Document généré le 7 fév.

2021 01:50

Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

Devancer la concurrence par les systèmes d'information

François Bergeron et Chantal Buteau

Volume 1, numéro 3-4, 1988 Résumé de l'article

Les systèmes d'information à avantages concurrentiels (SIAC) font partie des
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1007886ar systèmes d'information où la technologie informatique est génératrice de
DOI : https://doi.org/10.7202/1007886ar profits. Le but de cet article est de présenter un modèle permettant
l'identification de SIAC au sein des moyennes entreprises, Ce modèle met
Aller au sommaire du numéro l’emphase sur le développement d'une vision stratégique à l'intérieur de la
moyenne entreprise en vue de mieux exploiter les opportunités créées par la
technologie de l'information. Il est basé sur une grille d'analyse mettant en
perspective les cibles stratégiques et les stratégies concurrentielles que peut
Éditeur(s)
développer une entreprise en regard de ses principales activités.
Presses de l’Université du Québec

ISSN
0776-5436 (imprimé)
1918-9699 (numérique)

Découvrir la revue

Citer cet article

Bergeron, F. & Buteau, C. (1988). Devancer la concurrence par les systèmes
d'information. Revue internationale P.M.E., 1 (3-4), 295–307.
https://doi.org/10.7202/1007886ar

Tous droits réservés © Presses de l’Université du Québec, 1988 Ce document est protégé par la loi sur le droit d’auteur. L’utilisation des
services d’Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique
d’utilisation que vous pouvez consulter en ligne.
https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/

Cet article est diffusé et préservé par Érudit.

Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de
l’Université de Montréal, l’Université Laval et l’Université du Québec à
Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche.
https://www.erudit.org/fr/
 Devancer la concurrence par les systèmes
d’information
François BERGERON*
Chantal BUTEAU**
Université Laval

RÉSUMÉ
Les systèmes d'information à avantages concurrentiels (SIAC) font partie des systèmes
d'information où la technologie informatique est génératrice de profits. Le but de cet article est
de présenter un modèle permettant l'identification de SIAC au sein des moyennes entreprises,
Ce modèle met l’emphase sur le développement d'une vision stratégique à l'intérieur de la
moyenne entreprise en vue de mieux exploiter les opportunités créées par la technologie de
l'information. Il est basé sur une grille d'analyse mettant en perspective les cibles stratégiques
et les stratégies concurrentielles que peut développer une entreprise en regard de ses
principales activités.

ABSTRACT
The purpose of this study is to test a methodology to plan for the implementation of information
systems for competitive advantage in medium size organizations. The methodology uses a grid
that puts in perspective the strategic thrusts, the strategic targets and the main organizational
activities. Results indicate that 1- it is possible to identify opportunities of information systems
for competitive advantage in organizations, and 2- most of these opportunities constitute worthy
investments. Each opportunity was assessed in terms of costs, revenues, decision of
implementation and time of implementation.

* François Bergeron est professeur agrégé à la Faculté des sciences de 1*administration de

l’Université Laval. Il est directeur du réseau de Recherche en Informatisation des
Organisations (RIO). H détient un Ph.D en systèmes d’information de l’Université de
Californie, Los Angeles (U.C.L.A.). M. Bergeron a publié plusieurs articles dans des
revues telles MIS Quarterly, Revue Canadienne des Sciences de l’Administration et
Gestion. Il est aussi l’auteur de volumes en systèmes d’information dont le dernier
«L’informatisation dans les PME: douze cas types» a été publié conjointement avec L.
Raymond et S. Rivard.
** Chantai Buteau détient un MBA de l’Université Laval et atravaillé comme professionnelle
de recherche à la Faculté des sciences de l’administration. Elle travaille maintenant
comme conseillère en systèmes d’information avec le Groupe CGI de Québec.
(Adresse: Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec, G1K 7P4).
Premier manuscrit reçu en juin 1988.
296 Devancer la concurrence

RESUMEN
Los sistemas de información con ventajas competitivas hacen parte de ios sistemas de
información donde la tecnología informatizada es generadora de ganancias. El objetivo de este
articulo es de presentar un modelo que permita la identificación de «SIAC» al seno de las
empresas medianas. Este modelo pone énfasis en el desarollo de una vision estratégica en el
interior de la mediana empresa en vista de una mejor explotación de las oportunidades creadas
por la tecnología de la computación. Este se basa en un formulario de analisis que mete en
perspectiva los objectivos estratégicos y los estrategias competitivas que puede dessarollar
una empresa a partir de sus principales activados. Los resultados preliminares de la aplicación
del modelo cerca de cinco empresas manufactureras revelan su eficacia.

1 Introduction

On sait qu’antérieurement, les moyennes entreprises (M.E.) n’ont pu adopter

un taux d’informatisation aussi rapide que les grandes entreprises en raison des coûts
élevés de l’équipement. Cependant, la diminution des coûts engendrée par la venue
de la micro-informatique a contribué à faciliter la pénétration de l’informatique dans
ces entreprises dans les dernières années. En plus de la baisse des coûts de la micro­
informatique, le marché profite désormais de l’apparition de systèmes d’information
à avantages concurrentiels (SIAC). Les SIAC sont des systèmes qui permettent à
l’entreprise d’obtenir une rente financière sous la forme d’une valeur ajoutée aux
produits ou services mis en marché. Ces systèmes d’information affectent la position
concurrentielle de l’organisation de différentes façons : l°en changeant la structure
de l’industrie et ses règles du jeu; 2° en créant un avantage concurrentiel par
l’adoption de nouveaux moyens de dépasser les concurrents et 3° en créant des
opportunités pour de nouvelles affaires à l’intérieur même des opérations courantes
de l’organisation (Porter et Millar, 1985). Nous proposons une méthode permettant
l’identification des systèmes d’information à avantages concurrentiels au sein des
moyennes entreprises. Cet article est divisé en cinq parties principales. Suite à cette
introduction, la partie II discute du concept même du SIAC, la partie III porte sur la
méthodologie suggérée de planification du SIAC et la partie IV présente quelques
résultats de l’application de cette méthode auprès d’un échantillon de cinq moyennes
entreprises. Le tout se termine par une mise en perspective

2 Le concept de systèmes à avantages

concurrentiels (SIAC)

Les systèmes d’information à avantages concurrentiels sont des systèmes

informatiques qui permettent d’aider ou de formuler la stratégie concurrentielle de
l’organisation et ce, en vue d’obtenir (ou de maintenir) un avantage concurrentiel
(Wiseman, 1985). Ilsconcourentégalementauxobjectifs fondamentaux del’entreprise
par les systèmes d’information 297

et peuvent avoir un impact significatif sur son développement (EDP Analyzer, 1984).
Plus précisément, ces systèmes peuvent être conçus pour aider une organisation, par
exemple, à fabriquer au coût le moins élevé, à se distinguer des concurrents ou à se
spécialiser sur un segment de marché particulier (créneau) (Porter, 1980; Porter et
Millar, 1985). Ces trois stratégies peuvent être accomplies en utilisant la technologie
de l’information pour ériger des barrières à l’entrée, augmenter le pouvoir de
négociation avec les fournisseurs, créer de nouvelles dépendances avec les clients,
offrir de nouveaux produits ou des produits substituts de même que pour changer la
base de la concurrence ou la nature de celle-ci (Porter, 1979;McFarlan, 1984;Porter,
1985b). Toute stratégie concurrentielle doit tendre à réaliser un avantage concurrentiel
soutenable. Un tel avantage est obtenu lorsque la différenciation est perceptible aux
yeux des consommateurs, lorsque la firme a une capacité de maintenir cette
différenciation par rapport à ses concurrents et lorsque cette différenciation persiste
dans le temps (Coyne, 1986). La présence d’un avantage concurrentiel doit
normalement se traduire en un apport financier supplémentaire à long terme pour
l’organisation.
Ce concept a été bien exploité, par exemple, par les Cuisines MKS Inc.,
Publico Inc. et l’Encan Électronique. Les Cuisines MKS Inc. sont une compagnie
québécoise de taille moyenne oeuvrant dans la fabrication d’armoires de cuisine.
Pour faciliter le travail de ses détaillants dans la réalisation de devis pouvant exiger
jusqu’à quatre heures de travail, Cuisines MKS a mis au point un système de type
CAO (Conception Assistée par Ordinateur). Ce logiciel permet de créer en moins de
dix minutes un devis tri-dimensionnel de la cuisine du client montrant les différents
agencements d’armoires et de comptoirs possibles. Le logiciel produit une facture
détaillée des coûts associés à l’agencement choisi. Ce système a permis à MKS de
prendre une forte expansion sur son territoire, alors que les concurrents ne possédant
pas un tel système en étaient encore aux devis faits à la main.
Un autre exemple est la compagnie Publico. Celle-ci, fondée en 1978, s’est
spécialisée dans la publication d’appels d’offres informatisés (Raymond, Rivard et
Bergeron, 1988). Ce système baptisé SIAO (Service Informatisé d’Appels d’Offres)
aété établi après uneétude de faisabilité très approfondie. Il permet aux entrepreneurs
de prendre connaissance des appels d’offres des différents employeurs (ministères,
municipalités, etc.) par le biais d’un terminal informatiqueplutôtqueparl’intermédiaire
de revues spécialisées. Le SIAOa connu une grande popularité auprès des entrepreneurs
qui ont maintenant accès à plus d’information sur un plus grand nombre d’offres et
ce, sans délai. Les abonnés au système disposent donc de plus de temps que leurs
concurrents pour préparer leurs soumissions et c’est ce qui explique le succès du
système SIAO
Un dernier exemple est l’Encan Électronique. Cette nouvelle entreprise
québécoise est spécialisée dans la vente de porcs. L’Encan Électronique permet aux
producteurs de porcs d’inscrire leurs porcs à un système central qui les met en vente
à taux décroissant. Les communications entre l’Encan et l’acheteur se font de façon
électronique. Les porcs sont vendus au plus offrant et l’Encan choisit alors parmi ses
298 Devança la concurrence

membres lequel d’entre eux vendra ses porcs de façon à minimiser les coûts de
transport entre le producteur et l’acheteur. Comparativement à un encan traditionnel
où le bétail doit être transporté sur les lieux et où les prix peuvent varier
considérablement, l’Encan Électronique permet de stabiliser les prix, de toucher des
clientèles nouvelles, par exemple l’Ontario et les États-Unis, et de minimiser ainsi les
frais de transport
Il existe plusieurs méthodes pour identifier des SIAC dans les organisations.
Les plus connues sont l’analyse des forces compétitives (Porter, 1979; McFarlan,
1984), des stratégies compétitives (Porter, 1980; Porter et Millar, 1985), de la chaîne
de valeur (Porter, 1985a; Porter, 1985b; Porter et Millar, 1985), la théorie des options
stratégiques (Wiseman, 1985; Wiseman et MacMillan, 1984; Rackoff et al., 1985),
le processus d’acquisition d’un produit par le consommateur (Ives et Learmonth,
1984; Learmonth etlves, 1987), l’impactde la technologie de l’information (Parsons,
1983; Munro et Huff, 1985) et la matrice des opportunités stratégiques (Benjamin et
al., 1984). Cependant, ces méthodes n’offrent que peu d’explications quant à la façon
de démarrer le processus d’identification des SIAC dans les entreprises, donnent peu
de conseils en regard du processus d’identification des applications et sont
généralement très vagues relativement aux personnes devant être impliquées et aux
activités à accomplir (Bergeron, Buteau etRaymond, 1989). De façon générale, elles
se limitent à un cadre de travail plutôt théorique que pratique.
Les méthodes actuelles pour identifier un SIAC ont été conçues pour la
grande entreprise. Or la moyenne entreprise possède certaines spécificités qui la
différencient de la grande et il faudrait que ces méthodes soient adaptées à elle. Les
M.E. possèdent des avantages particuliers qu’elles peuvent exploiter, dont ceux
reliés à leur taille et à leur flexibilité, à la rapidité d’implantation des décisions, à leur
capacité d’adaptation et de réorientation à court terme et à la proximité et fidélité de
leurs marchés (Dupont, 1986). D’un autre côté, les M.E. manquent généralement de
ressources financières et humaines (Raymond et al., 1988) et d’information fiable
pour bien analyser la firme et son environnement (marché, concurrents, position
stratégique). De plus, le nombre limité des produits qu’elles offrent ne sont souvent
destinés qu’à un marché spécifique contribuant encore à augmenter leur vulnérabilité.
Enfin, compte tenu de leur taille, elles ont peu de facilité à contrôler les événements
reliés à l’incertitude de leur environnement.
Quant à l’usage de l’informatique dans les M.E., il existe un fort potentiel
d’utilisation de cette technologie tant aux niveaux opérationnel et comptable que
décisionnel et stratégique (Raymond, 1984). Cependant, force nous est de constater
que la majorité des applications informatiques sont développées pour des raisons
d’ordre tactique plutôt que stratégique (Raymond, Rivard et Bergeron, 1988). Les
systèmes d’information supportant des stratégies à long terme ou permettant de
concevoir de nouvelles stratégies sont en effet moins courants dans la M.E. que dans
la grande entreprise. Cela est compréhensible car la M.E. a moins tendance que la
grande entreprise à planifier son développement à long terme.
par les systèmes d'information 299

L’absence de système d’information à caractère stratégique est peut-être

due à la difficulté de planifier les activités d’une M.E. De façon générale, la
planification doit être adaptée aux particularités de la moyenne entreprise. En ce sens,
il est préférable d’utiliser le minimum de ressources, de rester cohérent avec le style
de gestion intuitif du dirigeant et de l’appuyer de l’examen des objectifs, des
stratégies et de l’orientation à adopterpour son entreprise. D’autre part, la planification
dans les M.E. doit faire appel à des services externes qui fourniront l’expertise
nécessaire pour aider les gestionnaires à mettre l’accent sur les aspects critiques de
l’entreprise. La planification de SIAC pour une M.E. exige que l’on revoit la
planification organisationnelle de façon à ce que les objectifs poursuivis par les
systèmes s’agencent adéquatement avec les objectifs organisationnels et vice-versa.
Les méthodes actuelles de planification des SIAC dans les entreprises ne
tiennent pas compte des particularités des M.E. et, de façon générale, ne donnent que
peu de conseils en regard du processus d’identification des applications et des
personnes à impliquer. La prochaine partie présente une méthode de planification des
SIAC dans les M.E. qui tient compte de leur spécificité.

3 Méthodologie de planification des SIAC

Pour identifier des opportunités de SIAC dans une M.E., nous proposons une
approche constituée de cinq étapes, soit : 1° la sensibilisation préalable; 2° l’initiation
aux SIAC; 3° l’analyse de l’organisation; 4° l’application de la grille et 5° l’évaluation
des autres possibilités.

Fig. 1. Étapes du processus de planification de SIAC

1. Sensibilisation préalable

2.lnitiation aux SIAC

3. Analyse de l’organisation v

4. Application de la grille d’identification des SIAC

5. Évaluation des autres possibilités

300 Devanea- la concurrence

3.1 Sensibilisation préalable

Tout d’abord, il est important que la direction de la M.E. perçoive un besoin
de changement car son attitude vis-à-vis l’innovation joue un rôle majeur (Julien,
Carrière et Hébert, 1988). Pour sensibiliser les gestionnaires aux bénéfices que peut
apporter la technologie informatique, un comité des hauts gestionnaires doit être
formé. Il regroupe ordinairement le dirigeant principal, les personnes responsables
de l’informatique et de la planification stratégique ainsi que les individus oeuvrant
dans les secteurs clés de l’entreprise, notamment dans les domaines du marketing et
de la production. Une étroite collaboration de la part de ces individus permettra de
découvrir des applications informatiques liées à leurs préoccupations. La participation
de ces gestionnaires facilitera aussi l’implantation des SIAC identifiés car ils auront
été impliqués dans le processus. La présence d’un consultant est aussi suggérée. Ce
consultant servira de catalyseur des efforts des gestionnaires dans l’identification de
SIAC pour l’entreprise.

3.2 Initiation aux systèmes d’information à avantages

concurrentiels
L’initiation aux SIAC permet aux membres de l’organisation de se familiariser
avec ce nouveau concept. Ceci se fait par une explication claire mais sommaire de
ces systèmes, des fonctions qu ’ils effectuent de même que des avantages concurrentiels
retirés de leur utilisation. Cette étape favorise la compréhension du concept de SIAC,
des différences avec les autres types de systèmes d’information, et du rôle que
peuvent jouer les SIAC pour supporter ou formuler la stratégie de l’entreprise. Cette
introduction permet aussi de constater la diversité des applications concurrentielles
rendues possibles par la technologie de l’information. La compréhension du concept
deSIACest facilitée parl’utilisationd’exemplesdesystèmesd’information implantés
dans d’autres entreprises. Cette étape est très importante car elle permet de sensibiliser
les gestionnaires à l’importance que pourrait avoir l’informatique au sein de leur
entreprise.

3.3 Analyse de l’organisation

Il est nécessaire d’obtenir une bonne compréhension de l’organisation, de
ses activités et de son environnement afin d’identifier des systèmes adaptés à la
stratégie que poursuit l’entreprise. Cette étape relève donc de la planification
stratégique. Les gestionnaires aidés par le consultant doivent d’abord établir un
portrait de l’organisation. Cela s’effectue par une revue des objectifs poursuivis par
la firme, de sa stratégie de croissance, des produits fabriqués et par une identification
des clients, fournisseurs et concurrents. A ce stade, il est primordial d’identifier les
forces et faiblesses de l’entreprise de même que les menaces auxquelles elle fait face
et les opportunités dont elle pourrait tirer avantage. L ’étude de l’organisation est
complétée par l’analyse des facteurs de l’environnement (contrôlables ou non) qui
affectent ses activités.
par les systèmes d'information 301

3.4 Application de la grille d’identification des SIAC

L’identification des SIAC se fait par l’entremise de la grille stratégique
(figure 2). Cette grille est composée de trois axes : a) les cibles stratégiques, b) les
stratégies concurrentielles et c) les activités organisationnelles.

a) cibles stratégiques
L’identification de SIAC nécessite une connaissance préalable de trois
principaux groupes faisant partie de l’environnement de l’organisation et qui
constituentdes cibles potentielles vers lesquelles peuvent être dirigées les applications
informatiques concurrentielles. Les relations qu’entretient la firme avec ces groupes
peuvent être soumises à une forte concurrence. La technologie de l’information peut
alors être utilisée de plusieurs façons pour améliorer les perceptions des clients et des
fournisseurs de même que la position concurrentielle de l’entreprises face à ses
concurrents. Les fournisseurs incluent toutes les entreprises qui fournissent les
matières et les services nécessaires à la création, à la transformation et/ou à la vente
du produit ou service au consommateur. Les concurrents comprennent toutes les
organisations qui vendent ou qui peuvent potentiellement vendre des produits jugés
comme étant similaires ou substituts aux produits de la firme. Finalement, les
organisations qui achètent le produit ou le service pour leur propre utilisation
(utilisateur final) ou tout simplement pour le revendre (grossistes, distributeurs,
détaillants) constituent les clients de l’entreprise.

b) stratégies concurrentielles
Les stratégies concurrentielles sont des orientations offensives ou défensives
que peut adopter une entreprise à la recherche d’un avantage concurrentiel. Ce sont
elles qui permettent de relier la stratégie que poursuit la firme à la technologie des
systèmes d’information. La différenciation permet à la firme de distinguer ses
produits ou services face à ses fournisseurs, ses clients ou ses concurrents. L’adoption
de la stratégie de coût lui permettra de réduire ou d’éviter des coûts que la compagnie
devraitnormalementassumer.Ellepourraitaussibénéficierd’untraitementpiéférentiel
en tentant de réduire les coûts que doivent encourir ses fournisseurs ou ses clients.
Finalement, la stratégie de croissance devrait permettre à la compagnie d’identifier
de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de satisfaire des besoins additionnels
des consommateurs, d’adopter de nouvelles technologies, d’identifier ou de se
concentrer dans un «créneau»particulier.

c) activités organisationnelles
Les activités organisationnelles représentent des éléments de la chaîne de
valeur. Ils sontregroupés par cible stratégique pour faciliter l’identification des SIAC
selon chaque cible. Elles ne sont pas exclusives à chaque cible stratégique mais sont
regroupées selon leur appartenance la plus commune.
302 Devancer la concurrence

Fig. 2. Grille stratégique pour l’identification de SIAC

Cibles
Stratégies^^^sfratégiques Fournisseurs Concurrents Clients
concurrentielles

1- Système de 2- Atelier 3- Conception

communication flexible de de chaussures
Différenciation électronique avec fabrication de assistée par
les fournisseurs meubles ordinateur
(alimentation) selon les goûts
du grossiste

4- Système 5- Vendeurs 6- Système infor­

informatisé munis de matisé permet­
Coût sur les micro­ tant le suivi
transporteurs ordinateurs des commandes
portatifs par les détail­
lants

7- Base de
Croissance (1) données (2)
(créneau) marketing

- Manipulation M.P. - Production - Entrée des

- Contrôle des - Entretien commandes
stocks d’équipement - Autorisation
- Approvisionnement - Manutention du crédit
Activités - Transport et entreposage - Force de vente
organisationnelles - Service aux - R&D - Circuit de
fournisseurs - CTB, Finance distribution
- Gestion, ADM - Fixation des
- Planification prix
- Etude de marché
- Etude de marché
- Livraison
- Service aux
clients
- Facturation

(1 ) Au centre de la grilie se trouvent quelques exemples de SIAC identifiés dans quelques moyennes entreprises.
(2) Aucun système de ce type n’a été identifié.
par les systèmes d'infonnation 303

Pour appliquer la grille d’identification des SIAC, le consultant doit d’abord

expliquer les divers concepts qui la sous-tendent (cibles stratégiques, stratégies
concurrentielles et activités de l’organisation). Par la suite, le groupe de gestionnaires
procède à l’identification d’applications informatiques pouvant procurer un avantage
concurrentiel à la firme. Cette activité s’effectue à l’aide d’une série de questions
soulevées à l’intérieur des (9) cases de la grille. Ainsi, pour chacune des cibles et des
options stratégiques, il faut s’interroger sur la façon dont il serait possible d’utiliser
la technologie de l’information en vue d’obtenir un avantage concurrentiel tout en se
préoccupant du fonctionnement de l’entreprise dans ses différentes activités.

3.5 Évaluation des autres possibilités

Après l’étape d’identification des systèmes, une courte étude de faisabilité
estréalisée. Elle porte sur l’évaluation des coûts de développement et d’implantation,
sur les bénéfices et les risques associés à l’implantation ainsi que sur la décision ou
non d’implanter de tels systèmes.
Chacune des étapes de la méthode, à savoir l’initiation au concept des SIAC,
l’analyse de l’organisation, l’application de la grille et l’évaluation des autres
possibilités, doit faire l’objet d’une session intensive. Cependant, il se peut que
l’étape d’analyse de l’organisation nécessite certains délais relatifs à la collecte
d’informations pertinentes. Aussi, certaines sessions devraient idéalement être
espacées dans le temps, permettant alors à chacun des membres de réfléchir
davantage au concept, de développer les habilités nécessaires à une vision stratégique
et de diffuser les informations pertinentes vers les niveaux hiéraichiquementinférieurs.

4 Les résultats

Cette section présente quelques résultats obtenus de l’application de la

méthode auprès de cinq entreprises. Ces résultats sont présentés de façon sommaire
et visent surtout à illustrer le genre de produits auxquels peuvent s’attendre les
entreprises qui désirent appliquer la méthode. Ils ne constituent pas une preuve
scientifique de son efficacité mais plutôt une justification par des exemples. L ’étude
fut menée auprès de cinq entreprises québécoises de taille moyenne, comptant entre
200 et 350 employés et oeuvrant dans des secteurs manufacturiers différents, soit le
cuir, le meuble, le papier, l’alimentation et les produits chimiques.
304 Devancer la concurrence

4.1 Nombre de systèmes Identifiés

Le tableau 1 présente le nombre de systèmes à avantages concurrentiels
identifiés à l’aide de la grille stratégique et ce, pour les cinq entreprises. Ce nombre
varie de 10 à 19 en fonction des entreprises, pour une moyenne de 12,8 applications.

Tab. 1. Nombre de SIAC identifiés par entreprise

Secteur d’activité Nombre de SIAC

Cuir 10
Meuble 19
Papier 10
Alimentation 15
Produits chimiques 10

64

Moyenne 12,8

4.2 Types de SIAC

La distribution de systèmes identifiés à l’intérieur de la grille stratégique
présente une différence quant aux stratégies concurrentielles utilisées et aux cibles
stratégiques visées (tableau 2). En effet, le nombre de systèmes varie d’une case à
l’autre. La majorité d’entre eux visent une réduction des coûts face aux clients (25/
64) ou une stratégie de différenciation vis-à-vis des concurrents (16/64). Ainsi, un
plus grand nombre d’applications ont été identifiées pour répondre à une stratégie de
coûts. Vient en second lieu, la stratégie de différenciation puis, finalement, la
stratégie de croissance.

Tab. 2. Distribution de SIAC dans la grille stratégique (N=64)

Cibles stratégiques
Stratégies Total
concurrentielles Fournisseurs Concurrents Clients

Différenciation 3 16 4 23 (35.9%)
Coût 10 1 25 36 (56.3 %)
Croissance 0 5 0 5 ( 7.8 %)

Total 13 17 34 64 (100%)
(20.3 %) (26.6 %) (53.1 %)
par les systèmes d'information 305

4.3 Coûts de développement

Tous les systèmes identifiés ont été évalués par un membre du département
informatique de chaque organisation pour identifier les coûts et le temps de
développement et d’implantation. Pour les cinq entreprises où fut effectuée la
recherche, les coûts de développement et d’implantation des SIAC s’échelonnent de
1000$ à 750 000$, pour un coût moyen de 69 540,82$ (tableau 3). Les coûts incluent
entre autres l’achat d’équipements et/ou de logiciels ainsi que les coûts relatifs à la
programmation. Notons que le montant n’inclut pas les dépenses d’entretien.

Tab. 3. Coûts de développement et d’implantation des SIAC (N=64)

Coût moyen 69 541 $

Coût minimum 1 000 $
Coût maximum 750 000 $

4.4 Revenus estimés

Les participants ont été amenés, lors de l’évaluation des SIAC, à estimer de
façon sommaire les revenus pouvant être retirés de l’utilisation des systèmes au sein
de leur organisation. Sur la base des évaluations effectuées par les divers membres
del’organisation, les revenuspotentielsvarientdefaçonconsidérabled’une application
à l’autre, pour une moyenne de 71948$ (tableau 4). Les intervenants ont cependant
été dans l’impossibilité de quantifier les revenus générés pour 18 des 64 systèmes,
souvent parce qu’ils ne pouvaient préciser avec suffisamment d’exactitude les
retombées du système ou parce que les avantages perçus étaient de nature qualitative.

Tab. 4. Revenus estimés de l’utilisation des SIAC (N=48)

Revenu moyen 71 948 $

Revenu minimum 0$
Revenu maximum 560 000 $

4.5 Décision d’implantation

Les intentions des participan tsquantàl’implantation des diverses applications
informatiques au sein de leur organisation sont les suivantes : les gestionnaires ont
exprimé leur intérêt envers les systèmes dans 75 % des cas (48 systèmes sur 64) alors
qu’ils préfèrent ne pas les implanter dans 25 % des cas, soit 16 systèmes sur 64
(tableau 5). Le nombre d’applications qui devraient être implantées dans chacune des
entreprises varie de 6 à 15, pour une moyenne de 9,6. D’autre part, le nombre moyen
de SIAC qui ne semblent pas intéresser les dirigeants est de 3,2, ce nombre variant
de 1 à 4 selon l’entreprise.
306 Devancer la concurrence

Tab. 5. Implantation des SIAC (N=64)

Fréquences Oui Non

(N-48) (N-16)

Moyenne 9,6 3.2

Minimum 6.0 1.0
Maximum 15,0 4.0

4.6 Période d’implantation

La période prévue de l’implantation des systèmes est de 6 mois à S ans, la
moyenne se situant à 2,5 ans (tableau 6). On prévoit démarrer le développement de
plus de S0 % des applications (27/48) à l’intérieur des deux années suivant leur
identification.

Tab. 6. Moment d’implantation des SIAC (N=48)

Moment d'implantation (ans) Nombre de SIAC ( %)

0.5 1
1 8
1.5 7
2 11
2.5 4
3 12
5 5

5 Conclusion

La technologie informatique, utilisée comme arme concurrentielle, permet

aux entreprises de taille moyenne de se tailler une place de choix dans leur industrie.
Elle donne aux moyennes entreprises l’opportunité d’accroître leur compétitivité
dans leur secteur d’activité. L’utilisation de la méthode de planification proposée a
permis d’identifier un grand nombre d’opportunités de SIAC dans les entreprises
visées sans toutefois montrer qu’elle est toujours possible ou avantageuse..
par les systèmes d'information 307

BIBLIOGRAPHIE

Bergeron, F, Buteau, C. et Raymond, L., (1989), «Information systems for competitive

advantage : applying and comparing two methodologies». Document RIO :58, Faculté des
sciences de l’administration, Université Laval.
Benjamin, R.I., Rockart, J.F., Scott, M. et Wyman, J., (1984), «Information technology : a
strategic opportunity», Sloan Management Review, vol. 25, n° 3, printemps, pp. 3-10.
Clemons, E.K. etMcFarlan, F.W., (1986), «Telecom : Look up or lose out».Harvard Business
Review, juillet-août, pp. 91-97.
Coyne, K.P., (1986), «Sustainable competitive advantage - what it is, what it isn’t», Business
Horizons, janvier-février, pp. 54-61.
Dupont, C., (1986), «Les PME face aux “megatrends”», Revue Française de Gestion, n° 55,
janvier-février, pp. 96-105.
EDP Analyzer, (1984), «Developing strategic information systems», EDP Analyzer, vol. 22,
n° 5, mai, pp. 1-12.
Ives, B. et Learmonth, G.P., (1984), «The information system as a competitive weapon»,
Communications of the ACM, vol. 27, n° 12, décembre, pp. 1193-1201.
Julien, P.-A., Barrière, J. et Hébert, L., (1988), «Les facteurs de diffusion et de pénétration des
nouvelles technologies dans les PME manufacturières québécoises», Revue Internationale
PM E., vol. 1, n° 2.
Learmonth, G.P. et Ives, B., (1987), «Information system technology can improve customer
service», DataBase, hiver, pp. 6-10.
McFarlan, F.W., (1984), «Information technology changes the way you compete», Harvard
Business Review, vol. 62, n° 3, mai-juin, pp. 98-103.
Munro, M.C. et Huff, S.L., (1985), «Information technology and corporate strategy»,Business
Quarterly, vol. 50, n° 2, été, pp. 18-24.
Parsons, G.L., (1983), «Information technology : a new competitive weapon», Sloan
Management Review, vol. 25, n° 1, automne, pp. 2-14.
Porter, M.E., (1979), «How competitive forces shape strategy», Harvard Business Review,
vol. 57, n° 2, mars-avril, pp. 137-145.
Porter, M.E., (1980), Competitive strategy : techniquesfor analyzing industries and competitors,
Free Press, New York.
Porter, M.E. et Millar, V.E., (1985), «How information gives you competitive advantage»,
Harvard Business Review, vol. 63, n° 4, juillet-août, pp. 149-160.
Porter, M. E., (1985a), Competitive advantage : creating and sustaining superiorperformance,
Free Press, New York.
Porter, M.E., (1985b), «Technology and competitive advantage», The Journal of Business
Strategy, vol. 5, n° 3, hiver, pp. 60-78.
Rackoff, N., Wiseman, C. et Ullrich, W.A., (1985), «Information systems for competitive
advantage : implementation of a planning process», MIS Quarterly, vol. 9, n° 4, décembre,
pp. 285-294.
Raymond, L., (1984), «Information systems and the specificity of small business», Journal of
small business-Canada, vol. 2, n° 2, automne, 36-2. ?
Raymond, L, Rivard, S. et Bergeron, F., (1988), L'informatisation des PME : douze cas type,
L’institut de recherches politiques et les Presses de l’Université Laval, Québec.
Wiseman, C., (1985), Strategy and computers : information systems as competitive weapons-,
Dow Jones-Irwin Homewood, Illinois.
Wiseman, C. et MacMillan, I.C., (1984), «Creating competitive weapons from information
systems», The Journal of Business Strategy, automne, pp. 42-49.