Rimhe 017 0003

Article de recherche
UNE PERSPECTIVE INTERACTIONNISTE DE LA NORME ISO 26000

COMME VECTEUR D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL - LE CAS
D’UNE PME DU SECTEUR DE L’ÉVÈNEMENTIEL
Krystel Paulus, Richard Soparnot
ARIMHE | « RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise »
2015/3 n° 17 | pages 3 à 19
ISSN 2259-2490
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https://www.cairn.info/revue-rimhe-2015-3-page-3.htm
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Article de recherche
Une perspective interactionniste de la norme ISO 26000
comme vecteur d’apprentissage organisationnel - Le cas
d’une PME du secteur de l’évènementiel
Krystel PAULUS3 et Richard SOPARNOT4
Résumé
Cet article a pour objectif de comprendre les conditions par lesquelles la norme Iso 26000 est
source d’apprentissage. Mené dans le cadre d’une recherche intervention (David, 2000) au sein
d’une PME du secteur de l’évènementiel, le processus d’apprentissage organisationnel de ce projet
de normalisation est analysé au regard de la perspective interactionniste (Nonaka et Takeuchi,
1995 ; Nonaka et Konno, 1998). Trois conditions sont ainsi mises en évidence : la création d’un
contexte organisationnel favorable articulé autour de déterminants stratégiques et opérationnels, la
création d’espaces d’apprentissage spécifiques ainsi que la création d’une dynamique managériale.
Notre recherche permet ici d’enrichir l’approche interactionniste développée par Nonaka et
Takeuchi (1995).
Mots clés
RSE, appropriation, apprentissage organisationnel, Iso 26 000, PME.

Abstract
The objective of this paper is to understand the conditions under which the International Standard
Iso 26000 is generating organizational learning, within a medium-sized business company
(MZBC) specialising in MICE. Using interventionist research (David, 2000), we have examined
these conditions through an interactionist view of organisational learning (Nonaka and Takeuchi,
1995; Nonaka and Konno, 1998). Our analysis has enabled us to identify the following three terms
of implementation: the creation of an organizational context revolves around strategic and
operational determinants, the creation of learning spaces and the creation of a managerial
dynamics. Our research completes Nonaka and Takeuchi’s approach.
Keywords
Corporate Social Responsibility, appropriation, organizational learning, Iso 26000, Small and
Medium-sized Company.
3
Doctorante, Université d’Angers LUNAM, GRANEM (UMR-MA n°49) - krystel.paulus@gmail.com
4
Professeur, ESC Amiens - richard.soparnot@esc-amiens.com
RIMHE - Revue Interdisciplinaire Management, Homme(s) & Entreprise

n°17 - mai/juin/juillet 2015
-3-
comme vecteur d’apprentissage organisationnel - Krystel PAULUS et Richard SOPARNOT
Introduction
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et son potentiel d’innovations induit
sont devenus des enjeux stratégiques majeurs pour les PME et, pour certaines, un facteur
essentiel de différenciation (Asongu, 2007 ; Berger-Douce, 2011 ; Midler et Charue-
Duboc, 2011). Alors que la plupart d’entre elles s’orientent vers l’exploitation et/ou
l’exploration de connaissances nouvelles (Castiaux, 2009), d’autres privilégient des
dispositifs d’apprentissage « clef en main » comme les normes (Fernez-Walch, 2010).
Généralement présentées sous la forme de documents (Benezech, 1996) qui formalisent
et partagent un savoir pratique (Bajenaru-Declerck, 2009), les normes peuvent aussi bien
encadrer des objets techniques, comme des processus, tels que les systèmes de
management du type Iso 14001 sur l’environnement ou OSHAS 18001 sur la santé et la
sécurité au travail, ou bien, plus récemment encore, des sujets non-techniques comme
des valeurs sociétales, à l’image de la norme Iso 26000 (Helfrich, 2011). Plus qu’un
simple ajustement de leurs pratiques, ce dernier type de norme interroge les
organisations sur leurs principes d’actions les conduisant parfois dans une profonde
mutation de leur logique de gestion. L’appropriation de la norme Iso 26000 suppose
donc des conditions d’apprentissage spécifiques qui facilitent son déploiement interne.
C’est l’objectif de notre recherche : nous nous intéressons aux conditions par lesquelles
la norme Iso 26000 est source d’apprentissage organisationnel.
Dans la littérature académique, les récents développements sur la norme Iso 26000
abordent les conditions d’apprentissage en se focalisant sur l’idée que les entités
d’apprentissage sont soumises à « des tensions RSE » (Grimand et al., 2013 ; Gabriel et

al., 2013). Nous proposons de renouveler ces travaux en envisageant ici l’organisation
comme une « communauté stratégique de connaissances RSE ».
Ainsi en mobilisant les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995), nous étudions le
déploiement de la norme Iso 26000 au sein d’une PME mené dans le cadre d’une
recherche intervention (David, 2000). Trois conditions d’apprentissage sont mises en
évidence : des déterminants stratégiques et opérationnels, des espaces d’apprentissage
spécifiques ainsi qu’une dynamique managériale. Notre recherche vient compléter les
travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) en montrant que le contexte organisationnel qu’ils
proposent se décline en réalité à deux niveaux : stratégique et opérationnel. Par ailleurs,
notre étude met en lumière la dimension socio-politique de la dynamique managériale
qui va porter le processus d’apprentissage organisationnel, aspect peu exploré par ces
deux chercheurs.
Cet article s’articule en trois parties. Dans une première partie, nous introduisons la
norme Iso 26000 et nous présentons dans quelle mesure elle peut constituer un support à
l’apprentissage organisationnel de la RSE. Nous exposons ensuite la méthodologie de la
recherche dans une seconde partie. Les résultats sont présentés dans une troisième partie.
Enfin, nous les discutons en conclusion.

-4-
1 - Le cadre de la recherche : l’appropriation de la norme Iso 26000 comme

support d’apprentissage organisationnel
Certaines PME choisissent de recourir à la norme Iso 26000 pour construire leur
démarche RSE. L’appropriation des enjeux RSE les entraîne, par conséquent, dans un
chemin d’apprentissage organisationnel, producteur de nouvelles connaissances
susceptibles de bouleverser plus ou moins profondément leurs principes d’actions et
leurs pratiques.
La RSE est aujourd’hui considérée comme une modalité de réponse aux problématiques
du développement durable (CMED, 1987). C’est dans le but, à la fois, d’universaliser ce
concept et de le rendre accessible à tout type d’organisation souhaitant s’y engager
volontairement (Igalens, 2009 ; Cadet, 2010 ; Helfrich, 2011) que l’organisme
international Iso édite depuis 2010 les lignes directrices de la RSE. Disposant d’une
grande autonomie, les organisations sont alors encouragées à conjointement intégrer de
nouveaux principes RSE (redevabilité, transparence, comportement éthique,
reconnaissance des intérêts des parties prenantes, principe de respect de la loi, prise en
compte des normes internationales de comportement, respect des droits de l'homme)
(Afnor, 2010) et à mettre en place deux nouvelles pratiques que sont l’identification de
leurs responsabilités au travers de sept questions centrales (gouvernance, droits de
l’Homme, relations et conditions de travail, environnement, loyauté des pratiques,
questions relatives aux consommateurs, communauté et développement local (Afnor,
2010) et l’instauration d’un dialogue avec leurs parties prenantes.
Considéré comme une « norme-définition » pour Billaudot (2010) ou « socio-politique »

pour Helfrich (2010), ce référentiel non certifiable, qui se réfère à des valeurs sociétales,
se propose de réguler à l’échelle internationale le comportement RSE des organisations
(Gendron et al., 2004) et de les accompagner dans la construction de cette démarche au
regard de leurs propres enjeux RSE. Ainsi, en plus d’établir une vision partagée de la
RSE, la norme Iso 26000 apparaît aussi comme « un outil de gestion permettant le
pilotage de la responsabilité sociétale dans une entreprise » (Schäfer, 2013, p.7).
Cet outil de gestion se rapproche très nettement de la distinction de Chiapello, Baud,
Brivot et Chemin-Bouzir (2013) qui différencie son état circulant en lien avec son
périmètre d’intervention, et son état inscrit lorsque ce dernier est contextualisé au sein
d’une activité collective singulière. Légitimant la RSE à l’échelle internationale, ce
« référentiel standardisé » Iso 26000 doit, ensuite, s’inscrire dans un contexte propre à
chaque organisation en tenant compte de la dynamique de l’action collective en jeu.
L’inscription de cet outil de gestion RSE, et donc, de manière induite, son appropriation
(De Vaujany, 2006), est toutefois contingente à l’usage qui en est fait. Grimand (2012)
distingue ainsi quatre dynamiques d’appropriation : - instrumentale, servant à prescrire
les comportements des acteurs ; - socio-politique, structurant les rapports sociaux dans
l’organisation ; - symbolique, perçue comme un support identitaire créateur de sens ; -
cognitive, appréhendée comme un mécanisme d’apprentissage organisationnel.

-5-
C’est dans cette dernière perspective que nous situons notre recherche, conduisant à
considérer l’appropriation de la norme Iso 26000 comme un mécanisme d’apprentissage
organisationnel de la RSE (Ferrary et Pesqueux, 2006). Ce phénomène d’apprentissage
organisationnel, que nous définissons ici comme un processus de création de
connaissances organisationnelles issu des interactions entre les acteurs organisationnels,
repose sur des conditions spécifiques que nous proposons de cerner au travers d’une
conception interactionniste.
Pour cela, nous mobilisons l'approche développée par Nonaka et Takeuchi (1995). Leur
modèle SECI ou spirale du savoir explique l’apprentissage organisationnel à partir de la
conversion des connaissances tacites (personnelles et spécifiques au contexte) et
explicites (facilement codifiables et transmissibles) et leur diffusion entre les différents
niveaux organisationnels (individu, groupe, organisation et inter-organisations). D’après
ces chercheurs, l’activation de cette spirale repose sur cinq déterminants. Le premier
déterminant est le chaos créatif. Il entraîne les membres de l’organisation dans une
rupture de leurs habitudes, de leurs routines et de leurs modèles de raisonnement. Ce
processus de questionnement et de remise en cause des fondements de l’organisation
peut apparaître de manière intentionnelle, lorsque les dirigeants définissent des buts
porteurs, ou bien de manière spontanée, quand l’organisation fait face à une crise. La
redondance est le second déterminant et fait référence au partage intentionnel
d’information avec les membres de l’organisation sur différents domaines d’action. La
troisième condition est l’autonomie. Elle laisse aux individus la liberté de définir les
limites de leurs tâches pour atteindre les buts fixés. L’intention organisationnelle

représente l’aspiration de l’organisation vers ses buts et se traduit sous la forme d’une
stratégie. Enfin, la variété requise permet aux membres de l’organisation d’horizons
divers d’échanger entre eux des informations.
Leur approche met également en lumière le rôle clef de trois types d’acteurs
(management milieu-haut-bas) : les officiers de la connaissance, la direction et les cadres
supérieurs de l’entreprise, qui activent et supervisent les processus de création de
connaissances en indiquant la direction à suivre, les cadres intermédiaires ou ingénieurs
de la connaissance qui créent un cadre en intégrant la vision de la direction et la réalité
opérationnelle à laquelle ils sont confrontés et, enfin, les praticiens de la connaissance,
c’est-à-dire les employés qui la produisent.
Pour consolider ces travaux, Nonaka et Konno (1998) développent la notion de Ba. Le
but est d’identifier les espaces physiques, organisationnels et spirituels qui composent
l’organisation et qui facilitent la conversion des connaissances. D’après ces auteurs,
chaque mode de conversion des connaissances correspond à un Ba spécifique. Le Ba
génératif instaure un climat de confiance et contribue à la socialisation (tacite/tacite) par
la communication de type face à face. L’extériorisation (tacite/explicite) est déterminée
par le Ba interactif, c’est-à-dire le dialogue et la métaphore, qui remet en question les
schémas de pensée des acteurs afin d’en établir une vision commune. Le Ba virtuel

-6-
favorise la combinaison (explicite/explicite) et s’appuie sur les NTIC (réseaux en ligne,

les « group-ware », les bases de données, documentation, etc.). Enfin, l’intériorisation
(explicite/tacite) est facilitée par l’apprentissage et le travail participatif : il s’agit du Ba
opérationnel. A partir de cette perspective, nous proposons d’analyser le travail mené
dans le cadre d’une recherche intervention au sein d’une entreprise engagée dans une
démarche RSE afin de cerner les conditions par lesquelles la norme Iso 26000 est source
d’apprentissage.
2 - Présentation du cas et méthodologie de la recherche
Nous présentons dans ce qui suit le cas étudié puis la méthodologie de la recherche.
2-1 - Présentation du cas
Le terrain de recherche porte sur une entreprise de 47 salariés spécialisée dans les
métiers de la rencontre professionnelle (salons, congrès, foires, etc.). Elle est en charge
de la gestion de deux biens d’équipements, un centre des congrès et un parc des
expositions. Cette entreprise, dont l’actionnaire principal est une collectivité locale
tournée vers la durabilité (Agenda 21, projet de territoire 2015, etc.), a pour mission de
générer des retombées économiques induites pour son territoire par l’intermédiaire du
tourisme d’affaires en organisant principalement des manifestations à caractère
professionnel tels que des conventions, des séminaires ou encore des salons. Toutefois,
en raison d’un important durcissement concurrentiel (apparition de nouveaux
concurrents publics et privés, multifonctionnalité des sites), son chiffre d’affaire, de 9,9
millions d’euros en 2009, est en baisse constante. Afin de construire un projet

d’entreprise durable et d’être en cohérence avec la dynamique de son territoire, cette
PME décide de renouveler son modèle économique au travers du prisme de la norme Iso
26000.
Pour l’accompagner dans son projet de normalisation, cette entreprise travaille en étroite
collaboration avec un consultant certifié dont le rôle est de l’accompagner dans la
construction de sa démarche RSE ainsi que dans sa mise en œuvre, en s’appuyant sur
trois phases de la méthodologie Iso 26000 (Afnor, 2010) : l’état des lieux, le déploiement
et le rendre compte.
Durant la première étape d’« état des lieux conduisant à l’identification des priorités »,
l’organisation élabore le fondement de sa démarche RSE en déterminant les enjeux sur
lesquels elle souhaite agir ou réagir ainsi que le panel de parties prenantes qui composent
son environnement. Dans la seconde phase de « déploiement », l’organisation construit
sa démarche RSE en déterminant sa politique d’entreprise, en réfléchissant à des plans
d’actions qui actualisent ses processus et ses procédures (Afnor, 2010). Enfin lors du
dernier échelon, le « rendre compte », l’organisation justifie auprès de ses parties
prenantes ses progrès RSE.
Son interface est un des membres de l’équipe de direction chargé d’assurer l’animation
et la coordination générale du projet. Nous nommerons, dans le cadre de notre étude, ce

-7-
membre de l’équipe de direction le chef de projet RSE. Cependant, l’appropriation de la

norme Iso 26000 demeurant difficile, l’équipe de direction décide alors de renforcer son
dispositif par un contrat de recherche en décembre 2011 pour une durée de trois années
afin de mener à terme ce projet. Le chercheur intervenant est nommé responsable de
projet RSE et travaille en étroite collaboration avec les équipes projet dédiées. Il est
chargé de poursuivre le travail de l’expert en réunissant les conditions nécessaires à
l’appropriation de la norme Iso 26000 par l’ensemble des acteurs organisationnels.
2-2 - Une démarche d’exploration hybride fondée sur une recherche intervention
Notre recherche de type exploration hybride repose sur une méthodologie de recherche
intervention à visée transformative (Allard-Poesi et Perret, 2003). Comme le souligne
David (2000), plusieurs démarches d’intervention coexistent dans le domaine des
sciences de gestion se différenciant les unes des autres par rapport à leurs répercussions
directes sur la réalité ainsi qu’au recours d’un modèle plus ou moins formalisé pour
guider le processus d’exploration. Dans le cadre de notre recherche, nous faisons appel à
une méthode de recherche intervention, puisqu’il s’agit d’accompagner l’entreprise dans
un projet concret de transformation : l’appropriation de la norme Iso 26000 par
l’identification de conditions d’apprentissage spécifiques. Grâce à notre posture de
« participant qui participe » (Groleau, 2003), nous avons mis en place des actions et des
outils spécifiques visant à renforcer ceux déjà mis en place par l’expert.
Par ailleurs, dans l’esprit d’un raisonnement abductif (Charreire-Petit et Durieux, 2007),
nous procédons par un processus d’allers retours entre nos observations sur le terrain et

la littérature. Bien que ce statut du chercheur-intervenant permette un accès direct au
terrain de recherche, se pose le problème de la distanciation du chercheur par rapport à
son objet de recherche. Les échanges permanents avec les acteurs constituent en effet un
terrain d’étude très fertile, tendant parfois à nous surinformer de données empiriques.
Pour permettre une prise de recul suffisante, notre intervention en entreprise s’est
progressivement réduite à mesure que les acteurs organisationnels évoluaient de manière
de plus en plus autonome. Cette prise de recul sur les actions que nous avons entreprises
nous a permis d’orienter le cadre conceptuel de notre recherche vers une approche
interactionniste de l’apprentissage organisationnel. Il est en effet constaté que les deux
interventions, celle de l’expert et la nôtre, permettent la production de connaissances
organisationnelles RSE. Nous avons ensuite cherché à analyser les actions de ces
interventions au travers de ce cadre théorique et ainsi cerner les conditions par lesquelles
la norme Iso 26000 est source d’apprentissage. Toutefois, au fur et à mesure de nos
analyses, nous avons constaté que les cinq déterminants (chaos créatif, variété requise,
autonomie, intention organisationnelle, redondance de l’information) étaient dupliqués à
deux niveaux : stratégique en lien avec l’équipe de direction, et opérationnelle en lien
avec l’expert et notre intervention.
Pour recueillir nos données qualitatives, nous avons mobilisé deux dispositifs : l’analyse
documentaire et l’observation. L’analyse des données secondaires porte sur les
-8-
documents internes de l’entreprise produits par l’expert avec les acteurs (comptes rendus
de réunions, documents de travail, supports de formation, etc.). Elle permet de réaliser
une première analyse historique et longitudinale a posteriori (Forgues et Vandangeon-
Derumez, 2007) de l’intervention de l’expert d’août 2009 à décembre 2011. Pour éviter
toutes contaminations des sources (Baumard et al., 2007) et garantir leur fiabilité, les
émetteurs et les auteurs de ces sources ont été identifiés et leurs témoignages recoupés.
Les différentes actions de l’expert ont ensuite été comparées par rapport aux éléments
théoriques issus du cadre conceptuel. Tout d’abord, nous avons rédigé une monographie,
ce qui nous a permis de reporter ensuite les actions de l’expert dans une grille
d’observation (Journé, 2012). Celle-ci est ensuite transformée en un tableau de codage
qui reprend les éléments théoriques issus du cadre conceptuel. Ce même procédé est
utilisé pour analyser notre intervention de décembre 2011 à novembre 2013. Cela nous a
permis d’avoir une lecture uniforme des deux interventions. Nous présentons un extrait
de notre tableau codage en annexe 1.
Il est important de préciser ici que notre fonction se limitait exclusivement à la
coordination générale du projet RSE de l’entreprise. Nous n’avions par conséquent
aucun personnel sous notre responsabilité, réduisant ainsi les risques de biais, telles que
l’attention sélective, l’interprétation en fonction de nos attentes et les relations
interpersonnelles (Robson, 1993), inhérents à ce type de posture de chercheur
intervenant.
La confrontation des données théoriques et empiriques a permis de mieux appréhender
les conditions par lesquelles la norme Iso 26000 est source d’apprentissage. Dans la

section suivante, nous présentons les résultats de la recherche.
3 - Présentation des résultats de la recherche

Les résultats de notre analyse montrent que l’appropriation de la norme Iso 26000 par la
PME repose sur des conditions spécifiques. Celles-ci ont permis l’apprentissage
organisationnel de la RSE selon un apprentissage en double boucle (Argryis et Schön,
1978).
Initialement, ses valeurs sont tournées vers le rayonnement du territoire, le respect de la
législation et la satisfaction de ses clients, et ses normes organisationnelles vers la qualité
et la performance économique. C’est un système de pilotage des performances
commerciales et de suivi de la qualité qui gouverne ses paradigmes managériaux. Ces
stratégies d’actions sont alors orientées vers la commercialisation d’évènements co-
organisés et d’espaces, la rentabilité économique des équipements ainsi que des
pratiques sociales et écologiques réglementaires.
L’appropriation des enjeux de la norme Iso 26000 entraîne une refonte de ses valeurs et
normes organisationnelles entraînant par conséquent une modification de ses paradigmes
managériaux et de ses stratégies d’actions. Ses valeurs s’inscrivent dans une perspective,
à la fois éthique et de développement durable, tandis que ses normes organisationnelles

-9-
dans une logique de performances sociétales. Elle développe des pratiques économiques,
sociales, écologiques et sociétales proactives en refondant ses paradigmes managériaux
selon un système d’amélioration continue et de reporting sociétal. Une stratégie RSE est
également élaborée et se décline autour d’un plan pluriannuel d’actions, d’un panel de
parties prenantes et d’un rapport RSE.
Nos analyses révèlent que cet apprentissage a été rendu possible grâce à trois conditions
que sont la création d’un contexte organisationnel favorable, la création d’espaces
d’apprentissages et la création d’une dynamique managériale.
3-1 - La création d’un contexte organisationnel favorable
Notre analyse révèle que l’apprentissage organisationnel résultant de l’appropriation de
la norme Iso 26000 repose sur la création d’un contexte organisationnel favorable. Celui-
ci s’articule autour de cinq déterminants (intention organisationnelle, chaos créatif,
redondance de l’information, variété requise, autonomie) qui se trouvent être, en réalité,
dupliqués à deux niveaux : un niveau stratégique en lien avec l’équipe de direction et un
niveau opérationnel en lien avec l’expert et notre intervention.
L’analyse de notre matériau révèle que les conditions de génération d’apprentissage par
la norme Iso 26000 sont créées dans un premier temps au niveau stratégique par l’équipe
de direction, cela avant l’intervention de l’expert et de la nôtre.
Le premier déterminant stratégique identifié est l’intention organisationnelle. Il consiste
à guider la PME vers le renouvellement de son modèle économique au travers du prisme
de la RSE de manière à l’inscrire dans une dynamique de progrès.
Pour surmonter la « crise économique » que traverse l’entreprise et atteindre les buts

fixés, l’équipe de direction décide de lancer un dialogue compétitif afin de sélectionner
la démarche de normalisation la plus adaptée à son contexte et ainsi rompre avec les
routines et habitudes de travail. Cela constitue le deuxième déterminant : le chaos créatif.
Le choix de la norme Iso 26000 et la volonté managériale de situer la RSE au cœur du
projet d’entreprise sont ensuite régulièrement relayés par l’équipe de direction auprès de
l’ensemble du personnel lors de réunions de direction et des délégués du personnel. Il
s’agit du troisième déterminant stratégique : la redondance de l’information.
Pour l’accompagner dans son projet de normalisation, l’équipe de direction décide de
faire appel à un cabinet de conseil spécialisé. Cet accompagnement externe permet à
l’entreprise de construire sa démarche RSE en apportant les connaissances nécessaires
aux acteurs organisationnels. Le recours à l’expert RSE correspond à un quatrième
déterminant stratégique : la variété requise.
Enfin, une équipe projet est constituée par l’équipe de direction et travaille de manière
autonome avec l’expert pour déployer ce projet de normalisation. Il s’agit ici du
cinquième déterminant stratégique : l’autonomie.
Nos résultats montrent toutefois que ces déterminants stratégiques sont aussi dupliqués à
un niveau opérationnel lors de l’intervention de l’expert, puis durant la nôtre. L’intention
organisationnelle créée constitue le premier déterminant opérationnel. Cela se traduit
- 10 -
lors de l’intervention de l’expert par la refonte des valeurs selon les principes du
développement durable, la construction d’un premier plan d’actions prioritaire, la
détermination des indicateurs de performances sociétales ainsi que les modalités de
dialogue avec les parties prenantes. Durant notre intervention, ce sont l’intégration d’une
dimension éthique aux valeurs RSE, la construction d’un plan d’actions pluriannuel, la
définition des attentes des parties prenantes ainsi que de la rédaction d’un rapport RSE
qui sont déterminées. Celui-ci a pour vocation de présenter annuellement les réalisations
concrètes menées au niveau des enjeux sociétaux et l’état des performances sociétales à
l’ensemble des parties prenantes.
Tableau 1 : Les déterminants stratégiques de l’apprentissage organisationnel
Déterminants stratégiques Equipe de direction
Intention Dynamique de progrès

Chaos créatif Dialogue compétitif
Réunions de direction
Redondance
Réunions des délégués du personnel
Variété requise Recours à un cabinet de conseil
Autonomie Constitution d’une équipe projet
Le second déterminant opérationnel est le chaos créatif. Après avoir formé l’équipe

projet au concept de la RSE (sept questions centrales, sept principes RSE) ainsi qu’à la
méthodologie de conduite du changement (diagnostic, groupes de travail, plan
d’actions), il réalise le diagnostic des performances sociétales de l’organisation et
identifie ainsi les enjeux RSE prioritaires. Cela remet en question les modèles de
raisonnement des acteurs. La redondance de l’information constitue le troisième
déterminant opérationnel. Lors de notre intervention, cette communication interne est
déployée par l’archivage régulier sur un serveur informatique des documents produits
dans le cadre de la démarche par l’ensemble des acteurs. Ce serveur informatique est
accessible à tous les membres de la RMP. Par ailleurs, l’intranet de l’entreprise est
remanié afin d’y intégrer la démarche RSE, les valeurs de l’entreprise, sa stratégie ainsi
que sa mise en œuvre (évaluation des performances sociétales, création de plans
d’actions). Il est accessible à tout le personnel de l’entreprise.
Le déploiement de la démarche RSE de l’entreprise repose également sur un quatrième
déterminant opérationnel : la variété requise. En effet, avec l’intervention de l’expert,
des équipes transversales sont constituées afin de réfléchir aux enjeux RSE prioritaires
de l’entreprise lors de groupes de travail, d’ajuster le plan d’actions en comité de
pilotage et d’évaluer régulièrement les performances sociétales en RMP. Une démarche
de sensibilisation à l’attention des personnels est également mise en place afin de

- 11 -
recueillir leurs attentes et leurs pistes d’amélioration quant à la démarche RSE de

l’entreprise. Une boîte à idées est mise en ligne sur l’intranet de l’entreprise.
Enfin, en vue de permettre aux personnels de travailler de manière autonome, de
nouvelles règles, procédures et directives sont établies. Cela correspond au dernier
déterminant, l’autonomie, qui, durant l’intervention de l’expert, consiste en :
- la création d’une procédure d’animation des groupes de travail ;
- la nomination de rapporteurs sur l’ensemble des enjeux RSE ;
- la nomination de rapporteurs sur les indicateurs de performances sociétales ;
- la création d’une procédure de suivi des actions.
Notre intervention vient ici prolonger les actions de l’expert par la création : - de fiches
de poste RSE ; - d’un planning annuel de suivi des performances sociétales ; - de
tableaux de bord individuels de suivi des performances sociétales.
Tableau 2 : Les déterminants opérationnels de l’apprentissage organisationnel
Déterminants
Expert Chercheur
opérationnels
Valeurs du développement durable Valeurs éthiques
Plan d’actions prioritaire Plan pluriannuel d’actions
Intention
Panel de parties prenantes Rapport RSE
Indicateurs de performance Attentes des parties prenantes
Diagnostic des performances
Chaos créatif

sociétales
Serveur informatique
Redondance
Intranet
Groupes de travail
Comité de pilotage
Variété requise Boîte à idées
RMP
Démarche de sensibilisation
Nominations de rapporteurs Fiches de poste RSE
Autonomie Procédures fiches actions/groupes de Planning de reporting sociétal
travail Tableau de bord individuel
Nos analyses révèlent que le chaos créatif est lié à l’expert alors que la redondance de
l’information dépend de notre présence régulière en entreprise.
Notre analyse met en évidence une première condition à l’apprentissage organisationnel
issu de la norme Iso 26000. La création d’un contexte organisationnel favorable se
décline donc à deux niveaux : un premier niveau stratégique qui dépend de l’équipe de
direction, et, un second niveau opérationnel lié aux interventions complémentaires de
l’expert et de la nôtre. Une seconde condition de génération d’apprentissage par la norme
Iso 26000 est la création d’espaces d’apprentissage spécifiques.

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3-2 - La création d’espaces d’apprentissage spécifiques

Notre étude montre que l’apprentissage organisationnel issu de la norme Iso 26000
s’établit par la création d’espaces d’apprentissage spécifiques activés tout au long du
déploiement de la démarche RSE. Ces différents espaces permettent le partage et
l’échange de connaissances entre les acteurs et leur diffusion dans l’organisation.
Le premier espace d’apprentissage correspond au Ba interactif (celui qui permet
l’extériorisation des connaissances). Lors de l’intervention de l’expert, ces espaces
d’apprentissage, qui se réalisent sous forme de réunions avec l’équipe projet et
l’ensemble du personnel, assurent la formation des acteurs. Ainsi, lors d’une première
réunion avec l’équipe projet, l’expert rappelle l’origine du concept de développement
durable et sa traduction en entreprise. Puis, il présente la méthodologie de mise en œuvre
de la démarche RSE qui doit permettre l’évaluation et l’ajustement des performances
sociétales (enjeux RSE/parties prenantes/plan d’actions). Une seconde réunion avec
l’équipe projet est mise en place par l’expert afin de rendre compte du positionnement
RSE de l’entreprise, d’identifier ses enjeux prioritaires et d’introduire certaines
techniques d’amélioration continue, comme les groupes de travail, la procédure fiche
action ou mini-projet ainsi que celle de suivi du plan d’actions. Une réunion avec
l’ensemble des personnels est ultérieurement mise en place, dans un premier temps, pour
présenter le concept de développement durable ainsi que la méthodologie de mise en
œuvre et, dans un second temps, sont abordées la stratégie RSE et les valeurs de
l’entreprise. La conversion des connaissances s’opère, ici, par le dialogue et la
métaphore. Il s’agit de renouveler les schémas de pensées des acteurs et de développer

une vision commune de la RSE dans l’entreprise.
Le second espace d’apprentissage que nous retrouvons correspond au Ba opérationnel
(celui qui assure l’intériorisation des connaissances). Durant l’intervention de l’expert,
cet espace d’apprentissage se traduit sous la forme d’activités de groupes (équipe projet,
comité de pilotage, groupe de travail, RMP, etc.) chargés de : - réaliser le diagnostic des
performances RSE de l’entreprise ; - produire des fiches actions sur les enjeux RSE
identifiés prioritaires ; - suivre les performances sociétales (indicateurs, plan d’actions).
Lors de notre intervention, ces activités de groupes (groupes de travail avec l’équipe de
direction/ RMP) permettent d’ajuster les valeurs et la stratégie RSE de l’entreprise. Ce
sont donc bien les échanges, au travers du travail participatif des acteurs sur des points
spécifiques RSE, qui permettent la conversion des connaissances.
Le troisième espace d’apprentissage correspond au Ba virtuel (celui qui favorise ici
l’explicitation des connaissances). Avec l’expert, ce Ba se matérialise par la mise en
place d’un serveur informatique en réseau qui permet de stocker l’ensemble des
documents produits par les acteurs organisationnels dans le cadre de la démarche RSE.
Ce dernier est accessible par l’ensemble des membres de la RMP. Lors de notre
intervention, le volet RSE de l’intranet est remodelé afin de partager et d’échanger avec
l’ensemble des personnels sur les progrès RSE de l’entreprise, que ces derniers portent

- 13 -
sur les résultats des performances sociétales et/ou sur les actions mises en œuvre. La
conversion des connaissances s’effectue dans ce cadre grâce aux NTIC.
Enfin, le dernier espace d’apprentissage que nous retrouvons ici est le Ba génératif (celui
qui facilite la socialisation (tacite/tacite) des connaissances). Ce type de Ba se forme
uniquement lors de notre intervention, et en particulier dans le cadre de debriefing
réguliers auprès des membres de la RMP. En effet, chacun des membres a un rôle bien
spécifique au sein de la RMP. Les missions portent sur le suivi des tableaux de bord des
performances sociétales, l’animation des groupes de travail, la réalisation de fiches
actions. La création d’un climat de confiance, créé par une communication de type face à
face avec ces acteurs organisationnels, permet la conversion des connaissances.
Ces analyses montrent que l’apprentissage organisationnel généré par la norme Iso
26000 repose sur une seconde condition : la création d’espaces d’apprentissage
spécifiques qui permettent la conversion des connaissances en matière de RSE ainsi que
leur diffusion à l’échelle de l’individu, du groupe et de l’organisation.
Une troisième condition d’apprentissage est enfin mise en exergue par notre étude. Elle
concerne la création d’une dynamique managériale.
3-3 - La création d’une dynamique managériale
Nos résultats indiquent que l’apprentissage organisationnel engendré par la norme Iso
26000 s’appuie sur la création d’une dynamique managériale qui s’articule autour de
trois types d’acteurs : l’équipe de direction, les cadres intermédiaires et, enfin, les
personnels. L’équipe de direction, composée du PDG, du chef de projet RSE et du
directeur de l’entreprise, est chargée d’impulser la vision stratégique du projet RSE, tout

d’abord prioritaire avec l’expert, puis globale durant notre intervention. Les cadres
intermédiaires, constitués en équipe projet, puis en comité de pilotage et enfin en RMP,
sont ici chargés de créer un cadre qui intègre conjointement cette vision stratégique et la
réalité opérationnelle à laquelle ils sont confrontés. Leur objectif est de développer une
stratégie opérationnelle de la RSE qui se traduit lors de l’intervention de l’expert par
l’élaboration d’un plan d’actions prioritaire et d’un plan d’actions pluriannuel durant la
nôtre.
Enfin, guidés par les cadres intermédiaires, les personnels, constitués en groupes de
travail, sont chargés de produire de nouvelles connaissances qui visent conjointement à
alimenter la stratégie opérationnelle et la vision stratégique de l’équipe de direction, et
cela au travers de la création de nouvelles fiches actions qui viennent alimenter le plan
d’actions prioritaires puis le plan d’actions pluriannuel.
Par ailleurs, lors de notre arrivée en entreprise, l’équipe de direction nous fait part de la
difficile mise en œuvre du plan d’actions 5. Nous sommes alors missionnés pour
rencontrer individuellement lors d’entretiens non enregistrés les membres de la RMP
afin de cerner les dysfonctionnements de la démarche. Il en ressort que le
5
30% clôturés au 8 décembre 2011.

- 14 -
positionnement hiérarchique du chef de projet RSE semble constituer un frein au

développement de la vision stratégique du projet RSE et de sa mise en œuvre. En effet,
le chef de projet RSE rencontre de multiples difficultés pour piloter la démarche en
interne, notamment dans l’organisation de réunions de suivi de la démarche. Les
collaborateurs agissent seulement avec l’accord du directeur. Le PDG de l’entreprise,
alors informé le 2 février 2012 des difficultés que rencontre le chef de projet RSE,
décide de réviser en mai 2012 la répartition des responsabilités entre les membres de
l’équipe de direction, en confiant à chacun d’entre eux le management d’un
établissement.
Parallèlement, de notre côté, nous ne parvenons pas à mobiliser les membres de la RMP
pour clôturer leurs actions en cours. Nous sommes obligés de vérifier très régulièrement
leurs états d’avancement sans toutefois obtenir de résultats concrets, ce qui évolue lors
de la prise de fonction de leadership du chef de projet RSE. Cette évolution socio-
politique au sein de cette PME permet donc de réactiver la dynamique managériale. La
vision stratégique du projet RSE se trouve, dès lors, portée et impulsée par les deux
membres de l’équipe de direction, le directeur et le chef de projet RSE et aboutit en
décembre 2013 à la clôture du premier plan d’actions.
La troisième condition d’apprentissage de la norme Iso 26000 que notre analyse identifie
est la création d’une dynamique managériale du type management milieu-haut-bas. Elle
révèle également la nature socio-politique de ce processus, notamment dans le contexte
spécifique d’une PME.

Conclusion
La norme Iso 26000 est à présent devenue un outil de pilotage de la RSE essentiel pour
les organisations qui souhaitent se différencier sur des marchés fortement concurrentiels.
Elle a la particularité de questionner les principes d’actions des organisations et peut
donc engendrer, pour certaines d’entre elles, d’importants effets d’apprentissage.
Considérées comme un support à l’apprentissage organisationnel, nous cherchons ici à
cerner les conditions d’appropriation préalables à toutes démarches innovantes en
matière de RSE. En mobilisant la vision interactionniste de l’apprentissage
organisationnel (Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1995) et en nous appuyant sur la
méthodologie de la recherche intervention (David, 2000), nous étudions le déploiement
d’une démarche Iso 26000 au sein d’une PME du domaine de l’évènementiel. Notre
recherche révèle ainsi que l’apprentissage organisationnel de la RSE généré par la norme
ISO 26000 repose sur trois conditions : la création d’un contexte organisationnel
favorable, la création d’espaces d’apprentissage spécifiques et la création d’une
dynamique managériale. Notre étude confirme en effet l’existence préalable de
déterminants internes facilitant l’apprentissage organisationnel (Nonaka et Takeuchi,
1995) : le chaos créatif, l’intention, la redondance de l’information, la variété requise et
l’autonomie. Toutefois, alors que Nonaka et Takeuchi (1995) identifient cinq conditions
requises, notre analyse montre que ces déterminants doivent être dupliqués à deux
- 15 -
niveaux. Tout d’abord, ils doivent exister à un niveau stratégique, puisque que nos
résultats montrent que ceux-ci sont créés dans un premier temps par l’équipe de
direction. Il ressort ensuite que ces déterminants sont ensuite répliqués à un niveau
opérationnel par l’expert et le chercheur intervenant. En plus de consolider les travaux de
Nonaka et Takeuchi (1995), notre recherche révèle que les conditions d’apprentissage de
la RSE reposent sur l’existence d’un contexte organisationnel favorable articulé à deux
niveaux stratégiques et opérationnels qui apparaissent ici complémentaires. Par ailleurs,
notre étude révèle que l’apprentissage organisationnel généré par la norme Iso 26000
repose sur l’existence d’espaces d’apprentissage spécifiques qui permettent, à la fois, le
partage et la diffusion des connaissances RSE. Elle confirme ainsi l’existence d’espaces
d’apprentissage (Nonaka et Konno, 1998) qui permettent la conversion des
connaissances et leurs diffusions dans l’organisation.
Notre étude montre aussi que l’appropriation du projet de normalisation Iso 26000 est
liée à la création d’une dynamique managériale. Nous retrouvons bien ici les trois types
d’acteurs identifiés par Nonaka et Takeuchi (1995) (management milieu-haut-bas) :
l’équipe de direction en charge de développer une vision stratégique du projet RSE, les
cadres intermédiaires chargés de développer un cadre intégrateur RSE et les personnels
chargés de produire des connaissances opérationnelles dans le cadre de groupes de
travail. Par ailleurs, nos résultats montrent que le positionnement hiérarchique du chef de
projet RSE freine l’apprentissage organisationnel de la RSE, mettant ainsi en lumière
l’aspect socio-politique de ce processus. Alors que Nonaka et Takeuchi (1995) semblent
ignorer les caractéristiques sociales de ces relations, certains auteurs mettent en évidence

l’impact négatif des considérations socio-politiques sur le partage de connaissances
(Berthon, 2003). Les chercheurs Zander et Kogut (1995) soulèvent notamment la
question de la structuration des rôles et de l’attribution du pouvoir dans le processus de
création de connaissances. Ces questions sont particulièrement sensibles dans le contexte
spécifique d’une PME (Bayad et Garand, 1998 ; Torrès-Blay, 1999 ; Ngok Evina, 2008)
au sein duquel l’entrepreneur occupe une position centrale.
Du point de vue managérial, notre recherche met en évidence trois freins à
l’apprentissage organisationnel de la RSE. Ce sont la création de déterminants
opérationnels, la socialisation des connaissances RSE et la nature socio-politique du
processus d’apprentissage. Le déploiement d’un outil RSE normalisé ne peut donc
s’abstenir d’une compréhension fine de ces freins et d’une réflexion quant aux modalités
pour les surmonter. A cette unique condition, l’entreprise pourra faire de l’outil choisi
une source d’apprentissage organisationnel RSE.

- 16 -
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- 18 -
Annexe 1 : Exemple de tableau de codage de l’intervention de l’expert

Type
Date et Types de Niveaux des
Actions Expert Type de Ba d’acteurs
durée déterminants déterminants
concernés
Activité de groupe
sur le diagnostic
« enjeux RSE/
5-6
parties
octobre
prenantes » à
2009 Chaos créatif Opérationnel Opérationnel Equipe projet
partir du
questionnaire
2 jours
préalablement
rempli par
l’entreprise

- 19 -

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UNE PERSPECTIVE INTERACTIONNISTE DE LA NORME ISO 26000

Krystel Paulus, Richard Soparnot

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1 - Le cadre de la recherche : l’appropriation de la norme Iso 26000 comme

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favorise la combinaison (explicite/explicite) et s’appuie sur les NTIC (réseaux en ligne,

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membre de l’équipe de direction le chef de projet RSE. Cependant, l’appropriation de la

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3 - Présentation des résultats de la recherche

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Déterminants stratégiques Equipe de direction

Intention Dynamique de progrès

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recueillir leurs attentes et leurs pistes d’amélioration quant à la démarche RSE de

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3-2 - La création d’espaces d’apprentissage spécifiques

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positionnement hiérarchique du chef de projet RSE semble constituer un frein au

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Annexe 1 : Exemple de tableau de codage de l’intervention de l’expert

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