CONDUITE DE PROJETS

Introduction
La mise en œuvre d’une démarche qualité sur les projets routiers, à décliner
dans un premier temps sur les études amont à la D.U.P., a été identifiée comme
l’une des principales actions à engager dans le domaine de la conception des
infrastructures par le réseau technique à l'issue des réflexions sur sa stratégie
d’évolution. Enjeux et objectifs d'une démarche qualité sur les études de projet
routier : La réalisation des études amont de projet routier est une activité
importante de la Direction des Etudes du Ministère de l’Equipement, qu'ils
interviennent directement pour le maître d'ouvrage ou en qualité de prestataire,
et sur laquelle ils ont acquis une large expérience. Les études amont mobilisent
des compétences diverses et nécessitent des niveaux d'expertise de plus en plus
élevés dans différents domaines (conception, environnement, sécurité, socio-
économie, trafic, etc.) qu'il faut coordonner. Plusieurs facteurs ont fait évoluer le
contexte dans lequel elles sont réalisées : Des facteurs externes :

• Une volonté politique forte de l'administration d'améliorer la qualité des

projets d'infrastructure et de pouvoir en rendre compte.
• Un public plus exigeant, notamment en termes d'information et de
participation au processus de décision, mieux informé et ayant des attentes
différentes (sociales, économiques et environnementales) vis-à-vis des
projets d'infrastructures.
• Une nouvelle répartition des rôles au sein de la maîtrise d'ouvrage et des
acteurs externes (élus, associations).
• De nouveaux partenaires et cofinanceurs ayant des exigences propres.
• Le développement de la concurrence. Des facteurs internes :
• La volonté de mettre en place des politiques qualités dans les DE-DGPC.
• Le renouvellement du personnel en place.
• La difficulté accrue de renouveler les compétences à niveau équivalent.

Partant de ce constat, l'atelier "conception des infrastructures" a identifié les

axes de progrès d'une politique qualité à mettre en œuvre sur ce domaine :
• s'orienter clairement vers la satisfaction du client et des partenaires et se
mettre en mesure de répondre à leurs exigences qualité : fiabilité,
cohérence, maîtrise des délais, réactivité ;
• garantir un niveau élevé et constant de qualité des études de projet routier,
en prenant en compte les contraintes du contexte externe (nature et

1
 complexité du projet, exigences du maître d'ouvrage) ou interne
(compétences, disponibilités des ressources, organisation du service) ;
• homogénéiser le mode de conduite des projets en interne et rationaliser la
gestion des ressources;
• gérer le problème du renouvellement des compétences en valorisant la
fonction de chef de projet et en organisant un système de capitalisation des
connaissances et expériences ;
• promouvoir l'image de qualité, de compétence et de fiabilité du réseau
technique.

Et à conclure que, dans un premier temps, la mise en œuvre d'un référentiel

du chef de projet à la DE-DGPC, conçu sur la base de l'expérience accumulée au
sein du réseau technique, participerait à la réalisation de tous ces objectifs.
L'élaboration du référentiel a été réalisée par un groupe de travail animé par la
DGPC, composé de chefs des directions de la DE-DGPC et de chefs de projet
expérimentés, et placé sous le pilotage de l'atelier stratégique conception des
infrastructures agissant comme instance de validation. Il constitue une première
étape, appliquée aux études de projets routiers, dans le cadre d'une démarche
qualité plus globale à mettre en œuvre dans les DE-DGPC. Qu'est ce que le
référentiel du chef de projet? Le référentiel a pour ambition d'être un document
d'aide au chef de projet, à tous les membres de l'équipe projet et à leur hiérarchie
(toute personne ayant autorité pour engager l'organisme, prendre les décisions
sur l'affectation des moyens et à laquelle le chef de projet et les membres de
l'équipe projet rendent compte de leur activité), pour mettre en œuvre une
démarche de conduite de projet organisée, cohérente et collective et s'améliorer
en continu. Il décrit un mode d'organisation, positionne les différents acteurs
intervenant sur le projet, clarifie les rôles et les missions de chacun, détaille les
processus et procédures liés à la conduite et à la réalisation du projet, propose
des outils opérationnels, mais a aussi vocation à traiter des aspects humains et
des compétences nécessaires. C'est aussi un support de capitalisation des
expériences et un outil de transfert de connaissance et d'expertise. Il participe au
développement d'une culture commune au sein du réseau technique, et peut par
conséquent aider au management et au renouvellement des compétences. En
mettant l'accent sur le rôle de manager du chef de projet et sur sa qualité
principale d'ensemblier, il participe à la valorisation et à la reconnaissance de la
fonction. Son champ d'application privilégié et pour lequel il a été conçu à
l'origine est celui des études de projets routiers (en phase amont à la Déclaration
d'Utilité Publique), nécessitant une coordination d'ensemble et réalisées par les
DE-DGPC en qualité de prestataire du maître d'ouvrage. Le choix d'inscrire la
réflexion dans une relation client – prestataire a été fait dans un souci de
clarification des rôles et parce que ce mode d'intervention devient le plus

2
fréquent. Les principes qu'il énonce, l'organisation et les outils qu'il propose sont
toutefois transposables à d'autres types d'études dès lors qu'une structure de
projet associant diverses natures de compétence mérite d'être mise en place. Le
référentiel est adaptable en fonction des natures de projet ou des types de
structures, sa mise en œuvre peut être partielle ou totale. Il est évolutif, sa mise
en application et l'échange d'expériences au sein du réseau participeront à son
enrichissement progressif.

3
Chapitre 1 Caractéristiques de la démarche

Le référentiel est le produit de la combinaison d'une démarche de conduite de

projet et d'une démarche qualité. Un mode de management par projet Le
référentiel suppose la mise en place d'une organisation par projet et s'appuie sur
les concepts et méthodes de ce mode de management. Qu'est ce qu'un projet ?

Un projet est un "processus unique qui consiste en un ensemble d'activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que
les contraintes de délais, de coûts et de ressources et de performances
attendues". Quelle que soit la nature du résultat à atteindre, un projet se
caractérise toujours par :
• la fixation d'objectifs précis, cohérents et mesurables dans le but de
satisfaire à une demande ou à un besoin exprimé ou potentiel ;
• une période de temps limitée, définie avant son lancement par un début et
une fin ;
• un caractère d'unicité et de non répétitivité ;
• une novation plus ou moins grande, nécessitant un travail d'analyse
spécifique;
• la mobilisation de ressources, de moyens et de compétences
multidisciplinaires sur une période plus ou moins longue.
C'est aussi :
• un ensemble organisé d'activités pour parvenir à ces objectifs ;
• des dates de début et de fin pour chacune de celles-ci ;
• une organisation humaine spécifique et temporaire associant l'ensemble
des compétences nécessaires à la réalisation des objectifs et s'intégrant
dans les structures ;
• un coût prévisionnel et des gains attendus.
Ces généralités énoncées, il faut s'interroger sur le périmètre d'application de
ce référentiel et sur son adaptabilité au type de structure et à la nature des
prestations à réaliser.

De nombreuses prestations d'études réalisées par les DE-DGPC peuvent

répondre à cette définition générale, sans pour cela nécessiter la mise en place
d'une organisation en mode projet, ni l'application intégrale de ce référentiel. Les
critères principaux à prendre en compte pour cela sont :

4
 • la transversalité, plusieurs unités de la DGPC sont impliquées ;
• l'importance des interdépendances entre les activités ou la complexité des
interfaces ;
• le caractère tendu du planning ;
• des contraintes fortes en matière de gestion des ressources et des
compétences ;
• l'importance des enjeux internes ou externes ;
• la complexité de la commande ou la sensibilité politique du contexte
extérieur;
• la nécessité de mettre en place un "guichet unique" vis-à-vis du maître
d'ouvrage, …

La liste n'est pas exhaustive car chacun pourra se déterminer sur les
caractéristiques qui feront que la mise en place de cette organisation sera un
atout vis-à-vis du "client", un moyen de maîtriser les risques ou une garantie du
succès de l'opération.

Qu'est ce que le management de projet ? Manager un projet c'est travailler de

façon équilibrée sur trois dimensions :

La dimension technique, c'est-à-dire :

• les concepts techniques ;
• les systèmes d'information ;
• les méthodes et les outils de gestion de projet.

L'organisation, qui va permettre d'atteindre les objectifs et qui précise :

• les rôles et responsabilités de chacun des acteurs ;
• le processus, les procédures ;
• les types d'organisation de projet ;
• les flux et fréquences des informations ;
• le système de décision et de "reporting".

La dimension humaine ou culturelle, qui comprend tout ce qui va permettre

aux acteurs de s'approprier les méthodes de travail nécessaires au mode de
fonctionnement en projet :
• les valeurs et le comportement : transparence (rendre visible aux autres
acteurs ce que l'on fait et où on en est afin qu'ils puissent eux-mêmes
réaliser efficacement leur travail), partage de l'information, engagement

5
 (sur des résultats, des délais et des dates), esprit d'équipe ;
• la communication dans le projet mais aussi autour du projet pour le faire
connaître ;
• les éléments de motivation et de cohésion de l'équipe ;
• la volonté et le soutien de la hiérarchie.

Des trois dimensions, c'est certainement la dernière qui présente le plus de

difficultés et qui nécessite le plus d'expérience. C'est aussi celle qui va permettre
de faire "vivre" le projet et conduire à sa réussite. Elle est incontournable et, au
contraire des deux autres, non modulable. Si sur les aspects techniques ou
organisationnels, il est possible d'aller plus ou moins loin en termes de
formalisation ou plus ou moins vite, sur les aspects humains il est impossible de
transiger. Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et
complémentaires : la direction de projet et la gestion de projet. La mission de la
direction de projet est d'assurer le bon déroulement de celui-ci et sa réussite
finale. C'est la fonction dans laquelle sont prises les décisions tant sur les aspects
techniques, que sur l'allocation des ressources et des moyens. Elle définit et met
en place une organisation spécifique limitée à la durée de vie du projet, elle
coordonne les actions, s'assure de l'application des règles établies, les adapte en
cas de nécessité, veille au respect des engagements réciproques et à l'adéquation
permanente des objectifs, de l'organisation et des ressources humaines et
matérielles aux besoins. Elle assure la communication à tous les niveaux. Elle est
assurée par la hiérarchie et peut faire l'objet d'une délégation formalisée au chef
de projet plus ou moins étendue selon le projet, son contexte et le profil des
acteurs. La gestion de projet apporte à la direction du projet les informations
nécessaires au pilotage et en assure la fiabilité et la pertinence. Elle consiste à
anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir les
dispositions nécessaires pour les maîtriser. Elle comprend l'identification des
tâches, la définition de leur enchaînement et l'élaboration du calendrier du projet,
elle établit également la planification des coûts, la budgétisation et l'allocation des
ressources et comprend bien sûr le pilotage et l'évaluation. C'est le cœur de la
fonction du chef de projet.

6
 Comment croiser le management par projet et le management hiérarchique
des structures ? La mise en place d'une organisation par projet n'est pas neutre en
terme de management des structures. Elle a des conséquences entre autres sur
les processus d'affectation des ressources et de gestion des priorités ; elle impose
le respect d'une discipline collective pour garantir l'efficacité du système. Loin de
s'opposer, les deux modes de management par projet et hiérarchique doivent
s'articuler et se compléter, et la hiérarchie joue un rôle déterminant dans ce
domaine. Un projet n'est qu'une organisation temporaire, il n'est jamais seul ni
indépendant. S'il a ses propres objectifs à atteindre, il participe aussi à la réussite
globale de l'ensemble de la structure et par conséquent à celle des autres projets.
Le chef de projet doit donc se conformer à une stratégie, reconnaître la primauté
des intérêts collectifs sur ses intérêts propres et respecter des contraintes et des
règles communes comme le partage équitable et à bon escient des ressources. Un
projet a besoin pour fonctionner de ressources, et en particulier d'une équipe
projet. La constitution de cette équipe est le produit d'une négociation entre le
chef de projet et la hiérarchie. Elle suppose d'une part, d'avoir identifié les
compétences nécessaires et évalué les charges correspondantes et d'autre part,
une connaissance précise des disponibilités et des plans de charge des personnes
concernées. Le résultat de cette négociation est bien sûr la désignation et
l'affectation des personnes sur le projet, mais c'est surtout un engagement
réciproque à ce que ces ressources soient en permanence proportionnées aux
besoins et à ce qu'elles soient "bien" utilisées conformément à la planification
faite. Ceci nécessite que la hiérarchie ait une bonne visibilité sur les projets en
cours, sur la disponibilité des moyens et leur affectation aux différents projets ou
activités, sur les plans de charge des personnels et que le chef de projet évalue et
gère ses ressources avec rigueur. La hiérarchie assure le pilotage stratégique des
projets; elle gère les priorités entre projets mais aussi au quotidien entre activités
(parfois critiques) de projets différents à un moment donné. Cela nécessite des
arbitrages, en particulier lorsque ces priorités évoluent sous l'effet du contexte ou
des orientations stratégiques. La mise en place d'un dispositif de hiérarchisation
consensuelle des projets et de concertation permanente permet d'assurer une
régulation efficace et surtout d'anticiper sur les problèmes de partage des
ressources entre les projets. L'équilibre et la cohérence d'ensemble nécessitent
donc une planification globale des besoins en ressources humaines et des
activités (y compris celles qui ne sont pas gérées dans le cadre d'une démarche
projet) ainsi qu'un système de régulation pour la gestion des priorités. Ils reposent
sur une bonne communication autour des projets et de leur avancement, et sur
une coopération étroite entre le chef de projet et sa hiérarchie tout au long de la
réalisation du projet. Ils supposent également de la transparence de part et
d'autre sur les objectifs, les priorités et les modes d'arbitrage ainsi que sur
l'utilisation des ressources. Une démarche qualité en sept points Le référentiel est

7
la concrétisation d'une démarche qualité, il traduit de façon pratique et factuelle
la prise en compte des sept points clés d'un plan qualité (inspirés de la norme ISO
9001, version 2000) : • l'écoute du client ; • la clarification des rôles et
responsabilités des acteurs ; • la description du processus ; • l'organisation du
pilotage ; • la maîtrise des risques ; • la traçabilité ; • l'amélioration continue.
L'écoute du client L'écoute client est avant tout une volonté affichée et partagée
par tous, c'est une aussi une attitude concrétisée par des actions qui vont du
recueil et de la prise en compte des besoins à l'évaluation de la satisfaction.

8
 Le référentiel propose une démarche rigoureuse d'élaboration de la
proposition et de formalisation de la commande, fondée sur une analyse fine de la
demande et des besoins du client, et sur l'explicitation des résultats attendus en
terme de contenu technique, de performance et de délais. Différentes modalités
pratiques (revues de projet, planification de jalons, procédure de validation)
permettent de mettre en place des relations organisées et un dialogue permanent
entre la maîtrise d'ouvrage et la conduite du projet, pour s'assurer de la bonne
exécution de la commande, prendre en compte ses éventuelles évolutions. Il
prévoit en phase finale la réalisation d'un bilan de l'opération centré sur
l'évaluation de la satisfaction du client. Les dispositions prévues par le référentiel
sont parfaitement intégrables aux démarches globales d'écoute ou de mesure de
la satisfaction mises en œuvre dans les services. La clarification des rôles et
responsabilités des acteurs Il est particulièrement important pour la réussite d'un
projet de définir les sphères d'autorité et de préciser qui fait quoi, pour que
chacun sache bien comment se situer par rapport aux autres et quelles sont ses
responsabilités. Le référentiel, bien que centré sur la fonction de chef de projet,
clarifie les relations entre celui-ci et les différents acteurs intervenant sur le
projet : responsable d'opération (maître d'ouvrage), hiérarchie, membres de
l'équipe projet, il positionne chacun dans son rôle et répartit les responsabilités.
Même s'il crée une autorité fonctionnelle qui se superpose à l'autorité
hiérarchique, il permet de croiser le management de projet et le management de
structure. Le Responsable d'Opération C'est le correspondant du chef de projet du
côté de la maîtrise d'ouvrage. Désigné par le maître d'ouvrage délégué ou
opérationnel, en général le DDE ou le DRE, il élabore le programme de l'opération,
rédige les cahiers des charges, pilote les prestataires, et réceptionne les études.
Dès lors qu'il accepte la proposition du DE-DGPC il fixe la cible à atteindre, valide
les objectifs et l'organisation. Pourtant pendant la réalisation du projet des
évènements plus ou moins prévisibles peuvent inciter à modifier les objectifs et
cette décision lui revient. Le Responsable d'Opération, au sein de la maîtrise
d'ouvrage, joue donc un rôle important tout au long de la vie du projet : • il
instruit et valide la proposition, il formalise la commande ; • il assure une veille
permanente autour du projet pour détecter à l'avance les événements
susceptibles de faire évoluer la commande ; • il en informe le chef de projet
suffisamment tôt ; • il valide les productions intermédiaires ; • il réceptionne le
produit final et participe à l'évaluation du projet et à l'amélioration des pratiques.
La mise en place d'une relation permanente entre le Responsable d'Opération et
le chef de projet est une condition indispensable à la réussite du projet. La
hiérarchie C'est le collectif constitué par le Directeur du DE-DGPC et l'ensemble
des chefs de division et de département, c'est à dire toutes les personnes qui
devront prendre des décisions en terme d'opportunité, de priorités,
d'organisation et de moyens. Leur intervention est indispensable parce que c'est à
eux qu'il appartient globalement : • de décliner la stratégie du service au travers

9
des projets ou des activités qu'ils contrôlent ; • d'arbitrer sur les choix
d'intervention et de fixer les priorités conformément aux enjeux stratégiques ; •
d'optimiser le partage des ressources et des compétences entre tous les projets
ou activités qui les sollicitent ; • d'organiser les conditions du "reporting" et le
suivi des différents projets ou activités du service.

10
 Il revient à la personne qui va assurer la direction du projet (à déterminer
selon le niveau des arbitrages à faire, le plus souvent chef de département ou de
division), dans le cadre d'une délégation formalisée avec le chef de projet : • de se
saisir de la demande et de juger objectivement de sa recevabilité ; • de trouver et
de mettre en place la personne la plus apte à tenir le rôle de chef de projet en
fonction des spécificités de l'action à réaliser ; • de lui fixer des objectifs clairs et
de lui déléguer formellement des responsabilités ; • de lui réserver les ressources
humaines et financières qui permettront d'atteindre les objectifs ; • d'établir une
communication efficace avec le chef de projet pour connaître l'avancement de son
travail et l'aider à piloter ; • de prendre les décisions stratégiques notamment sur
les réorientations en cours de réalisation ; • de valider et de transmettre les
produits du projet après en avoir vérifié la conformité aux spécifications initiales ;
• d'analyser le bilan de l'opération terminée et d'en tirer les enseignements sur
les pratiques à reproduire ou à éviter par la suite. Si le projet nécessite
l'intervention d'autres unités, il lui appartient d'en solliciter les responsables, de
s'assurer de la mise à disposition effective des moyens humains nécessaires et
d'organiser éventuellement un pilotage conjoint. Le chef de projet Le référentiel
met en valeur la qualité d'ensemblier et de coordonnateur du chef de projet. Il est
responsable de la cohérence et la qualité technique du résultat final autant que
de l'atteinte des objectifs de la commande et exerce un contrôle extérieur sur les
productions intermédiaires. Ses responsabilités étant d'ordre fonctionnel,
opérationnel et relationnel, il doit être capable de maîtriser les aspects
techniques, de mettre en place et d'animer une équipe, d'organiser le travail, de
piloter le projet, d'assurer la communication et de négocier avec ses partenaires.
Les moyens dont il dispose sont sa capacité à mobiliser les autres, à anticiper, à
prendre du recul et à adapter son mode de management au contexte. Pour cela il
doit savoir écouter, convaincre et fédérer, mais aussi repérer et lever les
ambiguïtés, gérer les conflits, entretenir les relations entre les différents acteurs
du projet et les faire participer. Plus le projet est complexe plus les compétences
en matière de management d'équipe et d'organisation en projet doivent être
élevées. Celles-ci s'acquièrent par la pratique mais aussi au moyen de la
formation, de l'accompagnement et de l'échange d'expériences. Une démarche
en réseau qui permet de générer les échanges grâce à des relations privilégiées
entre ses membres et à la réalisation d'outils et de supports communs comme le
référentiel, contribue à l'amélioration des compétences. Le chef de projet "idéal"
n'existe pas, mais les qualités requises peuvent toutefois être rassemblées à
travers l'équipe projet. Déléguer une partie de la gestion de projet à l'équipe peut
d'ailleurs être un élément de mobilisation et de motivation de celle-ci, les
membres se sentant liés au projet au delà de leur simple prestation technique. Il
est aussi possible d'envisager des systèmes de tutorat pour épauler, assister et
former un chef de projet moins expérimenté. Les membres de l'équipe projet Ce
sont toutes les personnes dont les compétences sont nécessaires à la réalisation

11
du projet et qui constituent sa force de travail en produisant notamment les
études par domaine technique, qu'elles appartiennent ou non à la Direction ou au
Département dont dépend le projet. Désignées par leur hiérarchie sur proposition
du chef de projet, elles se voir affecter des tâches à réaliser ainsi que des objectifs
à atteindre en termes de production et de délais. Certaines fonctions de gestion
de projet peuvent aussi leur être déléguées. La notion d'interlocuteur des unités
techniques a été introduite dans le référentiel pour garantir dès l'origine du projet
une bonne coordination des équipes. Ces personnes participent à l'élaboration de
la proposition avant que l'équipe projet ne soit constituée. Elles assurent si
nécessaire dans leur unité un rôle de coordonnateur. Désignées au sein des unités
techniques pour être les correspondants privilégiés du chef de projet, elles
doivent être capable d'identifier et de dimensionner les études techniques
nécessaires, ainsi que les compétences et les moyens correspondants et d'assurer
le contrôle interne sur les productions intermédiaires.

12
 La description du processus L'approche processus a été retenue pour décrire
l'organisation mise en place, l'enchaînement des activités, les rôles de chacun des
acteurs, les produits d'entrée et de sortie à chaque étape et les interfaces. Pour ne
pas alourdir inutilement le référentiel, une analyse des risques a permis
d'identifier le niveau de détail à atteindre dans la description des processus,
procédures et instructions. Le processus étudié " Management du projet "
comprend 4 procédures : • élaborer la proposition ; • organiser la production ; •
piloter la production ; • clore la prestation. L'organisation du pilotage Le
référentiel propose un système de pilotage et de suivi du projet détaillé dans une
procédure spécifique, qui décrit les activités à réaliser par le chef de projet, les
mécanismes d'alerte qui vont lui permettre d'anticiper, et les outils de régulation
et de contrôle qu'il peut utiliser. La maîtrise des risques Le référentiel est en lui
même le produit d'une analyse des risques fondée sur l'expérience des DE-DGPC
de ce type de projet. Les principaux facteurs de "non conformité" par rapport aux
attentes du client ont été identifiés et des mesures de prévention sont proposées
comme par exemple : • une définition précise de la commande et des objectifs à
partir d'une analyse fine de la demande et des besoins ; • un système de
contractualisation et de formalisation des délégations ; • un système
d'information et des outils permettant l'anticipation et la mise sous contrôle de
l'ensemble du processus de production (en termes de délais, de qualité
technique, de conformité aux normes et règles de l'art et de cohérence) ; • un
ensemble de dispositions pratiques visant à maintenir des relations permanentes
avec le Responsable d'Opération et à obtenir des validations intermédiaires aux
étapes cruciales du projet. La traçabilité (gestion documentaire) Ce point,
particulièrement important sur ce type de projet souvent complexe et de durée
parfois longue, est traité au travers de documents qui formalisent les principales
décisions et retracent les dates et étapes principales de la vie du projet.
L'amélioration continue Le bilan et la capitalisation de l'expérience acquise au fil
du projet font l'objet d'une procédure spécifique pour évaluer la satisfaction du
client et l'organisation mise en place, vérifier l'atteinte des objectifs, identifier les
points forts et les points faibles, les pratiques à reproduire ou à éviter dans le
futur et les pistes d'amélioration. Le référentiel fournit la base nécessaire à la mise
en œuvre d'une démarche qualité effective et efficace appliquée aux études de
projets routiers. Il peut s'inscrire dans une démarche qualité globale s'appliquant
à l'ensemble de la structure ou servir de levier et de point d'appui pour la mettre
progressivement en place. Il pose des principes de base incontournables, qui
constituent un tronc commun et qui sont transposables, comme par exemple : • la
clarification des rôles et des responsabilités notamment entre le chef de projet et
sa hiérarchie ; • la mise en place de délégations formalisées ; • la rationalisation
de la gestion des ressources et des compétences ; • la contractualisation des
relations avec la maîtrise d'ouvrage (responsable d'opération) ;

13
 • la nécessité de travailler sur la dimension culturelle et humaine du
management de projet ; • l'introduction de plus de professionnalisme dans les
méthodes de travail et de plus de rigueur, d'anticipation, de transparence, de
communication et de contrôle dans la gestion du projet et des activités ; • la mise
sous contrôle du processus et l'anticipation des risques. Il fait un certain nombre
de propositions d'amélioration des pratiques et offre toute possibilité
d'adaptation aux structures et aux projets notamment en matière de périmètre
d'application, de répartition des rôles, de niveau de délégation, d'affinage des
procédures et d'outillage. Il propose des outils qui peuvent être développés pour
le domaine concerné ou repris des démarches globales. La mise en œuvre d'une
telle démarche s'inscrit dans une évolution des modes d'organisation, qui
nécessite un contexte favorable et qui prend du temps parce qu'elle bouleverse
les habitudes et introduit de nouvelles pratiques. Elle ne peut être efficace sans
l'engagement de la direction qui lui donne du sens ni sans l'adhésion et
l'implication des différents acteurs. Ce dernier point vaut particulièrement pour la
maîtrise d'ouvrage qu'il faut convaincre pour qu'elle s'implique et exerce bien son
rôle. La mise en œuvre et l'évaluation du référentiel sur des cas pratiques
permettront progressivement de le compléter et de l'améliorer mais surtout de
convaincre, par l'exemplarité, de la valeur ajoutée d'une telle démarche.

14
Chapitre 2
Description des processus et procédures nécessaires à la conduite de projet

15
Traiter la demande Responsable Au sein de l'équipe de direction du DE-DGPC, le
chef de département ou division a priori le plus concerné. Objet Prise de
commande initiale Pré requis Sollicitation du maître d'ouvrage Objectifs Apprécier
l'intérêt du DE-DGPC pour l'affaire : - vérifier l'adéquation à la stratégie du service
- apprécier l'opportunité et évaluer les gains à en tirer Vérifier la faisabilité ou
l'adéquation des ressources à mettre en œuvre : - identifier les unités a priori
concernées - vérifier la capacité (compétences et disponibilités) des unités à
contribuer - rechercher le chef de projet ayant le profil adapté à la demande Fixer
les objectifs de la commande interne : - cadrer les attentes du maître d'ouvrage en
terme de contenu de la prestation - traduire ces attentes en terme de résultats ou
de valeurs à atteindre - (qualité, délais, coûts, ressources, satisfaction) Constituer
l'équipe qui va donner suite à la demande et établir la proposition : - nommer le
chef de projet - nommer des interlocuteurs dans les unités techniques concernées
Résultats Lettre de mission du chef de projet Noms des interlocuteurs dans les
unités techniques Objectifs spécifiques, mesurables, accessibles et temporels
Points de vigilance Bien identifier les acteurs au niveau de la maîtrise d'ouvrage et
leur rôle Veiller à la bonne compréhension des attentes du maître d'ouvrage
S'assurer de la prise en compte des objectifs, de la charge et des échéances par la
hiérarchie des unités concernées Documents à conserver Demande initiale (objet,
date, interlocuteur) Lettre de mission du chef de projet Relevé de décision
concernant la constitution de l'équipe Risques maîtrisés Incompréhension sur la
nature et le contenu des attentes du maître d'ouvrage Engagement des unités sur
des éléments non tenables Chef de projet n'ayant pas le profil adapté à la
demande Délégation dans le traitement de la demande sans s'assurer qu'elle sera
bien prise en charge ou sans s'être donné les moyens de le contrôler

16
Faire le point des études préalables et préciser les attentes du RDO Responsable
Le chef de projet Objet Reconstitution de l'antériorité du dossier et explicitation
des besoins (implicites, explicites, latents) et attentes Pré-requis Demande du
maître d'ouvrage traduite en objectifs par la hiérarchie du DE-DGPC Chef de projet
et interlocuteurs dans les unités techniques Objectifs Disposer d'une référence
pour l'élaboration de la proposition : - récupérer les dossiers d'études antérieures
auprès du RDO - retrouver les éventuelles études réalisées sur l'opération par le
DE-DGPC - rechercher des propositions similaires faites par le DE-DGPC et les
bilans correspondants Disposer des éléments d'information dont a besoin chaque
unité technique pour établir sa proposition : - clarifier le contenu de la demande
et ses implications - les reformuler en terme d'objectifs spécifiques, qualifiés et
mesurables - définir les rendus - fixer les échéances principales et les points de
validation Résultats Référentiel de départ (documents préalables, base de
comparaison pour évaluation des charges et des coûts) Objectifs et missions
répartis par unité technique Cahier des charges détaillé (expression des besoins
du RDO) Base de dialogue avec le RDO Points de vigilance Obtenir des éléments
précis de la part du RDO Eviter les interprétations, se référer toujours aux besoins
du maître d'ouvrage Mode de réalisation Entretiens individuels entre le chef de
projet et le RDO pour identifier ses besoins et attentes Réunions internes avec les
interlocuteurs des unités techniques pour identifier leurs besoins d'information
préalable Réunion collective avec le RDO pour faire le point de l'existant et valider
les bases du cahier des charges Outils Check list des questions à poser aux RDO
Documents à conserver Comptes-rendus de réunion Cahier des charges détaillé
Risques maîtrisés Mauvaise connaissance du contexte de départ Incohérences par
rapport aux décisions antérieures Mauvaise appréciation de la demande, des
besoins et des attentes du RDO Incompréhension réciproque

17
Préparer une proposition technique et financière Responsables Le chef de projet
assisté des interlocuteurs des unités techniques Objet Formalisation de l'offre Pré-
requis Objectifs déclinés par domaine technique Cahier des charges détaillé
Echéances principales Objectifs Elaborer dans chaque unité une proposition
propre à satisfaire aux objectifs : - décrire les études techniques en terme de
contenu - identifier les principaux entrants sortants et rendus à chaque étape -
évaluer la charge de travail, les délais et le coût - vérifier la disponibilité des
compétences nécessaires Identifier ce qui sera proposé d'être traité à l'extérieur
("sous traitance") - préciser la nature des prestations, les compétences
nécessaires - définir les contraintes d'interface avec les prestations DE-DGPC
Etablir une offre partagée en interne : - mettre en cohérence les propositions des
unités (phasage, niveau de précision, concordance des hypothèses, coordination
des interfaces, redondances ou lacunes) - "contractualiser" avec les unités
(engagements réciproques) Etablir le scénario du projet : - présenter le
déroulement général du projet - décrire l'articulation logique des principales
phases - poser le planning de référence et fixer les principaux jalons (ou points
d'arrêt). Pré programmer les interventions des unités (durée, importance,
échéances) Obtenir les validations intermédiaires et définitive de la hiérarchie DE-
DGPC : - validation sur l'opportunité et sur la mobilisation des ressources - accord
des responsables de structure sur les propositions de leurs unités techniques
avant envoi au RDO - validation du scénario Résultats Proposition technique et
financière Précisions sur les limites de la prestation et sur ce qui devra être fait en
externe (piloté ou non par le DE-DGPC) Scénario du projet Pré-programmation des
interventions des unités Points de vigilance Veiller à la cohérence et à la
coordination des propositions des unités (éviter les juxtapositions, …) S'assurer de
l'engagement des unités à faire Se référer toujours aux besoins du maître
d'ouvrage et à la stricte réalisation des objectifs. Modalités de réalisation
Réunions au sein des unités techniques Réunions chef de projet et interlocuteurs
des unités techniques Réunion de validation avec la hiérarchie DE-DGPC
Documents à conserver Propositions techniques et financières des unités
Proposition globale Scénario du projet Comptes-rendus de réunion

18
Risques maîtrisés Mauvaise proposition (disproportionnée, incohérente, non
adaptée aux objectifs) Engagements non tenables, voir dangereux Absence
d'implication des unités (responsabilités ou engagement non partagés)

19
Organigramme P26

20
Responsable Le chef de division ou de département assurant la direction du projet
(supérieur hiérarchique du chef de projet) Objet Constituer l'équipe et fixer
l'organisation Pré-requis Commande ferme du maître d'ouvrage sur la base de la
proposition élaborée par le DE-DGPC : - Cahier des charges (expression des
besoins du RDO) - Proposition technique et financière - Scénario du projet - Chef
de projet nommé, des interlocuteurs techniques désignés par thème Objectifs
Constituer l'équipe projet à partir des propositions du chef de projet : - organiser
une revue de contrat - désigner les acteurs membres de l'équipe projet -
confirmer les éléments de l'offre initiale à l'issue de la revue de contrat Affecter
les moyens et les ressources avec l'accord de la "hiérarchie" concernée : - réserver
les créneaux dans le plan de charge des unités - mobiliser les ressources
financières nécessaires (en cas de sous traitance) Mettre en place les délégations
du chef de projet : - préciser le niveau d'intervention du chef de projet en interne
et en externe - définir les points de validation dans le cadre du contrôle
hiérarchique Résultats Lettre de mission du chef de projet Liste des membres de
l'équipe projet, planification et évaluation de leur charge Points de vigilance
S'assurer de l'acceptation des membres de l'équipe projet Montrer l'adhésion et
l'implication de la hiérarchie Préciser les termes de la lettre de mission :
responsabilités, niveau de délégation, conditions du "reporting" Modalités de
réalisation : Réunion des chefs de département ou de division concernés avec le
chef de projet et les principaux chargés d'études Outils Charte de l'équipe projet
Lettres de mission type du chef de projet Documents à conserver Lettre de
mission et liste des membres Document de planification Compte-rendus de
réunions Risques maîtrisés Conflits de priorité quant à la production des études
Confusion affichée devant le RDO, difficulté des relations avec le RDO.

21
Structurer l'équipe projet et son fonctionnement Responsables L'équipe projet
Coordonnateur : le chef de projet Objet Formalisation du mode de production et
des relations, à partir du détail et de la décomposition de la prestation en
produits, en activités et en tâches élémentaires. Pré-requis Lettre de mission du
chef de projet Constitution nominative de l'équipe Programmation des
interventions Commande Scénario du projet Objectifs Décomposer la prestation
en étapes et les activités en tâches : - Identifier les livrables et la nature des
études thématiques à réaliser - Phaser et identifier les interfaces, les relations , les
liens et enchaînements Répartir les rôles : - Affecter les tâches aux unités
techniques ou aux membres de l'équipe projet - Répartir les plans de charge au
sein des unités Organiser le mode de fonctionnement de l'équipe projet (base du
PAQ) : - qualifier la nature des relations entre les tâches et entre les membres de
l'équipe - identifier les points de validation et les acteurs associés - définir les
circuits et les modalités de l'information interne à l'équipe projet Mettre en place
les bases d'un suivi de projet : - identifier les risques et leurs parades - établir le
planning détaillé - définir les indicateurs de suivi - mettre en place un tableau de
bord Résultats Charte de fonctionnement de l'équipe projet PAQ Planning détaillé
Plan de charge prévisionnel collectif Programmation détaillée des actions à
soumettre au RDO pour validation Points de vigilance Penser à utiliser les résultats
de la capitalisation sur les opérations anciennes Privilégier le travail collectif et
veiller au partage des résultats pour garantir l'adhésion et la cohésion de l'équipe
Veiller à rester dans les limites de la commande et de la lettre de mission
Modalités de réalisation Réunions de l'équipe projet Outils PERT GANTT Logiciels
de planification ou de conduite de projet Tableau de bord (modèle, liste
d'indicateurs) Charte type de fonctionnement de l'équipe projet.

22
Documents à conserver PAQ Planning détaillé Risques maîtrisés
Dysfonctionnements ultérieurs et insatisfactions de tous, RDO compris Manque
de cohésion de l'équipe projet, responsabilités non partagées Difficultés
ultérieures lors du suivi de la production.

23
Org P30

24
Initier la procédure Responsable Le chef de projet Objet Réunion(s) de lancement
de la production entre le RDO et l'équipe projet Recadrage avec le RDO Pré-requis
A ce stade la procédure « organiser la production » est réalisée : l’équipe-projet
est constituée et ses règles de fonctionnement clarifiées ; livrables, tâches, liens,
enchaînements, jalons, points d’arrêt, planning de l’étude, modalités de suivi ont
été établis et présentés au RDO ; la commande est passée. Objectifs Officialiser le
lancement du projet par une rencontre de l'équipe projet avec le RDO : -
présenter les acteurs - poser une date de référence et confirmer les principales
échéances - confirmer la disponibilité des moyens réciproques (financiers du RDO
et humains du DE-DGPC Confirmer le mode de fonctionnement interne et
externe : - préciser les circuits d'information, de transmission, de validation de
l'équipe projet avec le RDO - préciser les délégations de l'équipe projet vis-à-vis de
l'extérieur - fixer les conditions d'attribution et de suivi des prestations extérieures
Faire un état des données de départ à disposition et à fournir : - recadrer
l'opération dans les processus antérieurs (études et décisions préalables) - vérifier
la disponibilité et la qualité des données préalables réputées fournies par le RDO -
identifier les données complémentaires nécessaires et préciser les conditions de
leur acquisition Engager la production dans les unités techniques : - préciser et
valider le cahier des charges de chaque étude thématique - confirmer les supports
et les formats des rendus ou livrables - valider la nature et le moment des rendus
intermédiaires nécessaires aux points d'arrêt Résultats Compte-rendu validé par le
RDO et l'équipe projet comprenant au moins : - une description des tâches à
réaliser respectivement par le RDO et les membres de l'équipe projet - un
planning de référence validé - une organisation qualité, une charte des relations y
compris la programmation des réunions Liste et nature des livrables finaux et
intermédiaires Points de vigilance Veiller à la bonne prise de conscience par les
acteurs de leur rôle et obligations respectifs, en particulier par le RDO Vérifier
l'appropriation par les membres de l'équipe projet du planning et du plan
d'assurance qualité S'assurer d'une bonne compréhension par chacun de la nature
(contenu, forme et support) et de la qualité (niveau de précision attendu, …) des
livrables qu'il s'engage à produire. Mode de réalisation Réunion générale de
lancement de l’étude entre le RDO et l’équipe projet restreinte (chef de projet et
principaux chargés d'études) préparée par des réunions internes au DE-DGPC avec
les membres de l'équipe projet. Outils Check-list des points à aborder
globalement et thème par thème lors de la réunion de lancement ;

25
Documents à conserver Comptes-rendus de réunions, précisant notamment les
suites à donner (qui fait quoi, dans quel délai, et comment s’assuret-on que la
tâche est bien exécutée et qu’elle est bien validée) Bordereaux d’envoi des
documents Accusés de réception (confirmation que les données fournies
correspondent bien à ce qui est attendu ou bien demande complémentaire
précise) Journal du projet Risques maîtrisés Incompréhensions, malentendus et
insatisfactions sur la nature des attendus par chacun Absence d'objectifs partagés
Absence de mobilisation des acteurs Absence de top départ (problèmes de date,
de contenu et de disponibilité des pré-requis).

26
Assurer le pilotage Responsable Le chef de projet Objet Application de
l'organisation qualité (PAQ) et pilotage du processus de production Pré-requis
Planning validé PAQ Identification des livrables Objectifs Garantir la satisfaction du
RDO en terme de délais : - disposer des éléments factuels nécessaires aux
réunions d'étapes avec le RDO - lui fournir des éléments pour rendre compte de
l'avancement du projet l'aider dans la réalisation des tâches qui lui incombent
(anticipation et planification) Repérer les écarts par rapport aux prévisions et
recaler en conséquence : - mesurer les écarts entre réalisé et prévu à partir des
indicateurs de suivi - analyser les causes et conséquences - mettre à jour le
planning dans le respect des objectifs initiaux Anticiper les problèmes ou
évènements externes ayant un impact sur le projet (dérapages) et adapter
l'organisation et les moyens en conséquence : - identifier les problèmes internes
nécessitant l'arbitrage de la hiérarchie sur les mesures correctrices, dans le
respect des engagements du DE-DGPC - alerter le RDO sur l'incidence des
évènements externes indépendants de l'EP - disposer des éléments nécessaires à
la négociation avec le RDO pour recaler Résultats Planning à jour Journal du projet
(évènements, analyses des causes, solutions, décisions) Suivi d'activité des
équipes Points de vigilance S'assurer de la qualité des livrables en parallèle au
respect du planning Veiller à l'acceptation et à l'appropriation des recalages par
les unités techniques Garantir l'autorité du chef de projet vis à vis de l'équipe
projet, des unités, des sous traitants Faire systématiquement valider par le RDO
chacune des évolutions (planning, dépenses, révisions d'objectifs, contenu) Mode
de réalisation Réunions de l'équipe projet : - périodiques et préparatoires aux
réunions avec le RDO - spécifiques si survenance d’un problème identifié Réunions
de revue de projet avec le RDO Formalisation de toutes les relations (comptes-
rendus) Outils Tableau de bord Logiciel de planification.

27
Documents à conserver Plannings révisés Comptes-rendus des réunions de revue
de projet Validations intermédiaires du RDO et de la hiérarchie Tableaux de bord
Journal du projet Risques maîtrisés Survenance de situations de crise en interne
ou avec le RDO Perte complète de maîtrise des délais Risques financiers sur
l'opération et conséquences sur l'organisation et le plan de charge.

28
Réceptionner les livrables et les études Vérifier l'application du Plan d'Assurance
Qualité Responsable Le chef de projet Objet Suivi des études et contrôles de
conformité et de cohérence par le chef de projet Pré-requis PAQ et Référentiels
techniques Objectifs Vérifier la conformité des livrables au cahier des charges : -
respect des spécifications de la commande - respect du niveau de précision
correspondant à la commande - respect des formats et des supports de
présentation Vérifier le respect des procédures de contrôle qualité et des
référentiels techniques : - respect des validations intermédiaires - respect des
vérifications techniques prévues - respect des normes techniques essentielles
(référentiels techniques du chef de projet) Vérifier le respect du mode de
fonctionnement prévu entre les membres de l'équipe projet Vérifier la cohérence
des études thématiques entre elles (hypothèse, données, résultats) Assurer la
qualité globale de la prestation, rédiger les synthèses, supprimer les redondances,
détecter les lacunes Résultats Dossier d'études cohérent et conforme à la
commande à présenter au RDO Tracabilité du déroulement de l'étude : procès
verbaux de réception et bordereaux de transmission Points de vigilance S'assurer
du respect des rôles respectifs de chacun des intervenants de l'équipe projet
(fonctions du chef de projet et des chargés d'études) Veiller à un contrôle
extérieur efficace par le chef de projet de la démarche qualité sur les études
spécifiques Outils Instructions détaillant la procédure (check list de contrôle,
points d'arrêt) Référentiels techniques du chef de projet PAQ Mode de réalisation
Application des procédures qualité définies au PAQ : - vérification des contrôles
intérieurs et des validations réalisées par les chargés d'études (fiche de suivi…) ; -
vérification de la levée de point d'arrêt ; - vérification de la cohérence globale des
différentes études thématiques (ex : cohérence des études air et bruit avec les
résultats de l'étude de trafic). Documents à conserver Documents de contrôles et
de validation Fiches de suivi (journal du projet) Risques maîtrisés Incohérences
entre les études Remise de documents intermédiaires n'ayant pas fait l'objet
d'une relecture suffisante Blocage de l'étude pour non conformité des attendus
pour les études suivantes.

29
Dialoguer avec le Responsable d'Opération Responsable Le chef de projet Objet
Relations avec le RDO Pré-requis Objectifs Mobiliser le RDO sur le projet
L'informer de l'avancement de l'étude dans le respect des engagements Obtenir
les validations nécessaires au bon déroulement de l'étude : - accord sur les points
d'étapes intermédiaires - levée des points d'arrêts conditionnant la poursuite des
études Prendre en compte les évolutions de la commande : - au niveau de
l'organisation, des moyens et du planning - au niveau financier - au niveau
contenu des études et du cahier des charges Obtenir l'acceptation finale de la
prestation Résultats Satisfaction du client Responsabilisation des acteurs
Contractualisation des évolutions de le commande Bonne clôture de la prestation
financière et technique Points de vigilance Veiller à arriver devant le RDO avec une
image cohérente du projet Respecter les engagements successifs pour garantir
l'intérêt de la démarche qualité Veiller à disposer de tous les supports
d'information nécessaires aux discussions et indicer les documents intermédiaires
Obtenir la validation de la hiérarchie : - en cas de modification conséquente de la
commande ou de l'organisation - avant la transmission de la version finale du
dossier Mode de réalisation Réunions périodiques d’avancement entre RDO, chef
de projet accompagné des chargés d'études concernés Réunions de validation
intermédiaire avec la hiérarchie DE-DGPC Documents à conserver PV de levée de
points d'arrêt Modifications de la commande (objet, date, interlocuteur,
conséquences) Validations ou arbitrages de la hiérarchie Risques maîtrisés
Absence de mobilisation du RDO Mauvaise prise en compte des évolutions de la
commande Absence de validations intermédiaires pesant sur l'acceptation du
rendu final.

30
Org 37

31
Dresser le bilan de la prestation Responsables La hiérarchie DE-DGPC L'équipe
projet Coordonateur : le chef de projet Objet Clôture et bilan Pré-requis Journal
de bord du projet Tableaux de bord de pilotage tout au long du projet Compte-
rendus des contrôles qualité Relevé des évènements particuliers Objectifs Clore le
projet : - acter la réception - évaluer la satisfaction du RDO, de la hiérarchie -
mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les résultats atteints Porter un
jugement sur le déroulement du projet et l'exécution de la mission : - recenser les
points forts et les points faibles - recenser les problèmes rencontrés, leurs causes
et les solutions mises en œuvre Evaluer l'organisation mise en place et le système
de contrôle qualité : - évaluer la satisfaction des membres de l'équipe projet -
évaluer les techniques et les outils utilisés et leur adéquation au contexte du
projet - recenser les adaptations aux standards rendus nécessaires Résultats
Evaluation du projet (bilan) Les informations nécessaires à la capitalisation Points
de vigilance Prévoir (en temps et financièrement) cette action dès le départ Se
fonder sur des éléments d'appréciation objectifs (faits, indicateurs) Veiller à la
transparence Positiver la démarche en mettant l'accent sur l'intérêt pour chacun
et pour le futur Mode de réalisation Réunion de clôture du projet avec le RDO et
la hiérarchie Réunion de debriefing avec l'équipe projet et les chargés d'étude des
unités Présentation du bilan à la hiérarchie Outils Plan type de bilan de projet
Documents à conserver Tout Risques maîtrisés Des demandes ultérieures de la
part du RDO hors commande Insatisfactions ou dysfonctionnements non identifiés
Reproduction des erreurs.

32
Capitaliser l'expérience Responsable La hiérarchie DE-DGPC Objet Amélioration
continue et acquisition de connaissances Pré-requis Eléments du bilan établi par
le chef de projet Objectifs Tirer des enseignements techniques et financiers et une
expérience réutilisables pour d'autres projets et par d'autres chefs de projet
Améliorer de façon continue l'organisation, les méthodes et les outils Capitaliser
et partager les savoirs faire spécifiques acquis sur le projet Faciliter le transfert de
connaissance et l'acquisition de compétences et de savoir faire des nouveaux
chefs de projet Résultats Analyse des éléments du bilan dans une préoccupation
d'amélioration et de partage Base d'études de cas pour l'échange d'expériences
Support pour la formation des chefs de projet Points de vigilance Veiller à
l'objectivité de l'analyse et à la prise en compte des spécificités du projet
Modalités de réalisation Revue de bilan entre la hiérarchie et l'équipe projet
Risques maîtrisés Reconduire des erreurs Perdre la mémoire au sein du service.

33
Annexe 1

Points de repères sur l'approche processus

Eléments de méthode et de vocabulaire

Pour représenter une organisation et structurer sa façon de fonctionner on utilise

fréquemment la pyramide hiérarchique qui permet de décomposer les tâches à
réaliser en partant de leur représentation globale (niveau stratégique) jusqu'à leur
exécution (niveau opérationnel), tout en fixant entre temps les modalités de
réalisation (niveau organisationnel). Le haut de la pyramide présente les grands
principes généraux de l'organisation (politique, missions) et ses objectifs
fondamentaux, le niveau intermédiaire les procédures d'organisation mises en
œuvre pour atteindre les objectifs, et la base les instructions et modes opératoires
qui détaillent la manière d'accomplir ou de réaliser une tâche précise. Cette
structuration est bien adaptée à l'approche processus. Elle permet de bien
identifier chaque niveau et de se situer en fonction des besoins au niveau de
détail approprié, elle met aussi en évidence les relations entre chacun des
éléments d'une démarche processus au travers du principe d'agrégation
décomposition. Le niveau supérieur ou stratégique traite du "pourquoi" et du
"vers quoi" et présente les processus. Le niveau intermédiaire ou organisationnel
est celui du "qui fait quoi – que fait-on", il décrit les procédures : les actions à
réaliser par les différents acteurs concernés, les instructions pour chacun des
rôles, les résultats à chaque étape, les informations à échanger et les principaux
outils ou moyens à mettre en œuvre. La base ou niveau opérationnel répond à la
question "Comment faire", il développe les instructions par acteur sous forme
d'opérations élémentaires et précise les outils ou moyens nécessaires. Si on
retient l'image des poupées russes pour figurer le principe d'agrégation
décomposition et se repérer dans cette présentation , un processus est un
ensemble de procédures, une procédure un ensemble d'instructions de travail et
une instruction un ensemble d'opérations élémentaires à réaliser. Modes de
représentation Les visualisations graphiques sont une aide à la compréhension. La
cartographie relationnelle identifie les relations principales entre le processus
examiné et les autres processus ou les entités externes, elle visualise les
informations principales dont le processus a besoin pour être réalisé. Ces relations
globales sont propres à être transformées en indicateur ou en objectif. La
cartographie détaillée précise de quoi se compose le processus, intègre les sous
processus et les procédures nécessaires à leur réalisation et visualise les
interactions entre ces éléments. La description des procédures représente sous
forme d'enchaînement chronologique les actions à mettre en œuvre en attribuant
clairement chaque activité ou instruction à un rôle. Les instructions sont reliées
entre elles par des informations qui déterminent les données d'entrée et de
sortie, cela permet d'identifier la valeur ajoutée de chacune d'elles mais aussi de

34
visualiser les relations entre les acteurs. La représentation d'une instruction est
une check list des opérations à effectuer par un acteur particulier.

35
Les 12 questions à se poser pour rédiger une procédure
• Qui réalise l'action ? (rôle) • Le quoi ? la nature de l'action • Quelle est
l'information qui déclenche l'action ? • De qui provient cette information ? •
Qu'est ce qui est à l'origine de cette information ? (fait ou une procédure) •
Comment l'action est elle réalisée ? • Avec quoi ? (matériel ou document) •
Quelle est la nature des informations produites ? • Quel est le rôle du destinataire
de l'information ? • Quelle est la destination des informations produites ? (une fin
ou une autre procédure) • Quelles sont les contraintes éventuelles ? • Quels sont
les critères pertinents et mesurables d'évaluation des résultats ?

36
 Annexe 2

Glossaire Activité Terme générique recouvrant un ensemble homogène de travaux

à réaliser dans le cadre du projet. Action d'une certaine ampleur, unique et non
répétitive, appartenant à un domaine technique déterminé dont l'exécution peut
être confiée à une personne physique ou morale compétente. Amélioration de la
qualité Actions entreprises en vue d'accroître l'efficacité et le rendement des
activités et des processus. Assurance de la qualité Ensemble des activités
préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et
démontrées en tant que de besoin pour donner la confiance appropriée en ce que
l'entité satisfera aux exigences requises pour la qualité Audit Processus
méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves
(enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, pertinents et
vérifiables) et de les évaluer de manière objective, pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit (ensemble de politique, procédures, ou exigences
utilisées comme référence) sont satisfaits. Autocontrôle Contrôle réalisé par
l'exécutant lui-même du travail qu'il a accompli suivant des règles spécifiées. Bilan
de projet Evaluation du déroulement d'un projet achevé et jugement sur
l'exécution de la mission. Il consiste à évaluer les techniques et les outils utilisés
ainsi que leur adéquation au contexte précis du projet, à évaluer la satisfaction
des différents acteurs (client, partenaires, hiérarchie), à recenser les adaptations
aux standards de qualité que le projet a pu rendre nécessaire et à résumer les
points forts et faibles du projet. Cahier des charges Document rassemblant les
obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin ainsi que les
principales contraintes à respecter pour le satisfaire Charte de l'équipe projet
Document précisant les relations et les étapes à formaliser au sein d'une équipe
projet. Chef de projet Personne physique chargée, dans le cadre d'une mission
définie, d'assurer la maîtrise du projet, c'est à dire de veiller à sa bonne réalisation
conformément aux objectifs de performance technique, de coût et de délai.
Conformité Satisfaction aux exigences spécifiées Conseil expertise des services
techniques centraux Avis donné à la demande du maître d'ouvrage sur le respect
de la doctrine et la conformité aux normes. Conseil intégré Avis préalable sollicité
auprès des IGSR et donné sur un sujet ponctuel Référentiel du chef de projet –
Démarche qualité des projets routiers – Guide méthodologique Collection les
outils – Setra – 44 – Octobre 2003 Contrôle Activités consistant à comparer les
résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est
obtenue. Le contrôle interne est réalisé par le responsable ou par l'interlocuteur
technique des unités techniques Le contrôle extérieur est réalisé par le chef de
projet Le contrôle externe est assuré par des experts indépendants de la structure
Efficacité Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats
escomptés. Efficience Rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées Ensemblier Personne physique ou morale qui prend la responsabilité de

37
l'ensemble des interventions de différentes spécialités et en garantit la cohérence.
Equipe projet Ensemble des personnes placées sous l'autorité fonctionnelle
directe ou indirecte du chef de projet et participant à la réalisation du projet Etape
Découpage du cycle d'un projet permettant aux instances de pilotage d'avoir une
bonne visibilité sur l'avancement des travaux et de prendre les décisions requises
au moment opportun sur la base des produits ou livrables intermédiaires. GANTT
Planning représentant en ordonnée une liste de libellés d'activités et en abscisse
le calendrier retenu ; pour chaque activité un segment permet de situer dans le
calendrier l'époque de son déroulement. Un diagramme de GANTT normal ne
représente pas les liaisons entre activités par contre le diagramme de GANTT
fléché explicite les relations d'ordre entre activités. Hiérarchie Personne ayant
autorité pour engager l'organisme et à laquelle le chef de projet et son équipe
doivent nécessairement rendre compte de leur activité. Indicateur Mesure
quantifiée ou qualifiée qui permet d’apprécier de manière pertinente l'atteinte
d'un objectif ou d'évaluer la réalisation d'une prestation. Indicateur qualité
Appréciation périodique, généralement quantifiée, d’une composante d’un
système qualité, généralement exprimée sous forme d’écart par rapport aux
objectifs qualité ou aux exigences. Ils peuvent porter sur la satisfaction des clients,
la conformité des livrables ou le bon fonctionnement des processus. Indicateur de
qualité interne Indicateur de mesure de la qualité effectivement réalisée par
rapport aux objectifs visés par l’organisme. Indicateur de satisfaction Indicateur de
mesure de la qualité perçue par le client en fonction de ses attentes. Interlocuteur
des unités techniques Personne désignée au sein des unités techniques pour être
l'interlocuteur privilégié du chef de projet lors de l'élaboration de la proposition,
capable d'identifier et de dimensionner les études techniques nécessaires ainsi
que les compétences et les moyens correspondants.

Jalon ou point d'arrêt Evènement important et sélectionné au départ, survenant

au cours de la réalisation d'un projet dont on peut identifier d'une façon certaine
la date à laquelle il se produit. Le jalon n'est atteint que lorsque le résultat est
acquis de façon irréversible et validé par le maître d'ouvrage. La succession des
dates de ces évènements constitue l'échéancier d'une réalisation et permet de
fixer les contraintes principales de dates des plannings. Journal du projet
Document relatant les évènements significatifs de la vie du projet et comprenant
la fiche de suivi, les compte rendus et les PV de validation ou de réception. Lettre
de mission Document interne émis par la hiérarchie pour donner à tous les
services intervenants l'instruction de participer à un projet et fixant les pouvoirs
du chef de projet , cette lettre succincte au départ est précisée ultérieurement par
le plan de management de projet. Levée de point d'arrêt Décision du maître
d'ouvrage d'accepter les travaux réalisés à un moment déterminant prévu à
l'avance et d'engager la poursuite des travaux. Maître d'ouvrage Le maître
d'ouvrage national (DR) est la personne qui commande l'opération sur la base de

38
politiques et de règles nationales qu'il élabore, il fournit les moyens financiers et
délègue au maître d'ouvrage délégué. Le maître d'ouvrage délégué (en DRE ou en
DDE) élabore la stratégie organisationnelle locale , détermine les exigences
propres de la maîtrise d'ouvrage, évalue et valide le programme d'opération,
valide l'organisation et la désignation des acteurs , affecte les moyens, approuve
les contrats, définit précisément qui fait quoi en matière de communication
externe, exécute la partie qui lui revient avec l'assistance du responsable
d'opération, évalue les résultats par rapport au programme, rend compte au
maître d'ouvrage national et aux cofinanceurs, délègue au responsable
d'opération. Maîtrise de la qualité Techniques et activités à caractère opérationnel
utilisées pour satisfaire aux exigences de la qualité Management de la qualité
Activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité. Ensemble des activités de la fonction générale de
management qui détermine la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités, et les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification
de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de
la qualité dans le cadre du système de la qualité Management total de la qualité
Mode de management d'un organisme centré sur la qualité, basé sur la
participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la
satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et
pour la société. Manuel qualité Document annonçant la politique qualité et
décrivant le système qualité d'un organisme. Non-conformité : Non-satisfaction
d'une exigence spécifiée. Objectif Finalité du projet ou d'une partie du projet ,
l'objectif constitue un jalon intermédiaire ou final ; atteindre l'ensemble des
objectifs permet l'exécution complète du projet Objectif qualité Ce qui est
recherché ou visé , relatif à la qualité Les objectifs qualité sont obligatoirement
fondés sur la politique qualité et spécifiés pour des fonctions et niveaux
pertinents dans l'organisme Référentiel du chef de projet – Démarche qualité des
projets routiers – Guide méthodologique Collection « les outils » – Sétra – 46 –
Novembre 2003 PERT Méthode de planification ; le réseau PERT est un
diagramme fléché d'enchaînement d'activité où les étapes n'expriment que des
liaisons de type début fin entre activités, sans mention de délai. Plan d'assurance
qualité Document décrivant les dispositions particulières prises par le chef de
projet pour obtenir la qualité requise du projet, il s'appuie sur le manuel qualité
(général) et sur les procédures particulières crées à l'occasion du projet Plan de
charge Répartition calendaire de l'affectation d'une ressource à un ou plusieurs
projets Plan de management de projet ou manuel de projet Document essentiel
établi au début du projet sous l'autorité du chef de projet qui vise à décrire les
références d'ordre technique, administratif, financier et de délai ainsi que les
dispositions à appliquer pour l'organisation, la conduite et la gestion du projet. Il
est destiné avant tout aux différents intervenants et comprend essentiellement :
l'énoncé des besoins et des objectifs, les caractéristiques et conditions auxquelles

39
doit satisfaire l'ouvrage, les moyens nécessaires et les échéances de réalisation,
les activités envisagées et les responsabilités correspondantes, les risques
identifiés et les moyens mis en œuvre pour pallier les difficultés inhérentes à ces
risques, un planning et un budget généraux, les procédures et normes à respecter.
Planification de la qualité Partie du management de la qualité axée sur la
définition des objectifs qualité et sur la spécification des processus opérationnels
et des ressources afférentes nécessaires pour les atteindre. Planning Document de
maîtrise des délais et de communication faisant apparaître les jalons ou dates des
évènements significatifs du projet, il doit faire ressortir les enchaînements
logiques d'activités et les ressources nécessaires. Point d'arrêt Jalon Point d'étape
intermédiaire Voir étape Politique qualité : Ce sont les orientations générales d'un
organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la
direction . La politique qualité est généralement cohérente avec la politique
générale de l'organisme et fournit un cadre pour fixer des objectifs qualité.
Prestations extérieures Etudes ou parties d'étude (recueil de données, …) qui
devront être confiées à un sous traitant mais dans le cadre d'un contrat passé
directement par le maître d'ouvrage (RDO). Le DE-DGPC peut participer à
l'identification des prestations, à la rédaction de la commande et éventuellement
au suivi et au contrôle de leur exécution; dans tous les cas il devra en intégrer les
résultats dans l'étude de projet routier. Procédure Ensemble des prescriptions
techniques qui formalisent la façon doit être exécuté le projet ou une partie du
projet. Processus Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des
éléments entrants en éléments sortants.

Proposition ou offre Réponse à une consultation ou à une demande émanant d'un

client potentiel sous la forme d'un appel d'offre ou d'une demande écrite ou
verbale. L'offre comprend une description technique définissant l'objet, une partie
organisationnelle et une partie juridico-commerciale concernant les conditions de
cession de l'objet, cette partie comprend le devis. Qualité Ensemble des
caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites. Réception Acte constatant contradictoirement que les
obligations contractuelles ont été remplies et que l'étude(ou l'ouvrage) peut être
acceptée, signé des deux parties il peut comporter des réserves à lever par le
titulaire Référentiel Document formalisé explicitant les hypothèses, les contraintes
et les spécifications auxquelles un "objet" devra répondre et qui sera utilisé pour
évaluer le résultat obtenu. Référentiel technique Document de synthèse de la
doctrine technique dans un domaine particulier, permettant au chef de projet
d'avoir une vue d'ensemble des études à réaliser (en terme de contenu, de niveau
de précision, …) et des contraintes ou obligations à respecter et d'en assurer lors
de la réception le contrôle extérieur. Reporting Actions relatives à la préparation
et à la présentation des rapports relatifs à un projet. Le reporting consiste pour le
chef de projet à rendre compte à intervalles définis, aussi bien à sa hiérarchie qu'à

40
son client, de la façon dont le projet se déroule sur tous les plans , en particulier
celui des délais, de l'avancement et des coûts par rapport aux prévisions
précédentes. Responsable d'opération RDO Le responsable d'opération est
désigné par le maître d'ouvrage délégué. Il élabore le programme d'opération,
met en place et gère les systèmes de pilotage par les délais , les coûts et les
performances techniques, rédige les cahiers des charges et pilote les assistants de
la maîtrise d'ouvrage, évalue les solutions par rapport au programme, propose et
anime l'organisation du projet, porte et fait avancer le projet, met en œuvre en
accord avec le maître d'ouvrage délégué certaines étapes de la concertation,
anime les comités de pilotage, conçoit et propose l'organisation de la maîtrise
d'œuvre, conçoit et propose l'organisation des études de maîtrise d'œuvre et des
contrôles correspondants, établit les cahiers des charges de maîtrise d'œuvre et
mène les procédures de désignation, dirige l'exécution des procédures
administratives , réceptionne l'ouvrage et le remet à l'exploitant, rend compte au
Maître d'ouvrage délégué, établit le bilan de l'opération. Revue de conception
Examen d'une conception, mené d'une façon complète et systématique à l'aide de
documents, en vue d'évaluer sa capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité,
d'identifier les problèmes et, s'il y en a de proposer le développement de
solutions Revue de contrat Action systématique effectuée par le fournisseur avant
la signature du contrat pour s'assurer que les exigences de la qualité sont définies
de façon adéquate, sans ambiguïté, exprimées par des documents et réalisables
par le fournisseur Référentiel du chef de projet – Démarche qualité des projets
routiers – Guide méthodologique Collection « les outils » – Sétra – 48 – Novembre
2003 Revue de projet Réunion formelle au cours de laquelle le chef de projet et
les principaux intervenants entérinent tout ou partie des résultats d'une phase du
projet (ou d'un ensemble d'activités) . Les décisions prises au cours de cette
réunion deviennent en principe irréversibles, exécutoires, comprises et acceptées
par tous, et permettent le franchissement des jalons marquant la fin d'une phase.
Les revues de projet doivent être préparées, en particulier en ce qui concerne les
points à vérifier. Elles se font soit sur décision du chef de projet à des moments
cruciaux ou décisifs, soit sur demande du client selon un calendrier prévu dès le
début avec lui. Revues périodiques d'avancement Processus d'examen et de
coordination permettant la maîtrise du projet et la prise de décisions correctives
avant qu'il ne soit trop tard. A distinguer des revues formelles moins fréquentes et
non périodiques qui entérinent les faits. Risque C'est la possibilité qu'un projet ne
s'exécute pas conformément aux prévisions de dates, de coût et de spécifications,
ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement
acceptables voire inacceptables. Le risque résulte d'un aléa, d'une incertitude ou
d'un imprévu Scénario de projet Document qui donne une vision d'ensemble et
figure le cadre de cohérence global du projet. Il présente l'articulation logique
entre les principales phases opératoires, l'échéancier et la répartition du budget
entre ces phases. Spécification Document énonçant des exigences. Suivi

41
d'avancement Processus qui participe à la vérification de la tenue des délais en
tenant compte de toutes les circonstances de l'exécution des travaux. Suivi de
projet Fonction consistant à s'enquérir de façon permanente d'une situation, à la
comparer aux exigences et à définir les actions correctives éventuelles Système
qualité Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens
nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité Tableau de bord
Présentation graphique des résultats d'un projet en les comparant au référentiel,
le tableau de bord doit faire apparaître les déviations les plus importantes et
susciter des décisions d'ajustement Tracabilité Aptitude à retrouver l'historique,
l'utilisation ou la localisation d'un objet ou d'une activité au moyen d'une
identification enregistrée. Vérification Confirmation par examen et apport de
preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satisfaites.

42
 Annexe 3

Référentiels techniques et outils

Fiches mémento du chef de projet par domaine

Ce que le chef de projet doit savoir pour organiser, suivre, contrôler et

réceptionner les études techniques (les documents grisés ne sont pas annexées
dans le présent guide).
1. Déroulement général des études de projet routier
2. Sécurité
3. Trafic
4. Economie
5. Environnement
6. Tracés

Outils
1. Lettre de mission du Chef de projet
2. Scénario de projet
3. Outils de planification : diagramme d'enchaînement (PERT), planning de GANTT,
planning de charge
4. Charte de l'équipe projet
5. Tableau de bord (modèle, liste d'indicateurs)
6. Charte type de fonctionnement de l'équipe projet
7. Check-list des points à aborder globalement et thème par thème lors de la
réunion de lancement
8. Plan de communication
9. PAQ
10. Bilan de projet
11. Journal du projet

43
 Scénario de projet

Le scénario de projet est un document de contractualisation et de communication

entre l'équipe projet et le maître d'ouvrage (Responsable d'opération) qui simule
une stratégie pour parvenir à la réalisation des objectifs du projet
d'infrastructures compte tenu du contexte, des contraintes, des risques et des
hypothèses choisies. Elaboré lors de la phase de préparation de la proposition, il
accompagne la proposition détaillée. Sa plus value par rapport à celle ci est d'être
synthétique et figuratif et surtout de mettre l'accent sur la stratégie choisie avec le
maître d'ouvrage qui va permettre de déterminer et de coordonner toutes les
études nécessaires. La construction du scénario est typiquement une prestation
d'assistance à la maîtrise d'ouvrage, elle se déroule en deux étapes. Dans une
première étape, le chef de projet avec le responsable d'opération établit le
canevas général sur la base des objectifs à atteindre, du contexte et de
l'antériorité du projet, des contraintes et des risques majeurs. Ce canevas
s'articule sur le triptyque : décision concertation et études et pose les hypothèses
fortes de déroulement du projet sur ces trois points. Les questions que l'on se
pose à cette étape sont d'ordre stratégique et correspondent aux jeux d'acteurs et
donc au processus de décision relatif au projet d'infrastructure. Le canevas est
une première esquisse qui présente les décisions intermédiaires à prendre ou à
faire prendre sur le projet (type, objet et moment), les choix en matière de
concertation (objet, moments, cibles et mode) pour préparer ces prises de
décision, puis les types d'études nécessaires qui en découlent ainsi que leur
articulation. Dans une seconde étape, avec la participation des interlocuteurs des
entités techniques, on peut alors préciser les études, représenter les principales
activités et les interrelations, pré évaluer les moyens et les délais nécessaires à
chacun d'elles, distinguer les études qui sont du ressort du DE-DGPC des autres,
planifier les points de validation stratégique avec le maître d'ouvrage (principaux
jalons) et préciser les décisions intermédiaires à prendre. Le scénario ainsi
construit permet ensuite de décliner le séquencement précis des études,
l'organigramme des taches à réaliser, et le planning. Le scénario donne une vision
d'ensemble et stratégique du projet, il figure son déroulement et l'articulation
logique entre les phases opératoires déterminantes, indique les dates principales
de l'échéancier et la répartition des moyens entre les phases. Il permet de vérifier
la compatibilité des objectifs entre eux compte tenu des contraintes, et explicite
clairement les hypothèses retenues pour qu'elles puissent être validées par les
différents acteurs et éventuellement modifiées par la suite au cours du
déroulement du projet. Il sert de support à la validation globale de la stratégie de
réalisation du projet et permet à chacun des intervenants de se positionner
clairement dans le déroulement des opérations. En résumé : Un scénario est
global, stratégique (il indique les paramètres sensibles et les objectifs), logique (il
dessine l'enchaînement des grandes phases), complet (il va du début à la fin,

44
prend en compte l'antériorité et le futur), explicite (vis-à-vis des hypothèses
prises) et évolutif (mais par modification du contrat). C'est une vision d'ensemble
du projet, négociée et partagée par le RDO et les membres de l'équipe projet.
C'est un cadre global et cohérent à partir duquel on pourra ensuite décliner
l'organigramme des tâches à réaliser et le planning.

45
Plan d'assurance qualité
Document décrivant les dispositions particulières prises par le chef de projet pour
obtenir la qualité requise du projet, il s'appuie sur le manuel qualité (général) et
sur les procédures particulières crées à l'occasion du projet Modèle de cadre
général 1. Définition du plan d’assurance qualité 1.1. Objectifs du plan 1.2.
Responsabilités du maître d’ouvrage (RDO) et de la maîtrise d'œuvre (DE-DGPC
prestataire) 1.3. Maintenance du plan 2. Organisation du projet 2.1. Objectifs du
projet 2.2. Exigences de qualité 2.3. Organisation de la maîtrise d’ouvrage 2.4.
Organisation de la maîtrise d’œuvre (prestataire DE-DGPC) 3. Démarche de
réalisation 3.1. Processus général 3.2. Description des différentes phases 4.
Documentation 4.1. Documents à produire dans le projet 4.2. Documents de
référence 5. Gestion de la configuration 5.1. Configuration générale du produit
final 5.2. Thèmes techniques et livrables correspondants 5.3. Procédure de
traitement des anomalies 6. Gestion du projet 6.1. Suivi technique 6.2. Suivi des
délais 6.3. Suivi des coûts 6.4. Suivi des risques 7. Méthodologies à appliquer 7.1.
Spécification 7.2. Qualification / validation / réception 8. Actions qualité 8.1.
Organisation qualité du prestataire (DE-DGPC) 8.2. Reporting d’avancement 8.3.
Revues d’avancement 8.4. Modalités de contrôle et d’audit.

46
47