L’analyse des facteurs de

l’environnement Interne
Séance 5: Stratégie d’entreprise

Cours: Strategie d’Entreprise

Cours dirigé par : Mme Mallek Sameh

L’ANALYSE INTERNE
 La chaine de valeur

La position concurrentielle

B. Analyse Capacité stratégique

Interne
L’intention Stratégique

Culture & Stratégie

 – L'analyse dite interne consiste à
évaluer le profil de l'entreprise sur un
segment stratégique.

– Elle permet de déterminer la position

L'EVALUATION concurrentielle de l'entreprise par
DU PROFIL DE rapport à ses concurrents.

L'ENTREPRISE
(ANALYSE – "En matière de stratégie, il ne suffit
pas d'être bon, il faut être meilleur."
INTERNE) (Strategor, 1997).

Il faut savoir construire un avantage

concurrentiel…
– Pour l'analyse interne, la chaîne de valeur de Porter
(1985) constitue le concept le plus populaire.

II.1. La chaîne de valeur

(Porter, 1985)
II.1. La chaîne de valeur (Porter, 1985)

Pour l'analyse interne, la chaîne de valeur de Porter (1985)

constitue le concept le plus populaire.
 – Cette décomposition facilite
l'identification des compétences
nécessaires pour chaque fonction.

– La comparaison de ces
compétences (requises) avec celles
(détenues) de l'entreprise met en
évidence ses forces et ses faiblesses et
l'analyse permet d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels accessibles à
l'entreprise.
L'analyse de la chaîne de valeur

• Chaque fonction élémentaire doit être analysée dans sa

propre logique stratégique, car chacune se situe dans un
univers concurrentiel spécifique.

• Toutes les fonctions élémentaires ne possèdent pas le

même poids et n'apportent pas la même valeur au
consommateur.

• La fonction la plus importante dans chaque chaîne est

identifiée par le FCS essentiel, qui explique la différence
entre les stratégies gagnantes et les stratégies perdantes.
L'analyse de la chaîne de valeur

• Il faut identifier les sources de danger et de perte de compétitivité.

• Le raisonnement stratégique conduit en fait le chef d'entreprise à

rechercher un avantage compétitif décisif sur une ou plusieurs
fonctions élémentaires, de manière à compenser des désavantages
concurrentiels sur d'autres.

• La recherche d'une optimisation générale est souvent illusoire, car

les ressources et les compétences de l'entreprise sont naturellement
limitées.
 – La coordination entre les opérations
• Il s'agit d'amener deux fonctions à collaborer dans l'optique
de fournir au client une valeur supérieure.
• Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont
génératrices de conflit, car leurs objectifs individuels sont
contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions
conception et marketing, ventes et finance…
– La coordination externe
• L'entreprise est membre d'un système de chaînes de valeurs
(fournisseurs et distributeurs).
- l'importance d'une coordination plus efficace avec les
partenaires amont et aval pour construire un avantage
concurrentiel

– La chaîne de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise

en œuvre est plus difficile que celle d'autres méthodes fondées
sur l'évaluation de quelques critères stratégiques pour
déterminer la position concurrentielle de l'entreprise par
rapport à ses concurrents.
 Branche habillement : CHAINE DE VALEUR INTERNE
•Société familiale
•Société par Actions
Infrastructure de la firme •Branche habillement à
l’origine de la holding

•Forte culture d’entreprise (familial)

Gestion des Ressources Humaines •Recrutement de managers de
grande expérience
• Remplacement de 15 dirigeants par
R&D de jeunes diplômés

Marge

. Approvisionnements • Véritable souci d’innovation, de

créativité (>100 designers)
• Fort investissement en
recherche de produits

lisat°et vente
Logistique

Commercia-
Production
Logistique

externe.
interne.

•SI performant avec gestion •Entrepôts ultra
stocks en direct modernes pour
• Majorité des fournisseurs dispatch colis en
situés à proximité des entrepôts magasin 24/24
•40 000 colis traités
par jour
.
Services.
• Délocalisation appros à partir de 2005
en Chine et en Inde
• Communication
marquante
•Magasins presque tous en
franchise
• de plus en plus de
mégastores ouverts dans
lieux prestigieux
 BENETTON
Processus d’externalisation

Etapes de production Degré d'externalisation Nombre de sous-traitants

Tissage 99% 70 à 80
Assemblage 100% 100
Apprêtage 70 à 75% 3
Teinture 0% 0
Finition 95% 20

• 85% des sous-traitants proches du siège (en Vénétie autour de Trévise)

• 95% des sous-traitants travaillent exclusivement pour Benetton
• Contrôle de qualité des sous-traitants
 Benetton se rapproche du modèle de partenariat (développement
technologique commun, innovation de produit)
II.2. La position
concurrentielle
– La position concurrentielle d'une
entreprise est déterminée par
l'évaluation du degré relatif de maîtrise
des FCS.
 La méthode comporte quatre étapes :

• Détermination des critères que • Evaluation du poids respectif des

sont les facteurs clés de succès,
ceux-ci étant les compétences et
les ressources que l'entreprise doit
nécessairement détenir pour
réussir sur un segment donné.
FCS, de leur importance relative,
qui naturellement n'est pas la
même pour tous les segments
puisqu'elle est fonction du cycle de
vie du domaine d'activité.

• Evaluation du degré de maîtrise

de l'entreprise et de ses
• Evaluation globale de la position
concurrents sur chacun des FCS
concurrentielle comme la somme
retenus. Le degré de maîtrise est
pondérée de ces notes.
représenté par une note sur une
échelle donnée.
– La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi représentée par un
nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un segment.
– Ce classement peut être ensuite validé par le classement donné par la répartition des parts de
marché.
– Cette démarche permet aussi de représenter graphiquement, dans le format d'une grille, le
profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses.
• Exemple de grilles de profil concurrentiel
– La méthode permet ainsi d'apprécier l'écart entre, par exemple, le
profil de l'entreprise et celui de l'un de ses concurrents, c'est-à-dire
d'identifier les similitudes et/ou dissimilitudes, ainsi que l'ampleur
des écarts.
– C'est grâce à l'évaluation de la performance de l'entreprise sur
chacun des facteurs clés de succès qu'il est possible de mesurer
l'impact d'une mauvaise maîtrise de l'un d'entre eux sur la position
concurrentielle.
– L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un
impact majeur sur sa position par rapport à ses concurrents.
Le positionnement stratégique

• Une fois les segments stratégiques sont déterminés l’entreprise doit les
évaluer un à un en comparant ses capacités sur le segment à ceux de son
principal concurrent sinon d’une entreprise leader sur le marché.
• On dit qu’elle évalue son positionnement stratégique qui est résumé sous
forme de grille de référence.

• Trait vert : la grille de l’entreprise

• Trait rouge : la grille du principal concurrent de l’entreprise
• Cette étape consiste à se comparer par rapport à son principal concurrent
sur le marché et de détecter les compétences et les points faibles de
l’entreprise. La lecture de la grille se fait de deux manières :
II.3. La capacité
stratégique
3. La Capacité Stratégique
- Analyse des Ressources

Ressources humaines :
pyramide âges, hommes Structure financière –
Ressources Financières :
clés, fonctions, formation, Bilan : solvabilité
circuits de décisions

Retour sur capitaux : Ressources techniques :

Compte de résultat : création de valeur ? système d’information,
rentabilité – performance
ROI ? locaux…

Maîtrise technologique
 Replacer la démarche stratégique
de l’extérieur vers l’intérieur de
l’organisation

Exercice de diagnostic stratégique

de l’avantage concurrentiel des
Les Ressources ressources
&
Compétences Identifier, protéger, exploiter et
créer des ressources rares

Avènement d’une nouvelle

économie basées sur les ressources
et compétences
 Utility : utile pour l’organisation

Namely : un savoir

TRC & Value : valeur intrinsèque

Barney’s, Rarity : rare, procuration avantage

1991 concurrentiel

Difficulty of imitation : non imitable

Unavailability of substitutes : non

substituable
 La connaissance, une ressource stratégique

La connaissance, source d’avantage concurrentiel

Connaissances La connaissance, de l’individu à l’organisation :

processus d’apprentissage
& Management

La connaissance, dichotomie : tacite Vs Explicite

« KM is the process through which organizations

generate value from their intellectual and
knowledge-based assets»
• La gestion des connaissances
ou Knowledge Management (KM) se
définit comme le processus de capture
et d’enregistrement de l’expertise
collective d’une entreprise quel que
soit l’endroit où cette dernière réside KM ( Crié,
(les bases de données internes ou 2003)
externes, les documents de toute
nature et format ainsi que dans la
« tête des individus ») puis de sa
redistribution là où elle est susceptible
de produire les meilleurs profits.
Caractéristiques du KM
Le KM n’est pas un concept fondé sur les technologies de
l’information, c’est un processus adapté aux exigences et à la
stratégie de l’entreprise; Il en résulte que le KM ne doit pas être
dissocié des objectifs stratégiques de l’entreprise;

Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le

point de départ d’un projet KM;

les décisions du KM doivent être fondées sur Qui (les acteurs),

Quoi (la connaissance, les compétences), et Pourquoi (les objectifs
de l’entreprise), et Le Comment (technologies à utiliser) ne doit
venir qu’après.
II.4. L’intention
Stratégique
 Le gouvernement de l’entreprise

Il désigne les structures et les systèmes de contrôle qui

définissent les responsabilités des managers à l’égard
des parties prenantes d’une organisation
L’intention
Stratégique Les principales raisons de l’importance croissante du GE
:

séparation entre la possession et le management des

organisations,

Précision de la responsabilité des entreprises vis-à-vis

des ayants droit.
 • Elle définit de quelle manière une
organisation excède ses obligations
minimales envers les différentes
parties prenantes.
La
• L’intention stratégique d’une
Responsabilité organisation présente une dimension
sociale de éthique. Plusieurs positions peuvent
être adoptées en termes de RSE. Les
l’entreprise managers peuvent également être
confrontés à des dilemmes éthiques si
leurs valeurs personnelles entrent en
conflit avec les actions de
l’organisation
Les parties prenantes
• Elle peut être définie comme l’ensemble des
croyances et des convictions partagées par les
membres d’une organisation qui déterminent
inconsciemment et implicitement la représentation
que celle-ci se fait d’elle-même et de son
environnement.

5. Culture & Stratégie

La Culture Organisationnelle
Influence de la Culture sur la Stratégie
• - La solvabilité
• - la rentabilité
• - la flexibilité : les ratios de liquidité

6. Analyse financière
 • De façon générale, la solvabilité est
l’aptitude de l’entreprise à assurer à tout
moment le paiement de ses dettes
exigible, au-delà des la productivité de la
situation nette.
a/ La • La solvabilité immédiate s’exprime par
Solvabilité les ratios suivants.
• Valeurs réalisables et
disponibles/Dettes à court terme
• Valeurs disponibles/Dettes à court
terme
 • Cette solvabilité immédiate constitue une donnée
statique. Elle n’est que l’effet instantanée de la solvabilité
structurelle (ou équilibre financier), qui veut qu’il y ait
adéquation entre le degré de liquidité des actifs et ceux
d’exigibilité des passifs.
• D’une manière générale elle est exprimée par le ratio
• Dettes totales /Capitaux propres < 1
• Plus ce ratio est petit, plus l’entreprise est capable de
a/ La rembourser rapidement s’il le faut l’ensemble de ses
dettes.
Solvabilité • Dans une optique stratégique, la solvabilité constitue le
garant de l’autonomie financière. C’est pourquoi les
ratios :
• Autofinancement/Dettes totales
• &
• Fonds de roulement net/Total de l’actif.

• donnent une bonne appréciation de la marge de sécurité

dont dispose l’entreprise.
 • Elle peut être désignée convenablement
à ce niveau par un ratio de type

b/ La • Cash-flow / Capitaux permanents ; le

cash-flow retenu ici s’apparente à la
Rentabilité : capacité d’autofinancement c'est-à-dire
au résultat net de l’exercice augmenté
des dotations aux amortissement et aux
provisions.
 • La flexibilité financière est engendrée par la
rentabilité – plus le surplus disponible est important
plus l’entreprise dispose de degré de liberté
stratégique -, par la liquidité des actifs par l’existence
d’une capacité d’endettement.
• La situation de la liquidité était exprimée par le ratios
c. La suivants :
• Ratio de liquidité générale = Actif circulant /Dettes à
flexibilité : court terme > 1
• Ratio de trésorerie relative = Actif circulant – Stocks /
DCT < 1
• Ratio de liquidité immédiate = Valeurs disponibles
/DCT < 1

• Les deux derniers ratios doivent être < 1 pour ne pas

avoir de liquidité oisive.
 Il est à noter cependant,
que ces ratios donnent une
vue très approximative de
la situation et il convient :

D’examiner leur évolution

Conclusion chronologique

De les comparer à ceux des

concurrents principaux.
6. Analyse Technologique
Certaines entreprises continuent à investir dans la technologie de base

I- avec des gains de performances de plus ne plus réduits alors que quelques
innovateurs prennent le risque d’engager une nouvelle technologie de substitution
II- qui en cas de réussite peut procurer un tout autre niveau de performance.

Exemple: Michelin sur le marché des pneu a imposé le pneu radial. Elle a fait
perdre en 18 mois 50% du marché du pneu conventionnel au Américain.

Exemple: Le marché des caisses enrigistreuses électromécaniques est passé de

90% à 10% en 4 ans en causant des dégâts considèrables à la firme NCR qui n’a
pas cru à l’électronique.

Il est donc nécesssaire d’apprécier le degré de maîtrise de la technologie par

l’entreprise non d’une manière statique mais d’une manière évolutive.
 1 - Diagnostic du
patrimoine technologique
de l’entreprise
Elaborer une
véritable
stratégie
technologique: 2- Analyse de des
positions concurrentielles
dans les différents
segments qui composent
l’activité de l’entreprise
• Pour procéder à une classification du patrimoine technologique il
faut utiliser deux critères:
• - Le stade de maturité de la technologie
• - Le degré de banalisation de la technologie

• Ensuite, il s’agit de positionner la carte technologique de l’entreprise

parmi l’ensemble des technologies existantes:
 La création interne de
compétences

Les accords de coopération

Les voies
d’accès à de
Le rachat d’entreprises
nouvelles
technologies
Les contrats de recherche
externe

Le rachat de licences