Atelier B Version2

OPTIMISEZ VOS PROCESSUS
D’APPROVISIONNEMENT
4 juin 2014
www.lesaffaires.com/evenements
Développez un système
d'évaluation de vos fournisseurs
pour mieux contrôler et suivre la
qualité de vos approvisionnements
Carmine Zanni et Dany Charest
Conseillers experts – chaine d’approvisionnement
4 juin 2014
1
Objectif principal
Vous permettre de développer et
mettre en place un système efficient
d’évaluation des fournisseurs.
2
Plan de cours
1. Brève présentation de STIQ et des conseillers

2. Pourquoi évaluer les fournisseurs
3. Exercice pratique
4. Qualification des nouveaux fournisseurs
5. Classification des fournisseurs
6. Suivi de la performance
7. Pause
8. Évaluation annuelle des fournisseurs
9. Amélioration de la chaîne d’approvisionnement
3
Pourquoi évaluer les fournisseurs?
4
1. Requis par les systèmes de gestion de la qualité

2. Diversification des sources d’approvisionnement
3. Rationalisation des sources d’approvisionnement
4. Stratégie d’intégration de l’entreprise
5. Amélioration de la chaine d’approvisionnement
5
Requis des systèmes de gestion de la qualité
Les normes exigées par les clients, le marché et les règlements

exigent que l’on évalue les fournisseurs :
Ex. ISO 9001 : « L'organisme doit évaluer et sélectionner les

fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit
conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de
sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être
établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et
de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation
doivent être conservés. »
6
Nous sommes donc « obligés » d’évaluer les fournisseurs,

MAIS :
• Doit-on tous les évaluer?

• Doit-on tous les évaluer de la même façon?
• Doit-on seulement évaluer les aspects reliés à la
qualité?
7
« Le type et l'étendue de l’évaluation dépendent de

l'incidence du produit/service acheté sur le produit/service
final. » (ISO 9001: 2008)
Nous pouvons donc interpréter la norme et considérer

qu’elle autorise à aller d'une évaluation approfondie pour
certains produits, à la l’absence d'évaluation pour d'autres.
8
Diversification des sources d’approvisionnement
Problèmes avec nos fournisseurs :

• Délais trop longs
• Problèmes de qualité
• Retards
• Prix qui augmentent
• Fournisseur unique qui fait la loi
• Besoin de diversification des sources
(élément de risque)
9
Diversification des sources d’approvisionnement

Quand les impacts de ces problèmes sur la qualité de nos
produits sont trop importants, nous devons développer de
nouveaux fournisseurs.
L’évaluation des fournisseurs, un outil pour :

• Aider à la décision avant de commencer une relation
d’affaires
• Supporter l’approbation du fournisseur par
notre client (si la source doit être approuvée par le
client)
10
Rationalisation des sources d’approvisionnement

• Nombre trop élevé de fournisseurs
• Regrouper les achats / économies d’échelle

• Aider à la décision afin de choisir quels fournisseurs garder
ou éliminer
11
Stratégie d’intégration
• Concentration sur son propre champ d’expertise
(intégrateur) – gestion de la plateforme
• La fabrication de composants n’est plus stratégique
• Fabrication uniquement des éléments les plus
complexes et à forte valeur ajoutée
• La plus grande partie de la fabrication est donc donnée
en sous-traitance
12
• Le succès dépend de la solidité de la chaine
d’approvisionnement
• Le développement de fournisseurs/sous-traitants
performants est important (grand impact sur la
performance de l’entreprise et du produit final)
• Le moindre composant manquant ou défectueux peut
mettre en péril la livraison à temps d’un assemblage ou
d’un service plus complexe
13
• S’assurer de continuer à faire affaire avec des
fournisseurs et des sous-traitants performants
• Choisir les fournisseurs-partenaires qui pourront aider
l’entreprise à développer de nouveaux marchés
14
Amélioration de la chaine d’approvisionnement

Nos clients nous demandent sans cesse de :
• Livrer plus rapidement
• Baisser nos prix
• Réduire la taille de nos lots
• Améliorer la qualité de nos produits
• Innover
15

Nous devons impliquer nos fournisseurs dans l’amélioration
de nos produits et services.
MAIS, comment atteindre cet objectif avec des fournisseurs
qui :
• Ne nous répondent pas
• Ne veulent pas changer et améliorer leurs façons de
faire
• Ne répondent pas de façon satisfaisante
aux demandes d’actions correctives
16

• Choisir les fournisseurs où l’on va investir en
amélioration continue
• Choisir les fournisseurs avec qui établir des alliances
stratégiques pour :
• Améliorer les produits et services
• Innover dans la proposition de valeur
aux clients
17
En résumé
Les raisons qui poussent à évaluer nos fournisseurs vont dicter
comment les évaluer :
• En détail ou pas
• Souvent ou pas souvent
• En équipe
• Visite sur place ou autoévaluation
• Contrôle et suivi de la performance seulement
• Etc.
18
Les types d’évaluation
19
1. Qualification/Certification des nouveaux fournisseurs

3. Contrôle et suivi de la performance
4. Évaluation annuelle
20

21
Qualification des fournisseurs
Considérations préalables à la qualification :
• Si le fournisseur potentiel n’offre pas des meilleurs prix,

des délais de livraison plus courts ou une meilleure
qualité, il est inutile de le qualifier
• La certification de nouveaux fournisseurs se fait si nous
avons des « bonnes raisons » de développer de
nouveaux fournisseurs
22
Première étape - l’autoévaluation

Recherches et questionnaires
• Déterminer si ça vaut la peine d’investir dans la
qualification
• Déterminer si le fournisseur s’intègre à notre vision
d’affaires
23
Critères pour l’autoévaluation :

• Information de base
• Gouvernance et transparence
• Santé-sécurité et environnement
• Processus d’introduction de nouveaux produits
• Excellence opérationnelle et système qualité
• Capacité de production
• Programme d’amélioration continue
• Coûts
24
Analyse quantitative de l’autoévaluation
25
Deuxième étape – la visite du fournisseur
Les résultats de l’analyse sont satisfaisants
• Voir sur place comment ça se passe vraiment.

• Plusieurs évaluateurs (achats et qualité) –
Dépendamment des coûts de déplacement.
26
Deuxième étape – la visite du fournisseur
• Contrevérifier les points répondus lors de

l’autoévaluation
• Vérifier comment ces points sont mis en place, est-ce
efficace?
• Creuser un peu plus les thèmes du questionnaire, mais
sans en faire un audit de certification de type ISO
Surtout, demander à voir des évidences

27
Visite du fournisseur - Évidences à vérifier sur place

Gouvernance et transparence
• Organigramme
• Présence d’un C.A. ou comité consultatif
• Tableau de bord
• Plan d’action stratégique
• Liste des projets stratégiques
• Comptes rendus des comités de gestion
28

Santé-sécurité et environnement
• Politique en SST
• Politique environnementale
• Données sur la performance en SST
• Comptes rendus des comités en SST
• Calendrier des rencontres du comité en SST
• Plan d’action en SST
• Présence d’une mutuelle de prévention
29

Excellence opérationnelle / Qualité
• Contrôle de la qualité
• Contrôle des non-conformités
• Gestion de la production
• Maintenance préventive
30

Amélioration continue
• Liste des projets d’amélioration
• Aménagement des postes de travail (propreté, 5S)
• Stations visuelles avec KPI, priorités, petits projets
d’amélioration
• Programme de suggestions des employés
31
Troisième étape – l’analyse du risque fournisseur

• À l’aide des informations obtenues
• À l’aide des observations de la visite d’entreprise
• À l’aide de plusieurs évaluateurs et en équipe
Il est important de détecter et quantifier tous les facteurs de

risques qui peuvent arrêter ou retarder notre production
• Identifier ce que le fournisseur a mis en place
afin de réduire ce risque
32
Facteurs de risque et impacts

Risque Impact
Bris d’équipement Panne / arrêt de l’équipement donc retard
dans la production (plus ou moins long
selon la gravité du bris ou de la panne).
Accident de travail Perte d’une personne ressource clé ou
arrêt de l’équipement par la CSST.
Commande(s) importantes dans Incapacité de livrer à temps, retards dans
un délai rapproché la production.
Panne du système ERP Arrêt de la production (retards) ou pertes
de données (retards dans la production).
33

Risque Impact
Départ imprévu du directeur de Arrêt et retard de la production si c’est la
production seule personne qui peut planifier la
production, acheter la matière première…
Départ imprévu d’une ressource Arrêt et retard de la production si c’est la
critique seule personne qui peut opérer un
équipement ou réaliser une étape clé dans
le processus de fabrication.
Fournisseur qui livre une Retard dans la production, arrêt de la
commande en retard (les causes production (dépendamment du retard,
peuvent être multiples) des délais de livraison, s’il est une source
unique ou non, etc.). 34

Risque Impact
Pertes de revenus (diminution des Fermeture ou faillite du fournisseur, donc
ventes, conjoncture économique, retard majeur de la production, pénalités,
perte d’un client important) etc.
Intégration de nouveaux Arrêt temporaire de la production du

équipements / déménagement fournisseur, donc retard de la production,
pénalités, etc.
Fournisseur qui livre des pièces Commande rejetée, correctifs à apporter,
non conformes donc retard dans la production, pénalités,
etc.
35

Risque Impact
Commande bloquée dans un port Retard dans la production, arrêt de la
ou aux douanes production (dépendamment du retard,
des délais de livraison, s’il est une source
unique ou non, etc.).
Pénurie de matière première Retard ou arrêt de la production du
fournisseur, donc retard dans la
production, pénalités, etc.
Retard de livraison d’un Retard ou arrêt de la production des
fournisseur de rang 2 qui est un fournisseurs de rang 1, donc retard dans la
fournisseur unique de mes production, pénalités, etc.
fournisseurs de rang 1
36

Risque Impact
Utilisation de matières Pièces non conformes, poursuites, etc.
dangereuses illégales
Catastrophe naturelle Retard majeur ou arrêt de la production
du fournisseur, donc retard dans la
Instabilité politique Retard majeur ou arrêt de la production
du fournisseur, donc retard dans la
37

Autres éléments de risque à considérer :
• Utilisation du travail des enfants
• Vol de propriété intellectuelle
• Nouvelle règlementation qui nécessiterait des
changements d’ingénierie
• Grève
38
Méthode d’évaluation rapide du risque
39
Quatrième étape – l’approbation du fournisseur

Une fois les éléments suivants complétés :
• Autoévaluation
• Revue des résultats de l’autoévaluation en équipe
(qualité, achats, ingénierie, etc.)
• Visite sur place (vérification des points de
l’autoévaluation et des évidences)
• Analyse du risque
40

• Bonne évaluation et peu de risques
• On l’accepte tel quel
• Mauvaise évaluation ou présence de risques moyens
• Transmission de demandes d’actions correctives
avant de l’accepter
• Mauvaise évaluation et présence de risques élevés
• Le fournisseur est refusé, si nous avons déjà d’autres
sources approuvées
41

Que faire s’il y a présence de risques élevés et que nous
sommes « obligés » d’approuver le fournisseur, car c’est un
fournisseur unique exigé par le client, une alternative unique
pour remplacer un fournisseur en difficulté, autres :
• Transmission de demandes d’actions correctives et
suivis
• Contrôle et suivi très serré de la performance
par la suite
42
Exercice pratique – Auto-
évaluation de votre processus
d’approvisionnement des
fournisseurs
43

44
Classification des fournisseurs
Doit-on évaluer si :
• Le volume d’achat est faible?
• Le fournisseur peut facilement être remplacé?
• Le produit n’est pas critique et que les sources sont
multiples?
• Le fournisseur est unique et que le produit acheté est
critique?
• Le fournisseur performe bien?
• Le fournisseur est imposé par mon client?
45
Il faut catégoriser ou classifier les fournisseurs afin de cibler :

• Lesquels doivent être évalués
• Comment les évaluer
• Lesquels doivent être contrôlés et suivis
46
Classification selon deux facteurs :

• La valeur du fournisseur
• Le risque associé au fournisseur
• Unicité
• Criticité
• Coûts de développement
47
La valeur du volume d’achat

• En valeur ($) absolue
• En % des achats totaux de l’entreprise
• En % de la valeur du produit fini et livrer au client
48
Le risque relié aux fournisseurs uniques

• Y a-t-il d’autres sources d’approvisionnements
facilement disponibles?
• Les autres fournisseurs sont-ils performants, ont-ils de
la capacité, etc.?
• Existe-t-il des produits équivalents (approbations,
certifications, etc.)?
49
Le risque relié à la criticité du produit acheté

• Quel est l’impact sur la qualité du produit fini?
• Quelle est la complexité du produit acheté?
• Qui possède le savoir-faire pour le développement?
50
Le risque relié au coût de développement d’un nouveau

fournisseur
• Proximité géographique
• Frais de tests, d’analyse par de laboratoires, etc.
• Approbation du nouveau fournisseur par le client
nécessaire (temps et efforts)
51
Matrice risque - valeur
52
Ce qu’il faut retenir : $ + Risque = Évaluation
Plus le risque est élevé (coûts de remplacement élevés,

sources uniques) et plus la valeur achetée est élevée (volume
total ou prix unitaire élevé) plus le fournisseur devra être
évalué et suivi.
53

54
Contrôle et suivi de la performance
Pourquoi?
• Pour détecter et régler les problèmes
• Pour identifier des tendances et agir avant que l’impact
soit trop important
• Fournir des informations stratégiques à la direction
55
Avec ou sans évaluation annuelle des fournisseurs, il faut

suivre leur performance tout au long de l’année.
Le suivi de la performance doit s’appuyer sur des données
concrètes et mesurables.
Le suivi de la performance doit pouvoir se faire rapidement et
idéalement automatiquement.
Surtout, les objectifs de performance doivent être

communiqués aux fournisseurs.
56
Les indicateurs de performance

• Livraisons
• Qualité
• Coûts
57
Les indicateurs de performance - Livraisons

• Livraisons à temps
• Livraisons à temps et complètes :
• Toutes les pièces sont bonnes
• Le bon nombre de pièces ont été livrées
• La documentation nécessaire est présente et
correcte
• Délais de livraison pour comparer des fournisseurs
d’une même commodité
58
Les indicateurs de performance - Qualité

• Taux de rejet (% ou PPM)
• Non-conformités en cours et en retard
Les indicateurs de performance - Coûts

• Tendance des prix
• Comparaison des prix offerts vs prix du marché
59
Quels fournisseurs doivent être suivis?

• Les fournisseurs les plus importants - critiques ou
stratégiques
• Les fournisseurs problématiques
• Les nouveaux fournisseurs
60
Qui doit suivre la performance des fournisseurs?

• Le groupe des achats
Comment?
• Suivi des tendances en équipe à une fréquence
déterminée
• Émission de demandes d’actions correctives (8D) aux
fournisseurs qui ne performent pas selon les objectifs
61
À quoi sert le suivi de la performance des fournisseurs?

• Utiliser l’analyse des tendances et les autres
indicateurs de performance comme outil d’aide à la
décision pour décider :
• Si on change de fournisseur
• Si on s’implique pour l’améliorer
• Transmettre le « bulletin » au fournisseur selon une
fréquence déterminée pour l’informer des écarts par
rapport à ses objectifs
62
Retour d’information aux comités de gestion

Le directeur des achats :
• Fait état à la direction de la performance globale des
approvisionnements
• Fait ressortir les cas problématiques
• Performance en deçà des objectifs
• Baisse de performance
63
Retour d’information aux comités de gestion

L’équipe de direction dispose alors de données et
d’informations pour :
• Décider de l’avenir du fournisseur
• Ajuster les tactiques et la stratégie d’affaires
64
Tableau de bord automatisé
65
Ce qu’il faut retenir :

• Présence d’indicateur sous les niveaux acceptables
• Présence d’écarts avec les objectifs des fournisseurs
• Tendance marquée à la baisse
Demande d’action corrective au fournisseur et plan d’action

pour redresser la situation
66

67
Évaluation annuelle des fournisseurs
À quoi sert l’évaluation annuelle des fournisseurs?

• Requis qualité de la plupart des systèmes de gestion de
la qualité certifiés selon des normes reconnues (ISO,
AS, NADCAP, etc.)
• Bilan annuel sur la performance du fournisseur et l’état
de la relation d’affaires
• Outil pour confirmer l’importance du fournisseur dans
notre plan stratégique
• Valider le niveau de partenariat dans les stratégies
d’entreprise
68
À quoi sert l’évaluation annuelle des fournisseurs?

• Utiliser les résultats de l’évaluation annuelle comme
outil d’amélioration continue :
• Cibler les fournisseurs stratégiques
• Cibler les risques et priorités d’amélioration
• Outil pour négocier avec le fournisseur
• Outil pour démontrer au client qu’il doit
développer de nouvelles sources
69
Si :
• On ne veut pas se servir de l’évaluation des fournisseurs
comme outil d’amélioration continue
• On évalue uniquement parce que c’est exigé par une
norme
Il faut plutôt se concentrer sur le suivi de la performance et

d’automatiser le plus possible ce processus.
70
Qui doit évaluer les fournisseurs?

Idéalement les personnes qui interagissent avec le fournisseur :
• Membres du département des achats
• Personnes qui utilisent les produits achetés (membres de la
production, de la réception des marchandises)
• Personnes qui vérifient la qualité des produits
(qualité, inspecteurs, etc.)
71
Critères d’évaluation pour l’évaluation annuelle

• Critères différents de la certification des nouveaux
fournisseurs
• Mélange entre le suivi de la performance du
fournisseur et une évaluation plus subjective :
• Compilation des suivis de performance
• Appréciation du service par les personnes qui ont
utilisé ou interagi avec le fournisseur
72
Critères quantitatifs d’évaluation :

• Performance qualité
• Performance en livraisons à temps
• Coûts
• Service
73
Critères subjectifs d’évaluation :

• Amélioration et innovation
• Risque
• Responsabilité sociale
• Plaintes clients
• Autres
74
Informer les fournisseurs des résultats de leur évaluation

• Transmettre le rapport d’évaluation ou le « bulletin »
au fournisseur
• Bien documenter le bulletin
• Exiger des plans d’action (projet d’amélioration,
demandes d’actions correctives) pour les points qui
n’obtiennent pas de bons résultats
• Faire un suivi des plans d’action
75
Conséquences de l’évaluation annuelle des fournisseurs

• Résultat en bas de X % alors demande d’action
corrective au fournisseur avec haute surveillance
(inspection poussée des livraisons, vérification sur
place des solutions, implication dans la démarche 8D)
• Résultat en bas de Y % alors fournisseur refusé et
demande d’action corrective (le fournisseur ne peut
plus livrer de produits)
76
Conséquences de l’évaluation annuelle des fournisseurs

• Entente à long terme avec les fournisseurs clés qui
performent bien
• Revoir les résultats de l’évaluation annuelle des
fournisseurs critiques avec le comité de gestion afin de
prendre des décisions stratégiques
77

78
Quels fournisseurs doit-on cibler pour l’amélioration?
• Ne pas essayer d’améliorer tous les fournisseurs

• Tenir compte de la classification du fournisseur
• Tenir compte du suivi de sa performance
• Cibler quels types d’améliorations sont souhaitées
79
Matrice d’importance - performance
80
Fournisseur important et qui ne performe pas bien

• Source unique ou imposée par le client
• Accompagnement dans des projets d’amélioration :
o Livraison à temps
o Délais de livraison
o Qualité
o Coûts
Le développement de nouvelles sources, même si les coûts d’un tel
développement peuvent être élevés, commence à devenir intéressant
vu l’importance stratégique du fournisseur.
81
Fournisseur important et qui performe assez bien

• Importance stratégique élevée
• C’est ce fournisseur qu’il faut essayer d’améliorer
• Accompagnement dans des projets d’amélioration :
o Livraison à temps
o Délais de livraison
o Qualité
o Coûts
Le développement de nouvelles sources peut être élevé pour ce type de
fournisseur. C’est ce type de fournisseur que nous devons le plus aider.
82
Fournisseur très important et qui performe bien

• Importance stratégique très élevée
• Élément indispensable dans notre stratégie à plus long
terme
• Développer des ententes de partenariat afin d’utiliser le
fournisseur pour se démarquer de la compétition et
prendre plus de place sur le marché
83

• Aller au-delà des activités plus classiques de la PVA
• Si le fournisseur performe très bien, il maitrise les
techniques de l’amélioration continue
• Il est capable d’améliorer sa productivité par lui-même
84

Cibler des projets stratégiques conjoints :
• Amélioration de produits - innovation
• Développement de nouvelle technologie - innovation
• Alliance stratégique - innovation
• Partage des risques
• Consortium
C’est avec ce fournisseur qu’il faut développer une relation de partenariat

plutôt que celle de client/fournisseur.
85
Programmes d’amélioration des fournisseurs

• Certains grands donneurs d’ordres, grappes industrielles
ou associations sectorielles ont développé des
programmes d’amélioration de leur chaine
d’approvisionnement
• Ces programmes « obligent » les fournisseurs à
implanter des techniques d’amélioration continue et à
réaliser des projets d’amélioration
86
Ce qu’il faut retenir :

• S’inspirer de ces programmes
• Aller chercher l’aide gouvernementale
• Aller chercher l’aide des associations sectorielles
• Aller chercher de l’aide d’experts externes
87
Conclusion :
• On ne peut être meilleur que le plus faible de ses
fournisseurs
• On ne peut améliorer ce qu’on ne mesure pas
• L’amélioration de la chaine d’approvisionnement permet
de récupérer beaucoup d’argent
• L’amélioration de la chaine d’approvisionnement regorge
d’idées et opportunités d’innovations
88
Merci!
Carmine Zanni Dany Charest
Conseiller – Chaine d’approvisionnement Conseiller – Chaine d’approvisionnement
STIQ STIQ
1080, côte du Beaver Hall, bur. 900 1080, côte du Beaver Hall, bur. 900
Montréal (Québec) H2Z 1S8 Montréal (Québec) H2Z 1S8
Tél. : 514 875-8789 poste 235 Tél. : 514 875-8789 poste 257
czanni@stiq.com dcharest@stiq.com
Site Internet : www.stiq.com Site Internet : www.stiq.com
89
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1. Brève présentation de STIQ et des conseillers

1. Requis par les systèmes de gestion de la qualité

Requis des systèmes de gestion de la qualité

Les normes exigées par les clients, le marché et les règlements

Ex. ISO 9001 : « L'organisme doit évaluer et sélectionner les

Requis des systèmes de gestion de la qualité

Nous sommes donc « obligés » d’évaluer les fournisseurs,

• Doit-on tous les évaluer?

Requis des systèmes de gestion de la qualité

« Le type et l'étendue de l’évaluation dépendent de

Nous pouvons donc interpréter la norme et considérer

Diversification des sources d’approvisionnement

Problèmes avec nos fournisseurs :

Diversification des sources d’approvisionnement

L’évaluation des fournisseurs, un outil pour :

Rationalisation des sources d’approvisionnement

L’évaluation des fournisseurs, un outil pour :

Amélioration de la chaine d’approvisionnement

Amélioration de la chaine d’approvisionnement

Amélioration de la chaine d’approvisionnement

L’évaluation des fournisseurs, un outil pour :

1. Qualification/Certification des nouveaux fournisseurs

1. Qualification/Certification des nouveaux fournisseurs

Considérations préalables à la qualification :

• Si le fournisseur potentiel n’offre pas des meilleurs prix,

Première étape - l’autoévaluation

Critères pour l’autoévaluation :

Analyse quantitative de l’autoévaluation

Deuxième étape – la visite du fournisseur

Les résultats de l’analyse sont satisfaisants

• Voir sur place comment ça se passe vraiment.

Deuxième étape – la visite du fournisseur

• Contrevérifier les points répondus lors de

Surtout, demander à voir des évidences

Visite du fournisseur - Évidences à vérifier sur place

Visite du fournisseur - Évidences à vérifier sur place

Visite du fournisseur - Évidences à vérifier sur place

Visite du fournisseur - Évidences à vérifier sur place

Troisième étape – l’analyse du risque fournisseur

Il est important de détecter et quantifier tous les facteurs de

Facteurs de risque et impacts

Facteurs de risque et impacts

Facteurs de risque et impacts

Intégration de nouveaux Arrêt temporaire de la production du

Facteurs de risque et impacts

Facteurs de risque et impacts

Facteurs de risque et impacts

Méthode d’évaluation rapide du risque

Quatrième étape – l’approbation du fournisseur

Quatrième étape – l’approbation du fournisseur

Quatrième étape – l’approbation du fournisseur

1. Qualification/Certification des nouveaux fournisseurs

Il faut catégoriser ou classifier les fournisseurs afin de cibler :

Classification selon deux facteurs :

La valeur du volume d’achat

Le risque relié aux fournisseurs uniques

Le risque relié à la criticité du produit acheté

Le risque relié au coût de développement d’un nouveau

Matrice risque - valeur

Ce qu’il faut retenir : $ + Risque = Évaluation

Plus le risque est élevé (coûts de remplacement élevés,

1. Qualification/Certification des nouveaux fournisseurs

Avec ou sans évaluation annuelle des fournisseurs, il faut