Les outils Lean

d’amélioration
du poste de
travail

Web-formation
Animée par :
• Emmanuel PARZY, Consultant senior Black Belt Lean
• Laura BALP, chef de projet marketing
 Sommaire
1 Rappel du contexte Lean

Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

Outils Lean
5 sur la variabilité

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre

Certifications
8 Lean avec XL Formation

Questions
9 / réponses
 Constat
 Les outils de base sont connus, sans référence systématique au
Lean et pratiqués avec un succès variable
 Le Lean est une boite à outils, pas un système de management
 Les règles de réussite de base sont connues, mais pas
systématiquement respectées
 Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode de
développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs
 Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001)
 Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des
managers

Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs

(pratique des outils) que des décideurs (Management, lancement et
suivi de démarche, communication, imprégnation)
 Ne pas oublier les bases…
Les principes d'action
Le juste nécessaire
 Gérer la diversité et la
complexité
 Supprimer les opérations sans VA
 Éliminer les gaspillages
 Logique de flux tirés
 Equilibrage / gestion des goulots
 Sécurité et ergonomie
 Visibilité
L’intelligence collective
 Impliquer les équipes et les personnes
 Clarifier et simplifier les règles
 Donner de l’importance aux tâches en atelier
 Favoriser le travail en équipe
 Rendre visibles, et reconnaître, les
résultats d’amélioration
 Responsabiliser les "exécutants"

La remise en cause permanente

 Ecouter et donner la priorité aux clients
 Progresser à partir des dysfonctionnements
 Se poser les bonnes questions

En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les

standards et l'animation au quotidien
Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre
de façon cohérente et logique
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel
Pour l’optimisation de la valeur
- Supervision active
DANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Animation globale à partir des
- Value Stream Mapping (VSM) Indicateurs Physiques de Performance
- Analyse de Déroulement (AD) (IPP)
- Diagramme spaghetti - Démarche TPM
- Diagramme de flux
- KANBAN
- Flux poussés/flux tirés Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en
continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes
Pour garantir la Qualité et la Productivité - QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives
AU POSTE DE TRAVAIL - AMDEC corrective
- 5S - PDCA / DMAIC
- standards du poste - G8D
- ergonomie
- capabilité du poste
- Changements de série et d’outil (SMED)
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke (détrompeurs)
Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la - Cartes de contrôle et SPC
réactivité des ÉQUIPES - Capabilités court et long terme
- UAP / EAP - AMDEC préventive
- QFD
- Plans d’expérience (DOE)
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Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

Outils Lean
5 sur la variabilité

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre
Certifications Lean avec XL Formation
8
Questions / réponses
9
 Optimisation des flux et processus
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"

Temps

Enregistreme Fabrication Compt

Pré-Plan Distribution
nt (proc. d'ajout de es
commande valeur) client
s

Enre Pr Fabricatio
g. é- Dist. C
n
com Pl /
(process.
. an C
AV)
Délai opérationnel

Base du Lean : Diminuer le temps de traversée.

Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité
des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de
management
On observe les effets et on s’attaque aux causes
Faire la chasse aux gaspillages
Le 8ème gaspillage : le pire !

Gestion des
ressources : idées et
compétences
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1 Rappel du contexte Lean

Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

Outils Lean
5 sur la variabilité

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre
Certifications Lean avec XL Formation
8
Questions / réponses
9
Les 5 étapes du 5S
 Etape 1 - Trier et Eliminer

 Examiner la zone et retirer les objets inutiles

 Bonne pratique 1 : « Eliminer » n’est pas le fait arbitraire d’une seule

personne ; il s’agit d’un travail d’équipe.
 Etape 2 - Ranger
 Efficacité du rangement

 1 – Eviter les pertes de temps

 2 – Assurer la sécurité
 3 – Assurer la qualité
 Etape 3 - Nettoyer

 1- Éliminer les sources de salissure

 2- Agir sur les causes de salissure
 3- Faciliter le nettoyage
 4- Définir les standards et les moyens de nettoyage
 Etape 4 - Standardiser
 Garantir l’application : définir les standards 5S

1- Finaliser les règles de rangement

1- Marquage 2- Finaliser les gammes de nettoyage
2- Photos
3- Règles (Gammes : Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment,
4- Modop le temps prévu et nécessaire)
3- Favoriser tout ce qui est visuel
4- Respecter les règles
 Etape 5 - Respecter et progresser
 Un objectif : Optimiser
 S’auto-évaluer et mesurer sa progression

1- Mesurer le respect par tous des règles et des actions

2- Mesurer l'efficacité des règles
3- Réagir à toute dérive
4- Favoriser l'amélioration
 5S : Garder en tête les gaspillages
7. Stocks
1. Surproductions : Produire trop, et
trop tôt

Met en Visualise &

Identifie les stocks.
placVeisleueMl. anagement

2. Attentes : 6. Réparations / Retouches

Pour finir le cycle, que ce soit une
pièce ou une machine Améliore la qualité et la
fiabilité des moyens.

5. Micro-mouvements :
tout geste inutile
Supprime les recherches,
diminue les temps de rangement.

Améliore les conditions de

3. Transports : travail d’hygiène et de sécurité.
tout déplacement inutile
4. Processus / Traitements : Toute
étape non nécessaire
Diminue les
déplacements,
optimise l’espace.
Améliore la visibilité du processus.
Avant-Après

Kanban
Exemples
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1 Rappel du contexte Lean

Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

Outils Lean
5 sur la variabilité

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre
Certifications Lean avec XL Formation
8
Questions / réponses
9
L'Analyse de Déroulement : définition
C’est un outil de représentation graphique et
chronologique pour identifier, valoriser et
critiquer l’ensemble des étapes d’un processus

Identifier de manière détaillée l’ensemble des étapes d’un processus

et mettre en évidence les étapes qui apportent de la valeur ajoutée
et les étapes qui n’en apportent pas.
 L'Analyse de Déroulement : définition
 Une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus
localisé
 Qui distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non Valeur ajoutée
d'après 5 critères :
 En les valorisant en termes de
• Temps passé
• Quantité transformée
• Distance parcourue
• Poids
• ETP

 Objectif : déterminer le % de VA et cibler tous les gaspillages, pour

identifier les actions prioritaires d'optimisation "Lean"
 Caractéristiques : visuel / détaillé / aide à la reconfiguration
L'Analyse de Déroulement : exemple

8,4% de temps à VA
 L'Analyse de Déroulement :
mise en œuvre

Suppression totale ou partielle: une suppression de

Supprimer tâche supprime aussi les transports qui lui sont associés

Permuter Modifier la chronologie entre les étapes

Combiner deux tâches ex : autocontrôle

Combiner
Imbriquer deux tâches ex : temps masqué

Améliorer Améliorer le milieu, les conditions de travail

 Le Diagramme Spaghetti : exemples

Global Atelier
(diag. produits) :

Flux spécifique (diag. circulation)

 Goulots d'étranglement
 Capacité = (tps de marche disponible) x (taux de production)

Tempsdedechgt
Temps chgtde Temps de marche
Tempsdisponible
de marche
Avant desérie
série disponible
Baisse du temps de changement de série
= hausse du temps de marche disponible

Temps
Setupde marche disponible
Temps
Après de chgt Temps de marche disponible
Time

Hausse du temps de marche disponible

= plus de capacité de production
 Flexibilité

Temps de Temps
Avant: Temps de marche
chgt d’arrêt
de série

Lot 1 Lot 2

Temps Temps Temps Temps Temps

de de de chgt de d’arrêt
chgt marche marche
Après:
 Méthodologie

Réduire Identifier

Technique 4 1
Organisation
3 2
Convertir Séparer
30 à 50%
Séparer les activités internes et
externes

E I E
I
Toutes activités de changement de série Marche

E I E
I Mar
che

Externes Internes Marche

Extern
Externes après changement
es
 Convertir les activités internes en
activités externes
Externes
Internes Marche

Externes
Internes Marche

Externes
Internes Marche
 Réduire

Externes
Internes Marche

Externes
Int. Marche
 Rationaliser

Avant

Externes Internes Marche

Après Externes Internes Marche

 Exemple

Temps de travail net

1 lot:
50 400 minutes
min

5 lots (pas d’amélioration):

50 80 50 80 50 80 50 80 50 80
mn mn mn mn mn mn mn mn mn mn

5 lots (après réduction):

80 80 80 80 80
mn mn mn mn mn

10 10 10 10 10
mn mn mn mn mn
 Amélioration des postes de travail

 Et encore …
• Diagramme de flux
• Approvisionnement bord de ligne
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Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

Outils Lean
5 sur la variabilité

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre
Certifications Lean avec XL Formation
8
Questions / réponses
9
 La variabilité

 Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en

définissant et en formalisant les bonnes pratiques

Opération standard

Simmogramme :
 Opérations standard : définition
 L’opération standard c’est :
• La meilleure combinaison du personnel et des machines en utilisant le
minimum de main d’œuvre, de surface , de stocks et d’équipements
 Le rôle de l’opération standard :
• Permettre d'identifier et d'éliminer les variations dans le travail des
opérateurs
• Pour pérenniser les avantages acquis au cours des chantiers
d’amélioration précédents
• Pour fournir la base des futurs chantiers d’amélioration
 Les éléments de l’opération standard
• Temps takt
• Temps cycle
• Séquence de travail
• Encours standard
Réduire la variabilité
 Séquence de travail et encours (WIP)

3 2 1
 Une séquence WI MP
réglementaire
d’étapes P
 Attribuée à un
seul opérateur
 Harmonisée avec
le temps
 Quantité encours 4 WIP 6 PF
définie 5
 Fiche des opérations standard
Nom de cellule / ligne : Nom / Numéro de Séquence de travail1 1 Fiches de processus Date de 8/12/02
Cellule N° 001 pièTcrea: nche / 1- De (opération) Polissage au tour
de_______ : création :
Date de
A: (opération) : Inspection
Temps Takt : sec. 12930 Disposition du travail
révision :
Dessin de la
Nbre d’unités
40 69 standard pièce
nécessaires :
Outils 0 Ctrl Qualité
nécessaires:
Tranche / 1-12930
INSPECTION Sécurité
MC110
F in i sh
Pts
G roods
o d ui 6 5 4

En-cours
Equipement de std
1 2
O
Oppeé 3

MatiRèorewsMate
ra
ratotre
ur
3
rials premières L400
sLéucnuerittéte: s Qté d’en-
G220

cours std
de
Cséhcauursitséur
es de sécurité
Etap Contenu du travail Tps Tps Tps Graphique du contenu du 1 sec/di Points critiques et points de contrôle de la
indiv. auto marc
e v qualité
1 Ramassage de 2 h tr ail
2 av
MP
10.80
2 Polissage au tour 6 2 2
6 1.20
0.60 3 Ponçage 6 3 2
0
4 Rainure 5 1 2
8 3.00 1.50

5 Inspection 7 2 0.36

0.24

manuelle

Totau 28 12 40
40 40 Opération ??
0
x Temps Temps Takt Temps Temps Opération ??
automatique
d’attente
total total
 Systèmes du Poka-Yoke
Principes
Deux systèmes anti-erreur peuvent être utilisés
 Approche contrôle et avertissement
• Arrête le procédé ou alerte l’opérateur lorsqu’une erreur survient
• Procédé s’arrête lorsque des irrégularités sont détectées (peut être
nécessaire si la mise en place d’un système anti-erreur est trop coûteux)
• Grande aptitude à atteindre zéro défaut

 Approche prévention
• Utilise des méthodes qui NE PERMETTENT PAS la réalisation d’une erreur
• Élimination des erreurs à 100 % (100 % zéro défaut)
 Les 3 fonctions de base
d’un Poka-Yoke
 Un défaut a deux états possibles :
• Il est sur le point d’apparaître,
• Ou il s’est déjà produit
 Dans les 2 cas, les 3 fonctions d’un Poka-Yoke peuvent être mises
en œuvre :

Vérifier Avertir Arrêter

 Les 5 meilleurs Poka-Yoke
DETROMPEURS DE TAILLES DIFFERENTES ALARMES et DETECTEURS EN CAS D’ERREUR

DETECTEURS DE PRESENCE

COMPTEURS CHECK- LIST

Exemples de Poka Yoke
 La variabilité

 Et encore …
• Méthodes de résolution de problèmes
• Ishikawa, etc…
• AMDEC
• MSP
• Andon : alerter et réagir
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5 sur la variabilité
Outils Lean

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre

Certifications
8 Lean avec XL Formation

Questions
9 / réponses
 Mobiliser par la communication

 2 des clés du système Lean sont :

• Favoriser la communication, le partage et l'appropriation des objectifs et
des niveaux de performances atteints.
• Disposer d'un environnement de travail convivial, clair, propre et
ergonomique

 Le management visuel est la réponse opérationnelle

 "Quand je sais ou je vais, j'(ai plus de chance d')y arrive(r)"

 "L'état de mon environnement proche de travail conditionne ma façon

de penser et ma capacité d'action"
 Pourquoi le Management visuel ?

 Pour informer et servir de support de communication.

 Pour stimuler la discussion et le progrès.
 Pour favoriser les échanges de savoir-faire, d’expériences.
 Pour mobiliser le personnel sur des objectifs communs.
 Pour faciliter l’apprentissage.
 Pour donner de l’autonomie : polyvalence, poly-compétence.
 Exemples: Outils de contrôle visuel
Standard Grille de compétences Suivi Heure par heure

Marquage au sol

Pareto des arrêts

Exemple management visuel
 Les 7 principes du Management visuel

1 "Je positive les messages"

2 "Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir"

3 "J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible"

4 "Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture"

5 "Informer plus sur les actions en cours que sur le passé"

6 "Le lieu de communication est convivial : on a envie d’y aller"

7 "Je m’assure que les informations affichées sont comprises"

 Pilotage de la performance

 Et encore…
• La supervision active
• AIC
• Tour de terrain
• Passage de consigne
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Objectifs2recherchés

Les 5 S :3le camp de base

4 Outils Lean du juste à temps

5 sur la variabilité
Outils Lean

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre

Certifications
8 Lean avec XL Formation

Questions
9 / réponses
Logique de mise en œuvre : 2 modes

Amélioration continue (Kaizen pas à pas)

TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active,
management visuel, standard, AMDEC,…

Amélioration par percée en mode projet

- Kaizen Task force (chantier)
- Lean 6 sigma (processus)
- Hoshin (entreprise)
 Démarche / Projets
Logique de mise en œuvre : 2 stratégies
Approche descendante Approche ascendante
("fertilisation" ou "top-down") ("bottom-up") via des percées

Direction
DEMARCHE
Management
intermédiaire

Acteurs de
terrain
PROJETS
- Commence par des chantiers et/ou des projets
- Commence par l’engagement de la Direction réussis
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs - Réussites rapides (quelques mois)
années) - Passe surtout par des opérationnels convaincus
- Passe surtout par la hiérarchie et des experts fonctionnels
- Formation avant l’action - Formation-action
Rester simple et caler les outils aux
problématiques de l'entreprise
 Simplification,
Délais et reconfiguration,
flexibilité ?
organisation

Qualité et SPC/MSP
fiabilité ? 6 Sigma

Management Supervision active

des équipes ? "Empowerment »

Dans toutes les phases de cycle de vie du produit

(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
 Toujours caler les outils aux
problématiques de l'entreprise


 
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Objectifs2recherchés

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5 sur la variabilité
Outils Lean

6 Outils Lean de pilotage de la performance

Logique et
7 chronologie de mise en oeuvre

Certifications
8 Lean avec XL Formation

Questions
9 / réponses
 Pour aller plus loin, formez-vous !
Parcours de formation Lean en inter entreprise

Yellow Belt Green Belt Black Belt

Module 3
Module 1 Module 2 (Industrie) 3j Module 4 3j
3j 3j

Introduction Outils Outils Démarche

– Les outils complémentaires complexes / Globale de
de base du Industrie transformation
Lean

Évaluation
QCM de fin Soutenance
continue + de stage
+ téléphonique
(passeport)
Avez-vous des questions ?

Il est toujours temps de les poser via le module chat

Merci de votre attention À bientôt !

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