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Etude de l’environnement d’un projet de construction complexe et

stratégique

Conference Paper · January 2012

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6 authors, including:

Esra Tepeli Breysse Denys

Université de Versailles Saint-Quentin Université Bordeaux 1
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Franck Taillandier
French National Institute for Agriculture, Food, and Environment (INRAE)
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Timber engineering and valorisation of forest species from the Congo Basin View project

Risk management View project

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 Etude de l’environnement d’un projet de
construction complexe et stratégique

TEPELI Esra1,2, BREYSSE Denys1, DEMILECAMPS Louis 2,

TAILLANDIER Franck1, DENAT Alain2, HUDRISIER Bernard2

1
I2M-Université Bordeaux 1, UMR 5295 CNRS, e.tepeli@i2m.u-bordeaux1.fr
2
Vinci Construction France, esra.tepeli@vinci-construction.fr

RÉSUMÉ. Le management des risques de projet est une préoccupation croissante dans le
domaine de la construction. Il ne se limite pas seulement à l’analyse des risques techniques,
mais aussi des risques financiers, économiques, organisationnels, réglementaires, ou encore
contractuels, et d’autres types de risques, cruciaux pour des projets de construction
complexes et stratégiques. Le management des risques nécessite l’identification, l’analyse, le
suivi des risques et des opportunités pendant tout le cycle de vie du projet. L’étude des
facteurs environnementaux, qui vont influencer le projet d’une part de l’extérieur et d’autre
part de l’intérieur de l’organisme qui cherche à atteindre ses objectifs, est nécessaire pour
l’identification et l’analyse des risques et des opportunités. Dans cet article nous allons
montrer comment analyser l’environnement d’un projet de construction complexe et
stratégique, puis étudier comment ces facteurs peuvent influencer les objectifs du projet, et
enfin tracer des pistes pour une analyse qualitative des facteurs de risque provenant de
l’environnement.
ABSTRACT. Project risk management is a growing concern in the construction field. It is
not limited only to the analysis of technical risks, but also financial, economic,
organizational, regulatory, contractual, and other types of risk. Risk management requires
the identification, analysis, monitoring of risks and opportunities throughout the project life
cycle. The study of environmental factors, that will influence the project on the one hand
from the outside and also from within the organization that is seeking its objectives, is
necessary for the identification and analysis of risks and opportunities. In this article we will
determine the factors of environmental analysis of a complex and strategic construction
project and, how these factors may influence the project. We will finally open a perspective
towards a qualitative analysis of risk factors.
MOTS-CLÉS : management des risques, projet de construction complexe et stratégique,
projet PPP, étude de l’environnement, arborescence des facteurs de risque et d’opportunité
KEY WORDS: risk management, complex and strategic construction projects, PPP project,
environmental analysis, risk breakdown structure
XXXe Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 2

1. Introduction

Le risque est défini, selon ISO 31000, comme l’effet de l’incertitude sur les
objectifs à atteindre. Les dernières décennies ont été marquées par des évolutions
notables en matière de réalisations civiles mais aussi par une sinistralité récurrente et
des objectifs non atteints dans le déroulement des projets de construction qui
interpellent la profession du BTP. De forts manques sont identifiés en termes
d’organisation et de pilotage général à l’échelle du projet, en particulier en ce qui
concerne les interfaces entre les acteurs, dont les objectifs particuliers peuvent être
différents, voire contradictoires. Il en résulte notamment, et avec la multiplication du
nombre des acteurs, une difficulté persistante à mieux maîtriser les risques. [GER 11]
Ces difficultés sont encore renforcées pour les projets complexes et stratégiques. Un
projet complexe et stratégique est un projet qui nécessite, dans son cycle de vie,
une organisation et une démarche spécifique pour piloter le projet et manager les
risques et les opportunités. Identifier un projet comme étant complexe et
stratégique dépend de plusieurs critères relatifs soit à l’organisme qui gère le projet
(sa stratégie générale, ses objectifs principaux, sa culture, son état financier, ses
métiers), soit à l’environnement et à la nature du projet (environnement commercial,
plan financier, image de marque, plan organisationnel, particularités techniques,
etc.) [AUL 10] [MIC 99]

Les Contrats de Partenariat (Partenariat Public Privé PPP) appartiennent à ce

type de projets stratégiques et complexes. Entrée dans la législation française avec
l’ordonnance de Juin 2004, cette procédure contractuelle a connu une popularité
remarquable dans le BTP. Par le contrat PPP, l'Etat ou un établissement public de
l'Etat confie à un tiers, pour une période déterminée, une mission globale ayant pour
objet la construction ou la transformation, l'entretien, la maintenance, l'exploitation
ou la gestion d'ouvrages, d'équipements ou de biens immatériels nécessaires au
service public, ainsi que tout ou partie de leur financement. [www.minefi.gouv.fr 2011]
Une telle conjoncture contractuelle présente des avantages sur le plan financier,
technique et la durée de réalisation. Cependant le management des risques est
indispensable afin d’évaluer les impacts négatifs tout au long du cycle de vie du
projet, sachant que la durée du contrat PPP varie en général d’une vingtaine à une
cinquantaine d’années. Par ailleurs, le cadre contractuel des PPP est complexe ; il
conduit à redéfinir le rôle des acteurs, leurs responsabilités et leurs missions. On ne
dispose pas à ce jour de méthodologie validée qui permet d’évaluer les risques, de
les allouer de manière optimale et de les gérer au mieux au fil du projet. Dans ce
domaine, chacun (MAPPP – Mission d’appui au PPP – , maîtres d’ouvrage,
entreprises de construction, bureaux d’ingénierie) aurait à gagner de disposer d’une
telle méthodologie.

Dans cet article une attention particulière va être accordée aux projets PPP en
termes de management de risque. Un exemple issu d’un projet réel sera utilisé afin
Etude de l’environnement d’un projet de construction complexe et stratégique 3

d’illustrer les principes développés. Nous privilégierons dans notre approche la

vision du partenaire « entreprise de construction », mais l’ensemble des éléments de
modélisation demeure valide pour d’autres angles d’analyse.

2. Objectifs, enjeux, analyse de l’environnement d’un projet complexe et

stratégique

On appellera « risques projet » dans ce qui suit, tous les effets des incertitudes sur les
objectifs du projet en termes de délais, de coûts, ou de performances (qualité de
l’infrastructure, sécurité, impacts environnementaux). Ces risques doivent être
maîtrisés et gérés de manière optimale. Le management des risques projet consiste à
identifier les évènements risqués, les analyser sur le plan qualitatif et quantitatif,
c'est-à-dire qualifier et quantifier leur probabilité d’occurrence et leur impact
éventuel sur les objectifs. Il doit aussi passer par la proposition d’un plan d’actions
et d’indicateurs de suivi pour les risques jugés critiques. [BRE 09]. Il faut aussi
identifier et expliciter les objectifs et les enjeux du projet, son environnement et être
capable d’intégrer la vision des différents partenaires. Les objectifs les plus
classiques de la gestion d’un projet de construction sont de gérer et d’optimiser les
coûts et les délais, d’assurer la qualité et la performance. La notion de performance
recouvre différentes dimensions : performance technique, environnementale, en
termes de sécurité… Dans le cadre des projets PPP, la performance s’entend sur le
long terme, car elle peut recouvrir l’ensemble de la période de maintenance et
d’exploitation. [DU 09] Les principales familles d’enjeux d’un projet PPP sont les
enjeux financiers, économiques, organisationnels, financiers, managériaux,
stratégiques et les enjeux techniques, comme dans la plupart des cas des projets
complexes.

D’autre part l’étude de l’environnement du projet est un élément d’analyse

important pour le management des risques des projets complexes et stratégiques.
L’analyse de l’environnement du projet concerne l’étude de l’environnement externe
et l’étude de l’environnement interne, ainsi que l’analyse des facteurs de risque et
d’opportunité qui y sont associés. Le but est de qualifier les menaces-opportunités et
les forces-faiblesses du projet liées à son environnement. [FER 03]

L’environnement externe (Voir Figure 1) est constitué des facteurs susceptibles

d’influencer le projet depuis l’extérieur de l’organisme qui cherche à atteindre ses
objectifs. On peut distinguer le macro-environnement du micro-environnement.
L’analyse du macro-environnement porte sur le périmètre large qui va influencer le
projet directement ou indirectement, par exemple les facteurs politiques,
réglementaires, financiers, économiques, sociaux. L’analyse du micro-
environnement met en relief les interactions avec d’autres acteurs, par exemple
l’analyse concurrentielle, les relations de l’organisme avec le client et, avec d’autres
parties prenantes du projet, l’influence des autres intervenants sur le projet.
XXXe Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 4

Figure 1. Les éléments d’étude de l’environnement externe d’un projet de

construction complexe et stratégique

L’environnement interne est constitué des facteurs internes qui vont influencer le
projet, comme la structure organisationnelle de l’organisme durant tout le cycle de
vie du projet, ses ressources et compétences, sa capacité financière et technique, ses
priorités stratégiques, son processus de prise de décision, son système de flux
d’information, etc. À partir des facteurs ou critères d’analyse cités ci-dessus, il faut
identifier les évènements risqués (désirables ou indésirables) susceptibles d’avoir des
impacts sur l’ensemble du cycle de vie du projet, et en réaliser une analyse
qualitative et quantitative. Les évènements risqués dont l’origine réside dans
l’environnement peuvent avoir une influence sur les acteurs projet, sur les tâches et
sur les ressources. Il faut donc définir un système avec les dimensions principales
d’un projet d’une part et les facteurs liés à l’environnement du projet d’autre part,
puis matérialiser les relations entre ces différents éléments (Voir figure 2).

Les dimensions principales d’un projet de construction complexes et

stratégiques sont la durée ou le cycle de vie du projet, les acteurs ou l’organisation
structurelle et les ressources. [AFN 00]
- La durée du projet ou le cycle de vie du projet, qui peut être long (à titre
d’exemple, pour un projet PPP la durée du projet varie généralement entre
20 ans et 50 ans), avec plusieurs phases, plusieurs missions ayant chacun de
nombreuses tâches et jalons. [WAL 03]
- L’organisation structurelle, composée de multiples organismes, entités,
services, partenaires, ce qui fait de la gestion des interfaces une question
clé. [CHA 07]
- Les ressources regroupent les ressources humaines qui vont participer au
projet, le temps et l’espace nécessaire, les matériaux et matériels, les
ressources technologiques et les documents.
Etude de l’environnement d’un projet de construction complexe et stratégique 5

Figure 2. Effet de l’environnement sur les dimensions du projet et matérialisation

des flux.

Dans ce système on distingue les flux matériels et les flux relationnels. Les flux
matériels correspondent aux flux de matière et de ressources (transmission et
mobilisation d’un document, des matériaux, matériels, du personnel, de l’espace,
etc.). Les flux relationnels correspondent aux flux de communication et de
coordination, aux flux d’autorité, aux flux liés aux mécanismes de décision... On
peut aussi distinguer les flux selon les sources qui en sont à l’origine (acteurs du
projet ou environnement). Dans le modèle proposé, les événements risqués
(désirables ou indésirables) seront les événements susceptibles d’affecter
(négativement ou positivement) la circulation des flux, soit en en empêchant (ou
favorisant) l’émission, soit en en dégradant (ou améliorant) la qualité. Il en résultera
alors des conséquences pour les ressources, les tâches et les acteurs vers lesquels ces
flux sont dirigés. [VER 06]
Les évènements dont l’origine réside dans l’environnement peuvent avoir une
influence :
- sur les acteurs du projet (p.ex. climat social, lobbying, action formation),
- sur les tâches (p.ex. aléa climatique, caractère innovant d’une technique),
- sur les ressources (p.ex. indisponibilité d’un matériau, manque de personnel
qualifié).

L’objectif pour notre travail est d’identifier les facteurs de risque et d’opportunité
dont l’origine réside dans l’environnement du projet, sachant que l’environnement
du projet peut conditionner la structure organisationnelle du projet (liée aux acteurs)
XXXe Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 6

et la structure temporelle (liée aux tâches). L’analyse environnementale et

l’identification des facteurs de risque et d’opportunité provenant de l’environnement
vont nous permettre ensuite d’identifier et d’analyser les événements redoutés pour
différentes phases du projet. [PAD 04] [THO 03]

3. Etude de cas pour un projet PPP: La Cité du l'Océan et du Surf et Le

Musée de la Mer à Biarritz
3.1. Présentation du projet
La Cité de l’Océan et du Surf à Biarritz est un projet PPP portant sur le
financement, la construction et la maintenance d’une salle d’exposition,
d’auditorium, d’un restaurant, cafétéria, d’offices. La Cité de l'Océan et du Surf est
un espace dédié à la découverte du fonctionnement de l'océan. Le bâtiment principal
abrite un espace ludo-scientifique, des expositions, un auditorium ainsi que des
bureaux. C’est un concept spatial "Sous le ciel, sous l’océan" avec une géométrie de
superficies convexes et concaves. Le projet « L’extension du Musée de la Mer » fait
partie du même contrat PPP que la Cité de l’Océan, il comprend la destruction des
bâtiments municipaux de l’Atalaye, la conception et la construction d’aquarium en
sous-sol, l’utilisation plus rationnelle des bâtiments existants, y compris le
financement. La durée du contrat est de 30 ans : 2 ans pour la construction et 28 ans
pour la maintenance. Le client est la Mairie de Biarritz.
Concernant l’organisation structurelle et les acteurs, ce projet de construction
PPP comprend plusieurs acteurs principaux qui se décomposent en nombreux
intervenants. Cet ensemble d’acteurs et d’intervenants constitue une structure
organisationnelle. Les acteurs principaux sont : le cocontractant public, le financeur
du projet (la banque) et le groupement privé qui sera responsable de la conception,
de la réalisation, de la maintenance-exploitation du projet et aussi du financement
du projet via un prêteur. Le groupement privé constitue avec d’autres investisseurs
une société de projet qui sera responsable de la gestion du projet PPP.
Le cycle de vie du projet présente une longue durée, 30 ans. Le projet peut être
décomposé en une succession de phases : les études d’opportunité, les études
préliminaires, les études techniques et la conception, le dialogue compétitif et la
contractualisation, les démarches administratives, la construction et la maintenance
et l’exploitation. Nous pouvons identifier plusieurs enjeux liés à ce projet : enjeux
financiers (liés à la recherche d’un partenariat avec les banques et des fonds
propres), techniques (liés à la conception particulière de la Cité de l’Océan et à la
construction des aquariums), organisationnels (existence de plusieurs parties
prenantes et intervenants, cycle de vie du projet long, le temps de la construction est
restreint), contractuels (contexte contractuel et juridique complexe), etc.
3.2. Etude de l’environnement du projet
L’étude de l’environnement du projet consiste en une évaluation multicritère. À
partir des critères d’évaluation définis, les décideurs et l’équipe de gestion de projet
Etude de l’environnement d’un projet de construction complexe et stratégique 7

peuvent identifier et analyser les facteurs de risque et d’opportunité liés à

l’environnement du projet. Pour le projet étudié, dans une première étape, l’équipe
gestion de projet du groupement privé s’est réunie pour identifier les facteurs
d’analyse environnementale du projet (environnement externe et environnement
interne).
Pour l’environnement externe, les facteurs suivants ont été privilégiés : le
contexte politique-réglementaire, le cadre contractuel, le contexte économique,
l’environnement socio-culturel, les relations avec le client et l’environnement
concurrentiel.
Pour l’analyse de l’environnement interne, les facteurs suivants ont été
privilégiés : l’organisation des équipes et la gestion du cycle de vie du projet,
l’aspect financier, la technique et le mode constructif. Dans une deuxième étape, les
sous-facteurs seront déterminés pour les facteurs d’analyse prédéfinis si le contexte
nécessite un niveau de détail plus précis. Deux exemples peuvent être fournis dans
ce cas :
- le facteur « relations avec le client » regroupe des sous-facteurs ou critères
d’analyse suivants : l’image du client, le niveau de relation avec le client, son
expérience pour ce type de projet, son budget, etc.
- le facteur « organisation et la gestion du cycle de vie du projet » regroupe des
sous-facteurs d’analyse suivants : l’analyse des ressources et compétences
nécessaires, l’analyse des partenaires, l’analyse de la disponibilité des équipes et
gestion du calendrier, etc.
Ensuite, une grille d’analyse qualitative sur les facteurs identifiés a été élaborée.
(Voir Figure 3) A partir de cette grille, chaque facteur et sous-facteur est évalué,
selon qu’il est source d’opportunité ou source de risque. À partir de ces évaluations,
une appréciation et/ou un avis (favorable ou non favorable) sont obtenus sur
l’environnement externe et interne du projet. Cela permet d’identifier des
évènements redoutés (positif ou négatif) pour les facteurs et sous-facteurs d’analyse
environnementale qui pourraient nécessiter une analyse et une étude de risque et
d’opportunité plus détaillée. Une arborescence des facteurs de risque et
d’opportunité (RBS-Risk Breakdown Structure) sera ainsi obtenue selon le niveau de
détail souhaité. [HIL 02] [TAH 01] [MEH 12]
Un exemple d’arborescence des catégories des risques et d’opportunité est le
suivant : À un premier niveau, les facteurs de risques projet sont groupés en deux
catégories : facteurs externes et facteurs internes. La catégorie « facteurs externes »
est ici décomposée en 7 sous-catégories : facteurs de risque et d’opportunité liés à
l’environnement politique-réglementaire, au cadre contractuel, à l’environnement
économique, à l’environnement socio culturel, au client, à l’environnement
concurrentiel et à la technologie.
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Figure 3. Exemple d’une grille d’analyse qualitative sur les facteurs externes

La catégorie « facteurs internes » est ici décomposée en 4 sous-catégories :

facteurs de risque et d’opportunité liés au cycle de vie et à la gestion du temps, à
l’organisation, à la technique, au cadre financier et économique. Ensuite, nous
pouvons identifier les évènements risqués pour chaque facteur et sous-facteur
d’analyse. Pour le facteur « financier-économique » un registre des évènements
risqués peut être visualisé, à titre d’exemple, dans le tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1. Les évènements risqués liés au facteur Financier-Economique

La même logique peut être suivie pour l’ensemble des facteurs et des sous-facteurs
d’analyse environnementale du projet. Une fois l’arborescence définie et les facteurs
de risque identifiés pour une phase donnée, il est possible de procéder à une
évaluation qualitative et quantitative pour la probabilité d’occurrence et l’impact des
Etude de l’environnement d’un projet de construction complexe et stratégique 9

évènements redoutés et proposer ensuite un plan d’action. La perspective de ce

travail sera de définir l’analyse environnementale du projet dans une démarche de
management de risque plus précise et complète, en insérant la dimension temporelle
et la dimension structurelle du projet comme elle est décrite dans la partie 2. Dans
cette démarche, les évènements risqués identifiés à partir de l’analyse
environnementale seront placés dans une échelle temporelle (pour différente phases)
et dans une échelle structurelle (pour différents acteurs). Les acteurs sont à l’origine
des ces évènements risqués et/ou ils en supportent les conséquences. L’échelle
temporelle permettra de savoir dans quelles phases les évènements risqués sont
identifiés et pour quelles phases du cycle de vie du projet ils vont provoquer des
effets/conséquences désirables ou indésirables et quelles sont les tâches qui vont être
affectées par les conséquences. La matérialisation des flux va permettre de construire
un enchainement cause-conséquence des évènements risqués identifiés pour les
différentes dimensions du projet.

4. Conclusion
Pour un projet complexe et stratégique, réaliser une étude sur l’environnement
est nécessaire pour le management des risques. Cette analyse est particulièrement
nécessaire dans la phase amont du projet. Pendant cette période, il faut d’abord
choisir des projets à fort potentiel pour l’organisme et procéder à des analyses
stratégiques, des analyses d’opportunité et de faisabilité, pour décider de
poursuivre ou non le projet. Les décisions à prendre pendant cette phase sont très
importantes pour la suite, ce qui justifie de procéder avec soin et prudence à des
analyses d’opportunités et de risques. Cependant les informations précises font
défaut pour faire une analyse détaillée sur des facteurs de risque et d’opportunité
pendant cette phase. Ainsi, faire une étude sur l’environnement externe et
l’environnement interne du projet et identifier, analyser les facteurs de risque et
d’opportunité qui y sont attachés semble indispensable en phase amont pour la
gestion de projet. Pour les phases ultérieures, l’étude environnementale du projet
permettra de faire le suivi des facteurs de risque et d’opportunité qui ont été
identifiés dans les phases précédentes et de réévaluer leurs analyses sur le plan
qualitatif et quantitatif. L’analyse sera conduite de manière plus approfondie quand
les données le permettront. Elle alimentera le retour d’expérience.

5. Bibliographie
[AFN 00] AFNOR, AFITEP, Dictionnaire de Management de projet, 4e édition, 337p
octobre 2000.
[AUL 10] AULICINO, P. ; MORAND, D., Management du risque projet : Revue de
pratiques et méthodes internationales en génie civil Communication aux premières
Journées du Pôle Ville de l’Université Paris Est Ville, Transport et Territoire, Du 20 au
22 janvier 2010.
 XXXe Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 10

[BRE 09] BREYSSE, D. et al, Identification des risques pour les projets de construction :
Revue des pratiques internationales et propositions. 19ème Congrès Français de
Mécanique Marseille, 24-28 août 2009.

[CHA 07] CHAHROUR, F., Mise en place d’un Management en Mode Projet Groupe CDG
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[FER 03] FERMA Federation of European Risk Management Association, AIRMIC,
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[HIL 02] HILLSON, D. A., The Risk Breakdown Structure (RBS) as an Aid to Effective
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[MEH 12] MEHDIZADEH R., BREYSSE D., TAILLANDIER F., NIANDOU H., Dynamic
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[MIC 99] MICHAUD, P. ; ROCHET, C., Maitrise d’ouvrage Stratégique de projet, SECOR,
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[PAD 04] PADIYAR, V., Risk Management in PPP; IL&FS Structure Developpement
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