Les théories de la motivation

Descriptif : Cet article présente un panorama complet des théories de la motivation

humaine au travail.
Chantal Rivaleau, 17 mai 2003
Cadre de santé de nuit.
Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation.
Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a
un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le
déclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement. Elle est donc basée
sur 2 postulats fondamentaux :
l'homme est libre du choix de ce qu'il fait ou ne fait pas.
ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu'il soit conscient ou non.
Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs
ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout
cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au
travail. L'idée la plus répandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligés.
Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils
travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive à travailler mais
pas de notre mieux.
L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son
environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils
choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limité
de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils
accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens. En ce qui
concerne l'évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que le contenu des
motivations a fortement varié au cours de l'Histoire. Dans l'Antiquité, le travail est
réservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "nontravail".
Au Moyen-Âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu'un
devoir. A partir du Xème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la
Réforme, on voit apparaître une réhabilitation du travail dans l'idée de choisir un
travail pour se conformer "aux dons" que l'on a reçu et de les faire fructifier. Le terme
de motivation est apparu au XXème siècle , dans les années trente, mais les dirigeants
d'entreprises ont toujours tenté de susciter l'engagement des personnels. Depuis les
années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin fut
l'un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.
Le travail à la chaîne : Taylor (1911)
Frederic W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils
pas envie de produire toujours plus ?" Il déduira trois causes :
les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chômage
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pour certains d'entre eux
la majoration des salaires n'est pas proportionnelle à la production
les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'énergie des
ouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et
renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force
physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette
époque est un moteur déterminant. L'"homo économicus" est guidé par
l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de
l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'école
classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de
travail, c'est le travail à la chaîne. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne
personne. Les fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle
sont séparées et réparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et
un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un contrôle
strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et cette
conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable pour
l'économie des pays concerne.
Les relations humaines : Elton Mayo (1940)
Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une
fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques
(éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence des
groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate des
motivations, celle du besoin social de relation et d'intégration dans un groupe
primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de
la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivation
individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but
attractif. Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travail
élémentaire est à la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrétisera par la
formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu "psychologue
conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique d'animateur
d'équipe. L'école des relations humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicale
sans tenir compte des phénomènes liés à l'organisation.
Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)
La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une
conception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents
niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées
par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique et
fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués :
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les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie
le besoin de sécurité
les besoins sociaux : avoir des amis…
le besoin d'estime
le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être. Tout
comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des
besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche
d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. Toutefois les
besoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n'est pas possible si en
premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de
réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas
qu'un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin est
dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette théorie n'est pas en fait une
théorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un
comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un
comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un
besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. De
plus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les
aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le
comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester démotivé
alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.
L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)
La parcellisation du travail, conséquence de l'O.S.T., a rapidement montré ses limites
liées à l'absence d'intérêt de l'exécutant pour sa tâche, à l'érosion de sa motivation.
Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches,
d'opérations morcelées. Herzberg est le représentant d'une réaction au travail
parcellisé et du dépassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en
relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à
toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation.
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres
vivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seuls ces derniers sont source de
motivation, les besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus réduisent
l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le
seul facteur de motivation ; pour satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'en
faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dépasser
l'objectif qu'il s'est fixé. Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ont
constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de la
motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. La motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie.
Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les
conditions de travail, les relations d'équipe. Le message semble clair : certains
facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilités, de
la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités

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Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un
travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une
expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une
certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n'échapperont pas au cercle
vicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue
encore son intérêt etc. Herzberg préconise sept recommandations comme retirer
certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des auto-contrôles,
augmenter l'initiative, réaliser un ensemble plutôt qu'une partie. Il pense qu'il faut
accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l'accomplissement de
leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer
d'acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.
L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité
et parce qu'intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objections
existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité et
l'analyse peut faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction de
l'enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs
acceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces
théories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être
à la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se
comporterait d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôt
que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour
qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été
abandonnée mais son schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur la
motivation.
Les théories X et Y de Mac Gregor (1960)
En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deux
sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des "models of man"
dans la formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse
selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent
les responsabilités, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent
pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions.
L'organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des
procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un
management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose que
l'effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que
le personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité. L'organisation,
dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des
responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l'excellence par la
motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires". Mac
Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le style
de management et les motivations du personnel.

La théorie de Vroom (1964)

Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salariés. Elle fait appel à la
notion d'expectation c'est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre,
que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est
déterminante dans la motivation.
La deuxième approche est l'instrumentalité qui répond à la question : que vais-je
obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen d'obtenir une
rétribution correspondant à l'effort.
La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages
obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la
personne considérée.
Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives
varient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le
management.
La motivation interne et la motivation externe : E L Deci
(1975)
Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre l'individu et
l'organisation par le truchement des récompenses accordées, et de motivations
internes liées à la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de
"lieu de contrôle". Si la personne considère que la tâche qu'il accomplit est
directement sous sa responsabilité, il fait appel à son "lieu de contrôle interne". S'il
reçoit des récompenses externes, c'est le "lieu de contrôle externe" qui intervient. La
question est de savoir si les deux sortes de motivations s'additionnent. Deci considère
par exemple qu'un système de salaire à l'intéressement n'est pas toujours conciliable
avec un management participatif. Il met en évidence l'importance et la complexité des
sources de motivation qui conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même : quid du
besoin de se réaliser, de l'exercice du pouvoir ?
Les théories dites de processus
Le béhaviorisme :
Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s'intéressent à ce qui est
observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Les
récompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforcé positivement,
a des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le
renforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas
l'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait parce qu'on doit".
La théorie de l'expectation :
L'homme n'est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit à
des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et
qui est responsable au moins d'une partie de son comportement. L'homme a, en effet,
toujours un certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors
moins en fonction de la force d'un stimulus donné qu'en fonction des alternatives
qu'il veut bien prendre en considération et de l'évaluation qu'il fait de ces différentes
alternatives.
La théorie de l'équité :
Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacun
a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Il
détermine ce qui est juste en comparant ce qu'il apporte (qualification, effort,
expérience) et ce qu'il reçoit (statut, salaire) à ce que d'autres apportent et reçoivent.
Quand il ressent une inéquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par
rapport à ses récompenses et celles de ceux à qui il se compare, il essaie de la réduire
car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilité. Ces appréciations
sont très subjectives et le point à partir duquel une inadéquation est ressentie est très
personnel. De même la façon de réagir à des inéquations est très différente d'un
individu à l'autre, avec le degré d'estime de soi comme variable la plus importante.
La théorie systémique de motivation :
La motivation est la résultante d'une interaction entre les objectifs d'un individu, ses
émotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d'une part et les
opportunités qu'offre son environnement d'autre part.
Les concepts actuels de la motivation
Pour gagner en productivité, l'entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise
les modes opératoires. Privé de la possibilité de s'exprimer dans son travail, pressé

d'aller vite, chaque exécutant est moins motivé. La motivation au travail est liée à la
satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le
travail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail, c'est donc le goût que
le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la
continuité de l'effort qu'il consent. La motivation résultant de la satisfaction, il est
important de préciser certains critères qui la constituent :
le travail lui-même
le niveau économique qu'il représente
les relations dans lequel il baigne
Les différentes théories envisagées permettent de mieux appréhender la complexité
du phénomène de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pas
le seul moteur existant, l'insatisfaction génère tout autant l'action sinon plus. C'est un
contresens de dire que quelqu'un est motivé ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La
question est seulement : pour quoi est-il motivé ? La société suppose toujours que
tout le monde est naturellement motivé par le travail. Cela dépend énormément du
type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il faut doit plutôt
éveiller, développer et utiliser les désirs déjà existants, orienter les motivations, éviter
la démotivation.
Si l'on veut travailler les motivations, il faut connaître et non supposer les attentes
des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manière à ce que celui-ci
soit une source crédible de satisfaction de ces attentes. Il ne s'agit pas d'offrir de
satisfaction, mais d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Motivation n'est
pas égale à satisfaction et vice versa.
Il faut surtout éviter ou réduire les démotivations. Les sources de démotivations
sont :
un travail aliénant, inintéressant, inutile, l'homme cherche un sens à son travail
le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manque
d'objectifs clairs. Demander à quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs
équivaut à faire viser quelqu'un en lui cachant la cible.
faire un travail pour lequel le salarié ne se sent pas qualifié
l'employé ne reçoit aucun "feed back" ou alors négatif. Personne ne se donne
longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression
de tourner dans le vide.
l'agent est traité inéquitablement et ne reçoit aucune reconnaissance pour une
performance au-dessus de la moyenne.

satisfaction : 8 synonymes.
Synonymes assouvissement, béatitude, bonheur, contentement, joie, plénitude,satiété, suffisance.
La satisfaction dans le travail 

La satisfaction au travail se définit par la réalisation d'attentes conscientes ou inconscientes. 

Satisfaction et motivation

Qu'est-ce qui différencie la motivation de la satisfaction ?

Essentiellement la confrontation au réel, aux résultats obtenus.

La satisfaction se ressent après la motivation, elle en est une des résultantes au cas où il y a eu réalisation de
certaines attentes.

La satisfaction découle de l'expérience.

Elle est même un type particulier d'expérience : celle que nous vivons quand nos attentes se réalisent.

Pour la théorie des besoins, la satisfaction est liée à la réduction d'une tension,elle-même provoquée par le besoin non
satisfait.

En ce qui concerne la théorie des attentes, la satisfaction est liée à la confrontation entre l'ensemble des résultats
obtenus, affectés de leur valence, aux résultats attendus, également affectés de leur valence.

Il faut ajouter la distinction entre satisfaction intrinsèque et satisfaction extrinsèque.

Rappelons enfin que dans le schéma de Porter et Lawler la satisfaction joue sur la valeur de la récompense. Se
déclenche donc une boucle de rétroaction capable de renforcer la motivation.

La satisfaction est en effet capable de moduler la valeur accordée à la récompense : le fait d'obtenir telle récompense
peut en diminuer la valeur, cette récompense perdant de sa force motivatrice.

On désire moins fortement ce que l'on est sûr de pouvoir avoir que ce qui semble inaccessible

Les déterminants de la satisfaction 

La référence essentielle est celle d'Herzberg montrant que les facteurs sources d'insatisfaction (facteurs extrinsèques)
ne sont pas les mêmes que les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques).

Dans ces derniers, Herzberg classe la nature des tâches ; la possibilité de développer ses capacités et d'assumer des
responsabilités l'estime des autres et la reconnaissance les possibilités de promotion...

Hackman et Lawler sur les composantes de la tâche corrélées à la satisfaction : autonomie, variété, intérêt,
informations (opératoires ou optionnelles) et feed-back.

Centers et Bugental montrent qu'il existe des différences importantes entre le haut et le bas de la hiérarchie.

Si au sommet on retrouve effectivement les facteurs intrinsèques comme étant à la source de la satisfaction, par
contre, au bas de la hiérarchie, ce sont les facteurs extrinsèques qui comptent.

Ceci s'explique sans doute tout autant par les niveaux de salaires que par la pauvreté des facteurs intrinsèques offerts.

Et, surtout, cela permet d'insister sur des variables socio-organisationnelles qui modifient les données psychologiques.

En ce qui concerne le contenu de la tâche, Hackman et Lawler constatent en 1971 que l'enrichissement des tâches n'a
pas eu l'effet massif que l'on en attendait.

En effet des variables individuelles modèrent fortement le rôle des facteurs intrinsèques.

Il s'agit d'attentes spécifiques concernant le travail : besoin de développement personnel, d'indépendance de pensée et
d'action, de faire des choses variées,.

Plus ces attentes sont nettes et importantes, plus les salariés sont sensibles au contenu de la tâche.

Et inversement, plus ces attentes sont faibles et moins les aspects du contenu de la tâche affectent la satisfaction.

Il n'existe pas de facteurs capables de déclencher systématiquement de la satisfaction au travail.

A moins de prendre en compte les attentes individuelles spécifiques et les données socio-organisationnelles, on ne peut
analyser convenablement la satisfaction dans les situations de travail.

Les effets de la satisfaction au travail

1 / Effet de la satisfaction dans le cadre du travail

Les corrélations relevées entre l'absentéisme et la satisfaction sont les plus fréquentes.

Hackman et Lawler trouvent des corrélations entre l'autonomie et la variété de la tâche, l'identité du travail (rôle dans
le cycle de production) et le feed-back sur le travail effectué.

En ce qui concerne le turn over, plus la satisfaction est importante, plus le turn over est faible.

Mais en période de chômage, même un salarié insatisfait hésite à quitter son emploi.

On doit aussi parler des corrélations entre satisfaction et climat social. D'une manière générale, on peut dire que plus
la satisfaction est grande, plus le climat est bon.

On définira ici le climat comme l'ensemble des impressions et perceptions subjectives qu'ont les salariés de leur propre
unité de travail.

Les effets de la satisfaction sur la productivité.

Les salariés satisfaits peuvent stagner dans une faible productivité sans que cela ne perturbe en rien leur bonheur.

Ce sont les conclusions de Vroom (1964) puis de Locke (1976).

2 / Effets de la satisfaction hors du cadre du travail

La satisfaction est une attitude que l'on ne peut détacher de l'ensemble des attitudes de la vie.

Ainsi on constate une concomitance sans pouvoir parler de conséquence entre une tendance optimiste ou pessimiste
vis-à-vis de la vie en général et la satisfaction au travail.

Un certain nombre de facteurs sont par contre corrélés statistiquement avec la satisfaction :

- corrélation entre l'importance accordée au travail par rapport aux autres activités de la vie et la satisfaction.

- relations entre santé physique et satisfaction au travail.

L'artériosclérose, la coronarite, le taux de cholestérol élevé, l'ulcère gastrique ou les maladies circulatoires sont
clairement corrélés avec l'indice d'insatisfaction.

La longévité elle-même est corrélée à la satisfaction, qui en est un des meilleurs prédicteurs.

La satisfaction est ici définie comme l'impression générale d'être utile et de pouvoir remplir un rôle social.

En ce qui concerne la santé mentale, on constate également des corrélations avec la satisfaction. Kornhauser définit la
santé mentale au travers de six composantes:

- l'anxiété,

- la tension,

- l'estime de soi,

- l'hostilité,

- la sociabilité,

- la satisfaction de la vie,

- l'humeur ou "moral" en général.

Relation entre :::::::::::::::::::::::::::::::::::::

PERCEPTION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET MOTIVATION AU TRAVAIL. LE CAS

D'UN ÉTABLISSEMENT PUBLIC
Auteur(s) : A. MURER 
Thése de l'université Paris I Panthéon Sorbonne : 7/6-/200- - Paris
Sous la direction de : Blanc François 
Jury : Bonnet Marc, Lewkowicz Jacques, Ladwein Richard, Chabbert Christian

Résumé / Abstract : Cette thèse porte sur l'identification et l'analyse des relations entre la perception de l
communication interne et la motivation au travail, thème non abordé dans les recherches antérieures. L'étud
empirique menée, au sein d'un établissement industriel public, a permis de démontrer l'existence de telle
relations et a mis en évidence certaines variables explicatives de ces deux concepts. Le sens de la relation n
peut pas toujours être clairement identifié mais certaines variables explicatives leur sont communes. Le
résultats sont issus de l'analyse d'un certain nombre d'interviews (utilisation du logiciel d'analyse automatiqu
du contenu Tropes et d'une matrice à regroupements conceptuels) et d'un questionnaire auto administr
distribué à l'ensemble du personnel. Ils ont, de plus, fait l'objet d'une validation externe auprès de troi
responsables de la communication d'organisations publiques. Il en va ainsi, par exemple, de l'intérêt porté
son métier. Par ailleurs, d'un point de vue managérial, cette recherche montre l'intérêt pour une organisatio
de permettre le développement de la communication interpersonnelle et des supports de proximité véhiculan
des informations proches des préoccupations et attentes des salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique. C
type de communication correspond mieux aux attentes des salariés, en termes de facilité de communication
de convivialité ou de type de rapports personnels qu'elle perme

*-*-*

This work concentrates on the identification and analysis of the relations between the way interna
communication is perceived and staff motivation at work, a theme that has not been tackled by researchers s
far. An empirical study carried out in a public-sector industrial enterprise helped to demonstrate that such
relations exist and to highlight a number of variables explaining the 2 concepts. It is not always possible t
clearly identify in which way the relation operates but some of the explanatory variables are shared by the 2
concepts. The results are derived from the analysis of a number of interviews (using textual analysis softwar
Tropes and a semantic classification matrix) and from a self-administered questionnaire handed out to all staf
members. Moreover, the results were submitted to an external validation process by 3 public corporation
communication managers. Such was the case, for instance, for the interest in one’s job. Besides, from
managerial perspective, this research shows that it is in an organisation’s best interest to allow the growth o
interpersonal communication as well as the development of readily accessible media, conveying informatio
geared to staff members’ concerns and expectations, irrespective of their status in the organisation.. This typ
of communication is better suited to staff members’ expectations, in terms of ease of communication an
social interaction
role de la communication interne en
entreprise ; cas de la compagnie de filature et
de sacherie COFISAC
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par Sekou SEKOU 
IPG Dakar - D E S S
Traductions: Original: fr Source: 
INTRODUCTION

L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. Depuis les origines,
l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et
des langages, paroles des gestes de la main, signaux de fumée, tam-tam, document écrit tout
était bon pour véhiculer le message.

Aujourd'hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des
informations à caractère culturel, au sens large sur les événements les découvertes et les
traditions d'en garder la trace. La culture d'une communauté des personnes et sans doute
l'élément le plus déterminant du contexte. L'image que nous donnons doit être confirmée par
autrui. Le fait que le rôle, le statut et la place des acteurs soient bien identifiés permet aux
interlocuteurs de se reconnaître dans une position sociale, d'éviter et d'assurer la crédibilité.
L'identité situationnelle du locuteur est repérable dans l'énonciation. 

Mais envisager la culture sur un plan strictement individuel, comme celle d'un érudit, serait
négliger les aspects de la civilisation. Car la communication est le vecteur de la connaissance
et de la culture. Elle constitue le mode d'échange privilégié pour des communautés des
personnes souhaitant partager des cultures communes. Une communication habile peut
faciliter les processus d'influence, légaux ou non. Le phénomène de développement des
Organisations Non Gouvernementales (ONG) dans le contexte de mondialisation est
révélateur à cet égard. La souveraineté et I'indépendance des Etats peuvent être menacées par
la prolifération de messages non contrôlés en source ouverte.

La communication est une composante essentielle de la diplomatie et de l'exercice de la

souveraineté d'un Etat. Lorsqu'un chef d'Etat ou un représentant d'un gouvernement lors d'une
réunion internationale, d'un sommet de la terre, d'une conférence internationale sur un sujet
d'intérêt mondial (commerce international, gestion de l'eau, santé, biodiversité), la
communication est essentielle sur le plan de la perception de l'autorité. La communication a
aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise il Convient maintenant de bien
informer dans l'entreprise afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion des
intelligences et des coeurs à des objectifs communs.

Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère

industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et
des informations à leurs salariés.

En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle
pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80
verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou

« responsables de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières
agences de conseil et d'audit.

Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs
apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « inventives d'action et d'aventure »
étaient particulièrement appréciées.

Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du

20e siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises
françaises se lancent dans l'intranet

Toutefois, les besoins en matière de communication et d'information se font sentir dans la

plupart de nos entreprises. Pour s'inscrire dans cet ordre d'idées nous nous sommes intéressé
aux problèmes que connaît la Compagnie de Filature et de Sacherie en matière d'information
et de communication, nous avons constaté à travers une enquête menée sur le terrain qu'au
niveau de la Compagnie Filature et de Sacherie il y' a des problèmes notamment l'absence d'
information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres
services, et sur les activités globales de l'entreprise; sur son organisation ; un déficit
d'information ; le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques ; les bruits de couloir,
etc.

Cette étude s'articule autour de trois points :

La première présente : le cadre théorique et méthodologie 

La deuxième présente : la Présentation et l'organisation

La troisième partie  : l'analyse et l'interprétation des données.

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

 CHAPITRE I : CADRE
THEORIQUE
1.1. Revue Critique de la Littérature

Pour mener bien notre travail de recherche, nous avons eu recours à quelques écrits à notre
sujet. Ces écrits nous permettent de voir comment les personnes qui se sont intéressées aux
problèmes de la communication en entreprise abordent le thème et quelle importance elles lui
accordent. Malheureusement, la rareté des ouvrages qui parlent peu des besoins en
information et en communication interne en entreprise appauvrie quelque peu notre revue de
la littérature.

Dans leur publication intitulée la communication interne au service du

management  Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ (2001) montrent qu'une
communication efficace repose plus sur des comportements que sur des supports. Donc plus
sur le management que sur les techniques.

On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation l'homme demeure l'élément principal pour
mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et
managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les
auteurs ne ressortent pas la place des supports de communication qui, nous semble-t-il, vont
de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des
informations. De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut
paraître d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des
individus pour une petite entreprise, la tache peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande
dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de
difficultés inhérents justement à la diversité des comportements.

Dans son ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines, Jean- Marie PERETTI (2003)

commence par faire un recensement des différentes provenances des flux d'informations dans
une entreprise et des outils utilisés. Pour les véhiculer : l'information descendante (intranet,
medias écrits et les réunions) l'information ascendante (observation sociale, groupe de
concertation). II aborde ensuite la question de la politique de communication ; comment
cerner l'identité et la personnalité de l'entreprise, perspectives d'avenir, forces et faiblesses. II
va plus loin définissant le rôle de la hiérarchie en matière de communication. Pour lui en effet
celle-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire
entrer dans l'entreprise et représenter l'entreprise à l'extérieur.

Cet ouvrage a le mérite de montrer qu'au sein d'une entreprise l'information n'est pas toujours
détenue par les responsables seulement, mais par tous les salariés. Elle doit donc circuler dans
tous les sens et à tous les niveaux. II présente en même temps les canaux par lesquels ces
informations peuvent passer pour atteindre son ou ses destinataires.
Toutefois il n'est pas précisé dans cet ouvrage que l'information doit aussi circuler entre
personnes de mêmes niveaux hiérarchiques, entre deux services différents par exemple : c'est
la communication horizontale. Aussi, il aurait été besoin ici d'évoquer les causes et les
conséquences en besoin d'information et de communication.

Jean-Marie PERRETI (2003) a également étudié le concept informer et communiquer. A

l'issue de cette étude il publie un livre intitulé Tous DRH  de la page 323 à 335 il montre
qu'avec l'intranet le responsable de l'entreprise perd son monopole traditionnel de gestion de
l'information : ils contribuent à accélérer le rythme même du travail autrefois totalement
déterminé par le responsable du service.

Ainsi, avec l'intranet l'information est accessible à tous les salariés et ce sans besoin
d'intermédiaire Jean-Marie Peretti à la particularité d'avoir proposé dans son ouvrage les
conséquences de cet outil.

Dans sa publication intitulée le guide de manager d'équipe Jean-Louis VIARGUES (2002) à

la page (158) examine les problèmes de l'information, il cite entre autres la surcharge de
l'information diffusée, la restriction de l'information. Et à la page 166 il examine les moyens
de développer la communication au sein de l'équipe.

Pour lui il faut clarifier les rôles et les missions de chacun, instaurer un climat de confiance,
donner le droit à l'erreur, mettre en oeuvre et développer chez les collaborateurs des attitudes
et méthodes facilitant la communication tel qu'il a fait pour les conséquences.

Cet ouvrage est d'un grand apport pour notre travail de recherche car il analyse les
conséquences liées à une absence de communication au sein d'un groupe de travail avant d'en
proposer quelques pistes de solutions. II aurait gagné cependant à nous présenter de façon
plus détaillée les causes de cette absence de communication telle qu'il l'a fait pour les
conséquences.

Dans leur publication intitulée communication des entreprises L. DEMONT et A

KEMP (2005) nous définissent la communication d'entreprise dans sa généralité : elle
s'intéresse à tous les moyens de communication de l'entreprise « interne et externe », elle
sélectionne les moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles
visées. Elle doit ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l'ensemble des moyens
sélectionnés afin d'aboutir à une cohésion et de développer une synergie entre ses moyens.
Puis, ils proposent un plan de stratégie de communication interne. Ils commencent par une
analyse faite dans une entreprise qui porte sur les informations opérationnelles, motivantes, le
baromètre du climat social et l'image interne. Ensuite proposent un diagnostic qui révèle les
forces et les faiblesses. Des solutions sont proposées afin de résoudre les problèmes :
l'amélioration de la circulation de l'information, développement de l'information ascendante,
fédération, intéressement, motivation et mobilisation du personnel. Enfin, des objectifs sont
fixés afin de réaliser la stratégie en informant, échangeant, fédérant, et motivant le personnel.

Ce document nous a été d'un apport en ce sens qu'il nous a permis de comprendre
l'élaboration d'une stratégie de communication pour atteindre des objectifs fixés

Dans sa publication intitulée Devenir e-DRH François SI LVA dans son premier chapitre

présente l'importance de l'information et de la communication. Dans un premier temps il
montre l'importance de l'information : elle permet de disposer des données fiables et
quasiment en temps réel sur l'entreprise et permet d'accroître ses connaissances et son savoir.
Dans un second temps il montre celle de la communication : elle permet d'échanger et de
rendre commun les idées. La communication en amont à l'objectif et faire passer des
messages à un groupe, c'est un liant générateur des relations sociales, elle participe à la
création de liens sociaux, elle crée des conditions pour développer et améliorer le partage.
Dans un troisième temps, il cite les besoins d'information : l'optimisation un temps
d'information, la création des conditions nécessaires pour faire évoluer les compétences.

Béatrice VACHER (1997) dans son livre intitulé la Gestion de l'information en

entreprise déclare qu'en matière d'information et de communication en entreprise les
responsabilités sont partagées : le personnel doit écouter, promouvoir des projets collectifs,
coordonner et coopérer. Elle montre également que l'information et la communication sont
des armes économiques pour l'entreprise en ce sens que les décisions sont prises de façon
collégiale et concertée, car la société évolue vers une civilisation dominée par l'information et
sa maîtrise est la clef de toute réussite en entreprise.

Enfin, elle termine en proposant des solutions : pérenniser et transmettre le patrimoine de

connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les points
sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la compréhension
collective des employés d'une même organisation.

Ce document nous a permis de voir que dans une entreprise ou tous les aspects en matière
d'information et de communication sont pris en compte, la coopération et la responsabilité de
tout le monde dans l'entreprise est beaucoup plus aisée. Elle montre ainsi le rôle combien
important de la communication en entreprise.

Cependant, les différents moyens de communication et d'information utilisés pour arriver à

une telle coopération dans l'entreprise n'ont pas été abordés.

Dans communication négociation, Jean-Luc GONZALES (2001)  nous présente les

distorsions de la communication qu'il regroupe par familles : le problème de l'expression, le
problème des bruits, le problème de l'écoute, le problème de la mémorisation, et le problème
de vocabulaire. Enfin il nous donne des solutions pour pallier aux problèmes précipités. II
propose alors le fait :

· d'être conscient que le message que l'on transmet est propre et que l'autre n'a pas
nécessairement le même système de référence que moi ;

· de n'émettre un message que si l'autre est disponible à l'encontre et à l'écouter,

· de faire en sorte que la communication se passe dans des meilleures conditions matérielles
possibles afin d'éviter les bruits ;

· d'employer un vocabulaire précis notamment en évitant les mots successibles d être

interprétés de plusieurs manières ;

· de s'interroger et de se mettre en cause ;

· de garder le contact avec l'interlocuteur en posant des questions et en l'incitant à réagir pour
ensuite reformuler. Jusque - là les différents ouvrages que nous avons parcourus se sont
bornés à présenter les avantages de la communication, celui-ci à la particularité d'en dévoiler
avec force détails les inconvénients. Ainsi une communication mal exploitée peut engendrer
des problèmes.

Sabine HURLER (2003) dans son livre intitulé la communication corporate montre

comment l'entreprise plus sociable est soutenue par des nouveaux professionnels est devenue
plus communicante. Elle met en exergue le fait que dan l'entreprise les salariés ou encore les
employés doivent prendre la parole sur leur métier, leur stratégie, car rester muet représente
de réels dangers.

Elle met aussi l'accent sur le fait que toute organisation humaine doit prévoir une direction de
la communication, pour que celle-ci facilite les relations entre l'entreprise et son
environnement, pour qu'elle soit aussi évangélisatrice au sein de sa structure mais également à
l'extérieur c'est elle qui donnera corps à la stratégie de communication de l'entreprise. En
somme la direction de la communication sera le chef d'orchestre c'est-à-dire le service qui
comprend des problématiques différentes et qui sait les résoudre.

Ce document est d'un apport considérable pour notre recherche en ce sens qu'il montre
l'importance d'un chargé de communication dans toute organisation humaine.

Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé les communications de l'entreprise (1988)

dégage les enjeux et les objectifs de la communication interne.

Ainsi pour lui, le rôle de la communication interne est de mobiliser, motiver le personnel vis-
à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment le personnel vis-à-vis de son
travail et de leur entreprise ; développer le sentiment d'appartenance et la participation ;
contribuer à la réussite de l'entreprise ; faire corps dans un esprit d'équipe. En même temps, il
constate que ce qui fait obstacle à la motivation et à la mobilisation, évolue se déplace.

La réponse préconisée, face aux évolutions des structures, des outils et des méthodes de
travail révèle que, l'expression l'identité et la promotion de la politique de l'entreprise ne
suffisent plus.

La communication interne doit être ainsi utilisée comme un outil d'aide à l'adaptation
permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations

1. 2. Problématique

On impute chaque jour la communication interne la responsabilité de dysfonctionnements

aussi divers que les problèmes de structure ou le « moral des troupes ». Pour Philippe
DETRIE et Catherine BROYEZ, «  cette fonction est devenue le bouc émissaire de
l'entreprise » la communication interne est au service du management (2001) page 15.

En effet alors que la communication interne en entreprise se doit de préconiser le bon

fonctionnement de la structure elle est aujourd'hui source de problème, source de
malentendus, source de désaccords. Les besoins en matière d'information et de
communication se sentent dans la plupart de nos entreprises.

Les problèmes d'information sont divers dans l'entreprise : l'absence d'information pour les
employés sur les activités de leur service, sur les activités  des autres services, sur les activités
globales de l'entreprise, sur son organisation, puis sur les nouvelles du personnel (mutation
retraite)

Aussi, il est fréquent, ce qui est aberrant d'ailleurs, que le personnel d'une entreprise ne soit
pas fixés sur l'avenir de sa carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements),
les diverses possibilités de carrière, les aspects sociaux (congés sécurité sociale), les salaires
et le règlement, la formation et le perfectionnement.

Les différences d'expériences entre les employés ne favorisent non plus le développement
d'une communication franche entre ces derniers : les plus expérimentés ayant souvent la
maîtrise due a leur ancienneté, et les autres se montrant parfois quelque peu prétentieux.

Dans de nombreuses structures, l'information arrive à ses destinataires en retard suite a une
vitesse de traitement parfois trop lente, ce qui souvent entraîne un déficit d'informations.

En ce qui concerne la communication descendante elle est la plus communément mise en

oeuvre, la plus pratiquée. Or le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques est
visible, chacun d'eux à souvent sa propre politique d'information. Aussi l'usage presque
exclusif de la communication descendante a tendance à vicier le climat social au sein de
l'entreprise

Les causes d'une absence de communication non réussie dans l'entreprise est due à l'écart qui
existe entre ce qui est et ce qui est souhaité, cela peut s'expliquer par un manque de
connaissances, d'informations, des croyances, des valeurs, ou à un manque de compétence.
Les caractéristiques physiques et sensorielles varient fortement d'un individu à l'autre vue
audition. Elles peuvent présenter de grandes différences. Pour un individu donné, un accident,
la maladie, l'âge, la fatigue peuvent alterner de manière occasionnelle ou permanente ses
différentes capacités sensorielles. Les chefs d'entreprises doivent utiliser le mode de
communication le mieux adapté aux hommes qui l'utilisent.

Il faut également dire qu'il existe des facteurs inhérents aux caractères, aux principes voire à
la culture de chacun des membres de sa structure : certaines personnes sont catégoriques dans
leur façon de penser, de croire, de faire, ce qui entraîne forcément des résistances aux
changements il est difficile dans ce cas de faire entendre raison. II en résulte une absence
flagrante de cohésion interne au sein de l'organisation, car le problème est d'ordre
comportemental. Et le paradoxe est que ce type d'organisation dispose d'individualités et de
professionnalités, mais que leur collaboration dans l'entreprise conduit à un résultat largement
inférieur à la moyenne de leurs compétences.

La diminution des performances est également due à l'inadaptation de certains supports. Les
décisions sont toujours prises en haut le déficit de communication favorise chez le salarié un
sentiment aujourd'hui lié à son emploi, aussi veut-il toujours être informé sur l'environnement
économique juridique et social de l'entreprise qui l'emploi.

Ainsi les entreprises qui ne réussissent pas sont confrontées à nombres de problèmes : on
n'encourage pas les comportements d'écoute, la circulation de l'information ne passe pas, le
travail en commun n'est pas, le travail en commun n'est pas facilité la promotion de l'esprit de
coopération ne se fait pas, en un mot, le développement du collectif reste un souhait.

Les entreprises qui vont mal sont aussi confrontées à des conflits de diverses natures. Les
oppositions s'affichent plus ouvertement, les volontés de coopération s'amenuisent, les
tensions naissent dans les relations internes.

L'absence de communication laisse la liberté d'interprétation à toutes les intelligences sur un

sujet donné. L'expérience a montré que de multiples désaccords, d'incohérence et
d'incompréhensions sont survenus faute de communication que se soit sur le plan familial que
professionnel

Les rumeurs ou encore les bruits de couloir déforment la vérité, elles grossissent vite et de
manière incontrôlable, elles développent l'inquiétude, les bruits de couloir tronquent et
déforment l'information.

Toute communication interne nécessite un diagnostic annuel du système existant et des

besoins de l'entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie d'entreprise, cela
permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages, car
l'environnement est complexe, l'entreprise aussi.

Les décisions du chef d'une entreprise, le fruit d'une analyse stratégique aux facteurs
multiples, peuvent ne pas toujours être comprises des équipes ; il faut donc informer. La
charge du travail augmente de jour mais pas la charge du personnel

La communication interne résout les problèmes de motivation et de décloisonnement, car le

décloisonnement implique non seulement de mettre en place physiquement des réseaux
favorisant la circulation de l'information, mais également de vaincre des barrières comme
tradition, des mentalités conservatrices ou les problèmes de langages. La communication
s'attaque à la non transparence, à la résistance au changement et à la hiérarchie bloquante.

Tout commence par un effort permanent de pédagogie de l'entreprise aux différents niveaux
de sa structure, tendant à expliquer aux salariés les objectifs et les contraintes qu'ils subissent
trop sans souvent en percevoir le sens.

Il s'attache ensuite à les rendre acteurs des changements indispensables en leur donnant du
pouvoir sur l'organisation du travail, grâce à la participation, et à l'expression collective. La
communication contribue enfin à conforter la légitimité de l'entreprise aux yeux de ses
différents partenaires, indispensable pour mériter leur implication active dans l'amélioration
de son efficacité et dans son développement. Une bonne communication

interne de qualité est un moyen d'intégrer les collaborateurs constitue un instrument privilégié
pour créer et entretenir un bon climat de travail.

Nous proposons d'identifier les besoins en information et en communication à la Compagnie

de Filature et Sacherie. Nous attirons cependant l'attention sur un point fondamental, il
n'existe pas une communication idéale, parfaite, la communication humaine comporte
d'innombrables paramètres dont font partie les problèmes précipités : toute communication
met en jeu des mécanismes, voulus ou non, conscients ou non et en perpétuelle interaction :
ainsi élevé un obstacle ne sera plus considérer comme le nettoyage d'une situation jugée
parfaite : mais plutôt comme la création d'une nouvelle situation.

Le travail de recherche que nous allons élaborer s'inscrit dans une perspective sociale

et attend répondre aux besoins de communication des salariés au niveau de la Compagnie de

Filature et Sacherie ou il n'existe pas un service de communication mais un département des
ressources humaines. Ce qui explique les problèmes de communication interne au sein de sa
structure. C'est dans la perspective d'analyser cette situation que nous posons les questions
suivantes :

Qu'est ce que la communication interne ?

Quels sont les outils et supports ?

Quelle est la relation entre la communication interne et la compréhension des activités ?

Quelle est la relation entre la communication interne et la motivation du personnel ?

En quoi la communication interne peu être au service du projet d'entreprise et sa culture ?

1.3 . Intérêt de l'Etude

De nos jours la communication connaît un développement sans précèdent et impose un autre

système de management des entreprises qui entendent prospérer et se faire une place de choix
dans le contexte actuel de mondialisation des échanges.

L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la
communication interne en entreprise. Nous avons voulu, en abordant ce sujet, comprendre
surtout comment la communication interne est possible avec des différences d'ordre culturel,
de valeurs de modes de vie, de croyances.

Sur le plan social, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que
légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre
collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre ou l'entreprise va, ils ont besoin d'être
reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés ; une bonne communication a un
effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son
image globale. Un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon
concrète de nombreux profits qu'une communication interne peut offrir à un personnel.

En tant que manager, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en
entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux
de l'entreprise, pourra aider la hiérarchie à faire descendre l'information et à la faire remonter ;
aussi elle créera une identité d'entreprise dans une culture commune, permettra à chacun de
s'exprimer et enfin elle pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de
l'organisation. II s'agit pour nous spécialistes en gestion des ressources humaines, d'établir la
corrélation entre la communication interne d'entreprise et notre spécialité.
Aussi, notre étude va dans le sens d'une initiative relative à des besoins d'information et de
communication interne des employés de la Compagnie de Filature et de Sacherie.

Enfin le présent travail, aussi modeste puisse-t'il paraître, pourra aider à enrichir la réflexion
sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de
manière générale.

1.4. Approche Conceptuelle

A l'issue de la revue de la littérature nous avons répertorié des concepts sur lesquels nous nous
appuierons pour le reste de notre recherche. II s'agit du rôle, communication, entreprise.

La Communication :

Dans guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les caractéristiques de la

communication, Martin définit la communication comme l'ensemble de processus physiques
et psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue
d'atteindre certains objectifs.

La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore comme un processus

pour la mise en commun d'informations et de connaissances.

Nizet dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication
interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches et de pratiques visant :

· l'appropriation des finalités pour chaque salarié ;

· développer la cohésion interne ;

· mieux communiquer pour favoriser le travail.

Une typologie de communication fait ressortir 

· Communication interpersonnelle : elle est basée sur l'échange émetteur -récepteur

· Communication de masse : c'est un émetteur s'adressant à tous les récepteurs disponibles.

Elle dispose rarement d'une rétroaction ou alors très lente ;

· Communication de groupe : elle part d'un émetteur s'adressant à une catégorie d'individus
bien définie par un message bien ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La
communication de groupe est aussi complexe que multiple car elle est liée à la taille du
groupe, la fonction du groupe et la personnalité des membres qui le compose. On peut
également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité, les groupes
peuvent alors être des catégories de personnes, des individus au sein d'un même service.

Les différents mouvements de communication interne sont :

Communication descendante : c'est l'information la plus communément mise en oeuvre, la

plus pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux
échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service,
informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication
descendante a pour fonction d'informer et de diriger le personnel 

· Communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante,

c'est-à-dire du bas vers le haut. Ies supports formalisés sont limités : boites- idées, sondages,
affichages, tribune libre dans le journal

· Le journal d'entreprise...Moins institutionnalisé, cette information emprunte surtout des

voies informelles directes « échange verbal, tract, lettre ouverte « ou indirectes (bruits,
rumeurs) ;

· Communication horizontale : elle se fait de collègue en collègue au sein de l'entreprise. II

n'y a ici aucune notion de hiérarchie. C'est un, échange d'égal à égal entre différents secteurs,
services ou départements. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites
structures : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en
revanche s'appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes
structures : (magasines, tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de
fonder (l'esprit de maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.

Dans le cadre de notre étude, nous définissons la communication interne comme l'ensemble
des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise.