Master Spécialisé : Management des Réseaux Logistiques

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Kénitra

ENCGK

Le Lean Management
Mme. Hanae LAAROUSSI

Une approche simple et efficace qui

améliore la productivité et renforce la
culture de progrès continu
Objectifs du cours

1- Introduire les deux piliers du Lean

Management
• Le Juste à temps et le Kanban (Just in
Time JIT)
• Le Jidoka

2- Les fondations de Lean Management

L’approche japonais
Lean
Les Muda
 Gaspillages
• Attentes, transports,
• Déplacements et opérations inutiles
• Surproduction et stocks
• Non-qualités et reprises
• Sur-qualité
• Sur-utilisation d ’énergies et de place (m²)

+ Mauvaise utilisation du potentiel humain

+ Lenteur des systèmes de décision
Lean thinking
 Le Lean Management:
Chapitre 1: Le Juste A Temps
Juste A Temps
LEAN
PILIER du « Juste A Temps » PILIER du
Stabilité des Flux, VSM: avoir une cadence de « Jidoka »
production parfaitement maitrisée (égalité des Résolution de
temps) problèmes
SMED: réduction importante des temps de changement
de série
Andon
Qualité (Poka Yoké): tout faire pour ne pas produire des
produit s défectueux
Lots de production : réduire au maximum la taille des
lots de production (tendre vers des lots de 1) Suivi de production
Régulation des flux: synchronisation des lignes de
production (Gestion par Kanban)

FONDATIONS DU LEAN
Management Visuel Standardisation des postes
5S: organisation des postes TPM
 Introduction
• Méthode de travail mise au point par Taiichi
Ohno (Toyota) au Japon dans les années 60.

• Méthode élaborée pour réduire les couts de

production en se basant sur le flux tendu.

• Méthode vise à éliminer au maximum les

gaspillages.
– Gaspillage de temps (temps d’attente pas exemple)
– Gaspillage de stockage inutile
 Principe directeur du JAT

• Le JAT consiste à fournir au client:

– le nombre de produits qu’il demande,
– au moment où il le demande,
– à l’endroit désiré,
– dans le standard de qualité et de couts fixés.
 Dans quel but?

Reduire le Temps d'écoulement pour

transformer au plus vite la valeur ajoutée
en chiffre d'affaire
 Le Juste à Temps

• Besoin obligatoire de fonctionner en flux

tiré
• Demande une rpofonde modification de
structure et de culture d'entreprise
• Elimination des turbulances
• Un des objectifs de l'entreprise: Respect
des zéros olympiques grâces à des
concepts
Les 5 Zéros
 Procédés du Juste-à-temps

• Un certains nombre d’outils permettent la mise

d’en place d’une gestion JAT:

1) Gestion par Kanban

2) La VSM
3) Le GPAO & ERP
4) Principe Takt Time
5) SMED (Single Minute Of Exchange Of Dies)
6) Le TPM (Maintenance Productive Totale)
7) Poka Yoké (système anti-erreur)
8) Les 5S , ERP, …
 1- La stabilité des flux: la VSM

• Une symbolisation spécifique a été mise en

place. Elle permet de se faire comprendre par
tous.
• Voici un exemple de pictogrammes utilisés:
 1- La stabilité des flux: la VSM
• A quoi va servir concrètement la VSM:
– A visualiser sur un même document le flux complet de la
fabrication.
– A observer les points de disfonctionnement de la
production:
• Goulet de fabrication: c’est là où les encours sont trop
importants
• Défaillance d’une machine: c’est là où le rebut est trop
important
– À comparer le temps des postes avec le Takt Time afin
de produire dans les délais prévu.
– A trouver les incohérences dans le flux de fabrication.
Voir exemple de la VSM de l’entreprise Match Box
2- Le SMED: Single Minute Exchange
of Die
• Echange d’outils / d’outillage/ de série en moins
de 10 minutes.

• Méthode d’organisation qui cherche à réduire de

façon systématique le temps de changement de
série.

• Né en 1970 dans l’univers Toyota.

• Minimiser les investissements.

• Est forcement couplé avec une méthode 5S.

 2- Le SMED
• La méthode se décompose en 4 étapes principales:

– L’observation initiale du processus: caméra, interview, photos,

chronométrage…

– L’identification des taches « internes » et « externes »

• Machine à l’arret: Interne
• Machine en production: Externe

– La transformation des taches internes en externes

• Bon sens, organisation
• Doublement de certains équipements

– La diminution de la durée des taches internes

• Standardisation des outillages
• Utilisation de systèmes automatiques de verrouillage
• Préparation du travail
• Travail en parallèle
• Définition détaillée des opérations
 2- Le SMED: un exemple

• Le meilleur exemple de SMED est le

ravitaillement en formule 1: moins de 10
secondes pour le plein d’essence et les 4
roues…
• Analyse de la solution:
– Chaque fonction individuelle est parfaitement clair
avec un matériel pré-réglé.
– Modes opératoires fixes
– Emplacements prévus et propres
– Taches synchronisées
– Nombre de personnes suffisantes.

http://www.youtube.com/watch?v=zg-mJ1rGwaA
 3- Le Kamban
• Méthode élaborée par M. Ohno chez Toyota Motor
Company (Japon) dès 1958, suite à la
constatation :
– les usines ont toujours tendance à faire de la surproduction,
– nécessité de fabriquer le produit demandé, au moment où il est
demandé, dans la quantité demandée.

• Gestion des processus discontinus, production

répétitive

• Flux Tirés par l’aval : « Chaque poste ne doit

travailler que sur la demande du poste situé en
aval dans le processus »
3- Le Kamban
 3- Le Kamban
• Un index sur le planning de poste va permettre
de déterminer le lancement de la fabrication
Index Noir : nombre maximal de Kanban. Cas rare ou il
y a au même poste tous les « kanbans » il y a une
urgence extrême car les postes en aval n’ont pas de
container de pièces.

Index Rouge : il est fixé par rapport au nombre maximal

de kanbans. Le niveau rouge est un rapport entre le cycle
complet de production d’un container : le temps de
circulation d’un kanban. La production est urgente.

Index Vert : La production peut être lancée mais n’est

pas prioritaire, elle doit concerner un nombre minimal de
pièces. Il n’y a pas d’urgence.
 3- Le Kamban
• Le lancement est:
– autorisé lorsque la pile dépasse l’index vert,
– interdit tant que la pile de tickets du planning
n’atteint pas l’index vert
– obligatoire lorsque la pile atteint l’index rouge, car
on risque une rupture d’approvisionnement
 3- Le Kamban

• Exemple de tableau
 3- Le Kamban
• Pour mettre en place un kamban, il faut
calculer les indicateurs suivants:
– Le nombre de ticket Kamban (correspond au nombre
de container dans la chaine)
– Le nombre de ticket de l’index Vert
– Le nombre de ticket de l’index Rouge

• Ce calcul n’est pas évident à mettre en place, il

ne sera pas détaillé ici mais:
– Plus il y a d’étiquettes, plus il y a de stock
– Moins il y a d’étiquettes, plus le risque de rupture de
stock aux postes est important.
 Le Lean Management:
Chapitre 2: Le concept du Jidoka
 Introduction

• Il s’agit du 2ème pilier de la maison du Lean

(moins imposant que le 1er pilier).
• Son objectif principale est de garantir la qualité
de production sur le poste de travail.
Les objectifs du Jidoka
Evoluer vers l’Autonomation:
Exemple
1- Détecter et Arrêter le processus
Il s’agit des outils pour éviter que les erreurs
ne prolifèrent dans le processus.
 Poka Yoke - Systèmes Anti-Erreurs
• La modification du processus opérationnel, du
poste de travail, des machines ou des outils pour
prévenir les erreurs ou leurs impacts négatifs.
• Aussi connu sous le terme « Poka Yoke », l'argot
japonais pour «éviter des erreurs involontaires» qui
a été formalisé par Shigeo Shingo.
• Peu coûteux
• Très efficace.
• Basé sur la simplicité et l'ingéniosité.
 Exemples de Poka Yoke
• Faire le plein d’essence dans sa voiture
– Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.
– Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de
carburant.
– La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter tout
débordement.
• Tondeuse à gazon
– Les nouvelles tondeuses sont équipées de poignée, qu’il faut serrer pour
pouvoir démarrer le moteur.
– Si on lâche la poignée, le moteur s’éteint automatiquement.
• Bateau à moteur et Jet ski
– Sur les petits bateaux à moteurs et les jet-ski, il faut mettre un
bracelet qui arrêtera le moteur en cas de chute dans l’eau.
 Arrêt à position fixe
• Arrêt à position fixe - une position sur la ligne
d'assemblage où un processus de zone est terminé.
C'est à ces positions que la ligne s'arrêtera si une
anomalie n'est pas corrigée à temps - à la fin du takt
time.
Detection Proactive
2 à la suite
 FIFO
• La structure fonctionne comme une file d'attente :
les premiers arrivés sont les premiers à sortir (PEPS,
FIFO en anglais pour First in, first out).
Suivi continu de la performance
2- Alerter et remonter le problème
Il consiste à remonter le problème identifier
de manière à ce que le processus global soit
le moins affecté possible.
 Andon
• L'andon est un outil industriel et visuel qui
permet de révéler d'un simple coup d'œil qu'un
poste de travail rencontre une anomalie
• Il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être
activé manuellement par un opérateur ou déclenché
automatiquement par une machine dès que le poste de
travail rencontre un problème (panne ou qualité)
 Andon

• Les avantages des andons sont donc:

– Permet de prévenir immédiatement le personnel d'un
problème sur le circuit de production.
– Permet aux contremaîtres (chefs d'équipe) de perdre
moins de temps à surveiller la production.
– Permet un retour de la situation aux équipes qui ne
sont pas intervenues sur le problème lorsque par
exemple l'andon redevient vert.

• C’est un concept important dans le

management visuel.
 Management Visuel
• Le management visuel, aussi appelé « Gestion et
organisation par la vue » est une démarche du
Lean Management reposant sur un ensemble de
techniques de communication.
• L'objectif est de faciliter la transmission
d'informations entre toutes les parties prenantes
et pour chaque niveau hiérarchique.
 3- Résolution du Problème
• C’est tout un ensemble d’outils permettant
d’identifier le plus rapidement possible la
cause 1er d’un problème.
 Résolution Pratique de problème

• Le QQOQCCP: Outil de résolution de

problème qui consiste à répondre pour
chaque problème à chacune de ces
questions.
• Qui
• Quoi
• Où
• Quand
• Comment
• Combien
• Pourquoi
 Les 5 POURQUOI
• Les 5 POURQUOI: Outil de résolution de
problèmes qui consiste, en cas de
problème, à se poser au moins 5 fois la
question « Pourquoi »
• Ma voiture ne démarre plus…
• Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
• Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
• Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
• Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le
constructeur et la courroie était usée.
• Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations
du constructeur (la cause première)
 Le 8D
• Le 8D: C’est une démarche Qualité qui permet
d'éradiquer un problème au sein une entreprise.
Démarche en 8 actions (8 Do en anglais)
• Préparer le process 8D
• Décrire le problème
• Mettre en place les actions immédiates
• Identifier les vraies causes
• Valider les actions correctives permanentes
• Mettre en œuvre les actions correctives permanentes
• Prévenir toute récidive
• Féliciter l'équipe
6 étapes d’implantation du Jidoka
 Le Lean Management:
Chapitre 3: les fondations
 Introduction
• Pour que le Lean puisse être mis en place, il faut que
certaines pratiques soient déjà présentes dans
l’entreprise.

• Ces pratiques forment les fondations de la maison

du Lean. Elles sont obligatoires.
 Introduction
• Il s’agit principalement de quatre fondamentaux:
– 1) Le management visuel
– 2) La standardisation
– 3) Organisation des postes de travail
– 4) La TPM (Total Productive Maintenance)
 1) Le management visuel

• Une entreprise Lean doit pouvoir être pilotée

des yeux.
– La performance doit être visible pour être atteinte
– Les problèmes doivent être visibles si l’on veut pouvoir
les résoudre
– Les flux doivent être visibles si on veut les comprendre
et diminuer les délais.
– Les bonnes pratiques doivent être visibles si l’on veut
les respecter.

• Il va donc falloir tout afficher de manière

claire et précise.
 1) Le management visuel
• Il y aura création de nombreuses zones
d’affichage permettant de montrer:
– Le rangement des postes de travail dans leur état
normal
 1) Le management visuel
• Il y aura création de nombreuses zones
d’affichage permettant de montrer:
– Le rangement des outillages dans leur état normal
– L’état des machines et des lignes en direct
(possibilité de mettre sur les machines des lampes
de contrôles):
• Vert = production
• Rouge = problème
• Orange = attente de matière
 1) Le management visuel

• L’état du stock est indiqué et mis à jour

fréquemment.
• Le planning de production est mis en évidence.
• Le planning de maintenance préventive est mis
en évidence.
 1) Le management visuel
• On rendra enfin la production et la qualité
instantanée de chaque poste visible. Elle sera
comparée aux performances attendues.

Carte de contrôle qualité

 2) La standardisation des postes
• Le principe d’un standard est simple: c’est « une
façon de faire qui a prouvé son efficacité et qui
favorise le travail en commun »

• Pour chaque opération, l’entreprise recherche la

meilleure solution.

• Elle rédige une fiche standard décrivant le

protocole opératoire à suivre.

• Elle forme les opérateurs sur le ou les standards.

• Une fois formé, l’opérateur se doit de respecter le

standard à la lettre.
• La fiche
standard
comporte:
– Le mode
opératoire
– Le délai
préconiser
– La qualité à
obtenir
– …
3) Organisation des postes de travail: le 5S
• L’idée de base est très simple: on travaille
mieux sur un poste de travail:
– Bien organisé
– Correctement rangé (et en permanence)

• Le 5S est une méthode japonaise en 5 étapes

consistant à ranger, organiser et maintenir son
poste de travail:
– SEIRI: Rangement du poste
– SEITON: Mise en ordre, organisation
– SEISO: Nettoyer
– SEIKETSU: Tenir en ordre
– SHITSUKE: Respecter les règles
 Le 5S: étape 1, SEIRI
• SEIRI = Rangement
• Cette étape consiste à faire le tri entre les objets
nécessaires et les objets inutiles dans un poste
de travail.
– La manie d’accumuler et de garder « au cas ou » ne
favorise pas la propreté et l’efficacité du poste.

• Pour cela, prendre tous les objets du poste et les

classer en 4 catégories:
– Classe A: usage quotidien, très régulier
– Classe B: usage moins fréquent, hebdomadaire ou mensuel
– Classe C: usage rarissime.
– Classe D: jamais utilisé
 Le 5S: étape 1, SEIRI
• Que faire avec les classes:
– Classe D: jamais utilisé 🡪 A JETER

– Classe C: usage rarissime. 🡪 A RANGER EN DEHORS

DU POSTE DE TRAVAIL (magasin central par exemple)

– Classe B: usage moins fréquent, 🡪 A STOCKER DANS

LA ZONE DE TRAVAIL ( à l’écart des objets de type A)

– Classe A: usage quotidien, très régulier 🡪 A RENDRE

ACCESSIBLE FACILEMENT SUR LE POSTE DE
TRAVAIL
 Le 5S: étape 1, SEIRI
• Qui fait ce classement:
– L’opérateur qui utilise la machine tous les jours, aidé par
un expert du 5S
• Que faire en cas de doute sur un objet (le
fameux « au cas ou »)
– Mettre en place une « Zone en Attente de Décision » loin
du poste de travail pendant une durée définie:
• Si l’opérateur va chercher cet objet, c’est qu’il est
nécessaire, donc l’intégrer dans le poste.
• Tous les objets restant sont écartés définitivement.
• Cette ZAD a une importance psychologique
crutiale pour ne pas frustrer les opérateurs.
 Le 5S: étape 2, SEITON
• SEITON = Mise en ordre, organisation
– S’illustre parfaitement par le proverbe:
• « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

• On cherche à organiser le poste de travail avec pour

objectif de trouver n’importe quel outil en moins de 30 s.
– C’est à faire avec l’opérateur
– Nécessite de parfaitement connaitre le travail du poste.

• Des méthodes simples:

– Emplacements d’outils sur un tableau
– Panneau de mousse découpée dans un tiroir
– Marquage au sol à la peinture.

• Il ne faut jamais laisser de « zone à bordel » (tiroir vide,

étagère vide…)

• Tout objet à un emplacement spécifique, rien ne doit

trainer.
 Le 5S: étape 3, SEISO
• SEITO = nettoyer
• Nettoyage complet du poste de travail et si
besoin rénovation (peinture).

• Mettre en place un nettoyage régulier et

standardiser qui ne pourra se faire que si le
poste est ranger.

• Le poste de travail doit en permanence être

propre.
 LE 5S: étape 4, SEIKETSU

• SEIKETSU = Tenir en ordre

• Il s’agit dans cette étape de tenir en ordre le

poste de travail et de faire perdurer le 5S.

• Il faut formaliser les règles de gestion du

poste de travail et définir des standards
avec la participation du personnel.

• Il faut sensibiliser le personnel sur l’état

standard d’un poste de travail.
Le 5S: étape 4, SEIKETSU
Poste Chalumeau

Ventilation
obligatoire

Etat Standard du poste

Remettre en ordre après
toute utilisation
ETAT STANDARD DE LA ZONE
DE RANGEMENT

A remettre en état après chaque utilisation…

 Le 5S: étape 5, SHITSUKE

• C’est le respect des règles établies

– Chaque personne respecte les standards mis en place
– Signalement immédiat si le poste n’est pas dans un
état standard
– Remise en état immédiate du poste.
3) Organisation des postes de travail: le 5S
• Mettre en place un 5S est très long.

• Il se traduit pas l’implication obligatoire de tout

le monde:
– Le direction car il y aura des couts
– Le personnel car les méthodes de travail vont changer.

• Il faut construire le 5S avec le personnel du

poste.

• Il faut expliquer très clairement le but d’un 5S:

– Augmentation de la production
– Meilleure qualité de travail

• Il faut communiquer dans l’entreprise sur ce 5S

pour en faire « de la pub »
 4) La TPM
• TPM = Total Productive Maintenance

• La TPM vise à éliminer les sources de perte

financières inutiles.

• Les appareils de production sont très souvent

arrêté:
– Attente de pièces
– Changement de pièces sur la machine
– Changement de série de production
– Pannes …

• L’objectif de la TPM est de travailler sur les pannes

des machines (aléas de production)
 4) La TPM
• La TPM est un ensemble d’outils de maintenance à
mettre en place dans le but de minimiser les
pannes en cours de production.

• Un programme de maintenance des machines sera

clairement établi dans le but de:
– Diminuer très fortement la maintenance curative
– Augmenter considérablement la maintenance préventive.

• Une entreprise ayant mené un chantier TPM aura

nettement moins d’aléas de production, elle pourra
donc mieux prévoir et respecter son planning de
production.
 LEAN
PILIER du « Juste A Temps » PILIER du « Jidoka »

FONDATIONS DU LEAN
Management Visuel: tout rendre visible, le pilotage par les yeux
Organisation des postes (5S): chaque poste de travail est
parfaitement bien organisé en fonction de la tache qu’il doit réaliser
Standardisation des postes: les taches à réaliser sur chaque poste
de travail sont très clairement défini avec l’aide de l’opérateur. Tous
les gestes et taches inutiles sont enlevés.
TPM: un plan de maintenance préventive est mis en place sur
chaque machine afin de minimiser au maximum les pannes.
 LEAN
PILIER du « Juste A Temps » PILIER du « Jidoka »

FONDATIONS DU LEAN
Management Visuel: tout rendre visible, le pilotage par les yeux
Organisation des postes (5S): chaque poste de travail est
parfaitement bien organisé en fonction de la tache qu’il doit réaliser
Standardisation des postes: les taches à réaliser sur chaque poste
de travail sont très clairement défini avec l’aide de l’opérateur. Tous
les gestes et taches inutiles sont enlevés.
TPM: un plan de maintenance préventive est mis en place sur
chaque machine afin de minimiser au maximum les pannes.