Décembre 2013 Une publication d‘AWK GROUP www.awk.

ch

Atteindre le but avec des Optimisation de processus réussie dans

moyens simples
la pratique
Dans l’entreprise, des initiatives d’optimisation de processus voient
constamment le jour. Cependant, beaucoup n’atteignent pas le succès at-
tendu mais s’enlisent. A quoi cela est-il dû? Avec quelles mesures peut-on
assurer le succès de l’optimisation de processus ? Nous débattons de ces
Oliver Vaterlaus défis et montrons comment éviter les pièges classiques.
Associé AWK Group
Dr Ingmar Hammerström, Andreas Meister, Dr Matthias Dyer
En analysant les initiatives d’opti-
Les entreprises sont soumises aujourd’hui à des changements continus. Des
misation de processus, on constate que
changements de marchés, des fusions, de stratégie d’outsourcing ou égale-
le succès attendu n’est pas toujours au
ment de nouvelles lois et standards industriels font que la maîtrise de proces-
rendez-vous. Souvent des mesures sont
sus internes appartient au quotidien de l’entreprise.
prises de façon hésitante. Celles-ci res-
tent dans un tiroir et l’organisation
Dans la pratique, il s’avère cependant que peu d’entreprises ont implémenté
continue à travailler selon les anciens
un système de gestion des processus global. Beaucoup d’initiatives
schémas.
d’optimisation des processus n’atteignent pas les objectifs attendus en matiè-
re d’augmentation de productivité et d’amélioration de la qualité.
Dans la littérature, il existe beaucoup de
méthodes et d’outils. Mais lesquels sont
Dans la littérature, beaucoup de méthodes et d’outils d’optimisation de pro-
appropriés ? Le choix d’une mauvaise
cessus sont décrits. Mais comme chaque méthode ne se prête pas à toutes les
démarche et d’outils inadaptés conduit
problématiques, des outils inadaptés sont régulièrement employés, limitant
rapidement à l’échec.
ainsi la réussite du projet. AWK a créé, promu et fait l’expérience de plusieurs
initiatives d’optimisation de processus. Nous nous basons pour cela sur un
Cet AWK Focus présente un aperçu des
modèle classique par phase et une grande palette d’outils. Les outils ont leur
méthodes et des outils qui ont fait leurs
origine, entre autres, dans le Lean Management, Six Sigma et Kaizen, mais ont
preuves dans divers projets au fil des
été adaptés en fonction de l’expérience et du bon sens aux différentes situa-
années. Ils reflètent les meilleures prati-
tions de l’entreprise.
ques AWK.
Gestion des processus d‘entreprise Démarche d‘optimisation d‘un processus (Re-engineering ou
Sous la conduite d’un expert en gestion processus d‘amélioration continue)
de processus, plus rien ne s’oppose au
succès de l’optimisation. Alignement
d‘optimisation de processus

Initialisation
Initiatives

stratégie et processus
Cordialement, Kunde
Qualitätsmanagement Führung und Strategie

Know-how-Management
Kommunikation

Kunde
Analyse
Kunde

Bedürf- Kundenbeziehung Zufrieden-

nisse Auftragsabwicklung heit

Informationsmanagement Informationssysteme

Personalmanagement

Finanzmanagement

Infrastrukturmanagement

Conduite du
Gestion du portefeuille de changement
Exploitation
processus
1
Optimisation
10 2 9
5
& conception
Contributionà la stratégie

11 6

3
8

4
12
7 Mise en œuvre
Potentiel d‘amélioration

Modèle AWK d’optimisation de processus

Choisissez la bonne notation
pour la modélisation
La définition de la notation pour la mo-
délisation de processus est un point
central et ne doit pas être une question
de goût. Il s’agit surtout de protéger à
long terme les investissements initiaux
dans le relevé et la modélisation de pro-
cessus, en particulier contre les chan-
gements futurs d’outils. Car ce n’est pas
l’outil mais l’élaboration du processus
qui génère les coûts les plus élevés.
Au cours des dernières années, BPMN
(www.bpmn.org) s’est imposé mondia-
lement comme langage de modélisa-
tion. BPMN 2.0 n’est pas lié à un fournis-
seur et permet l’échange de modèles de
processus entre les outils. BPMN est un
langage emblématique avec lequel
même les plus petites variations peu-
vent être modélisées sans qu’une inter-
prétation ne soit nécessaire.
Cependant, BPMN est souvent présenté
comme un langage trop technique, trop
orienté IT et dont la compréhension
n’est possible qu’après une formation
intensive. Il est certain que BPMN offre
la possibilité d’exécuter directement des
modèles de processus ou de les utiliser
comme base pour une réalisation des
systèmes d’information grâce à la multi-
tude de symboles disponibles. Néan-
moins, quelques objets suffisent pour
représenter simplement des processus.
C’est pourquoi AWK recommande de
n‘utiliser qu’un nombre très limité de
symboles pour des modèles métier, une
petite partie de ce que l’on appelle la
sous-classe descriptive :
Avec le temps et l’expérience croissante
de l’organisation ou pour des modèles
techniques, d’autres symboles peuvent
alors être rajoutés.
Initialisation et analyse de processus
Phase 1 Phase 2
Initialisation Analyse
 Définition du but et du cadre  Processus actuels plus transparents
But  Définition de l‘équipe et de la démarche  Identification et priorisation des points faibles
 Formulation du problème  Principes de base / préparation
 Définition du but et du cadre  Analyse de la documentation
 Définition des acteurs et de la démarche  Analyse quantitative des données
Démarche  Vue globale des processus (FCS, présentation  Interviews des parties prenantes
haut-niveau, entrées/sorties)  Conduite d‘ateliers (workshops)
 Elaboration de la charte de projet  Assimilation / étude des processus actuels
 Conduite du kick-off  Ident. et priorisation des points faibles
 Analyse des parties prenantes (stakeholder)  Analyse des données
 Charte de projet  Avis des clients
Outils  Vue globale de processus  Swim lanes / Process Mapping / Brown Paper
 Matrice de priorisation, liste PCS, 5-whys,
Ishikawa, analyse Pareto
 Projet mis en place – Objectifs et procédures  Engagement des collaborateurs pour le
Résultat clairement définis changement
Au début d’une optimisation de processus, les objectifs et le cadre doivent
être définis sous la forme d’une charte de projet. En particulier
l’établissement d’une vue globale des processus est un outil avéré pour dé-
limiter le cadre. Souvent, une liste des entrées et sorties ainsi que des activités
et rôles significatifs suffisent. Au besoin, le processus peut être détaillé davan-
tage, p.ex. sous forme d’une chaîne de création de valeur.
Durant la phase d’analyse, les documents et sources de données disponibles
sont d’abord analysés. Dans le cas de processus assistés par ordinateur, des
analyses quantitatives de données valent la peine. Les données traitées ré-
vèlent souvent les fonctionnements internes de l’entreprise et font émerger
des informations précieuses. Il est en outre souhaitable de recueillir l’avis des
clients. Au cours de discussions avec les clients impliqués dans le processus,
les exigences concernant les résultats du processus sont identifiées par rap-
port aux coûts qui en découlent, ce qui permet d’obtenir un regard extérieur
décisif sur le processus.
Les processus existants sont ensuite relevés par les parties prenantes aux pro-
cessus au cours d’ateliers. La méthode „Brown Paper“ est la plus appropriée.
Les activités individuelles du processus sont reprises pas à pas et collées au
mur sous forme de Post-it®. Cette méthode est extrêmement interactive et
permet à tous les participants de s’investir. Les changements au processus
peuvent être effectués facilement grâce au déplacement des Post-it®. Par le re-
levé commun des processus, les interfaces et dépendances du processus de-
viennent transparentes et des améliorations potentielles se laissent déjà en-
trevoir. Une réaction courante lors des ateliers est : „ tu as aussi besoin de cette
information ? Je peux te l’envoyer. “
Pour conclure, les points faibles du processus sont identifiés, évalués et priori-
sés. Pour une analyse plus fine des points faibles, les outils suivants se sont ré-
vélés efficaces : 5-Why’s, liste PCS (Problème - Cause - Solution), le dia-
gramme Ishikawa (diagramme en arêtes de poisson) ou l’analyse Pareto.
Conception et mise en œuvre de processus Les bonnes compétences et rôles
pour l’optimisation de processus

Phase 3 Optimisation et Phase 4 Les projets réussis dans l’optimisation

conception
 Définition des mesures pour l‘optimisation /
But
processus cibles
 Conduite d‘ateliers (workshops)
 Elaboration des options d‘amélioration
 Définition des processus cibles
Démarche  Estimation de l‘importance, de la complexité
et de la faisabilité des options
 Décision concernant les mesures
 Elaboration du plan de mise en oeuvre
 5 principes Lean, techniques de créativité
 Matrice de potentiel
Outils  Brown Paper
 RACI
 Liste selon le processus d‘amélioration continue
Mise en œuvre
 Processus optimisé avec succès
 Mise en œuvre des mesures
 Communication et conduite du changement
 Fixation d‘un contrôle de mise en œuvre
(indicateurs, tableaux de bord)
 Contrôle des 100 jours
 Mise en œuvre continue par étapes
 Conduite du changement
 Formation
 Tableau de bord
de processus nécessitent des anima-
teurs disposant des bonnes compéten-
ces et de l’expérience nécessaire. Ils doi-
vent amener, à côté de l‘expérience pro-
fessionnelle, un mélange équilibré de
compétences spécifiques, sociales et
méthodologiques.
Un expert en gestion de processus ex-
périmenté emploie de manière ciblée
les bonnes méthodes en fonction du
contexte et amène, en tant qu’anima-
teur, les collaborateurs aux objectifs
fixés dans un rapport coûts/ bénéfices
optimal.

Des formations continues sont indis-

 Engagement pour les mesures d’optimisation et
Résultat  Processus optimisé avec succès pensables pour compléter son propre
les nouveaux processus
bagage avec les différentes méthodes. Il
existe différents certificats et possibili-
Après que la transparence nécessaire ait été créée et les points faibles identi-
tés: CBPP (Certified Business Process
fiés, il s’agit de retracer les causes des points faibles et d’en déduire les mesu-
Professional), gestionnaire de processus
res adéquates pour les corriger.
SGO, manager de processus et qualité
informatiques SAQ.
Pour ce faire, des solutions potentielles peuvent, en premier lieu, être géné-
rées, principalement lors d’ateliers. Des caractéristiques essentielles pour leur
Le certificat CBPP, en particulier, est une
élaboration peuvent être déduites des 5 principes du Lean: définir la valeur
qualification éprouvée en tant qu’expert
du point de vue du client – définir la chaîne de valeur ajoutée complète – as-
en gestion de processus. L’internationa-
surer le flux continu – passer du flux poussé au flux tiré (ou Pull) – tendre vers
lisation du titre permet une reconnais-
la perfection. Des techniques de créativité appropriées favorisent cela.
sance au delà des frontières et offre aux
Les solutions potentielles sont ensuite catégorisées par rapport à leurs effets employeurs la certitude que les person-
sur les processus ainsi que par rapport aux coûts de la solution et sont entrées nes certifiées parlent le même langage
dans une matrice des potentiels (bénéfices/coûts). De cette matrice sont dé- que leurs collègues spécialisés de
duites les priorités pour la mise en œuvre. Plus les bénéfices sont élevés et les l‘étranger. Mais attention : les certificats,
coûts faibles, plus leur priorité de mise en œuvre est grande. méthodes et meilleures pratiques ne
doivent pas faire oublier le bon sens.
Selon l’ampleur et le degré de difficulté des points faibles, il est nécessaire de
revoir le processus de manière significative. Le Process Mapping à l’aide de L’optimisation de processus n’est pas
Brown-Paper est à nouveau la méthode la plus appropriée. Pour définir et vi- une action unique, mais devrait être
sualiser les responsabilités des fonctions impliquées dans le processus, la ma- constante. AWK soutient l’optimisation
trice RACI est idéale. de processus et donne aux collabora-
teurs les outils adéquats. Pour garantir
Les mesures d’amélioration sont à appliquer directement ou moyennant un un succès durable et à long terme, il est
effort modéré par des personnes individuelles. Elles sont reportées dans une important d’établir un système de ges-
liste de processus d'amélioration continue qui sert de liste des tâches pour tion des processus dans l’entreprise. En
le contrôle de la mise en œuvre. particulier les rôles de Process Owner,
Process Manager et le Process Office de-
Lors de la mise en œuvre, le degré de mise en œuvre et l’efficacité des mesu- vraient être ancrés et acceptés dans
res prises sont vérifiés régulièrement. A côté du contrôle de mise en œuvre l’organisation.
avec présentation des chiffres clés pertinents sur un tableau de bord, la mise
en œuvre d’un contrôle des 100 jours a fait ses preuves. On s’assure ainsi que
l’optimisation des processus n’est pas vouée à l’échec mais qu’elle continue
selon le rythme d’amélioration continue des processus prédéfini.
Conduite du changement Les auteurs

Les meilleurs concepts et processus ne servent à rien s’ils ne sont pas suivis. Le
facteur humain, avec ses habitudes de penser, ses manières de se comporter Ingmar Hammerström
et sa culture, est essentiel afin d`éviter que la documentation des processus ne Responsable du secteur
termine au broyeur. Lors d’une optimisation de processus, les personnes processus et organisation
concernées subissent également un changement. Elles doivent se défaire des systèmes
d’anciennes habitudes et s’habituer à de nouvelles procédures. La manière d’information,
dont ces personnes acceptent et soutiennent ce changement est décisif pour Dr sc. EPF Zürich,
la réussite de l’optimisation de processus. C’est pourquoi il vaut la peine ing. dipl.
d’accompagner de manière ciblée ces changements. AWK utilise dans ce cas Ingmar Hammerström est responsable chez AWK du
des méthodes et concepts tirés du Change Management également appelé secteur processus et organisation des systèmes
Management of Change (MoC). d’information.

Couche Conduite du changement

Couche 1
Equipe noyau Couche 1
Analyse et élaboration
des processus par l‘équipe
noyau
Couche 12
Couche 2
Participation de toutes les
Parties prenantes
parties prenantes
directement impliquées directement impliquées
Couche 3
Couche 23
Tous les groupes d‘intérêts Participation de tous les
groupes d‘intérêt
 Management Commitment
Andreas Meister
 Inclure les leaders d‘opinion
dans l‘équipe noyau Senior Consultant,
ing. él. dipl. ETS,
 Management Commitment
 Processus pilote pour EMBA FH.
utilisateurs favorables
Simulation de processus
 Réunions d‘information En tant qu’expert de gestion de processus, Andreas Meis-
 Formation
ter crée et améliore avec succès depuis plus de 10 ans des
 Management Committment processus et des organisations.
 Réunions d‘information
 Flyer / matériel d‘information

Modèle en couches pour les mesures de conduite du changement

Matthias Dyer
Une première aide est la compréhension des phases que traversent les princi- Senior Consultant,
paux acteurs concernés par le changement. Un modèle détaillé pour cela est Dr sc. EPF Zürich,
le modèle des 7 étapes selon Streich : choc, négation, prise de conscience, ac- ing. él. dipl. EPF
ceptation, essai, reconnaissance et intégration. Ces étapes peuvent être ac-
compagnées du modèle par phases d’AWK pour l’optimisation des processus.
Matthias Dyer est expert chez AWK dans le domaine de
De bons résultats peuvent être atteints à l’aide des mesures gestion de processus et IT Service Management.
d’accompagnement suivantes:
 Une communication précoce et claire des objectifs et du besoin d’agir
aide à traverser l’étape de négation. Idéalement, lors de la conclusion de la A propos d’AWK Group
phase d’analyse, la majorité des personnes directement concernées est dé-
jà passée à travers les 2-3 premières étapes du processus de changement AWK est, avec plus de 140 collaborateurs, l’une des plus
et est prête à une collaboration constructive dans les phases qui suivent. grandes entreprises de conseil de Suisse pour les techno-
Une communication claire signifie aussi que le management s’exprime logies de l’information.
clairement en faveur de l’optimisation des processus visée. Nous sommes présents dans toute la Suisse grâce à nos
 „Faire des parties prenantes concernées des acteurs du processus “. trois sites de Zurich, Berne et Bâle.
Ceci est cependant pour beaucoup de personnes concernées plus facile à
Nos prestations englobent le conseil, l’ingénierie et la
dire qu’à faire. Dans de tels cas, il est utile de répartir les personnes concer- gestion de projet.
nées « en couches » lors de l’analyse des parties prenantes. Les passages de
la couche intérieure (l’équipe noyau) jusqu’à la couche extérieure (tous les
groupes d’intérêts) peuvent ainsi être dirigés et planifiés dès le début. Ces
passages réussissent mieux si des créateurs d’opinion directement concer-
nés et reconnus, dits « Opinion-Leaders », sont intégrés dans l’équipe
noyau.
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