DIAGNOSTIC DEVELOPPEMENT DURABLE

A DESTINATION DES PMI ET PME

METHODOLOGIE

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PRINCIPE GENERAL
Selon les besoins de l’entreprise, deux types de diagnostic développement durable peuvent
être réalisés :
- un diagnostic simplifié sur 3 niveaux dont la méthodologie est décrite dans l’ouvrage
Guide pratique du développement durable : un savoir-faire à l’usage de tous édité par
l’AFNOR
- un diagnostic approfondi sur 5 niveaux dont la méthodologie utilisée est celle décrite
dans le fascicule de documentation FD X30-023 Guide pour l’identification et la
hiérarchisation des enjeux du développement durable édité en avril 2006 par
l’AFNOR qui est le document d’application du SD 21000 Guide pour la prise en
compte des enjeux du Développement Durable dans la stratégie et le Management de
l’entreprise.

L’objectif, pour ces deux diagnostics, est de se donner des priorités et de hiérarchiser les
enjeux. Que ce soit pour le diagnostic simplifié ou pour l’approfondi, le principe général
d’analyse de l’entreprise reste le même. Le seule différence est la granularité de la réflexion.

L’analyse de l’entreprise porte sur 34 enjeux et 45 parties intéressées. Ces enjeux sont divisés
en 5 catégories :
- gouvernance et pratiques managériales :

engagement de la direction

stratégie, politique et objectifs

système de management

organisation et responsabilités

participation, implication et motivation du personnel

communication interne

communication externe

veille réglementaire

prise en compte d’autres facteurs

identification des parties intéressées et lien entre les attentes des parties
intéressées et la politique de l’entreprise
- les enjeux transversaux :

produits / éco-socio-conception

politique d’achat

gestion et prévention des risques

logistique, transport et stockage

transport des salariés et accessibilité du site
- les enjeux économiques :

relations commerciales et risques économiques

production et politique de tarification

coûts et investissements

rentabilité et partage de la valeur ajoutée

contrôle et pérennité

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 - les enjeux sociaux :

relation de l’Homme au travail

emploi, compétences et formation

hygiène-sécurité-santé

relations sociales dans l’entreprise

équité

intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités
- les enjeux environnementaux / écologiques :

l’eau : gestion des consommations

l’eau : pollution

l’énergie : consommation

l’air : pollution et gaz à effet de serre (GES)

les déchets

les sols : gestion et pollution

la biodiversité

bruits et odeurs : pollutions internes et externes

Pour chacun des enjeux détaillés, l’entreprise doit se positionner sur sa performance, sur
l’importance de cet enjeu mais également sur l’identification des parties intéressées, qui, de
son point de vue, sont concernées par cet enjeu.

Les niveaux de performance de l’entreprise sur l’ensemble des enjeux traduisent la nature des
pratiques. Les niveaux d’importance des enjeux pour l’entreprise vont permettre quant à eux
de déterminer les enjeux prioritaires pour l’entreprise (prise en compte de l’activité et de
l’environnement de l’organisme).

Ainsi, pour évaluer chaque enjeu, Ecolistic accompagnera l’entreprise dans le raisonnement
suivant :
- s’imprégner de l’enjeu et de ce qu’il recouvre pour l’entreprise,
- apprécier le niveau de performance actuel de l’entreprise,
- évaluer son niveau d’importance,
- lister les parties intéressées pour cet enjeu,
- évaluer l’enjeu sur une grille de positionnement,
- hiérarchiser les thèmes,
- établir un plan d’actions à mener.

Ensuite, il faut suivre le même raisonnement mais sur les parties intéressées. Il faut par la
suite croiser les données entre les enjeux et les parties intéressées, cela permet de réévaluer les
actions à mener et d’affiner leur ordre de priorité.

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DEFINITIONS
Gouvernance d’entreprise
Ensemble des actions de pilotage de l’entreprise et des relations entretenues entre sa direction,
son administrations et l’ensemble des parties intéressées. Dans son cadre, sont fixés :
- la vision, les valeurs, les principes de management et les règles d’éthique,
- les objectifs correspondants et les moyens permettant de les atteindre,
- les modalités de mesure des performances réalisées
- les principes de communication avec les diverses parties intéressées.

Partie intéressée (PI)

Personne ou groupe de personnes (ex : tout ou partie de l’entreprise) ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès de l’entreprise.
Individu ou groupe pouvant affecter (ou être affecté par), directement ou indirectement, dans
le court terme comme dans le long terme, les stratégies, les actions, les messages (et leurs
conséquences), que l’entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir de
parties intéressées internes (actionnaires, salariés et leurs représentants…) ou externes
(clients, concurrents, fournisseurs, distributeurs, communautés locales, riverains, pouvoirs
publics, pouvoirs politiques, financiers, banques, assureurs, média, agences de notation…).
Un individu ou un groupe d’individus peut faire partie de plusieurs catégories de parties
intéressées simultanément. Les domaines d’intérêt des parties intéressées peuvent concerner
les principaux champs du développement durable.
Les parties intéressées actuelles peuvent, dans certains cas, être porteuses d’attentes
présumées des acteurs faibles ou absents. Ce sont des acteurs qui ne peuvent pas faire valoir
leurs intérêts, compte-tenu de leur position, tant géographique, sociale que temporelle ou qui
ne sont pas physiquement représentées. Par exemple : les générations futures, les
écosystèmes.

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L E DI AG NO S T I C S UR 3 NI VE A U X
Les échelles de performance
Niveau 1 (initiation) : simple prise de conscience de l’enjeu, sa mise en place au travers
d’actions récentes et non encore abouties (absence de mesure, déploiement partiel ou
expérimental), l’objet peut aussi ne faire l’objet d’aucune initiative.

Niveau 2 (réalisation) : phase de concrétisation des initiatives, les actions décidées produisent
des résultats et leurs déploiement dans l’entreprise sont significatifs ; l’entreprise se situe au
niveau de l’état de l’art et au moins au niveau de la conformité réglementaire.

Niveau 3 (amélioration) : niveau de maturité de l’entreprise dans la gestion de l’enjeu, elle se

situe au-delà de l’état de l’art ; en stratégie de rupture, elle développe les meilleures pratiques,
elle assure une veille organisée en matière d’innovation autour de l’enjeu concerné.

Les échelles d’importance

Niveau 1 (nulle ou faible) : il ne se passe rien ou bien les conséquences sont limitées dans le
temps ou dans l’espace.

Niveau 2 (moyenne) : les conséquences peuvent remettre en cause certains projets de

l’entreprise.

Niveau 3 (forte) : les conséquences sont fortes, elles peuvent remettre en cause le bon
fonctionnement ou dans un cas extrême l’existence de l’entreprise.

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L E DI AG NO S T I C S UR 5 NI VE A U X
Les échelles de performance
Niveau 1 : aucune action n’existe pour le moment ; cependant le responsable de l’entreprise
est conscient de l’importance de cet enjeu et est prêt à lancer des actions.

Niveau 2 : l’entreprise évalue sa situation à l’instant T pour connaître ses résultats par rapport
aux critères concernés par l’enjeu ; elle a mis en place un système de collecte de l’information
et elle identifie certaines actions de progrès.

Niveau 3 : mise en place d’actions visant à faire progresser les performances de l’entreprise.
Après avoir identifié sa performance sur l’enjeu, l’entreprise met en place les actions
d’amélioration de ses performances. Ce niveau correspond à l’état de l’art dans le contexte de
l’entreprise (branche, localisation), et au moins à la conformité réglementaire.

Niveau 4 : l’entreprise a atteint une maturité dans la question de l’enjeu vis à vis de l’état de
l’art (mise en place par exemple des meilleures technologies disponibles) ; elle mène des
actions organisées de veille sur les innovations et identifie leurs impacts sur son activité.

Niveau 5 : l’entreprise a généralisé une innovation qui la place à un niveau d’excellence au-
delà de l’état de l’art et des pratiques courantes dans le domaine, en stratégie de rupture et
avec une vision intégrée et identifie leurs impacts sur son activité.

Les échelles d’importance

Niveau 1 : l’objectif est peu conséquent, sa maîtrise n’est pas mise à l’ordre du jour par
l’entreprise ; cet enjeu peut ne pas être traité dans l’immédiat par l’entreprise.

Niveau 2 : les processus opératoires de l’entreprise peuvent être remis en cause ou défavorisés
de façon limitée dans le temps et l’espace ; même si les processus sont améliorés par sa
maîtrise, ils ne constituent pas un enjeu prioritaire pour l’entreprise.

Niveau 3 : l’enjeu pris en compte, s’il n’est pas maîtrisé, remet en cause la réussite de projets
dans l’entreprise ; sa maîtrise est donc indispensable à la réussite de projet.

Niveau 4 : l’enjeu pris en compte, s’il n’est pas maîtrisé, peut remettre en cause l’ensemble
des projets dans l’entreprise ; pour mener à bien l’ensemble des projets de l’entreprise, il est
indispensable de le maîtriser.

Niveau 5 : l’existence de l’entreprise peut être remise en cause par la non-maîtrise de cet
enjeu ; il devient indispensable à la vie même de l’organisme et à sa pérennité.