synthèse

Collaborateurs 3.0 :
comment les gérer ?
Répondre aux nouvelles attentes des salariés à l’ère numérique

M ême si nous n’avons que peu

Didier Avril, série Storytelling
Nos sources
Cette synthèse s’appuie en particulier
sur les publications citées ci-dessous
et présentées en dernière page.
Reinventing Talent Management
Edward E. Lawler III, éd. Berrett-Koehler,
2017.
La parole libérée en entreprise
Sous la direction de David Autissier,
Jean-Yves Guillain, éd. Eyrolles, 2017.
DRH 3.0 – Face aux défis du numérique
Pascal Nicaud, Karim Chérif, éd. Kawa,
2015.
de recul sur les effets des
technologies numériques,
force est de constater qu’elles ont déjà
profondément transformé la société –
et, plus particulièrement, les attentes
des individus. En quelques années, nous
sommes passés de la consommation de
masse à une consommation ultra-per-
sonnalisée, grâce à une connaissance
fine des préférences individuelles.
Citoyens et consommateurs sont sortis
de l’anonymat. Ils ne réclament pas seu-
lement d’être mieux servis, ils veulent
aussi faire entendre leur voix, voire
cocréer les produits et services qu’ils
consommeront demain. Via des plate-
formes en ligne, ils collaborent avec de
parfaits inconnus pour trouver un job,
une chambre chez l’habitant, un covoi-
turage, etc. Les échanges se concluent
sur la base d’un intérêt mutuel ou d’une
passion commune, mais s’affranchissent
presque totalement de la distance géo-
graphique ou des catégories sociales.
Ces mutations ne s’arrêtent pas aux
portes des entreprises. En quelques
années, dirigeants et responsables des
ressources humaines ont bien perçu
combien les attentes nourries par les
collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise
avaient évolué. Les jeunes générations
ne s’encombrent pas des cloisonne-
ments traditionnels, que ce soit entre
niveaux hiérarchiques, entre entités d’un
même groupe, ou même entre leur vie
privée et leur travail. Les collaborateurs,
jeunes et moins jeunes, aspirent de plus
en plus à être reconnus en tant qu’indi-
vidus uniques, tout comme ils le sont
en tant que consommateurs uniques. Ils
ne se coulent plus dans le moule d’une
carrière rectiligne. Ils veulent choisir les
projets auxquels ils contribuent, avec
une contrepartie réelle pour eux – sinon,
ils ont tôt fait de reconsidérer leur enga-
gement. Habitués à partager librement
leurs idées sur les réseaux sociaux, avec
des retours immédiats, ils cherchent à
retrouver la même qualité d’échanges
dans leur quotidien professionnel.
Dès lors, comment l’entreprise peut-
elle adapter son management pour tirer
le meilleur parti de ces évolutions ?
Quelles transformations doit-elle
engager avec les femmes et les hommes
qui la composent, pour libérer tout le
potentiel des nouveaux modes de travail
auxquels ils aspirent ? Bien au-delà de
la mise en place d’outils innovants, l’ère
numérique requiert de renouveler la
gestion de l’humain.

Dans cette synthèse… FOCUS ANALYSE FOCUS

Adapter ses pratiques Quelle gestion des Instaurer une culture
managériales à l’ère ressources humaines collaborative dans son
du numérique face aux nouvelles attentes entreprise
des collaborateurs ?

Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?  © manageris – n° 265a 1

 FOCUS

Adapter ses pratiques managériales

à l’ère du numérique
L’enjeu
La montée en puissance du numérique entraîne un bouleversement des pratiques dans l’entreprise. L’information
circule bien plus rapidement et connaît moins de frontières. L’inventivité du marché nécessite d’être plus que
jamais à l’écoute de son environnement et de faire preuve de réactivité. Chacun est de plus en plus invité à partager
ses découvertes et à s’exprimer sur de nouveaux espaces librement accessibles à tous. Tout cela conduit à une
attente croissante d’autonomie chez les collaborateurs. Ce contexte impacte fortement les conditions d’exercice
du management. Comment s’inscrire au mieux dans les bouleversements générés par la révolution numérique ?

Quatre évolutions majeures

HIER AUJOURD’HUI IMPACT SUR LE RÔLE DU MANAGER
uu Redéfinissez votre rôle dans la gestion des flux d’information.
L’information L’information Choisir quelle information relayer, et auprès de qui, a longtemps fait partie de la
était détenue est beaucoup valeur ajoutée et des leviers du manager. Perdre ce monopole de l’information
par la hiérarchie. plus libre peut être déstabilisant. Plutôt que de chercher à le préserver, identifiez quelles
Elle était source d’accès et circule nouvelles formes de valeur ajoutée vous pouvez apporter :
d’autorité. transversalement. • Donnez du sens à la multiplicité des informations à laquelle votre équipe est
exposée.
• Structurez, hiérarchisez et canalisez les flux d’information, qui pourraient sinon
submerger vos collaborateurs.
• Facilitez la circulation des informations les plus utiles.

uu Favorisez une gestion agile des projets.

La stratégie était La stratégie Méfiez-vous des excès de la planification : le temps que le plan soit parfaitement
déclinée en doit être au point, le contexte aura pu évoluer… Surtout, un plan très détaillé est difficile à
plans d’action continuellement ajuster et peut inciter à l’inertie.
annuels. Sur ces adaptée aux • Rappelez à vos équipes que l’incertitude et les turbulences sont inévitables.
laps de temps, changements • Clarifiez l’orientation à long terme des efforts, mais n’engagez les travaux que
elle demeurait en cours. sur une première avancée, en elle-même bénéfique.
inchangée. • Organisez les travaux de façon à ce que chaque nouvelle étape constitue non
seulement une avancée, mais soit aussi une source d’enseignements sur la
façon de mieux atteindre les objectifs.

uu Donnez à vos collaborateurs des clés de lecture de l’environnement.

Le rôle du Les collaborateurs Ils doivent disposer des points de repère qui les aideront à détecter des indices
manager était doivent aussi de changement importants pour l’entreprise et à réagir à bon escient :
de piloter la mise contribuer • Communiquez et dialoguez sur les valeurs fondamentales qui doivent guider
en œuvre des à adapter les comportements.
plans d’action. l’entreprise aux • Faites de même sur les fondamentaux de la logique économique et stratégique
évolutions de de l’entreprise. Ex. : Quels types de clients sont censés nous préférer à la
l’environnement. concurrence ? Pour quelles raisons ? Quels sont les déterminants clés de la
rentabilité de l’activité ?
uu Encouragez la prise d’initiative. En particulier, clarifiez les marges de manœuvre
de chacun et dans quelle mesure il est acceptable de se tromper en essayant de
bien faire.
uu Incitez vos équipes à s’ouvrir à l’extérieur et à faire circuler leurs idées et leurs
observations.

uu Cherchez à pallier la distance. Le sentiment de communauté se crée et

Les équipes Les équipes sont s’entretient moins naturellement que quand on se côtoie.  
étaient plus dispersées Ex. : Organisez des moments de rencontre conçus pour aider les personnes à
regroupées et fonctionnent se connaître ; nourrissez l’identité de groupe en célébrant les accomplissements
physiquement. plus souvent à collectifs ou en animant une newsletter d’équipe.
distance. uu Soignez la clarté de communication. Les malentendus surviennent plus
facilement et se règlent moins naturellement à distance. 
Ex. : Surcommuniquez sur les objectifs et les critères de satisfaction ; fixez des
normes pour favoriser la clarté des échanges (fichiers partagés, comptes rendus
systématiques).
uu Lâchez prise sur l’exécution au quotidien ou le nombre d’heures travaillées.

2 © manageris – n° 265a  Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?

 synthèse
Quelle gestion des ressources humaines face aux
nouvelles attentes des collaborateurs ?
A u cours de la dernière décennie,
l’entreprise a davantage changé,
sous l’effet des technologies
numériques, que dans le demi-siècle
précédent. De fait, en dépit d’évolutions
graduelles tout au long du 20e siècle, le
modèle prévalant en matière de gestion
des hommes était resté celui de l’entre-
prise hiérarchique. La coopération entre
les individus y était régie par la division
du travail, visible notamment dans les
organigrammes, et par la formalisation
des fonctionnements dans le cadre de
règles et de processus. Certes, des avan-
cées avaient avait permis d’optimiser
l’utilisation des ressources – humaines
notamment. Mais fondamentalement, les
modèles étaient restés largement inspirés
des grandes organisations pyramidales
que sont l’armée et l’Église : un nombre
restreint de « sachants » au sommet,
commandant, selon une ligne hiérar-
chique unique, à une base plus ou moins
nombreuse d’exécutants. Les enjeux clés
de la gestion des hommes étaient donc,
d’une part, de former les travailleurs
pour qu’ils s’acquittent au mieux de leurs
tâches, et d’autre part, de sélectionner les
plus méritants pour leur faire gravir les
échelons jusqu’au sommet.
Si ce modèle existe toujours, il
coexiste désormais avec un modèle plus
souple, qualifié de « collaboratif ». En
effet, les profondes mutations écono-
miques et sociétales impulsées par la
Quatre axes d’action
doivent guider la gestion
des ressources humaines :
Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?
révolution du numérique ont radicale-
ment changé la donne.
La place centrale de l’individu
Internet offre davantage de pouvoir
et de possibilités aux individus. Les
consommateurs ont le choix parmi
une offre pléthorique ; ils utilisent des
comparateurs en ligne pour faire jouer
à plein la concurrence ; ils bénéficient
d’une relation client de plus en plus
personnalisée. Par ailleurs, les réseaux
sociaux permettent à chacun d’exprimer
ses opinions. Difficile, dans ces condi-
tions, d’accepter de « rentrer dans le
rang » une fois passées les portes du
bureau – ou, pire, d’être traité comme
un matricule ! Les collaborateurs
attendent une relation individualisée
avec leur employeur, et souhaitent que
celui-ci reconnaisse leur contribution
spécifique à l’entreprise et leur offre des
choix de carrière plus ouverts qu’une
trajectoire uniforme et tracée d’avance.
Un nouvel idéal de
collaboration
Les collaborateurs sont aussi influencés
par les nouvelles formes de collaboration
qui se multiplient autour d’eux. L’essor
de l’économie du partage, incarnée par
BlaBlaCar ou Airbnb, les a habitués
aux relations sans intermédiaire. Sur les
1 Proposez des trajectoires de carrière personnalisées
2 Explicitez les engagements réciproques du collaborateur et de l’entreprise
3 Instaurez un climat propice à la collaboration
4 Aidez les collaborateurs à donner du sens à leur travail
 © manageris – n° 265a
ANALYSE
S’ajuster aux nouvelles
attentes sociétales offre
un avantage compétitif
dans la guerre des talents.
forums, des passionnés partagent leurs
expériences ou s’offrent mutuellement
leur aide sans se connaître. Les logiques
d’échange gratuit, par intérêt mutuel bien
compris, se sont imposées, synonymes
à la fois d’efficacité et de convivialité.
Imprégnés de ces nouveaux fonction-
nements, les collaborateurs aspirent à
retrouver cet état d’esprit collaboratif
dans leur environnement de travail.
Un fonctionnement
par projets
La révolution digitale a impulsé un
rythme de changement sans précédent
dans les organisations. Le mode projet,
plus agile, remplace le fonctionnement
récurrent. Et c’est d’ailleurs ainsi que les
individus, de plus en plus, conçoivent
leur engagement : trouver un projet qui
ait du sens et les passionne ; s’y investir
pleinement le temps nécessaire ; puis
passer au suivant… Cela bouleverse
nécessairement leur relation à l’entreprise
– et les leviers à utiliser pour les motiver.
Comment rester en phase avec ces
nouvelles attentes ?
3
1 Proposez des
trajectoires de carrière
personnalisées
Pour séduire des clients sur-sollicités,
les entreprises ont bien compris l’inté-
rêt de personnaliser leurs produits et
services. Une évolution comparable
est nécessaire pour offrir à leurs colla-
borateurs une gestion de carrière plus
individualisée. En effet, la majorité des
salariés ne se projettent plus dans
une logique de fidélité à long terme.
Ils ont intégré le fait qu’ils changeraient
d’entreprise, voire de métier, plusieurs
fois dans leur vie professionnelle – et
qu’ils doivent donc développer active-
ment leur employabilité. Plus qu’une
carrière, ils recherchent une succession
de projets qui les passionnent et leur
permettent de développer leurs compé-
tences. Par ailleurs, certains souhaitent
doser leur investissement au travail en
fonction de leurs projets personnels et
familiaux du moment.
Pour attirer – et surtout fidéliser –
ces talents, l’entreprise doit cesser de
concevoir les carrières comme des
parcours imposés, avec une succession
de postes types à occuper pour accé-
der à des responsabilités croissantes.
Désormais, on construit plutôt sa tra-
jectoire en agrégeant progressivement
des « briques » de compétences. Pour
cela, le collaborateur a le choix entre
différentes options. Par exemple, pour
développer son expertise dans un
domaine au cœur du métier de l’entre-
prise, il pourra opter pour un poste à
la production – le choix auparavant
considéré comme la « voie royale ».
Mais il pourra aussi s’impliquer dans
Les collaborateurs aspirent
à pouvoir choisir parmi
plusieurs options pour
tracer leur propre voie.
un projet transverse en lien avec cette
expertise – voire, pourquoi pas, être
détaché temporairement chez un par-
tenaire qui dispose d’un savoir-faire
avéré dans ce domaine. Réfléchir en
termes de compétences, plutôt que
de postes, permet d’élargir la palette
d’options offertes au collaborateur.
Cette approche a aussi l’avantage,
pour l’entreprise, de diversifier les pro-
fils des collaborateurs. En effet, chacun
peut associer à un noyau de compé-
tences incontournables des expertises
secondaires variées. Par exemple, pour
cultiver son sens du service client, tel
collaborateur pourra multiplier les
expériences à l’étranger, de manière à y
ajouter une dimension multiculturelle.
Tel autre préférera compléter cette
même compétence d’une expertise
numérique, en s’investissant dans des
projets touchant à la digitalisation du
parcours client. L’entreprise bénéficie
ainsi d’une richesse supplémentaire
grâce à un vivier de professionnels aux
personnalités variées, plutôt que d’avoir
affaire à des individus « clonés ».
Attention cependant : pour faire
coïncider les souhaits des collabora-
teurs et les besoins de l’entreprise, il
faut disposer d’une vision globale
et en temps réel du marché interne
des compétences. L’entreprise doit
donc se doter des outils adéquats – le
plus souvent, aujourd’hui, au moyen
d’une plateforme numérique. C’est ce
qu’a fait le groupe Crédit Agricole avec
MyJobs. Les collaborateurs du groupe
y ont accès à l’ensemble des offres à
pourvoir, en France comme à l’étranger,
et peuvent paramétrer des alertes en
fonction de leur projet professionnel.
D’autres entreprises mettent à profit
leur réseau social d’entreprise pour
lancer des appels à candidatures sur des
projets ponctuels.

FIGURE A Un management de la performance adapté aux attentes des collaborateurs

Pour être efficace, le management de la performance doit répondre à une condition essentielle : il doit être perçu comme juste. Il faut donc
qu’il remplisse les trois caractéristiques suivantes :

Afin d’éviter tout soupçon de partialité dans l’évaluation des performances, appuyez-vous au maximum sur
les données et les outils analytiques.
• Fondez l’évaluation du collaborateur sur des indicateurs d’activité qu’il connaît et qu’il peut influencer.  
Ex. : Taux de satisfaction client, indicateurs de qualité, etc.
Étayé • Focalisez le dialogue de performance avec le collaborateur sur l’interprétation de ces données : quelle part est
attribuable à sa contribution, directe et indirecte, positive et négative ? Quelle part dépend de facteurs qu’il ne
maîtrise pas – environnement, décision du client – et comment aurait-il pu, éventuellement, mieux anticiper le
risque ou limiter les effets ?

Pour aider vos collaborateurs à s’améliorer constamment, augmentez la fréquence des bilans de
performance.
• Plutôt qu’un entretien annuel ritualisé, calez vos bilans sur le cycle opérationnel réel de votre entreprise.  
Continu Ex. : Trimestriel, à chaque fin de projet, etc.
• Encouragez les managers à faire des micro-feedbacks réguliers aux collaborateurs. Des retours rapides sont  
plus précis, car ancrés dans la mémoire récente des faits. Suggérez-leur de consigner ces feedbacks au fil de
l’eau pour en restituer la synthèse lors des entretiens d’évaluation.

Pour favoriser un état d’esprit collaboratif, au-delà du strict accomplissement de leurs tâches par les
collaborateurs, prenez en compte leur attitude et leur implication.
• Parfois, la contribution d’un collaborateur dépasse largement ses résultats propres, et se lit dans les résultats  
Global de l’équipe. Consultez ses coéquipiers pour apprécier la valeur qu’il apporte au collectif.
• Au-delà des résultats, valorisez les comportements. Ex. : L’attention portée au client, le relais d’information
spontané, l’aide apportée aux collègues via le réseau social de l’entreprise, etc.

D’après Reinventing Talent Management, Edward E. Lawler III, éd. Berrett-Koehler., 2017.

4 © manageris – n° 265a  Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?

 2 Explicitez les
engagements réciproques
du collaborateur et de
l’entreprise
Le rapport entre le salarié et son
entreprise s’apparente aujourd’hui
à un partenariat. Les collaborateurs
veulent savoir à quoi ils s’engagent, et
ce qu’ils peuvent espérer en retour. Ils
revendiquent la plus grande transpa-
rence, tant sur leurs attentes que sur les
contreparties offertes – avec un horizon
de temps précis.
Pour permettre à la collaboration de
s’établir sur des bases saines, l’entreprise
devra d’abord construire une marque
employeur fidèle à son identité et à
son fonctionnement. Attention à la
tentation de se survendre pour atti-
rer ! Des sites comme Glassdoor ou
LinkedIn fournissent au candidat le
Les termes du contrat moral entre
le collaborateur et l’entreprise
doivent être transparents et
régulièrement rediscutés.
témoignage de collaborateurs, actuels
ou récents. La société Netflix expose
avec sincérité, sur les pages Carrières
de son site web, ses avantages et ses
contraintes. Elle met ainsi en avant des
salaires supérieurs à la moyenne du
marché et les opportunités de dévelop-
pement qu’elle offre. Mais elle ne cache
pas qu’elle applique une politique de
« up or out » : soit ses collaborateurs
progressent, soit ils partent, certes avec
un dédommagement confortable. De
même, Amazon promet une rémuné-
ration attractive et des opportunités de
progression rapide, mais avertit les can-
didats du fort niveau d’exigence et de la
pression sur les résultats qu’ils devront
accepter. De fait, plus l’entreprise a une
culture ou des exigences spécifiques,
plus elle a intérêt à annoncer la couleur
d’entrée de jeu.
Au-delà du recrutement, il est judi-
cieux de réexaminer régulièrement
les conditions de la collaboration
entre l’entreprise et le salarié, comme
on le ferait pour un contrat avec un
partenaire. Il est naturel que les besoins
de l’entreprise évoluent, tout comme
les projets du collaborateur. Seule une
discussion franche permet de s’assurer
qu’ils sont toujours en phase. Le bilan
de performance peut fournir l’occasion
de faire le point. La discussion doit alors
se dérouler dans les deux sens (figure A).
La contribution du collaborateur a-t-
elle été à la hauteur des attentes ? De
son côté, le collaborateur estime-t-il que
les engagements de l’entreprise ont été
tenus ? Qu’attend-il par la suite ? Et
comment l’entreprise voit-elle l’évolu-
tion de la collaboration à moyen ou long
terme, compte tenu des compétences
dont elle aura besoin pour s’adapter
au marché ? Un tel dialogue permet
à chacun de s’ajuster en fonction de
l’intérêt mutuel des parties.
3 Instaurez un
climat propice à la
collaboration
La collaboration fonctionne mal sur
un mode impératif. Pour susciter l’envie
de travailler ensemble, la qualité des
relations humaines est déterminante.
C’est un levier sur lequel l’entreprise
doit agir pour susciter des collaborations
spontanées autour de ses projets et de
ses missions. Les nouvelles générations
placent d’ailleurs l’ambiance parmi
leurs premiers critères de choix d’un
employeur, non seulement pour l’agré-
ment du travail, mais aussi pour per-
mettre des échanges internes de qualité.
Or maintenir un tissu social de qualité
n’est pas toujours évident, surtout dans
un contexte où les équipes sont disper-
sées et fréquemment reconfigurées. Une
première réponse, traditionnelle mais
à renforcer, consiste à multiplier les
occasions de socialisation : conven-
tion annuelle, dîners ou séminaires,
espaces collaboratifs, etc. Se connaître
personnellement, se trouver des affini-
tés ou des centres d’intérêt communs,
partager le souvenir d’un moment fort
constituent le terreau d’une collabora-
tion plus efficace par la suite.
Mais, en réalité, c’est surtout en
réunissant les collaborateurs pour
résoudre des problèmes concrets
que l’on renforce la solidarité et le
sentiment d’appartenance. Les com-
munautés en ligne, par thème ou par
métier, sont très utiles pour favoriser

FIGURE B Quand formation rime avec collaboration

Longtemps assimilée à une forme d’enseignement, la formation recourt aujourd’hui volontiers au partage de connaissances entre collaborateurs.
Ces nouveaux modes de formation permettent d’impliquer davantage les salariés dans le développement des compétences.

Solliciter les collaborateurs pour élaborer des MOOC
En créant un portefeuille de formations « maison », on développe
le capital intellectuel de l’entreprise. Dans le même temps, on
valorise et on rend plus visibles les salariés qui détiennent une
expertise spécifique.
Inviter les collaborateurs à participer à des
communautés internes
Les échanges informels autour de métiers ou de centres d’intérêt
communs permettent à la fois de produire et de diffuser des
connaissances – et de renforcer les liens sociaux.

Créer des groupes d’apprentissage en réseau Favoriser le mentoring et le reverse mentoring

Réunir un groupe de collaborateurs en amont et/ou en aval d’une Ces dispositifs facilitent la transmission des savoirs et de la
formation leur permet d’allier apprentissage en commun, partage culture d’entreprise. Lorsqu’ils fonctionnent dans les deux sens,
de connaissances, et parfois même, réflexion collective sur un ils fluidifient les relations entre les différentes générations de
thème. Leur travail peut ensuite bénéficier à toute l’entreprise. salariés, en montrant que toutes ont une valeur à apporter.

D’après DRH 3.0 – Face aux défis du numérique, Pascal Nicaud, Karim Chérif, éd. Kawa, 2015
et Les communautés d’innovation, coordonné par Benoît Sarazin, Patrick Cohendet, Laurent Simon, éd. EMS, 2017.

Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?  © manageris – n° 265a 5

le partage et l’entraide autour d’enjeux
communs, ceci d’autant plus qu’elles sont
complétées par des lieux et des occasions
favorisant les rencontres physiques occa-
sionnelles – atrium central, séminaire
innovation, etc. De même, impliquer les
Un tissu social de qualité
est un prérequis pour des
interactions fluides.
collaborateurs dans la formation de leurs
collègues permet à la fois de les valoriser et
de faciliter la transmission de savoirs. De
nombreux formats autorisent aujourd’hui
cette formation collaborative (figure B).
Des dispositifs tels que le mentoring, le
mentoring inversé ou les réseaux appre-
nants favorisent ainsi des échanges suivis
et l’établissement de relations durables,
au-delà d’une session de formation. Le
groupe de protection sociale Humanis,
par exemple, a créé des réseaux appre-
nants sur divers thèmes, comme le mana-
gement, l’expérience client, etc. Chaque
réseau regroupe entre 40 et 80 volontaires
qui s’impliquent pendant douze mois
pour faire progresser la réflexion et les
pratiques sur ce sujet. Les collaborateurs
apprennent les uns des autres et nouent
des relations enrichissantes et motivantes.
4 Aidez les collaborateurs
à donner du sens à leur
travail
Le partenariat que le collaborateur
noue avec l’entreprise est à la fois plus
fort et plus fragile que ne l’étaient
les traditionnels contrats à vie. Les
enquêtes sociologiques montrent en
effet que les salariés des jeunes géné-
rations sont capables de s’engager sans
réserve pour des projets qui les pas-
sionnent. En revanche, cet engagement
est provisoire : pour peu qu’ils cessent
de percevoir le sens de leur travail et
l’intérêt de leur contribution, ils sont
susceptibles de se démobiliser rapide-
ment. L’entreprise doit donc piloter la
satisfaction de ses collaborateurs avec
autant d’attention que la satisfaction
de ses clients.
Il lui faut d’abord reconnaître que
les facteurs de motivation au tra-
vail varient d’un individu à l’autre.
Personnaliser l’approche sera alors un
gage d’efficacité, tout comme pour les
clients. Un collaborateur sera avant
tout motivé par le salaire ou le statut,
tandis qu’un autre sera plus sensible
à la reconnaissance de ses pairs ou au
sentiment de faire avancer un projet col-
lectif, et qu’un troisième sera poussé par
la volonté de se dépasser constamment.
Il est donc nécessaire de sensibiliser les
managers à cette diversité de profils et
de les former à mener des entretiens de
motivation (figure C). Il ne s’agit pas de
les pousser à être intrusifs, mais de les
aider à trouver, par un questionnement
habile et un effet miroir, les ressorts de la
motivation de chacun de leurs collabo-
rateurs. En parallèle, managers et DRH
peuvent réfléchir à élargir la palette des
incitations utilisées pour récompenser
les collaborateurs. Une prime classique
continuera sans doute de motiver de
nombreux collaborateurs, mais certains
préféreront peut-être le financement
d’une formation ou des jours de dis-
ponibilité pour mener à bien un projet
personnel. S’ajuster aux préférences
individuelles permet, à coût constant,
d’optimiser la satisfaction de chacun.
Ensuite, le pilotage de la satisfaction
des collaborateurs implique aussi un
suivi régulier de leur état d’esprit. Les
outils numériques l’ont considérable-
ment facilité, sans toutefois se substituer
à la discussion directe. Mettre en place
des dispositifs d’écoute réguliers permet
de repérer d’éventuels problèmes dans
La motivation de ses collaborateurs
se pilote tout aussi activement
que la satisfaction de ses clients.
une équipe ou un département pour
réagir sans délai. Certaines entreprises
utilisent aujourd’hui des plateformes de
suivi des indicateurs de bien-être au tra-
vail, comme Wittyfit, qui automatisent
les alertes en cas d’écart à la normale.
D’autres ont mis en place une veille des
messages de leurs collaborateurs sur les
réseaux sociaux, internes et externes.
La perte d’attractivité des entreprises
traditionnelles par rapport aux start-up
ou au travail indépendant n’est pas une
fatalité. La grande entreprise peut rester
un modèle attrayant pour les collabo-
rateurs, à condition de bien prendre la
mesure de l’évolution de la société et
d’adapter les modalités du « travailler
ensemble » en conséquence.

FIGURE C Trois étapes pour amener ses collaborateurs à s’auto-motiver

Chaque collaborateur est sensible à des facteurs de motivation qui lui sont propres. Face aux limites des dispositifs de motivation communs,
aidez chaque salarié à agir lui-même sur les paramètres qui déterminent sa satisfaction au travail.

Encouragez-le à exprimer son ressenti sur l’intérêt de ses missions, l’ambiance, la reconnaissance  
Aidez le collaborateur à
de son travail, etc. Ne cherchez pas à contre-argumenter. Invitez-le à analyser son ressenti : sur quoi  
identifier ce qui le motive et le
est-il fondé ? Qu’est-ce qui le frustre ? Pourquoi est-ce important pour lui ? À quoi ressemblerait  
démotive dans son travail.
la situation idéale ?

Rendez-le attentif au fait qu’il n’est pas obligé de subir la situation. Interrogez-le sur les actions
Faites-lui prendre conscience
qu’il pourrait entreprendre à son niveau – par exemple : s’informer davantage sur la stratégie
des leviers dont il dispose pour
de l’entreprise pour donner plus de sens à son action, provoquer une discussion franche avec un
accroître sa motivation.
coéquipier sur une attitude irritante, etc.

Faites en sorte que le collaborateur se fixe un ou deux objectifs précis pour améliorer sa motivation
Établissez un plan d’action. dans les semaines qui suivent. Prévoyez de refaire le point avec lui rapidement. Voyez comment  
vous pouvez l’aider de votre côté.

6 © manageris – n° 265a  Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?

 FOCUS

Instaurer une culture collaborative

dans son entreprise
L’enjeu
De nombreux arguments poussent aujourd’hui les entreprises à vouloir renforcer la culture collaborative. Il s’agit
d’abord d’une exigence grandissante des collaborateurs, de plus en plus accoutumés aux réseaux sociaux. C’est
ensuite une condition pour faire circuler efficacement l’information au sein de l’entreprise – et permettre à celle-ci
de réagir à temps aux évolutions de ses marchés. Mais la culture collaborative ne se décrète pas. Certaines grandes
entreprises peuvent même y être réfractaires, du fait du poids traditionnel de la hiérarchie. Plutôt que de mener une
« révolution culturelle » aux chances de succès aléatoires, il est alors préférable de procéder pas à pas.

Quelques pistes pour ancrer progressivement les collaborations

dans les habitudes

Piste Exemples Conseils

Instituez des Une entreprise organise des
temps de réflexion ateliers participatifs aux étapes
clés de certains processus : par
collaborative dans
exemple, lors de la réactualisation
vos processus du plan stratégique, afin de
traditionnels. nourrir les réflexions du comité
executif sur les enjeux perçus par
le terrain ; ou lorsqu’un projet
nécessite de coordonner plusieurs
fonctions ; etc.
Systématisez progressivement ces temps de réflexion
collaborative pour qu’ils deviennent un standard.
• Identifiez quelques processus où la réflexion
collaborative ajouterait de la valeur (élaboration  
du plan stratégique, projet de transformation, etc.).
• Répétez ces rendez-vous jusqu’à ce qu’ils deviennent
des étapes incontournables.
• Diffusez ces pratiques dans toute l’entreprise, au
sein des différentes divisions, puis en multipliant les
processus concernés.

Créez des espaces Certaines entreprises aménagent
accessibles à tous des salles conçues pour favoriser
la réflexion participative : mobilier
les collaborateurs
modulable pour varier les formats
pour qu’ils puissent d’atelier, environnement décalé et
travailler de façon inspirant (livres d’art, exposition
transverse, hors de de produits concurrents, etc.).
D’autres abritent un lieu unique
leur environnement
d’expérimentation (incubateur,
habituel. fablab interne, etc.).
Aidez les collaborateurs à surmonter d’éventuelles
réticences initiales – et à acquérir de nouveaux
réflexes.
• Communiquez sur les bénéfices effectifs en
relayant les témoignages de collaborateurs qui
ont expérimenté le lieu. Ex. : Prise de décision
transverse accélérée, levée d’un blocage lié au
manque de coordination sur un projet, etc.
• Clarifiez les règles d’utilisation (conditions de
réservation, facturation, etc. ) pour éviter les
préjugés bloquants (« ce lieu est réservé au siège  
ou aux directeurs »).

Favorisez   Une entreprise a généralisé le
l’entraide entre   coaching entre pairs : confronté à
une difficulté, tout collaborateur
les collaborateurs.
peut convoquer une réunion
pour solliciter les conseils de ses
homologues. D’autres dispositifs
facilitent la solidarité et le
partage d’expérience, tels que
les communautés de pratique
en ligne ou les réunions de
codéveloppement.
La pérénité de ces dispositifs repose entièrement sur
la qualité des interactions en leur sein. C’est elle qui
engage les participants à s’y investir.
• Formez vos collaborateurs au feedback constructif et
à la communication bienveillante.
• Préciser les règles d’interaction, et faites-les
respecter. Ex. : Charte de bonne conduite sur les
forums, règles de confidentialité dans les réunions
d’entraide entre managers, etc.
• Valorisez les collaborateurs qui jouent le jeu.
Ex. : Communication sur les communautés les plus
actives, prise en compte dans les évaluations, etc.

Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?  © manageris – n° 265a 7

 POUR EN SAVOIR PLUS
Notre sélection
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications suivantes :

Reinventing Talent Management Pour aller plus loin

Edward E. Lawler III, éd. Berrett-Koehler, 2017.
Comment la gestion des ressources humaines peut-elle concilier les impératifs Pour approfondir ce sujet :
d’agilité de l’entreprise et les attentes des nouvelles générations ? Edward
E. Lawler III dresse tout d’abord le constat d’un décalage : la gestion des
• Développer l’employabilité de
ressources humaines a évolué beaucoup moins vite que la société au cours des
ses collaborateurs
dernières décennies. Des études montrent, par exemple, que depuis 20 ans, il
(Synthèse Manageris n° 251a)
n’y a pas eu de changement significatif dans la manière dont les responsables
Dans le contexte actuel, les salariés
RH allouent leur temps. Pourtant, pour rester attractive et performante à
recherchent un environnement qui
l’ère numérique, l’entreprise devra renouveler profondément ses pratiques
leur permette de développer leurs
de gestion des talents. Après avoir posé le problème, l’auteur aborde successivement les
principaux défis à relever : comment attirer les talents, les sélectionner, les développer, les compétences dans le but de renforcer
évaluer et les rétribuer ? Il invite les entreprises à abandonner les approches uniformisées leur employabilité. Comment répondre
pour privilégier une gestion des talents plus personnalisée. Il leur recommande aussi d’adopter au mieux à cette exigence ?
une vision plus stratégique des talents, afin de répondre au besoin de renouvellement et • Le manager, facilitateur de motivation
d’adaptation constante des compétences. (Synthèse Manageris n° 252b)
Un ouvrage qui aurait gagné à être davantage illustré par des pratiques concrètes d’entreprises, Motiver ses équipes est une tâche
mais qui a le mérite de poser les bonnes questions. ardue – d’autant que l’on ne peut pas
motiver les individus malgré eux. Alors,
La parole libérée en entreprise comment aider ses collaborateurs à se
mobiliser pour trouver en eux-mêmes
Sous la direction de David Autissier, Jean-Yves Guillain, éd. Eyrolles, 2017. les sources de leur motivation ?
Comment instaurer une culture collaborative dans une entreprise ? Comment • Le management participatif
permettre à l’intelligence collective d’une organisation de s’exprimer à l’ère du 2.0
pleinement ? Face aux adeptes des transformations radicales, de type (Synthèse Manageris n°218b)
« entreprise libérée », les auteurs prônent une approche plus graduelle, issue À l’heure des échanges libres sur les
de la démarche expérimentée ces dernières années par la Française des Jeux. forums et de la circulation instantanée
La première partie de l’ouvrage dresse un panorama riche et argumenté des d’information via les réseaux sociaux
évolutions sociologiques contemporaines, en particulier celles liées à l’ère et Twitter, les circuits traditionnels de
numérique. Elle montre en quoi ces évolutions appellent un renforcement des pratiques communication dans l’entreprise font
collaboratives. Mais la transition vers l’entreprise collaborative, en partant de modèles figure d’archaïsme. Comment nourrir
managériaux imprégnés par un siècle d’organisation scientifique du travail, est loin d’être une véritable conversation entre une
évidente. La seconde partie du livre détaille les différents dispositifs que la FDJ a déployés organisation et ses salariés ?
pour négocier ce virage, de façon progressive et pragmatique. Elle présente notamment des
outils tels que les ateliers participatifs, l’aménagement d’un lieu de réunion spécialement
conçu pour faciliter la prise de décision transverse, ou encore le réseau social d’entreprise.
Un retour d’expérience bien documenté et inspirant.

DRH 3.0 – Face aux défis du numérique

Pascal Nicaud, Karim Chérif, éd. Kawa, 2015.
S’appuyant sur de nombreux entretiens avec des DRH, ce livre montre
comment la révolution numérique confronte les professionnels des ressources
humaines à de nouvelles attentes de la part des salariés, tout en les équipant MANAGERIS
aussi de nouveaux outils pour y répondre. En particulier, les nouvelles
28, rue des Petites Écuries
technologies peuvent favoriser une gestion des salariés plus fluide et plus
personnalisée. Mais s’adapter à cette nouvelle donne technologique et 75010 Paris
sociétale exige souvent de faire évoluer la culture et de redéfinir la relation Tél. : 01 53 24 39 39
entre l’entreprise et ses collaborateurs. Cet ouvrage livre les témoignages Fax : 01 53 24 39 30
des DRH qui se sont emparés de ces défis et jouent un rôle moteur dans la transformation E-mail : info@manageris.com
numérique de leur entreprise. www.manageris.com

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Et aussi… Classique 690  HT
(20 synthèses "papier")
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :
Executive 850  HT
• Les communautés d’innovation, coordonné par Benoît Sarazin, Patrick Cohendet, Laurent (20 synthèses "papier + web")
Simon, éd. EMS, 2017. Gold (accès à la base complète 1 850  HT
Comment aider ses communautés à s’épanouir ? Les retours d’expérience de onze entreprises   des synthèses)
– Schneider Electric, Renault, Schmidt Groupe, etc. – passés au crible.
• The Corporate Lattice, Cathy Benko, Molly Anderson, Suzanne Vickberg, Deloitte Insights, Ventes au numéro
janvier 2011.
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collaborateurs. Synthèse 35  HT 70  HT
• The Gig experience: Unleashing the potential of your talent and your business, Numéro 70  HT 140  HT
David Smith, Katherine LaVelle, Mary Lyons, Yaarit Silverstone, Accenture Strategy, 2016.
Les nouvelles attentes des jeunes diplômés vis-à-vis du monde du travail – et leurs Droits de diffusion et tarifs groupés :
conséquences sur la gestion des RH pour préserver l’attractivité de l’entreprise. nous consulter.

8 © manageris – n° 265a  Collaborateurs 3.0 : comment les gérer ?