VENDREDI 22 JANVIER 2016 LE TEMPS

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vendredi
AU ROYAUME-UNI, le taux de chômage a
Tél. Lausanne: +41 21 331 78 00 poursuivi sa baisse, atteignant 5,1% sur les directeur général de SHL
Tél. Zurich: +41 44 259 68 15 trois mois achevés fin novembre, après 5,2% Telemedicine. Il prendra ses
E-mail: publicite@letemps.ch
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fin octobre, a annoncé l’Office des statistiques
nationales britannique. Le taux de chômage
fonctions le 2 mars. Il remplace
les frères Erez et Yariv Alroy,
qui ont démissionné le 15 janvier.
29 janvier
n’avait pas été aussi bas depuis octobre 2005. YUVAL SHAKED NOUVEAU
DIRECTEUR DE SHL

Devenir maître de son attention s’apprend

MANAGEMENT L  a concentration est une des clés de la réussite. Mais comment ne pas se laisser distraire par ces petites pensées
qui détournent sans cesse notre attention de l’activité du moment?
AMANDA CASTILLO
Qui n’a pas vécu cette expé-
rience: devant notre ordinateur,
nous commençons à travailler
mais une envie soudaine de
consulter la météo sur notre télé-
phone, d’organiser nos prochaines
vacances, de sortir acheter du
pain ou de faire le ménage nous
prend. Terminer la tâche que nous
avions commencée n’est, d’un seul
coup, plus la priorité numéro un
de notre cerveau. Tout va si vite
que nous sommes déjà perdus
dans les méandres de nos pensées
ou dans une autre action, avant
même de nous être rendu compte
que nous n’étions plus en train de
travailler. Certains se parlent
alors à eux-mêmes pour se forcer
à être attentifs (le fameux
«concentre-toi!»). Pourtant, se
fustiger est aussi utile que traiter
sa voiture de tas de ferraille lors-
qu’elle peine à avancer. De l’avis
des neurologues il est bien plus
efficace, pour résoudre un pro-
blème, d’en comprendre l’origine
précise. Que se passe-t-il donc
dans notre cerveau?
Vie mentale encombrée
Dans son livre Le Cerveau funam-
bule, Jean-Philippe Lachaux,
directeur de recherche en neuros-
ciences cognitives à l’Inserm de
Lyon, nomme PAM – pour Propo-
sitions d’Actions iMmédiates,
mais aussi parce qu’elles s’appa-
rentent aux spams qui saturent
nos messageries électroniques –
ces petites sonnettes d’alarmes
qui encombrent sans cesse notre
vie mentale et nous intiment
l’ordre d’interrompre notre acti-
vité pour passer à autre chose.
Notre cerveau, explique-t-il, est
sans cesse confronté au dilemme
suivant: dois-je continuer de faire
ce que je suis en train de faire ou
passer à autre chose?
Pour résoudre ce problème, il
utilise un système de neurones
sentinelles. Celles-ci évaluent
«constamment et automatique-
ment l’intérêt de tout ce que nous
faisons, pensons, ou percevons,
en fonction des risques encourus
ou des bénéfices immédiatement
escomptés», étant précisé que ces
neurones ont auparavant enregis-
Lorsque le travail devient rébarbatif, il est très facile de se laisser distraire par une pensée amusante, une envie soudaine ou un souci. (THOMAS BARWICK/GETTY IMAGES)
tré dans leur mémoire ce que nous
avons déjà ressenti chaque fois
que nous avons failli, par exemple,
ne pas rendre un rapport à temps
ou interrompu notre travail pour
une activité plus agréable. Cette
mémoire leur permet d’anticiper
ce que nous allons ressentir, selon
le principe que les mêmes causes
produisent souvent les mêmes
effets. «Notre amygdale participe
au sentiment d’angoisse déclen-
ché par la perspective de ne pas
rendre un rapport à temps, et le
fameux circuit de récompense
anticipe le plaisir d’interrompre
son travail pour lire le journal ou
boire un délicieux cappuccino»,
résume Jean-Philippe Lachaux.
Hiérarchiser les priorités
Aidés par notre circuit de récom-
pense, il nous est naturellement
plus facile de nous concentrer sur
une activité qui nous passionne.
Mais lorsque le travail devient
rébarbatif ou lorsque notre inten-
tion est mal définie ou faible –
c’est-à-dire lorsque nous ne hié-
rarchisons pas nos priorités – il
est très facile de se laisser dis-
traire par une pensée amusante,
une envie soudaine ou un souci
(peut-être êtes-vous en train de
penser en ce moment même au
nombre d’e-mails urgents qui s’ac-
cumulent dans votre messagerie
pendant que vous lisez cet
article?).
Aussi est-il indispensable, pour
une bonne concentration, de juger
l’activité en cours comme tempo-
rairement plus importante que les
autres. Nous y parvenons parfois,
lorsqu’un objectif urgent prend le
dessus pour guider sans hésita-
tion l’action et l’attention. Le jour-
naliste soumis à un délai de remise
d’article serré parvient non seu-
lement à s’extraire mentalement
de la salle de rédaction bruyante
pour se focaliser sur son papier
mais résiste aussi à la tentation
d’interrompre son travail pour
jeter un coup d’œil sur Facebook.
Mais sans contrainte de temps
Pour une bonne
concentration, il
est indispensable
de juger l’activité
en cours comme
temporairement
plus importante
que les autres
pour nous obliger à terminer la
tâche commencée, comment
atteindre ce que le psychologue
hongrois Mihály Csíkszentmihályi
nomme l’état de «flow», cet état
attentionnel optimal où tout
paraît facile et où nous évoluons
sans effort ni crispation dans une
certaine plénitude? «Puisque
notre concentration s’envole sous
l’effet des PAM, commençons par
les remarquer avant qu’elles aient
le temps de captiver l’attention»,
conseille Jean-Philippe Lachaux.
Prononcer mentalement le mot
«PAM» lorsque survient une pen-
sée parasite permet d’atténuer son
effet distracteur. «C’est une
manière de reconnaître qu’une
captivation de notre attention est
sur le point de se produire, et d’in-
troduire une petite pause dans ce
processus. Cette pause, aussi
courte soit-elle, laisse le temps à
notre système stratégique d’éva-
luer l’importance réelle de cette
alerte.» Dessiner une petite croix
sur un papier chaque fois que l’on
se déconcentre est une alterna-
tive.
Autre astuce: passer à un mode
«fractionné». En effet, fragmenter
les longues tâches complexes en
petites missions simples (lire un
paragraphe ou un e-mail, aligner
cinq idées par écrit, trouver une
adresse, etc.) de quelques minutes
– l’expérience montre qu’au-delà
de cette durée les PAM ressur-
gissent – aide à rester concentré.
«C’est un moyen de réussir régu-
lièrement tout ce que l’on entre-
prend et stimuler ainsi le circuit
de récompense, [ce qui maintient]
notre motivation tout au long de
la mission», note Jean-Philippe
Lachaux. Car les mini-missions
nous donnent la satisfaction
d’avoir «coché une case» – le
fameux «ça, c’est fait» – sur la
longue liste «to do», étant précisé
que le circuit de récompense est
plus sensible à des petites récom-
penses fréquentes que l’on est sûr
d’obtenir qu’à des récompenses
plus importantes mais lointaines
et incertaines.
Eliminer autant que possible les
sources de distractions externes
peut également aider la concen-
tration. «Avec moins de monde
autour de vous et moins d’objets
encombrants sur votre bureau,
vous réduisez les risques de cap-
ture réflexe de votre attention par
ceux-ci», analyse Jean-Philippe
Lachaux. Certains installent des
programmes sur leur ordinateur
qui masquent de l’écran les élé-
ments susceptibles de dévier leur
attention. A cet égard, les e-mails
constituent une source perma-
nente d’interruption. Définir à
l’avance des moments dédiés à
leur lecture incite à sortir d’un
mode de réaction permanente
pour un mode plus planifié. Une
position confortable est aussi
essentielle, les signaux d’incon-
fort provenant du corps étant des
sources de distraction.
Silence déconseillé
Les experts déconseillent en
outre le silence, car il laisse le cor-
tex auditif libre de développer ces
petites paroles internes que l’on
appelle la «petite voix». C’est pour-
quoi une musique légère, ou le
bruit de fond d’un tea-room, peut
parfois faciliter la concentration.
Si le bavardage mental ne diminue
pas, écrire ses tracas permet
d’éloigner les pensées parasites,
notre cerveau ne sentant plus le
besoin impérieux de les garder en
mémoire.
Enfin, au-delà des innombrables
trucs et astuces, la pratique de la
méditation reste, selon de nom-
breux experts, le moyen le plus sûr
pour devenir maître de son atten-
tion. n

L’EXPERTE

Signes extérieurs de faiblesse

SILNA BORTER
PROFESSEURE À LA HEIG
DU CANTON DE VAUD
Quel roi est sans faiblesse? Mais
l’homme nu est-il toujours un roi? Dans
une relation managériale, est-il oppor-
tun de montrer des signes de faiblesse?
Est-il bénéfique de reconnaître ses
erreurs, avouer ses domaines d’incom-
pétence, s’autoriser à poser des ques-
tions candides, faire état de son igno-
rance, montrer ses émotions, ou afficher
tout autre signe de non-totipotence?
Le cri du cœur de notre âme d’enfant
irait sans doute vers l’affirmation
inconditionnelle de l’authenticité.
Mais avec l’expérience des relations
professionnelles, l’on apprend égale-
ment à ne pas tendre le bâton pour se
faire battre.  pénalités en termes de confiance et de
Ainsi, pour ceux qui auraient envie
d’écouter leur petite voix intérieure
qui les exhorte à rester eux-mêmes,
mieux vaut faire preuve de pragma-
tisme et évaluer l’effet de l’authenticité
dans les relations, avant de s’y adonner
de manière absolue. Que dit la science
à ce sujet? Oh, Dieu! Bien des choses,
en somme. Evidemment contradic-
toires. Les recherches s’intéressant
aux apparences et aux catégorisations
montrent le poids écrasant des signaux
défavorables dans les relations
sociales. En gros, tout ce qui n’est pas
signe de force est signe de faiblesse et
tout signe de faiblesse conduit à des
valeur accordée, de crédibilité, de suc-
cès.
Ne pas montrer la moindre faille
Ainsi, en cas de superficialité, il est
fortement déconseillé de montrer la
moindre faille. Au mieux, l’authenti-
cité est-elle ici la meilleure défense des
gens qui ne sont pas armés pour mon-
trer leur force.
Tout dépend également de la concep-
tion que l’on a du management: est-ce
dompter les foules, ou gérer les
équipes? Le leader est décrit comme
une personne dont la force est de
s’avouer sa faiblesse. Mais il n’est sug-
géré nulle part de pousser l’authenti-
cité jusqu’à en informer autrui.
En revanche, la recherche dit que les
équipes les plus performantes sont
celles où les membres du groupe com-
muniquent beaucoup (y compris pour
poser des questions stupides), de
manière équitable (donc, surtout pas
de leader charismatique invincible) et
qui possèdent une bonne empathie
(donc, une compétence pour com-
prendre les émotions des autres, ce qui
réduit de beaucoup l’intérêt de les
cacher).
Ainsi, dans un contexte nécessitant
une certaine profondeur, le degré d’au-
thenticité est un indicateur fiable et
positif du degré d’évolution des rela-
tions.
Mais qu’est-ce qui permet de faire la
différence entre des relations fondées
sur la superficialité de celles fondées
sur la profondeur? De décider s’il vaut
mieux cultiver un charisme conqué-
rant ou vivre avec le chaos de son
authenticité? Rien d’autre, hélas, que
le bon vieux discernement et en cela,
la science n’est d’aucune utilité. n