SOMMAIRE

AVANT-PROPOS............................................................................................................................................................ ii
DEDICACE....................................................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS..................................................................................................................................................... iv
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL.....................................................................3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE..................................................................3
CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL................................................................................................................. 8
DEUXIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE..................................................................................................... 15
CHAPITRE I : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE (LA
POSTE).......................................................................................................................................................................... 15
CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES DE L’ENTREPRISE (LA POSTE).................................31
CONCLUSION GENERALE................................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................................. a

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AVANT-PROPOS

HEMI est une école de formation professionnelle créée en 2014 par des jeunes cadres
professionnels dotés d’une expérience dans le domaine de l’enseignement supérieur, elle est
reconnue par l’Etat du Sénégal.

Les principes atouts demeurent la qualité de ses enseignements due à l’expérience scientifique
et pédagogique mais aussi à l’expertise avérée de nos professeurs à la diversité de nos
formations et à la multiplicité des partenaires tissés avec les entreprises du secteur privé et
parapublic.

Elle propose des programmes de formation continue en DT DTS BT BTS  en licence

professionnelle et des programmes spécialisés de courtes durées notamment dans des
domaines suivants : techniques de caisse de micro-finance de l’informatique d’auto -école et
de radio.

HEMI dispense aux étudiants de cadre professionnel à l’apprentissage et à la recherche et

accompagne aussi les entreprises dans leur souci de mutations des métiers et d’accrédité des
compétences de l’enseignement supérieur et professionnel et reste encore le maillon fort à la
politique de formation de l’emploi et redressement du niveau de qualification des ressources
humaines pour les pays confrontés au problème et au chômage des jeunes.

Ainsi la formation devient l’une des solutions permettant une augmentation de la productivité
de la main d’œuvre et constitue l’un des pivots du développement économique d’un pays.

Depuis 2014 elle présente un bilan de performance global équilibré sur les dimensions
administratives pédagogiques et professionnelle.

Son objectif premier est de faire à ses étudiants des futurs cadres devenir maitre de leur avenir
et excellent dans le monde professionnel. A cet usage HEMI est devenue l’une des écoles de
l’enseignement supérieur qui propose aux étudiants un corps professoral très expérimenté et
de diverses compétences composées des universités et de professionnels agrès.

HEMI est une véritable chance pour ses étudiants et une réelle opportunité pour ses
partenaires.
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DEDICACE

Il est naturel que mes pensées les plus profondes aillent vers mon défunt père, (Amadou
Moussa BA) paix à son âme, à qui je dois la vie, qu’il sache que l’amour qu’il m’a donné
continu de m’aider et me permet d’envisager l’avenir comme un défi, un espace de pensées,
de réflexion et de difficultés et d’une part essentielle de ma personnalité. Ainsi je termine
sans oublier ma mère, (Coumba Dackel BARRY) longue à elle, tous les membres de ma
famille frères et sœurs, mes amis(es) et mes camarades qui m’ont poussé et motivé dans ma
carrière d’études.

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REMERCIEMENTS

Mes sincères et profonds remerciements vont à l’adresse de tous ceux qui ont contribué de ma
par leur soutien matériel, finance ou moral à la réalisation de ce présent mémoire. A monsieur
GASSAMA, mon encadreur et professeur à HEMI, pour sa patience, sa disponibilité et
surtout ses judicieux conseils qui m’ont contribué à alimenter ma réflexion. Je remercie
également à toute l’équipe pédagogique de HEMI et les intervenants professionnels
responsables à ma formation pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci. Mes
remerciements distinguent à l’endroit des responsables de l’administration pour leur
coopération et leur participation dans l’obtention des informations importantes de ce
document.

A tous ceux dont les noms ne sont pas mentionnés mais le mérite est infiniment grand.

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LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BOA Banque of Africa

BHS Banque de l’habitat du Sénégal
BOSS Boygues Solutions Systems Limited
CCP Compte Courant Postal
CNP Compte National d’Epargne
CMS Crédit Mutuel du Sénégal
DRP Directions Régionales des Postes
EMS Express Mail Service
IPRESS Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal
MAD Mise à Disposition
OPCE Office des postes et des caisses d’épargne
SN Société Nationale
SAVTS Syndicat des Agences de Voyage et de Tourisme du Sénégal
SNTPT Syndicat National des Travailleurs des Postes et de Télécommunication
SBGS Société générale de banques au Sénégal
SNPT Syndicat National des Travailleurs de la Poste
SLGP Syndicat Libre du Groupe la Poste
TEX Transe Express Courrier

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INTRODUCTION GENERALE

Qu’elle soit publique ou privée, grande ou petite, Sénégalaise ou étrangère ; toute organisation
connait des flux financiers en encaissement ou en décaissement nécessitant un contrôle
quotidien. De résultante, chaque organisation adopte la gestion de trésorerie comme un
fondement principal afin de bien gérer ses flux, prévoir les déficits et les excédents, maintenir
la croissance, contrôler les encaissements et les décaissements, et assurer sa solvabilité et sa
rentabilité pour une courte périodicité.

Ainsi chaque entité tient à se performer dans la gestion de ses disponibilités dans le but de
minimiser les risques des pressions financières auxquelles pourra-t-elles être exposé. Et donc,
gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec ses flux réels et
prévisionnels, entrants et sortants ; et avec ses partenaires tels que : les banques, les
actionnaires et investisseurs pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires.
En tout, c’est tout anticiper !

A partir de cette instance, la gestion de trésorerie répond aux deux préoccupations

suivantes que confrontent les entreprises ainsi les sociétés: la gestion des liquidités et la
gestion des risques financiers dans l’entreprise.

Vu la sensibilité de la notion de trésorerie, une mauvaise gestion entrainera effectivement la

dégradation de la santé de l’entreprise. Actuellement, on est frappé par la crise économique et
financière qui a laissé son impact, négative ou positive qu’il soit, il influence la structure et les
relations de certaines entreprises. Et parmi les difficultés auxquelles pourront- elles être
confrontées : le prolongement des délais-clients, les informations insuffisantes, les
fluctuations du taux de change et la perte de confiance entre les acteurs du marché. Ainsi face
à ses mutations accélérées, à ses caractères d’instabilité, à la concurrence accrue dans les
différents secteurs, à l’émergence de nouvelles zones économiques et aux innovations
technologiques, la gestion financière permet de mener une bonne gestion nécessaire et
indispensable au pilotage de l’entreprise vivante et de toutes autres. En effet, celle-ci concerne
tous les domaines de l’entreprise, sa survie car tous les choix, les décisions et toutes les
performances de l’entreprise ont une implication financière. Cette gestion financière a pour
but d’établir un diagnostic sur la situation financière de l’entreprise ; de porter un jugement
sur son équilibre financier et sur sa rentabilité et de répondre aux différents soucis des clients.
En plus cette analyse permet de mesurer et d’améliorer la rentabilité des activités et des
projets, de prévoir les besoins, de trouver des moyens nécessaires à la vie et au
développement de l’entreprise et de contrôler son fonctionnement. La gestion financière a
toujours une place privilégiée dans la gestion de l’entreprise car elle concerne sa naissance, sa
croissance et son autonomie. En ce sens celle-ci couvre encore à la fois des pratiques
techniques de la gestion de trésorerie qui consiste à prévoir et à gérer les flux de l’entreprise et
à participer au développement économique d’un pays. Il devient alors nécessaire pour nous
d’étudier certains aspects de la gestion de trésorerie et de montrer son rôle prépondérant. C’est
la raison pour laquelle nous nous sommes proposé d’analyser l’impact qu’elle peut avoir sur
la rentabilité d’une entreprise.

Dans cette optique notre étude s’articulera autour de deux parties dont la première traitera de
cadres théorique et méthodologique tandis que la deuxième sera consacrée au cadre
analytique dans laquelle nous présenterons de façon principale l’entreprise (la poste) suivi une
présentation des résultats et afin dégager la performance de celle-ci.
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

SECTION 1  : CADRE THEORIQUE 

I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
Toute entreprise est fortement dépendante de la gestion de ses ressources. En effet, une
entreprise ne peut être viable sans une bonne gestion de ses ressources humaines, financières
et matérielles.
Les ressources financières occupent une place centrale et principale dans la gestion des autres
ressources.
La gestion des ressources financières s’effectue sur le long terme (investissement) que sur le
court terme (trésorerie), et les horizons temporels sont interdépendants.
Afin de pouvoir équilibrer la situation financière, il faut gérer de manière optimale la
trésorerie.
La trésorerie d’une entreprise est encore toujours à la recherche continue entre la solvabilité et
la rentabilité. Il y a le souci de solvabilité de l’entreprise c’est à dire que tous ses engagements
doivent être honorés et respectés au moindre cout.
Le financier est quotidiennement confronté à un certain nombre de décisions comme celles
relatives au choix des modes de financement, de moyens de paiement, aux besoins des fidèles
etc…

Apparemment aujourd’hui les entreprises utilisent plusieurs instruments techniques et

scientifiques dans les transactions avec leurs partenaires. Cependant aucune étude n’est
généralement faite au préable sur l’impact des choix sur les couts et la rotation des flux de
trésorerie. Les opérations de recettes et de dépenses sont réalisées souvent sur la base des
mauvaises critères tels que : les habitudes, les facilités administratives, l’intérêt des banquiers
Par rapport à cette approche et à notre recherche deux questions majeures se dégagent à
savoir :
Ces mauvaises habitudes sont-elles un impact considérable sur la gestion de trésorerie ? Et de
ce fait,
Comment la gestion de la trésorerie permet-elle de gérer efficacement l’entreprise ?
 II. DÉFINITION DES CONCEPTS
La trésorerie (d’une entreprise, d’une association ou d’une coopération etc..) est la somme de
tous les avoirs et dettes à court terme. Une partie importante de la trésorerie est le contenu des
comptes de banque et des comptes de caisse d’épargne de l’entreprise. La compréhension de
ce concept nécessite la définition de deux termes : « Gestion » et « Trésorerie ».

GESTION : découle du verbe gérer, qui signifie prendre aujourd’hui des décisions qui
engagent l’entreprise pour demain, cela suppose que toute décision soit précédée par une
prévision. Il s’agit d’imaginer quel pourra être l’état probable de l’entreprise dans un futur
plus ou moins lointain du fait des décisions à prendre.

TRESORERIE : elle désigne l’ensemble des moyens de financement liquide ou à court terme
dont dispose l’entreprise pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisses, crédit
bancaire à court terme.

De ce fait, on peut en déduire que la gestion de trésorerie consiste à prendre aujourd’hui des
décisions en matière des moyens de financement, qui engage l’entreprise pour demain.

Cependant, certains objectifs sont fixés autour desquels se déroulera notre recherche.

III. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Nos objectifs de recherche sont repartis en deux types :

1. Objectif général
Notre étude a pour objectif général d’examiner l’importance de gestion de la trésorerie pour
une bonne cause de la gestion d’une entreprise et de montrer l’impact considérable que peut
avoir sur la rentabilité d’une entreprise.

2. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques dans le cadre de ce mémoire sont :

- Montrer les objectifs de la gestion de trésorerie ;

- Identifier le rôle d’un trésorier au sein d’une entreprise
- Déterminer la place du trésorier à la trésorerie ; et
- Analyser l’environnement du trésorier au sein d’une entreprise.
IV. HYPOTHÈSES DE LA RECHERCHE
1. Hypothèse général
La gestion de trésorerie doit être particulièrement une forte préoccupation dans les entreprises
quel que soit à la liquidité et/ou à l’insolvabilité.

2. Hypothèses spécifiques
L’enjeu de la gestion de trésorerie est tout simplement la survie de l’entreprise ; en plus
l’entreprise doit disposer certaines ressources suffisantes afin de pouvoir faire face à ses
engagements financiers et en fin celle-ci doit encore maintenir un certain niveau de trésorerie.
À défaut de cela elle sera dans une situation de cessation de paiement et sera éventuellement
liquidée.

V. REVUE DE LA LITTÉRATURE
La gestion de la trésorerie a été longtemps marginalisée et considérée comme une fonction
annexe au sein des entreprises. En effet, la plupart de ces dernières ne disposait pas d’un
système de gestion de trésorerie performant, même aux États-Unis, ce qui conduisait les
entreprises à un état de sur liquidité.

De plus, on assimilait la trésorerie au reliquat entre les ressources et les dépenses de

fonctionnement de l’entreprise. Les années soixante-dix(70) ont marqué un tournant quant à
la perception de la fonction de la trésorerie après la moitié des taux d’intérêt nominaux
(inflation), la chute du taux d’investissement à une accumulation des excédents de trésorerie. 

Ces éléments ont amplifié le poids du résultat financier dans la formation des marges
dégagées par l’exploitation. Les entreprises ont dès lors développé des instruments spécialisés
dans la gestion de leurs résultats financiers, en particulier dans la recherche d’une
optimisation de leur gestion trésorerie. La gestion de trésorerie est devenue alors une mission
essentielle pour la survie de toute entreprise. Elle est donc un domaine très sensible que l’on
doit gérer quotidiennement. En effet, le gestionnaire de trésorerie grâce aux outils et à la
stratégie dont il dispose aujourd’hui, doit combiner les contraintes qui rendent les choses plus
complexes. A la maitrise des échéances sociales et fiscales, s’ajoute, entre autre, la
planification des paiements fournisseurs, le climat de confiance à instaurer avec les banquiers,
les prévisions de l’activité de l’entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants.
SECTION 2  : CADRE MEHODOLOGIQUE

I. OUTILS D’INVESTIGATION
Compte tenu de nos moyens très limités et des difficultés d’obtenir un entretien avec les
responsables de la poste et des acteurs de la finance, nous avons utilisé plusieurs outils de
collecte dans le but de recueil d’opinion dont les thèses gravitent autour du financement des
entreprises du Sénégal objet de notre étude et de notre recherche. Par la suite certaines
collectes peuvent être dégagées.

- Collecte d’observation sur l’évolution des dispositions réglementaires et textes sur le

dispositif potentiel : les accords de classement qui vont nous permettre de faire
l’analyse de la qualité du crédit à accorder ainsi que des différents paramètres qui s’y
attachent ;
- Collecte d’entretien avec des spécialistes de la finance, de la poste et des cadres de
banques dans notre recherche selon l’approche qualitative ;
- Une observation directe a permis de rapprocher auprès de différents services postaux
(à la caisse, aux receveurs de l’argent, aux arrières et à la comptabilité) notamment
encore auprès de la BCEAO, du CMS (crédit mutuel du Sénégal) pour connaitre et
analyser les différentes opérations de crédits ;
- Également un usage d’outil de base comme : ordinateur, internet, imprimante et reluire
a permis de réaliser la rédaction de notre mémoire.

II. TECHNIQUE D’INVESTIGATION

La nécessité d’obtenir des informations dans le cadre de la réalisation et de la rédaction de
notre mémoire a permis de faire recours à plusieurs méthodes de recherche tels que :

- L’étude documentaire qui a permis de consulter une série d’ouvrages de mémoire,

d’articles et de revues relatifs au financement de la poste ;
- Les entretiens directifs avec des spécialistes de la Poste finances et des cadres de
banque ;
- Les bibliothèques universitaires ainsi celles des instituts privés comme HEMI pour la
consultation de mémoire et de manuel ; et
- Les recherches en ligne qui ont véritablement enrichis notre mémoire.
III. DIFFICULTES RENCONTREES
La principale difficulté heurtée à notre recherche a été de trouver des écrits récents qui
traitaient du thème de notre étude ; et pour plus de difficulté, le choix d’un cas et l’obtention
d’information n’ont pas été favorable en raison de la forte concurrence et la privation dans
laquelle évoluent les entreprises et qui fait que les données sont privées et confidentielles.
CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL

SECTION 1  : GESTION DE TRESORERIE

La gestion de la trésorerie est l’axe principal de la gestion financière à court terme. Elle a
commencé à prendre une véritable dimension dans les entreprises. Du fait qu’elle doit
intéresser tous les membres de l’entreprise en représentant un reflet de sa survie. De la sorte
ce chapitre traite les concepts nécessaires à la gestion de trésorerie (son importance et ses
objectifs) et présente le profil du gérant de la trésorerie ainsi que son environnement interne et
externe.

I. CONCEPT DE BASE

1. Importance de la gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie étant un domaine de la gestion financière détient une place importante
dans l’entreprise. Elle représente un indicateur de la santé économique d’entreprise et mesure
la conséquence des décisions financières et commerciales prises par cette dernière.

Dans le but de garantir les trois préoccupations de chaque organisation :

 Solvabilité : honorer les engagements à leurs échéances,

 Rentabilité : bénéficier du placement des excédents de trésorerie (éviter l’épargne
oisive),
 Sécurité : se protéger des risques de taux et de chance et des conditions bancaires.

D’une certaine manière, la gestion de trésorerie cible la garantie des trois points précisés si
dessus devant des facteurs qui nécessitent une telle gestion (la hausse des taux d’intérêt ; des
fluctuations économiques ; l’insuffisance des fonds propres ; risques de chance ; etc.)

2. Objectifs de la gestion de trésorerie :

 Maximaliser les produits des excédents de liquidités et maximaliser les charges de

financement : la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le montant exact de
moyens financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise ;
 Mieux communiquer auprès des investisseurs (qualité de l’information) : gérer la
trésorerie procure au trésorier les informations nécessaires et dont il a le plus besoin afin
 de négocier aisément auprès des investisseurs, en ajustant le niveau d’investissement aux
possibilités de financement sans puiser exagérément dans la trésorerie ;
 Assurer la liquidité de l’entreprise : le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de
l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer
d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise ;
 Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduis tant par
une bonne négociation que par des prévisions fines :
- Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs ;
- Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte ;
- La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus
important solde débiteur de chaque mois… ;
- Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération ;
- La commission de mouvement : c’est le prélèvement de tous les mouvements
débiteurs.
- Construire un partenariat bancaire équilibré : Une relation équilibrée consiste d’une
part, à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part, à ne pas lui faire courir
des risques qu’il ignore pour instaurer un climat de confiance durable.

1. Le trésorier
Avant de s’approfondir dans l’étude de ce système financier, il est préférable de situer sa
fonction au sein de l’environnement de l’entreprise, interne ou externe qu’il soit et découvrir
le rôle ainsi que la fonction du responsable de tel système.

a. Le rôle d’un trésorier au sein de l’entreprise :

Le trésorier joue un rôle essentiel. Il a pour mission de garantir à tout moment les
engagements de l’entreprise dans les meilleures conditions économiques et avec la meilleure
sécurité possible. Il est chargé aussi de gérer les flux financiers qui impliquent un travail
quotidien de suivi des encaissements et décaissements et d’équilibrage des différents comptes
bancaires.

 Le trésorier cherche les placements les plus intéressants et les moins couteux. Pour cela, il
est en relation directe avec les banques.
  Le trésorier est aussi amené à gérer des risques de change et de taux. Il prend des
décisions de couverture en ayant recours aux instruments financiers les plus adaptés au
besoin de l’entreprise, en relation avec les intermédiaires financiers.
 Le trésorier travaille beaucoup sur le court terme, mais peut également participer à la
définition d’une politique de financement à moyen terme en relation avec le directeur
financier.

Cependant et avant tout, le métier du trésorier est un risque humain, puisque les relations sont
impérativement des relations de confiance. Or, cette dernière se mérite.

A vu de ses conditions si dessus, existe-t-il un profil idéal du trésorier d’entreprise ?

En plus dans tous les cas : la rigueur, la méthode, le calme, la vigilance, voir un certain
flegme, sont indispensables face à l’agitation des marchés. Pour ce fait, le trésorier
d’entreprise se doit de bien posséder les trois réflexes :

 Ne jamais vouloir être le plus fort ;

 Ne jamais vouloir aller trop vite ; et
 Eviter le dogmatisme.

Enfin, il ne doit jamais oublier que dans son métier seul un travail préparatoire et un suivi
permanent sont payants.

b. La place du trésorier dans l’entreprise :

Directeur général

Directeur de la comptabilité et Directeur de la trésorerie et du

du contrôle de gestion financement

Opérateurs devise Opérateurs de caisse Back- Office

 I. L’ENVIRONNEMENT DU TRÉSORIER AU SEIN D’UNE ENTREPRISE  :
1. L’environnement intérieur de l’entreprise :
Au sein d’une entreprise, les problèmes ou les décisions liées à la trésorerie ne doivent être
occupés que pour le trésorier. En revanche, il est amené à favoriser le contact de la direction
générale avec les problèmes de trésorerie et à sensibiliser l’esprit trésorerie à toutes les
personnes concernées.

Cependant les principaux interlocuteurs de la trésorerie sont :

a. La comptabilité :
Entre le trésorier et la comptabilité existe un contact quotidien ; puisqu’elle est considérée
parmi les fournisseurs du trésorier. Le comptable lui offre les informations sur les flux
financiers réels ou prévisionnels à travers des documents tels les balances clients et
fournisseurs. Ces dernières permettent au trésorier d’agir continuellement sur les délais clients
et fournisseurs, choisir et modifier les moyens de paiement afin d’en réduire les couts et d’en
supprimer les aléas.

En contrepartie, la comptabilité reçoit des documents de la part du trésorier, vu que certaines

opérations sont initiées par ce dernier : virement d’équilibrage, emprunt, placements, achat et
vente en devise, nouveaux produits financiers de couverture, ainsi de telles informations
doivent parvenir impérativement à la comptabilité pour qu’elle puisse enregistrer les écritures
correspondantes.

b. Le contrôle de gestion :
La fiabilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie repose en partie sur celle du contrôle
de gestion. Les documents établis par ce département (budget, estimations mensuelles,
comparatifs trimestriels) facilitent catégoriquement la préparation des prévisions de trésorerie.

c. La direction générale :
Le trésorier présente à la direction générale des éléments de synthèses permettant à cette
dernière de fixer le cadre de travail, comprendre et analyser les opérations. A l’usage de ce
fait, il faut tâcher à éviter le retour en arrière en maintenant l’échange avec la direction
générale.
 2. Environnement extérieur de l’entreprise :
a. Les intermédiaires financiers :
Pour répondre à ces demandes de financement et de placement, le trésorier fait appel au
marché des banques et des sociétés de bourse. A cet effet, ces interlocuteurs représentent les
intermédiaires avec qui il a de plus en plus de contact au sein de son environnement externe.

b. Les marchés financiers et le contexte économique :

Pour confronter les conjonctures qui interviennent au sein des marchés, le trésorier a besoin
du regard de l’économiste sur la conjoncture et le sentiment des hommes du marché. Ensuite
son expérience et son intuition font le reste.

En résumé, la gestion de trésorerie s’avère disposer d’une grande importance au sein de

l’entreprise. Elle s’intéresse non seulement le trésorier mais aussi tous les autres membres de
l’entreprise puisqu’ ils contribuent indirectement à sa gestion.

Cependant le trésorier doit être en permanence en relation avec les acteurs de son
environnement interne et externe, vu que la plupart de ses décisions dépendront des acteurs de
son environnement. De ce fait, il doit maintenir de bonnes relations pour pouvoir disposer des
avantages qu’ils offrent. 

SECTION 2  : METHODES DE CALCUL DE LA TRESORERIE

 L’approche par le bilan

C cette approche se définit par une lecture horizontale du bilan en vue de comparer ses masses
et de rassurer l’équilibre financier de l’entreprise. En effet, ce prince stipule que les emplois
permanents doivent être financés par des ressources permanentes. Autrement dit les
financements permanents (capitaux et dettes à long terme) doivent être supérieurs à l’actif
immobilisés. Le reliquat dégagé s’appelle Fonds de Roulement qui doit couvrir au moins une
partie du Besoin en Fonds de Roulement (différentiel entre actif et passif circulants) pour
qu’il n’y aurait pas de besoins de trésorerie. Cette analyse statique implique l’étude des trois
masses du bilan :

Trésorerie = Fonds de Roulement (FR)- Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

 I. Le concept de fonds de roulement :
Fonds de Roulement (FR)= Financements permanents -Actif immobilisés

Ou= Ressources stables (RS)-emplois stables (ES)

Le Fonds de Roulement doit se mesurer du haut de bilan en retranchant les immobilisations

nettes des capitaux permanents. Ses emplois et ses ressources se caractérisent par un degré de
rotation très faible.

Les immobilisations nettes correspondent à des emplois permanents servant soit à

l’acquisition d’un outil industriel ou d’un fonds de commerce au contrôle des filiales.

Les capitaux permanents correspondent aux capitaux propres et des dettes à long et à moyen
terme.

II. LE CONCEPT DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT :

Besoin en Fonds de Roulement (BFR)= Actif circulant (AC)-Passif circulant (PC)

Le besoin en fonds de roulement représente la différence entre l’actif circulant et passif

circulant. Il concerne plus précisément le cycle d’exploitation qui comprend les quatre phases
suivantes se traduisant par des flux financiers : l’approvisionnement, la production, le
stockage, la distribution.

Pour assurer la performance de son cycle d’exploitation, l’entreprise est amenée à financer les
composants de son actif circulant par ses fournisseurs. Et donc le besoin en fonds de
roulement dépend des délais de stockage, de la nature du cycle de production ou
d’exploitation, de la durée du crédit fournisseur et du crédit client.

III. LE CONCEPT DE TRÉSORERIE :

Trésorerie Nette (TN)=Trésorerie de l’actif (TA)-Trésorerie de passif (TP)

Le niveau des deux concepts traités ci-dessous détermine l’excédent ou l’insuffisance de

trésorerie. Cette dernière résulte de la différence entre le fonds de roulement et le besoin en
fonds de roulement.

Si le FR est supérieur au BFR : la trésorerie sera naturellement positive, le montant de cette

trésorerie pourra, soit se trouver dans les comptes de trésorerie, soit être investi dans certains
postes immédiatement mobilisables.
Si le FR est inférieur au BFR : il existe un besoin à financer, qui sera par des crédits bancaires
à court terme. Ceci contribue à la diminution des besoins en capitaux permanents et de même
au maintien de l’équilibre financier. Dans ce cas, la trésorerie sera négative et son montant
réel peut être obtenu en faisant la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive
(concours bancaires, effets escomptés…).
 DEUXIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE

CHAPITRE I : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE (LA POSTE)

SECTION 1   : LA PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1. HISTORIQUE DE LA POSTE
Au profil de notre recherche, l’histoire de la poste au Sénégal va de 1893 à 2006.

 1893 : organisation Postale au niveau de toute l’AOF. Monsieur Abdoulaye

SECK Marie Parsine fut le premier directeur des postes au Sénégal et de la
Mauritanie, de 1893 à 1924.
 1960 : création de l’Office des Postes et Télécommunication par ordonnance N°
6022 du 3 octobre 1960.
 1985 : la Balkanisation des Postes et des Télécommunications par la loi N° 8535
du 23 juillet 1985 et création de l’Office des Postes et des Caisses d’Epargne
(OPCE), une entreprise publique à caractère industriel et commercial.
 1995 : changement de statut de l’OPCE pour devenir la Société Nationale la Poste
par la loi N° 9524, du 29 août qui offre à l’organisme public une plus grande
autonomie de gestion dans l’exercice de sa mission.
 2005 : le 23 décembre fut créer la Filiale Poste finances, filiale para-bancaire qui
ouvre ses portes en le 02 janvier 2006 sous la forme d’une SA dont le capital est
détenu intégralement par la SN la Poste.
 2006 : création de la Filiale EMS.

2. MISSION DE LA POSTE 
La loi N° 2006-01 du 04 janvier 2006 portant Code des Postes expose les différentes missions
de la Poste :

 Assurer le service postal universel ;

 Fournir le service financier postal ; et
 Exécuter tout autre service obligatoire et mission d’intérêt général confiée par
l’Etat.
 3. ACTIVITES ET CAPITAL DE LA POSTE 
La POSTE, Société Nationale au capital 2 900 000 000 FCFA siège à Dakar dans l’avenue
République. Son activité principale c’est-à- dire son cœur de métier : c’est la collecte, le
traitement, l’acheminement et la distribution du courrier national et international de façon
rapide, sure et régulière. Elle mène aussi des activités secondaires comme :

 La collecte et le développement de l’épargne ;

 La collecte et transfert des fonds de valeur ;
 Le développement de la monnaie scripturale ;
 La transmission des produits financiers (fonds nationaux et internationaux ; services des
mandats) et
 La tenue des comptes : services des chèques postaux (CCP), les livrets et autres produits
d’Epargne (CNE). Pour être plus clair, il s’agit des activités comme de vis poste, le
publipostage (publicité que la poste fait au profit des autres entreprises), la
distribution personnalisée du courrier (une solution pour le courrier de l’entreprise),
l’envoi du courrier (cœur de métier de la poste), l’envoi de colis et paquets (un moyen
sur pour l’envoi des objets partout dans le monde), les emballages (pour garantir la
sécurité et la commodité des envois), la philatélie (découvrir l’art, l’histoire et la
culture à travers les timbres-poste), la boite postale (on peut récupérer 24/24 notre
courrier en toute confidentialité et en toute sécurité), les transferts d’argent Poste-one,
Money Express, E- commerce (pour la livraison et la vente en ligne des marchandises),
le code postal (une norme d’adressage qui garantit la rapidité et la distribution) etc.
 4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA POSTE 
a. ORGANISATION 
 Les différentes directions de la Poste :
 La Direction Générale

L’exploitation du secteur postal est assurée par le Directeur Général qui est assisté dans ses
taches de conception, de contrôle et de gestion par des directeurs qui agissent sur son autorité.

 La Direction du Courrier et de la Production (DCP)

Elle est chargée de la gestion et de l’exploitation du réseau. Elle gère les bureaux de la poste
les centres spécialisés, les centres de tri en développement des courriers, des centres de colis
postaux, des paquets postaux et des centres de contrôle des bureaux.

Elle assure également la gestion et le développement des produits postaux.

 La Direction des Mandats et Transferts (DMT)

Elle assure la gestion du centre national d’épargne et le centre des chèques postaux ; la
gestion para bancaire de la poste à travers la caisse d’épargne et les centres de chèques
postaux.

 La Direction des Ressources Humaines (DRH)

Cette direction planifie, dirige et contrôle les ressources humaines en vue de bien répondre
aux besoins de l’entreprise en termes de quantité, qualité et de rendement du personnel.

 La Direction Financière et Comptable (DFC)

Elle est chargée d’organiser et de suivre de très près les exercices provenant des services
auxquels, elle est soumise. Elle comprend les départements financiers et comptables. Elle met
en œuvre les grandes orientations financières de la société et doit recevoir un système de
gestion dont l’objectif est de permettre la production efficace.

 La Direction de l’Inspection Postale et de l’Audit (DIPA)

Elle a pour mission d’inspecter et de vérifier les différentes caisses des receveurs des bureaux
et centres postaux, contrôle la qualité de l’exploitation sur le site. Elle assure également
l’audit interne dans les différents domaines de la gestion postale.
  La Direction du Marketing et de la Communication (DMC)

Elle est chargée de mettre en œuvre tout ce qui est nécessaire pour améliorer l’image de
marque et de notoriété des produits, des services postaux et de la poste en général.

 La Direction de Contrôle et de Gestion (DCG)

Le contrôle s’entend ici comme, un ensemble de procédure et d’action mise en œuvre sous
forme provisionnelle pour optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise.

 La Direction des Système d’Information (DSI)

Elle est chargée d’assurer l’élaboration, l’exécution et le suivi du schéma directeur

informatique d’élaborer et exécuter le plan d’action pour l’automatisation des différents pôles
fonctionnels du système d’information et de la société en relation des utilisateurs.

 La Direction des Etudes et Projets (DEP)

Elle est de mener diverses études et de conduire les projets de développement du groupe.

 La Direction Poste Mobile (DPM)

Conformités aux besoins du marché de la communication dans lequel elle s’active et de sa

nouvelle politique de diversification de son offre de produits et service, la Poste envisage de
s’investir dans le secteur de la téléphonie mobile, en partenariat avec Tigo Sénégal, sous sa
propre marque « la Poste Mobile » qui est lancée en 2015.

La Poste Mobile se positionne comme une offre accessible et très avantageuse et qui répond
aux besoins de communiquer des populations à revenus modestes. Elle propose des services
avantageux pour tous types de clients : les fonctionnaires de l’Etat (médecin, militaire…) et
pour les professionnels avec des formules (téléphone, internet, voix et messages).

La Poste Mobile fonctionne avec la technologie GSM et s’appuiera sur la qualité des
infrastructures du réseau de Tigo pour assurer une large couverture du territoire sénégalais.

La Poste souhaite ainsi diversifier sa gamme de produits et se lancer dans l’ère du numérique
avec l’intégration des TICS.
Organigramme

Directeur
Général

DCP DMT DRH DFC DIPA DMC DCG DSI DEP DPM

b. Fonctionnement
 Description de ces directions :

L’organisation de LA POSTE comprend les organes de direction suivants :

 L’Assemblée Générale ;
 Le Conseil d’Administration dirigé par un Président en exercice à titre principal et
résidentiel ;
 La Direction Générale dirigé par un Directeur Général nommé par un décret.

La Poste Sénégalaise se subdivise en 5 niveaux hiérarchiques avec au sommet la Direction

Générale épaulée par le conseil d’administration. Au deuxième niveau on trouve les 10
directions opérationnelles. On rencontre au quatrième et au cinquième niveau respectivement
les Directions Régionales des Postes (DRP) qui dépendent hiérarchiquement du Directeur
Général et des bureaux de Poste rattachés à la Direction du Marketing et de la
Communication.

La Poste assume et exerce ses missions en jouant un rôle important sur le plan économique,
financier, social et culturel, avec la concurrence de plus en plus forte et toujours sous
contrainte sujétion de services publics notamment :

 La continuité spatio-temporelle du service postal

 L’égalité d’aces au service postal

Pour tirer un meilleur profit des avantages qui lui octroie son statut de société nationale, en
tenant compte des contraintes du service public, la Poste a élaboré un plan stratégique de
développement face à une concurrence qui s’est exacerbée avec la libération du secteur. Le
secteur postal a connu de grandes mutations sur le plan institutionnel dû à l’évolution de
l’environnement. L’exploitation du secteur postal est assurée par le Directeur Général qui est
assisté dans taches de conception, de contrôle et de gestion par des Directeurs qui agissent
sous son autorité. Ceux-ci sont nommés par le ministère des Postes sur proposition du
Directeur Général.

Le Directeur Général est nommé par décret, sur proposition du conseil d’administration et
après avis du ministère chargé des Postes. Il assure la gestion régionale de la société et veille à
l’exécution des décisions prises par les organes délibérants et des autorités tutelles. Il assure
également sous sa responsabilité, la gestion des affaires sociales et est investi des pouvoirs les
plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il nomme et évoque tous les
employés de la société et détermine leur rétribution fixe et proportionnelle aux bénéfices.

5. LES RESSOURCES DE LA POSTE

Comme toute dans une autre entreprise, la notion de ressources est remarquable car elles
représentent un facteur essentiel pour la survie et la hiérarchisation d’une entreprise bien
déterminée. Cependant la Poste couvre des ressources humaines, financières et matérielles
bien clarifiées :

a. Les ressources humaines

Les ressources humaines ou RH (anciennement gestion du personnel ; parfois appelé gestion
du capital humain) est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer ; mobiliser
et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une organisation.

Les ressources humaines de la poste sont l’ensemble des salariés de tous statuts (ouvriers ;
employés ; cadres) appartenant à l’organisation mais aussi et de plus en plus liées à elle les
rapports de sujétion (ainsi, les prestataires extérieures ou sous-traitants sont considérés
comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise).
Dans un premier temps, cette fonction est étendue dans une perspective opérationnelle. Il
s’agit d’administrer un personnel qui peut être numériquement important et reparti en
différent niveaux de hiérarchie ou de qualification : ( gestion de la paie, droit du travail,
contrat de travail etc.).

Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s’agit
d’améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre
un développement des salariés à l’intérieur de l’entreprise (gestion des carrières, gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences GPEC, recrutement (sélection), formation,
etc.).

b. Les ressources matérielles

Ce département est chargé, sous l’autorité du Directeur des ressources matérielles. Cependant
la POSTE met place des ressources matérielles dans l’ensemble des différentes postes
nationales pour assurer sa fiabilité, son existence, sa progression, sa rapidité etc…. aux
besoins humanitaires sur le plan national et international. Ces ressources matérielles qui sont :

 Les matériels de bureau (ordinateurs, chaises, outils d’écritures, électricités,

imprimeries,….) qui sont disponibles dans tous les bureaux de POSTE.
 Les matériels de transport (les véhicules à marquages POSTEONE, JOTNACI,
EMS…) qui déterminent la rapidité des envois tels que soient : lettres, courriers, des
bagages avec poids taxés à une durée bien déterminée et un maximum de garanties.
 Les emballages (des cartons de grandes ; de moyennes et de petites boites avec leurs
tarifs bien déterminées :
- Grandes boites : 850 FCFA ;
- Moyennes : 750 FCFA et
- Petites boites : 450 FCFA.

Ainsi tous les envois recommandés sont issus une assurance par suivi à l’aide d’un cote à
barre qui permet de vérifier le statut des courriers à destination ou à réception.
 c. Les ressources financières
Ce département est chargé aussi, sous l’autorité du Directeur des Finances et de la
Comptabilité, de la gestion de trésorerie ainsi que des études financières et des transferts de
fonds. Ses principales tâches sont : le suivi des comptes bancaires, CCP, trésor, les
placements et investissements financiers, le règlement des dépenses, le suivi de l’encaisse des
bureaux de Poste et centres, la gestion des fonds de roulement, la gestion du portefeuille, le
paiement par billetage des salaires de la Direction Générale, le paiement des prestations
familiales, la gestion des dépenses d’organisation de colonies, conférences, séminaires, etc…

Sans oublier que ce département se charge aussi : de l’analyse financière et analyse

prévisionnelle relative aux finances de la POSTE, de l’analyse économique et financière des
bilans et des comptes, de l’étude des divers projets financiers, en relation avec les directions
ou services intéressés, du suivi du marché financier, de la mise en place des plans de
trésorerie, de l’étude des fluctuations financières et de leurs répercussions sur la gestion de la
POSTE, des «études de financement bancaire ou boursier, de l’étude d’investissement, de
l’établissement périodique de la situation financière de la POSTE, de la détermination et
analyse des ratios, et du traitement comptable des transferts de fonds.

Pour la réalisation de ces missions, le Département des finances est assisté de deux (2)
subdivisions : la subdivision de la trésorerie et de subdivision des études financières et des
transferts de fonds. La subdivision de la trésorerie est chargées de toutes les tâches relatives à
la trésorerie de l’entreprise et celles des études financières et des transferts de fonds est
chargées de toutes les tâches relatives aux études financières de l’entreprise ainsi que des
transferts de fonds.

Ce Département a été mis en place par ce qu’il a été jugé important d’avoir une structure qui
gère la trésorerie de la S.N La POSTE vue l’importance des flux financiers et des transferts
d’argent que draine cette société.

Les différents flux financiers que draine la S.N La POSTE peuvent être regroupés en deux
(02) grandes catégories que sont les entrées et les sorties d’argent.
Les entrées sont constituées essentiellement :

- De la vente des produits de la Poste : timbres d’affranchissement, machine à

affranchir, colis postaux, philatélie (timbre de collection), publipostage….
- Des paiements reçus des autres d’administrations Postales : mandats, colis postaux,
produits terminaux…
- Des commissions reçues sur les produits des transferts d’argent : western union,
money express, ria, la Poste, money gram…
- Des rémunérations du service public (rémunération reçue de l’Etat suite à la
construction de bureau de Poste dans les localités enclavés et d’activités peu
rentables).

Les sorties d’argent quant à elles, sont essentiellement constituées :

- Des dépenses courantes (paiement des factures fournisseurs, paiement de baux etc…°
- Des dépenses de personnels (salaires, aides, charges sociales…) ;
- Des paiements de toutes sortes aux Administrations Postales ;
- Des paiements des transferts électroniques d’argent, paiement de mandats ;
- Des paiements des pensions (IPRESS et BRED).
 Organigramme de Département des Finances

Département
des Finances

Subdivision trésorerie Subdivision Etudes

Financières et transfert de
fonds

Secteur Secteur Suivi des Secteur Suivi Secteur Secteur

Règlemen Comptes des Comptes Etudes Mouvement
t Bancaire Bancaires CCP et Financières de Fonds
et Trésorerie
Règlemen
t CCP

6. L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTRPRISE
a. Le macro-environnement
a.1. Cadre juridique
La POSTE est une société nationale qui est régie par les textes suivants :

- L’ordonnance N°60-20 du 30 octobre 1960, portant création de l’office des postes et des
télécommunications, modifiée par la loi N°85-35 du 23 juillet 1985, instituant l’office
des postes et de la caisse d’épargne ;
 - Loi N°87-810 du 22 juin 1987, fixant les règles d’organisation et de fonctionnement de
l’office des postes et de la caisse d’épargne ;
- Loi N°90-07 du 26 juillet 1990, relative à l’organisation et au contrôle des entreprises
du secteur parapublic ;
- Loi N° 95-24 du 29 aout 1995, relative à la création de la société nationale de la Poste ;
- Décret N°95-1067 du 27 novembre 1995 portant approbation des statuts de la société
nationale de la Poste.

Ces différents textes accordent à la Poste une autonomie de gestion avec l’instauration d’un
système de contrôle à posteriori, une plus grande souplesse de modification des
organigrammes et la mise en place d’une commission interne de dépouillement des marchés.

a.2. Cadre économique

La situation des produits résulte de l’augmentation des ventes et des services annexes du
courrier. Ainsi la SN Poste a eu des ventes de 4 174 555 000. Les hausses concernent
principalement les produits suivants :

- Affranchissement par machine à domicile : 189 000 000

- Droits de commission Poste one : 200 000 000
- Cartes porte-monnaie électroniques : 880 000 000
- Produits bourses familiales : 342 000 000
- Distribution personnalisée : 1 490 000 000

Il convient de rappeler que l’affranchissement et la distribution constituent les métiers de base

de la Poste.

- Production immobilisée : 100 000 000

Cette hausse concerne la fabrication par l’entreprise de mobiliers destinés au réseau.

La SN Poste est une grande entreprise ce qui explique qu’elle effectue beaucoup de dépenses.
Les charges passent de 18 062 837 000 à 19 277 037 000 soit une augmentation de
1 214 200 000 en valeur absolue et 7% en valeur relative. Cette hausse est due aux :

 Achats de variation de stock pour 627 364 000 soit 46% d’augmentation

 Charge de personnel pour 120 033 000 (salaires, aides, ancienneté, régularisation de
classement des agents et départ à la retraite)
  Dotations aux amortissements 65 502 000 (construction, matériel de communication,
acquisition de matériel informatique)
 Services extérieurs A 196 195 000 (entretien et réparation de bâtiment, maintenance
informatique et télécommunication)
 Services extérieurs B 157 944 000

Le résultat financier est excédentaire et est de 4 818 681 000, le résultat net après

rémunération du service public est de 42 444 000 et le résultat d’exploitation est déficitaire.

a.3. Cadre social

La SN Poste emploie plus de 3 000 personnes .La majorité du personnel est de religion
musulmane. Les catholiques sont minoritaires et cela n’handicape en rien la cohabitation. Au
sein de l’entreprise, les croyants n’y manquent pas. La SN Poste a des syndicats (SNTPT,
SNPT, SYNAPOSTE, SYPOSTE, SLGP), des amicales et associations. Ces syndicats jouent
un rôle d’intermédiaire entre l’employeur et les employés de la SN Poste. Les amicales et les
associations renforcent les rapports et les relations.

b. Le micro-environnement

b.1. Les clients

La population sénégalaise ressent divers besoins. Les ménages, les sociétés, les
administrations, les institutions, bref les agents économiques ressentent le besoin de
communiquer entre eux, avec leurs proches, leur correspondance…, de communiquer aussi
avec l’extérieur. Ils ont besoin non seulement d’envoyer et de recevoir du courrier, des colis et
paquets, de transfert de l’argent, d’effectuer la vente et la livraison en ligne mais aussi
certaines sociétés non financière confient leur communication à des entreprises influentes
comme la Poste. D’où la multiplicité des clients de la SN Poste. Les revenus de celle-ci
dépendent du pouvoir d’achats de ses clients. De plus une économie ne doit pas être
introvertie ; elle doit être communiquée à l’extérieur, s’ouvrir au reste du monde. La SN
POSTE est là pour assouvir ces besoins en fournissant des produits et des services de la
population sénégalaise. Parmi ses nombreux clients nous pouvons citer : LA SENELEC, LA
SDE, LA SONATEL pour les services de livraison de leur facture, CANAL, CSS,
PHARMACIE, BANQUE ISLAMIQUE, BHS, ECOBANK, BANQUE ATLANTIQUE,
SGBS… .
 a.2. Les fournisseurs
Comme toute entreprise la SN POSTE a plusieurs fournisseurs. Sans eux la Poste ne pourrait
réaliser certains de leurs services. Ils participent au bon fonctionnement de celle-ci. On peut
noter que la plupart des clients de la Poste constituent aussi la plupart de ses fournisseurs car
nous retrouvons la SENELEC pour l’alimentation en électricité, la SDE pour la fourniture
d’eau, la SONATEL pour la télécommunication. Puisqu’elle est implantée un peu partout au
Sénégal, la POSTE dispose de Directions Régionales des Postes (DRP). Ils sont au nombre de
8 :

 La DRP de Dakar
 La DRP de Thiès
 La DRP de Saint Louis
 La DRP de Kaolack
 La DRP de Matam
 La DRP de Ziguinchor
 La DRP de Tambacounda
 La DRP de Louga

La POSTE possède beaucoup de locaux et bâtiments. La STI (Sénégalaise des Travaux

d’Ingénierie) assure les prestations dans le domaine de la construction de bâtiments et
BATIMAT leur fournit des matériels de constructions. OWATRANS se charge de leur louer
des bus si besoin y’ en a. LEADER leur fournit des T-shirt et Lacoste dans le cadre de la
fidélisation des clients. Les banques particulièrement Banque Atlantique, BOA collaborent
beaucoup avec la POSTE. La Direction Générale de la POSTE alimente tous les autres
bureaux de Poste (BP). Ces sommes versées aux BP s’appellent les Mises à Disposition
(MAD). Tout cela pour dire que ces banques fournissent des prestations financières à la
POSTE.
 a.3. Les concurrents

La POSTE produit plusieurs services mais son cœur de métier c’est la collecte, le traitement,
l’acheminement et la distribution du courrier. Pour l’envoi du courrier, la POSTE est
principalement concurrencée par DHL. Le sigle DHL correspond aux initiales des fondateurs
Adrian Dalsey, Larry Hillblom, Robert Lynn. C’est une filiale de DEUTSHE POST DHL
(société mère) dont le siège se trouve en Allemagne. Elle est spécialisée dans le courrier et
les activités de Transport et Logistique et emploie plus de 485 000 employés. On a aussi TEX
COURRIER (Transe Express Courrier) spécialiste au Sénégal dans la collecte et la
distribution de courrier et colis express sur le national et l’international.

Joni-Joni est un système de transfert d’argent et de paiement électronique, développé par la

société Sénégalaise BOSS (Boygues Solutions Systems Limited), filiale du Groupe
BOYGUES. Joni- Joni dispose d’un réseau de proximité de 4 100 points de services au
Sénégal, constitué de banques, d’institutions de micro-finance, de stations d’essence et de
particuliers, qui lui permet d’offrir chaque jour à des milliers de Sénégalais, la possibilité :

 Envoyer et de recevoir de l’argent à moindre cout,

 Payer des factures d’eau et d’électricité,
 Acheter du crédit téléphonique,
 Faire des achats en ligne,
 Payer des frais de soins de santé,
 Percevoir leur salaire ou pension de retraite à la fin de chaque mois

Tous ces concurrents ont autant d’envergure que la POSTE. Une stratégie de différenciation
et un bon positionnement devra être mise en place pour cde se différencier de la concurrence.
La POSTE devra être très complétive (stratégie de diminution des prix par exemple).
SECTION 2   : ANALYSE DE LA PERFORMANCE
Comme étant le 1er réseau de distribution du Sénégal, la POSTE est une société nationale à
caractère commercial qui a pour but d’assurer un service public de qualité. Les mutations
survenues dans l’environnement commercial ont rendu propices l’innovation et l’intégration
des Tics afin d’enrichir sa gamme de produits et services. La POSTE s’est constituée en
groupe avec la création, le 1er janvier 2006, de deux (02) filiales EMS et POSTEFINANCES
qui permettent de déterminer la performance de la POSTE.

1. EMS SENEGAL: (Express Mail Service)

EMS SENEGAL, SA au capital de 125 000 000 de FCFA se trouve à SODIDA, DAKAR. Il
assure la collecte, l’acheminement et la distribution du courrier rapide partout au Sénégal et
vers plus de 220 pays et 800 000 villes dans le monde. Ses principaux produits et services
sont : EMS national et international, le port dû, EMS voyages, le fret.

Le service EMS constitue le plus rapide des services postaux par moyens physiques. Il
consiste en la collecte, au transport et à la distribution garantie dans de très courts délais des
correspondances, documents ou marchandises. EMS SENEGAL est un agent de fret agrée par
l’IATA, membre de la FIATA et représentant de TNT au Sénégal. C’est aussi une agence de
voyage membre du Syndicat des Agences de Voyage et de Tourisme du Sénégal (SAVTS).

EMS SENEGAL est présent dans plus de 145 localités du Sénégal à travers tous les bureaux
de poste et expédie vers 220 pays et 800 000 villes dans le monde.

Le service EMS a été tour à tour subdivision, département, Direction opérationnelle de la

Poste du Sénégal et maintenant filiale dudit groupe.

2. POSTEFINANCES :
La filiale POSTEFINANCES au capital 250 000 000 de FCFA siège à l’avenue Malick SY,
immeuble des colis postaux : elle assure un service financier de proximité. Ses principaux
produits et services sont : le compte d’épargne, le compte courant postal, la domiciliation de
salaire, les virements bancaires et postaux et le compte salaire, etc.

En un mot la création d’une structure autonome dédiée à la gestion des services de chèques
postaux et de Caisse d’Epargne est justifiée par la volonté de l’Etat des services financiers de
base de meilleure qualité et plus accessible pour les populations.
POSTEFINANCES, filiale à 87% du groupe la POSTE a démarré ses activités le 02 janvier
2006. A côté des services financiers classiques de la POSTE (compte courant postal, compte
caisse d’épargne) dont elle a hérité de la POSTE, cette institution financière non bancaire est
en train d’élargir sa gamme de produits vers ceux de la banque, de l’assurance et de
l’automobile.
CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES DE L’ENTREPRISE (LA POSTE)

SECTION 1  : PRESENTATION DES RESULTATS DES PRATIQUES DE

L’ENTREPRISE
1. Les résultats 2019 du Groupe de la Poste
Le conseil d’administration de la POSTE, réuni ce jour sous la présidence de Philipe WAHL,
a arrêté les comptes consolidés du GROUPE pour l’exercice 2019.

Philipe WAHL, président-Directeur Général du Groupe la Poste a déclaré : « Notre stratégie

de transformation et la puissance de notre modèle multi activités nous ont permis de réaliser
cette année une croissance de 5,2% du chiffres d’affaires de l’ensemble de nos métiers. La
Poste a ainsi démontré sa solidité dans un contexte difficile sur des différents marchés, avec
l’accélération du recul des volumes du courrier, le maintien des taux d’intérêt à un niveau
historiquement bas et les pressions sur les marges du colis partout en Europe.

Ceci nous a permis de poursuivre nos investissements dans notre outil industriel, la
diversification de nos activités, notre développement à l’international et la formation de nos
collaborateurs.

La Poste, seul opérateur postal neutre en carbone depuis 2012, porte ses engagements
ambitieux en matière de responsabilité environnementale, sociale et sociétale. L’année 2019 a
été fondatrice pour l’avenir de notre groupe avec les différentes étapes franchies dans le
rapprochement La Poste / Caisse de Dépôt et la Banque Postale / CNP Assurance.

L’ensemble de ces résultats est le fruit de l’engagement quotidien des postières et des postiers.

En 2020, le Groupe la Poste poursuit sa transformation et lance dès aujourd’hui une grande
démarche participative afin de construire son nouveau plan stratégique « La Poste ».

2. Informations financières résumées au 31 décembre 2019

Au 1er janvier 2019, la norme IFRS 16, relative aux contrats de location, est entrée en vigueur,
se traduisant par la comptabilisation à l’actif d’un droit d’utilisation amorti sur la durée du
contrat et au passif d’une dette de location égale aux loyers résiduels actualisés.

Le Groupe la Poste ayant choisi la méthode de transition dite « rétrospective modifiée », le

traitement de l’exercice comparatif 2018 n’est pas autorisé.
Les informations financières au titre de l’année 2019 présentent donc séparément l’impact
estimé de la norme IFRS 16 sur l’exercice 2019, permettant aussi la comparaison avec les
données de 2018, hors cet effet normatif.

L’ensemble des variations commentées et expliquées dans ce communiqué s’entendent hors

IFRS 16.

Performance opérationnelle Année : Impact Année : Variation

(en millions d’euros) 31/12 /2019 IFRS 16 31/12/201 vs. n-1 (M£)
2019 (M£) 8 (IFRS 16)

Produits opérationnels 25 983 0 24 699 +1 284

Résultats d’exploitation 889 72 -892 -75
Résultat financier -225 -60 -186 +21
Impôt sur le résultat -134 -3 -161 +30
Résultat net part du Groupe 822 +9 798 +15
Free cash-flow 223 9 +214
Dette nette 6 462 2 524 3 442 +496
Capitaux propres part du 12 624 -13 12 014
Groupe 5 +745
Services colis postaux 12 376 11 699 677
La Banque postale 5 647 5 570 +77
Numérique 697 659 +4
1

Le chiffre d’affaires consolidé du Groupe La Poste s’établit à 25 983 millions d’euros, en

progression de 1 284 millions d’euros soit 5,2%. Cette hausse, qui intègre en année pleine la
filiale Asendia acquise fin 2018, est portée par la bonne tenue de l’ensemble des activités,
avec la croissance de l’activité colis, l’activité de la Banque Postale dans un contexte difficile,
et par les acquisitions récentes dans les domaines de la santé, et de la transition énergétique et
du conseil numérique.
 3. Résultats d’exploitation
Année : Impact IFRS 16 Année : Variation vs n-1
En millions d’euro
31/12/2019 2019 (M£) 31/12/2018 (M£)
Services-courrier-colis 410 5 490 -85
La Banque Postale 820 0 813 7
Numérique 10 2 7 1
Réseau d’exploitation 889 72 892 -75

Le résultat d’exploitation consolidé du Groupe s’établit à 889 millions d’euros, stable par
rapport à 2018. À périmètre et change constants et hors impact IFRS, il s’inscrit en baisse de
96 millions d’euros, le résultat net part du Groupe s’établit à822 millions d’euros, en
croissance de 24 millions d’euros. Son évolution résulte principalement de celles, favorables,
du résultat financier (en amélioration de 21 millions d’euros IFRS 16).

SECTION 2   : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES PRATIQUES DE L’ENTREPRISE

Dans la vocation de satisfaire aux besoins demandés, le Groupe la Poste utilise tous ses
moyens et ses forces pour répondre et satisfaire aux besoins clientèles. Mais néanmoins, la
Poste couvre des faiblesses vis-à-vis aux clients. Par la suite, ces deux termes seront analysés.

1. Les forces de la Poste

Dans le but de satisfaire son clientèle, la Poste utilise toutes ses forces pour répondre aux
besoins demandés et en même temps pour assurer sa survie. Ses forces sont :

- Blocage de certains sites pour empêcher aux agents de faire autre chose que leur
travail ;
- Bonne communication entre agents ;
- Vérification des données très accentuées ;
- Sécuriser le travail de toute personne grâce à une caméra de surveillance ;
- La mise en place téléphonique dans tous les bureaux de Poste pour faciliter la
communication immédiate ;
- La disponibilité de transport (voitures, moto, etc….) 24h//24h ;
- Solliciter aux clients à leurs demandes (argents, informations…).
 2. Les faiblesses de la Poste
La Poste engendre certaines faiblesses qui lui empêchent de bien satisfaire aux besoins
immédiats. Ses fréquentes faiblesses sont :

- Pas antivirus dans les machines ;

- Usure du matériel informatique ;
- Pas assez d’imprimantes, opérations de guichets, dans tous les bureaux de Poste.
CONCLUSION GENERALE

En clair, la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non une gestion de
réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation spécifique de
l’entreprise et de connaitre avec prévision ses principales échéances. Le plan de trésorerie doit
récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissements et de décaissements afin de
permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou bien de placement. Cette
démarche implique de communiquer efficacement avec les différents services de l’entreprise
(commercial, achats, financiers), et permettra de gagner d’adhésion de son banquier en cas de
demande de financements.

Cependant, une forte recommandation est nécessaire à l’effet de l’adoption de la culture

« cash » en entreprise, ou mobilisation de tous, dans le projet d’optimisation permanente de la
trésorerie, anticipation et arbitrage entre les différents outils pour parvenir à l’idéal.

En réalité, il s’avère que l’optimal théorique d’une trésorerie « zéro » est difficilement
réalisable en entreprise. D’une part, l’entreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir
amortir les décaissements non prévus et les défaillances de paiements des clients. D’autre
part, il faudrait engager un trésorier « à plein temps » pour pouvoir gérer rigoureusement, au
jour le jour, les soldes des comptes de l’entreprise afin d’optimiser à100% la trésorerie.

A défaut d’être aventureuse, la gestion de trésorerie doit être précautionneuse. Ainsi, on

conclut de nos rencontres que le trésorier n’est un spéculateur, mais plutôt il est responsable
d’une gestion de manque de liquidités, derrière laquelle se pose un certain nombre de frais
qu’il est amené à minimiser.

Concernant le travail de gestion de risques, on identifie deux risques majeurs qui doivent être
couverts : le risque de défaillance clients (surtout en temps de crise) et le risque de change.

Finalement, c’est ainsi que s’achève notre mémoire, étudier un tel sujet permet de procurer
beaucoup de plaisir. En effet, celui-ci a aussi permis de découvrir sur le terrain que la Poste
reste une entreprise rentable, malgré les difficultés économiques actuelles, du fait qu’elle
présente un bilan progressif et positif de l’année 2019 et répond momentanément aux besoins
clientèles, tout en analysant ses forces et ses faiblesses.
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS............................................................................................................................................................ ii
DEDICACE....................................................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS..................................................................................................................................................... iv
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL.....................................................................3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE..................................................................3
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE................................................................................................................... 3
I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE...................................................................................................... 3
II. DÉ FINITION DES CONCEPTS............................................................................................................... 4
III. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE........................................................................................................... 4
1. Objectif général.................................................................................................................................. 4
2. Objectifs spécifiques........................................................................................................................ 4
IV. HYPOTHÈ SES DE LA RECHERCHE................................................................................................ 5
1. Hypothèse général............................................................................................................................ 5
2. Hypothèses spécifiques.................................................................................................................. 5
V. REVUE DE LA LITTÉ RATURE............................................................................................................... 5
SECTION 2 : CADRE MEHODOLOGIQUE..................................................................................................... 6
I. OUTILS D’INVESTIGATION................................................................................................................... 6
II. TECHNIQUE D’INVESTIGATION...................................................................................................... 6
III. DIFFICULTES RENCONTREES............................................................................................................. 7
CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL................................................................................................................. 8
SECTION 1 : GESTION DE TRESORERIE...................................................................................................... 8
I. CONCEPT DE BASE................................................................................................................................... 8
1. Importance de la gestion de trésorerie :..............................................................................8
2. Objectifs de la gestion de trésorerie :..................................................................................... 8
1. Le trésorier.................................................................................................................................................... 9
a. Le rôle d’un trésorier au sein de l’entreprise :........................................................................9
b. La place du trésorier dans l’entreprise :................................................................................. 10
I. L’ENVIRONNEMENT DU TRÉSORIER AU SEIN D’UNE ENTREPRISE :...............11
1. L’environnement intérieur de l’entreprise :..................................................................................... 11
a. La comptabilité :............................................................................................................................... 11
b. Le contrôle de gestion :................................................................................................................... 11
 c. La direction générale :.................................................................................................................... 11
2. Environnement extérieur de l’entreprise :........................................................................................ 12
a. Les intermédiaires financiers :.................................................................................................... 12
b. Les marchés financiers et le contexte économique :...........................................................12
SECTION 2 : METHODES DE CALCUL DE LA TRESORERIE.............................................................12
I. Le concept de fonds de roulement :................................................................................................ 13
II. LE CONCEPT DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT :........................................................13
III. LE CONCEPT DE TRÉ SORERIE :....................................................................................................... 13
DEUXIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE..................................................................................................... 15
CHAPITRE I : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE (LA
POSTE).......................................................................................................................................................................... 15
SECTION 1 : LA PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.............................................................15
1. HISTORIQUE DE LA POSTE............................................................................................................ 15
2. MISSION DE LA POSTE..................................................................................................................... 15
3. ACTIVITES ET CAPITAL DE LA POSTE.................................................................................. 16
4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA POSTE................................................17
a. ORGANISATION............................................................................................................................ 17
b. Fonctionnement................................................................................................................................. 19
5. LES RESSOURCES DE LA POSTE................................................................................................ 20
a. Les ressources humaines................................................................................................................ 20
b. Les ressources matérielles............................................................................................................. 21
c. Les ressources financières............................................................................................................. 22
6. L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTRPRISE................................................................................... 24
a. Le macro-environnement............................................................................................................... 24
a.1. Cadre juridique................................................................................................................................. 24
a.2. Cadre économique........................................................................................................................... 25
a.3. Cadre social....................................................................................................................................... 26
b. Le micro-environnement................................................................................................................ 26
b.1. Les clients.......................................................................................................................................... 26
a.2. Les fournisseurs................................................................................................................................ 27
a.3. Les concurrents............................................................................................................................... 28
SECTION 2 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE...........................................................................29
1. EMS SENEGAL: (Express Mail Service)........................................................................................ 29
2. POSTEFINANCES :............................................................................................................................... 29
 CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES DE L’ENTREPRISE (LA POSTE).................................31
SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS DES PRATIQUES DE
L’ENTREPRISE.................................................................................................................................................. 31
1. Les résultats 2019 du Groupe de la Poste......................................................................................... 31
2. Informations financières résumées au 31 décembre 2019...........................................................31
3. Résultats d’exploitation.......................................................................................................................... 33
SECTION 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DES PRATIQUES DE L’ENTREPRISE......33
1. Les forces de la Poste.............................................................................................................................. 33
2. Les faiblesses de la Poste....................................................................................................................... 34
CONCLUSION GENERALE................................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................................. a