Toute La Fonction QSSE (Qualité Sécurité Environnement)

TOUTEL AFONCTION
Qualité
Santé-Sécurité
Environnement
Florence Gillet-Goinard
Christel Monar
III
À mon père qui m’a donné le goût de l’entreprise. À ma mère qui m’a transmis le
sens du client… Un autre livre pour l’ étagère de Vannes.
Florence
À mon conjoint et mes enfants qui m’ont accompagnée dans cette aventure
littéraire. À ma famille qui m’a appris le respect, le courage et le goût du travail,
Christel
Nos remerciements à Renée et Giselle qui ont posé leurs regards sur nos coquilles,
Florence et Christel
Des mêmes auteurs :
GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Boîte à outils en Santé-

Sécurité Environnement, Dunod, 2e édition, 2013.
GILLET-GOINARD F. et SENO B., La Boîte à outils du responsable
qualité, Dunod, 2e édition, 2012.
GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production,
Dunod, 2007.
© Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059979-0
Table des matières
Partie 1
Savoirs
Chapitre 1 Les enjeux d’un système QSSE 1

c À quoi sert un système de management QSSE ? 2
La notion de système de management 2
Les objectifs du système de management QSSE 3
c Qu’appelle-t-on système intégré ? 7
Les objectifs d’un système intégré 7
Avantages d’un système intégré 8
c Qui sont les acteurs d’un management QSSE ? 11
Quel est l’intérêt de construire une cartographie des acteurs ? 12
À qui bénéficie le système QSSE ? 13
Qui peut impacter le système de management ? 14
Qui sont les acteurs du système de management QSSE ? 15
Zoom sur quelques interlocuteurs 16
Clarifier les responsabilités 17
Chapitre 2 Les référentiels et la réglementation QSSE 19

c Les différents niveaux de réglementation 20
c La réglementation en santé-sécurité 21
Livre I Principes généraux de prévention 22
Livre II Dispositions applicables au lieu de travail 23
Livre III Équipements de travail et moyens de protection 24
V
Livre IV Prévention de certains risques d’exposition 24
Livre V Prévention de risques liés à certaines activités
ou opérations 25
Livre VI Institutions et organismes de prévention 26
Livre VII Contrôle 26
Livre VIII Dispositions relatives à l’Outre-Mer 27
c La réglementation en matière d’environnement 27
La structure du code de l’environnement 27
Les principaux textes du code de l’environnement 29
Les autres thématiques du code de l’environnement 42
c La réglementation en qualité 44
c Les principaux référentiels en QSSE et la certification 45
L’ISO 9001 en qualité 45
L’ISO 14001 en Environnement 51
Le référentiel OHSAS 18001 en Santé et Sécurité 53
Principales exigences des deux systèmes ISO 14001
et OHSAS 18001 56
Correspondance entre les spécifications OHSAS 18001,
l’ISO 14001: 2004 et l’ISO 9001 : 2008 57
La certification 65
Les autres référentiels 67
Chapitre 3 Construire un système QSSE 69

c Les 16 principes clés d’un management QSSE 70
Principe 1 : Garder résolument en vue le triple challenge visé 72
Principe 2 : S’appuyer sur les 5 socles de la démarche
du système de management 73
Principe 3 : Une construction de haut en bas 74
Principe 4 : Accepter de ne pas construire seul le système QSSE 74
Principe 5 : Valider chaque objectif QSSE 75
Principes 6 : Prévention et amélioration, deux modes
de construction qui se complètent 76
Principe 7 : La qualité, la santé-sécurité et l’environnement
sont des actes de management 76
VI
Principe 8 : Le QSSE dès la conception 77
Principe 9 : Travailler en collaboration étroite avec
les fournisseurs 78
Principe 10 : Aider le personnel à bien faire 78
Principe 11 : Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme
des guides 79
Principe 12 : Développer l’approche processus 79
Principe 13 : Déployer les principes de retour d’expérience
et les méthodes de résolution de problème 80
Principe 14 : Les réunions minutes sur le terrain 80
Principe 15 : Valoriser les réussites 80
Principe 16 : Se positionner comme chef de projet 80
c Les étapes de construction d’un système de management QSSE 81
La logique du PDCA revisitée 81
c Communication et participation au cœur de la démarche 91
La communication 91
La participation de chacun 92
Chapitre 4 Le rôle du responsable QSSE 95

c Quelles sont les missions du responsable QSSE ? 96
Quelle est la finalité de ce métier ? 96
À quoi sait-on qu’un responsable QSSE fait bien son travail ? 97
Ses missions principales 97
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
c Quelles sont les compétences nécessaires à la tenue du poste ? 102

Des compétences techniques 102
Des qualités personnelles clés 103
c Quel avenir pour un responsable QSSE ? 103
De la qualité au QSSE 103
Du QSSE au développement durable 104
c Par où commencer sa prise de fonction ? 105
Les 5 bons réflexes 105
VII
Partie 2
Savoir-faire
Chapitre 5 Évaluer les risques en QSSE 115
c Comment mener une évaluation des risques professionnels
(EVRP) santé-sécurité au travail ? 116
Phase 1/5 La préparation de l’EVRP 116
Phase 2/5 La réalisation de l’EVRP : identification
et hiérarchisation des risques 120
Phases 3/5 et 4/5 L’exploitation de l’EVRP et la réévaluation 133
Phase 5/5 La mise à jour de l’EVRP 135
c Réaliser une analyse environnementale 137
L’Analyse Environnementale Initiale (AEI ) : boucle d’efficacité
d’ISO 14001 137
La méthode de l’AEI 138
c La méthode AMDEC pour identifier les risques 151
Qu’est-ce que l’AMDEC ? 151
Comment réaliser une AMDEC-processus ? 152
c Exploiter une analyse de risques QSSE 157
La cartographie des risques 158
Agir sur la protection et la prévention 159
Chapitre 6 Mettre en place des programmes

de prévention 165
c Structurer un programme de prévention 166
De la prévention à l’amélioration continue 166
Une politique de prévention 167
Se fixer des objectifs mesurables 169
Formaliser son programme de prévention 169
c Assurer la compétence du personnel 172
Clarifier l’organisation en matière de QSSE 172
Repérer les responsabilités de chacun 172
Formaliser les responsabilités et les compétences requises
des collaborateurs 173
VIII
c Définir des standards QSSE : le système documentaire QSSE 181
Les documents sur lesquels repose le système QSSE 181
La pertinence d’un manuel QSSE 183
Les documents opérationnels 184
c Gérer le matériel 191
Lister les matériels et équipements adaptés à l’activité 192
Désigner un responsable du matériel 195
Réaliser des visites et vérifications périodiques 196
Tenir des registres et enregistrements 199
c Définir un environnement de travail adapté,
identifier les risques psychosociaux 201
Aménager un poste de travail pour de meilleures conditions
de travail : l’ergonomie au poste 201
L’analyse les risques psychosociaux (RPS) 203
L’analyse des conditions de travail : synthèse 209
c Gérer les fournisseurs 211
Évaluer, sélectionner et suivre ses fournisseurs 212
c Gérer les entreprises exterieures et sous-traitantes intervenant
sur le site 217
La réalisation d’un plan de prévention pour les entreprises
effectuant des travaux 217
L’organisation de l’intervention de l’entreprise extérieure 219
Le rôle des instances représentatives du personnel
et des autorités 224

Les exigences concernant le chargement ou déchargement
au sein de l’entreprise 224
c Garantir la revue de contrat dans le processus commercial 227
Chapitre 7 Assurer la surveillance des produits,

des installations et de l’organisation 231
c Le contrôle périodique des installations en matière
d’environnement 232
La surveillance des installations en environnement. 232
c Le plan de surveillance pour assurer la conformité des produits 236
Les contrôles produits en qualité 236
IX
Le plan de surveillance : au-delà du plan de contrôle 240
c Les audits internes pour surveiller en interne l’organisation 243
Quel est le processus d’audit ? 243
Quels sont les différents types d’audit ? 245
La pertinence d’un audit 246
La préparation de la visite d’audit 248
La visite d’audit 254
L’après-visite d’audit 255
c La vérification de la conformité réglementaire 264
Identifier les textes réglementaires applicables 264
Assurer la conformité réglementaire 265
c Gérer les anomalies ou non-conformités 269
Le traitement des anomalies ou non-conformités 269
Le traitement d’un accident de travail 273
Le traitement des incidents/accidents environnementaux 278
Chapitre 8 Être conforme aux référentiels QSSE 283

c Comment répondre aux exigences des trois référentiels ISO 9001,
OHSAS 18001 et ISO 14001 ? 284
Répondre aux exigences 284
c Comment construire un seul système de management intégré? 296
Repérer les bases communes 296
S’appuyer sur un référentiel commun 297
c S’appuyer sur les bons facteurs d’intégration pour construire
un système QSSE 300
Les facteurs d’intégration 300
Exemple de manuel QSSE 300
c Engager et structurer son projet 303
Organiser le pilotage 303
Formaliser son plan d’action 304
Exemple de planning de projet Certification QSSE 308
c Mesurer la maturité du système de management QSSE 310
Grille de maturité du système de management QSSE 310
X
Chapitre 9 Engager une démarche d’amélioration
continue 313
c De la prévention à l’amélioration ? 314
Raisonner en deux étapes 314
Une politique d’amélioration continue 315
Se fixer des objectifs d’amélioration 317
Formaliser son programme d’amélioration 318
c L’écoute des clients et des parties intéressées 321
Les trois niveaux d’écoute des clients 321
L’analyse qualitative des besoins : écoute proactive 322
L’analyse quantitative de la mesure de satisfaction :
écoute active 325
Répondre aux réclamations des clients et parties prenantes :
l’écoute réactive 330
c La mesure des coûts de non qualité 335
La notion de COQ (coût d’obtention de la qualité) 335
c Améliorer son bilan énergétique 343
Effectuer des diagnostics de performance énergétique 343
Bilan carbone et bilan de gaz à effet de serre (BEGES) 345
c Suivre les résultats avec un tableau de bord QSSE 349
L’intérêt du tableau de bord 349
Les principaux indicateurs QSSE 350
La mise en forme d’un tableau de bord 351
c Engager des actions correctives au quotidien :

la résolution de problème 352
Un peu de vocabulaire 352
Être rigoureux sur la méthode de résolution de problème 352
c Démontrer l’efficacité de son système de management
QSSE en revue de direction 364
Les différents niveaux de pilotage de la démarche QSSE 364
Les points clés d’une revue de direction 365
Animer une revue de direction 366
XI
Chapitre 10 Du QSSE au développement durable :
mode d’emploi 373
c S’appuyer sur son système de management QSSE 374
Le développement durable et la RSE 374
Ce qu’apporte un système de management QSSE 374
S’engager dans le développement durable 375
Déterminer ses enjeux RSE prioritaires 377
c Engager une démarche RSE 377
Se lancer dans la démarche 378
Identifier ses parties intéressées 378
c Du QSSE au développement durable : quels axes de travail ? 383
Faire le bilan de ce qui existe 383
Clarifier l’enjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD 385
Partie 3
Savoir-être
Chapitre 11 Accepter son rôle de manager hiérarchique

et transversal 387
c Management hiérarchique et transversal : quelles différences ? 388
Le responsable QSSE : manager transversal et hiérarchique 388
Les difficultés du management QSSE 389
c Manager son équipe 391
Accepter son rôle de manager d’équipe 391
Animer et motiver son équipe 391
La relation avec les correspondants QSSE 397
Chapitre 12 Les 4 qualités du responsable QSSE 399

c Savoir convaincre et communiquer son enthousiasme 400
De l’adhésion à l’action 400
Être convaincu avant tout et tenir compte de son public 401
Construire son argumentaire 403
XII
c Savoir s’affirmer sans agressivité 405
Les 4 attitudes défensives 405
Auto-diagnostic : évaluez-vous 410
Aller vers l’affirmation de soi 412
c Savoir prendre les bonnes décisions 415
Les décisions auxquelles est confronté le manager QSSE 415
Le processus de prise de décision 417
Au-delà de la décision, la mise en œuvre 421
Se remettre en cause 422
c Adopter le langage de l’entreprise 422
Le langage financier de l’entreprise 422
Les bons réflexes 423
Chapitre 13 Être un auditeur et un audité pertinent 425

c Le binôme auditeur-audité : duo gagnant de l’audit QSSE 426
L’audit QSSE, un moment d’échange pour progresser 426
c Se préparer à être audité 428
Bien comprendre ce que cherche l’auditeur 428
Préparer une check list 429
Adopter les bonnes attitudes 431
c Aider les collaborateurs à se préparer 433
Créer une check list spécifique 433
c Être un auditeur performant 436

Auditer un système de management QSSE 436
Acquérir les compétences clés de l’auditeur performant 436
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act) 443
Chapitre 14 Gérer une crise 445

c Qu’appelle-t-on une crise ? 446
La notion de gestion de crise 446
c Comment se préparer en amont ? 448
Les 6 étapes clés d’une crise 449
XIII
c Comment gérer une crise ? 451
Déclencher les bons réflexes 451
S’organiser pour réagir vite et bien 452
Chapitre 15 Être le leader de la dynamique de progrès 459

c Créer un climat favorable à l’amélioration continue 460
De la prévention à l’amélioration continue 460
Le rôle de la fonction QSSE 461
c Faire vivre la démarche d’amélioration au quotidien 460
Former, informer les collaborateurs 464
Le rôle des managers dans l’amélioration continue 467
Face aux erreurs, quel comportement adopter ? 468
c Intégrer ses fournisseurs dans la démarche de progrès 472
c Clarifier la relation avec le fournisseur 472
c Exiger des plans de progrès 473
c Favoriser la créativité 474
Faire participer chacun 474
c Communiquer et animer le progrès sur le terrain 476
Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ? 477
La communication oui, mais de quoi et par qui ? 479
Communiquer oui mais comment ? 482
À quel moment communiquer et à quelle fréquence? 493
Au delà de la communication : animer au quotidien 496
Bibliographie 505
En ligne 505
Table des sigles et acronymes 507
Index 511
XIV
Savoirs
Chapitre 1
Les enjeux d’un système

QSSE
Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ À quoi sert un système de management QSSE ?
◆◆ Qu’appelle-t-on « système intégré » ?
◆◆ Qui sont les acteurs de la démarche ?
◆◆ Quel est le rôle d’un responsable QSSE ?
◆◆ Comment mesure-t-on l’efficacité d’un système QSSE ?
Savoir-être
1
1 • Les enjeux d’un système À quoi sert un système de management...
QSSE Qu’appelle-t-on système intégré ?
Qui sont les acteurs d’un management QSSE ?
CC À quoi sert un système de management

QSSE ?
Principes clés
Un système de management QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environ

nement est une organisation qui assure :
• la conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen
tiels choisis par l’entreprise,
• la conformité des produits et services aux attentes des clients,
• la santé-sécurité du personnel aux postes de travail,
• la réduction des impacts environnementaux de l’entreprise,
• l’engagement dans une démarche d’amélioration continue.
Ce système est une des dimensions managériales de l’entreprise.
La notion de système de management

Un système de management, qu’il porte sur la qualité, la santé-sécurité
ou l’environnement, est une des dimensions du management global de
l’entreprise qui assure la conduite efficace des activités et la recherche
de performance. Cela induit :
✓✓ la définition d’objectifs à atteindre,
✓✓ l’identification, la planification et la mise en œuvre des moyens
pour atteindre ces objectifs,
✓✓ la réalisation des actions de mesure pour vérifier l’atteinte des
objectifs,
✓✓ le déclenchement des activités de pilotage pour ajuster et réagir
si besoin.
Le système de management repose sur une structure organisa
tionnelle au sein de laquelle sont définies des responsabilités et des
pratiques. Il est décrit dans un manuel de management et au travers
de procédures. Chaque système fonctionne avec des valeurs spéci
2
fiques en ligne avec celles de l’entreprise. Sa dynamique dépend de
l’importance allouée par la direction.
Figure 1.1 ■ Les composantes d’un système de management

Système
de management
Savoirs
Organisation Ressources
Pilotage
(responsabilités, Flux (humaines,
(objectifs-contrôle -
processus, d’informations matérielles,
ajustement)
activités) financières)
Système documentaire
Valeurs et culture
Bien sûr, pour être efficace, les systèmes de management se

doivent d’être cohérents entre eux et portent chacun la stratégie de
l’entreprise.
Savoir-faire
L’objet de cet ouvrage est le système de management QSSE,
celui qui va gérer les trois dimensions Qualité, Santé-Sécurité et
Environnement. Un système de management intégré, ou SMI, est
un système qui permet le pilotage de ces trois domaines au sein d’un
même organisme, de manière unique
Les objectifs du système de management QSSE

Dans un premier temps, nous allons réduire volontairement à 4 les
objectifs d’un système de management QSSE.
1. La conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référen
tiels choisis par l’entreprise.
2. La conformité des produits et services aux attentes des clients.
3. La santé-sécurité du personnel au travail.
4. La réduction des impacts environnementaux de l’entreprise.
Savoir-être
Ces 4 objectifs sont associés à celui, plus global, de rentabilité et

de compétitivité de l’entreprise. Cette dynamique se déploie par le
3
biais de deux logiques : celle de la maîtrise des risques et de l’amé

lioration continue.
Figure 1.2 ■ Les objectifs d’un système de management QSSE
Maîtrise des risques QSSE
Amélioration des performances
Compétitivité de l’entreprise
Sécurité
des salariés
Conformité à la
réglementation
Satisfaction Réduction des impacts

des clients environnementaux
Abordons maintenant ces différentes finalités.
La conformité à la réglementation QSSE

C’est l’un des principaux enjeux d’un système QSSE : garantir la
conformité à la réglementation. Cette réglementation, très riche,
couvre à la fois :
✓✓ la réglementation qualité associée au produit fabriqué et/ou aux
modes de production ;
✓✓ la réglementation environnementale qui s’applique à la fois par
branche d’activité sectorielle et, de manière transversale, à tout
type d’entreprise. Cet aspect va impacter à la fois les éléments
qui rentrent dans la composition d’un produit ou service, mais
également les procédés de fabrication ;
4
✓✓ la réglementation santé-sécurité des salariés, regroupée notam
ment dans le code du travail, qui impose à l’employeur de pré
venir les risques d’exposition de ses salariés en agissant le plus en
amont possible sur l’environnement de travail.
Dans le terme « réglementation » nous intégrons ici les dimen
sions d’exigences légales et réglementaires, qui seront développées
plus loin. L’enjeu réglementaire est crucial. La démarche QSSE se
Savoirs
base sur ce principe fondamental.
La conformité aux attentes clients

Nous abordons ici le domaine de la qualité qui a pour objectif d’orga
niser l’entreprise afin de fournir au client un produit conforme à ses
attentes « du premier coup, à tous les coups, au moindre coût ». Il
s’agit de concentrer la dynamique de l’entreprise pour comprendre
les attentes de ses clients et mettre en place les meilleures pratiques
pour y répondre. Nous visons la satisfaction des clients qui assure
l’optimisation du capital client de l’entreprise. Au-delà des contrôles
produit, le système de management qualité travaille sur les bonnes
pratiques qui assurent l’anticipation des non conformités.
Savoir-faire
La santé et la sécurité du personnel
La protection de la santé et de la sécurité au travail des salariés
est devenue aujourd’hui incontournable dans les entreprises et les
collectivités. La démarche vise à identifier les dangers auxquels

peuvent être confrontés les collaborateurs et qui pourraient alté
rer leur santé mentale ou physique. Les dangers, nous le verrons
plus loin, peuvent être d’origine matérielle (liés aux machines, aux
moyens utilisés), associés aux conditions de travail (température,
air, bruit, luminosité), aux modes de travail, mais également à
l’organisation même des activités et aux modes de managements.
Plus globalement, cette réflexion santé-sécurité va s’appliquer éga
lement à toute personne présente sur le lieu de travail (contrat
à durée déterminée, stagiaires, intérimaires, visiteurs, entreprises
Savoir-être
extérieures).
5
Le respect de l’environnement
La maturité des entreprises a beaucoup évolué depuis des années
même si de tout temps des réflexions ont été engagées sur les inter
actions entre l’état de santé des hommes et leur environnement.
Les usines, et plus globalement les entreprises, se préoccupent des
impacts de leur activité sur l’environnement. Il s’agit pour elles de
relever un triple défi : limiter les conséquences de leur production
au quotidien, prévenir les risques en cas de situation anormale, et
enfin, réduire la consommation des ressources naturelles non renou
velables.
Nous sommes ici dans le cadre d’une démarche qui combine 4
dimensions interagissant entre elles, dans une logique de conformité
réglementaire.
Figure 1.3 ■ Les quatre dimensions d’un système de management

QSSE
Produire les quantités

visées dans le respect
du budget alloué
Satisfaire les En toute sécurité

besoins des clients
Système de management QSSE
pour les acteurs
Dans le respect de
l’environnement
Conformité réglementaire
6
CC Qu’appelle-t-on système intégré ?
Principes clés
Un système intégré QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement)

est une organisation qui assure de manière cohérente le manage
ment global des trois éléments le constituant. Il est construit en
Savoirs
recherchant avant tout :
• une synergie d’action entre les 3 dimensions
• une recherche de résultats équilibrés
• une économie de frais de fonctionnement
• une facilité de compréhension et d’appropriation par le personnel.
Les objectifs d’un système intégré

Un système de management intégré, au sein d’une entreprise,
déploie des actions coordonnées pour atteindre des objectifs pré
définis. Ainsi, le système de management est l’organisation, la
structure qui dynamise la démarche et va assurer de manière cohé
Savoir-faire
rente :
–– la satisfaction des clients, par la conformité des produits,
–– la santé-sécurité du personnel aux postes de travail,
–– le respect de l’environnement (milieu dans lequel se situe
l’entreprise, qui inclut les ressources naturelles).

Ceci dans une logique permanente de rentabilité.
L’intégration consiste donc à viser une organisation qui regroupe
et coordonne les éléments constitutifs d’un système qualité, d’un
système santé-sécurité et d’un système environnement.
Il ne s’agit pas de fonctionner au cas par cas, tantôt en qualité,
tantôt en environnement ou en sécurité, mais de travailler avec le
souci permanent de relever les trois challenges de manière coor
donnée.
Il s’agit de travailler de manière globale, sans perdre de vue les
Savoir-être
expertises nécessaires aux trois axes clés. Ainsi, on peut parfois tra
vailler sur des axes de manière cloisonnée sur un domaine spéci
fique, en recherchant au final une gestion globale.
7
Figure 1.4 ■ Le management intégré QSSE
Système de management
QSSE
Actions d’expertise
Management de la Management de
Management de la qualité
santé-sécurité l’environnement
Vision globale sur les 3 domaines
Cela amène, par exemple, à utiliser un seul manuel QSSE pour

décrire le management global, à construire un seul tableau de bord
QSSE, sans pour autant se priver du travail d’un expert qualité,
santé-sécurité et/ou environnement sur le terrain.
Deux axes clés de travail

Les deux impératifs auxquels va être lié le système de management
sont, rappelons-le :
−−la maîtrise des risques qualité, santé-sécurité, environnement,
−−l’amélioration continue des performances QSSE.
Ces deux fondamentaux induisent un système qui rassure et
engage l’entreprise dans une dynamique de progrès.
Avantages d’un système intégré

Construire un système global qui va traiter à la fois de la qualité, de
la santé-sécurité et de l’environnement, a de multiples avantages.
8
Figure 1.5 ■ Avantages d’un système de management intégré
Économie de
coûts de
fonctionnement
Savoirs
Avantages
Synergie des d’un Cohérence des
trois systèmes actions engagées
système
intégré
Facilité de
compréhension
et
d’appropriation
Économie des coûts de fonctionnement
Savoir-faire
Les trois systèmes de management, quand ils sont construits indé
pendamment et managés de manière cloisonnée, coûtent plus cher
qu’un seul système car ils induisent des éléments redondants. Un
système de management intégré permet de diminuer notamment
les coûts de structure, les coûts des audits internes et externes (de
certification…), les coûts de gestion des documents spécifiques,

etc.
Synergie des trois systèmes

Cette approche tient en une formule mathématique « magique » :
1+1+1 = 4 ! Les trois systèmes se complètent et s’enrichissent mutuel
lement. Des outils spécifiques sont déployés, les dispositions prises
pour qu’un système fonctionne bien sont capitalisées… Un système
intégré évite également les redondances notamment documentaires
(trois instructions différentes pour la qualité, la santé-sécurité et
Savoir-être
l’environnement pour un même opérateur, trois séquences d’inté

gration successives pour un nouvel embauché…).
9
Cohérence des actions

Un système de management intégré aide les managers et les colla
borateurs à raisonner en ET, et non plus en OU. Il ne s’agit pas de
raisonner en termes de qualité ou de santé-sécurité ou d’environne
ment, mais de chercher un équilibre du ET. Le pilotage, les prises de
décisions, les actions doivent assurer la satisfaction des clients et la
sécurité des salariés et le respect de l’environnement. Tout cela dans
une recherche permanente de rentabilité.
Figure 1.6 ■ Passer du OU au ET
Qualité Qualité
OU ET
Environnement Santé- Environnement Santé-

sécurité sécurité
Chaque décision est prise sous cette triple logique. Cela n’évite pas
ponctuellement les risques de contradiction, mais cela les réduit.
Faciliter l’appropriation et la compréhension

des collaborateurs
Un système simple est naturellement plus compréhensible que trois
systèmes spécifiques. Trop d’informations tuent l’information ! Un
des objectifs du système intégré est de mettre à la disposition des
managers et des collaborateurs des fonctions opérationnelles et de
pilotage simples, facilement compréhensibles.
Un seul discours, une seule équipe, une seule vision aident à cla
rifier l’engagement.
10
Mais aussi...
Il ne serait pas justifié de ne développer que les avantages d’un sys
tème intégré. Nous devons donc ici mettre en garde sur les risques
liés à ce type d’intégration. Ces risques sont essentiellement liés à
l’approche globale, qui prend le pas sur l’expertise spécifique. Cer
taines entreprises fonctionnent avec les trois systèmes en parallèle.
Cela peut être un choix dû à la maturité du système, ou aux spéci
Savoirs
ficités de l’activité…
Tableau 1.1 ■ Avantages et inconvénients d’un système intégré
Avantages Risques
Optimisation des moyens (audits, veille Perte d’expertise
réglementaire,...) Compréhension plus difficile
Réduction des coûts
Synergie des démarches
Simplification dans la mise en œuvre
Facilité d’appropriation par les opérateurs
Savoir-faire
Mutualisation des outils
CC Qui sont les acteurs d’un management

QSSE ?
Principes clés
Nous allons déterminer trois catégories de participants :

• ceux à qui bénéficie le système QSSE,
• ceux qui impactent le système QSSE,
• ceux qui font vivre le système QSSE.
Savoir-être
Chaque acteur peut être tour à tour client et acteur… Chacun fournit
des ressources clés indispensables pour faire fonctionner l’organi
sation.
11
Quel est l’intérêt de construire une cartographie

des acteurs ?
Le panorama des acteurs clés du système de management QSSE per
met de bien comprendre les enjeux du système d’une part, et d’autre
part d’identifier les flux de ressources clés. Chaque intervenant va
fournir des ressources qui aideront à faire fonctionner le système.
La cartographie se réalise à trois niveaux :
−−nous identifions, d’une part, à qui le système QSSE rend ser
vice, à qui il est en fait destiné ;
−−d’autre part, ceux qui sont impactés par le système QSSE ;
−−enfin, nous listons les acteurs internes et externes, ceux qui font
vivre la démarche QSSE
Ces trois catégories ne sont pas forcément complètement cloison
nées et un même interlocuteur peut appartenir à deux, voire à trois
sous-groupes.
Figure 1.7 ■ Les trois types d’intervenants du système QSSE
Les acteurs
Les
bénéficiaires
Les impactants du système de
management
QSSE
12
À qui bénéficie le système QSSE ?
Si l’on raisonne en termes de services rendus, le système de manage
ment QSSE rend service à au moins cinq interlocuteurs, appelés aussi
parties intéressées. Ces intervenants peuvent être positionnés en tant
que « clients » ou « bénéficiaires » du système de management QSSE.
Ainsi, ce système permet, de manière prioritaire :
Savoirs
✓✓ d’assurer la satisfaction des clients externes, le respect de leurs
exigences tant sur le produit ou service livré que sur les modes de
production associés ;
✓✓ de garantir au comité de direction une maîtrise des risques QSSE
liés aux activités de l’entreprise. Parallèlement, la direction attend
du système de management qu’il lui permette d’atteindre ses
ambitions en matière de qualité, de santé-sécurité et d’environ
nement, dans un souci permanent de rentabilité ;
✓✓ de rassurer le personnel sur ses conditions de travail et sur les valeurs
de l’entreprise en matière d’environnement. Le système QSSE per
met également aux salariés de mieux vivre leur quotidien (ils dis
posent des bonnes ressources, des bons moyens et participent à la
dynamique de progrès permanent de l’entreprise) ;
Savoir-faire
✓✓ de rassurer la collectivité sur la capacité de l’entreprise à gérer ses
risques environnementaux (nous intégrons ici les associations, les
élus locaux…) ;
✓✓ de démontrer aux organismes externes la conformité à la régle
mentation QSSE et éventuellement aux référentiels QSSE choisis
(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001…). Ces organismes sont

les suivants :
• autorités de contrôle (DGCCRF, inspection de travail, la
CARSAT, la préfecture, DRIEE-IF, DREAL, les inspecteurs
du travail et des ICPE). Ils peuvent sanctionner l’entreprise en
cas de non respect de la réglementation ;
• organismes certificateurs.
Ajoutons que nous pouvons intégrer à cette liste les assureurs,
qui attendent de l’entreprise des garanties sur la capacité de l’entre
prise à anticiper les risques pouvant mettre en péril les activités de
Savoir-être
l’entreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alté

ration de l’image).
13
Figure 1.8 ■ Les bénéficiaires du système de management QSSE
Les clients
Satisfaire
Les
organismes
La direction
externes
Le système de Rassurer
Démontrer management
QSSE
Rassurer
Rassurer
La Le
collectivité personnel
Qui peut impacter le système de management ?

Les clients impactent le système de management QSSE puisqu’ils
en imposent certaines caractéristiques (ils fixent parfois les caracté
ristiques des produits et services délivrés…). Ils peuvent également
demander à leurs fournisseurs de mettre en œuvre des référentiels
de type ISO ou autre.
L’État impacte bien sûr le système de management QSSE en
imposant des contraintes réglementaires.
Enfin, citons également les ONG, les médias, les leaders d’opi
nions rassemblés autour des blogs qui peuvent valoriser ou discrédi
ter une entreprise.
14
Qui sont les acteurs du système de management
QSSE ?
Dans la catégorie « acteurs », nous distinguons plusieurs sous-élé
ments.
• Ceux qui donnent en interne la dynamique de la démarche.
La direction et chaque manager sont les moteurs de la
Savoirs
démarche QSSE. Motivés par des raisons purement réglemen
taires ou persuadés de l’importance du QSSE pour construire
une entreprise responsable, ces acteurs sont les leviers d’action
d’un système QSSE. Ils donnent l’exemple et le rythme de la
démarche.
• Ceux qui interviennent en amont de la production. Les
services marketing, recherche et développement, industrialisa
tion, achats, méthodes conçoivent les produits et services ainsi
que le processus dont les impacts en matière de QSSE seront
déterminants pendant la phase de réalisation ou d’utilisation.
• Ceux qui produisent, réalisent la qualité des produits au
quotidien en étant confrontés aux contraintes de producti
Savoir-faire
vité, de sécurité et d’environnement. Plus largement, nous
intégrerons les services logistiques, les magasins, le service
commercial...
• Ceux qui fournissent des compétences et moyens clés : les res
sources humaines, le service d’information.
• Ceux qui aident le responsable QSSE à construire et animer

la démarche QSSE :
−−les membres du CHSCT (Comité d’Hygiène de Santé et des
Conditions de Travail), sources d’information et moteurs clés
dans la démarche santé-sécurité,
−−le médecin du travail, qui valide l’aptitude des personnes au
poste de travail et émet des suggestions.
• Ceux qui apportent conseil et diverses ressources en matière
d’informations et de formations : l’INRS, l’OPPBTP, IRSN,
Savoir-être
l’ANACT, le service département d’incendie et de secours

(SDIS).
15
Zoom sur quelques interlocuteurs
Les préfectures-DREAL (DRIEE-IF)

La préfecture représente l’État au niveau du département, dans le
cadre de la déconcentration administrative (à ne pas confondre avec
la décentralisation). À ce titre, elle développe et met en œuvre la
politique environnementale du gouvernement et, tout spécialement,
elle est chargée de l’exécution des lois et des règlements. C’est le
préfet qui instruit la procédure de demande d’autorisation préalable
à l’exploitation industrielle des établissements assujettis à ce régime.
C’est lui qui délivre cette autorisation, le cas échéant, assortie d’un
certain nombre d’exigences et de quelques recommandations. Le
préfet met en demeure les entreprises de régulariser leur situation
pour des défauts de conformité. Ceux-ci sont observés par les ins
pecteurs des installations classées, qui sanctionnent leurs infrac
tions.
Les autorités environnementales jouent un rôle essentiel en matière
d’environnement : au niveau industriel, c’est d’elles que dépend notam
ment le lancement et la coordination des plans d’urgence (de type
ORSEC, POLMAR, etc.) pour lutter contre les pollutions acciden
telles.
Par ailleurs, partout en France − sauf à Paris intra muros et en
petite couronne, où il s’agit de la DRIEE-IF (Direction régionale
et interdépartementale de l’Environnement et de l’Énergie d’Île-de-
France) rattachée à la préfecture de police de Paris − ce sont les
DREAL (Directions régionales de l’Environnement, de l’Aménage
ment et du Logement), dépendant des préfectures pour la plupart de
leurs attributions, qui sont chargées entre autres de la surveillance
des installations classées.
Les municipalités
Les municipalités jouent également un rôle administratif substantiel
dans le domaine de l’environnement à l’égard des industriels :
16
−−pour l’obtention des permis de construire (installation, agran
dissement, modifications importantes, etc.) ;
−−par leur avis lors de la procédure d’autorisation (installations
classées) ;
−−par leurs arrêtés relatifs à la lutte contre les nuisances locales ;
−−par les effets, favorables ou non, de leur politique en matière
d’assainissement et d’équipements collectifs.
Savoirs
Les CARSAT
Les entreprises industrielles peuvent dans certains cas bénéficier de
conseils et d’aides financières de la part de leur CARSAT (Caisse
d’assurance retraite et de la santé au travail) pour la modernisation
d’équipements qui permettent une meilleure prévention des risques
professionnels (bruit, vapeurs d’huile et de solvants). Il s’agit le plus
souvent d’une avance de fonds (30 à 40 %) au moyen d’un contrat
dit « de prévention » pour un projet de 2 à 3 ans.
En fonction du bilan présenté à l’issue du programme, ces
sommes se transforment en subvention si le programme est consi
déré comme un succès. Dans le cas contraire, elles font l’objet
Savoir-faire
d’un remboursement (au taux d’intérêt d’un livret développement
durable).
Clarifier les responsabilités

Chaque intervenant (client ou acteur), chaque partie intéressée peut

être impactée par le fonctionnement du système de management
QSSE mais aussi en impacter le résultat.
La réussite de la démarche va naturellement dépendre de la façon
dont chacun a compris son rôle et ses responsabilités. Un travail
préalable à toute action va donc être la clarification des autorités et
responsabilités dans le système QSSE.
Pour les acteurs internes, celles-ci peuvent être rédigées dans
le manuel QSSE, dans des procédures ou dans des fiches de fonc
tion.
Savoir-être
Pour les acteurs externes, des réunions de partage peuvent aider

à formuler les attendus.
17
LES BONNES QUESTIONS À SE POSER POUR CHAQUE

ACTEUR
• Quelles sont ses responsabilités ?
• Quelles doivent être ses autorités ?
• Quelles sont ses attentes? Les attendus de la démarche ?
• Que peut-il appor ter à la démarche en termes :
− d’implication ?
− de ressources ?
− d’informations ?
− de propositions d’améliorations ?
• Que doit-on lui appor ter en matière de preuves ou de moyens ?
18
Savoirs
Chapitre 2
Les référentiels
et la réglementation
QSSE
Savoir-faire
◆◆ Comment se structure la réglementation ?
◆◆ Quelle est la réglementation Santé-Sécurité ?
◆◆ Quelle est la réglementation Environnement ?
◆◆ Quelle est la réglementation Qualité ?
◆◆ Quels sont les principaux référentiels en QSSE ?
Savoir-être
19
2 • Les référentiels et la Les différents niveaux de réglementation
réglementation QSSE La réglementation en santé-sécurité
La réglementation en matière d’environnement
La réglementation en qualité
Les principaux référentiels en QSSE...
CC Les différents niveaux de réglementation
Principes clés
Le droit international, européen et national est un ensemble tech

nique et complexe. L’entrepreneur doit connaître les textes pour
faire de ces contraintes réglementaires un outil supplémentaire de
sa performance.
La réglementation en QSSE est constituée par un ensemble de

textes juridiques hiérarchisés que l’on peut représenter sous forme
de pyramide, du droit international aux circulaires. Le dispositif est
complété par la jurisprudence.
Figure 2.1 ■ La hiérarchie des sources du droit
Droit
international
Droit européen
Lois françaises
Décrets d’application
Arrêtés (ministériels,
préfectoraux, municipaux)
Codes
Circulaires
Jurisprudence
✓✓ Le droit international est constitué des conventions inter

nationales, résolutions obligatoires, ainsi que des traités inter
20
nationaux. L’intervention de l’État est nécessaire pour que la
convention ou le traité s’applique en droit interne.
✓✓ Le droit européen
−−la directive européenne lie tout État membre destinataire
quant au résultat à atteindre, tout en lui laissant la compé
tence quant à la forme et aux moyens ;
−−le règlement s’applique directement dans les droits internes,
Savoirs
contrairement aux directives.
✓✓ La loi est une norme juridique votée par le pouvoir législatif. Son
application est précisée par des décrets.
✓✓ Le décret est pris pour préciser le texte ou les modalités d’appli
cation d’une loi.
✓✓ L’arrêté est pris par une autorité administrative individuelle : le
ministre (arrêté ministériel), le préfet (arrêté préfectoral) ou le
maire (arrêté municipal).
✓✓ Le code est un ensemble de dispositions normatives et réglemen
taires ayant une teneur officielle.
✓✓ La circulaire est un texte émanant d’un ministère et destiné à
donner une interprétation d’un texte de loi ou d’un règlement
(décret, arrêté), afin que ce texte soit appliqué de manière uni
Savoir-faire
forme sur le territoire.
✓✓ La jurisprudence est l’ensemble des arrêtés et jugements qu’ont rendu
les Cours et tribunaux pour la solution d’une situation juridique.
Dans le cadre de la responsabilité sociétale, nous allons détailler
la réglementation QSSE.
CC La réglementation en santé-sécurité
Principes clés
Tout employeur doit s’organiser afin de répondre à son obliga

tion générale de sécurité et de santé envers ses salariés. La qua
trième partie du code du travail détaille les dispositions portant sur
l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail (partie législative :
articles L4121 et partie réglementaire R4121).
Savoir-être
La partie 4 du code du travail consacrée à la santé sécurité des salariés

est constituée de huit livres dont nous allons développer les thèmes.
21
Livre I Principes généraux de prévention

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la
sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs :
−−actions de prévention des risques professionnels et de la
pénibilité au travail ;
−−actions d’information et de formation ;
−−mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
Selon l’article L4121-2, l’employeur met en œuvre les mesures
prévues à l’article L4121-1 sur le fondement des 9 principes géné
raux de prévention décrits comme suit par l’INRS :
Figure 2.2 ■ Les 9 principes généraux de santé-sécurité par l’INRS
Éviter les risques • Supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci.
• Apprécier leur nature et leur importance, notamment lors de l’élaboration du

Évaluer les risques document unique d’évaluation des risques professionnels, afin de déterminer
les actions à mener pour assurer la sécurité et garantir la santé des travailleurs.
• Intégrer la prévention le plus en amont possible, dès la conception des

Combattre les risques à la source équipements, des modes opératoires et des lieux de travail.
• Concevoir les postes, choisir les équipements, les méthodes de travail et de

Adapter le travail à l’homme production pour réduire les effets du travail sur la santé.
Tenir compte de l’état d’évolution de la • Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prévention en phase
technique avec les évolutions techniques et organisationnelles.
Remplacer ce qui est dangereux par ce • Éviter l’utilisation de procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même
qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres.
• Intégrer dans un ensemble cohérent la technique, l’organisation du travail, les

Planifier la prévention conditions de travail, les relations sociales et l’environnement.
• Utiliser des équipements de protection individuelle uniquement en

Prendre des mesures de protection
complément des protections collectives ou à défaut de protection collective
collective
efficace.
• Donner aux salariés les informations nécessaires à l’exécution de leurs tâches

Donner les instructions appropriées aux dans des conditions de sécurité optimales. Il s’agit notamment de leur fournir
travailleurs les éléments nécessaires à la bonne compréhension des risques encourus et
ainsi de les associer à la démarche de prévention.
22
Évaluation des risques
L’évaluation des risques constitue une étape essentielle de la
démarche globale de prévention.
L’employeur doit transcrire et mettre à jour dans un « document
unique » les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la
sécurité des travailleurs (art. R4121-1 du code du travail).
Savoirs
Formation du personnel
Assurer la sécurité des salariés sous-entend de les former : il
incombe aux chefs d’entreprise de fournir aux salariés les informa
tions, la formation et les instructions nécessaires pour assurer leur
sécurité et protéger leur santé (art. L4121-1). L’accueil sécurité des
nouveaux embauchés, et de toute personne changeant de poste, est
précisé dans l’article R4141-11 du code du travail et suivant.
Pour finir, quel que soit son effectif, l’employeur doit choisir
un ou plusieurs salariés pour s’occuper des activités de protec
tion et de prévention des risques professionnels de l’entreprise
(art. L4644-1). Cette désignation est effective depuis le 1er juillet
Savoir-faire
2012. Cette ou ces personnes sont désignées après avis du CHSCT
ou, à défaut, des délégués du personnel (DP). Le salarié nommé
devant être « compétent », il peut demander à bénéficier d’une
formation en matière de santé au travail.
Livre II Dispositions applicables au lieu de travail

Le livre II décrit les exigences liées à l’environnement général des
lieux de travail, telles que l’aération et l’assainissement (cubage
d’air minimum, ouvertures suffisantes), éclairage, insonorisation,
ambiance thermique, installations électriques, issues et dégage
ments, risques d’incendies et d’explosions, installations sanitaires
et restauration). Celles-ci sont applicables aux maîtres d’ouvrage
(règles de conception applicables aux bâtiments neufs ou transfor
més) mais également aux employeurs utilisateurs (lieux de travail et
Savoir-être
bâtiments en service).
23
Livre III Équipements de travail et moyens de protection

L’employeur doit mettre à disposition des équipements de travail
appropriés, former et informer les opérateurs à leur utilisation. Il est
également dans l’obligation de maintenir en état de conformité tous
les équipements de travail.
Le responsable QSSE s’assure que l’employeur respecte en
tout point les exigences du code du travail et notamment des
articles R4321-1 à R4324-53.
Figure 2.3 ■ Obligations liées aux équipements de travail
Information et
formation des Installation des Utilisation et
travailleurs équipements maintenance
Équipements de
Levage de charges
Vérification des Autorisation de travail non soumis à
et équipements
équipements conduite des règles de
de travail mobiles
conception
Livre IV Prévention de certains risques d’exposition

Les employeurs doivent prévenir les risques d’exposition aux risques
chimiques, biologiques, d’exposition au bruit, aux vibrations méca
niques, aux rayonnements, aux autres risques, et consigner dans des
fiches individuelles les conditions de pénibilité auxquelles leurs sala
riés sont exposés.
La loi caractérise la pénibilité au travail par le fait d’être ou
d’avoir été exposé au cours de son parcours professionnel à des
risques professionnels liés à des contraintes physiques marquées, à
un environnement physique agressif ou à certains rythmes de tra
24
vail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irré
versibles sur la santé du travailleur. Un décret du 30 mars 2011
énumère les facteurs de risques susceptibles de rentrer dans cette
définition (article D 4121-5 du code du travail) :
✓✓ Au titre des contraintes physiques marquées :
• les manutentions manuelles de charges,
Savoirs
• les postures pénibles définies comme position forcée des arti
culations,
• les vibrations mécaniques,
✓✓ Au titre de l’environnement agressif :
• les agents chimiques dangereux,
• les activités exercées en milieu hyperbare,
• les températures extrêmes,
• le bruit,
✓✓ Au titre des contraintes liées aux rythmes de travail :
• le travail de nuit dans les conditions fixées par le code du travail,
• le travail en équipes successives alternantes,
Savoir-faire
• le travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste,
à une cadence élevée, imposé ou non par le déplacement auto
matique d’une pièce, avec un temps de cycle défini.
Livre V Prévention de risques liés à certaines activités

ou opérations
Le livre V porte sur les travaux réalisés dans un établissement par
une entreprise extérieure (L 4511-1 et R 4511-1 à R 4515-11), dans
des installations nucléaires de base et installations susceptibles de
donner lieu à des servitudes d’utilité publique (L 4521-1 à L 4526-1
et R 4523-1 à R 4524-10), pour le bâtiment et génie civil (L 4531-1
à L 4535-1 et R 4532-1 à R 4535-12) mais également aux autres
activités et opérations (L 4541-1 et R 4541-1 à R 4544-10) tels
Savoir-être
que manutention des charges, utilisation d’écrans de visualisation,

intervention sur les équipements élévateurs et installés à demeure,
25
opérations sur les installations électriques et dans leur voisinage,

surveillance médicale.
Un plan de prévention doit notamment être établi par écrit :
✓✓ pour les travaux dangereux (liste définie par arrêté du 19 mars
1993) ;
✓✓ si la durée prévisible des travaux réalisés par l’entreprise est supé
rieure à 400 heures sur une période de 12 mois (que les travaux
soient continus ou discontinus).
☞ NB : la mise en œuvre du plan de prévention est détaillée
dans le chapitre 5.
Livre VI Institutions et organismes de prévention

Les institutions et organismes de prévention visent un objectif
exclusif de prévention, de préservation de la santé et de la sécurité
des salariés et de l’amélioration des conditions de travail.
Parmi ces institutions, on peut trouver le Comité d’Hygiène de
Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les services
de santé au travail. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués
du personnel qui exercent les attributions normalement dévolues au
comité. L’appui de partenaires, comme les services de santé au tra
vail, facilite certes l’analyse de la situation, puis l’élaboration et la
mise en œuvre de mesures de prévention adaptées.
Livre VII Contrôle

Les attestations, consignes, résultats et rapports relatifs aux vérifica
tions et contrôles mis à la charge de l’employeur au titre de la santé
et de la sécurité au travail comportent des mentions obligatoires
déterminées par voie réglementaire.
Les observations et mises en demeure notifiées par l’inspection
du travail en matière de santé et de sécurité, de médecine du travail
26
et de prévention des risques doivent être conservées par l’employeur.
Les constats de l’inspection du travail peuvent donner lieu à des
observations rappelant les règles en vigueur, des mises en demeure
de se conformer à la réglementation, ou des procès-verbaux pour les
infractions pénales.
Livre VIII Dispositions relatives à l’outre-mer
Savoirs
Cette partie stipule que les dispositions générales prévues par l’article
L 1511-1 du code général des collectivités territoriales sont égale
ment applicables aux dispositions du présent livre.
CC La réglementation en matière
d’environnement
Principes clés
La réglementation environnementale se compose de textes sec

toriels, spécifiques à certains domaines (eau, air, déchets, sols,
Savoir-faire
nuisances sonores…) et de textes transverses relatifs à des instal
lations classées.
Nous allons aborder dans cette partie les principales exigences du

code de l’environnement qui affectent une entreprise et principa

lement la classification des Installations Classées pour la Protec
tion de l’Environnement (ICPE) mais également les principaux
textes concernant les substances chimiques ainsi que les diffé
rents thèmes spécifiques tels que les rejets eau, air, les déchets,
etc.
La structure du code de l’environnement

Le code de l’environnement (partie législative) a été publié par ordon
nance n°2000-914 du 18 septembre 2000. Ce code est découpé en
Savoir-être
7 livres.
27
Figure 2.4 ■ Structure du code de l’environnement

LIVRE I : dispositions
communes
LIVRE VII : protection Principes généraux : information
de l’environnement en et participation des citoyens,
Antarctique institutions et associations
CODE DE
L’ENVIRONNEMENT
LIVRE VI : dispositions LIVRE II : milieux physiques
applicables en Nouvelle Eau et milieux aquatiques,
Calédonie air et atmosphère
LIVRE V : prévention des LIVRE IV : faune et flore LIVRE III : espaces naturels
pollutions Protection de la faune et Patrimoine naturel, littoral,
ICPE, produits chimiques flore, chasse, pêche en parcs et réserves, sites,
et biocides, OGM, déchets, eau douce et gestion des paysages, accès à la nature
nuisances sonores ressources piscicoles
On retrouve dans l’article L 110-1 du livre I les 4 principes

généraux de la loi Barnier du 2 février 1995 :
1. Le principe de précaution, selon lequel l’absence de certitudes,
compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du
moment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et
proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves
et irréversibles à l’environnement à un coût économiquement
acceptable ;
2. Le principe d’action préventive et de correction, par priorité à la
source, des atteintes à l’environnement, en utilisant les meilleures
techniques disponibles à un coût économiquement acceptable ;
3. Le principe pollueur-payeur, selon lequel les frais résultant des
mesures de prévention, de réduction de la pollution et de lutte
contre celle-ci doivent être supportés par le pollueur ;
4. Le principe de participation, selon lequel chacun a accès
aux informations relatives à l’environnement, y compris celles
relatives aux substances et activités dangereuses, et le public est
associé au processus d’élaboration des projets ayant une incidence
importante sur l’environnement ou l’aménagement du territoire.
28
Les principaux textes du code de l’environnement
LIvrE v : Les installations classées pour la protection de

l’environnement ( ICpE)
La notion de nomenclature
Savoirs
DéFiniTiOn
Les installations classées sont toutes les installations qu’elles soient
exploitées ou détenues, qu’elles soient privées ou publiques, temporaires
ou permanentes, dont l’activité répond aux définitions de la « nomenclature
des installations classées ».
La nomenclature se compose d’une liste de l’ensemble des substances et
préparations dangereuses et des activités susceptibles d’avoir des consé-
quences néfastes sur l’environnement. Elle est notamment disponible sur
le site de l’INERIS : www.ineris.fr/aida/sites/default/files/fichiers/nomencla-
ture.pdf
ture.pd f.
ture.pdf.
Savoir-faire
Le responsable QSSE doit vérifier si les activités de son entre-
prise ou les substances et préparations stockées sont définies dans
la nomenclature, c’est-à-dire si son entreprise est classée ICPE et
dans quelle catégorie. En effet, en fonction des quantités de subs-
tances et de préparations stockées et de l’activité, l’installation sera
classée sous des régimes dif férents qui sont : la déclaration, l’enre-
gistrement ou l’autorisation (articles L 511-1 et suivants du code de
l’environnement et articles R 511-9 et suivants du code de l’envi-
ronnement).
Plus le régime de classement sera élevé, plus les dossiers ICPE qui
autorisent l’activité (à transmettre au préfet) seront contraignants.
La nomenclature des installations classées est divisée en trois par-
ties. Une installation classée peut être visée par plusieurs rubriques,
chacune identifiée par un numéro à 4 chiffres dont les 2 premiers
caractérisent la famille de substance ou d’activité.
Savoir-être
29
Tableau 2.1 ■ Nomenclature des installations classées

NOMENCLATURE
1 partie : les substances
re
2e partie : les activités réalisées
10xx. Substances et préparations 21xx. Activités agricoles, animaux
11xx. Toxiques 22xx. Agroalimentaire
12xx. Substances Comburantes 23xx. Textiles, cuirs et peaux
13xx. Explosifs et substances explo 24xx. Bois, papier, carton, imprimerie
sibles
14xx. Substances Inflammables 25xx. Matériaux, minerais et métaux
15xx. Produits combustibles 26xx. Chimie, parachimie, caoutchouc
16xx. Corrosifs 27xx. Déchets
17xx. Substances radioactives 29xx. Divers
18xx. Réagissant avec l’eau 3e partie : les activités « IED »
Chaque rubrique propose un descriptif des quantités de subs

tances ou de l’activité. En fonction de l’importance des risques ou
des inconvénients associés à l’installation, des seuils définissent le
régime de classement. Les démarches administratives à mener et les
prescriptions réglementaires croissent avec le niveau de classement
du site. Le tableau ci-dessous donne un exemple de nomenclature.
Tableau 2.2 ■ Exemple d’utilisation de la nomenclature
Désignation de la rubrique Régime

1111 : Très toxiques (emploi ou stockage de substances et pré
parations) telles que définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des
substances et préparations visées explicitement ou par famille
par d’autres rubriques de la nomenclature et à l’exclusion de
l’uranium et ses composés.
1. Substances et préparations solides ; la quantité totale suscep
tible d’être présente dans l’installation étant :
30
a) supérieure ou égale à 20 t AS*
b) supérieure ou égale à 1 t, mais inférieure à 20 t A*
c) supérieure ou égale à 200 kg, mais inférieure à 1 t DC*
* AS: Autorisation avec Ser vitude d’utilité publique ; A : Autorisation ;
DC : Décla ration avec Contrôle périodique
Savoirs
reMArQUe
Attention, une fois que l’ensemble des rubriques de votre installation sont
réper toriées, le classement correspondra au régime le plus contraignant.
Les régimes de classement
Figure 2.5 ■ Les différents régimes ICPE
Savoir-faire
Du moins contraignant au plus contraignant
Autorisation
Déclaration
avec
avec
Déclaration Enregistrement Autorisation servitude
contrôle
d’utilité
périodique
publique
ExEMpLE
Une société stocke 700 kg de chlore dans des fûts de 25 kg et

8 tonnes de chlorure de nickel (produit toxique) sous forme solide.
Elle dispose d’un atelier mécanique de métaux et alliages d’une
Savoir-être
puissance de 700 kW et d’un atelier de charges d’accumulateur

d’une puissance de 45 kW.
31
Figure 2.6 ■ Exemple d’un régime de classement
LES SUBSTANCES LES ACTIVITÉS

réglementation QSSE
2 • Les référentiels et la
Chlore ...................................... 700 kg Atelier mécanique de métaux et alliages
Atelier de charges d’accumulateur

Chlorure de Nickel …………..... 8 t
Désignation de la rubrique de la nomenclature ICPE Régime
32
1138. Chlore (emploi ou stockage du)
4. En récipients de capacité unitaire inférieure à 60 kg, la quantité totale

A
susceptible d’être présente dans l’installation étant :
a) Supérieure ou égale à 500 kg, mais inférieure à 1 t :
1611. Acide chlorhydrique à plus de 20% en poids d’acide, formique à plus de

La réglementation en santé-sécurité
50%, nitrique à plus de 20% mais à moins de 70%, phosphorique à plus de

Les différents niveaux de réglementation
10%, sulfurique à plus de 25%, anhydride phosphorique

(emploi ou stockage de) D
2. supérieure ou égale à 50 t, mais inférieure à 250 t
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et préparations) telles que

définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des substances et préparations visées
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du méthanol
D
1. substances et préparations solides ; la quantité totale susceptible d’être
1611. Acide chlorhydrique à plus de 20% en poids d’acide, formique à plus de
50%, nitrique à plus de 20% mais à moins de 70%, phosphorique à plus de
10%, sulfurique à plus de 25%, anhydride phosphorique
(emploi ou stockage de) D
Dunod
© 2. – Toute reproduction
supérieure ou égale nonàautorisée est un délit.
50 t, mais inférieure à 250 t
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et préparations) telles que

définies à la rubrique 1000, à l’exclusion des substances et préparations visées
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du méthanol
D
1. substances et préparations solides ; la quantité totale susceptible d’être
présente dans l’installation étant :
c) supérieure ou égale à 5 t, mais inférieure à 50 t
2560. Métaux et alliages (travail mécanique des)
La puissance installée de l’ensemble des machines fixes concourant au

fonctionnement de l’installation étant :
33
A
1. Supérieure à 500 kW
2925. Accumulateurs (ateliers de charge d’)
La puissance maximale de courant continu utilisable pour cette opération étant NC

supérieure à 50 kW
L’installation est une ICPE soumise à autorisation

car on choisit le régime le plus contraignant
Savoir-être Savoir-faire Savoirs

Les dossiers à établir

Les dossiers à constituer et à transmettre aux autorités pour valida
tion sont différents en fonction du classement de l’activité (décla
ration, déclaration avec contrôle ; enregistrement, autorisation,
autorisation avec servitude), des pièces complémentaires doivent
être adressées au préfet.
✓✓ Dans le cas de la déclaration, le contenu du dossier est indiqué
dans l’article R 512-47 du code de l’environnement.
✓✓ Dans le cas de la déclaration avec contrôle périodique, le
contrôle de l’installation est effectué par un organisme agréé.
Dans les deux cas ci-dessus, l’exploitant devra respecter l’arrêté
ministériel de chaque rubrique concernée.
✓✓ Dans le cas de l’enregistrement, le contenu du dossier est indiqué
dans l’article L 512-7 du code de l’environnement. Les particula
rités de ce régime sont :
• l’obligation de réaliser une procédure de demande d’examen au
cas par cas pour la réalisation de l’étude d’impact ;
• la consultation du public.
L’exploitant devra respecter l’arrêté d’enregistrement qui décrit
les obligations liées au fonctionnement de l’installation.
✓✓ Dans le cas de l’autorisation, le contenu du dossier est indiqué
dans l’article L 512-1 du code de l’environnement. Doivent être
notamment jointes les pièces suivantes :
−−l’étude d’impact prévue à l’article L 122-1 dont le contenu, par
dérogation aux dispositions de l’article R 122-3, est défini par
les dispositions de l’article R 512-8 ;
−−l’étude de dangers prévue à l’article L 512-1 et définie à l’article
R 512-9.
Pour certaines installations soumises à autorisation, il est égale
ment exigé :
−−une Analyse du Risque Foudre (AFR) ;
−−un bilan de fonctionnement ;
34
− une étude sismique ;
− une déclaration annuelle des émissions polluantes et des déchets.
Pour les IED, les exigences du décret n° 2013-374 du 2 mai 2013
doivent être respectées.
Le dossier sera soumis à enquête publique et consultations. L’ex-
ploitant devra respecter l’arrêté préfectoral d’autorisation d’exploiter
(APAE). Cet arrêté préfectoral fixe les dispositions que l’exploitant
Savoirs
devra respecter pour assurer la protection de l’environnement.
L’exploitant devra en permanence sur veiller la conformité de
ses activités au regard de la législation en vigueur et notamment
de l’évolution réglementaires des textes sectoriels et de l’arrêté du
2 février 1998 relatif aux prélèvements et à la consommation d’eau
ainsi qu’aux émissions de toute nature des installations classées pour
la protection de l’environnement soumises à autorisation.
✓ Le cas de l’autorisation avec ser vitude d’utilité publique et les
sites Seveso sont à part.
les siTes seVesO
Savoir-faire
Une installation est un site Seveso seuil bas si les quantités de substances
dangereuses présentes dans l’installation répondent aux seuils définis dans
l’arrêté du 10 mai 2000.
Il s’agit d’un site Seveso seuil haut si l’installation entre dans le régime de
l’autorisation avec ser vitude (AS).
Dans le cas d’un site Seveso, il faut réaliser les dossiers énoncés
précédemment pour le régime de l’autorisation, mais il faudra en
sus rédiger :
• une politique de prévention des accidents majeurs (PPAM)
• et pour les sites Seveso seuil haut :
− mettre en place un plan de prévention des risques technolo-
giques (PPRT) ;
− organiser un système de gestion de la sécurité (SGS).
Savoir-être
35
Exemple de PPRT
Figure 2.7 ■ Exemple de PPRT (plan de prévention des risques
technologiques) d’un site industriel
1
2 3
S
S : Site industriel
1 : Expropriation
2 : Délaissement
3 : Préemption et mesures de protection sur le bâti
Source : http://rme.ac-rouen.fr/pprt.htm
LIVRE V: La classification et l’étiquetage des substances

et préparations dangereuses
Les exigences liées au contrôle, à la classification et à l’étiquetage des
produits chimiques reposent sur plusieurs réglementations, notam
ment :
• Le code de l’environnement
Le titre II du livre V concerne les produits chimiques et biocides
(articles R 521-1 à D 523-11). Il contient les dispositions relatives au
contrôle et à la mise sur le marché de ces produits.
• Le contrôle de la mise sur le marché européen des produits
chimiques : le règlement REACH
Le règlement REACH (enRegistrement, Évaluation et Autorisa
tion des substances CHimiques) couvre le contrôle de la fabrication,
de l’importation, de la mise sur le marché et de l’utilisation des subs
tances chimiques.
36
Figure 2.8 ■ Étapes de mise en place de REACH
01-juin-2007 01-juin-2008 01-déc-2010 01-déc-2012

01-déc-2008 01-juin-2013 01-juin-2016
01-janv-2009
Enregistrement
Publication des pré-enregistrements
substances > 1000 Tonnes/an

substances R50-53 > 100 T/an
Savoirs
substances CMR 1 & 2 > 1 T/an
Préparation 18 mois
Pré-enregistrement
Evaluation par l’Agence (ECHA)

6 mois
Enregistrement substances > 100 Tonnes/an

Évaluation par l’Agence (ECHA)
Enregistrement substances > 1 Tonnes/an

Évaluation par l’Agence (ECHA)
Autorisation et restriction par les autorités nationales des États membres
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Source : d’après Écobase 21
• La classification et l’étiquetage des produits chimiques : le

SGH et le règlement CLP
En complément de la réglementation REACH, un nouveau sys
Savoir-faire
tème de classification et d’étiquetage est mis en place au niveau
international : le SGH (le Système Général Harmonisé).
Le règlement CLP pour Classification, Labelling and Packaging
(classification, étiquetage et emballage) est quant à lui l’instrument
réglementaire permettant de faire appliquer les recommandations
du SGH au sein de l’Union européenne.

Il s’agit de recommandations relatives aux critères de classifi
cation qui identifient les dangers des produits chimiques et déter
minent l’étiquetage, ainsi qu’à la communication sur ces dangers
(nouvel étiquetage et nouvelles fiche de données de sécurité).
Exemple de la numérotation séquentielle
d’identification des dangers
• H pour Hazard statement
• 2 pour les dangers physiques
Savoir-être
• 3 pour les dangers pour la santé

• 4 pour les dangers pour l’environnement
37
Figure 2.9 ■ Exemple de la numérotation séquentielle

d’identification des dangers
H301 – Toxique en cas d’ingestion
Le système général harmonisé, transposé au niveau européen par

le règlement CLP, comprend un ensemble de pictogrammes de dan
ger qui remplace les anciens pictogrammes de danger européens de
couleur orange.
Figure 2.10 ■ Le nouvel étiquetage des substances et mélanges dangereux
TOXIQUE CORROSIF EXPLOSIF COMBURANT
Source : d’après BMG
Le fabriquant ou importateur de produits chimiques devra trans

mettre à l’utilisateur toutes les informations sur les substances via la
Fiche de Données de Sécurité (FDS)
• Les informations sur les produits chimiques : les fiches de
données de sécurité (FDS)
La fiche de données de sécurité est un document qui permet de
communiquer des informations sur une substance chimique ou un
mélange le long de la chaîne d’approvisionnement.
38
Tout entreprise qui utilise des produits chimiques doit préalable
ment avoir pris connaissance de l’ensemble des exigences de cette
FDS et doit s’assurer que toutes les mesures de protection sont prises
pour éviter l’exposition du personnel à ce produit et des consé
quences sur l’environnement du fait de l’utilisation de ce produit.
Cette FDS doit être transmise par le fournisseur à l’utilisateur.
Une FDS comporte 16 rubriques :
Savoirs
✓✓ Identification du produit chimique et de la personne physique ;
✓✓ Identification des dangers ;
✓✓ Information sur les composants ;
✓✓ Description des premiers secours en urgence ;
✓✓ Mesures de lutte contre l’incendie ;
✓✓ Mesures à prendre en cas de dispersions accidentelles ;
✓✓ Précautions de stockage d’emploi et de manipulation ;
✓✓ Contrôle de l’exposition et protections individuelles ;
✓✓ Les propriétés physico-chimiques ;
✓✓ Stabilité et réactivité ;
✓✓ Informations toxicologiques ;
✓✓ Informations écologiques ;
✓✓ Informations relatives à l’élimination ;
Savoir-faire
✓✓ Information relatives au transport ;
✓✓ Informations réglementaires ;
✓✓ Autres informations.
La responsabilité de sa fourniture relève du fournisseur qui est
défini comme tout fabricant, importateur, utilisateur en aval ou dis

tributeur qui met sur le marché une substance ou un mélange.
• Le transport de matières dangereuses
Le transport de matières dangereuses (TMD) peut s’effectuer
par voie routière, ferrée, maritime, fluviale ou aérienne. Il est régi
par des accords internationaux mais également par des spécificités
nationales fixant les règles de ce transport.
Toutes les matières dangereuses sont caractérisées par :
✓✓ La classe de danger, allant de 1 à 9 ;
✓✓ Le numéro d’identification de la matière : les matières sont carac
Savoir-être
térisées par un numéro ONU (organisation des nations unies) ;

✓✓ Le groupe d’emballage.
39
L’ensemble de ces informations est disponible à la rubrique 14 des

Fiches de Données de Sécurité des matières dangereuses. Cette règle
mentation sur le transport de marchandises dangereuses implique la
mise en place de mesures préventives de sécurité telles que :
✓✓ formation des personnes intervenant dans le transport des
matières dangereuses par la route ;
✓✓ documents et équipements obligatoires ;
✓✓ signalisation sur les véhicules ;
✓✓ règles particulières de circulation, chargement, déchargement ;
✓✓ consignes générales de sécurité en cas d’accident ;
✓✓ certain nombre de consignes générales à suivre dans le cadre du
transport ;
✓✓ actions correctives et préventives intégrées dans un rapport en
cas d’accident.
Livre V : Les organismes génétiquement modifiés (OGM)

Les OGM sont des organismes vivants dont le patrimoine génétique
a été modifié par l’homme pour leur conférer de nouvelles propriétés.
Le titre III du livre V du code de l’environnement vise ces organismes
génétiquement modifiés (OGM) (articles D 531-1 à R 536-12).
Livre V : La réglementation relative aux déchets

Le titre IV du livre V regroupe l’ensemble des dispositions relatives
aux déchets (articles L 541-1 à L 542-14 ; D 541-1 à D 543-213). Le
code de l’environnement définit désormais les notions de déchet, de
sous-produit et introduit la possibilité de sortir du statut de déchet.
Un décret du 11 juillet 2011 définit notamment les notions des dif
férents types de déchets (déchets dangereux, inertes, etc).
La nomenclature déchets
Cette nomenclature répertorie les déchets dangereux et non dan
gereux issus de diverses activités. C’est une liste unique des déchets
qui figure à l’annexe II de l’article R 541-8 du code de l’environne
40
ment. Les déchets considérés comme dangereux sont signalés par un
astérisque dans cette liste (Articles R 541-7 à R 541-11 du code de
l’environnement).
Exemple de la nomenclature des déchets :
Tableau 2.3 ■ Exemple de la nomenclature des déchets
Savoirs
15 02 02* absorbants, matériaux filtrants (y compris les filtres à huile non
spécifiés ailleurs), chiffons d’essuyage et vêtements de protec
tion contaminés par des substances dangereuses
15 02 03 absorbants, matériaux filtrants, chiffons d’essuyage et vêtements
de protection autres que ceux visés à la rubrique 15 02 02.
Les grands principes de gestion des déchets

(Article L 541-1 du code de l’environnement.)
En priorité, il s’agit de prévenir et de réduire la production et la noci

vité des déchets, notamment en agissant sur la conception, la fabri
cation et la distribution des substances et produits et en favorisant
le réemploi, ainsi que de diminuer les incidences globales de l’uti
Savoir-faire
lisation des ressources et d’améliorer l’efficacité de leur utilisation.
Mais aussi :
✓✓ de mettre en œuvre une hiérarchie des modes de traitement des
déchets consistant à privilégier, dans l’ordre :
• la préparation en vue de la réutilisation ;

• le recyclage ;
• toute autre valorisation, notamment la valorisation énergé
tique ;
• l’élimination ;
✓✓ d’assurer que la gestion des déchets se fait sans mettre en danger
la santé humaine et sans nuire à l’environnement (emballage et
étiquetage des déchets, équipements pour le personnel, règles de
stockage (rétention, ventilation, gestion des incompatibilités)) ;
Savoir-être
✓✓ d’organiser le transport des déchets et de le limiter en distance et

en volume (agrément des transporteurs, transport conforme à la
réglementation du transport de matières dangereuses pour cer
41
tains déchets, bordereau de suivi des déchets, registre des déchets

dangereux et non dangereux) ; les transferts transfrontières de
déchets sont soumis aux prescriptions prévues par le règlement
(CE) n° 1013/2006 du 14 juin 2006.
✓✓ d’assurer l’information du public sur les effets pour l’environ
nement et la santé publique des opérations de production et de
gestion des déchets. Les installations de collecte, transit, regrou
pement, tri, stockage et traitement de déchets sont soumises à
la règlementation des installations classées et doivent respecter
leurs arrêtés.
Les autres thématiques du code de l’environnement

Livre II : Réglementation relative à l’eau
Nous retrouvons ces éléments dans le titre 1 du livre II du code de
l’environnement (articles L 210-1 à L 218-86 et R 211-1 à R 218-15).
La nomenclature de l’eau liste les Installations, Ouvrages, Tra
vaux et Activités (IOTA) ayant une influence sur l’eau ou le fonc
tionnement des écosystèmes. Ces IOTA sont soumis au régime de
la déclaration ou de l’autorisation suivant les dangers qu’ils repré
sentent et la gravité de leurs effets sur la ressource en eau et les éco
systèmes aquatiques.
Livre II : Réglementation sur l’air

Ce texte est à découvrir dans le titre 2 du livre II du code de l’envi
ronnement (articles L 220-1 à L 229-24 et R 211-1 à R 229-44).
L’article 75 de la loi n°2010-788 modifiée portant engagement
national pour l’environnement, dite loi Grenelle 2, a notamment
introduit l’obligation d’établir un bilan des émissions de Gaz à Effet
de Serre (GES) aux :
−−personnes morales de droit privé employant plus de 500 per
sonnes en métropole,
42
−−collectivités territoriales et certains Établissement Public de
Coopération Intercommunale (EPCI) de plus de 50 000 habi
tants,
−−établissements publics de plus de 250 personnes,
−−à l’État.
Livre II : Les nuisances olfactives
Savoirs
Elles constituent une pollution atmosphérique, l’introduction par
l’homme, directement ou indirectement ou la présence, dans l’atmo
sphère et les espaces clos, d’agents chimiques, biologiques ou phy
siques ayant des conséquences préjudiciables de nature à mettre en
danger la santé humaine (article L 220-2).
Livre V : Réglementation sur les sols

Deux articles du code de l’environnement sont concernés : les articles
L 511-1 et suivants et les articles R 512-1 et suivants.
Les sites contaminés par des déchets industriels sont considérés
comme des ICPE.
Les mesures de prévention sont applicables aux installations indus
Savoir-faire
trielles en activité consiste en la réalisation d’études de sols comprenant :
✓✓ un diagnostic de l’état initial du site et de son environnement qui
doit figurer dans le dossier de demande d’autorisation d’exploiter
de l’installation,
✓✓ une campagne de surveillance des effets de l’installation sur
l’environnement,
✓✓ des bilans décennaux de fonctionnement pour les installations
classées assujetties.
Livre V : Réglementation sur les nuisances sonores

Les dispositions du code de l’environnement ont pour objet de
prévenir, supprimer ou limiter l’émission ou la propagation sans
nécessité ou par manque de précautions des bruits ou des vibra
tions de nature à présenter des dangers, à causer un trouble excessif
aux personnes, à nuire à leur santé ou à porter atteinte à l’environ
Savoir-être
nement.
43
CC La réglementation en qualité
Principes clés
La réglementation qualité, à la différence des domaines santé-sécurité

et/ou environnement, est très spécifique et associée aux produits et
services délivrés.
La réglementation qualité est plus « simple » qu’en matière de santé-

sécurité et d’environnement car elle ne touche pas toutes les activités
ou services de l’entreprise.
Néanmoins, cette réglementation tend à se rapprocher de cer
taines exigences de santé-sécurité et environnement, telles que les
obligations en matière d’étiquetage des produits ou l’intégration de
notions environnementales dans la fabrication.
Dans certains cas, la réglementation et les exigences légales
portent sur des exigences liés aux systèmes qualité (aéronautique,
pharmacie, agro alimentaire et l’HACCP) ; dans d’autres cas ce
sont les produits qui sont soumis à des référentiels, des normes
NF…
L’homologation de certains produits peut découler de la confor
mité juridique de ces produits à certaines directives et normes. Cer
tains produits sont assujettis à des règlements techniques et des
règlements sanitaires et phytosanitaires énoncés dans la figure 2.11.
44
Figure 2.11 ■ Produits assujettis à des règlements techniques, sanitaires
et phytosanitaires
Produits assujettis à des réglements techniques Produits assujettis à des
mesure sanitaires et
Machines et équipement Articles de consommation Matières premières et phytosanitaires
intrants agricoles
• Chaudières • Produits pharmaceutiques • Engrais • Fruits et légumes frais
• Outils à moteur électrique • Cosmétiques • Insecticides • Jus de fruits et autres
pour la construction et • Détergents de synthèse • Produits chimiques préparations alimentaires
l’assemblage • Appareils électroménagers dangereux • Viande et produits à base
Savoirs
• Machines pour le travail • Magnétoscopes et de viande
des métaux et du bois téléviseurs • Produits laitiers
• Équipements médicaux • Matériel pour la • Produits alimentaires
• Matériel pour la cinématographie et la transformés
transformation des produits photographie
alimentaires • Automobiles
• Jouets
• Certains produits
alimentaires
Source : d’après le site de Juris International, www.jurisint.org/fr.
CC Les principaux référentiels en QSSE

et la certification
Principes clés
Savoir-faire
Pour construire un système de management QSSE il est possible de
s’appuyer sur des référentiels internationaux type ISO ou OHSAS.
Ces normes permettent également d’obtenir une certification
attribuée par un organisme extérieur qui atteste de la maturité de
l’entreprise en matière de QSSE. La principale norme en matière

d’environnement, ISO 14001, et le standard en matière de santé-
sécurité, OHSAS 18001, sont parfaitement compatibles. La norme
ISO 9001 en matière de qualité possède de nombreuses similitudes
avec ces référentiels SSE.
L’ISO 9001 en qualité

L’ISO 9001 est une norme internationale de management de la qua
lité, utilisable par tous les organismes. L’ISO 9001 et L’ISO 14001
sont deux normes internationales diffusées par les comités tech
Savoir-être
niques de l’Organisation internationale de normalisation (Interna

tional Organisation for Standardization). L’ISO 9001 est une norme
de management de la qualité.
45
C’est une norme qui est choisie par l’entreprise pour structurer
son système qualité et/ou aller jusqu’à la certification ISO 9001.
Certains clients imposent à leurs fournisseurs cette certification. La
norme date de 1988, a fait l’objet de nouvelles versions en 1994, 2000
puis 2008 (version en vigueur à la date de rédaction de l’ouvrage).
Une nouvelle révision est prévue en 2015.
L’ISO 9001 s’appuie sur 8 principes décrits dans l’ISO 9000 :
• L’orientation client : un organisme dépend de ses clients ; les
produits et les services délivrés doivent répondre à leurs attentes
et exigences.
• L’implication de la direction qui s’engage à donner les moyens
et définit une politique qualité.
• L’implication du personnel : le personnel est impliqué dans
les objectifs de l’organisation ; chacun doit se sentir concerné
et motivé par l’amélioration continue du système.
• L’approche processus : l’activité de l’entreprise est décompo
sée en processus. Chaque processus est piloté par un respon
sable qui devra en démontrer l’amélioration continue.
• L’approche système du management : l’efficacité et l’effi
cience d’une organisation dépendent d’une approche système
donc globale des activités.
• L’amélioration continue : il s’agit analyser l’ensemble des
résultats du système, des processus, des produits obtenus et de
se fixer ainsi de nouveaux axes d’amélioration.
• Prise de décision basée sur des faits : des analyses logiques,
des données et des informations (indicateurs) mesurables.
• Des relations fournisseurs mutuellement bénéficiaires afin
de créer des valeurs.
46
présentation de la norme ISo 9001
La norme ISO 9001 version 2008 est constituée de 8 chapitres : 3
traitent du domaine d’application, des références normatives, des
termes et des définitions. Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 sont les plus
importants car ils décrivent les exigences concernant le système de
management de la qualité
Savoirs
Figure 2.12 ■ Les 5 chapitres de la norme ISO 9001
Chapitre 5
Responsabilité de
la direction
Conformité
produit
Chapitre 8 Chapitre 6
Mesure Chapitre 4
Besoins Système de Management
analyse et des ressources Satisfaction
des clients management
amélioration des clients
Savoir-faire
Chapitre 7
Réalisation du
produit
Les 8 chapitres de la norme ISo 9001 v2008

isO 9001
1 Domaine d’application 5.2 Écoute client
2 Référence normative 5.3 Politique qualité
3 Termes et définitions 5.4 Planification
4 Système de management de 5.5 Responsabilité, autorité et
la qualité communication
4.1 Exigences générales 5.6 Revue de direction
4.2 Exigences relatives à la docu- 6 Management des ressources
mentation
Savoir-être
6.1 Mise à disposition des res-

5 Responsabilité de la direction sources
5.1 Engagement de la direction 6.2 Ressources humaines
47
6.3 Infrastructures 7.6 Maî trise des dispositifs de sur-

6.4 Environnement de travail veillance et de mesure
7 Réalisation du produit 8 Mesures, analyse et amélio-
7.1 Planification de la réalisation ration
du produit 8.1 Généralités
7.2 Processus relatif aux clients 8.2 Sur veillance et mesures
7.3 Conception et développement 8.3 Maî trise du produit non
7.4 Achats conforme
7.5 Production et préparation du 8.4 Analyse des données
ser vice 8.5 Amélioration
Zoom sur les chapitres 4 à 8

Pour comprendre ce que demande la norme il faut bien avoir déter-
miné les objectifs associés :
✓ démontrer son aptitude à fournir régulièrement des produits
conformes aux exigences clients et aux exigences réglementaires ;
✓ accroître la satisfaction client ;
✓ démontrer sa conformité au modèle pour la certification.
Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 vont donner des pistes pour mettre en
place un système de management pertinent. Il faut bien percevoir que
la norme ne donne pas de solution, elle fixe des exigences à respecter ;
chaque entreprise choisit le moyen le plus adapté pour y répondre ;
Par exemple si la norme impose d’avoir des documents à jour, elle
ne définit pas le comment, et si elle demande de définir des critères
d’évaluation des fournisseurs elle ne les impose pas précisément.
Principales exigences du chapitre 4 « Système de manage-

ment de la qualité »
Ce chapitre comprend deux parties distinctes.
• L’approche processus : il s’agit de représenter l’entreprise non
plus sous forme d’organigramme mais à l’aide de la cartogra-
48
phie de processus. Les processus sont décrits, surveillés, et leur
performance est améliorée en continu.
• La maîtrise documentaire : l’entreprise qui suit la norme
ISO 9001 rédige un manuel qualité (qui comprend la poli
tique qualité de la direction), 6 procédures à minima (maîtrise
documentaire, maîtrise des enregistrements, actions correc
tives, actions préventives, maîtrise du produit non conforme,
Savoirs
audit qualité interne). Les documents d’origine externe, ainsi
que les documents internes nécessaires au bon fonctionnement
de la qualité, doivent être validés, disponibles et mis à jour
régulièrement. Il doit être également défini qui archive quoi
et combien de temps, où et comment (en ce qui concerne les
enregistrements relatifs à la qualité, c’est-à-dire les preuves de
l’application des dispositions prévues).
Principales exigences du chapitre 5

« Responsabilité de la direction »
Ce chapitre pose à la fois les bases nécessaires relatives à l’enga
gement de la direction : les impératifs d’une logique de PDCA
Savoir-faire
pilotée par la direction et son représentant qualité, l’expression
d’une politique qualité pour donner des orientations, formuler
les objectifs mesurables, planifier les actions nécessaires pour
atteindre ses objectifs, suivre les résultats et enfin réagir en cas
de besoin.
La mesure de l’efficacité du système qualité doit être suivie en
revue de direction (réunion « officielle » où sont passés en revue
les principaux résultats qualité (retour d’informations des clients,
résultats produits et processus, bilan des audits internes, bilan du
plan d’action , bilan des actions correctives et préventives, etc.)
et les changements pouvant affecter le système de management.
Cette réunion est un moment d’analyse, d’échanges et surtout de
prise de décision. Ce chapitre 5 impose également que soient cla
rifiées les responsabilités et autorités en matière de qualité pour
que chacun s’engage à son niveau. Il impose enfin une écoute
Savoir-être
client pour bien comprendre les besoins du client en amont de la

démarche.
49

« Management des ressources »
Pour atteindre ses objectifs, assurer la conformité des produits
et la satisfaction des clients, la direction doit assurer que chacun
dispose des moyens adaptés (infrastructures, environnement de
travail).
Le management des ressources humaines est également au cœur
des préoccupations, les compétences requises pour tenir un poste
doivent être clarifiées et le plan de formation doit permettre de pla
nifier les formations nécessaires. Toujours dans la logique du PDCA
les formations sont organisées, associées à des objectifs et mesurées
en terme d’efficacité. Chacun doit être sensibilisé à son poste sur les
risques de non qualité.

« Réalisation du produit »
Nous sommes ici dans les exigences associées aux processus métiers
et supports :
• Processus relatifs aux clients : détaille comment le proces
sus « commercial » doit assurer la compréhension des besoins
exprimés et implicites des clients et la vérification de la capacité
de l’entreprise à y répondre.
• Processus de conception et de développement : une concep
tion doit être planifiée, les éléments d’entrée pertinents, les
données de sortie vérifiées et validées pour s’assurer de l’effica
cité du processus.
• Processus d’achats : il s’agit d’évaluer, de sélectionner et de
suivre les fournisseurs impactant sur la qualité des produits et
services fournis.
• Processus de production : maîtrise des activités de réalisation
du produit ou du service (consignes, contrôles), maîtrise
des dispositifs de surveillance et de mesure (métrologie). La
50
norme exige que les moyens de mesure et de contrôle utilisés
soient adaptés, vérifiés, étalonnés. En cas de dérive constatée,
il faut prévoir les actions à engager pour protéger le client.

« Mesure, analyse et amélioration »
Savoirs
• Surveillance et mesure : détaille les éléments de mesure « obliga
toires » tels que la mesure de la satisfaction du client, les contrôles
produits, les surveillances processus, les audits internes.
• La maîtrise du produit non conforme : en cas de détection il
faut isoler le produit non conforme pour éviter qu’il soit mélan
gé avec des produits conformes et décrire les dispositions prises
pour décider du traitement du produit (dérogation, déclasse
ment, retouche, destruction etc.).
• Analyse des données, actions correctives et préventives : les
données recueillies sont analysées et déclenchent si besoin des
actions correctives. Naturellement les non conformités répé
titives et/ou critiques sont analysées pour en découvrir la cause
Savoir-faire
et la supprimer afin d’en éviter le renouvellement. Les actions
préventives permettent de travailler sur les risques de non
conformités potentielles.
Figure 2.13 ■ Les exigences de la norme ISO 9001 V2008

Management Maîtrise des Maîtrise Mesure

achats documentaire
Analyse
Engagement (matières (méthodes)
direction premières)
Conformité Amélioration
Écoute Approche processus produit continue
client
Conception Vente Production Satisfaction PDCA
Management des Moyens, milieux Management des

Savoir-être
ressources adaptés ressources

humaines (main (métrologie ; humaines (main
d’œuvre) maintenance) d’œuvre)
51
La figure 2.13 regroupe l’ensemble des exigences ISO 9001 sui

vant la logique des 5M d’ISHIKAWA nécessaires à la maîtrise de
la qualité : Matières premières, Méthode de travail, Main d’œuvre,
Milieu, Moyens, auxquels on rajoute Management et Mesure.
L’ISO 14001 en environnement

Deux référentiels existent : la norme ISO 14000 et le règlement
communautaire EMAS (Environmental Management and Audit
System) également dénommé Ecoaudit.
La norme ISO 14001 définit les exigences relatives à l’élabora
tion, la mise en œuvre, la maintenance et l’évaluation d’un Système
de Management Environnemental (SME). Elle concilie les impéra
tifs de fonctionnement de l’organisme et de respect de l’environne
ment.
Elle concerne les aspects environnementaux liés aux activités,
produits et services de cet organisme (interactions entre les activi
tés, produits et services et les composantes de l’environnement). Elle
répond aux attentes des organismes qui souhaitent :
✓✓ mieux gérer les impacts environnementaux générés par les activi
tés de l’organisme, ses produits et ses services (interactions avec
l’environnement) ;
✓✓ développer une politique et des objectifs environnementaux ;
✓✓ garantir le respect de la réglementation et être à même d’antici
per sur les évolutions à venir de cette dernière ;
✓✓ améliorer leurs pratiques dans une logique de progrès continu
dans le sens d’une réduction des impacts environnementaux.
Le système de management environnemental participe directe
ment d’une inscription des activités de l’entreprise dans une logique
de développement durable.
La première version de ces normes remonte à 1996. La version
actuelle de la norme ISO 14001 a été finalisée en décembre 2004.
52
les eXiGences De lA nOrMe isO 14001
1 Domaine d’application 4.4.1 Structure et responsabilités

2 Références normatives 4.4.2 Formation, sensibilisation et
3 Termes et déﬁnitions compétences
4 Exigences du système de 4.4.3 Communication
Savoirs
management environnemental 4.4.4 Documentation
4.1 Exigences générales 4.4.5 Maîtrise de la documentation
4.2 Politique environnementale 4.4.6 Maî trise opérationnelle
4.3 Planification 4.4.7 Prévention des situations
d’urgence et capacité à réagir
4.3.1 Aspects environnementaux
4.5 Contrôle et action corrective
4.3.2 Exigences légales et autres
exigences 4.5.1 Sur veillance et mesurage
4.3.3 Objectifs et cibles 4.5.2 Non-conformité, action cor-
rective et action préventive
4.3.4 Programme(s) de manage-
ment environnemental 4.5.3 Enregistrements
4.4 Mise en œuvre et fonctionne- 4.5.4 Audit

ment 4.6 Revue de direction
Savoir-faire
Nous détaillerons les 6 exigences du chapitre 4 de l’ISO 14001
après la présentation l’OHSAS 18001 pour démontrer la similitude
des deux standards.
le référentiel oHsas 18001 en santé et sécurité

Le référentiel OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series) donne les exigences organisationnelles requises
pour l’existence d’un système de management de la santé et la sécu-
rité au travail. L’OHSAS est un référentiel britannique publié par
la British Standards Institution (BSI), organisme de normalisation
britannique. Sa première publication remonte à 1999 et une révision
Savoir-être
est parue en 2007. C’est actuellement le référentiel le plus reconnu

dans le monde pour les systèmes de management de la Santé et de la
Sécurité au Travail (SST).
53
La spécification OHSAS 18001 a été élaborée pour répondre à

la demande des organismes qui souhaitent établir un système de
management de la santé et de la sécurité au travail afin d’éliminer
ou réduire au minimum les risques pour le personnel et les autres
parties intéressées qui pourraient être exposés à des risques pour la
santé et la sécurité au travail liés aux activités. Elle aide à mettre
en œuvre et à améliorer de manière continue un système de mana
gement SST, tout en assurant la conformité avec sa politique SST.
Enfin elle permet de viser la certification tierce partie par un orga
nisme extérieur et/ou effectuer une auto-évaluation et faire une
auto-déclaration de conformité.
Ce système de management santé-sécurité réussi est basé sur :
• une politique Santé et Sécurité au Travail (SST) appropriée à
l’organisation ;
• l’identification des risques SST et exigences légales applicables ;
• des objectifs, cibles, et programmes qui assurent une améliora
tion continue des performances ;
• des activités de management pour la maîtrise des risques SST ;
• la surveillance des performances du système de management
SST ;
• des revues régulières, l’analyse des résultats, l’évaluation du sys
tème de management et son amélioration continue.
Ce système est parfaitement compatible avec l’ISO 14001 (même
structure documentaire).
54
OHSAS 18001 ISO 14001
1 Domaine d’application 1 Domaine d’application
2 Publications de référence 2 Références normatives
3 Termes et définitions 3 Termes et définitions
4 Éléments du système de management 4 Exigences du système de management
de la santé et de la sécurité du travail environnemental
4.1 Exigences générales 4.1 Exigences générales
Savoirs
4.2 Politique de santé et de sécurité du travail 4.2 Politique environnementale
4.3 Planification 4.3 Planification
4.3.1 Planification de l’identification des dan 4.3.1 Aspects environnementaux
gers, de l’évaluation du risque et de la maî
trise du risque
4.3.2 Exigences légales et autres exigences 4.3.2 Exigences légales et autres exigences
4.3.3 Objectifs 4.3.3 Objectifs et cibles
4.3.4 Programme de management de la 4.3.4 Programme(s) de management environ
santé et de la sécurité au travail nemental
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement 4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
4.4.1 Structure et responsabilité 4.4.1 Structure et responsabilités
4.4.2 Formation, sensibilisation et compé 4.4.2 Formation, sensibilisation et compé
tence tences
Savoir-faire
4.4.3 Consultation et communication 4.4.3 Communication
4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation
4.4.5 Maîtrise des documents et des données 4.4.5 Maîtrise de la documentation
4.4.6 Maîtrise opérationnelle 4.4.6 Maîtrise opérationnelle
4.4.7 Prévention des situations d’urgence et 4.4.7 Prévention des situations d’urgence et
capacité à réagir capacité à réagir

4.5 Contrôle et action corrective 4.5 Contrôle et action corrective
4.5.1 Mesure et surveillance des performances 4.5.1 Surveillance et mesurage
4.5.2 Accidents, incidents, non-conformités, 4.5.2 Non-conformité, action corrective et
actions correctives et actions préventives action préventive
4.5.3 Enregistrements et gestion des enregis 4.5.3 Enregistrements
trements
4.5.4 Audit 4.5.4 Audit
4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction
La logique du chapitre 4 est présentée dans la figure 2.14 suivante.

Savoir-être
55
Figure 2.14 ■ Les exigences clés de l’ISO 14001 et OHSAS 18001

par chapitre
Conformité règlementaire
Évaluation des risques et des
impacts
4.3 PLANIFICATION Politique/objectifs SSE
Engagement 4.4 MISE EN ŒUVRE ET

4.6 REVUE DE
de la FONCTIONNEMENT
DIRECTION
Direction
4.5 CONTRÔLE ET
ACTION CORRECTIVE
Principales exigences des deux systèmes ISO 14001

et OHSAS 18001
✓✓ 4.1 et 4.2 Exigences générales et politique
−−Définir une politique environnementale et santé/sécurité
incluant le respect de la réglementation et une amélioration
continue.
✓✓ 4.3 Planification
−−Identifier les risques en SSE, les exigences légales et fixer des
objectifs d’amélioration mesurables.
−−Élaborer un programme de management SSE.
✓✓ 4.4 Mise en œuvre et fonctionnement
−−Définir les responsabilités et mettre en place les ressources.
−−Former et sensibiliser le personnel à la politique SSE de l’entre
prise, aux risques SSE associés à l’activité et à la prévention et
aux procédures d’urgence.
56
−−Communiquer en interne avec le personnel, les instances repré
sentatives du personnel et également en externe avec les sous-
traitants, les autorités.
−−Mettre à disposition de la documentation et gérer les enregis
trements.
−−Rédiger des procédures qui définissent tous les aspects en rela
tion avec la protection de l’environnement et de la santé/sécu
Savoirs
rité au travail et les mesures de prévention associées, les tester
périodiquement.
−−Maîtriser la prévention des pollutions, des accidents et des
situations d’urgence.
✓✓ 4.5 Contrôle et actions correctives
−−Surveiller et mesurer des rejets et sources de pollutions et les
accidents, la réalisation des objectifs, le respect des consignes et
le respect de la réglementation (veille réglementaire).
−−Mettre en place des indicateurs SSE.
−−Étalonner et entretenir les appareils de mesure.
−−Analyser les non-conformités, les incidents et accidents en SSE
et mettre en place des actions correctives et préventives.
−−Recenser les différents types d’enregistrement.
Savoir-faire
−−Mener des audits internes afin de vérifier le bon fonctionne
ment de l’organisation.
✓✓ 4.6 Revue de direction
−−S’assurer de l’efficacité globale de ses objectifs, de l’organisa
tion et des méthodes vis-à-vis de l’organisation SSE.
Correspondance entre les spécifications OHSAS 18001,

l’ISO 14001: 2004 et l’ISO 9001 : 2008
Un système de management QSSE peut être construit sur la base des
exigences des trois référentiels dont les similitudes sont évidentes.
On retrouve dans ces trois systèmes :
• une logique de l’amélioration continue (PDCA) à engager sous
l’impulsion de la direction ;
Savoir-être
• un même exercice de définition d’une politique, de déclinaison

en objectifs et de formalisation de plan d’action pour améliorer
les performances ;
57
• une exigence de revue de direction ;

• la clarification des responsabilités et autorités ;
• des circuits de communication ;
• une exigence de management des compétences et plus globale
ment des ressources à mettre à disposition ;
• une exigence de mesure et une démarche d’analyse de résultats,
de déclenchement d’actions correctives et /ou préventives ;
• une exigence de maîtrise documentaire et de maîtrise des enre
gistrements ;
• la recherche de conformité à la réglementation et aux exigences
légales ;
• la nécessité de conduire des audits internes pour vérifier l’appli
cation et l’efficacité des dispositions prévues ;
Les trois référentiels présentent bien sûr des spécificités :
• Le point de départ de la démarche qualité est l’écoute client,
celui de la démarche SST, une analyse des risques et pour l’envi
ronnement une analyse environnementale initiale.
• L’ISO 14001 et l’OHSAS 18001 imposent de se préparer aux situa
tions d’urgence, de les tester et d’en améliorer la performance.
• L’ISO 9001 est une approche processus, une écoute client et
impose des exigences spécifiques sur les processus métiers et sup
ports.
Tableau de correspondances des exigences

Nous vous proposons deux tableaux : le premier compare les exigences
des référentiels ISO 14001 /OHSAS 18001 avec la norme ISO 9001 ;
le second prend comme référence la norme ISO 9001 et y associe les
exigences des ISO 14001 et OHSAS 18001. Ces éléments sont donnés
à titre indicatif.
58
Comparaison ISO 9001 par rapport aux exigences
ISO 14001 et OHSAS 18001
ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 14001
1 Domaine d’application 1 Domaine d’application 1 Domaine d’application
2 Références normatives 2 Publications de réfé 2 Références normatives
rence
Savoirs
3 Définitions 3 Termes et définitions 3 Termes et définitions
4 Exigences du système 4 Éléments du système 4 Exigences du système
de management qualité de management de la de management environ
santé et de la sécurité du nemental
travail
4.1 Exigences générales 4.1 Exigences générales 4.1 Exigences générales
5.3 Politique qualité 4.2 Politique de santé et 4.2 Politique environne
de sécurité du travail mentale
5.4 Planification 4.3 Planification 4.3 Planification
5.2 Écoute client* 4.3.1 Planification de 4.3.1 Aspects environne
l’identification des dan mentaux*
gers, de l’évaluation du
risque et de la maîtrise
du risque*
Savoir-faire
7.2.2 Revue des exigen 4.3.2 Exigences légales 4.3.2 Exigences légales
ces relatives au produit et autres exigences et autres exigences
5.4.1 Objectifs qualité 4.3.3 Objectifs 4.3.3 Objectifs et cibles
5.4.2 Planification du 4.3.4 Programme de 4.3.4 Programme(s) de
système de management management de la santé management environne
qualité et de la sécurité au tra mental
vail
4.1 Exigences générales 4.4 Mise en œuvre et 4.4 Mise en œuvre et
fonctionnement fonctionnement
5.5 Responsabilité, auto 4.4.1 Structure et res 4.4.1 Structure et res
rité ponsabilité ponsabilité
6.2 Ressources 4.4.2 Formation, sensibi 4.4.2 Formation, sensibi
humaines lisation et compétence lisation et compétence
6.2.2 Compétence, sen
sibilisation et formation
5.5.3 Communication 4.4.3 Communication 4.4.3 Consultation et
interne communication
Savoir-être
7.2.3 Communication
avec les clients
*Périmètres différents mais une même logique de point de départ de la démarche
59
4.2 Exigences relatives à 4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation

la documentation
4.2.3 Maîtrise des docu 4.4.5 Maîtrise des docu 4.4.5 Maîtrise de la docu
ments ments et des données mentation
7 Réalisation du produit 4.4.6 Maîtrise opération 4.4.6 Maîtrise opération
nelle nelle
8.3 Maîtrise du produit 4.4.7 Prévention des 4.4.7 Prévention des
non conforme situations d’urgence et situations d’urgence et
capacité à réagir capacité à réagir
4.5.2 Accidents, inci 4.5.2 Non-conformité,
dents, non-conformités, action corrective et
actions correctives et action préventive
actions préventives
8.5 Amélioration 4.5 Contrôle et action 4.5 Contrôle et action
corrective corrective
7. Maîtrise des disposi 4.4.6 Maîtrise opération 4.4.6 Maîtrise opération
tifs de surveillance et de nelle nelle
mesure 4.5.1 Mesure et sur 4.5.1 Surveillance et
8.2 Surveillance et veillance des perfor mesure
mesures mances
8.2.1 Satisfaction des
clients
8.2.3 Surveillance et
mesure des processus
8.2.4 Surveillance et
mesure des produits
8.4 Analyse des données
8.3 Maîtrise du produit 4.5.2 Accidents, inci 4.5.2 Non-conformité,
non conforme dents, non-conformités, action corrective et
actions correctives et action préventive
4.2.4 Maîtrise des enre 4.5.3 Enregistrements et 4.5.3 Enregistrements
gistrements gestion des enregistre
ments
8.2.2 Audit interne 4.5.4 Audit 4.5.4 Audit
5.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction
60
Comparaison ISO 14001 et OHSAS 18001 par rapport
aux exigences ISO 9001
ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001
1 Domaine d’application 1 Domaine d’application 1 Domaine d’application
2 Références normatives 2 Publications de réfé 2 Références normatives
rence
Savoirs
3 Termes et définitions 3 Termes et définitions 3 Définitions
4 Exigences du système 4 Éléments du système de 4 Exigences du système
de management environ management de la santé de management qualité
nemental et de la sécurité du travail
4.1 Exigences générales
(approche processus)
4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation 4.2 Exigences relatives à
4.4.5 Maîtrise des docu 4.4.5 Maîtrise de la docu la documentation
ments et des données mentation
5.5.3 Enregistrements 5.5.3 Enregistrements
5 Responsabilité de la
direction
4.2 Politique environne 4.2 Politique de santé et 5.1 Engagement de la
mentale de sécurité du travail direction
Savoir-faire
4.3.1 Aspects environne 4.3.1 Planification de 5.2 Écoute client*
mentaux* l’identification des dan
gers, de l’évaluation du
risque et de la maîtrise
du risque*
4.2.3 Politique environ 4.2.3 Politique SST 5.3 Politique qualité
nementale 4.3.3 Objectifs

4.3.3 Objectifs et cibles
4.3.4 Programme(s) de 4.3.4 Programme de 5.4 Planification
management environne management de la santé
mental et de la sécurité au travail
4.4.1 Structure et res 4.4.1 Structure et res 5.5 Responsabilités,
ponsabilité ponsabilité autorité et communica
4.4 .3 Consultation et 4.4.3 Communication tion
communication
4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction 5.6 Revue de direction
6 Management des res
sources
Savoir-être
4.4.3 Consultation et 4.4.3 Communication 6.1 Mise à disposition

communication des ressources
61
4.4.2 Formation, sensibi 4.4.2 Formation, sensibi 6.2 Ressources

lisation et compétence lisation et compétence humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de
travail
4.4.6 Maîtrise opération 4.4.6 Maîtrise opération 7 Réalisation du produit
nelle nelle
7.1 Planification de la
réalisation du produit
7.2 Processus relatifs
aux clients
7.3 Conception et déve
loppement
7.4 Achats
7.5 Production et prépa
ration du service
7.6 Maîtrise des équipe
ments de surveillance et
de mesure
4.5 Contrôle et action 4.5 Contrôle et action 8 Mesure, analyse et
corrective corrective amélioration
8.1 Généralités
4.5.1 Surveillance et 4.5.1 Mesure et sur 8.2 Surveillance et
mesure veillance des perfor mesure
4.5. Audit interne mances
4.5 Audit interne
4.5.2 Non-conformité, 4.5.2 Accidents, inci 8.3 Maîtrise du produit
action corrective et dents, non-conformités, non conforme
action préventive actions correctives et
4.4.7 Prévention des actions préventives
situations d’urgence 4 .4 .7 Prévention des
situations d’urgence
4.5.2 Non-conformité, 4.5.2 Accidents, inci 8.4 Amélioration
action corrective et dents, non-conformités,
action préventive actions correctives et
*Périmètres différents mais une même logique de point de départ de la démarche
62
Établir un référentiel intégré
Du fait des nombreuses correspondances, il est possible d’imagi
ner un référentiel QSSE pour aider à construire un système intégré.
Nous l’aborderons dans le chapitre 8.
La certification
Savoirs
La certification permet d’évaluer le fonctionnement global de
l’établissement en QSSE par un organisme externe et de l’amélio
rer. La certification ISO 14001, OHSAS 18001 ou ISO 9001 est
attribuée par un organisme extérieur accrédité par le COFRAC :
BVI, AFNOR certification, SGS, etc. La certification du système
de management qualité, santé-sécurité et/ou environnement valo
rise la démarche réalisée. Elle augmente la confiance des clients
et des parties intéressées, crée un vrai projet mobilisateur, engage
résolument le management. La ou les activité(s), objet de la cer
tification, doit(vent) être significativement exercée(s). Dans le cas
de l’interruption de l’activité, la reprise d’activité doit être plani
fiée avec des dates, des objectifs et des conditions précises de mise
en œuvre. Pour se présenter à la certification dans les meilleures
Savoir-faire
conditions, il est souhaitable que le système de management soit
opérationnel au moins depuis 6 mois. Il est nécessaire qu’a minima
qu’il y ait eu :
✓✓ une détermination de la politique, des objectifs et la formalisa
tion d’un plan d’action associé ;

✓✓ la réalisation d’une première revue de direction effective, la pla
nification des audits internes avec une réalisation significative du
programme ;
✓✓ la mise en œuvre d’actions correctives et préventives.
Le système de management doit être défini, formalisé et mis en
œuvre. Les procédures exigées par les référentiels doivent être opé
rationnelles. De même les documents, jugés nécessaires par l’orga
nisme pour un fonctionnement efficace et la maîtrise de son système
de management, doivent être identifiés et maîtrisés.
Savoir-être
Pour une certification qualité, il sera aussi nécessaire que les pro
cessus du système de management soient déterminés, que les dis
positions nécessaires pour maîtriser la conformité aux exigences
63
relatives au produit soient appliquées et que la mesure de la satis

faction des clients soit un élément clé.
Pour une certification environnement et SST, il est impératif que :
✓✓ les aspects environnementaux et les risques SST, selon le domaine,
aient été déterminés et que ceux ayant un impact significatif
aient été identifiés ;
✓✓ la formation et la sensibilisation du personnel aux risques et
impacts soient engagées de façon significative ;
✓✓ le processus de mise en conformité réglementaire soit engagé de
façon significative ;
✓✓ les tests de situations d’urgence soient planifiés et testés.
Les certifications combinées

Les certifications ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 peuvent
être réalisées en même temps de manière combinée.
Le déroulement de la certification
Quand l’entreprise se juge prête, un dossier est adressé à l’organisme
certificateur choisi. L’auditeur vérifie la conformité du système avec
les exigences de la norme visée. Si une exigence n’est pas respec
tée, si les dispositions prises par l’entreprise ne sont pas appliquées,
si les résultats visés ne sont pas atteints, une non-conformité peut
être notifiée, et le système ne peut pas être certifié tant que la non-
conformité n’est pas levée. L’auditeur porte ensuite son rapport
d’audit devant une commission qui va décider de la certification ou
non du système audité.
64
Figure 2.15 ■ La certification QSSE
Des visites annuelles permettent d’assurer
que le système qualité continue de répondre
aux exigences de la norme. La visite de suivi
doit être réalisée avant le premier anniversaire
de l’audit initial.
Certification Audits de
initiale 1 AN surveillance
Savoirs
Recertification
3 ANS
Étape 1 : La revue documentaire

Analyse du manuel qualité, du SMSST, du SME, vérification
de la réalisation des audits internes et revue de direction.
Étape 2 : Vérification que les procédures du manuel correspondent

bien à la réalité du terrain.
� Toute non-conformité détectée ou écart par rapport à la norme

applicable doit être levée et soldée par l'auditeur, pour que le
certificat puisse être délivré.
� En cas de non-conformité majeure, une vérification sur site est
nécessaire pour prouver que les actions correctives ont été
effectivement mises en œuvre.
Les autres référentiels
Savoir-faire
Dans les domaines spécifiques
Chaque domaine d’activité peut avoir un référentiel spécifique.
Citons notamment :
• ISO TS 16949 dans l’automobile

• ISO 22000 dans l’agroalimentaire (sécuritaire sanitaire)
• Hôpitaux : certification par la Haute Autorité de santé HAS .
• Laboratoires : ISO 170125
• ITIL dans le secteur informatique
• Aéronautique EN 9100
En qualité : EFQM
Savoir-être
L’EFQM (European Foundation for Quality Management, fondation

européenne pour le management par la qualité) basée à Bruxelles,
a été fondée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT,
65
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti,

Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec l’appui de la commis
sion européenne. L’EFQM s’est donné pour mission de doter les
entreprises européennes d’un outil de référence commun, le modèle
EFQM, pour les aider à tendre vers des pratiques visant l’excel
lence.
Ce modèle permet aux entreprises d’atteindre des résultats équi
librés : résultats financiers et non financiers (satisfaction client,
satisfaction du personnel, etc..). La participation est l’une des clés
de réussite de ce modèle qui incite à la créativité et à l’innovation.
Notons que le modèle EFQM, bien avant l’ISO 26000, considérait
l’importance d’assumer ses responsabilités sociétales pour un avenir
durable.
En effet, le concept à la base du modèle consiste à évaluer la qua
lité selon 9 critères clés. Cinq de ces critères sont des « facilitateurs
ou facteurs » et quatre sont des « résultats ». Les premiers concernent
ce que l’organisation fait et comment elle le fait. Les derniers exa
minent les résultats obtenus. Il existe bien sûr des relation de cause à
effet entre les deux catégories ; les résultats sont obtenus par la mise
en œuvre des facteurs suivants :
• le leadership ;
• la politique et la stratégie ;
• la gestion du personnel ;
• la gestion des ressources ;
• les processus.
Les résultats qui en découlent :
• la satisfaction du personnel ;
• la satisfaction du client ;
• l’intégration à la collectivité ;
• les résultats opérationnels.
66
En sécurité : l’ILO-OSH 2001
Le référentiel international ILO-OSH élabore les « Principes direc
teurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé
au travail ». Le référentiel OHSAS 18001 et l’ILO-OSH 2001
intègrent les mêmes notions en santé et sécurité : l’engagement de
la direction, le respect des exigences réglementaires, l’amélioration
continue et la mobilisation de l’ensemble du personnel.
Savoirs
En revanche, L’ILO-OSH implique beaucoup plus le travailleur,
qu’il place au cœur de la démarche. L’OHSAS prodigue des recom
mandations alors que dans le cas de l’ILO-OSH il s’agit d’exigences.
De plus, le référentiel OHSAS 18001 a été constitué par des orga
nismes privés tandis que l’ILO-OSH 2001 est né d’une réflexion
entre les employeurs, les travailleurs et les pouvoirs publics publiée
par l’organisation mondiale du travail.
En environnement : EMAS
Le Système européen d’audit et de management environnemental
(EMAS) est un système d’audit et de management environnemen
tal de l’Union européenne destiné aux entreprises et à d’autres
Savoir-faire
organisations. Les exigences en matière de système de manage
ment environnemental énumérées dans le règlement EMAS sont
identiques à celles d’ISO 14001. Le point qui les différencie : ISO
14001 n’exige pas qu’une organisation publie périodiquement
des informations concernant ses résultats environnementaux, au
contraire d’EMAS.
En sécurité et environnement : le MASE

Le Manuel d’amélioration de la sécurité des entreprises (MASE) a
été créé par un groupement d’associations de type « loi 1901 » dont
les membres sont les entreprises utilisatrices et les entreprises inter
venantes. Ce référentiel est basé sur 5 axes majeurs (l’engagement
de la direction de l’entreprise, la compétence et la qualification du
personnel, la préparation et l’organisation du travail, les contrôles,
Savoir-être
l’amélioration continue) et sur le principe d’une grille d’audit établie

avec notation (revue documentaire, questionnaire préétabli, audit
terrain).
67
Le MASE vise à améliorer la sécurité et permettre une meilleure

prise en compte de l’environnement sur les sites chimiques. Ce réfé
rentiel concerne les donneurs d’ordres d’une part (principalement
des pétroliers et chimistes Seveso) et les preneurs d’ordre (les entre
prises extérieures sous-traitantes) d’autre part.
Il permet à l’entreprise de mieux structurer sa démarche sécurité,
son hygiène industrielle et son rapport à l’environnement en appro
fondissant les cinq axes préconisés.
68
Savoirs
Chapitre 3
Construire un système
QSSE
Savoir-faire
◆◆ Quels sont les principes clés sur lesquels s’appuyer ?
◆◆ Quelles sont les différentes étapes pour construire un sys
tème QSSE ?
◆◆ Comment passer d’un système qualité à un système QSSE?
◆◆ Quels sont les pièges à éviter ?
Savoir-être
69
3 • Construire un système Les 16 principes clés d’un management QSSE
QSSE Les étapes de construction d’un système...
Communication et participation...
CC Les 16 principes clés d’un management

QSSE
Principes clés
Un système de management QSSE se construit pas à pas et de

manière collective. Le responsable qualité, santé-sécurité et/ou
environnement identifie clairement dès le départ les objectifs visés,
ainsi que les leviers de réussite. Sa mission est de construire une
organisation permettant de diminuer les risques QSSE dans l’entre
prise et de contribuer à la compétitivité de l’entreprise.
Construire un système de management QSSE est le challenge du

responsable QSSE. Ce défi se relève en gardant en mémoire des
principes qui permettent de travailler de manière coordonnée et
efficace. Un système de management QSSE est un système inté
gré qui reprend les mêmes fondamentaux, que ce soit en qualité,
en santé-sécurité ou en environnement. Nous vous proposons ici
16 incontournables :
1. Garder résolument en vue le triple challenge visé :
• la satisfaction des clients,
• la santé/sécurité des salariés,
• le respect de l’environnement.
2. S’appuyer sur les 5 socles de la démarche qui constituent les
bases du système de management :
• la réglementation applicable ;
• les besoins des clients ;
• les besoins des salariés ;
• les attentes de la collectivité ;
• les ambitions de l’entreprise.
70
3. La mise en place du système se construit de bas en haut à partir
d’un engagement de la direction et la formulation de ses objectifs
en matière QSSE.
4. Accepter de ne pas construire seul le système QSSE. Le res
ponsable QSSE n’en est que l’architecte et a besoin de tous les
métiers.
5. Valider chaque objectif QSSE avec la direction en lui expli
Savoirs
quant clairement le plan d’action associé et les moyens néces
saires
6. Les deux modes de construction sont la logique de prévention,
associée à celle de l’amélioration continue.
7. La qualité, la santé-sécurité, l’environnement sont des actes de
management.
8. Intégrer le QSSE dès la conception des produits et processus,
cela permet de réduire les coûts notamment de contrôle.
9. Travailler en collaboration étroite avec les fournisseurs.
10. Aider le personnel à faire bien.
11. Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS comme des guides, ce
Savoir-faire
sont des moyens.
12. Développer l’approche processus pour supprimer les barrières
entre les services et développer la coopération.
13. Déployer les principes de retour d’expérience et les méthodes
de résolution de problème pour faire progresser l’organisation

et éviter le renouvellement.
14. Organiser des réunions minutes avec les managers pour com
muniquer les faits marquants et développer une logique d’amé
lioration continue.
15. Valoriser les réussites, les efforts déployés.
16. Se positionner comme chef de projet, animer, entraîner, donner
envie.
Savoir-être
71
Figure 3.1 ■ Les 16 principes de construction d’un système de management

QSSE
Un triple
challenge
Chef de
5 socles
projet
Valoriser les De haut en

résultats bas
Réunions Responsable
minutes architecte
Résolution Système Investisse-

de problème QSSE ment
Approche Prévention
processus Amélioration
Les Un acte de
référentiels :
des guides management
Aider le
Dès la
personnel à
conception
faire bien Avec les
fournisseurs
Principe 1 : Garder résolument en vue le triple

challenge visé
Le responsable QSSE crée une organisation au sein de l’entreprise
pour mobiliser des ressources et réussir ce triple challenge :
72
✓✓ améliorer les produits et les services livrés aux clients pour
accroître la satisfaction des clients ;
✓✓ garantir la santé/sécurité des salariés et ainsi réduire au maximum
les accidents du travail et plus globalement améliorer les condi
tions de travail perçues par les collaborateurs de l’entreprise ;
✓✓ assurer le respect de l’environnement en réduisant les pollutions
et les consommations de ressource.
Savoirs
Chaque décision, chaque action engagée, chaque organisation mise
en place, chaque ressource mobilisée doit ainsi permettre de contri
buer au minimum à un de ces objectifs. Ce sont autour de ces trois
thèmes que s’articuleront les indicateurs de performance QSSE.
Principe 2 : S’appuyer sur les 5 socles de la démarche

du système de management
✓✓ La réglementation applicable
✓✓ Les besoins des clients
✓✓ Les besoins des salariés
✓✓ Les attentes de la collectivité
✓✓ Les ambitions de l’entreprise
Savoir-faire
Ces 5 socles sont les bases du système du management QSSE :
• le système QSSE se doit d’être conforme à la réglementation
en vigueur ;
• les besoins des clients sont le point de départ de la construction

de la partie qualité puisqu’ils permettent d’identifier ce qu’est
la qualité attendue ;
• l’analyse des besoins des salariés va permettre de déterminer les
horripilants qui perturbent le personnel ;
• les attentes de la collectivité (terme pris au sens large : mai
rie, riverains, associations) et des autorités vont être prises en
compte, exploitées pour engager une démarche responsable et
participative ;
• et bien sûr les ambitions de la direction, ses directives en
Savoir-être
matière QSSE : que veut elle engager ? qu’est-elle prête à mettre

en œuvre en terme de moyens ? quels résultats vise-t-elle ?
73
Figure 3.2 ■ Cinq socles pour construire le système de management QSSE

Système
QSSE
Les attentes des

La Les attentes des L’attente des Les ambitions de
collectivités et
réglementation clients collaborateurs la direction
autorités
Principe 3 : Une construction de haut en bas

La mise en place du système QSSE se construit de haut en bas. Le
déclencheur étant l’engagement officiel de la direction et la formula
tion de ses attentes en matière QSSE. Ces orientations se traduisent
dans le quotidien des opérateurs. Ainsi, chacun participe de manière
formelle à la démarche.
Figure 3.3 ■ Une construction de haut en bas
Engagement de la direction
Formulation des objectifs
Contribution individuelle
Principe 4 : Accepter de ne pas construire

seul le système QSSE
Le responsable QSSE est en réalité un architecte et a besoin de tous
les métiers pour construire le système de management QSSE car les
réponses techniques sont sur le terrain. Il faut prendre garde à ne pas
se concentrer uniquement sur la production : les processus supports
sont fondamentaux.
74
Le responsable QSSE n’a pas pour rôle de dire aux opérationnels
comment mieux travailler mais plutôt de les aider à faire évoluer
leurs pratiques. Chacun est concerné par le QSSE à des niveaux
variables ; travailler avec les managers est une des conditions de
réussite du projet.
Principe 5 : Valider chaque objectif QSSE
Savoirs
Les objectifs QSSE ne s’atteignent qu’avec l’investissement et l’im
plication de chacun. Il est important de valider chaque objectif
avec la direction en lui expliquant clairement le plan d’action et les
moyens associés.
Figure 3.4 ■ La logique de l’engagement de la direction
• Une ambition de la direction, des objectifs QSSE à atteindre
objectifs
• Des ressources indispensables
Savoir-faire
• humaines (disponibilité-nombre de jours homme)
• matérielles
ressources • financières
• une validation de la fourniture des ressources par la direction

validation
Lancement des actions

Savoir-être
Résultats QSSE
75
Obtenir des résultats implique d’engager des ressources humaines,

matérielles et financières. Dans ce contexte, l’atteinte des objectifs
fixés implique un plan d’action qui s’évalue en jours, en personnel
et/ou en euros. Pour s’assurer de la disponibilité des ressources, la
validation des plans d’actions en amont par la direction est donc
fondamentale.
Principe 6 : Prévention et amélioration,

deux modes de construction qui se complètent
Les deux modes de construction sont la prévention et l’amélioration
continue. L’amélioration ne réussit que si les bases de la prévention
sont posées. Il s’agit dans un premier temps d’identifier les risques
QSSE et de les réduire à un niveau acceptable. Cette maîtrise étant
assurée, l’entreprise peut alors s’engager dans une démarche d’amé
lioration continue…
Figure 3.5 ■ Deux modes de construction complémentaires
Prévention
Un système QSSE
efficient
Amélioration
Principe 7 : La qualité, la santé-sécurité,

l’environnement sont des actes de management
Une des conditions de réussite d’une démarche QSSE dynamique
est résolument la contribution de chaque manager qui intègre ces
trois dimensions dans ses indicateurs de performance.
76
Créer un système QSSE se fait avec et pour les managers. Le sys
tème rend service aux managers pour les aider à assurer la sécurité
de leurs équipes et contribuer à l’atteinte des objectifs QSSE définis
par la direction.
Dans une entreprise responsable, chaque manager est évalué sur
ses résultats QSSE donc les indicateurs QSSE font partie intégrante
de leur tableau de bord, au même titre que les indicateurs de pro
Savoirs
ductivité, les indicateurs financiers et RH.
Figure 3.6 ■ Les rubriques du tableau de bord du manager
Productivité
Environnement
RH Santé-sécurité
Savoir-faire
Qualité Finance
Principe 8 : Le QSSE dès la conception

La qualité des produits se définit dès la conception des produits et
des processus. De même, la sécurité des salariés est assurée par une
réflexion sur les conditions de travail réalisée en amont. Des impacts
environnementaux limités sont le fruit d’une réflexion sur les pra
tiques et les procédés choisis. Il s’agit de travailler sans relâche à
réduire les risques en amont.
Savoir-être
Chaque projet nouveau, chaque nouveau produit, chaque évo

lution d’un procédé ou d’une organisation s’analyse sous ces trois
angles en amont afin d’anticiper les non conformités et accidents.
77
Principe 9 : Travailler en collaboration étroite

avec les fournisseurs
La logique qualité de ce principe est de ne pas accepter de non qualité
chez ses fournisseurs. En matière de santé-sécurité et environnement
le choix des machines, des procédés, des conditionnements sont fon
damentaux. Un fournisseur peut proposer des prix bas mais au final
s’il livre en retard, des produits non conformes, avec des condition
nements superflus, la gestion des déchets entre autres sera impactée.
La performance des fournisseurs s’étudie de manière globale :
les fournisseurs performants sont ceux qui aident à progresser en
matière de QSSE et donnent des pistes d’amélioration dans ces
domaines.
Principe 10 : Aider le personnel à bien faire

Le personnel est celui qui réalise la qualité des produits et services
fournis. C’est lui qui va respecter les procédures pour limiter les
impacts environnementaux et assurer sa propre sécurité. Pour per
mettre à chaque collaborateur d’être un acteur performant de la
démarche QSSE, 6 pistes d’actions sont à explorer :
✓✓ expliquer à chacun les risques QSSE associés à son poste ;
✓✓ créer des consignes claires et précises qui permettent de réaliser
une prestation conforme, en toute sécurité, dans le respect des
contraintes environnementales ;
✓✓ former chacun aux bonnes pratiques (amélioration des compé
tences) ;
✓✓ donner à chacun les moyens de les appliquer (temps, moyens
matériel, ressources) ;
✓✓ mettre en œuvre un système de remontée de suggestions, d’alerte
sur des risques QSSE. Chacun va ainsi contribuer à l’améliora
tion du système en continu ;
✓✓ intégrer le respect des consignes QSSE dans les critères d’évalua
tion annuelle.
78
Figure 3.7 ■ Aider le personnel à être acteur de la démarche
Expliquer les
risques
Intégrer le
Créer des
respect QSSE
consignes
dans les
claires
Savoirs
évaluations
Le personnel
au cœur du
système QSSE
Mettre en
Former aux
œuvre un
bonnes
système de
pratiques
suggestions
Donner les
moyens
Principe 11 : Utiliser les référentiels ISO ou OHSAS

comme des guides
Les responsables QSSE confondent parfois finalités et moyens. La
Savoir-faire
certification ISO 9001, 14001, ou l’OHSAS 18001 (parmi d’autres
référentiels) ne sont pas des fins en soi. C’est une étape dans la
construction d’un système de management QSSE. Ces textes
sont intéressants car ce sont des guides bien pensés qui aident à
construire une démarche QSSE de manière structurée, mais nous

constatons que l’application de ces référentiels amène à des résul
tats très variables selon les entreprises. Le résultat final dépend de
la démarche choisie.
Principe 12 : Développer l’approche processus

L’approche processus permet de supprimer les barrières entre les ser
vices et de développer la coopération entre les métiers de l’entreprise.
C’est un mode de management à déployer dans l’entreprise. Nous y
reviendrons plus loin.
Savoir-être
79
Principe 13 : Déployer les principes de retour

d’expérience et les méthodes de résolution de problème
Au quotidien, les dysfonctionnements perturbent la bonne marche
de l’entreprise, des réclamations démontrent l’insatisfaction des
clients, des non-conformités sont constatées sur le terrain. Pour
exploiter ces anomalies et en éviter le renouvellement, il existe des
méthodes de résolution de problème. Plus globalement, la notion de
retour d’expérience aide à progresser.
Principe 14 : Les réunions minutes sur le terrain

Il ne s’agit pas de mobiliser les équipes de longues heures dans un
bureau, mais de mettre en place des réunions de 5 à 10 minutes
sur le terrain pour animer le QSSE au quotidien. Ces réunions
sont l’occasion de communiquer sur les faits marquants, rappe
ler les consignes, recueillir des suggestions, résoudre un problème
récurrent et globalement, de développer une logique d’améliora
tion continue.
Principe 15 : Valoriser les réussites

Le personnel l’exprime souvent : l’indifférence des managers vis-
à-vis de leur participation est parfois un facteur de démotivation.
Les collaborateurs ont besoin de sentir leurs efforts reconnus pour
maintenir leur envie de s’impliquer.
Principe 16 : Se positionner comme chef de projet

Le responsable QSSE mobilise les équipes, il fait travailler chaque
niveau hiérarchique, chaque métier. Pour réussir ce challenge, il doit
donner envie, donner du sens à la démarche. Soutenu par une direc
tion engagée, il n’a de cesse d’être considéré comme une aide vis-
à-vis des managers.
80
CC Les étapes de construction d’un système
de management QsSE
Principes clés
Un système de management QSSE se construit pas à pas. Qu’il

s’établisse de manière cohérente ou à partir d’un système déjà en
Savoirs
place, il doit se développer après un état des lieux complet, l’expres
sion d’objectifs clairs et la mise en place de ressources adaptées
(ressources matérielles, humaines, documentaires) pour maîtriser
les risques. Ces étapes réalisées, le pilotage au quotidien prend le
pas pour réagir aux dysfonctionnements et profiter des erreurs pour
progresser collectivement.
La logique du PDCA revisitée

La construction d’un système QSSE se fait selon les 4 étapes de la
roue de DEMING, ou PDCA : Plan, Do, Check, Act.
Figure 3.8 ■ Le PDCA de Deming
Savoir-faire
Act Plan
Check Do
Les 4 phases de la roue du PDCA permettent d’engager une

démarche d’amélioration continue.
• Phase 1 Plan : des objectifs sont planifiés, ainsi que les actions
pour les atteindre (formalisation du plan d’action).
• Phase 2 Do : le plan d’action est mis en œuvre.
• Phase 3 Check: phase qui permet de mesurer les résultats et de
les comparer aux objectifs fixés.
Savoir-être
• Phase 4 Act : phase de l’ajustement pour corriger et réagir si

besoin.
81
La phase Act finalisée, de nouveaux objectifs de progrès sont définis.

Nous proposons de revisiter ce PDCA pour en faciliter la mise
en œuvre sur le terrain. Il ne s’agit bien sûr pas de remettre en cause
ce concept qui a fait ses preuves, mais de le compléter pour aider à
sa compréhension.
✓✓ Posons dès le départ la base de l’engagement de la direction,
puis engageons le cycle de l’amélioration continue. Nous ajou
tons un diagnostic pour bien évaluer la situation initiale : phase
Diagnose.
✓✓ La phase Plan est divisée en deux pour bien dissocier une phase
de définition d’objectifs (Plan 1) et une phase de définition
des moyens pour les atteindre (formalisation du plan d’action :
Plan 2).
✓✓ La phase Do ne change pas : c’est celle de la mise en œuvre du
plan d’action mais elle ne peut débuter que si la direction valide
le plan d’action.
✓✓ La phase Check se subdivise elle aussi en deux étapes : Check 1
pour vérifier l’avancement du plan d’action, puis Check 2 pour
vérifier les résultats.
✓✓ La phase Act prend deux formes :
• si les résultats sont bons, on cherche à généraliser, capitaliser les
bonnes pratiques pour garantir le maintien des résultats ;
• si les résultats ne sont pas atteints, il s’agit de comprendre pour
quoi et de corriger : remise en cause du plan d’action ou de son
application, mise en œuvre d’actions complémentaires.
✓✓ Enfin, une phase de Control mesure dans le temps les résultats
pour vérifier qu’ils sont bien stables.
✓✓ La roue va redémarrer ensuite directement sur la phase Plan si
l’on veut redéfinir des objectifs plus ambitieux, ou sur la phase
Diagnose si l’on désire « attaquer » un autre domaine.
Nous allons également rajouter à toutes ces étapes deux éléments
clés : la communication interne et la participation de chacun.
82
Figure 3.9 ■ Le PDCA revisité
Communication,
participation
Maintien
des résultats Diagnostic
Savoirs
Planification
Capitalisation
des objectifs
Ajustement P
A Planification
KO des moyens
OK
Vérification Mise en Validation
des œuvre
résultats Suivi du
plan
d’action
C D
La construction d’un système QSSE se réalise donc de manière

structurée et suit la logique du PDCA revisité:
✓✓ un engagement de la direction ;
Savoir-faire
✓✓ un état des lieux, un diagnostic ;
✓✓ la planification (formalisation d’objectifs et d’un plan d’action) ;
✓✓ la mise en œuvre ;
✓✓ la mesure, la vérification ;
✓✓ l’ajustement et le pilotage ;
✓✓ la validation de la stabilité des résultats.
Examinons ces 7 étapes clés.
1. L’engagement de la direction
En premier lieu, rappelons qu’un système QSSE se décide au plus
haut niveau de la direction. Ainsi, le démarrage officiel consiste en
l’expression par la direction générale de son engagement. Celui-ci
doit être réfléchi. On ne décide pas de s’engager à la légère car cette
décision aura un impact sur toute l’entreprise. Le système QSSE
Savoir-être
va induire des investissements, un engagement collectif. Cela va

remettre en cause les façons de faire, les modes de management,
l’organisation, la gestion des compétences.
83
Cette étape est aussi pour la direction l’occasion de formuler ce

qu’elle attend du système QSSE qui va être mis en place, ses objectifs
généraux en matière de santé-sécurité, de qualité et/ou d’environ
nement. Elle va également exprimer en quoi la démarche s’intègre
dans la stratégie de l’entreprise et quelle est son ambition dans ce
contexte. Les orientations de la direction, appelées aussi politique
QSSE, seront affinées après la réalisation du diagnostic.
2. L’état des lieux QSSE

L’état des lieux pour construire un système QSSE est vaste. Il s’agit
à la fois de :
✓✓ bien comprendre les attentes de ses clients ;
✓✓ faire un recensement des réclamations clients, des anomalies
qualité détectées en interne ;
✓✓ faire le bilan des accidents des salariés ;
✓✓ mettre en place des interviews du personnel et des représentants
de la collectivité ;
✓✓ rassembler les exigences QSSE auxquelles l’entreprise est soumise
de par ses activités et le produit ou le service fabriqué ;
✓✓ effectuer des mesures des rejets ;
✓✓ réaliser un examen complet des risques santé-sécurité auxquels
sont exposés les salariés. Il s’agit la plupart du temps de reprendre
le document unique déjà existant ;
✓✓ réaliser une analyse environnementale initiale pour identifier les
aspects environnementaux significatifs, c’est-à-dire les interac
tions fortes avec l’environnement.
Selon les orientations définies par la direction, il peut être égale
ment possible de :
✓✓ mesurer les coûts liés à la non qualité et plus globalement au non-
respect des consignes de santé-sécurité et environnementales ;
✓✓ réaliser un audit à blanc pour évaluer les écarts de la situation
par rapport à un référentiel défini imposé par le client ou choisi
par la direction.
84
Figure 3.10 ■ Les objectifs du diagnostic QSSE
Évaluer la situation de l’entreprise sous l’angle QSSE :

les forces et les faiblesses de l’entreprise
Comprendre les attentes clés des clients
Savoirs
Identifier les risques QSSE majeurs
Faire le point sur la réglementation
Sélectionner les chantiers prioritaires
3. Planification (Plan)
• Plan 1 : définition d’objectifs prioritaires

L’état des lieux réalisé nous permet d’avoir une vue réaliste de
Savoir-faire
la situation en matière de QSSE. On ne peut souvent pas attaquer
tous les chantiers nécessaires. Une phase de sélection est indispen
sable à ce stade. Nous choisissons les chantiers prioritaires à lancer
d’urgence et identifions ceux qui seront étalés sur l’année.
Cette étape permet la formulation de la politique QSSE de la

direction.
• Plan 2 : définition des plans d’actions
Les plans d’actions formalisent la décision d’agir et comment sera
lancée l’action. Dans un plan d’action on définit l’objectif visé puis
qui fait quoi, comment, avec quelles ressources, pour atteindre le
résultat fixé. Toutes ces informations sont reprises dans un tableur.
Le plan d’action est validé par la direction qui s’engage alors à
donner les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs définis.
Les actions à lancer sont donc variables selon l’état des lieux et le
Savoir-être
niveau de maturité de l’entreprise ; citons toutefois quelques chan

tiers « classiques » à piloter pour construire un système de manage
ment QSSE :
85
✓✓ Établir un programme de prévention santé-sécurité

Si l’analyse santé-sécurité met en évidence des risques inaccep
tables, il est prioritaire d’engager un programme de prévention afin
d’assurer la protection des salariés en cas d’accident. Il s’agit de pro
poser au personnel des moyens de protection individuelle (EPI :
équipements de protection individuelle) et de mettre en œuvre des
équipements de protection collective (EPC).
Parallèlement aux actions de protection, il est fondamental de
lancer des actions de prévention pure, c’est-à-dire de mettre en place
des actions qui éviteront des accidents. On s’attaque ici aux causes et
non plus aux conséquences.
La mobilisation va conduire à réfléchir en particulier :
−−à l’organisation du travail ;
−−aux protections et fonctionnement des machines ;
−−aux habitudes de travail ;
−−aux flux des personnes ;
−−à l’environnement de travail ;
−−au travail sur la gestion des produits chimiques, etc.
Bien sûr la formation du personnel sera aussi au cœur de l’action.
✓✓ Établir un programme d’action en matière d’environnement
L’analyse environnementale initiale aura permis de cibler les
domaines prioritaires. Comme en santé-sécurité, certains chantiers
sont classiques. Citons :
−−la gestion des déchets non dangereux et/ou dangereux (réduc
tion, tri, destruction, valorisation) ;
−−la mise en place d’un plan d’économie de consommation de
papiers, d’électricité, de chauffage ;
−−la création d’une zone de rétention pour éviter la pollution des
sols, etc.
✓✓ Établir un programme d’action en matière de qualité
Pour garantir la conformité des produits et des services délivrés,
le plan d’action prioritaire classique implique souvent :
−−une formalisation des besoins des clients et leur traduction en
caractéristiques de produits ou services ;
86
−−une réflexion sur le plan de surveillance en place qui doit per
mettre de détecter le plus en amont possible les non confor
mités fabriquées pour ne plus fabriquer ou livrer de non qua
lité ;
−−un travail auprès des fournisseurs pour ne plus recevoir de non
qualité ;
−−la mise en place d’un circuit efficace du traitement des récla
Savoirs
mations clients ;
−−une meilleure prise en compte des attentes clients dans le pro
cessus de conception, etc.
✓✓ Compléter par un programme d’actions QSSE intégrées
Aux actions définies ci-dessus vont se rajouter des chantiers
incontournables qui améliorent à la fois la qualité des produits, la
santé-sécurité des salariés et le respect de l’environnement. Parmi eux :
−−la formalisation des responsabilités (qui est responsable de quoi
au sein de l’entreprise) ;
−−la clarification de l’organisation au sein de l’entreprise : réflexion
sur les processus ;
−−la rédaction des bonnes pratiques et des procédures QSSE :
procédures au sein des services ou interservices et modes opé
Savoir-faire
ratoires sur les postes de travail ;
−−un travail sur l’identification des compétences clés nécessaires
pour assurer les objectifs QSSE et sur le plan de formation
associé ;
−−la mise en œuvre d’un plan de communication QSSE ;

−−la mise en place d’une fonction métrologie qui va garantir la
pertinence des mesures effectuées ;
−−la création du tableau de bord QSSE pour suivre l’évolution
des résultats et mesurer l’efficacité des actions engagées ;
−−la création d’un groupe de travail pour résoudre des problèmes
identifiés, etc.
4. Mise place du plan d’action (Do)

Le plan d’action défini précédemment est mis en œuvre de manière
Savoir-être
collective
87
5. Vérification mesure (Check)

• Check 1 : suivi de l’avancement du plan d’action
Le responsable QSSE a pour mission de vérifier le bon avance
ment du plan d’action : respecte-t-on les délais ? Les actions sont-
elles mises en œuvre telles que prévues ?
• Check 2 : suivi des résultats
Le tableau de bord QSSE permet-il de vérifier l’atteinte des résul
tats visés ?
Les informations contenues dans ce tableau de bord sont ali
mentées par les différentes mesures QSSE réalisées dans l’entreprise.
Nous allons ici différencier les indicateurs de résultats et les indica
teurs d’application.
Les indicateurs de résultats permettent de mesurer réellement la
performance du système QSSE. Par exemple :
−−avons-nous moins de réclamations clients ?
−−constatons-nous plus de satisfaction clients ?
−−subissons-nous moins d’accidents et de presqu’accidents?
−−le personnel vit-il mieux son quotidien ?
−−les rejets sont-ils moins polluants ?
−−consommons-nous moins d’énergies ?
−−délivrons-nous moins de déchets ?
Les indicateurs d’application ou de pilotage, nous aident à mesu
rer la réalisation des actions engagées, l’application des consignes
définies, etc. Par exemple :
−−taux de points conformité à l’issue des audits internes ;
−−nombres de consignes en place et appliquées ;
−−taux de non conformités aux différentes étapes de fabrication,
etc.
Un suivi formel et global est réalisé en revue de direction.
88
6. Ajustement et pilotage (Act)
• Act 1 : maintien des résultats
Si les résultats sont atteints, le responsable QSSE a pour mission
de mettre tout en œuvre pour s’assurer du maintien des résultats
dans le temps. Il peut s’agir de :
−−formaliser et généraliser des bonnes pratiques ;
−−former l’ensemble du personnel à un nouveau standard
Savoirs
QSSE ;
−−mettre en œuvre des groupes de discussions pour améliorer
encore l’existant.
• Act 2 : correction
Si les résultats ne sont pas atteints, il faut rechercher les causes du
problème. S’agit-il d’un problème d’application ? Si oui pourquoi ?
Par manque de moyens ? De compréhension ? De formation ? Faut-
il remettre en cause le plan d’action défini ? Est-il insuffisant ou
inadapté ? Autant de questions à poser et auxquelles il faut répondre.
Un nouveau plan d’action est ensuite défini.
7. Vérification du maintien des résultats dans le temps
Savoir-faire
(Control)
La dernière étape est une nouvelle phase de mesure pour vérifier
la stabilité des résultats atteints dans le temps. Il ne sert à rien de
démarrer sur d’autres objectifs tant que nous ne sommes pas sûrs du
maintien des premiers résultats obtenus dans le temps.
Cette mise en œuvre des sept étapes se termine par un bilan

officiel avec la direction. Elle va acter de l’atteinte stable des résul
tats et redéfinir des objectifs. Ainsi, progressivement, le système de
management QSSE se construit et se complète.
Savoir-être
89
Figure 3.11 ■ Construire un système de management QSSE

Engagement de la direction, clarification de ses attentes
Diagnostic réglementaire
Analyse des risques Analyse des données

QSSE Écoute du internes : Réclamations
personnel
Analyse des risques Accidents
professionnels Écoute des clients
Dysfonctionnements
Analyse Écoute de la QSSE
environnementale collectivité
initiale Impacts
environnementaux
Fixation des orientations, des objectifs prioritaires
Définition du plan d’action
Compétences EPC Responsabilités

Formation Consignes
QSSE EPI
Métrologie,
mesures Communication
Mesure de l’avancement du plan d’action

Évaluation des pratiques
Mesure des résultats
Capitalisation - Ajustement
Maintien des résultats dans le temps
Bilan
90
CC Communication et participation au cœur
de la démarche
Principes clés
Un système de management QSSE vit au travers des collaborateurs
Savoirs
de l’entreprise. Ce sont eux qui « fabriquent » la qualité, qui appliquent
les consignes QSSE et qui font vivre l’amélioration continue.
La communication et la participation sont deux conditions de réus
site de la démarche.
La communication
La communication permet d’engager les collaborateurs de l’entre
prise dans la démarche. Il s’agit :
✓✓ de faire connaître le pourquoi (ce qui pousse l’entreprise à s’enga
ger dans une démarche QSSE) ;
✓✓ d’expliquer les finalités associées (ce qu’apportera à l’entreprise la
démarche, en quoi elle est cohérente avec le projet de l’entreprise,
comment elle s’intègre à la stratégie de la société) ;
Savoir-faire
✓✓ de partager les objectifs concrets visés : sur quels indicateurs se
portera la mesure ?
✓✓ de présenter les actions prioritaires qui vont être lancées ;
✓✓ d’expliquer le rôle de chacun dans la démarche : qui est respon
sable de quoi ?
Ces éléments étant transmis, la communication porte ensuite sur
les résultats.
Cette communication est portée par les managers pour que le
message associé ne laisse pas d’ambiguïté : il s’agit d’un mode de
fonctionnement collectif et non d’une démarche parallèle indépen
dante des processus de réalisation.
Savoir-être
91
Figure 3.12 ■ Les thèmes de la communication
Le pourquoi,
les enjeux
Les objectifs
Les responsabilités
Les actions prioritaires
Les résultats
La participation de chacun
Le système de management QSSE se construit avec le personnel car
c’est lui qui devra ensuite en assurer l’application. Le responsable
QSSE va structurer la démarche et s’appuyer sur la compétence et
l’expérience, le vécu des collaborateurs pour réaliser l’état des lieux
et ensuite construire une organisation adaptée.
Les groupes de travail sont une base de la démarche car ils vont
permettre collectivement de :
✓✓ remonter les dysfonctionnements vécus sur le terrain ;
✓✓ résoudre les problèmes identifiés ;
✓✓ rédiger les bonnes pratiques QSSE ;
92
✓✓ remonter les suggestions, les propositions d’amélioration ;
✓✓ partager les difficultés de mise en œuvre des consignes, etc.
Figure 3.13 ■ Les 3 principes de la participation
Travailler ensemble à résoudre

les dysfonctionnements
Savoirs
Un personnel Construire ensemble,
engagé et rédiger collectivement les
impliqué bonnes pratiques
Échanger les idées

d’amélioration
Savoir-faire
Savoir-être
93
Savoirs
Chapitre 4
Le rôle du responsable
QSSE
Savoir-faire
◆◆ Quelles sont les missions du responsable QSSE ?
◆◆ Comment organiser un service QSSE ?
◆◆ Quelles sont ses relations avec les autres managers?
◆◆ Comment démarrer dans sa fonction?
Savoir-être
95
4 • Le rôle du responsable Les missions du responsable QSSE
QSSE Les compétences nécessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Par où commencer sa prise de fonction ?
CC Quelles sont les missions du responsable

QSSE ?
Principes clés
La mission du responsable QSSE se base sur trois fondamentaux :

• Il identifie les risques QSSE et construit avec les collaborateurs
de l’entreprise les moyens de les maîtriser.
• Il met en place une dynamique pour garantir une logique d’amé
lioration continue sur les performances qualité, santé-sécurité et
environnement.
• Il garantit une organisation et des pratiques conformes aux
attentes des clients, aux exigences de la réglementation et des
référentiels choisis.
Quelle est la finalité de ce métier ?

Le responsable QSSE a pour mission d’identifier et d’évaluer les
risques qualité santé-sécurité et environnementaux au sein de l’entre
prise. Ces risques dépendent bien sûr du type d’activités. Une fois
ces risques repérés, il propose les actions nécessaires pour les réduire
et les contrôler.
Il ne fait pas « à la place de »… mais fait faire ou fait avec. Sa
logique de travail est la construction. Il se positionne donc dans
l’entreprise à la fois comme un expert (il connaît les réglementa
tions, les outils, les méthodes d’analyse) et comme une ressource (il
aide à construire une organisation collective, il donne des orienta
tions qui aideront chaque manager à proposer des solutions).
96
Les autres intitulés de poste sont : responsable QSE, HSE, res
ponsable gestion des risques qualité et industriels, chargé de préven
tion et de sécurité, responsable qualité-prévention et organisation.
À quoi sait-on qu’un responsable QSSE fait bien

son travail ?
Savoirs
Un bon responsable QSSE est celui qui a réussi à « embarquer » les
acteurs, qui a construit une réelle dynamique autour de la démarche,
qui est sur le terrain. Chacun dans l’entreprise a compris les risques
santé-sécurité auxquels il est confronté, il a repéré ses clients et
connaît leurs attentes, il sait quels sont les impacts environnemen
taux liés à son activité. Au-delà de ces informations connues, il a
appris et met en œuvre les bonnes pratiques qui assurent le zéro
défaut, le zéro accident et le zéro impact environnemental (le zéro
étant ici ce que l’on vise). Chaque collaborateur s’implique et
s’engage pour progresser.
De manière idéale, qui dit responsable QSSE, dit aussi des clients
très satisfaits, pas d’accidents de travail, des impacts environnemen
taux réduits, zéro non-conformité règlementaire.
Savoir-faire
Ses missions principales
Ses missions sont multiples, elles dépendent de la taille, de l’activité
et de l’ambition de l’entreprise en matière de QSSE.
Les missions sont rythmées par 7 dimensions : des activités de

diagnostic, de planification, d’animation et de communication, de
formalisation, de réalisation, de mesure et de contrôle, de pilotage.
Savoir-être
97
Figure 4.1 ■ Les 7 missions du responsable QSSE
Activités de communication
et d’animation
Activités Activités
de pilotage de diagnostic
Les 7
Activités dimensions
de mesure et du métier de Activités
de contrôle responsable de planification
QSSE
Activités Activités
de réalisation de formalisation
Les missions de diagnostic QSSE

Le responsable QSSE a comme première mission de faire un diag
nostic complet lui permettant d’évaluer la performance QSSE de
l’entreprise.
✓✓ Un diagnostic qualité : il s’assure que les attentes des clients ont
été identifiées, que le niveau de satisfaction est évalué. Au sein
de l’entreprise, il a mis en place un circuit de données lui per
mettant de connaître rapidement les réclamations clients et les
dysfonctionnements de qualité interne. Il traduit ces incidents en
coûts de non qualité.
98
✓✓ Un diagnostic santé-sécurité : il réalise une évaluation des
risques professionnels santé-sécurité au travail.
✓✓ Un diagnostic environnemental : il identifie les impacts envi
ronnementaux significatifs de l’entreprise au travers de l’analyse
environnementale initiale.
✓✓ Un diagnostic réglementaire en lien avec la réglementation
applicable dans le secteur d’activité.
Savoirs
Les missions de planification
✓✓ Après avoir évalué la situation, le responsable QSSE planifie avec
les managers les actions qui assurent la maîtrise des risques au
travers d’un programme de prévention et d’amélioration.
✓✓ Il contribue à la définition de l’organisation à mettre en place
pour assurer la qualité des travaux en toute sécurité et dans le
respect de l’environnement.
✓✓ Dans le cadre du programme d’amélioration des performances
QSSE de l’entreprise, il aide la direction à formuler des axes de
travail en matière de QSSE, d’exprimer des objectifs concrets qui
deviendront le fil directeur de la démarche.
✓✓ À ces objectifs il associe, toujours en collaboration avec les res
Savoir-faire
ponsables de services, des actions d’amélioration formalisées
dans un programme d’action.
✓✓ Il participe à la compétitivité de l’entreprise par le biais du pro
gramme d’amélioration des performances QSSE. Ainsi il orga
nise et fait vivre une dynamique de progrès en réaction aux

réclamations des parties intéressées, aux injonctions, aux non-
conformités, aux incidents terrain.
✓✓ Il planifie la mise en œuvre des activités clés du système de
management QSSE : audits internes ou externes, exercice incen
die, simulation de situation d’urgence, revues d’activités, etc.
Les missions de communication et d’animation

✓✓ Il établit et entretient des circuits de communication avec les dif
férentes institutions représentatives et les organismes tierce partie
Savoir-être
(CHSCT, syndicats, délégués du personnel, comité d’entreprise,

certificateur, organismes de contrôle, institutions, médecine du
travail, etc.).
99
✓✓ Il rend compte à la direction des performances du système de

management QSSE.
✓✓ Il organise des formations, des campagnes d’animation et de sen
sibilisation pour que chaque collaborateur comprenne les enjeux
et s’approprie les bonnes pratiques qui assurent la satisfaction des
clients, le respect de l’environnement et la prévention des risques
pour la santé et la sécurité au travail.
✓✓ Il anime l’équipe QSSE (ingénieurs, correspondants QSSE) et
également le réseau de partenaires extérieurs : médecine du tra
vail, experts d’assurances, préfecture, mairie, DREAL, DDASS,
INRS, etc.
✓✓ Il accueille les organismes extérieurs et répond aux demandes
des autorités de régulation : délivrance de documents techniques,
remise de dossiers administratifs, etc.
Les missions de formalisation

✓✓ Il établit ou améliore la documentation définissant les règles
d’organisation liées au système de management QSSE.
✓✓ Il s’assure de la formalisation des bonnes pratiques aux postes de
travail. Il met en place les enregistrements nécessaires pour prou
ver la bonne réalisation de certaines opérations clés.
✓✓ Il conçoit des outils spécifiques (imprimés, supports de forma
tion, modes opératoires, des consignes) à destination des services
internes pour faciliter la prise de décision, assurer la traçabilité et
le respect des standards QSSE.
✓✓ Il rédige des demandes d’habilitations et d’autorisations à desti
nation des organismes publics.
Les missions de surveillance et de contrôle

✓✓ Il construit le tableau de bord QSSE pour réaliser ou faire réali
ser les audits QSSE (réglementaire, d’activité, de processus).
✓✓ Il suit les actions correctives et préventives et évalue leur effica
cité.
100
✓✓ Il synthétise et analyse les données collectées au travers des
contrôles terrain (indicateurs, suivi des non-conformités et
actions d’amélioration).
✓✓ Il surveille la conformité des produits ou des prestations.
Les missions de réalisation

Il s’agit des missions propres à sa fonction, dont il est le seul respon
Savoirs
sable.
✓✓ Le responsable QSSE assure la veille réglementaire, il prend les
décisions propres aux traitements des non conformités produit
ou services, réclamations clients ou parties intéressées.
✓✓ Il apporte un avis d’expert à l’ensemble des opérationnels pour
assurer la conformité réglementaire et la fiabilité des processus et
installations au regard des exigences de qualité, de santé-sécurité,
et environnementales.
✓✓ Il propose des améliorations sur la conception des postes de travail,
le choix des équipements et moyens, la définition des méthodes.
✓✓ Il recueille et analyse les propositions internes ainsi que les bonnes
pratiques des autres entreprises et alertes des collaborateurs.
Savoir-faire
✓✓ Il déclenche des groupes de travail pour résoudre durablement les
problèmes et dysfonctionnements QSSE.
✓✓ Il négocie avec la direction les ressources nécessaires.
Les missions de pilotage

✓✓ Après avoir mesuré et contrôlé les activités, après avoir analysé les
statistiques des résultats, il déclenche ou propose les actions de
correction nécessaires.
✓✓ Si les résultats sont conformes aux attendus, il déclenche des
actions de capitalisation et de retour d’expérience.
✓✓ En cas d’écart, il déclenche des actions immédiates après identi
fication des causes de dérives.
✓✓ Bien sûr, à ces missions peut se greffer la mission d’obtention des
certifications ISO 9001, ISO 14001 et/ou OHSAS 18001. Dans
ce cadre, cela implique la réalisation d’un audit initial pour éva
Savoir-être
luer la conformité aux référentiels, la construction et le pilotage
101
4 • Le rôle du responsable Les missions du responsable...
d’un plan d’action pour construire un système de management

conforme aux exigences de ces trois normes.
☞ Un exemple de fiche de fonction d’un responsable QSSE
est donné dans le chapitre 8.
CC Quelles sont les compétences

nécessaires à la tenue du poste ?
Principes clés
La mission du responsable QSSE nécessite :

• des compétences techniques (connaissance et pratiques des
outils et méthodes QSSE) ;
• des compétences en termes de savoir-faire et de savoir-être qui
vont l’aider à s’intégrer et entraîner les équipes.
Des compétences techniques

✓✓ Selon l’activité de l’entreprise, il peut être nécessaire que le res
ponsable QSSE ait des connaissances en chimie, biologie, ergo
nomie, techniques sur les équipements, etc. afin de pouvoir
dialoguer facilement avec les services spécifiques de l’entreprise.
✓✓ Une bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et de
ses activités ;
✓✓ Une connaissance de la réglementation QSSE et des normes
Qualité, Santé Sécurité, et environnement (ISO 9001, ISO
14000, OHSAS 18001 ou ILO-SH..) ;
✓✓ Une pratique des outils QSSE indispensables pour construire et
animer un démarche QSSE ;
✓✓ Enfin, le challenge d’un responsable QSSE est bien de déve
lopper une compétence pour gérer un système de management
intégré sans perdre sa triple compétence qualité, santé-sécurité et
environnement.
102
Des qualités personnelles clés…
✓✓ Une grande rigueur pour construire la démarche QSSE ;
✓✓ D’excellentes qualités relationnelles pour travailler avec les diffé
rents interlocuteurs internes et externes ;
✓✓ Une capacité d’analyse et de synthèse au regard de la somme
d’informations gérées ;
Savoirs
✓✓ De la curiosité et de la créativité pour l’aider à trouver les solu
tions les plus pertinentes sur le terrain ;
✓✓ La capacité de travailler en équipe ;
✓✓ De bonnes capacités de négociation et de force de conviction
pour engager l’ensemble des acteurs de la démarche ;
✓✓ Une forte capacité d’adaptation qui lui permet de travailler en
transversal avec tous les métiers de l’entreprise.
CC Quel avenir pour un responsable QSSE ?
Principes clés
Le poste de responsable QSSE permet de découvrir les métiers de
Savoir-faire
l’entreprise. C’est ainsi un atout pour évoluer vers d’autres fonctions .
Si la dimension qualité renvoie naturellement vers des missions en
relation avec les clients, la dimension SSE est un atout pour des
postes plus globaux en matière de développement durable.
Le poste de responsable QSSE peut avoir, selon l’activité de l’entre

prise, une connotation plus ou moins forte dans une des trois dimen
sions (qualité dans une société de services, environnement dans une
société de production industrielle « polluante », sécurité dans les
métiers à risques pour le personnel, de type travaux publics).
De la qualité au QSSE
Depuis ces dernières années, le poste de responsable qualité a pro
gressé naturellement vers la mission de manager QSSE. Le système
Savoir-être
intégré est une continuation logique de la démarche qualité, santé-

sécurité et environnement : 3 systèmes de management construits
sur des référentiels cohérents, et fusionnables.
103
Les responsables qualité l’attestent : il leur semble «facile» de

comprendre et de mettre en œuvre les fondamentaux des systèmes
de management santé-sécurité et environnement tant les organisa
tions sont similaires. La règlementation, riche, complexe, toujours
en mouvement dans le domaine de l’environnement et de la sécurité,
est sans doute la principale difficulté.
Du QSSE au développement durable

Aujourd’hui, l’engouement pour le développement durable dans les
entreprises donne un nouveau sens à la démarche QSSE. Le sys
tème QSSE est une base solide et incontournable pour construire
une démarche de développement durable. Naturellement, dans
beaucoup d’entreprises, et plus particulièrement les PME, il est per
tinent de faire évoluer le poste de responsable QSSE vers un poste
QSSE–DD. Une évolution logique vers une fonction plus complète
et sans doute plus stratégique qui permet plus que jamais de tra
vailler en collaboration avec les métiers d’une organisation.
Quelles évolutions possibles ?

La connaissance des métiers de l’entreprise permet au responsable
QSSE de postuler à différents types de postes : responsable de
production, méthodes et/ou organisation. On constate également
que la fonction QSSE peut s’engager vers une fonction de relation
client. La pratique des plans de formation permet de s’orienter vers
les ressources humaines (responsable formation). La logique de
prévention peut conduire à élargir le poste vers la notion plus globale
de management des risques.
104
Figure 4.2 ■ Responsable QSSE : quelles évolutions?
RSE
Management
du risque
RH
Relations
Savoirs
client QSSE-DD
Méthodes
Organisation
QSSE
Qualité
CC Par où commencer sa prise de fonction ?
Principes clés
Savoir-faire
La prise de fonction, comme pour n’importe quel poste, est décisive.
Les premiers mois vont vous permettre de vous rassurer sur vos
compétences, d’engager l’entreprise dans une démarche, de ras
surer les managers et les équipes. Démarrer un poste, c’est combi
ner observation, analyse, action et communication. C’est poser des
bases solides pour travailler en équipe.
Les 5 bons réflexes

La prise de fonction du poste de responsable QSSE est un vrai
challenge : le poste est important, couvre trois domaines d’exper
tise, nécessite la collaboration de tous les acteurs de l’entreprise. Ce
métier couvre de nombreuses tâches que nous avons développées
ci-dessus. Face à sa mission, le responsable QSSE ne perd pas de vue
5 conditions de réussite :
• Se concentrer sur les fondamentaux de la mission
Savoir-être
• Clarifier les attentes du comité de direction

• Comprendre l’entreprise et son contexte
105
• Construire son réseau d’acteurs internes et externes

• Engager vite mais prudemment l’action
Figure 4.3 ■ Les 5 bons réflexes pour réussir sa prise de fonction
Se concentrer
sur les
fondamentaux
de la mission
Engager
Clarifier les
l’action vite
attentes du comité
mais
de direction
prudemment
Réussir
sa prise
de poste
Construire Comprendre
son réseau l’entreprise
Réflexe 1 : Se concentrer sur les fondamentaux de la mission

Avant de se lancer dans un poste, quel qu’il soit, le manager doit
bien avoir en tête ses fondamentaux, son périmètre. Nouvellement
nommé responsable QSSE, vous devenez :
−−le défenseur du client ;
−−l’interlocuteur interne avec les organismes certificateurs le cas
échéant ;
−−la référence réglementaire ;
−−un chef de projet qui va manager hors hiérarchie.
Vous allez engager le personnel dans l’action. Vous travaillez
pour et avec le personnel, et plus globalement pour et avec les par
ties prenantes.
Vous travaillez sur deux modes d’action : prévention et amélio
ration. Vous faites évoluer l’organisation pour prévenir les risques
106
QSSE et mobiliser les ressources pour améliorer les performances
QSSE de l’entreprise. Votre travail se mesure facilement : les indica
teurs QSSE sont là pour ça.
Réflexe 2 : Clarifier les attendus du comité de direction

La réussite de la démarche QSSE dépend de l’engagement de
Savoirs
la direction. La première tâche du responsable QSSE est de bien
comprendre ce qu’en attend la direction. Comme tout projet, il y a
les objectifs affichés et les implicites. Prendre le temps de poser les
bonnes questions est fondamental :
✓✓ Qu’attendez-vous de la démarche QSSE ?
✓✓ En quoi le système QSSE peut faciliter le déploiement de la stra
tégie d’entreprise ?
✓✓ En quoi améliorer la performance QSSE peut améliorer la
compétivité de l’entreprise ?
✓✓ Comment le système QSSE peut-il aider :
• les commerciaux à mieux vendre ?
• les producteurs à fabriquer mieux et plus vite, en toute sécu
Savoir-faire
rité, sans impacter l’environnement ?
✓✓ Que voulez-vous voir changer dans l’entreprise en matière QSSE ?
✓✓ Quels sont les indicateurs clés pour vous ? en quoi évaluez-vous
l’efficacité du système QSSE ?
✓✓ Quels sont les moyens dont vous allez disposer ?
✓✓ Qu’attend le comité de direction d’un responsable QSSE ?

Quelles sont pour lui ses qualités essentielles ?
✓✓ Comment veut-il fonctionner avec l’équipe QSSE ?
Cette discussion peut être déclinée par grands départements de
l’entreprise.
Réflexe 3 : Comprendre l’entreprise et son contexte
Apprendre de l’entreprise
Savoir-être
Chaque entreprise est unique, chaque système QSSE se doit de l’être

aussi. Ainsi le bon responsable QSSE évite les « copier –coller » dan
gereux.
107
Vous allez construire un système QSSE qui dépend à la fois de la

stratégie de l’entreprise, de son histoire, de son métier, de ses ambi
tions, de ses moyens, mais aussi de son contexte concurrentiel et
réglementaire. Ne partez pas avec des solutions toutes faites.
Un responsable QSSE a des compétences, des convictions, et sait
adapter et construire le système QSSE après une période d’adap
tation. Prenez donc le temps d’aller sur le terrain rechercher des
données fiables, de questionner le personnel, de recueillir des infor
mations pour comprendre l’entreprise, sa culture et son contexte…
Cette phase d’observation, d’interviews, de recueil de données, est
clé. Elle vous permet de démontrer votre capacité d’adaptation mais
aussi d’écoute, votre volonté de travailler en équipe. Elle vous permet
aussi d’être plus pertinent dans votre proposition de plan d’action.
Comprendre pour agir

À l’issue de cette phase, vous aurez identifié les modes de fonction
nement de l’entreprise, « ses rites », vous aurez compris la position
des collaborateurs vis-à-vis de la démarche, ce qu’ils en attendent,
vous en aurez dégagé ce qui fait ses forces et ses faiblesses et plus
concrètement, ses atouts et manques en matière de QSSE (réels et
perçus comme tel par le personnel et le management).
Une question peut être posée dans ce cadre aux managers et au
personnel : « si vous étiez à ma place, sur quoi travailleriez-vous en
priorité pour améliorer nos performances QSSE ? »
Pendant cette étape, qui peut durer quelques semaines, devenez
si vous le pouvez le client de l’entreprise, mettez-vous à sa place pour
mieux comprendre ses réactions et observez la concurrence pour
rechercher des pistes de différenciation. Allez en production vivre
le quotidien des opérateurs, découvrir les produits, tournez avec
les commerciaux pour comprendre leur problématique…Au-delà
d’audits formalisés, abusez des visites informelles ! Mettez-vous à
la place des clients, du personnel, des riverains. Vivez leur vie pour
mieux comprendre leurs besoins et attentes !
108
Figure 4.4 ■ La phase d’adaptation
Recueillir :
Les données réglementaires
Les données internes Analyser, comprendre :
L’historique de l’entreprise La stratégie
Savoirs
Les métiers de l’entreprise, ses Les points forts
produits
Les atouts Définir les priorités
Les attentes des clients, du et les modes
Les faiblesses d’action
personnel, des managers
Les opportunités Repérer ses alliés
Les données de la concurrence
Réflexe 4: Construire un réseau d’acteurs internes

et externes
Ce réflexe permet d’une part d’identifier les acteurs internes et
externes qui vont aider à construire et faire vivre le système de mana
gement QSSE et d’autre part, de créer une relation durable avec sa
Savoir-faire
hiérarchie et ses collègues.
Identifier son réseau

Les acteurs clés sont bien sûr les membres de l’équipes QSSE. Selon
la taille de l’entreprise, un responsable QSSE peut être seul ou
manager une équipe plus ou moins importante d’ingénieurs ou de

techniciens experts ( qualité, SSE, ou QSSE).
Au travers des différents entretiens réalisés, vous repérez les per
sonnes sur lesquelles vous allez pouvoir compter. Ces personnes
s’inscrivent dans cinq catégories :
• les managers qui trouvent un intérêt à la démarche QSSE car
cela peut améliorer leur business, vous travaillez avec eux dans
un mode gagnant-gagnant ;
• les collaborateurs qui ont envie de participer, ils ont des
Savoir-être
idées et l’envie que cela bouge pour améliorer leur quotidien.

Ce sont des personnes qui peuvent être nommées « correspon
109
dants QSSE » au sein d’un service, ou « auditeurs internes ».

Elles sont des sources de suggestions. Ces personnes sont des
appuis dans votre démarche, vous aideront à avancer et vous
verront réussir ;
• les personnes qui peuvent vous aider dans votre projet en
débloquant une situation car elles ont un pouvoir ou une
influence ;
• les personnes qui vont vous aider personnellement. Elles vous
aident à prendre du recul, sont « apaisantes » ;
• enfin les personnes qui ont une compétence particulière et qui
vont pouvoir apporter de la « technique ».
Ces trois dernières catégories sont des ressources que vous allez
solliciter ponctuellement ou régulièrement.
Créer une relation performante avec sa hiérarchie

Votre hiérarchie est a priori votre direction. Sans chercher à envahir
son bureau tous les jours, il est important de mettre en place des
points réguliers au moins pendant les premiers mois (tous les quinze
jours au début, par exemple, pour faire un bilan et surtout montrer
comment vous vous adaptez et avancez). Ces moments d’échanges
sont aussi importants pour démontrer votre qualité d’écoute et déve
lopper une relation de confiance (vous la rassurez sur votre capacité
à gérer le projet).
Profitez de ces rendez-vous pour lui proposer vos premières déci
sions, lui montrer des premiers résultats, confronter son point de
vue, apprenez à la connaître pour adopter le bon comportement lors
des interviews. Abandonnez l’idée de critiquer son entreprise, de
faire part de vos inquiétudes.
Créer son équipe

Vous avez peut-être une équipe composée d’ingénieurs, de techni
ciens, de contrôleurs, d’assistants qualité, santé-sécurité et/ou envi
110
ronnement. Vous avez également des relations fonctionnelles avec
des collaborateurs indirects :
• auditeurs QSSE qui mènent des audits internes pour vérifier
l’application et l’efficacité du système QSSE,
• correspondants ou animateurs QSSE qui, dans différents ser
vices de l’entreprise, relaient la dynamique QSSE.
Savoirs
✓✓ Faites le bilan de votre équipe : repérez les compétences tech
niques (Q, S-S, et/ou E) et relationnelles ainsi que leurs manques.
Évaluez le niveau de motivation des équipes et leurs facteurs de
motivation pour comprendre ce qui les challenge.
✓✓ Apprenez à les connaître collectivement et individuellement.
✓✓ De l’efficacité de cette équipe dépend votre réussite personnelle.
Il faut être vigilant sur ce point et vite clarifier ce que vous atten
dez d’eux, déterminez leur domaine d’action et les modes de
fonctionnement que vous avez choisis.
✓✓ Intégrez-les vite dans un mode de fonctionnement participatif
qui privilégiera les groupes de travail, les échanges formels et
informels, la communication active.
Savoir-faire
Réflexe 5 : Engager vite mais prudemment l’action
Les premières actions sur le terrain

Quand on prend en main une fonction, il est important de recher
cher rapidement des petites réussites pour se rendre vite visible (posi
tivement !).
Les objectifs QSSE sur trois ans c’est bien, mais trop long pour
visualiser rapidement les résultats et convaincre les sceptiques le cas
échéant.
À partir du moment où vous avez été nommé responsable QSSE,
vous créez une attente de la part de la direction, des managers, des
collaborateurs. Chacun attend de découvrir vos premières décisions,
vos premiers chantiers. De la perception de ce début de mission
dépend votre image !
Savoir-être
Cherchez donc en priorité des actions rapides à forte valeur

ajoutée pour les salariés, l’environnement et/ou les clients, selon
l’urgence. Choisissez des travaux à forte chance de succès, qui ne
111
demandent pas de budget important mais qui paraissent crédibles

pour le personnel.
Figure 4.5 ■ Critères de réussite d’une première action QSSE
Les premières
actions QSSE
Peu de moyens
Valeur ajoutée
clients/personnel
Résultats rapides
Faciles à réaliser
Quelques exemples d’actions :
• la mise en œuvre collective d’une procédure estimée indispen

sable pour le personnel ;
• la résolution méthodique d’un problème récurrent ;
• la mise en œuvre d’un contrôle qui permet de réduire significa
tivement les réclamations clients ;
• le rangement d’un atelier (opération 5S) pour faciliter le travail
des salariés ;
• la mise en place d’une gestion des déchets.
Ces actions sont à réaliser bien sûr dans un service où vous avez
le plus d’alliés et les premiers résultats servent de support de commu
nication pour démontrer aux sceptiques l’intérêt de la démarche.
112
Construire une feuille de route structurée
Parallèlement aux actions immédiates sur le terrain, la direction
attend de vous une proposition de démarche structurée qui engage
l’entreprise dans le temps.
De ce projet, de cette feuille de route, dépend votre crédibilité.
Vous avez observé, analysé, compris le contexte de l’entreprise, vous
pouvez donc maintenant proposer à la direction des orientations
Savoirs
QSSE pertinentes et un plan d’action associé.
Structurez votre présentation pour démontrer votre rigueur
d’analyse:
✓✓ Rappelez la situation initiale en montrant bien votre connais
sance de l’entreprise et de son environnement. Exposez des faits,
des chiffres et non pas des impressions.
✓✓ Proposez ensuite des axes de progrès prioritaires de travail tra
duits en bénéfices pour les clients, l’entreprise et/ou les collabo
rateurs.
✓✓ Insistez sur la cohérence de ces objectifs avec la situation actuelle
de l’entreprise, et sa stratégie. La démarche QSSE doit permettre
de résoudre les problèmes critiques de l’entreprise, de renforcer sa
Savoir-faire
compétitivité, de répondre aux attentes du comité de direction et
du personnel. Soyez précis et concret : « Améliorer la sécurité des
salariés » est bien évidemment une de vos priorités, mais préférez
« La priorité de prévention pour les salariés devrait se concentrer
sur les travaux en hauteur. »
✓✓ Précisez l’objectif mesurable que vous visez, sans rentrer dans le
détail, expliquez ensuite sur quoi il va falloir agir : les compor
tements, les ressources matérielles et financières, les méthodes,
l’organisation, les compétences. Puis validez ces objectifs.
Savoir-être
113
Savoirs
Chapitre 5
Évaluer les risques

en QSSE
Savoir-faire
◆◆ Comment mener une évaluation des risques professionnels
(EVRP)?
◆◆ Comment réaliser une analyse environnementale ?
◆◆ Comment identifier les risques qualité?
◆◆ Quel est l’intérêt de hiérarchiser les risques ?
◆◆ Comment prouver que l’on maîtrise les risques ?
◆◆ Comment faire vivre l’évaluation des risques?
Savoir-être
115
5 • Évaluer les risques Comment mener une EVRP...
en QSSE Réaliser une analyse environnementale
La méthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
CC Comment mener une évaluation

des risques professionnels (EVRP)
santé-sécurité au travail ?
Principes clÉs
Afin de construire un système de management cohérent, le respon

sable QSSE s’appuie sur un diagnostic complet pour évaluer et hié
rarchiser les risques santé-sécurité auxquels peut être confronté le
personnel de son entreprise. Cette analyse conduit à la rédaction
d’un document unique en cohérence avec les obligations réglemen
taires et permet de mettre en œuvre les actions préventives néces
saires.
L’évaluation des risques en santé et sécurité se déroule en 5 étapes :

✓✓ Étape 1 : La préparation de l’analyse ;
✓✓ Étape 2 : L’identification des risques présents dans l’entreprise,
puis leur hiérarchisation ;
✓✓ Étape 3 : L’exploitation de la maîtrise des risques. Chaque risque
identifié fait l’objet d’actions de prévention ou de protection ;
✓✓ Étape 4 : La réévaluation des risques ;
✓✓ Étape 5 : La mise à jour.
Phase 1/5 La préparation de l’EVRP

La préparation de l’évaluation des risques se mène en 6 phases.
Figure 5.1 ■ Les 6 étapes de préparation
Déterminer Constituer un Intégrer la Établir un

Rassembler Recueillir les
les unités groupe de dimension programme
les éléments informations
de travail travail santé de visite
116
✓✓ Phase 1 : Déterminer chaque unité de travail (service, atelier,
établissement…) et recueillir pour chacune d’elle les informations
sur la situation de travail. Pour ce faire, il est nécessaire de :
• Faire une analyse de l’organisation de l’entreprise et des acti
vités (achat, logistique, production, service commercial) et des
processus pouvant aider ce travail.
Savoirs
• Analyser l’organisation du travail : la définition et la répartition
des tâches et des postes de travail, la coordination des activités
(échanges d’informations).
• Recueillir les informations sur l’ensemble du poste :
−−les moyens matériels et humains (ressources, compétences,
formations) ;
−−le type de travail : conduite de machine, manipulation des
produits, analyses, montage, entretien… ;
−−l’implantation des postes : espaces, circulation, environne
ment physique ;
−−les horaires, le nombre de personnel, la rotation de poste, les
conditions de travail, les habilitations exigées… ;
−−les procédures, modes opératoires existants ;
Savoir-faire
−−les exigences de production : délais, qualité demandée, etc.
• Recenser toutes les opérations effectuées au poste.
• Réaliser le bilan de tous les moyens mis en œuvre lors de ces
opérations (outils, produits, matériel, temps nécessaire pour
réaliser la tâche).
La méthode 5 M peut être utilisée pour s’assurer que l’ensemble
des éléments a été pris en compte pour chaque tâche réalisée. Savoir-être
117
Figure 5.2 ■ Méthode des 5 M
Main d’œuvre pour réaliser la Matière ou Matériel pour

tâche réaliser la tâche
(compétences, formations) (Matériel adapté aux normes)
Tâche à
réaliser
au poste
Moyens pour réaliser la

tâche
Méthode pour réaliser la

Milieu dans lequel le personnel
tâche
réalise la tâche
✓✓ Phase 2 : Constituer des groupes de travail pluridisciplinaires

avec des personnes ayant une bonne connaissance de l’unité de
travail et de la méthodologie (opérateurs, membres de l’encadre
ment, membres du CHSCT, médecin du travail, responsable
QSSE, animateurs QSSE, experts ou autres intervenants exté
rieurs).
Dans cette étape il s’agit d’expliquer les objectifs de cette évalua
tion et le rôle de chacun pour identifier les risques et mieux les
maîtriser.
✓✓ Phase 3 : Rassembler les principaux éléments concernant la
sécurité de l’unité étudiée, tels que :
• les déclarations et analyses des accidents du travail et des mala
dies professionnelles, des incidents, des dysfonctionnements ;
• les fiches d’entreprise du service de santé au travail ;
• les notices et consignes de sécurité liées à certaines activités ;
118
• les fiches de données de sécurité (FDS) des produits chimiques
auxquels sont exposés les salariés ;
• les comptes-rendus du CHSCT et les actions de prévention
proposées ;
• les rapports de vérification des équipements par des organismes
habilités (incendie, vérifications électriques, levage, étalonnage,
Savoirs
etc.) et les vérifications internes ;
• les résultats des mesures des valeurs d’exposition : bruit,
empoussièrement, VLEP (valeur limite d’exposition profes
sionnelle), etc.
✓✓ Phase 4 : Recueillir les informations concernant les postes de
travail présentant des risques particuliers :
• pour les contrats à durée déterminée ou en contrat de travail
temporaire ;
• pour les travailleurs exposés à des substances ou des prépara
tions chimiques dangereuses, aux rayonnements ionisants ou à
des agents biologiques ;
• pour les travailleurs bénéficiant d’une surveillance médicale
Savoir-faire
particulière ;
• pour l’utilisation de procédés de travail susceptibles de provo
quer des maladies professionnelles ;
• pour l’emploi des travailleurs handicapés.
✓✓ Phase 5 : Intégrer une dimension santé au travail à cette

évaluation et notamment évaluer, agir et prévenir les risques psy
chosociaux en optant pour une compréhension des motivations
du personnel (motivations personnelles liées au contenu du tra
vail, liées aux relations interpersonnelles, liées à l’entreprise…).
☞☞Remarque : Cette analyse des risques psychosociaux
est développée dans le chapitre 6.
✓✓ Phase 6 : Élaborer un programme de visites afin d’identifier

les risques sur le terrain avec le groupe de travail.
Savoir-être
119
Phase 2/5 La réalisation de l’EVRP : identification

et hiérarchisation des risques
Avant toute chose, on détermine les unités de travail qui vont être
évaluées (service administratif, logistique, production, laboratoire,
commercial,…).
Exemple d’un laboratoire
Partons de l’évaluation des risques d’une unité de travail telle
qu’un laboratoire. Nous allons expliquer pas à pas la construction
du document unique qui reprend les résultats de l’évaluation des
risques professionnels.
L’analyse de l’ensemble des opérations de chaque salarié

Pour réussir l’évaluation des risques, le responsable QSSE s’attache à
faire participer les salariés à l’évaluation des risques et à les responsa
biliser très en amont. En effet, ce sont eux qui vont préciser l’ensemble
des tâches, des opérations qu’ils réalisent. Les salariés sont souvent
les mieux placés pour décrire leur situation de travail et identifier les
situations dangereuses car ils ont une vision concrète de leurs tâches,
sachant que parfois, le travail effectué réellement peut être différent
du travail prescrit. Cette collaboration permet un gain de temps
considérable. Elle permet également à chacun de prendre conscience
des dangers et de ce fait d’être plus prudents.

On débute l’évaluation des risques de l’unité de travail « labo
ratoire » : la rédaction du document unique est organisé en
colonnes.
• La 1re colonne indique la référence du risque ( « LA » pour labora
toire, 1 pour 1re ligne d’analyse), afin de pouvoir se repérer dans
le plan d’action.
• La 2e colonne indique le poste de travail étudié.
• La
3e colonne précise une des opérations réalisées dans ce
laboratoire (il y aura autant de lignes que d’opérations).
120
N° du risque Poste de travail Opération
1 2 3
LA1 Laboratoire chimie Analyse d’échantillons
L’identification des risques présents dans l’entreprise

Une fois cette analyse réalisée, il est essentiel de déterminer les
Savoirs
risques pour chaque poste de travail. Ce risque va dépendre du dan
ger, mais également de l’exposition des salariés au danger.
Risque = danger + exposition
Par exemple, pour qu’un produit dangereux présente un risque
chimique, il faut qu’il y ait un danger (présence d’un produit chi
mique corrosif) et une exposition à ce danger. Le danger d’un pro
duit chimique est sa capacité à provoquer un effet dommageable sur
les salariés ; le risque est la probabilité que cet effet se produise.
La méthodologie retenue par le responsable QSSE peut se baser
sur un listage des risques génériques susceptibles d’être rencontrés.
L’INRS propose ainsi 18 familles de risques les plus couramment
rencontrés en entreprise.
Savoir-faire
Tableau 5.1 ■ Les 18 familles de risques de l’INRS
Risques d’accidents de plain pied Risques liés aux effondrements et

aux chutes d’objet
Risques de chute de hauteur Risques et nuisances liés au bruit
Risques liés aux circulations internes Risques liés aux ambiances thermiques
Risques routiers Risques d’incendie, d’explosion
Risques liés à l’activité physique Risques liés à l’électricité
Risques liés à l’activité mécanique Risques liés à l’éclairage
Risques liés aux produits, aux émissions Risques liés aux rayonnements
et aux déchets
Risques liés aux agents biologiques Risques psychosociaux
Risques liés aux équipements de travail Autres risques
☞ Remarque : dans le cas des risques psychosociaux, l’analyse
est présentée dans le chapitre 6 mais les résultats de cette analyse doivent
être intégrés dans l’évaluation des risques.
Savoir-être
121

Dans la 4 colonne du document unique, nous indiquons les
e
risques et dangers associés à l’opération.
N° du risque Poste de travail Opération Risque/Danger

1 2 3 4
LA1 Laboratoire Analyse Risque : Chimique
d’échantillons
Danger :
Produit corrosif
Les situations dangereuses

Afin d’approfondir cette analyse des risques, il est intéressant de
déterminer avec le personnel qui réalise l’opération toutes les situa
tions dangereuses propres à ces opérations ; il est pertinent de tenir
compte des incidents/accidents survenus sur d’autres secteurs ou
entreprises afin d’en faire un retour d’expérience.
Pour cela, le responsable QSSE peut préalablement lister par
risque toutes les situations dangereuses plausibles, c’est-à-dire les
situations qui pourraient entraîner un accident, en utilisant par
exemple la méthode des 5 M. Une situation dangereuse peut ainsi
être due à un problème de Main d’œuvre, de Méthode, de Matériel
ou de Matière, de Milieu ou de Moyen.
Cette analyse des situations dangereuses évolue en permanence
en fonction du point de vue de chaque membre du groupe qui a sa
propre expérience en matière de sécurité et peut constater des situa
tions dangereuses que d’autres n’ont pas observé.
Ainsi, à chaque poste on associe par opération un risque, une
situation dangereuse, l’évènement dangereux qui pourrait se pro
duire, et ses conséquences, c’est-à-dire le dommage pour le salarié.
122
Exemple
Figure 5.3 ■ Les situations dangereuses dans le cadre

d’un risque chimique ou électrique
SITUATIONS DANGEREUSES
• Matériel défectueux, absence de mise
Savoirs
à la terre, câbles détériorés (Matériel
RISQUE ÉLECTRIQUE et Moyens)
• Armoire électrique non fermée à clé (Milieu)
• Personnel intervenant non habilité
(Main d’oeuvre)
SITUATIONS DANGEREUSES
• Manipulation de produits chimiques dangereux
(Matière)
RISQUE CHIMIQUE • Émissions de poussières, de gaz, de fumées
(Milieu)
Savoir-faire
• 5e colonne : les situations dangereuses
• 6e colonne : l’évènement dangereux (occurrence) et sa consé
quence et le dommage (gravité) c’est-à-dire l’atteinte à l’intégrité
de la personne
Événement
Situation
N° du Poste de Risque dangereux &
Opération dangereuse
risque travail Danger Dommage(s)
(5M)
probables(s)
1 2 3 4 5 6
LA1 Labora Analyse Risque : Manipulation Renversement de

toire d’échan Chimique du produit l’échantillon
tillons corrosif sans &
Danger : protection Brûlures par
Savoir-être
Produit individuelle contact cutané

corrosif
123
La hiérarchisation des risques

Une fois que les risques ont été identifiés, les situations dangereuses
décelées et leurs impacts et conséquences (dommages) déterminés,
il est nécessaire d’établir une hiérarchie des risques pour déterminer
les priorités d’action au sein de l’entreprise.
Pour cela, il convient de prendre en compte :
• l’occurrence du risque (fréquence d’exposition en fonctionne
ment normal et la probabilité d’apparition du risque) ;
• la gravité, liée à l’importance des conséquences de l’évènement ;
• la maîtrise actuelle du risque par des mesures de protection et
de prévention.
Occurrence des risques

On entend par occurrence l’exposition à un danger et/ou la proba
bilité de l’évènement dangereux (accident) ; elle dépend notamment
de la fréquence de l’activité.
Le tableau suivant permet de définir cette occurrence en prenant
comme critère l’exposition au danger en mode normal (fonction
nement normal de l’entreprise) et la probabilité d’apparition d’un
évènement dangereux, et donc la probabilité d’occurrence du
dommage en mode accidentel. Remarque : les cotations 1, 3, 7,
15 sont données à titre indicatif, chaque entreprise peut créer son
propre système.

En fonctionnement normal le salarié réalise une à plusieurs fois
par jour des analyses d’échantillons de produits corrosifs : la note
est donc de 15.
124
Tableau 5.2 ■ Grille de cotation de l’occurrence du risque (O)
En mode normal
Cotation Exposition Probabilité En mode accidentel
au danger d’occurrence
1 Annuelle Rare Improbable. Ne s’est
(1 ou plusieurs jamais produit sur le site
fois par an)
Savoirs
3 Mensuelle Fréquent Peu probable. Ne s’est
(1 ou plusieurs jamais produit de façon
fois par mois) rapprochée sur le site.
7 Hebdomadaire Très fréquent Probable. Ne s’est jamais
(1 ou plusieurs produit sur le site de façon
fois par semaine) rapprochée, mais quelques
fois sur d’autres sites.
15 Quotidienne Extrêmement Très probable. S’est déjà
(1 ou plusieurs fréquent produit sur le site.
fois par jour)
Probabilité
Afin de mieux comprendre la notion de probabilité, on peut utiliser un dia
gramme qui tient compte de la probabilité d’évitement, de l’exposition au
Savoir-faire
danger et de la probabilité de l’évènement dangereux. Ce graphique se lit
de gauche à droite.
Figure 5.4 ■ Diagramme de définition des probabilités
Probabilité
Probabilité d’apparition Probabilité
Exposition au d’occurrence
d’évitement d’un
danger du dommage
événement
dangereux
OUI Improbable
Faible Élevée Peu probable
NON Faible Probable
Élevée
Savoir-être
Élevée Très probable
125
Il est également possible de déterminer la probabilité d’occur

rence en prenant en compte à la fois la durée d’exposition du sala
rié au risque (moins de 5 min, de 5 min à 1 h,…) et la fréquence,
c’est-à-dire les intervalles de temps entre chaque exposition.
Tableau 5.3 ■ Grille de cotation de la probabilité du risque
> 4 h B C D D D D
Durée
1 à 4 h B C C D D D
5 min à 1 h A B C C D D
> 5 min A A B B C D
≥ 1 an 1 mois 1 semaine 1 jour 1 heure ≤ 5 min
Fréquence : intervalle de temps entre les expositions
Lecture de la cotation des probabilités :
A : rare B : peu fréquent C : fréquent D : très fréquent
Gravité des risques

On entend par gravité l’importance des conséquences de l’évène
ment dangereux si celui-ci se produit. La gravité tient compte des
conséquences sur le salarié : on se pose ici les questions « quels seront
les dommages pour le salarié ? cela peut-il entraîner des arrêts de
travail ? ».
Tableau 5.4 ■ Grille de cotation de la gravité du risque (G)
Cotation Gravité Type d’accident
10 Gravité faible Accident de travail sans arrêt ou accident bénin
(gêne, soins)
30 Moyennement Accident de travail ou maladie professionnelle
grave avec incapacité permanente de moins de 3 mois
70 Grave Accident de travail ou maladie professionnelle
avec incapacité permanente de plus de 3 mois
150 Très grave Accident de travail ou maladie professionnelle
mortel(le) ou incapacité totale
126
La brûlure par contact cutané suite à un renversement de l’échan
tillon pourrait entraîner un accident de travail avec incapacité per
manente de plus de 3 mois : la note est de 70.
Criticité du risque brut

Une fois avoir déterminé l’occurrence et la gravité, nous pouvons à ce
Savoirs
stade déterminer la criticité du risque brut, notée Cb, qui ne tient
pas compte des actions de prévention en place.
Criticité risque brut (Cb) = occurrence (O) × gravité (G)

Le salarié du laboratoire analyse ses échantillons de produits cor
rosifs plusieurs fois par semaine (fréquence quotidienne cotée 15).
En cas de projection sur la peau, suite à une mauvaise manipu
lation, il pourrait subir un arrêt de travail avec incapacité perma
nente de plus de 3 mois : gravité moyenne, cotée 70). Ces deux
cotations donnent un risque brut de 1 050.
On peut associer à ce risque brut une échelle de cotation.
Savoir-faire
Tableau 5.5 ■ Échelle de cotation de la criticité du risque brut (Cb)
Moyens finan
Niveau de Actions à
Classification ciers complé
risque entreprendre
mentaires
Moins de 149 Insignifiant Aucune Aucun
150 à 449 Acceptable Maintien et sur Coûts faibles
veillance des
contrôles en cours.
500 à 1 050 Substantiel Arrêt de travail Coûts importants
Actions de réduc
tion du risque.
Plus de 1 050 Inacceptable Arrêt de travail Coûts illimités
Actions de réduc
tion du risque.
Savoir-être
On peut aussi représenter la criticité sur un tableau qui reprend en

ligne la probabilité d’occurrence (fréquence) et en colonne la gravité.
127
Très
probable 2 3 4 4
Probabilité d’occurrence
Très fréquent
Probable
Fréquent 2 3 4 4
Peu probable
Peu fréquent 1 2 3 4
Improbable
Rare 1 1 2 3
Gravité Faible Moyenne Grave Très grave
Niveau 1 : risque insignifiant

Niveau 2 : risque acceptable
Niveau 3 : risque substantiel
Niveau 4 : risque inacceptable

Dans notre exemple, le salarié analyse ses échantillons de pro
duits corrosifs de manière très fréquente. Il pourrait, en cas de
projection sur la peau, subir un dommage moyennement grave.
Ces deux cotations donnent un risque niveau 3.
Maîtrise du risque
On entend par maîtrise du risque les mesures de prévention et de
protection déjà existantes afin de réduire les risques, c’est-à-dire d’en
diminuer la gravité ou la probabilité d’apparition.
✓✓ Les mesures de prévention limitent la probabilité d’apparition
du risque.
✓✓ Les mesures de protection ou d’intervention limitent la gravité
du risque.
128
Parmi ces mesures, on retrouve les dispositions techniques (sur
veillance des équipements) ainsi que les dispositions organisation
nelles (disponibilité des moyens de protection, modification des
méthodes de travail, meilleure utilisation des équipements, créa
tions de modes opératoires, consignes, formation du personnel...).
Les critères d’évaluation d’une bonne maîtrise du risque
Savoirs
On s’aide de critères objectifs de maîtrise en utilisant une liste de
questions types qui permettent d’attester (ou non) de la maîtrise des
risques. Cette liste est construite sur 4 niveaux A, B, C, D (A : bonne
maîtrise, B : maîtrise existante mais insuffisante, C : maîtrise faible,
D : aucune maîtrise) qui comprennent chacun 5 critères. Ces 4
niveaux permettent de multiplier la note du risque de 0,1 à 1.
✓✓ Si l’on répond positivement aux 5 critères de protection et de
prévention d’une bonne maîtrise, on est en A et on multiplie la
note par 0,1.
✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie B, on multiplie
la note par 0,3.
✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie C, on multiplie
Savoir-faire
la note par 0,7.
✓✓ Si un des critères correspond à la liste de la partie D, on multiplie
la note par 1.
Ainsi, plus la maîtrise est bonne, plus la cotation du risque est
faible ; moins il y a de maîtrise, plus la cotation est forte.
Tableau 5.6 ■ Grille de cotation de la maîtrise du risque (M)
Cotation Note
A Bonne maîtrise du risque • 0,1
Protection
o Équipements contrôlés et normalisés
o Maintenance préventive systématique
o Enregistrement des contrôles effectués
Prévention
o Compétence identifiée et gérée, formations (ou sensibilisations) adaptées
o Procédures ou consignes existantes (écrites ou orales), connues et testées si
Savoir-être
besoin
129
B Maîtrise existante mais insuffisante : • 0,3

Protection
o Équipements normalisés
o Maintenance préventive non systématique
o Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés
ou mal connus des intervenants
Prévention
o Compétence identifiée mais gestion partielle, formation qui n’intègre pas
l’ensemble du personnel concerné
o Procédures ou consignes (écrites ou orales) incomplètes ou non systématique
ment respectées, mal connues et non testées
C Maîtrise faible : • 0,7
Protection
o Équipements non normalisés et non contrôlés
o Absence de maintenance préventive mais maintenance curative en place
o Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement renseignés
et mal ou pas connus des intervenants
Prévention
o Compétence identifiée partiellement ou non gérée, pas de formation
o Absence de procédures mais consignes de réaction suite à un incident ou un
accident
D Aucune maîtrise du risque •1
Protection
o Pas d’équipements
o Absence de maintenance
o Pas d’enregistrements
Prévention
o Compétence non identifiée, pas de sensibilisation ni de formation
o Absence de procédure et de consigne

Après avoir listé les mesures de prévention actuelles en place dans
l’entreprise, en tenant compte des critères d’évaluation ci-dessus,
on s’aperçoit que la maîtrise est existante mais pas suffisante. En
effet, les EPI (équipements de protection individuelles) sont aux
normes, mais en l’absence de suivi des contrôles de leur bon état,
c’est-à-dire de maintenance préventive (critère B), la note est mul
tipliée par 0,3.
130
Cotation de la criticité du risque
La criticité du risque, notée C, va prendre en compte la notion de
maîtrise du risque existante. On multiplie l’occurrence, la gravité et
la note de maîtrise du risque.
Criticité du risque initial (CI) =
occurrence (O) × gravité (G) × maîtrise du risque (M)
Savoirs
Tableau 5.7 ■ Grille de cotation de la criticité du risque
Cotation Critère Priorité

500etplusousiG=150 Inacceptable Priorité1
250à499 Trèsimportant Priorité2
50à249 Important Priorité3
Inférieureà50 Peuimportant Nonprioritaire
Cette notation va permettre de déterminer le niveau de risque, sa

classification, et donc les actions à entreprendre.
EXEMPLE D’UN LABORATOIRE

Unsalariédulaboratoireanalysechaquejourdeséchantillonsde
Savoir-faire
produitscorrosifs(occurrence15,colonne7).Encasdeprojec
tionsurlapeau,ilpourraitsubirunebrûlureparcontactcutané
et un arrêt de travail avec incapacité permanente de plus de
3mois(gravité70,colonne8).Lerisquebrutestde1050(colonne
9). Nous avons vu que la maîtrise est existante, mais pas suffi
sante(critèreB,note×0,3encolonne10et11).
Lacotationdurisqueinitial(C)estdonc15(O)×70(G)×0,3(M)
=315(colonne12).Lanoteétantentre250et499,laprioritéest
cotée2(risquetrèsimportant).
L’ensemble des éléments constituant l’EVRP, c’est-à-dire l’ana-

lyse et les tableaux de cotations, sont rassemblés dans le document
unique d’évaluation des risques (DUER).
Lesystèmedecotationestpropreàchaqueentreprise.Ildoitêtreexpliqué
Savoir-être
dansledocumentuniqueoudansuneprocédure;l’essentielestd’avoirun
systèmeclair,objectifetcompréhensibleparl’ensembledupersonnel.
131
en QSSE
Tableau 5.8 ■ Exemple de rédaction du document unique pour un laboratoire
Evènement O G Cb M Justification de la maî C

Situation dangereux trise
Poste de Risque
5 • Évaluer les risques
Opération dangereuse &

travail Danger
(5M) Dommage(s)
N° de risque
probables(s)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
LA1 Laboratoire Analyse Risque : Manipulation Renversement - EPI aux normes mais 315
d’échantillons Chimique du produit de l’échantillon absence de suivi des
corrosif sans & Brûlures par 15 70 1050 0,3 contrôles
Danger : protection contact cutané
132
Produit individuelle
- Maintenance préven
corrosif
tive ponctuelle
- Enregistrements non
systématiquement ren
seignés
- Compétence identi
fiée mais formation qui
n’intègre pas l’ensemble
Comment mener une EVRP...
du personnel concerné
- Consignes d’utilisation
Réaliser une analyse environnementale
des EPI mal connues

Phases 3/5 et 4/5 L’exploitation de l’EVRP et la
réevaluation
Il s’agit d’identifier les actions à mettre en place afin d’atteindre un
risque résiduel acceptable.
Le risque résiduel est le niveau de risque après la mise en place
sur le terrain de mesures de prévention et de protection nécessaires à
Savoirs
la mise en œuvre de mesures destinées à prévenir les risques de dom
mages. Elles sont précisées dans un plan d’action. Elles concernent
les risques prioritaires dont la maîtrise n’est pas suffisante. Parfois,
face au constat du risque initial (inhérent), on peut trouver une solu
tion qui permet de supprimer définitivement le risque. Par exemple,
pour supprimer le risque chimique on supprime la présence de pro
duits dangereux utilisés par les salariés dans l’entreprise. Dans ce
cas, le risque chimique n’a plus raison d’être.

Dans notre exemple, il reste à travailler sur le contrôle du bon état
des EPI et sur la formation du personnel. Une fois ces actions réa
Savoir-faire
lisées, le document unique évolue encore puisque l’on intègre ces
mesures de prévention (13e colonne) et le calcul du risque résiduel
(15e colonne) à partir de la nouvelle évaluation de la maîtrise M2
(14e colonne) : on passe d’une maîtrise M1 de niveau B (maîtrise
existante mais insuffisante) à une maîtrise M2 de niveau A (bonne
maîtrise du risque). On calcule alors le risque résiduel, soit :
15 (O) × 70 (G) × 0,1(M2) = 105.

On obtient le document unique complet (voir page suivante).
Matrice de décision
Pour chaque action préconisée, on associe une matrice de déci
sion qui permet de vérifier que l’action que l’on souhaite mettre en
place est bien conforme à la réglementation, qu’elle n’entraîne pas
un déplacement du risque, qu’elle pourra être appliquée dans l’entre
prise, et les investissements nécessaires à cette action. Voir l’exemple
Savoir-être
de matrice de décision en page suivante.
133
en QSSE
Tableau 5.9 ■ Exemple de document unique complet pour un laboratoire
Evénement
Situation dangereux Actions à
Justification
5 • Évaluer les risques
Risque dangereuse & O G Cb M1 mettre en M2
Poste
de la maîtrise
Risque
Risque
résiduel
(5M) Dommage(s) place
de travail
initial (C)
Opération
N° de risque
probables(s)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LA1 Labo Analyse Risque : Manipulation Renversement - EPI aux 315 1 Faire le 0,1 105
ratoire d’échan Chimique du produit de l’échantillon normes mais point sur
tillons corrosif sans & 15 70 1050 0,3 absence de suivi le port des
Danger : protection Brûlures par des contrôles EPI du
134
Produit individuelle contact cutané - Maintenance laboratoire
corrosif préventive ponc 2 Faire le
tuelle suivi du
- Enregistrements bon état
non systémati des EPI

quement rensei 3 Sensibi
gnés liser a l’uti
- Compétence lisation des
Comment mener une EVRP...
identifiée mais EPI lors de

formation qui la formation
n’intègre pas CLP (nou
Réaliser une analyse environnementale
l’ensemble vel étique

du personnel tage des
concerné produits
- Consignes chimiques)
d’utilisation des
EPI mal connues
Tableau 5.10 ■ Exemple de matrice de décision
Actions Conformité Non

Applica Investis
N° à mettre avec la régle déplacement
bilité sements
en place mentation du risque
1 Faire le point CONFORME CONFORME OUI Aucun

sur le port
des EPI du
Savoirs
laboratoire
2 Faire le suivi CONFORME CONFORME OUI Aucun
du bon état
des EPI
3 Sensibiliser CONFORME CONFORME OUI Inter
à l’utilisation vention
des EPI lors d’un for
de la forma mateur
tion CLP externe
Le plan d’action permet de planifier les actions jugées priori

taires.
Tableau 5.11 ■ Exemple de plan d’action
Savoir-faire
Responsable Délai de État
Indicateur
de l’action réalisation d’avancement
1 CM Dans le mois 80 % Nombre d’EPI fournis /
nombre d’opérateurs
2 CM Tous les 6 50 % Nombre d’EPI contrô

mois lés et conformes /
nombre d’EPI fournis
3 FG Dans les 2 100 % Pourcentage de per
mois sonnes formées
Phase 5/5 La mise à jour de l’EVRP

Les salariés et leurs représentants doivent impérativement partici
per à l’évolution de l’évaluation des risques en faisant part de leurs
observations, de leur choix de moyens de prévention et de protec
Savoir-être
tion adaptés. L’évaluation des risques puis l’élaboration du docu

ment unique est une opportunité de renforcer et de renouveler en
permanence le dialogue social dans l’enceinte de l’entreprise. Au fil
135
du temps, les acteurs de l’entreprise vont acquérir une plus grande

expertise dans la démarche.
Informer et impliquer le personnel des résultats

de la démarche d’évaluation
La prévention des risques doit être expliquée à tout moment aux sala
riés. Cette approche n’est pas toujours évidente mais il est pertinent
d’être présent sur le terrain, d’afficher l’évaluation des risques qui
correspond au poste de travail visité et de réaliser régulièrement des
réunions participatives (ex. : 15 minutes QSSE pendant lesquelles
l’équipe abordera un risque lié au poste et déceler les situations dan
gereuses, ou bien l’état d’avancement d’une action de prévention).
Mise à jour du document

Le document unique doit faire l’objet d’une mise à jour au mini
mum annuelle. Il doit être ponctuellement mis à jour suite aux :
• changements législatifs ;
• systèmes de suggestions ;
• visites de managers ;
• remontées d’information des instances représentatives et
notamment du CHSCT ;
• audits systèmes et/ou terrains ;
• bilans des accidents ou presqu’accidents ;
• nouveau produit ou nouvelle technologie (nouvelle machine,
nouveau système informatique...).
Précisons qu’il est pertinent de garder une trace du document
unique (par exemple en gardant les différentes versions datées et les
plans d’action), cela permet de suivre l’évolution de la politique de
prévention et des résultats obtenus au cours des différentes phases
de la démarche mais également de tenir compte des évolutions régle
mentaires. Notamment l’intégration dans ce document unique de :
136
✓✓ l’analyse des risques psychosociaux ;
✓✓ la proportion globale de salariés exposés aux facteurs de pénibilité
définis en application de l’article L 4121-3-1 du code du travail
(exemple 8%).
CC Réaliser une analyse environnementale
Savoirs
Principes clÉs
Dans le cadre de ses missions, le responsable QSSE identifie les

impacts environnementaux principaux générés par les activités de
son entreprise. Cette analyse environnementale débouche sur un
programme de prévention.
L’Analyse Environnementale Initiale (AEI ) :

boucle d’efficacité d’ISO 14001
L’évaluation des risques du personnel découle d’une exigence du
code du travail applicable à toutes les entreprises de plus d’un salarié
Savoir-faire
même non soumises au référentiel santé-sécurité au travail OHSAS
18001 (dans le cadre de l’OHSAS 18001, on utilisera l’EvRP pour
répondre au paragraphe 4.3.1 Planification de l’identification des
dangers, de l’évaluation du risque et de la maîtrise du risque). L’AEI,
quant à elle, n’est exigible que pour les entreprises souhaitant être
certifiées selon la norme environnementale ISO 14001.

L’analyse environnementale initiale a pour but d’identifier les
sources d’impacts importants, générées par les activités d’un site,
ainsi que les exigences légales qui s’y appliquent. Les référentiels
donnent les définitions suivantes :
• Aspect environnemental (AE) : élément des activités, pro
duits ou services d’un organisme susceptible d’interactions
avec l’environnement.
• Impact environnemental (IE) : toute modification de l’envi
ronnement, négative ou bénéfique, résultant totalement ou par
Savoir-être
tiellement des activités, produits ou services d’un organisme.
137
Note : un aspect environnemental significatif (AES) est un

aspect environnemental qui a ou peut avoir un impact environne
mental significatif.
La méthode de l’AEI
L’identification de l’AEI se fait en 4 étapes. Il s’agit :
✓✓ d’identifier toutes les activités du site pouvant impacter l’envi
ronnement ;
✓✓ de faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anor
mal par thématique ;
✓✓ de réaliser le même bilan des impacts en mode accidentel ;
✓✓ de déterminer alors les aspects environnementaux significatifs.
Étape 1/4 Identifier toutes les activités du site pouvant
impacter l’environnement
Il est important de créer un groupe de travail pluridisciplinaires
incluant le personnel puisqu’une partie de la gestion opération
nelle des aspects environnementaux est confiée de fait au per
sonnel des différents secteurs de l’usine. Par exemple, en cas de
déversement accidentel de produits chimiques, c’est le personnel
présent sur les lieux de l’incident qui va gérer l’épandage et gérer
la gestion des déchets. Le groupe collecte toutes les informations
nécessaires pour pouvoir procéder à l’identification des aspects et
leur évaluation :
✓✓ le plan du site et de son environnement ;
✓✓ les résultats des surveillances environnementales ;
✓✓ les textes réglementaires applicables sur le site ;
✓✓ la liste les processus et activités en précisant les bilans entrées ;
✓✓ les différents modes de fonctionnement de l’organisme. C’est-à-
dire :
• en amont, la réception, le stockage de matières premières ;
• les procédés de fabrication ;
• les flux périphériques : chaufferie, production de froid, énergie ;
138
• en aval, le stockage de produits finis et de déchets, le condi
tionnement, l’expédition, etc.
Pour les sites ICPE à autorisation, il faut se servir des études
imposées telles que l’étude d’impacts, l’étude de dangers, les
études de sols, les mesures de bruit dont vous disposez car elles
contiennent des renseignements nécessaires à votre analyse.
Savoirs
Exemple d’AEI en mode normal
lors des activités de routine
Activité Aspect Impact

Laboratoires Extraction d’air par les Pollution atmosphérique
hottes avec émission /gêne des riverains
d’effluents directement
dans l’atmosphère
Laverie du laboratoire Production de déchets Émission de déchets,
liquides issus de la pollution des milieux
vidange du contenu des
bouteilles échantillon
Chaudière Consommation de gaz Appauvrissement des
ressources naturelles
Savoir-faire
Consommation d’eau Consommation d’eau Appauvrissement des
pour toutes utilisations ressources naturelles
Étape 2/4 Faire un bilan exhaustif des impacts en mode

normal et anormal, par thématique
L’équipe ayant en charge l’analyse environnementale initiale exa

mine pour chaque aspect, c’est-à-dire pour chacune des activités
ayant des interactions avec l’environnement :
• les rejets dans les eaux superficielles et dans les eaux souterraines ;
• les rejets dans l’air ;
• la pollution du sol ;
• les déchets dangereux ou non dangereux ;
• la nuisance acoustique ;
Savoir-être
• les vibrations ;
• les nuisances olfactives ;
139
• la nuisance visuelle ;
• les conséquences sur la faune, la flore ;
• les rayonnements ionisants et électromagnétiques ;
• la consommation d’énergie, consommation d’eau, etc.
Il est conseillé au responsable QSSE ou à tout pilote de l’AEI
d’indiquer systématiquement cette liste dans la colonne « Impact »
et d’éliminer au fur et à mesure les impacts qui ne concernent pas
l’aspect décrit.
Exemple d’AEI en mode anormal

Le mode anormal concerne les activités ponctuelles, les phases
d’entretien et de maintenance inhabituelles. Une phase de mainte
nance, telle que le démontage d’une installation, est une situation
inhabituelle qui peut entraîner la production de déchets inhabi
tuels.
Maintenance Émission d’odeur ou de Pollution atmosphérique/
vapeurs dans l’air lors gêne des riverains
des interventions sur des
installations anciennes
Maintenance Émission de bruit ou de Nuisances sonores/gêne
vibrations lors d’inter du voisinage
ventions avec du maté
riel spécifique (forages,
sablages...)
Maintenance Production de déchets Émission de déchets,
souillés issus du démon pollution des milieux
tage d’installations
anciennes
Consommation d’eau Consommation d’eau Apauvrissement des res
pour toutes utilisations sources naturelles
140
Étape 3/4 Réaliser le même bilan des impacts en mode
accidentel
✓✓ Les risques naturels : sismique, mouvements de terrain, inon
dation, tempête, foudre…
✓✓ Les risques technologiques : explosion, incendie, déversement de
substances dangereuses…
✓✓ Les risques d’origine externe : vandalisme, agressions exté
Savoirs
rieures…
Exemple d’AEI en mode accidentel
Le mode accidentel s’applique à une défaillance technique ou
organisationnelle entraînant une situation d’urgence ou une pol
lution.
Réception de matières Dispersion importante de Pollution du sol et des
premières en vrac produits sur le sol lors du eaux
dépotage ou du charge
ment de produits
Réception de matières Production de déchet Émission de déchets,
premières en vrac issu de l’intervention sur pollution des milieux
une dispersion de produit
Savoir-faire
On peut intégrer les 3 modes dans un même tableau :
Tableau 5.12 ■ Les 3 modes de l’analyse environnementale


Mode normal Mode Mode
anormal accidentel
Fabrication Mise en déchet de Émission de
résidus récupérés déchets, pol
dans la rétention lution des
milieux
Fabrication Dispersion de pro Pollution
duit sur le sol lors du sol et
de la maintenance des eaux
des installations
Fabrication Fuite sur l’installa Pollution du
Savoir-être
tion avec disper sol et des

sion sur le sol eaux
141
Étape 4/4 Déterminer les aspects environnementaux

significatifs
Critères de cotation
Les aspects environnementaux sont évalués en fonction de :
✓✓ la gravité de l’impact qu’ils impliquent ;
✓✓ leur fréquence et probabilité d’apparition ;
✓✓ la sensibilité du milieu récepteur ;
✓✓ la maîtrise du service pour traiter cet aspect ;
✓✓ la conformité par rapport aux exigences règlementaires.
Certaines entreprises, notamment celles qui sont dans une
démarche de système de management intégré, préfèrent avoir le
même système de cotation en qualité, sécurité et environnement.
Néanmoins, rien ne vous empêche d’utiliser un autre système de
cotation pour l’AEI, l’essentiel est de décrire préalablement (dans
une procédure par exemple) les critères de votre cotation.
La gravité
La gravité est intrinsèque : un déchet, par exemple, peut être
dangereux ou non. On peut également tenir compte de la quantité,
du volume des effets. Afin de déterminer la gravité, on détermine
une échelle de cotation.
Dans l’exemple ci-dessous, on choisit des valeurs de 1, 3, 7, et 15
qui permettent dans l’AEI de faire ressortir les risques majorants.
Tableau 5.13 ■ Échelle de cotation de la gravité
Critères d’évaluation Coefficient

Effet négligeable ou sans conséquence sur l’environnement 1
Effet réparable à très court terme 3
Effet réparable à long terme 7
Effet irréparable - destructeur 15
142
La fréquence ou la probabilité d’apparition
En fonctionnement normal, on note la fréquence d’exposition à
la situation dangereuse, en cas d’accident, on notera la probabilité
d’apparition de l’accident.
Afin de déterminer la fréquence ou la probabilité d’apparition,
on détermine une échelle de cotation identique.
Dans l’exemple ci-dessous, on choisit également des valeurs de
Savoirs
1, 3, 7 et 15 qui permettent dans l’AEI de faire ressortir les risques
majorants.
Tableau 5.14 ■ Échelle de cotation de la fréquence

ou de la probabilité
Critères Fonctionnement Fonctionnement

Coefficient
d’évaluation normal accidentel
Extrêmement Moins d’une fois Événement improbable 1
rare par an Ne s’est jamais produit
sur le site.
Rare Au moins une fois Événement peu pro 3
par an bable
Ne s’est produit que de
Savoir-faire
très rares fois sur le site.
Courant Au moins une fois Événement probable 7
par semaine A pu se produire
quelques fois sur le site
mais jamais de façon
rapprochée.
Fréquent En continu ou au Événement très pro 15

moins une fois par bable, s’est déjà produit
jour plusieurs fois sur le site.
La sensibilité du milieu récepteur

Les informations concernant la sensibilité du milieu sont collectées :
la localisation (hôpital, école, riverains, réseaux routiers ou ferro
viaires, zone protégée…), la géologie et l’état du sol-sous-sol (pré
sence de nappes souterraines, perméabilité du sol, nature du sol…),
Savoir-être
la biodiversité autour du site, etc.

On détaille ensuite les effets sur le voisinage en partant des
impacts (air, eau, bruit). La cotation, cette fois-ci, est de 1, 3, 5.
143
Tableau 5.15 ■ Échelle de cotation de la sensibilité du milieu
Rejet dans l’air Coefficient

Zone de densité de population faible / absence d’espèces proté 1
gées (faune et flore) particulières
Zone à moyenne densité de population et/ou présence 3
d’espèces protégées (faune et flore)
Zone urbaine et/ou espèces protégées (faune et flaure) sensibles 5
Ressources (énergie, eau,) Coefficient
Pas de restriction d’eau connue de la ressource utilisée 1
Restriction exceptionnelle de la ressource utilisée 3
Restriction régulière / récurrente de prélèvement de la ressource 5
utilisée.
Bruit Coefficient
Absence de population humaine 1
Faible présence humaine 3
Forte présence humaine 5
Une fois ces cotations réalisées, il s’agit d’évaluer si le risque brut

est maîtrisé ou non.
La maîtrise et la justification du niveau de maîtrise

Dans la maîtrise, on tient compte :
• des mesures de prévention qui limitent la probabilité d’appari
tion des risques ;
• des mesures de protection ou d’intervention qui peuvent limi
ter la gravité de l’impact d’une pollution, par exemple ;
• des dispositions techniques : surveillance, dépollution ;
• des dispositions organisationnelles (disponibilité des moyens,
bonne utilisation des équipements, existence de modes opéra
toires, consignes, formation du personnel….).
144
Cotation en mode normal et anormal
Dans le cadre de l’AEI, nous avons côté la gravité, la fréquence et la
sensibilité du risque. Le risque global va être calculé en y associant
une note de maîtrise du risque.
Pour déterminer cette note de maîtrise, nous allons nous aider
de critères objectifs pour vérifier que le risque est bien maîtrisé grâce
aux mesures de protection et de prévention. Le coefficient multi
Savoirs
plicateur est défini en fonction du niveau de maitrise des risques
(A : bonne maîtrise, B : maîtrise mais insuffisante, C : maîtrise à
postériori, D : aucune maîtrise).
✓✓ Si l’on répond positivement aux 5 critères de protection et de
prévention d’une bonne maîtrise, on est en A et mon coefficient
est de 1.
✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie B, le coeffi
cient passe à 3.
✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie C, le coeffi
cient passe à 7.
✓✓ Si l’un des critères correspond à la liste de la partie D, le coeffi
cient passe à 15.
Savoir-faire
Plus la maîtrise est bonne, plus le coefficient multiplicateur est
faible (×1, ×3, ×7, ×15).
Tableau 5.16 ■ Échelle de la maîtrise du risque en mode normal


A. Bonne maîtrise de l’impact généré 1
Protection
Équipements de mesure normalisés et suivis
Maintenance préventive systématique
Enregistrement des contrôles effectués
Prévention
Procédures ou consignes existantes (écrites ou orales), connues
et testées si besoin
Compétence identifiée et gérée, formations (ou sensibilisations)
adaptées
Savoir-être
145
B. Maîtrise existante mais insuffisante : 3

Protection
Équipements de mesure normalisés mais entretien non suivi
Maintenance préventive non systématique
Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement
renseignés ou mal connus des intervenants
Prévention
Procédures ou consignes (écrites ou orales) incomplètes ou non
systématiquement respectées, mal connues et non testées
Compétence identifiée mais gestion partielle, peu de formation
C. Maîtrise à postériori de l’impact généré : 7
Protection
Équipements de mesure non normalisés
Absence de maintenance préventive mais maintenance curative
en place
Peu d’enregistrements, ou enregistrements non systématiquement
renseignés et mal ou pas connus des intervenants
Prévention
Absence de procédures mais consignes de réaction suite à inci
dents, plaintes
Compétence identifiée partiellement ou non gérée, pas de forma
tion
D. Aucune maîtrise de l’impact 15
Protection
Pas d’équipement de mesure
Absence de maintenance
Pas enregistrements
Prévention
Ni procédure ni consigne
Compétence non identifiée, ni sensibilisation ni formation
Aucune information disponible sur cet impact
146
Cotation en mode accidentel
Tableau 5.17 ■ Échelle de la maîtrise du risque en mode accidentel

Mesures de prévention prévues de manière systématique et appli 1
quées
Personnel formé pour les interventions, compétence maintenue
Savoirs
Tests ou exercices réguliers, documentés et analysés
Équipements de protection en place et efficaces et utilisés
Consignes complètes et respectées
Mesures de prévention prévues mais non systématiquement appli 3
quées
Personnel formé pour les interventions mais compétence non
maintenue
Tests ou exercices réguliers mais non documentés ou non analysés
Équipement de protection en place, à priori efficace mais non sys
tématiquement utilisé
Consignes incomplètes ou non systématiquement respectées
Peu de mesures de prévention 7
Personnel peu formé pour les interventions
Tests ou exercices insuffisants
Équipements de protection en place mais non efficaces ou jamais
utilisés
Consignes existantes incomplètes et mal ou pas connues
Savoir-faire
Absence de mesures de prévention 15
Aucune formation du personnel pour les interventions
Pas de tests
Pas d’équipement de protection
Pas de consignes
Calcul de la criticité : détermination des aspects significatifs

Une fois la cotation des critères gravité, fréquence, sensibilité du site et
maîtrise réalisée, on calcule la criticité en faisant le produit de ces élé
ments.
Criticité (C) = Gravité (G) × Fréquence (F) × Sensibilité (S)
× Maîtrise (M)
On détermine ainsi les aspects environnementaux significatifs, ceux
qui ont la note la plus forte. Plus la criticité est élevée, plus il apparaît
urgent et nécessaire de définir des actions visant à la réduire.
Savoir-être
Dans le tableau suivant, la notation va permettre de déterminer

le niveau de risque, sa classification et les actions prioritaires à entre
prendre.
147
en QSSE réaliser une analyse environnementale
Tableau 5.18 ■ Grille de cotation de la criticité du risque
C Critères priorité
500 et plus ou si G=150 Inacceptable Priorité 1
250 à 499 Très important Priorité 2
50 à 249 Important Priorité 3
Inférieur à 50 Peu important Non prioritaire
LA ConForMITÉ rÉGLEMEnTAIrE
Elle concerne les exigences réglementaires et autres exigences : contrac-
tuelle, du groupe, du voisinage... Dans le cadre de l’AEI, il est impor tant de
compléter l’analyse par une analyse de la conformité de la réglementation ;
préciser pour chaque aspect et chaque impact environnemental si l’on est
conforme à la réglementation. On note OUI pour la conformité et NON pour
la non-conformité.
Engager les actions prioritaires

Les aspects environnementaux significatifs sont analysés et étudiés.
Il apparaît bien entendu indispensable d’agir en premier lieu sur la
conformité. On agira ensuite autant que possible sur les autres cri-
tères (gravité, probabilité d’apparition).
Les priorités d’actions seront donc :
✓ une réponse NON à la conformité réglementaire ;
✓ un risque critique.
On ne peut cependant pas réduire à zéro tous les impacts sur
l’environnement et il convient de se fixer des priorités d’action : on
définit ainsi un seuil de criticité au delà duquel l’impact est jugé
comme non acceptable. Les aspects associés à ces impacts sont alors
appelés aspects « significatifs ».
Le plan d’action sera ensuite revu par étapes successives, dans un
objectif d’amélioration continue.
148
Exemple de cotation au sein d’une AEI
Dans le cadre de l’activité de production d’une entreprise
(colonne 2), la production de déchets souillés entraîne des
interactions avec l’environnement (colonne 3) et a pour impact la
production de déchets (colonne 4) :
• la fréquence de cette production de déchets est une fois par jour
(note 15, colonne 7) ;
Savoirs
• les effets (gravité) sont sans conséquence notable sur l’environ
nement (note 1, colonne 8) ;
• l’entreprise se situe dans une zone sans riverains (note 1,
colonne 9) ;
• la maîtrise existe mais est insuffisante puisque les consignes
écrites de tri des déchets ne sont pas systématiquement res
pectées et que les opérateurs ne sont pas formés (note 3,
colonne 10).
Note globale de Criticité du risque initial : Fréquence × Gravité ×
Sensibilité × Maîtrise, soit :
C = 15 × 1 × 1 × 3 = 75. Absence
de
riverains qui
pourraient
1 2 3 4 5 6
10
7
8
9 être génés
Savoir-faire
Impact Impact par le
N° de référence
Impact transport
Fréquence
Sensibilité
conditions conditions
Maîtrise
Gravité
conditions des déchets

Activité Aspect d’exploi d’exploita
d’exploitation
tation tion anor
accidentelles
normales males
Produc
tion de
Produc chiffons Production
1 15 1 1 3
tion souillés, de déchets
d’huiles et
graisses
Au moins 1 fois Maîtrise

par jour existante
mais non
suffisante
Effet négligeable ou
sans conséquence
Savoir-être
sur l’environnement
149
Nous pouvons ainsi coter la criticité qui est de 75, quantifiée dans
la colonne 12. Ce risque est coté important car il est situé entre
50 et 249.
Nous sommes ici conforme à la réglementation (colonne 14). Les
actions de prévention ou de protection indiquées dans la colonne
15 nous permettent d’avoir une nouvelle note de maîtrise de 1
(colonne 16) avec un risque résiduel qui passe de 75 à 15 puisque
la nouvelle cotation est de 15 × 1 × 1 × 1.
11 12 13 14 15 16 17
Note glo Confor Nou
Justification Actions Risque
bale de Qualifica mité velle
du niveau d’amélio rési
criticité tion régle note de
de maîtrise ration duel
FxGxSxM mentaire Maîtrise
Équipements 75 Important OUI Rappe 1 15
normalisés : ler les
récupérateurs consignes
conformes. au per
Maintenance pré sonnel.
ventive des récu Former le
pérateurs. personnel
Consignes écrites à la ges
de tri des déchets tion des
non systémati déchets.
quement respec
tées.
Enregistrements
(BSDD- Registre
des déchets).
Compétence
identifiée mais
absence de for
mation des opé
rateurs.
Une fois les actions mises en place, on passe d’une maîtrise exis
tante mais insuffisante (B) à une bonne maîtrise (A), c’est-à-dire à
un risque résiduel acceptable (de 1 à 50).
150
lA Mise À JOUr De l’Aei
La prévention des risques environnementaux doit être expliquée à tout
moment aux salariés. Le responsable QSSE identifie les zones à risques
de pollution et vérifie régulièrement que les mesures de prévention sont
comprises par le personnel et efficaces.
Le responsable QSSE détermine la fréquence et les modalités de mise à
Savoirs
jour afin de prendre en compte les évolutions qui pourraient affecter les
activités et/ou sites concernés afin d’élaborer les modes opératoires cor-
respondants.
Cette mise à jour est impor tante puisqu’elle va ser vir de base à l’établis-
sement d’objectifs et cibles environnementaux et ce dans plusieurs cas :
changements de technologies ou de paramètres de production, change-
ments législatifs, suite à des audits des managers, suite à des incidents/
accidents, suites à des remontées d’informations du personnel…
c LA MÉThoDE AMDEC pour IDEnTIFIEr

LES rISQuES
Savoir-faire
PrinciPes clés
L’AMDEC est l’Analyse des Modes de Défaillances du produit ou

processus, de leurs Effets et de leur Criticité. Le responsable QSSE

utilise cette méthode dans le but d’évaluer les risques qualité de
son entreprise en amont dans la phase conception. Il s’agit d’iden-
tifier les défaillances possibles du processus en matière de qualité
(génération de non-conformités), de les hiérarchiser et sur tout de
déclencher des actions de prévention adaptées.
Que signifie l’AMDEC ?

L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité. C’est une technique d’analyse qui
Savoir-être
part de l’examen des causes possibles de défaillance des éléments

d’un système pour aboutir aux effets de ces défaillances pour les
hiérarchiser.
151
On établit une distinction entre l’AMDEC produit, centrée

sur l’amélioration en conception des performances du produit,
et l’AMDEC procédé, qui s’intéresse aux moyens de production
(machines, lignes, installations), ainsi qu’au processus de produc
tion (gammes de fabrication). Dans cet ouvrage nous allons étudier
l’AMDEC processus pour évaluer les risques qualité liés à un pro
cessus de fabrication.
Comment réaliser une AMDEC processus ?

La réalisation d’une AMDEC processus suppose le déroulement des
5 étapes suivantes :
1. La constitution d’un groupe de travail pluridisciplinaire ;
2. la formalisation du processus de production à étudier : formulation
des attendus étape par étape en matière de conformité produit ;
3. l’identification des défaillances potentielles en matière de qualité ;
4. l’évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité ;
5. l’identification des actions de maîtrise des risques.
Cette analyse des défaillances du processus revient à répondre de
la façon la plus complète possible aux questions simples :
✓✓ Qu’est-ce qui peut défaillir sur le processus, quelles sont les non
conformités qui pourraient apparaitre à chaque étape ?
✓✓ Quelle serait la fréquence de ces anomalies ?
✓✓ Quels peuvent être ses effets sur le client ou sur la suite du processus ?
✓✓ Ces effets sont-ils graves ?
✓✓ Quelles peuvent en être les causes ?
✓✓ Comment peut-on y remédier ?
✓✓ Avons-nous un moyen de détecter ses non conformités avant qu’elles
ne passent à l’ étape suivante ?
De manière idéale, l’AMDEC processus est réalisée en phase de
conception du processus, mais il est possible de la réaliser sur un
processus existant pour prendre du recul, valider et optimiser le plan
de surveillance en place.
152
1. Constituer un groupe de travail
Une étude AMDEC est un travail de groupe, composé, selon les
cas, du pilote de l’AMDEC, d’une personne qui connaît bien la
méthode et qui sera l’animateur du groupe, des opérateurs et du
chef de production qui sont des experts du process étudié et/ou du
produit, ainsi que d’un responsable décisionnaire. Le groupe est
complété de personnes qui apportent une expertise ou un éclairage
Savoirs
sur le sujet (service qualité, service après vente, marketing et/ou
commerciaux etc.).
2. Préparer l’étude, la formalisation du processus

Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite des AMDEC,
le responsable de l’AMDEC s’assure que le groupe a tous les éléments
pour connaître précisément le système étudié (produit ou processus)
et son environnement. Ces informations sont généralement, pour le
processus, le descriptif précis du processus par étapes.
Le processus est décomposé et chaque étape est associée à des
critères de conformité-produit attendue (liés aux spécifications pro
duits).
Savoir-faire
Un historique du fonctionnement concernant le sujet à analyser
(retour et plaintes des clients, défauts de fabrication, arrêts de pro
duction…) est établi. Un planning est formalisé.
3. Réaliser l’analyse des défaillances

Une fois la préparation réalisée, l’étude des défaillances propre

ment dites peut démarrer. On recherche à ce stade les différentes
non-conformités possibles à chaque étape du processus, ainsi que les
conséquences de ces non conformités, sur le client en priorité, mais
également sur les étapes suivantes du process.
Le groupe de travail étudie ensuite les causes possibles de ces
défaillances (un mode de défaillance peut résulter de la combinai
son de plusieurs causes, une cause peut être à l’origine de plusieurs
modes de défaillances). Pour cela, il est possible ici encore d’utiliser
aussi la méthode 5M : Moyens de production, Matière première,
Savoir-être
Milieu, Méthode de fabrication, Main d’œuvre.
153
On termine l’étude en recensant, pour chaque non-conformité

potentielle, le dispositif de contrôle prévu qui permettra, si la non-
conformité apparait, de la détecter et de la bloquer avant qu’elle ne
passe au stade suivant : contrôles produit, autocontrôle, etc.
4. L’évaluation de ces défaillances et la détermination

de leur criticité
Les non-conformités potentielles repérées, il est possible de les coter
et de les hiérarchiser en tenant compte de leurs effets, de leurs causes
identifiées et du dispositif de contrôle prévu. Cette analyse va per
mettre de repérer les étapes du processus les plus critiques et de pro
poser alors les actions pour y remédier.
Le calcul de la criticité de chaque non-conformité se fait en
effectuant le produit des notes de gravité, probabilité d’apparition et
de non-détection des défaillances.
Criticité = occurrence × gravité × non-détection
• occurrence ou probabilité d’apparition : on estime la fré

quence à laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire.
Plus la probabilité est élevée, plus la note est importante.
• gravité : elle exprime l’importance de l’effet sur le client ; plus
la non-conformité va avoir un impact grave sur le client, plus
la note est importante.
• non-détection : elle exprime la non-efficacité du système à
détecter la non-conformité si elle apparaît ; moins la détection
est fiable, plus la note est importante
Le groupe de travail peut définir d’autres critères, mais il va sur
tout s’assurer que chaque critère est évalué dans une plage de notes
prédéfinies.
Ci-après, 3 grilles de cotation graduées de 1 à 5 ; seuls les niveaux
1, 3 et 5 sont présentés.
Remarque : certaines grilles affutent la cotation avec 10 niveaux.
154
Tableau 5.19 ■ Exemple de grille de cotation
Occurrence
Note Note Note Probabilité de
ou probabilité Gravité
F G D non-détection
d’apparition
Perte du client
Non-conformité régle
Aucune probabilité
5 Permanente 5 mentaire 5
de détection
Fortes pertes finan
Savoirs
cières
Insatisfaction client Un système de
forte détection est en
3 Fréquente 3 3
Perturbation du pro place mais n’est
cessus en aval pas infaillible
Peu grave pour le Le système de
1 Rare 1 client ; occasionne 1 détection est
une irritation infaillible
Exemple d’AMDEC processus

La grille ci-dessous présente une AMDEC d’une entreprise qui
fabrique des meubles sur mesure, et s’intéresse à deux étapes du
processus : la découpe du bois et le conditionnement.
Savoir-faire
On note ici par exemple la non-conformité potentielle, la cause la
plus probable et la conséquence l’impact de la non-conformité.
La criticité est ensuite calculée en s’appuyant sur le tableau de
cotation donné ci-dessus.
Mesures
préven
Moyens
Étape Non- Cause tives cor
Effet de la de Criticité
du pro conformité de la rectives
défaillance détec
cessus produit défaillance méliora
tion
tives
G O D C
Découpe Dimension Mauvais Insatisfaction Contrôle 5 3 3 45
bois non conforme réglage client forte aléatoire
machine ; Coûts sup non for
déréglage plémentaires malisé À déterminer
machine
Savoir-être
Condi Erreur Erreur Insatisfaction Aucun 3 3 3 27

tionne d’identifi humaine client contrôle
ment cation formalisé
155
Dans ce tableau la criticité maximale est de 75 (5×5×5) puisque la

gravité, l’occurrence, la détection sont évaluées de 1 à 5.
On peut fixer un seuil de criticité inacceptable. Par exemple, traiter
toute non-conformité supérieure à 27. Ici, les deux non-conformités
potentielles sont à étudier pour en réduire la criticité.
5. Réduire la criticité des défaillances

L’AMDEC est une méthode de pilotage de l’amélioration continue
qui va au-delà des simples aspects d’analyse de risques. C’est un très
bon outil de communication et de sensibilisation du personnel aux
conséquences d’une non-qualité en production, puisque ce travail
est fait en groupe de travail. Elle va permettre de faire ressortir les
points faibles de chaque processus étudié.
À partir de données obtenues, on détermine des actions à
mettre en œuvre afin de réduire les criticités les plus importantes.
On travaille en priorité en agissant sur les causes potentielles pour
éviter l’apparition de la défaillance. Si cela n’est pas possible ou
pas suffisant, on agit sur les contrôles qui permettront d’arrêter
la défaillance. Il peut s’agir de mettre en œuvre des modifications
technologiques ou organisationnelles du processus. Dans certains
cas, il est possible d’imaginer des systèmes anti erreurs (poka-yoke)
pour faire en sorte qu’il ne soit pas possible de produire une non-
conformité.
Les actions, pour être efficaces, doivent faire l’objet d’un
suivi. On établit ainsi :
✓✓ un plan d’action ;
✓✓ un responsable d’action ;
✓✓ un délai et un budget.
La criticité est réévaluée après mise en place de l’action et retour
des résultats. Une fois les actions de maîtrise des risques mises en
place, on réévalue la criticité des processus selon des paramètres
nouveaux. Ce travail implique donc une perpétuelle remise en
156
cause de l’existant et un suivi rigoureux d’un point de vue plan
d’action/impact des plans d’action. L’AMDEC doit constamment
être challengée afin de revoir sa pertinence. Il s’agit de poursuivre la
démarche en utilisant la méthode PDCA.
Exemple d’AMDEC processus
Savoirs
Reprenons l’exemple précédent après les mesures prises pour réduire la
criticité des défaillances.
Non conformi Criticité Occur Non

Actions Gravité Criticité
tés à traiter initiale rence détection
Découpe : 45 1 Réglage 5 3 1 15
Erreur dimension machine
Entretien pré
ventif
2 Contrôle
formalisé des
pièces (enre
gistrement
sur le bon de
fabrication)
Erreur d’iden 27 Autocontrôle 3 3 1 9
Savoir-faire
tification
(étiquetage)
Nous voyons dans cet exemple que les criticités sont réduites de 45 à 15
et de 27 à 9 en agissant sur les causes et/ou les contrôles.
CC Exploiter une analyse de risques QSSE
Principes clÉs
L’analyse des risques QSSE débouche sur deux axes de travail qui
ont pour but de réduire le niveau de risques à un niveau acceptable :
celui de la protection (mettre en œuvre des actions pour diminuer la
gravité des risques) et celui de la prévention (réduire la probabilité
d’apparition en agissant sur la cause).
Savoir-être
157
La cartographie des risques

Une fois l’évaluation des risques professionnels réalisée, l’ana
lyse environnementale initiale terminée et les AMDEC processus
finalisées, le responsable QSSE a identifié les risques QSSE ini
tiaux les plus importants. Ce sont ceux dont la criticité est la
plus forte : leur probabilité d’apparition est la plus grande et/
ou leur gravité, en terme de conséquences, est la plus forte.
Il est alors possible de représenter les risques QSSE les plus impor
tants, plus particulièrement ceux qui sont inacceptables, dans une
cartographie des risques.
Figure 5.5 ■ Cartographie des risques QSSE

Gravité
Forte
Risque initial
inacceptable
Moyenne
Faible
Probabilité
d’apparition
Faible Moyenne Forte
Le tableau ci-dessous présente 3 exemples de risques QSSE

majeurs dans une activité.
Tableau 5.20 ■ Exemples de risques QSSE majeurs
Qualité
Activité Opération Risque Situation dan Occur Gravité
gereuse rence
Production Dosage des Poids non Analyse faus MOYENNE FORTE
produits conforme sée
158
Sécurité
Activité Opération Risque Situation dan Occur Gravité
gereuse rence
Production Analyse Chimique Inhalation du FORTE FORTE
d’échan produit chi Analyse Intoxica
tillons mique sans journalière tion de
mesures de l’opéra
protection
Savoirs
teur
Environnement
Activité Opération Impact Situation dan Occur Gravité
gereuse rence
Logistique Décharge Pollution Décharge FORTE FORTE
ment de des eaux ment dans Déchar Pollu
liquides et sols une zone gement tion de
inflammables sans rétention toutes les la rivière
et sans sys heures à proxi
tème d’obtu mité du
ration
lieu de
déchar
gement
Savoir-faire
Agir sur la protection et la prévention
Prévision
La prévision consiste à identifier tous les risques QSSE liés à une
activité et à les coter en termes de gravité et de probabilité pour

aboutir à une cartographie des risques.
La cartographie est le point de départ du programme de pré
vention qui permet de réduire les risques initiaux à un niveau
acceptable. Nous avons prévu les risques et il faut maintenant
agir en protection (mise à disposition d’équipements) et en pré
vention (mesures organisationnelles pour prévenir le risque) : ces
deux actions complémentaires sont souvent regroupés dans le
terme « prévention ».
Protection
Savoir-être
Pour une démarche optimale de prévention des risques profession

nels, une bonne protection doit être recherchée afin de réduire les
159
conséquences d’un accident. Le choix des équipements est déter

miné en fonction du risque et des conditions de réalisation des
tâches à accomplir.
Dans la cartographie des risques, on agit sur l’échelle de la gra
vité.
Figure 5.6 ■ Réduire la gravité des risques par la protection
Gravité
Forte
Moyenne Risque résiduel

Agir sur les
conséquences
Faible
Probabilité
d’apparition
Exemples de mesures de protection

• Dans le tableau ci-dessus, en sécurité, la toxicité des produits
chimiques représente un danger pour la santé des utilisateurs.
La mise en place d’une sorbonne permet une manipulation
sécurisée puisqu’elle capte, confine et extrait vers l’extérieur les
émanations chimiques.
• En environnement, en cas de déversement de liquides inflam
mables, la mise en place d’un obturateur anti-pollution permet
de retenir le produit le temps qu’il soit pompé ou de le dévier
vers un bassin de rétention afin d’éviter une pollution.
• Dans le cadre de la non-qualité, on peut prévoir un contrôle pour
arrêter au plus tôt la non-conformité donc en réduire les consé
quences chez le client.
160
Prévention
La prévention cherche à diminuer la probabilité d’apparition. La
mesure de prévention est un moyen qui élimine ou réduit un risque :
on agit ici sur les causes.
Dans la cartographie des risques, on agit sur l’échelle de la pro
babilité d’occurrence.
Savoirs
Figure 5.7 ■ Réduire la fréquence des risques par la prévention
Gravité
Risque résiduel
Forte
Moyenne
Prévention :
Faible
agir sur
les causes Probabilité
d’apparition
Savoir-faire
Exemple de mesures de prévention
• Dans notre exemple, en sécurité, on peut réduire le risque

d’inhalation en formant le personnel aux risques chimiques et
en lui transmettant des consignes de sécurité indiquant les EPI
à porter, les réflexes à avoir en mode dégradé ou d’urgence.
• Face au risque qualité, on peut former les opérateurs et sen
sibiliser les fournisseurs, afficher clairement les dosages pour
diminuer le risque d’erreur et mettre en place une maintenance
préventive pour éviter le déréglage des machines.
• Afin de réduire le risque d’épandage, en environnement, on va
rédiger avec le transporteur un protocole de sécurité précisant
toutes les mesures à prendre lors du déchargement des pro
duits et sensibiliser le personnel en interne au respect étapes
Savoir-être
liées au déchargement et à l’utilisation des systèmes d’obtu

ration.
161
Obtenir des risques résiduels acceptables

Au final, agir sur la prévention ou la protection nous permet
d’atteindre un niveau de risque acceptable. L’efficacité des deux
actions menées dans le cadre d’un programme global de prévention
peut être mesurée par une nouvelle cotation des risques.
Figure 5.8 ■ Passer de risques initiaux inacceptables à des risques

résiduels acceptables
Q : contrôle automatique des

poids avec alerte
S : mise en place d’une Risque résiduel
sorbonne inacceptable
Gravité E : mise en place d’un
obturateur anti-pollution
Forte
Protection : Q : formation des opérateurs
agir sur les S : formation du personnel aux
effets risques chimiques, transmission
des consignes de sécurité
Moyenne E : sensibilisation du personnel
et des transporteurs aux risques
Risque résiduel pendant le déchargement
acceptable
Faible Prévention :
agir sur les
causes Probabilité
d’apparition
Nous allons détailler dans le chapitre suivant les actions types

que nous pouvons engager pour réduire l’apparition des risques
en agissant sur les causes, et comment le formaliser dans un pro
gramme de prévention. Tout cela sous l’impulsion d’une direction
engagée dans une politique de prévention.
162
Tableau 5.21 ■ Maîtrise des risques QSSE : synthèse
Actions
Gra Proba Risque Actions Risque
de protec Proba
Risques vité bilité initial de pré Gravité rési
tion ou de bilité
G P GxP vention duel
contrôle
Qualité Forte Moyenne Inac Autocontrôle Réglage Moyenne Faible Accep
Poids non ceptable automatique machine table
conforme des poids Formation
avec alerte opérateur
Santé- Forte Forte Inac Sorbonne Personnel Faible Moyenne Accep
Sécurité ceptable normalisée et formé table
Inhalation contrôlée Consignes
163
de produit Enregistre de sécurité
chimique ment des
contrôles
Environ Forte Forte Inac Obturateur Protocole Faible Moyenne Accep
nement ceptable anti-pollution de sécurité table
Épandage Rétention Sensibili
de pro sation du
duits dan personnel
gereux

Savoirs
Chapitre 6
Mettre en place
des programmes
de prévention
Savoir-faire
◆◆ Quel programme de prévention mettre en place?
◆◆ Comment assurer la compétence du personnel pour réduire
les risques QSSE?
◆◆ Quels standards QSSE définir pour aider les collaborateurs
sur le terrain?
◆◆ Comment gérer au mieux le matériel ?
◆◆ Dans quel environnement faire travailler son
personnel ?
◆◆ Comment gérer les entreprises extérieures et les
fournisseurs ?
◆◆ Comment gérer l’interface avec les clients dans les
Savoir-être
processus commerciaux ?
165
6 • Mettre en place des Structurer un programme de prévention
programmes de prévention Assurer la compétence du personnel
Le système documentaire QSSE
Gérer le matériel
Définir un environnement de travail adapté…
Gérer les fournisseurs
Gérer les entreprises exterieures…
Garantir la revue de contrat…
CC Structurer un programme de prévention
Principes clÉs
Le programme de prévention consiste à planifier les actions pré

ventives qui vont être mises en place dans l’entreprise pour réduire
les risques à un niveau acceptable. Engagé sous l’impulsion de la
direction, ce programme est un premier pas incontournable pour
progresser.
De la prévention à l’amélioration continue

La mise en place d’une démarche QSSE démarre sous l’impulsion de
la direction et s’appuie sur un programme de prévention. Face aux
impératifs de la réglementation et sa mise en conformité, des résultats
des analyses des risques SSE ainsi que des risques de non qualité (qui
suit bien sûr une écoute des besoins des clients), l’entreprise s’organise
pour réduire au maximum ses risques en agissant, nous l’avons vu, sur
deux axes complémentaires : la protection et la prévention.
Pour réduire les risques, nous travaillons à nouveau sur les 5 M.
✓✓ Main d’œuvre : compétence et responsabilisation du personnel ;
✓✓ Méthodes : formalisation des bonnes pratiques, la mise en place
d’une organisation adaptée ;
✓✓ Moyens : mise à disposition de moyens, matériels performants ;
✓✓ Milieu : création d’environnement de travail sécurisant, adapté ;
✓✓ Matières premières : travail en amont sur les fournisseurs afin
qu’ils fournissent des produits conformes aux attentes.
Des priorités sont fixées, des objectifs définis. Les résultats
sont mesurés. Un bilan valide les acquis et redéfinit, si besoin, les
objectifs.
166
On ajoute couramment à ces critères ceux du Management
moteur ainsi que la Mesure qui permet de vérifier l’efficacité des
actions engagées pour maîtriser les risques des processus clés.
Figure 6.1 ■ Les étapes de la démarche de prévention

Engagement de la
direction
Savoirs
Analyse des risques SST
Analyse des impacts significatifs en Analyse de la conformité
environnement réglementaire
Analyse des risques qualité Veille réglementaire
Écoute client
Risques clés
QSSE
Politique de
prévention
Objectifs risques
Actions sous- Compétences résiduels Système
traitants Responsabilités documentaire
Savoir-faire
Processus maîtrisés
Gestion du matériel, des

moyens et du milieu Résultats Mesures
Bilan
Une fois cette étape réussie, l’entreprise peut s’engager dans

une démarche réelle d’amélioration continue basée sur le progrès
continu, que nous aborderons dans le chapitre 9.
Une politique de prévention

À la lecture des résultats de l’état des lieux (bilan réglementaire,
Savoir-être
analyse de risques en SST, analyse des impacts environnementaux

et analyse de données internes et externes en qualité), la direction
détermine sa politique QSSE de prévention, et plus concrètement les
167
Gérer le matériel
objectifs mesurables à atteindre. Ainsi, la politique QSSE exprime

les orientations données par la direction dans ces domaines, elle
donne le sens de la démarche : c’est la référence permanente pour les
discours et les actions du responsable QSSE.
Exemple de politique de prévention QSSE

« Notre société, CELY, a pour objectif d’assurer la qualité de nos
produits tout en préservant l’environnement et la santé-sécurité
de nos salariés, et ce en nous appuyant sur la réglementation
applicable et sur des mesures permanentes de prévention.
Plus spécifiquement, notre politique de prévention QSSE, élabo
rée après une analyse des risques QSSE de nos activités, s’arti
cule autour des cinq axes suivants :
1. Vérifier que l’ensemble de nos équipements est normalisé,
adapté et contrôlé.
2. Mettre en place des ressources et une organisation interne pour
assurer une maintenance préventive systématique de nos équi
pements.
3. Rédiger des procédures et des consignes les faire connaître
aux salariés et en vérifier régulièrement la bonne compréhen
sion, et leur application.
4. Identifier, gérer les compétences nécessaires en matière de
QSSE, déterminer les formations et sensibilisations néces
saires et s’assurer de leur efficacité.
5. Accompagner nos équipes par un management exemplaire et
facilitant.
Ces axes de travail doivent nous aider à réduire nos risques QSSE
à un niveau acceptable, garantir la satisfaction de nos clients à
tous les coups, assurer la sécurité de nos salariés au quotidien
et réduire nos impacts environnementaux à un niveau raison
nable. »
Monsieur X, président de CELY
168
Se fixer des objectifs mesurables
Une fois les grandes orientations données par la direction à travers
la politique QSSE, il est important de fixer des objectifs de progrès
mesurables. Chaque objectif sera par la suite associé à une valeur
cible qui formule les valeurs concrètes à atteindre. Cette approche
assure la mise en œuvre opérationnelle de la politique de l’entre
Savoirs
prise.
Les objectifs et cibles permettent de passer de l’intention à
l’action. Ils peuvent être déclinés par atelier ou par activité. Les
objectifs dans ce cadre sont souvent liés à la réduction de la criticité
des risques. En effet, à travers des mesures de prévention, on cherche
à réduire les risques et leur criticité.
Exemples d’objectifs QSSE

Domaine QSSE Objectif Cible
Qualité Supprimer les défauts potentiels Criticité < 30
de serrage
Criticité initiale : 80
Savoir-faire
Santé-sécurité Réduire les accidents dus aux Réduire le risque à
coupures un niveau accep
Criticité inacceptable table
Environnement Supprimer le risque de déver Réduire le risque à
sement de produits toxiques au un niveau accep
déchargement table
Formaliser son programme de prévention

L’étape de planification se termine par la formalisation d’un plan
d’action qui détermine qui fera quoi et dans quel délai. Le plan
d’action permet de formaliser les actions à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés, les moyens nécessaires pour réussir, ainsi
que les responsabilités associées. Il peut être notamment complété
par des fiches d’action. Une fois validé par la direction, sa réalisation
Savoir-être
est suivie régulièrement.
169
Orientations Respon Délai de État
Objectifs
de la Actions sable de réalisa d’avan
annuels
politique l’action tion cement
6 • Mettre en place des
Sécurité Réduire les acci Main œuvre : clarifier les responsabilités Direction 1 mois Réalisé
Réduire le dents dus aux cou QSSE et mettre en place des relais pour
programmes de prévention
risque de cou pures à un niveau le contrôle du port des gants

pure en sensibi modéré Mettre en œuvre une sensibilisation au Managers 2 mois Réalisé
lisant le person Criticité <10 port des gants pour chaque poste à
nel au port des risque
gants Méthode : formaliser à travers des Responsable 6 mois En cours
consignes les EPI à porter par poste de QSSE et
travail managers
170
Milieu : mettre une signalétique sur Service main 3 mois En cours
chaque poste à risque tenance
Gérer le matériel
Moyens : fournir des gants aux normes Correspon 3 mois Réalisé

et adaptés aux risques dants QSSE
Matière/Matériel : vérifier le bon état des Correspon 3 mois Réalisé

EPI, leur date de péremption et/ou leur dants QSSE
durée d’utilisation
Environnement Supprimer les Main œuvre : mettre en œuvre une sen Responsable 3 mois A réaliser
Réduire les risques de déverse sibilisation aux risques liés au déchar QSSE
impacts sur ments gement

Assurer la compétence du personnel
l’eau Objectif : zéro acci

dent lié au déver
Exemple de programme de prévention
sement
Structurer un programme de prévention
Méthodes : rédiger une consigne de Correspon 2 mois Réalisé

déchargement au poste dants QSSE
Élaborer des protocoles de sécurité
avec les transporteurs
Milieu : installer un affichage de vigi Service main 6 mois En cours

lance dans la zone de déchargement tenance
Moyens : s’assurer de la présence sys Service main 6 mois En cours

tématique d’un opérateur habilité tenance
Matière/Matériel : mettre en place une Service main 6 mois Réalisé
rétention et un obturateur anti-pollution tenance
Qualité Supprimer les Main œuvre : qualifier les personnes aux Responsable 3 mois A réaliser
Production de défauts potentiels postes QSSE
non-conformité de serrage
Méthodes : inclure la notion de risque Managers de 2 mois En cours
Objectif : dans la consigne de poste production
criticité <40
Milieu : améliorer la luminosité au poste Responsable 1 mois A réaliser
171
maintenance
Moyens : étalonner l’appareil de Service 1 mois A réaliser

contrôle tous les mois maintenance
Matières premières / Matériel : agir sur la Service achat 6 mois En cours

conformité des matières premières

Gérer le matériel
CC Assurer la compétence du personnel
Principes clÉs
Le responsable QSSE, en collaboration avec la direction des res

sources humaines, s’assure que chacun dispose bien des compé
tences clés afin de mener efficacement ses activités et appliquer
les consignes définies. Il vérifie ainsi la bonne gestion des compé
tences au sein de l’entreprise. Mais avant même de parler de
compétence, il est important que chacun sache quelles sont les
responsabilités en matière de qualité, de santé-sécurité et d’envi
ronnement.
Clarifier l’organisation en matière de QSSE

Le responsable QSSE a une responsabilité et une autorité définies
pour s’assurer que le management QSSE est mis en œuvre en tout
temps. Il est impliqué dans les futurs projets de la direction afin de
vérifier qu’elles n’auront aucune conséquence sur le management
QSSE.
L’organisation QSSE met en place les moyens adéquats et chaque
manager s’assure ensuite du respect des bonnes pratiques et/ou alerte
en cas de manquement aux exigences QSSE ou de dérive.
Repérer les responsabilités de chacun

Pour garantir la maîtrise des risques, le responsable QSSE s’entoure
d’un personnel technique et d’encadrement ayant l’autorité et les res
sources nécessaires pour accomplir ses fonctions en QSSE. Il s’assure
également, en lien avec le responsable des ressources humaines, que
les collaborateurs sont compétents et bien formés au système de
management QSSE.
172
Plus concrètement, il s’agit de préciser la responsabilité, l’auto
rité et les rapports entre tous les membres du personnel qui gèrent,
exécutent ou vérifient les travaux touchant la qualité, la sécurité et
l’environnement. Un organigramme permettra d’avoir une lisibilité
de l’organisation et des liens entre les structures ou unités avec une
identification claire des responsables pour chaque activité.
La direction fixe les grands axes de la politique QSSE, le responsable
Savoirs
QSSE met en place le système de management et s’aide de relais pour
s’assurer de la bonne application des actions engagées tout en collabo
rant avec les autres services, notamment le service de formation, régle
mentation et communication, afin de faire vivre le système.
Formaliser les responsabilités et les compétences

requises des collaborateurs
La qualification du personnel
Le personnel qui effectue des tâches spécifiques en QSSE doit être
qualifié sur la base d’un niveau d’études, d’une formation, d’une
Savoir-faire
expérience appropriée et/ou de compétences démontrées. Cette
obligation assure en partie la maîtrise des risques QSSE.
Dans certains cas, il faut identifier des techniciens « habilités »
et s’assurer que seul ce personnel aura accès aux zones nécessitant
une habilitation (habilitation électrique B2T pour les chargés de

travaux sous basse tension, autorisation de conduite d’appareils de
levage…). Il est alors pertinent d’afficher devant la zone considé
rée le nom des personnes habilitées et d’interdire l’accès aux autres
membres du personnel.
Remarque : l’habilitation suppose une qualification technique,
l’aptitude médicale donnée par le médecin du travail et une forma
tion à la sécurité adaptée à la tâche à réaliser.
La fiche de fonction
Savoir-être
Une fiche de fonction permet de définir les missions QSSE ainsi

que les compétences de chacun nécessaire pour tenir le poste. Cette
fiche peut également contenir les habilitations spécifiques.
173
Gérer le matériel
Exemple de fiche de fonction du responsable QSSE

Missions essentielles du poste
• Assister le directeur dans la formulation de la politique QSSE et sa mise en
œuvre
• Identifier les exigences clients (Qualité), les risques (Santé-Sécurité), les aspects
environnementaux significatifs (Environnement) et assurer la veille réglementaire
• Participer à la définition des objectifs QSSE en collaboration avec le comité de
direction
• Piloter les plans d’actions pour réduire les risques QSSE à un niveau accep
table et engager une démarche d’amélioration continue
• Transmettre les résultats QSSE aux parties intéressées
• Sensibiliser les correspondants QSSE
• S’assurer que les analyses des accidents, incidents et non conformités QSSE
survenus sur le site soient réalisées pour engager des actions de progrès
• Communiquer sur les thèmes QSSE à l’ensemble du personnel
• Alerter en cas de dérives
Sous la responsabilité directe du directeur
Interlocuteurs externes
–– Clients et fournisseurs ;
–– Autorités : inspection du travail, DREAL ;
–– Parties intéressées : associations, riverains ;
–– Experts et organismes certificateurs.
Missions en Qualité Santé-Sécurité Environnement
• Mettre en œuvre l’analyse des risques QSSE, la mettre à jour
• Assurer la conformité réglementaire QSSE
• Déployer la politique QSSE
• Suivre l’avancement des plans d’actions QSSE
• Piloter la gestion des réclamations
• Construire et communiquer le tableau de bord QSSE
• Mettre en œuvre les procédures QSSE en collaboration avec les managers et
autres moyens de prévention/protection
• Réaliser des audits réglementaires, systèmes et terrains
• Réaliser un plan de communication et d’animation QSSE
• Sensibiliser le personnel, animer la démarche QSSE : « 15 mn QSSE »…
• Animer le progrès en déployant une culture de la résolution de problème
• Construire, communiquer et exploiter le tableau de bord QSSE
• Entretenir les certifications QSSE
174
Compétences requises
• Connaissance de la réglementation (code du travail et code de l’environnement)
• Connaissance des référentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
• Connaissance des méthodes de management de l’environnement, qualité et
sécurité
• Rédaction et mise en forme de procédures écrites
• Pratique des outils QSSE clés (résolution de problème, analyse de risques,
tableau de bord, approche processus, etc.)
Savoirs
• Auditeur QSSE
La matrice de compétences
La matrice de compétences est un document qui synthétise, sous
la forme d’une liste, l’ensemble des ressources humaines dans les
domaines QSSE. Non seulement la matrice de compétences per
met de gérer l’ensemble des ressources allouées, et ce même en cas
de congés, mais elle offre de plus une vue globale des compétences
de ces ressources et permet d’évaluer, par exemple, les besoins en for
mation.
Exemple de matrice
Savoir-faire
Domaines de compétence
M. X Mme Y M. W Mme Z
QSSE
Intervention sur les installations électriques
x x
Personnes habilitées
Élaboration des bordereaux de suivi des
déchets x x
Étalonnage du matériel x x
Auto-contrôle produit x
….
L’accueil des nouveaux embauchés

Le responsable QSSE vérifie l’existence d’une procédure détaillant
l’accueil d’un nouvel arrivant, comprenant :
✓✓ les informations générales et administratives (valeurs de l’entre
Savoir-être
prise, règlement intérieur,…) ;

✓✓ le contexte réglementaire associé aux activités de l’entreprise ;
175
Gérer le matériel
Définir un environnement de travail adapté
Gérer les entreprises exterieures
✓✓ le système de management de la qualité, sécurité et environne

ment s’il existe ;
✓✓ les règles d’hygiène et de sécurité.
L’ensemble de ces informations peut être intégré dans un livret
d’accueil.
Afin de s’assurer de répondre aux exigences du code du travail en
matière de formation, le responsable QSSE vérifie que l’accueil est réa
lisé avant toute prise de poste. Il met en place une organisation interne
définissant qui fait quoi et surtout qui informe sur quoi lors de l’arrivée
d’un nouvel embauché. Celui-ci ne pourra commencer à travailler qu’à
condition que ce « parcours » d’insertion soit mis en place.
Exemple de parcours d’insertion
Figure 6.2 ■ Exemple de parcours d’insertion

ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3
RESSOURCES HUMAINES RESPONSABLE QSSE MANAGER
Les règles de circulation des

Les comportements et les gestes
véhicules et engins de toute nature
Présentation de l’entreprise les plus sûrs en ayant recours, si
sur les lieux de travail et dans
possible, à des démonstrations
l’établissement
Les modes opératoires retenus s’ils
Les chemins d’accès aux lieux
Valeurs de l’entreprise ont une incidence sur sa sécurité ou
dans lesquels il est appelé à
celle des autres travailleurs
travailler ainsi qu’aux locaux
sociaux Le fonctionnement des dispositifs
Qualifications/Formations de protection et de secours et les
enQSSE Les issues et dégagements de
motifs de leur emploi
secours à utiliser en cas de sinistre
Les consignes d’évacuation, en cas

notamment d’explosion, de
dégagements accidentels de gaz ou
liquides inflammables ou toxiques,
si la nature des activités exercées
le justifie
Le manager s’aide également de consignes de sécurité réalisées

pour chaque poste de travail (qui découle de l’EvRP : évaluation des
risques du personnel, présentée dans le chapitre 5).
176
Dans le cadre d’un système QSSE, il est bien sûr pertinent d’élar
gir cette obligation et cette pratique aux domaines de la qualité et
de l’environnement. Nous proposons ci-après un exemple de procé
dure d’accueil QSSE pour les nouveaux embauchés, les stagiaires ou
les intérimaires (mais également les visiteurs concernés par l’étape
2), ainsi qu’un exemple de consigne de poste où le collaborateur va
découvrir les risques QSSE de son activité.
Savoirs
Exemple de procédure d’accueil des nouveaux
embauchés
Procédure Version 1
formation nouvel embauché Date :
Étapes Présentation Responsable Documents
1 Présentation Ressources Fiche d’accueil
de l’entreprise humaines Plaquette de l’entreprise
(administratif) Contrat
2 Présentation Responsable Film accueil
du système de QSSE Visite de l’entreprise
management QSSE Attitude à adopter en situa
48h tion d’urgence
3 Présentation du poste, Manager Consignes QSSE au poste
Savoir-faire
des risques QSSE et Modes opératoires
consignes QSSE asso Procédures QSSE
ciées
4 Présentation du tuteur Manager et tuteur Organisation du tutorat
5 PRISE DE FONCTION UNIQUEMENT APRÈS LE PASSAGE DES ÉTAPES 1 à 4
6 1 mois Bilan avec le manager

Nécessité de sensibiliser ou former de nouveau la personne OUI/NON
7 3 mois Si OUI : nouveau bilan avec le manager après la formation
Déterminer les besoins en formation

Le responsable QSSE aide à formuler les objectifs en ce qui concerne
la formation et les compétences du personnel de l’entreprise. Il
s’assure de l’existence d’une politique et de procédures pour identi
fier les besoins en formation et assurer la formation du personnel.
Le programme de formation correspond aux tâches actuelles et
Savoir-être
aux tâches futures prévisibles dans les domaines de la qualité, santé,

sécurité et environnement. Le renouvellement doit être stipulé d’où
l’intérêt d’élaborer un plan de formation.
177
Thèmes de formation en QSSE
CACES SST
Person Formation au tri des
Contrôle dimensionnel (Certificat d’aptitude à la (Sauveteur secouriste
nel à déchets
conduite en sécurité) du travail)
former
À À À À
Réalisée Réalisée Réalisée
Date renou Date renou Date renou Date Réalisée le renou
178
le le le
veler veler veler veler
M. AM 2011 13/04/11 2016 2010 23/04/10 2012 2013 02//02/13 2014

Gérer le matériel
Mme 2011 22/12/11 NC 2011 13/04/11 2016 2013 02/02/13 2014

MM
M. SO 2011 13/04/11 2016 2010 23/04/10 2012

Exemple de plan de formation


L’efficacité des actions de formation mises en œuvre est évaluée
pour les raisons suivantes :
✓✓ Répondre aux exigences légales et normatives (ISO 9001 par
exemple).
✓✓ Identifier les responsabilités de chacun (ex: service formation,
managers, direction...) afin d’accroître les probabilités de succès
de la formation.
Savoirs
✓✓ Démontrer la valeur ajoutée de la formation.
✓✓ Impliquer les managers dans la formation de leurs collaborateurs
et son évaluation.
✓✓ Certifier les connaissances et/ou compétences acquises par les
formés.
La vérification de l’efficacité de la formation nécessite d’avoir cla
rifié les objectifs pédagogiques et opérationnels de la formation. Les
objectifs pédagogiques sont ceux liés à la formation proprement dite
et sont vérifiés en fin de stage (ils traduisent ce que les participants
ont appris, et/ou appris à faire).
Les objectifs opérationnels sont spécifiques à l’entreprise, ils for
mulent les résultats attendus après que les participants aient mis en
Savoir-faire
pratique leurs acquis. Ces résultats opérationnels dépendent de la
mise à disposition par les managers de moyens adéquats (temps,
matériels, suivi, etc.).
En sortie de formation, un quiz peut être réalisé avec des exer
cices pour vérifier que les objectifs pédagogiques sont atteints en
matière de savoir, savoir-faire. Des simulations permettent de véri

fier les acquis en termes de savoir-être. Sur le terrain, le responsable
QSSE en collaboration avec les managers peut évaluer de manière
régulière l’efficacité des formations par des mises en situation des
salariés, lors d’exercices mais également lors des audits systèmes ou
audits terrains.
Savoir-être
179
Gérer le matériel
Exemple de test de validation des acquis SSE

TEST SÉCURITÉ ENVIRONNEMENT
Nom : Nouvel embauché r
Stagiaire r
Prénom : Intérimaire r
Date :
Formation spécifique que vous détenez :
Cariste r Sauveteur secouriste du travail r Levage r
Thème 1 : les protections individuelles
1. Citez 3 protections individuelles utilisées dans les ateliers :
..............................................................................................................................
Thème 2 : les consignes générales de sécurité
1. L’interdiction de fumer sur le site est signalée dès l’entrée du site par :
r des panneaux d’interdiction r un marquage au sol
2. Existe-t-il des zones réservées aux piétons ?
Oui r Non r
Si oui, comment sont-elles signalées ? .........................................................
3. Je me blesse à mon poste de travail :

r Je continue mon travail r Je consulte l’infirmière ou les secouristes
4. En cas de début d’incendie :
r J’éteins le feu avec l’extincteur approprié le plus proche
r Je quitte mon poste
5. L’alarme retentit :
r Je me rends au point de rassemblement en me dirigeant vers les sorties de
secours
r J’attends que les collègues sortent
…
180
Le responsable QSSE et/ou les managers et/ou les RH tiennent
à jour les enregistrements des habilitations, des autorisations, de la
compétence, des qualifications professionnelles, de la formation, des
aptitudes et de l’expérience de tout le personnel et éventuellement, si
c’est applicable, une documentation relative à la délégation de signa
ture et à la désignation d’un suppléant. Cette information doit être
facile d’accès et inclure la date de confirmation de l’autorisation et/
Savoirs
ou de la compétence.
L’enregistrement et l’archivage des attestations de formation sont
en copie dans chaque dossier individuel.
CC Définir des standards QSSE : le système

documentaire QSSE
Principes clés
Un système documentaire permet au responsable QSSE de struc

turer le management QSSE. Il détermine les documents sur les
quels repose le système QSSE, la pertinence d’un manuel QSSE,
Savoir-faire
les documents opérationnels à rédiger. Le système documentaire
est géré pour garantir la mise à jour des documents et leur dispo
nibilité.
Les documents sur lesquels repose le système QSSE

Le système documentaire aide le responsable QSSE à clarifier, à

structurer l’organisation et plus globalement les pratiques déve
loppées au sein de l’entreprise pour assurer la maîtrise des risques
QSSE. Le principe est de formaliser de manière simple et adaptée les
éléments clés du système de management QSSE qui vont permettre
à chacun de mettre en œuvre les bonnes pratiques dans le cadre de
son activité en situation normale mais aussi en situation d’urgence.
Le système QSSE est mis en œuvre en s’appuyant sur des docu
ments hiérarchisés comme indiqué par la pyramide à 4 niveaux ci-
dessous.
Savoir-être
181
Gérer le matériel
Figure 6.3 ■ L’ensemble documentaire d’un système QSSE
Manuel QSSE
Document décrivant la
politique et l’organisation
de l’entreprise
Processus - Procédures
Documents décrivant les activités
Documents décrivant
Qui fait quoi ?
Instructions de travail et formulaires

Documents décrivant les méthodes (le comment ?)
et les moyens de mise en œuvre des activités
(modes opératoires - consignes QSSE)
Enregistrements
Documents de preuve écrite des activités
(Comptes rendus - Rapports)
La gestion documentaire
Pour chacun des documents, il est nécessaire de clarifier :
✓✓ qui valide avant diffusion ces documents ;
✓✓ qui les gère ;
✓✓ qui les met à jour ;
✓✓ comment ils sont diffusés (ces dispositions sont décrites dans la pro
cédure des procédures ou procédure de maîtrise documentaire).
Si les modes opératoires sont élaborés au sein de groupes de tra
vail pour construire collectivement le système documentaire et en
faciliter l’appropriation par chacun, les procédures sont plutôt réali
sées avec l’encadrement. Le manuel, quant à lui, est souvent le tra
vail du responsable QSSE.
À chaque rédaction, les équipes travaillent en cinq temps :
182
1. Analyser les risques, les objectifs attendus.
2. Décrire les règles de travail à mettre en œuvre pour maîtriser les
risques ou atteindre l’objectif fixé.
3. Tester, mettre en pratique, ajuster si besoin.
4. Valider le document, le diffuser de manière officielle, former le
personnel.
5. Vérifier à intervalles réguliers la validation et la pertinence du
Savoirs
document par des audits ou autres.
Les bonnes pratiques de la gestion documentaire

Un document créé se doit d’être :
✓✓ utile,
✓✓ référencé,
✓✓ validé avant diffusion,
✓✓ mis à disposition des collaborateurs concernés,
✓✓ expliqué aux acteurs,
✓✓ mis en application après mis à disposition des moyens adéquats,
✓✓ mis à jour en cas de besoin. Tout document périmé est retiré,
pour éviter sa confusion avec les documents à jour.
Savoir-faire
Le responsable QSSE s’assure que chaque service dispose bien
d’une liste des documents avec leur indice de version en vigueur, cela
inclut la gestion des documents d’origine extérieure (réglementation,
données clients, etc.).
La pertinence d’un manuel QSSE

Le manuel QSSE est l’outil de référence de votre système de mana
gement, même si ce manuel n’est exigible qu’en qualité. Il s’agit d’un
vecteur de communication interne et externe. Il présente les disposi
tions prises par l’entreprise pour la mise en place, le déploiement, le
suivi et l’amélioration continue d’un système de management.
Le manuel QSSE s’écrit plutôt une fois que le système de manage
ment est mis en œuvre c’est-à-dire une fois que les risques et impacts
ont été identifiés, que des programmes de prévention sont mis en
Savoir-être
place et que la dynamique de progrès continue est opérationnelle.

Nous proposons un exemple de sommaire dans le chapitre 8.
183
Gérer le matériel
Les documents opérationnels

Les procédures
Les procédures sont des documents internes qui décrivent les règles
d’organisation définies au sein de l’entreprise et notamment « qui
fait quoi », « où », « quand », « pourquoi », « pour quels objectifs »
et « quels sont les risques associés ». Elles donnent toute information
relative aux spécifications de travail, à la méthode de travail, aux
moyens utilisés et aux enregistrements qui font suite aux travaux.
Les procédures peuvent être présentées avec une feuille à en-tête
qui comprend :
✓✓ son nom et sa référence (par exemple P pour procédure, E pour
environnement, S pour sécurité, Q pour qualité), le service
concerné (FAB pour la fabrication, LOG pour la logistique,…),
sa version (une lettre, un chiffre ou une date), ainsi que la réfé
rence complète (par exemple P-E-FAB-1 pour Procédure envi
ronnementale du service fabrication version 1) ;
✓✓ le nom et visa des rédacteurs, vérificateurs et approbateurs ;
✓✓ la date d’application, ou par défaut la date d’approbation.
Sur le fond, la présentation peut être un logigramme de circu
lation d’information sur lequel figurent les différentes tâches per
mettant d’arriver au résultat (chronologie des tâches, compétences
sollicitées) ou un texte parfois plus explicite.
Une procédure est un document destiné à fixer le mode de fonc
tionnement d’une organisation sans décrire dans le détail les opéra
tions (c’est l’objet des consignes ou modes opératoires). Elle renvoie
si besoin aux documents complémentaires. Le texte comprend un
sommaire simple : objet, objectif (quels sont les résultats visés, les
risques à maîtriser), éventuellement les acteurs concernés, les docu
ments associés puis le détail de la bonne pratique.
184
Le responsable QSSE valide la conformité de la procédure avec
le référentiel choisi et sa cohérence dans le système de management
QSSE.
Exemple de procédure QSSE
Société MOGOIN QSSE P-QSSE-1
Traitement des accidents/incidents et non conformités
Savoirs
MODIFICATION 23/04/2013 : Ajout annexe n° 2 et modification de l’annexe n°
I. OBJET / BUT de la procédure

L’objectif de cette procédure est d’établir un mode de fonctionne
ment qui permette de consigner tous les accidents, incidents et non
conformités qui surviennent dans l’entreprise, de prendre les actions
appropriées en cas d’accident, d’enquêter et de les analyser afin de
prendre les mesures correctives et préventives qui s’imposent pour
éviter la répétition d’événements semblables.
Définitions :
• Accident : problème ayant entraîné un blessé, problème ayant
entrainé une pollution environnementale.
• Incident : problème qui aurait pu entraîner un blessé ou déclen
Savoir-faire
cher une pollution, ou une non-conformité produit.
• Non-conformité produit : non satisfaction aux exigences défi
nies du produit.
• Non-conformité QSSE : non satisfaction aux exigences définies
dans le système de management QSSE.
II. ENREGISTREMENT
Les non-conformités, accidents, incidents sont enregistrés par
les managers sur une fiche globale de dysfonctionnement QSSE,
à l’exception des accidents sécurité du travail enregistrés sur un
document spécifique.
III. L’ENQUÊTE INTERNE

L’enquête interne a pour but de regrouper toutes les informa
tions relatives à l’accident ou l’incident ou de l’apparition de la
Savoir-être
non-conformité. Les participants à cette enquête sont, selon les cas :
185
Gérer le matériel
les opérateurs concernés, les managers, le blessé, les témoins de

l’accident ou incident, le responsable direct du blessé, l’anima
teur de prévention des risques professionnels et/ou le responsable
QSSE.
Cette enquête, réalisée sur le terrain, comprend entre autres les
points suivants :
✓✓ la date, le lieu, le secteur ou service concerné ;
✓✓ le produit, le processus le cas échant ;
✓✓ la victime pour les accidents du travail ;
✓✓ la nature des blessures, du type de pollution, des non-
conformités ;
✓✓ les faits ;
✓✓ les causes possibles.
Les résultats sont notés sur la fiche de dysfonctionnement ou la
fiche de déclaration d’accident.
IV. MÉTHODE D’ANALYSE des dysfonctionnements

Il s’agit, après avoir recueilli des faits, d’organiser les informations,
d’imaginer les causes et d’en définir l’enchaînement. L’arbre des
causes, mais également la méthode des 5M et les « 5 Pourquoi »
permettent de trouver l’origine du problème.
Sont ensuite identifiées des actions correctives qui éviteront
la réapparition des causes, une fois avoir vérifié que les causes
détectées sont bien les causes réelles. Des actions préventives sur
les risques potentiels peuvent être également proposées. Le plan
d’action est validé par le manager. Ce plan définit les responsables
de la mise en œuvre des actions et ensuite le déroulement. La fiche
de dysfonctionnement remplie est adressée en copie au responsable
QSSE.
186
V. VÉRIFICATION DE l’EFFICACITÉ
Une fois les actions correctives mises en œuvre, les managers en
vérifient l’efficacité à chaud et à froid (après 3 mois). La non appa
rition du dysfonctionnement étudié atteste de l’efficacité des solu
tions.
Savoirs
VI. FLASH QSSE
Un flash QSSE est rédigé et affiché au tableau d’affichage QSSE
pour informer l’ensemble du personnel et le sensibiliser aux actions
mises en œuvre.
Date d’application :
Validation manager :
Validation responsable QSSE :
Savoir-faire
Les instructions, consignes, modes opératoires,
spécifications en QSSE
L’instruction, ou consigne, rédigée par le responsable QSSE est des
tinée aux opérationnels et doit par conséquent être rédigée en col
laboration avec ceux qui exécutent les tâches qu’elle décrit, ceci afin
de faciliter leur appropriation. Elle répond à « comment doit-on
faire ?». L’instruction doit être simple et compréhensible par tous
(logigramme, symboles, check-list).
Elle va décrire une tâche, c’est-à-dire une succession d’étapes
indissociables effectuées sous le contrôle d’un seul responsable dans
un seul intervalle de temps, et un objectif prédéterminé.
En qualité, les spécifications du produit et des exigences sont
nécessaires pour vérifier si les produits répondent aux attentes du
client.
Savoir-être
187
Gérer le matériel
Exemple de consigne SSE

FICHE DE POSTE Manipulation de produits liquides
DANGERS/RISQUES MANIPULATION/STOCKAGE
Points à contrôler :
• Fonctionnement de la douche de sécurité à la prise
de poste
• Rétentions
• Présence du Kit anti-pollution
• Extincteurs
• La fiche de données de sécurité
• Bon état et étiquetage des emballages
• Informations sur l’étiquetage
• Port des EPI
EPI
SÉCURITÉ
• Appeler le service des secours au 018.
• En cas de contact avec la peau, retirer les vêtements souillés et laver les
parties atteintes à grande eau.
• En cas de projection oculaire, laver à grande eau pendant 10 minutes.
• En cas d’inhalation, retirer la personne de la zone polluée.
ENVIRONNEMENT
• Appeler le service des secours au 018.
• Déclencher la vanne d’obturation.
• Utiliser l’absorbant kit d’intervention anti-pollution.
Exemple de consigne en environnement

CONSIGNE EN ENVIRONNEMENT
UTILISATION DU KIT ANTI POLLUTION
Les kits anti-pollution sont placés dans chaque zone où sont stockés les pro
duits chimiques.
En cas d’épandage de produits chimiques :
• Mettre les équipements de protection individuelle (EPI) disponibles dans le kit
• Traiter la pollution en utilisant le kit anti-pollution
• Récupérer les absorbants en utilisant les fûts de récupération de déchets souillés
• Prévenir le manager
• Remplir la fiche incident/accident
188
Exemple de mode opératoire QSSE
MODE OPÉRATOIRE Montage étape 5
Risques
Qualité : erreur de pièce au montage
Santé-Sécurité : blessure à la main
Environnement : gestion des déchets (produits défectueux)
Savoirs
Consignes Qualité
Le montage se fait selon le plan. Vérifier l’aspect de la pièce 59 (aucun
défaut d’aspect).
En cas de doute, alerter le manager
Poser la pièce réf. 59 sur le socle réf 55. Tourner d’un quart de tour vers la
droite. Attendre le « clic » de validation.
Ajouter au-dessus une étiquette verte. Si le montage est impossible,
contacter le manager
Consignes Santé-Sécurité
Le port de gants est obligatoire.
Consignes Environnement
Les produits défectueux sont à mettre dans le bac rouge prévu à cet effet.
Savoir-faire
Les enregistrements
Les enregistrements sont très utiles au bon fonctionnement du sys
tème QSSE. Ils sont définis par l’ISO comme des « documents
présentant des résultats obtenus ou la preuve de la réalisation

d’une activité ». Les enregistrements permettent de démontrer
qu’un événement, un acte lié à l’activité de l’organisation a bien
été effectué. Il permet d’en garder la trace formelle en documen
tant la traçabilité.
Le tableau d’enregistrement permettra quant à lui de visua
liser sur un seul document l’ensemble des enregistrements du
système QSSE avec leur lieu d’archivage et leur durée de conser
vation. Le suivi de cette documentation est indispensable pour
assurer la maîtrise de ses activités et pouvoir en faire la démons
Savoir-être
tration.
189
N° Domaine Libellé Émission Règlementa Classe Lieu de Durée de Des
enregis tion ment conserva conser truc
trement tion vation tion
ENV-01 Environ AES Respon Chapitre 4.3.1 Fichier Bureau Illimité

nement sable envi intranet respon

ISO 14001
ronnement sable
Environ
environne
nement
ment
S-04 Sécurité EvRP Respon Article Fichier Bureau Illimité
sable R4121-1 du intranet respon
sécurité code du tra sécurité sable
190
vail sécurité
S-01 Sécurité Registre Respon Article Fichier Bureau 5 ans
Gérer le matériel
Sécurité sable main R4226-16 du intranet service

tenance code du tra sécurité mainte
vail nance
Q-02 Qualité Feuille de opérateur - Service Service
contrôle contrôle contrôle
poids
Q-07 Qualité Évaluations Respon Chapitre 8.2 Service Service 2 ans 2015
fournis sable ISO 9001 Qualité qualité

seurs qualité
Exemple de tableau d’enregistrement
H-05 QSSE Enregistre Respon - Service Service Illimité

des forma sable for RH RH

tions mation
Il est pertinent d’intégrer dans ce tableau d’enregistrement
l’ensemble des documents QSSE tels que les audits internes QSSE,
les revues de directions, etc.
Une bonne maîtrise des enregistrements doit permettre de :
✓✓ stocker l’ensemble des données en matière de QSSE en vue des
audits internes, externes ou en cas de gestion de crises ;
✓✓ garantir aux acteurs la fiabilité et la rapidité des renseignements
Savoirs
diffusés ;
✓✓ pouvoir trouver l’historique des données pour déclencher si
besoin des actions correctives ou préventives suite aux dysfonc
tionnements ;
✓✓ définir les modes de destruction des enregistrements adaptés aux
risques de sureté et de confidentialité.
Attention de ne pas tomber dans le piège de « trop d’information tue l’infor

mation » : des documents mal gérés, des informations non mises à jour
peuvent créer une confusion pour l’ensemble des acteurs.
Savoir-faire
CC GÉRER LE MATÉRIEL
Principes clés
La gestion du matériel au sein de l’entreprise va permettre d’assu

rer la disponibilité, l’adaptation et la conformité des équipements,
matériels et dispositifs mis en place en matière de prévention.
Dans le cadre de la gestion des produits, des accidents et des
impacts environnementaux, il est donc essentiel de s’assurer de la
fiabilité des équipements utilisés dans les entreprises.
La mise en place d’une gestion du matériel et de l’équipement

requiert une organisation allant de la disponibilité et la fiabilité du
matériel à l’adéquation du matériel avec le travail à exécuter mais
aussi de la vérification de l’état du matériel. En effet, l’employeur est
Savoir-être
responsable de la maintenance du matériel dans le cadre de l’organi

sation de la prévention et de l’assurance des meilleurs des conditions
d’hygiène et sécurité au travail.
191
Gérer le matériel
La bonne gestion du matériel nécessite de répondre aux ques

tions suivantes :
✓✓ Le matériel est-il adapté à l’activité et conforme aux exigences
légales ?
✓✓ Qui sera responsable du matériel ?
✓✓ Le matériel est-il vérifié périodiquement ?
✓✓ Existe-t-il un enregistrement de la bonne tenue du matériel ?
Lister les matériels et équipements adaptés à l’activité

Matériel/Équipement de Protection Collective (EPC)
Un équipement de protection collective (EPC) a pour objet de pro
téger le personnel contre les risques qui sont susceptibles de menacer
leur santé ou leur sécurité. Les EPC visent à limiter ou à confiner et
ils sont toujours mis en œuvre prioritairement aux EPI, équipement
de protection individuelle. Avant toute mise en place d’un tel équi
pement, on s’assure préalablement que :
✓✓ le fournisseur a bien remis un mode d’emploi contenant des ins
tructions claires ;
✓✓ le fournisseur a remis la déclaration CE de conformité ;
✓✓ les marquages figurent sur la machine (le nom et l’adresse
complète du fabricant, la désignation de la machine, son modèle
et son numéro de série, le marquage CE).
Ensuite, le responsable QSSE s’assure que les instructions d’uti
lisation du fabricant peuvent être respectées, que les utilisateurs ont
reçu la formation appropriée et respectent la façon dont l’équipe
ment de protection doit être entretenu. Pour finir, il vérifie la néces
sité de procéder ou non à des contrôles périodiques.
À titre d’exemple d’équipements de protection collective, citons les
capots de protection des parties mobiles des machines, les enceintes
192
de confinement des sources de bruit, les garde-corps bordant les écha
faudages et les installations d’aspiration de substances dangereuses.
Matériel/Équipement de Protection Individuelle (EPI)

Les équipements de protection individuelle sont des dispositifs ou
moyens destinés à être portés ou tenus par une personne en vue de
la protéger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa
Savoirs
santé ou sa sécurité.
Les équipements de protection individuelle vont du casque aux
chaussures de sécurité, en passant par les lunettes, les masques de
protection respiratoire, les bouchons d’oreille, les gants, les vête
ments de protection, les harnais, etc.
Outre la rubrique 8 de la Fiche de Données de Sécurité, qui
indique quels EPI doivent être portés lors de l’utilisation du produit
chimique, il n’existe pas de texte précisant les équipements néces
saires pour une activité donnée. C’est suite à l’évaluation des risques
(EvRP) réalisée préalablement que des EPI adaptés pourront être
mis en œuvre. Le choix des EPI se fera donc en fonction des risques
à prévenir, des conditions de travail et des utilisateurs. Le médecin
du travail peut également être consulté dans le choix des EPI.
Savoir-faire
Matériel/Équipement de détection SSE
Parmi les matériels et équipements de détection, on peut repérer :
• Le système de détection incendie comprenant des types de

détecteurs certifiés NF ou agréés APSAD (détecteurs de fumée,
de chaleur, de flamme,..) ; ceux-ci doivent être adaptés au local
et aux biens à protéger.
• Le système de détection qui permet d’informer sur l’atteinte de
certains seuils et indices. En effet, en cas d’atteinte d’un seuil
ou d’apparition de ces indices, des mesures sont mises place
(exemple le seuil inférieur d’explosivité (LIE), seuils de rejets
dans l’eau, de rejets de Composés Organiques Volatils, de rejets
de poussières, de rejets de métaux lourds,…)
Savoir-être
Ces appareils permettent donc de détecter les sources d’incen

die, de quantifier les émissions et de les suivre sur le long terme, de
mesurer des débits d’eau, etc.
193
Gérer le matériel
Le rôle du responsable QSSE dans le cadre des équipements de

détection est de :
✓✓ Préciser les accès possibles aux points de prélèvement et de rejet,
✓✓ Localiser les appareils de mesures et de prélèvement,
✓✓ Décrire le mode d’échantillonnage et le mode de conditionne
ment des échantillons ainsi que les principales caractéristiques
techniques du matériel de prélèvement,
✓✓ Établir un programme d’analyses précisant la périodicité et le calen
drier des analyses des divers éléments constitutifs de la pollution en
application de la réglementation applicable dans son entreprise,
✓✓ Identifier le matériel d’analyse et des méthodes utilisés ; La fiabi
lité de ces appareils doit être incontestable (étalonnage).
Matériel/Équipement de contrôle des produits

Le contrôle permet de comparer une caractéristique d’un objet, d’un
système ou d’un processus à une valeur définie de cette caractéris
tique. La métrologie est la fonction dans l’entreprise qui assure de
choisir les appareils de mesure suffisamment précis, de les vérifier
régulièrement pour en vérifier la conformité.
Matériel/Équipement de lutte contre l’incendie

ou les pollutions
Il s’agit de tout ce qui est prévu et disposé pour éliminer un risque
ou un danger, tel qu’une installation de lutte contre l’incendie, un
système d’absorbants contre les pollutions.
En sécurité incendie par exemple, des systèmes de sécurité incen
die (SSI) sont utilisés pour protéger les entreprises ; diverses installa
tions fixes d’extinction automatiques peuvent être mises en place afin
de contenir voire d’éteindre un foyer incendie (systèmes d’extinction
par poudre pour les chaufferies, d’aspersion par eau tel que sprinkler,
par mousse pour les produits inflammables, par gaz, etc.).
194
En environnement, il peut s’agir d’absorbants fibres de produits
chimiques liquides, de kits d’intervention, d’obturateurs, de bacs de
rétention, d’armoires coupe-feu, de sorbonne à recirculation d’air,
etc.
Le responsable QSSE devra s’assurer de leur entretien quotidien,
de la réalisation des contrôles périodiques et de la bonne compré
hension de l’utilisation de ces équipements par les opérateurs en
Savoirs
situation d’urgence.
Matériel de communication
Outre les matériels et équipements liés aux aspects de prévention,
il est important de ne pas omettre le matériel de communication
indispensable en situation normale mais surtout d’urgence. Citons
par exemple :
• Les PC (postes centraux) sous vidéosurveillance ;
• Les télé-surveilleurs agréés ;
• Les serveurs de données ;
• Les systèmes téléphoniques permettant de communiquer vers
Savoir-faire
l’extérieur ;
• Les PTI ou DATI (Protection du Travailleur Isolé) qui contri
buent à la prévention du risque dans le travail d’un opérateur
isolé pour contribuer à éviter l’aggravation des suites d’un acci
dent déclenchant le plus rapidement les secours ;
• Les PC sécurité en situation d’urgence.
Désigner un responsable du matériel

La gestion du matériel et des équipements doit être confiée à une
personne compétente qui doit pouvoir :
✓✓ Participer à la procédure d’achat du matériel : après avoir effec
tué les analyses de risques nécessaires et tenu compte des exi
gences spécifiques en matière de QSSE. Il y a lieu de décider
Savoir-être
quels équipements doivent être achetés. Il devra également éta

blir un rapport de mise en service avant que l’équipement soit
effectivement utilisé. Dans ce rapport, le responsable du maté
195
Gérer le matériel
riel confirmera que les prescriptions en QSSE sont respectées.

L’objectif est donc de faire en sorte que le service des achats
ne décide pas seul de l’achat d’un équipement de protection
déterminé. Le responsable QSSE et le responsable du matériel
doivent assurément être impliqués dans la procédure.
✓✓ Connaître les normes : il y a lieu de signaler qu’un grand nombre
de matériel de sécurité est régi par des normes vis-à-vis des spé
cifications et performances requises dans les mesures de préven
tion. Ces normes sont établies par des organismes nationaux et
internationaux.
✓✓ Savoir faire les vérifications, connaître l’utilisation et le fonction
nement du matériel dont elle assure le contrôle et maîtriser l’outil
de suivi utilisé.
Réaliser des visites et vérifications périodiques

Les visites de maintenance préventive
Le responsable de maintenance va vérifier, selon un planning pré
établi, l’état des équipements de l’entreprise et l’enregistrement des
résultats.
Exemple de fiche de vérification périodique

VÉRIFICATION PÉRIODIQUE
Échelle/Escabeau/Marchepied/Plateforme
Vérification faite par : r Interne r Personne compétente ( voir liste)
Points à contrôler Constats
Contrôle Général commun
196
1 État général du produit État général des matériaux ( pas de fissure,
de choc, de déformation excessive)
Présence de tous les éléments et accessoires
Absence de modification sur le produit (Per
çage, neutralisation, système de sécurité)
Pas de déhanchement excessif constaté
Savoirs
2 Échelons et montants Absence de chocs, déformations sur les
montants et les échelons
Bon état d’assemblage des échelons et mon
tants (ils ne doivent pas bouger, ni être fissu
rés, ni fendus, ni coupés)
3 Patins antidérapants Présence et état d’usure des patins anti-
dérapant
4 Étiquettes Présence des étiquettes de Sécurité
Lisibilité des informations
5 Cordes de hissage, sys Présence, bon état, pas d’effilochage, pas de
tème anti écartement coupure
6 Articulations, glissières, Présence des articulations et absence de
crochets chocs
7
Bonne tenue des fixations (absence de jeu,
Savoir-faire
déformations)
Crochets de sécurité État et fonctionnement des crochets de ver
rouillage
Système de coulissage
Bon état de fonctionnement du coulissage
des plans
8 Articulations Déploiement, blocage et fermeture du maté

riel sans problème
Spécificités escabeaux
et marchepied Bon état de fonctionnement du système
d’enclenchement
9 Garde-corps/plateforme Garde-corps : Complets , bon assemblage
avec le corps
Plateforme : stable, sans trous
Les vérifications périodiques obligatoires
Le responsable QSSE vérifie que des visites, des vérifications et

Savoir-être
entretiens périodiques sont prévus selon les périodicités fixées par la

réglementation en vigueur notamment pour les domaines suivants :
197
Gérer le matériel
Aération Explosifs Tours aéroréfrigérantes
Système de ventilation Fours Rayonnement optique
Climatisation Équipements Rayonnement ionisant

sous-pression
Éclairage Cuves Risque chimique
Bruit Chaudières Équipements de protection indivi

duelle
Électricité Milieu hyperbare Établissements recevant du public
Incendie Machines Appareils et accessoires de levage
Ascenseurs Signalisation Échelles
Portes et portails Installations fri …

gorifiques fixes
Le responsable QSSE ou le responsable maintenance s’assure que

la vérification est effectuée par des personnes ayant la compétence
requise (qualification, expérience) soit en interne, soit par un orga
nisme accrédité, agréé par le ministère du travail, si la réglementa
tion l’exige et si la demande est faite par l’inspection du travail.
Dans le cadre de sa mission, il réalise un tableau des contrôles et
de maintenance pour l’ensemble des équipements et matériel afin de
répondre aux exigences réglementaires en matière de visites et véri
fications périodiques mais également aux recommandations d’utili
sation et de maintenance établies par le constructeur.
Le responsable QSSE trouve l’information dans le code du tra
vail mais également dans le document ED828 de l’INRS formali
sant les vérifications techniques.
198
Exemple de tableau de vérifications
Objet de Textes Périodi Personne Enre Non Délai de

la vérifi de réfé cité de ou orga gistre confor mise en
cation rence contrôle nisme véri ment mités à confor
ficateur lever mité
Instal Article Annuelle Organisme Rapport
Savoirs
lations R4226-16 accrédité de vérifi Aucune
électriques à R4226-19 cation
Société X
perma du code Registre
nentes du travail de sécu
rité
Tenir des registres et enregistrements

Le rapport de la vérification initiale d’un équipement est conservé
durant toute la durée de vie de l’équipement. Les registres et
rapports concernant l’équipement doivent être conservés 5 ans
(mais il est conseillé le plus longtemps possible). En cas de suivi
Savoir-faire
sur informatique, il faudra imprimer pour archivage un état à
l’issue de chaque contrôle complet qui sera signé par le respon
sable. Les attestations, procès-verbaux, résultats et rapports des
vérifications et contrôles techniques de sécurité sont annexés au
registre.
Si la vérification a été faite en interne, le rapport doit comprendre

au minimum :
✓✓ la date ;
✓✓ les équipements concernés ;
✓✓ le domaine du contrôle (électricité, aération…) ;
✓✓ le nom et la signature du contrôleur ;
✓✓ les procédures de contrôle ;
✓✓ les écarts relevés par rapport à la réglementation, aux normes en
vigueur et aux procédures internes ;
✓✓ les conclusions du contrôle.
Savoir-être
Il peut être pertinent également de réaliser un suivi de chaque

équipement/matériel.
199
Gérer le matériel
Exemple de suivi d’équipement/matériel

Matériel/ Date Date de Date de Remarques
fabricant d’acquisi première mise des utilisateurs
tion et de mise en au
fabrication service rebut
Extincteurs 02/06/2012 22/06/2012 2022 Choix du change
ment d’extincteurs
sans requalification
Équipement 29/04/2011 05/05/2011 2021 Choix du change
sous pression ment d’équipement
générateur de sous pression sans
vapeur requalification
Cas particulier des appareils de contrôles

Dans le cadre des appareils de mesure, la fonction métrologie établit la liste
des appareils de contrôle en place dans l’entreprise, repère leur finalité,
s’assure de l’adéquation entre leur précision et leur finalité (une balance,
même étalonnée, qui pèse au gramme près n’est pas adaptée pour un
contrôle d’un poids au dixième de gramme). La vérification métrologique
consiste à apporter la preuve à partir de mesures définies (étalonnage) que
des exigences spécifiées sont satisfaites. Le résultat d’une vérification se
traduit par une décision de conformité ou de non-conformité (qui implique
selon les cas un réglage/ ajustage, une réparation, un déclassement ou
d’une réforme de l’appareil).
Les résultats de l’étalonnage sont enregistrés sur une feuille de vie de
l’appareil mais également souvent sur des pastilles apposées sur l’appareil
qui peut donner en plus la date de la prochaine vérification. Les appareils
de contrôle vérifiés doivent être protégés de tout déréglage potentiel entre
deux mesures. Chaque appareil a sa propre fréquence de vérification en
fonction de la criticité de la mesure contrôlée et de la fiabilité de l’appareil.
200
CC DÉFINIR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
ADAPTÉ, IDENTIFIER LES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX
Principes clés
Savoirs
Le responsable QSSE analyse les postes de travail et l’environne
ment de travail afin de déterminer leur adéquation aux activités réa
lisées et leur conception ergonomique. Il en profite pour analyser le
bien être des salariés à leur poste de travail, et ce dans le cadre de
l’analyse des risques psychosociaux.
Aménager un poste de travail pour de meilleures

conditions de travail : l’ergonomie au poste
Le bien-être des salariés est au cœur de la performance de l’entre
prise et de sa capacité à stimuler l’innovation en interne. Ce
bien-être passe avant tout par l’environnement de travail, son
organisation et son aménagement. L’analyse ergonomique du
Savoir-faire
travail, fondée sur l’observation du poste, permet de quantifier les
risques TMS (troubles musculo-squelettiques) pour adapter les
postes aux impératifs de la mission en préservant la santé et l’effi
cacité de l’opérateur. La cartographie ergonomique des postes
de travail apporte des éléments d’aide à la décision pour aména
ger des postes ou tout simplement pour justifier de l’utilité d’un

investissement.
Exemple d’évaluation ergonomique

La grille ci-dessous est un exemple d’évaluation ergonomique
pour les travailleurs sur écran, qui sont souvent assujettis à des
TMS (troubles musculo-squelettiques ) dus au mauvais position
nement pendant la phase de travail ou du matériel non adapté.
Lors de l’analyse du poste, on vérifie que le personnel dispose
d’un matériel adapté. En fonction des résultats, on prendra la
Savoir-être
décision de modifier le matériel ou de sensibiliser le personnel à

l’ergonomie à son poste de travail.
201
Gérer le matériel
INFORMATION SUR LE POSTE OU LA TÂCHE : Travail bureautique

TITRE DU POSTE OU DE LA TÂCHE : Travail bureautique
DATE : Rempli par :
Conformité Mesures cor
rectives
OUI NON
Travail - L’écran est installé de manière X Revoir le
sur écran à permettre au travailleur de res position
ter assis confortablement, la tête nement du
droite sur les épaules. L’écran bureau
se trouve face à l’utilisateur, son
regard est légèrement incliné
vers le bas… Proposer aux
X salariés un
- Distance de l’écran : la lecture porte docu
des textes à l’écran n’exige pas ment.
d’effort particulier.
- Le clavier doit être placé face à X Revoir le
l’utilisateur, éloigné d’environ 15 position
cm du bord de la table pour que nement du
les mains soient suffisamment bureau
soutenues, mais pas trop loin,
pour éviter de poser les coudes
sur la table.
- Les documents sont déposés X
sur un porte-documents. Celui-
ci est incliné et installé entre le
clavier et l’écran.
- Téléphone : utilisation d’un X
casque ou d’un haut-parleur.
- Reflets : l’écran doit être X
perpendiculaire à la fenêtre de
sorte que la lumière provenant
de la fenêtre ne puisse pas se
réfléchir sur l’écran.
202
Chaise - Une chaise de bureau doit offrir X
une totale sécurité (adaptée au
sol, munie d’un ressort pneuma
tique fiable).
- Réglage : pour un réglage cor X
rect de la hauteur du siège, les
pieds peuvent rester à plat sur
le sol et le côté inférieur des
Savoirs
cuisses ne subit aucune pres
sion. La profondeur d’assise est
adaptée, le réglage du dossier
permet d’augmenter ou de dimi
nuer le soutien dans la région
lombaire,
Plan de La hauteur de la table est adap X
travail tée à la hauteur à laquelle les
avant-bras travaillent. On peut
d’abord régler correctement
le siège, pour pouvoir ensuite
régler la table en fonction de la
hauteur des accoudoirs.
….
Le responsable QSSE, seul ou à l’aide d’experts, sensibilise le per
Savoir-faire
sonnel à l’ergonomie à travers des audits, des campagnes de commu
nication, l’intervention d’un expert.
L’analyse les risques psychosociaux (RPS)

Sensible à l’impact humain et social, la direction affiche sa volonté de

promouvoir la politique de prévention du stress comme un outil de
performance durable de l’entreprise. Les risques tels que l’intensité
et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le degré d’auto
nomie, les rapports sociaux, l’insécurité de la situation de travail ont
un impact important sur la qualité de vie au travail.
Par conséquent, les risques psychosociaux nuisent à la santé
physique et mentale des salariés, mais ils perturbent aussi la bonne
marche des entreprises. Les étudier et les prévenir est un enjeu de
taille dans le cadre de la démarche de « bien être des salariés ». Pour
Savoir-être
cela, il est pertinent de travailler en six étapes.
203
Gérer le matériel
1. Constituer un groupe de travail

La démarche engage la responsabilité des acteurs de l’entreprise : le
chef d’entreprise, les managers, les ressources humaines, le méde
cin du travail et le CHSCT qui a un rôle primordial par sa fonc
tion d’alerte et de veille. La mise en place de bonnes pratiques passe
nécessairement par un vocabulaire commun : qu’est-ce que l’on
entend par stress, harcèlement moral, harcèlement sexuel dans notre
entreprise ? Cela permet de définir les effets sur la santé et ce, dans
une logique de prévention.
2. Recueillir des indicateurs
On recueille des indicateurs pertinents en tenant compte des uni
tés de travail définies dans le document unique. Ces indicateurs
peuvent être identifiés à l’aide de questionnaires, d’entretiens, de
visite du CHSCT. Ces indicateurs peuvent être de plusieurs sortes :
• Les indicateurs liés au fonctionnement de la structure :
−−Temps de travail : nombre d’arrêts de travail et la durée
moyenne de l’absence au travail, type d’absentéisme médical,
accroissement sensible des départs à la retraite ;
−−Mouvements de personnel : fréquence des mutations (turn-
over par service), nombre de demandes de mutation, etc. ;
−−Activité de la structure, organisation du travail : baisse de
productivité collective d’un service.
• Les indicateurs liés à la santé et la sécurité :
−−Accidents du travail : augmentation du nombre d’accidents
du travail ou de trajet en relation avec la tension vécue ;
−−Maladies professionnelles : augmentation des examens médi
caux et des orientations médicales suite aux visites ;
204
−−Pathologies diagnostiquées et prises en charge : augmen
tation des maladies déclenchées par les conditions de tra
vail (troubles musculo-squelettiques, TMS), dépressions,
conduites addictives ;
−−Augmentation du nombre de visites spontanées auprès du
médecin du travail, ou du nombre de signalements auprès des
instances représentatives du personnel, des signes comporte
Savoirs
mentaux inhabituels : des retards répétés, motivés ou non, un
manque d’énergie physique et/ou de tonus.
• Le ressenti : sentiment d’isolement et de manque de soutien,
forte aspiration à s’échapper de sa situation professionnelle
actuelle, réactions émotionnelles, irritabilité, installation insi
dieuse d’attitude cynique ou de toute promptitude à la colère
ou aux larmes.
3. Identifier les facteurs de stress

Les facteurs de stress peuvent être des exigences élevées de perfor
mance (productivité, qualité, traçabilité), des contraintes de temps
toujours plus importantes, des flux tendus, les relations de service,
Savoir-faire
l’intensification, la complexité croissante du travail, etc.
Il peut s’agir aussi du développement des technologies de l’infor
mation : accélération des échanges d’informations, nouvelles formes
d’organisation du travail, réduction des lignes hiérarchiques.
4. Évaluer les RPS

Une enquête permet d’obtenir des données qui servent à mieux
comprendre ce qui crée de la tension, du stress, de la souffrance au
travail. Les questions doivent être adaptées à la situation de l’entre
prise. Vous pouvez vous inspirer des questionnaires RPS sur le site
internet des Carsat (caisse d’assurance retraite et de la santé au tra
vail) afin de créer votre propre questionnaire en corrélation avec les
problématiques de l’entreprise.
Cette évaluation peut être également faite suite à l’intervention
d’un spécialiste en RPS ou par la mise en place d’une cellule de
Savoir-être
veille sociale.
205
Gérer le matériel
Exemple de questionnaire
QUESTIONNAIRE RPS
Analyse de la situation de travail
1. Je ressens de la satisfaction dans mon travail roui rnon
2. Je connais les objectifs que j’ai à atteindre roui rnon
3. Je peux organiser ma journée en fonction des besoins roui rnon
3. Mon environnement de travail est confortable (bruit, roui rnon
éclairage, chaleur…)
4. J’ai une formation adaptée à la fonction que j’occupe roui rnon
5. Je manque de reconnaissance dans mon travail roui rnon
6. Je pense à quitter mon poste ou mon service roui rnon
7. L’avenir de l’entreprise m’intéresse roui rnon
(changement responsable)
8. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui rnon
mon supérieur hiérarchique
9. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui rnon
mes collègues
Propositions du personnel pour améliorer ses conditions de travail :
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Analyse du stress
10. Je me sens stressé(e) au travail r jamais r parfois r toujours
11. J’ai la sensation d’être en surcharge r jamais r parfois r toujours
de travail
12. La cadence de travail imposée r jamais r parfois r toujours
est difficile à tenir
13. Je travaille systématiquement r jamais r parfois r toujours
dans l’urgence
14. Les exigences liées à la productivité, r jamais r parfois r toujours
la qualité et la traçabilité sont réalisables
15. Je suis interrompu(e) régulièrement r jamais r parfois r toujours
dans mon travail (problèmes techniques ou organisationnels)
Modifications souhaitées par le personnel pour limiter le stress :
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
206
Analyse du harcèlement
Vous arrive-t-il d’être victime de harcèlement dans le cadre de votre travail ?
16. de comportements dégradants r jamais r parfois r toujours
17. de privation ou de surcroît de travail r jamais r parfois r toujours
18. d’insultes, de menaces, de propos r jamais r parfois r toujours
discriminants
19. de suppression de l’outil de travail r jamais r parfois r toujours
20. de refus de toute communication r jamais r parfois r toujours
Savoirs
21. de changement répété de lieu r jamais r parfois r toujours
ou de poste de travail
22. d’incitation répétée à la démission r jamais r parfois r toujours
ou à la mobilité
23. de recherche systématique r jamais r parfois r toujours
d’une faute professionnelle
24. d’avertissements ou d’observations r jamais r parfois r toujours
multiples
Cette analyse entre dans le cadre de la démarche de prévention.

En revanche, en situation d’urgence, un dispositif d’alerte et de
traitement des cas peut être mis en place.
5. Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action
Savoir-faire
Une fois l’analyse réalisée, on répertorie les réponses sur lesquelles
on décèle un mal être du personnel et ce en fonction du pourcen
tage de réponses. Ensuite on essaie de zoomer afin de déterminer
si certaines réponses concernent l’ensemble de l’entreprise ou uni
quement certains services. Cette analyse permettra de détailler les

grandes lignes du plan d’action et les facteurs clé de succès identifiés
et ce par unité de travail, service… Les résultats compléteront le
document unique.
Savoir-être
207
Gérer le matériel
Exemples d’analyse des résultats d’une enquête
Figure 6.4 ■ Résultats d’analyses RPS

Analyse de la situation de travail
Analyse du stress du Service Marketing
Face aux constats, l’entreprise sous l’impulsion de la direction,

met en place des actions diverses pour améliorer les situations
de tensions repérées. Ces actions sont suivies par le groupe de
travail.
208
Exemples d’actions GÉNÉRALES POUR RÉDUIRE
LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
• Une meilleure définition des responsabilités
• Des actions de communication plus fréquentes et mieux ciblées
• Un système de vigilance collective, assurée notamment par les
représentants du personnel, l’encadrement, le responsable RH
et le médecin du travail
Savoirs
• La sensibilisation et la formation de l’ensemble des acteurs à la
gestion du stress au travail et de sa prévention permettant ainsi
d’établir cette vigilance collective
• Le développement des compétences, reconnaissance au tra
vail : formation des managers, parcours professionnel
• Le développement du management de proximité ,́ la constitution
d’équipes à taille humaine et le sens donné au travail.
• Un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée : crèche, concier
gerie, horaires de réunion compatibles avec la vie de famille
• Une étude de faisabilité humaine en amont de chaque change
ment important d’organisation du travail pour analyser les consé
quences humaines en termes de conditions et charge de travail.
6. Suivre les mesures
Savoir-faire
Il faut enfin mesurer et communiquer les résultats : cette étape est
incontournable pour encourager les personnes interrogées à remonter
tout nouveau dysfonctionnement. De plus, l’intégration obligatoire
de l’analyse RPS dans l’évaluation des risques du personnel incitera
les managers à analyser quotidiennement les situations de stress.
L’analyse des conditions de travail : synthèse

Pour assurer la maîtrise des risques QSSE, l’environnement de travail
des postes administratifs et industriels doit être adapté à chaque sala
rié en tenant compte de plusieurs critères : des moyens pour réaliser la
tâche, des outils utilisés, des opérateurs, de la définition de la tâche. Le
responsable QSSE, en collaboration avec le CHSCT, peut interroger
régulièrement les salariés en s’aidant de la grille ci-dessous afin de
déterminer les améliorations à apporter à leurs conditions de travail et
Savoir-être
ce, en tenant compte de leur compétence, des procédures utilisées, du

matériel à leur disposition, des modes de communication,….
209
Gérer le matériel
Exemple de synthèse d’une analyse

des conditions de travail
ANALYSE POSTE DE TRAVAIL
Exigences Exigences clients, EvRP, AEI
- Le personnel au poste a-t-il connaissance des exigences clients et des

risques en sécurité et environnement ?
- Des mesures de préventions QSSE ont-elles étaient mises en place pour les
maîtriser et si oui le personnel au poste en est-il informé ? Les situations dan
gereuses QSSE sont-elles remontées ? ont-elles été corrigées ?
Moyens techniques Outils, équipements et/ou machines utilisés
- Est-ce que les employés disposent du matériel et des outils appropriés ?

- Est-il adapté à la tâche ?
- L’entretien de l’équipement est-il effectué régulièrement ?
- Les inspections de sécurité sont-elles exécutées régulièrement ?
- Le matériel est-il contrôlé ? Par qui, quand
- Les appareils de contrôle sont-ils vérifiés ? Le personnel peut-il vérifier l’état
de l’appareil de contrôle ?
- Les EPI sont-ils adaptés ?
Procédures, modes opératoires Information du personnel
- Le personnel connaît-il les procédures, consignes QSSE? Ces données sont

elles disponibles
- Ces procédures incluent-elles les risques QSSE ?
- Sont-elles adaptées à la qualification du personnel ? Les procédures ont-
elles été mises en application ?
- La méthode de travail utilisée est-elle sécuritaire ?
- Les dispositifs de sécurité fonctionnent-ils correctement ?
- Les règles de sécurité pertinentes ont-elles été transmises à tous les
employés et bien comprises par eux ?
- Le personnel a-t-il le réflexe d’alerter leur manager en cas de doute ?
Implantation des postes Espaces, circulation, environnement physique
- Bruit : les travailleurs sont-ils exposés à des bruits excessifs de plus de 80

ou 85 dB ( les appareils bruyants sont-ils installés dans un local séparé ? les
bruits dérangeants sont-ils absorbés ? …)
- Hygiène des locaux : les locaux sont-ils dans un état constant de propreté ?
- Température : est-elle adaptée aux conditions de travail ?
210
Caractéristiques des opérateurs Expérience, formation, ancienneté, physique
Le poste nécessite t il une qualification ? est elle assurée ?
Le nouvel embauché, un intérimaire, une personne en CDD est il correctement
intégré ?
L’opérateur a-t-il reçu toutes les formations liées à son poste ?
A-t’-il la capacité physique d’effectuer ce travail ?
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires liées à son activité et/ou aux
tâches répétitives ?
Savoirs
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires accentuées par le stress ?
Exigences de production Temps, qualité, délais, précision
- Les exigences liées à la productivité, la qualité sont-elles réalisables ?
- Y a-t-il présence de stress au travail ?
- Le personnel a-t-il la sensation d’être en surcharge de travail ?
- La cadence de travail imposée est-elle difficile à tenir ?
- Travaille-t-on systématiquement dans l’urgence ?
Situation de travail au poste. Objectifs
- Les objectifs sont-ils biens expliqués et compris par le personnel ?
- Les objectifs fixés sont-ils atteignables ?
Relations entre les postes Communication
- Autonomie du poste : choix et décisions de l’opérateur, poste isolé, interdé
pendance avec d’autres postes ou opérateurs ?
- Le travail a-t-il été effectué sous une supervision adéquate ?
- Quels sont les modes de communication (entre collègues, avec la hiérarchie) ?
Savoir-faire
En complément de la réflexion sur l’environnement de travail, il
nous faut évoquer également les 5S de la méthode d’aménagement
des postes de travail sous l’angle de la propreté, de la sécurité et de
l’efficacité du rangement. Nous l’abordons dans la partie savoir être,
au chapitre 15.
CC GÉRER LES FOURNISSEURS
Principes clés
Une politique de prévention ne peut être menée sans s’assurer que

les fournisseurs avec lesquels travaille l’entreprise correspondent
aux critères et valeurs de l’entreprise mais également, en cohérence
avec les exigences qualité, sécurité et environnement définies. Cela
Savoir-être
implique de sélectionner les fournisseurs et sous-traitants avec

méthode et contrôler régulièrement leur performance pour les enga
ger dans une logique de progrès.
211
Gérer le matériel
Évaluer, sélectionner et suivre ses fournisseurs

La sélection des fournisseurs est un acte fort de management
QSSE. En effet, de la performance des fournisseurs va dépendre
celle de l’entreprise client. Cette évaluation nécessite en amont
de classer ses fournisseurs critiques et de définir précisément ses
besoins.
Classer les achats et les fournisseurs critiques

Il est important pour démarrer la réflexion sur les achats de classer
les différents types d’achats et d’en évaluer la criticité et celles des
fournisseurs. La criticité est liée aux impacts potentiels sur :
• la conformité et la sécurité du produit ;
• les coûts ;
• les délais.
Définir ses besoins

Pour établir des relations efficaces vis-à-vis de ses fournisseurs, il
faut dans un premier temps clarifier ses besoins. Cela se fait par le
biais d’un cahier des charges produit. Le cahier des charges for
mule les exigences du client : performances visées, quantités deman
dées, délais souhaités, prestations associées attendues, contraintes
d’approvisionnements, etc. Il est également formulé le « niveau de
qualité acceptable » des lots reçus, c’est-à-dire les critères d’accepta
tion ou de refus correspondants pour le produit ou service acheté
(ces critères étant vérifiés selon le cas chez le fournisseur ou chez le
client).
Au-delà de ce cahier des charges produit, les acheteurs intègrent
dans leurs exigences un niveau de maturité en matière de QSSE : ils
212
évaluent leurs fournisseurs sur la manière dont ils assurent la qua
lité des produits de manière systématiques mais également la façon
dont ils assurent la sécurité, la santé de leurs salariés et la maîtrise de
leurs impacts environnementaux (nous sommes ici dans le domaine
du cahier des charges système). De nos jours, les achats respon
sables sont une bonne pratique qui se développe dans les entreprises
responsables engagées dans le développement durable. Les fournis
Savoirs
seurs doivent évoluer en intégrant les nouveaux enjeux environne
mentaux, sociaux et économiques dans une démarche éthique et
respectueuse des réglementations.
Ainsi, l’acheteur assume sa responsabilité dans la démarche, il
examine, évalue les impacts environnementaux liés à la concep
tion, la fabrication, l’usage, l’entretien ou les possibilités de recy
clage des produits qu’il acquiert (cycle de vie du produit, éco
conception). Il vérifie aussi quelles conditions de travail sont en
place chez les fournisseurs. Pour concevoir une politique d’achat
responsable, il faut tenir compte des éléments suivants : définir les
besoins à travers un cahier des charges en tenant compte de l’ana
lyse du cycle de vie du produit et la notion d’éco-conception.
La sélection des fournisseurs va se faire par étapes.
Savoir-faire
Figure 6.5 ■ La sélection des fournisseurs
Consultation Évaluation Sélection

Expression Fournisseur
du besoin sélectionné
Évaluer les fournisseurs

Une liste des fournisseurs potentiels est établie. Avant de contrac
tualiser avec ses fournisseurs, l’entreprise client évalue à priori
leur aptitude à répondre à toutes ses exigences. C’est une phase
de qualification. Cela peut comprendre selon les cas : l’évaluation
sur site (audit QSSE), le contrôle d’échantillons produits, l’ana
lyse des références fournisseurs, la commande d’essai.
Savoir-être
L’évaluation d’un fournisseur potentiel permet de vérifier qu’il

pourra répondre aux besoins de l’entreprise à court et moyen
terme.
213
Gérer le matériel
Exemple de grille d’évaluation des fournisseurs

Nom du fournisseur Adresse :
Activité Produit/service (s) acheté(s)
Groupe Nombre CA :
d’employés :
Critères d’évaluation Réponse Cotation Commentaires
Situation géographique
Références clients
Certification qualité type ISO
Certification environnement type ISO
Certification Santé Sécurité type OHSAS
Conformité produit/services
Capacité à respecter nos délais
Capacité à respecter les quantités prévues
Climat social
Maturité QSSE
– Contrôle produit
– Maîtrise des sous-traitants et fournisseurs
– Conformité à la règlementation
– Prévention des risques
– Maîtrise environnementale
– Organisation QSSE
– Amélioration continue QSSE
Démarche RSE (responsabilité sociétale)
Organisation du SAV
Conditions de paiement
Rapport qualité/prix par rapport aux
concurrents
Résultats des tests/ première commande
Respect des critères rédhibitoires : Note globale
Décision :
On remplit cette grille à partir d’un audit fournisseurs et/ou d’échanges

avec les interlocuteurs. L’examen d’échantillons initiaux ou une commande
test permet de compléter les données.
214
Remarque : le responsable QSSE reste vigilant sur le système
d’évaluation de ses fournisseurs et sous-traitants ; il s’assure qu’ils
intègrent bien des critères environnementaux, sociaux, éthiques. Il
vérifie également ces éléments sur la chaîne d’approvisionnement
(les fournisseurs des fournisseurs).
Sélectionner le fournisseur
Savoirs
L’évaluation du fournisseur en amont permet de fournir des élé
ments d’aide à la décision concernant le choix des fournisseurs et
sous-traitants. Les résultats de l’évaluation sont analysés. L’entre
prise définit ses critères de sélection : Quels sont les éléments rédhi
bitoires ? Quels sont les éléments de performance ?
Ce travail se fait en collaboration avec le service achat. Il aboutit
à l’élaboration d’un contrat. Il peut être décidé au regard de la per
formance qualité du fournisseur de le passer sous Assurance qualité
fournisseur (AQF) si la confiance dans le système de management
qualité est avérée. Il est possible de supprimer les contrôles réception
à l’entrée de l’entreprise client au profit d’audits ponctuels.
Clarifier ses commandes
Savoir-faire
Les documents d’achats et/ou d’approvisionnement doivent conte
nir des données décrivant précisément le produit ou le service com
mandé pour éviter tout risque d’incompréhension. (référence au
cahier des charges, référence produit ou service, rappel de la norme
produit le cas échéant, etc.) la commande est vérifiée et validée en

interne avant envoi.
Suivre les fournisseurs et les sous traitants

Régulièrement les fournisseurs actifs sont réévalués pour suivre la
qualité de leurs prestations. L’entreprise s’assure ainsi du niveau de
qualité des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du
contrat. On peut suivre :
• la qualité des produits ou services ;
• l’efficacité du service commercial ;
Savoir-être
• la qualité des conseils et du suivi ;

• l’efficacité du SAV ;
215
Gérer le matériel
• la capacité du fournisseur à répondre à la demande ;

• le respect des délais ;
• la capacité à répondre à une réclamation ;
• le rapport qualité/prix.
Exemple de grille de suivi fournisseur

Fournisseur Produit Période
CA réalisé : Classement Acheteur :

précédent :
Critères Très Satis Accep Insatis
satisfaisant faisant table faisant
Qualité
- respect des délais
- conformité des produits
- qualité conditionnement
- respect des quantités
- qualité de service
- SAV
- réactivité
- force de proposition
Performance globale
- compétitivité
- capacité à s’améliorer
Résultats audits QSSE

(le cas échéant)
Note Globale :
Classement fournisseur
r RECOMMANDE r SATISFAISANT r MOYEN r INSATISFAISANT
216
CC GÉRER LES ENTREPRISES EXTERIEURES
ET SOUS-TRAITANTES INTERVENANT
SUR LE SITE
PRINCIPES-CLÉS
Savoirs
Le responsable QSSE s’assure d’une part que toutes les entreprises
intervenant sur son site travaillent en toute sécurité tout en respec
tant l’environnement, et d’autre part que l’ensemble des entreprises
fournisseurs et sous-traitants assurent la conformité des presta
tions attendues.
La réalisation d’un plan de prévention pour

les entreprises effectuant des travaux
Une entreprise peut être amenée à sous-traiter des travaux au sein
même de son entreprise. La responsabilité du chef d’établisse
ment en matière de sécurité est engagée pour toute personne d’une
entreprise extérieure qui travaille sur son site. Aussi doit-il suivre
Savoir-faire
des prescriptions particulières d’hygiène et de sécurité.
Un plan de prévention doit être établi et faire l’objet d’un docu
ment écrit si :
✓✓ l’opération effectuée par les entreprises extérieures dépasse un
nombre total d’heures de travail prévisible égal au moins à 400

heures sur une période inférieure ou égale à 12 mois, que les
travaux soient continus ou discontinus. Le seuil de 400 heures
est calculé en faisant masse de l’ensemble des contrats conclus
pour la réalisation d’une même opération et non pas entreprise
extérieure par entreprise extérieure. Il convient d’additionner le
nombre d’heures de travail effectuées par tous les salariés des
entreprises participant à l’opération pour la détermination du
seuil.
✓✓ l’opération comprend tout ou partie des travaux dangereux listés
Savoir-être
par l’arrêté du 19 mars 1993 (quelle que soit la durée prévisible

de l’opération). Citons notamment:
217
Gérer le matériel
• travaux exposant à des rayonnements ionisants ;

• travaux exposant à des substances et préparations explo
sives, comburantes, extrêmement inflammables, facilement
inflammables, très toxiques, toxiques, nocives, cancérogènes,
mutagènes, toxiques vis-à-vis de la reproduction, au sens
de l’article R 231-51 du code du travail devenu l’article
R 4411-3 ;
• travaux exposant à des agents biologiques pathogènes ;
• travaux effectués sur une installation classée faisant l’objet
d’un plan d’opération interne ;
• travaux de maintenance sur les équipements de travail,
autres que les appareils et accessoires de levage qui doivent faire
l’objet de vérification périodique ;
• travaux de transformation sur les ascenseurs, monte-charge,
escaliers mécaniques, trottoirs roulants et installations de
parcage automatique de voitures ;
• travaux de maintenance sur des installations à très haute ou
très basse température ;
• travaux comportant le recours à des ponts roulants ou grues
ou transstockeurs ; ou aux treuils et appareils assimilés mus à la
main, installés temporairement au-dessus d’une zone de travail
ou de circulation ;
• travaux exposant au contact avec des pièces nues sous tension
supérieure à la T.B.T : Très Basse Tension ;
• travaux nécessitant l’utilisation d’équipements de travail
auxquels est applicable l’article R. 233-9 du code du travail,
devenu l’article R. 4323-17 (seuls les travailleurs désignés
utilisent l’équipement de travail en question, la maintenance
et la modification de cet équipement de travail ne peuvent
être réalisées que par les seuls travailleurs affectés à ce type
de tâche) ;
218
• travaux du bâtiment et des travaux publics exposant les tra
vailleurs à des risques de chute de hauteur de plus de 3 mètres ;
• travaux exposant à un niveau d’exposition sonore quotidienne
supérieure à 90 dB (A) ou à un niveau de pression acoustique
de crête supérieure à 140 dB ;
• travaux exposant à des risques de noyade, à un risque d’ense
velissement ;
Savoirs
• travaux de montage, démontage d’éléments préfabriqués lourds;
de démolition ;
• travaux dans ou sur des cuves et accumulateurs de matière en
atmosphère confinée ;
• travaux en milieu hyperbare ;
• travaux nécessitant l’utilisation d’un appareil à laser d’une
classe supérieure à la classe 3 A ;
• travaux de soudage oxyacétylénique exigeant le recours à un
permis de feu.
Ne sont pas concernés par ces exigences les opérations de char
gement et de déchargement, les chantiers de bâtiments clos et indé
pendants, les travaux de construction et de réparation navale, les
opérations de bâtiment et de génie civil.
Savoir-faire
L’organisation de l’intervention de l’entreprise
extérieure
L’inspection commune des lieux de travail

Le responsable QSSE, si cette mission lui incombe, organise et
coordonne les différents travaux en y intégrant les aspects sécurité et
santé au travail. Il procède, préalablement à l’exécution de l’opéra
tion réalisée par l’entreprise extérieure, à une inspection commune
des lieux de travail, des installations qui s’y trouvent et des matériels
éventuellement mis à disposition des entreprises extérieures. Il s’agit
de définir les tâches à effectuer, leur déroulement dans le temps, la
coordination à assurer entre votre entreprise (utilisatrice) et l’entre
Savoir-être
prise extérieure.
Le tableau suivant résume les obligations de chacun :
219
Gérer le matériel
Tableau 6.3 ■ Obligations de l’inspection commune des lieux de travail

Les obligations du chef de l’entreprise Les obligations du chef de
extérieure (EE) l’entreprise utilisatrice (EU)
Le chef de l’EE doit indiquer : Le chef de l’EU doit :
- la date d’arrivée des employés extérieurs et la durée pré - déterminer le secteur d’inter
visible de l’intervention, vention des EE,
- le nombre prévisible de salariés affectés aux travaux, - matérialiser des zones de dan
- le nom et la qualification de l’agent chargé de diriger ger pour les EE de ce secteur,
l’intervention, - indiquer les voies de circula
- le nom des sous-traitants et l’identification des travaux tion du personnel et des engins
sous-traités, des EE,
- la description des travaux à effectuer, des modes opéra - préciser les dispositions prises
toires et des matériels utilisés. concernant les locaux pour le
Avant le début des travaux et sur le lieu même de leur stockage des matériels des
exécution, le chef de l’entreprise extérieure fait connaître entreprises extérieures, la mise
à l’ensemble des travailleurs qu’il affecte à ces travaux à disposition des installations
les dangers spécifiques auxquels ils sont exposés et les sanitaires, des vestiaires et des
mesures de prévention. locaux de restauration ;
Il donne les instructions nécessaires à l’application de - préciser les consignes de sécu
ces mesures. Il doit notamment préciser les zones dange rité s’appliquant à l’opération
reuses, ainsi que les moyens adoptés pour les matériali dont le règlement intérieur, le
ser ; il doit expliquer l’emploi des dispositifs collectifs et permis feu, les règles de circula
individuels de protection. Cette démarche est renouvelée tion, les procédures d’urgences
lorsque de nouveaux salariés interviennent en cours de (incendie, évacuation)
réalisation des travaux. - répertorier avec le ou les
médecin(s) du travail concerné(s)
Les chefs des entreprises extérieures fournissent à l’ins
les postes susceptibles de rele
pecteur du travail, sur demande de celui-ci, l’état des
ver d’une surveillance médicale
heures réellement passées par les salariés qu’ils affectent
spéciale.
à l’exécution de l’opération.
Les obligations conjointes des chefs de l’EE et de l’EU
Ils doivent inspecter ensemble les lieux de travail, les installations et le matériel mis à la dis
position de l’EE. Le but de cette inspection est d’identifier et analyser les risques d’interfé
rence pour la sécurité et la santé des salariés des entreprises utilisatrices et extérieures, et
décider des mesures de prévention spécifiques à mettre en œuvre. Ils doivent également éla
borer un plan de prévention des risques.
Article R 4512-2 du code du travail.
Les deux entreprises doivent organiser une inspection commune à laquelle participent les
membres intervenant dans les travaux de l’EE et de l’EU, ainsi que les CHSCT des deux
entreprises et, s’il y en a, les entreprises sous-traitantes.
Article R 4514-1 du code du travail.
220
La rédaction du plan de prévention
L’ensemble des mesures préalablement énoncées constitue le plan
de prévention. Elles font l’objet d’un accord entre les entreprises
concernées. En effet, le plan de prévention définit les mesures prises
par chaque entreprise pour prévenir ces risques.
Le plan de prévention doit au moins contenir les dispositions
suivantes :
Savoirs
✓✓ définition des phases d’activité dangereuses, moyens de préven
tion spécifiques;
✓✓ adaptation des matériels, installations et dispositifs, à la nature
des opérations à effectuer,
✓✓ définition des conditions d’entretien;
✓✓ instructions à donner aux salariés;
✓✓ organisation mise en place pour assurer les premiers secours, des
cription du dispositif mis en place par l’entreprise utilisatrice;
✓✓ conditions de la participation des salariés d’une entreprise aux
travaux réalisés par une autre pour assurer la coordination néces
saire au maintien de la sécurité.
Le plan de prévention liste les salariés qui relèvent d’une sur
Savoir-faire
veillance médicale renforcée (article R 4512-9 du code du travail).
Le responsable QSSE tient à jour le plan de prévention, pendant
toute la durée de l’opération, à la disposition de l’inspecteur du
travail et du contrôleur de la CARSAT. Il avise, en tant qu’entre
prise utilisatrice, par écrit, l’inspecteur du travail de l’ouverture des
travaux. Il joint au plan de prévention les éléments suivants :

• les dossiers techniques regroupant les informations relatives à
la recherche et à l’identification des matériaux contenant de
l’amiante (dossier technique amiante);
• les fiches de données de sécurité des produits chimiques utilisés
par l’entreprise extérieure ;
• les copies des autorisations de conduite et autres habilitations
et certificats en cours de validité (travaux électriques ou à proxi
mité d’installations électriques, travaux nécessitant l’utilisation
Savoir-être
de chariot élévateur, grue, permis de feu pour les travaux par

point chaud, etc.).
221
Gérer le matériel
En cas de location d’équipements de travail (engins mobiles de

levage, etc.), il est nécessaire d’établir un contrat de location. Le
loueur doit remettre au locataire le certificat de conformité devant
accompagner chaque matériel et, s’il a procédé à des vérifications
périodiques, une copie du rapport en cours de validité.
L’exécution des travaux

Le responsable QSSE s’assure, à travers des visites terrains, que les
mesures prévues par le plan de prévention sont bien appliquées. Il peut
également, s’il l’estime utile, inviter selon une périodicité qu’il défi
nit, les chefs des entreprises extérieures à des inspections et réunions
périodiques. Les mesures prises à l’occasion de cette coordination font
l’objet d’une mise à jour du plan de prévention concerné.
Lorsque l’ensemble des opérations des entreprises extérieures
présentes dans l’établissement correspondent à l’emploi de salariés
pour une durée totale supérieure à 90 000 heures pour les 12 mois
à venir, les inspections et réunions organisées par le chef de l’entre
prise utilisatrice doivent avoir lieu au moins tous les 3 mois.
De plus, si de nouveaux salariés sont affectés à l’exécution des
travaux en cours d’opération, les chefs des entreprises extérieures
doivent donnés à ces salariés des instructions définies lors de la
rédaction du plan de prévention.
Fin de l’exécution des travaux

Une fois l’opération réalisée, le responsable QSSE détermine si
l’intervention effectuée s’est déroulée conformément à ce qui était
prévu dans le Plan de prévention et à défaut, assurer le retour d’expé
rience en vue de futures opérations (actions correctives suite à une
analyse des causes de dysfonctionnement). Il réalise un contrôle
visuel et fonctionnel des dispositifs de sécurité de la zone de tra
vail ou l’installation afin de vérifier le bon état de fonctionnement
222
Il peut être pertinent également de réaliser une synthèse des tra
vaux afin d’informer les salariés qui travailleront dans cette zone de
toutes les modifications réalisées.
Exemple de plan de prévention

TRAVAUX À RÉALISER
Savoirs
Nature de l’opération :
Lieu de l’opération :
Date prévue de début et de fin des travaux :
Nombre d’heures estimées :
ENTREPRISE UTILISATRICE ENTREPRISE EXTÉRIEURE
Raison sociale : Raison sociale :
Adresse : Adresse :
Tél : Fax : Tél : Fax :
Nom du coordonnateur : Nom du responsable sur le site :
Effectif sur le site :
Noms et références des sous-traitants qui
interviennent sur le site :
VISITE PRÉALABLE : Date :
Participants : FONCTION SIGNATURE
Savoir-faire
Liste des postes relevant de la surveillance médicale particulière :
Organisation des premiers secours :

N° de téléphone intérieur :
N° de téléphone extérieur (y compris code d’accès) :
o composer le 15 pour un accident de travail

o composer le 18 pour tout incendie, dégagement de gaz, explosion…
Consignes à respecter sur le site de l’opération :
Modalité d’informations des opérateurs :
ENTREPRISE UTILISATRICE ENTREPRISE EXTÉRIEURE

Date : Date :
Nom et signature : Nom et signature :
ANALYSE DES RISQUES D’INTERFÉRENCE
Phases Risques Docu Habili EPC EU EE EPI EU EE Mesure Consi

d’activité ments tations de pré gnes de
Savoir-être
dange Permis Forma vention sécurité

reuses tions
223
Gérer le matériel
Le rôle des instances représentatives du personnel

et des autorités
Le responsable QSSE s’assure que le CHSCT de son entreprise et
de ceux des entreprises extérieures sont informés de la date de l’ins
pection commune préalable (et ce 3 jours avant celle-ci), des inspec
tions et réunions périodiques. Les CHSCT émettent un avis sur les
mesures de prévention. Cet avis est porté sur le plan de prévention
lorsque ce dernier doit être établi par écrit. Les plans de prévention
et leurs mises à jour sont tenus à la disposition des CHSCT des dif
férentes entreprises, du médecin du travail de l’entreprise utilisatrice
et des médecins du travail des entreprises extérieures intéressées.
Les exigences concernant le chargement

ou déchargement au sein de l’entreprise
Protocole de sécurité
Pour toutes opérations de chargement ou de déchargement au sein
de son entreprise, le responsable QSSE (ou autre) établit un proto
cole de sécurité et ce quels que soient le type de marchandises, le
tonnage et la nature de l’intervention du transporteur. Ce protocole
de sécurité comprend, notamment, les informations suivantes :
✓✓ les consignes de sécurité, particulièrement celles qui concernent
l’opération de chargement ou de déchargement ;
✓✓ le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalités d’accès et
de stationnement aux postes de chargement ou de déchargement
accompagnées d’un plan et des consignes de circulation ;
✓✓ les matériels et engins spécifiques utilisés pour le chargement ou
le déchargement ;
✓✓ les moyens de secours en cas d’accident ou d’incident ;
224
✓✓ l’identité du responsable désigné par l’entreprise d’accueil, auquel
l’employeur délègue, le cas échéant, ses attributions.
Le transporteur doit quant à lui fournir les informations suivantes :
✓✓ les caractéristiques du véhicule, son aménagement et ses équipe
ments ;
✓✓ la nature et le conditionnement de la marchandise ;
Savoirs
✓✓ les précautions ou sujétions particulières résultant de la nature
des substances ou produits transportés, notamment celles impo
sées par la réglementation relative au transport de matières dan
gereuses.
Organisation en fonction du type d’opérations
Les opérations de chargement ou de déchargement impliquant les
mêmes entreprises et revêtant un caractère répétitif font l’objet d’un
seul protocole de sécurité établi préalablement à la première opéra
tion. Le responsable QSSE adresse à l’ensemble des prestataires le
protocole et s’assure que ceux-ci l’on bien renvoyé avec les informa
tions leur incombant.
Ce protocole de sécurité reste applicable aussi longtemps que les
Savoir-faire
employeurs intéressés considèrent que les conditions de déroulement
des opérations n’ont subi aucune modification significative, dans
l’un de leurs éléments constitutifs.
Les opérations ne revêtant pas le caractère répétitif donnent
lieu à un protocole de sécurité spécifique. En revanche, lorsque le
prestataire ne peut pas être identifié préalablement par l’entreprise

d’accueil ou lorsque l’échange préalable n’a pas permis de réunir
toutes les informations, le responsable QSSE s’assure de l’organisa
tion d’un accueil physique à l’entrée du site de la remise de docu
ments présentant les risques de l’entreprise (particularités des quais
de chargement ou déchargement, moyens de levage, plan de circu
lation, consignes de sécurité du site...).
En cas de transporteurs étrangers, le protocole doit être disponible
dans une langue qu’ils peuvent comprendre ; le plan de circulation,
les équipements nécessaires au site (EPI, extincteurs, équipements
Savoir-être
obligatoires lors de transport de matière dangereuses,…) peuvent

être présentés de façon imagée et les consignes de sécurité traduites
dans les langues des transporteurs intervenants.
225
Gérer le matériel
Exemple de protocole de sécurité

ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT
Raison sociale : Raison sociale : Adresse :
Adresse :
Téléphone : Télécopie : Téléphone : Télécopie :
Correspondant : Correspondant :
ORGANISATION
Horaires d’ouverture de l’établissement aux transporteurs : ………………………………….

Conditions d’accueil et installations mises à disposition : local de repos, installations sanitaires, téléphone, res
tauration
Consignes de sécurité :
- Il est interdit de fumer dans l’ensemble des locaux et magasins du site et à leurs abords.
- L’accès à l’intérieur des différents locaux du site est interdit aux personnes étrangères à la société.
- Il est interdit d’utiliser les matériels de manutention fixes et mobiles.
MESURES DE PRÉVENTION
Marchandises Nature : r Denrées périssables r Matières dangereuses r Autres
Etat : r Solide r Liquide r Gazeux
Conditionnement : r Vrac r Colis r Palettes r Conteneur r Autres
Quantité ........................................................................ Poids …………………………..
Matériel Type de véhicule Caractéristiques Matériel de manutention à Matériel mis à dispo
du véhicule prévoir par l’entreprise de sition par l’entreprise
transport d’accueil
r Véhicule léger r Plateau r Diable r Quai
r Camion remorque r Carrossé r Transpalette r Chariot élévateur
r Ensemble articulé r Bâché r Aucun r Pont roulant
r Benne r Transpalette élec
r Citerne trique
r Groupe frigori r Autres
fique
Main œuvre Fourniture des EPI Consignes Formations/ habilitations

par…………..
Gants Langue parlée par FIMO
Masques le chauffeur Matières dangereuses
Casque…
CONSIGNES PARTICULIÈRES
……………………………………………………………………………………………………………………………
PROCÉDURES D’ALERTE
Tel. premiers secours : ……………..Tel. pompiers :……………………Tel. SAMU :…………………
Circuits évacuation : ……………………..
Entreprise d’accueil :………………….. Entreprise de transport :…………………..
Date : ………………………………….. Date : …………………………………..
Signature : …………………………….. Signature : ……………………………..
Annexe PLAN DE MASSE
226
CC GARANTIR LA REVUE DE CONTRAT
DANS LE PROCESSUS COMMERCIAL
Principes clés
La satisfaction du client est en partie garantie par la capacité de
Savoirs
l’entreprise à écouter ses clients au moment de l’acte d’achat.
Une bonne pratique qualité est la capacité du fournisseur à bien
comprendre ce que veut le client et le lui proposer dans les délais
attendus. Il ne s’agit pas de lui proposer ce qu’il reste en stock, mais
ce qui va répondre à ses attentes.
La revue de contrat est l’action de surveillance réalisée par l’entreprise

fournisseur au moment de valider un contrat, ou une commande
client. Il s’agit d’analyser les exigences du client et de vérifier l’apti
tude de la société fournisseurs à répondre à ces exigences avant de
s’engager à fournir le produit ou le service demandé.
La revue de contrat est l’un des moments clés du processus « rela
tifs aux clients » le processus commercial. Elle peut être rapide ou
Savoir-faire
plus complexe selon le produit ou service vendu.
Les étapes de la revue de contrat

✓✓ Écoute de la demande client.

✓✓ Vérification de la demande pour s’assurer que les exigences clients
sont définies de manière claires, complètes et sans ambiguïté.
✓✓ En cas de doute ou de manque d’informations nécessaires au
traitement de la commande, le fournisseur fait compléter au
client sa demande pour éviter toute interprétation et insatis
faction future.
✓✓ De plus, toujours avant d’accepter la commande, le fournisseur
vérifie s’il est capable d’y répondre. Tout écart entre les exigences
du client et la proposition de la société fournisseur doit être iden
tifié et faire l’objet d’une solution. Ce procédé est également mis
Savoir-être
en œuvre en cas de modification des données d’entrées d’un

contrat.
227
Gérer le matériel
Définir un environnement de travail adapté
Gérer les entreprises exterieures
Les acteurs de la revue de contrat
• le client, qui doit exprimer le plus clairement ses besoins ;

• le fournisseur, qui doit écouter et faire clarifier les besoins
imprécis mais également les attentes implicites.
Exemple de procédure de revue de contrat
Tableau 6.4 ■ Extrait d’une procédure de revue de contrat
PROCÉDURE REVUE Validé le 23 mars SOCIÉTÉ

DE CONTRAT 2013 par Julie GG EDVAL
Le commercial a la responsabilité de comprendre, définir, spécifier et docu
menter les exigences des clients au moment de l’acte de vente.
Il récupère et enregistre :
–– la référence du modèle de machine demandée
–– la couleur
–– la date de livraison
–– les conditions d’utilisations (pour validation)
–– le choix d’une garantie supplémentaire de 3 ans
Il vérifie le niveau de stock avant de s’engager sur le délai
Si le produit n’est pas en stock, il vérifie le planning de production
En cas de couleur non standard, le commercial contacte le bureau
méthodes pour valider la faisabilité.
Le devis est vérifié par la direction commerciale.
A la réception de la commande du client, les commerciaux vérifient que les
spécifications sont identiques au devis. Le commercial a la charge de traiter
les différences éventuelles.
Les modifications de contrat sont formalisées à travers une fiche spécifique,
validée par le client et le commercial.
228
Exemple de procédure de revue de contrat
rédigée dans un manuel QSSE
Processus relatifs aux clients
Toutes les prestations de service réalisées par la société CHAFLO
ont des spécifications définies en interne.
La société CHAFLO recueille les besoins de ses clients, si besoin
les clarifie et fait également formuler les exigences néces
Savoirs
saires pour l’exercice de la prestation, ainsi que les exigences
légales et réglementaires applicables à la prestation de service.
Toutes Les exigences des Clients sont spécifiées sur les docu
ments contractuels.
La direction commerciale et marketing procède à des revues des
exigences afin de s’assurer qu’elles correspondent aux spécifi
cations de notre service avant l’envoi du contrat au client pour
signature.
La revue des exigences relatives au service permet de s’assurer
que :
−−Les exigences relatives au service attendues par le client sont
définies ;
−−Les écarts entre les exigences d’un contrat et celles précé
demment exprimées ont étés résolus ;
Savoir-faire
−−La Société CHAFLO est apte à satisfaire les exigences défi
nies.
Savoir-être
229
Savoirs
Chapitre 7
Assurer
la surveillance
des produits,
des installations
et de l’organisation
Savoir-faire
◆◆ Quels sont les contrôles périodiques des installations à réa
liser ?
◆◆ Quel est l’intérêt d’un plan de surveillance produit ?
◆◆ Comment auditer son organisation ?
◆◆ Comment gérer les anomalies et/ou non-conformités, le trai
tement des accidents et pollutions ?
Savoir-être
231
7 • Assurer la surveillance Le contrôle périodique des installations...
des produits, des... Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vérification de la conformité réglementaire
Gérer les anomalies ou non-conformités
CC LE CONTRÔLE PÉRIODIQUE DES INSTALLATIONS

EN MATIÈRE D’ENVIRONNEMENT
Principes clés
Afin de contrôler au mieux son installation, le responsable QSSE

détermine l’ensemble des contrôles environnementaux à réaliser au
sein de son entreprise et notamment la surveillance des rejets (air,
eau, sols) et des nuisances environnementales.
En matière de santé-sécurité, comme précisé dans la partie

gestion du matériel du chapitre 6, le responsable QSSE s’assure
que ces équipements et installations sont conformes aux règles
d’hygiène et de sécurité, qu’ils ne sont ni détériorés, ni défectueux.
Nous allons dans ce chapitre nous pencher plus particulièrement
sur la surveillance environnementale, celle des installations et des
rejets.
La surveillance des installations en environnement.

Le contrôle de la maintenance préventive
des installations (ICPE)
L’exploitant, à l’aide du responsable QSSE, est tenu de :
✓✓ réaliser un autocontrôle et une maintenance préventive de ses
installations ;
✓✓ faire réaliser l’ensemble des contrôles périodiques prescrits par
la réglementation (code de l’environnement, code du travail…),
par un organisme agréé ou habilité par le ministère ou le préfet
du département concerné. Les procédures d’autocontrôle sont
réalisées en complément de ces vérifications obligatoires.
Les vérifications périodiques concernent notamment :
• les installations de protection contre la foudre ;
232
• les installations de stockage de déchets ;
• le contrôle d’étanchéité des stockages et des canalisations de
liquides inflammables
• le règlement de sécurité des ouvrages de transport de gaz
combustible par canalisation ;
• le contrôle d’étanchéité des éléments assurant le confinement
Savoirs
des fluides frigorigènes utilisés dans les équipements frigori
fiques et climatiques…
D’autres réglementations s’appliquent également dans les instal
lations classées, notamment :
• au titre du code du travail : le contrôle des installations
électriques ;
• au titre du ministère chargé de l’industrie : le contrôle des équi
pements sous pression ;
• au titre du code de la route : le transport des marchandises dan
gereuses par route ;
• au titre du code des assurances : vérification du matériel de pro
Savoir-faire
tection contre l’incendie…
La surveillance des rejets en environnement

Des contrôles et mesures sont à mettre en place pour vérifier le
respect des seuils de rejets autorisés dans l’arrêté qui correspond

l’activité de l’entreprise. Il peut s’agir des contrôles :
• Air : contrôle des nuisances olfactives, mesures de rejets de:
oxydes d’azote (NOx), oxydes de soufre (SOx), ozone (O3),
Composés organiques volatils (COV), les particules ;
• Bruit et vibrations : mesures de bruit, vibrations mécaniques émises ;
• Déchets : traçabilité des déchets (bordereau, registre, agrément
des transporteurs et centre de traitement, déclaration) ;
• Eau : consommation d’eau, contrôle des rejets ;
Savoir-être
• Sols : diagnostic des sols.
233
Les mesures à respecter (seuils de rejets dans l’air ou dans l’eau,…)

et la périodicité de ces mesures sont indiquées dans l’arrêté préfecto
ral ou dans l’arrêté ministériel.
Exemple de valeurs de contrôle des rejets

Exemple de valeurs de limite de rejet pour l’air indiquées dans
l’arrêté ministériel du 14/02/07 relatif aux prescriptions générales
applicables aux installations classées soumises à déclaration
sous la rubrique n°2531 relative au travail chimique du verre :
6. Air – Odeurs

6.2 Valeurs limites et conditions de rejet
b-2) Valeurs limites d’émission : si le flux horaire total de COV (composé
organique volatil) dépasse 2 kg/h, la valeur limite de rejet de composés orga
niques volatils exprimée en carbone total est fixée à 20 mg/Nm3 sur gaz sec.
6.3 Surveillance par l’exploitant de la pollution rejetée
L’exploitant met en place un programme de surveillance des caractéristiques
des émissions des polluants suivants : HF. Les résultats de mesures des
émissions sont tenus à la disposition de l’inspection des installations classées.
Une mesure du débit rejeté et de la concentration des polluants visés au point
6.2 doit être effectuée, selon les méthodes normalisées en vigueur, au moins
tous les trois ans. Toutefois, les polluants qui ne sont pas susceptibles d’être
présents dans l’installation ne font pas l’objet de mesures périodiques. Dans
ce cas, l’exploitant tient à la disposition de l’inspection des installations clas
sées les éléments techniques permettant d’attester l’absence de ces produits
dans l’installation.
Plan de surveillance des rejets

Afin de s’assurer que les mesures stipulées dans l’arrêté soient res
pectées, il est pertinent d’établir un plan de surveillance de ces
rejets.
234
Plan de surveillance des rejets environnementaux

Fréquence
Type de de sur Valeur à Dernière Réception Conformité Prochain
Domaine Activité Vérificateur
vérification veillance respecter vérification du rapport résultats contrôle
en mois
Contrôle AIR Rejets COV 36 20 mg/Nm3 Société X 23/04/13 OK Conforme 23/06/16
235
externe
Contrôle Contrôle interne permanent de l’ensemble des rejets atmosphériques grâce à un système d’échantillonnage défini pour
interne chaque rejet (tous les jours, les semaines, les mois) et par un système de détection automatique.
Ce plan reprend les exigences de l’arrêté décrit ci-dessus.
Exemple de plan de surveillance de rejets

CC LE PLAN DE SURVEILLANCE POUR ASSURER LA

CONFORMITÉ DES PRODUITS
PRINCIPES CLÉS
Le plan de surveillance est un outil essentiel pour le responsable

QSSE dans la démarche de maîtrise d’un « produit » ou service déli
vré au client. Il est construit durant toutes les étapes de l’indus
trialisation. Il permet de garantir la conformité des produits par des
contrôles sur les produits mais également par des contrôles sur les
paramètres du processus ?
Les contrôles produits en qualité

Des contrôles et des vérifications qualité sont effectués à chaque étape
de la vie des produits, de la création à la commercialisation. Une des
missions de la cellule QSSE est de formaliser les plans de contrôle qui
garantissent la conformité des produits au sein d’une entreprise.
Pour cela, plusieurs types de contrôles peuvent être décidés, à
différents stades de la production il peut s’agir de :
✓✓ contrôler le respect des cahiers des charges chez les fournisseurs
en amont de la livraison ;
✓✓ contrôler dès la réception les matières premières (cette sur
veillance peut être supprimée quand l’entreprise cliente a une
confiance fondée sur la conformité des produits livrés : on parle
alors d’assurance qualité fournisseurs, ou AQF, appuyée d’éva
luation et d’audit chez le fournisseur) ;
✓✓ contrôler tout au long du processus de transformation, des échan
tillons des produits en cours ;
✓✓ contrôler la qualité des produits finis.
Ce contrôle est une opération destinée à déterminer, avec des
moyens appropriés, étalonnés (voir chapitre 6) si le produit ou ser
vice contrôlé est conforme ou non à ses spécifications ou exigences
préétablies. Cela implique qu’à l’issue d’une mesure, une décision
236
soit prise en ce qui concerne la conformité : « produit conforme » ou
« -produit non-conforme » qui doit être rebuté (mis à la poubelle),
retouché ou pouvant être accepté en dérogation ou en déclassement.
Le traitement du produit non conforme sera abordé dans la section
suivante.
Le contrôle est donc une opération en 4 étapes : la mesure, la
comparaison des résultats aux standards définis, la constatation de
Savoirs
la conformité ou de la non-conformité, puis la prise de décision.
Figure 7.1 ■ La logique du contrôle en 4 étapes
• Décision • Mesure avec des

- conforme : appareils adaptés
acceptation et étalonnés à des
- non conforme : fréquences définies,
rebut, retouche, des quantités
dérogation définies
4 - Agir 1 - Mesurer
3- 2-
Constater
Savoir-faire
Comparer
ou non la
• Décision de conformité • Comparaison par
conformité ou de rapport à des
non conformité spécifications
La notion de contrôle impose donc en amont d’avoir formalisé

les spécifications visées qui définissent l’état de conformité. Pour
structurer les contrôles à réaliser dans une entreprise, on élabore un
plan de contrôle qui va définir qui fait quoi, ou, quand, comment et
la méthode utilisée.
Où vont se réaliser les contrôles des étapes de production?

✓✓ Le contrôle à réception concerne les matières premières au sens
large qui seront utilisées dans la fabrication. Un système de sur
veillance, souvent à base d’audit ou de réception dans les ateliers
Savoir-être
du fournisseur, est réalisé.
237
✓✓ Le contrôle en fabrication répond à plusieurs objectifs : élimi

ner les non-conformités, détecter les dérives et ainsi apporter les
actions curatives en cours de réalisation du produit ou service.
✓✓ Le contrôle final permet de vérifier la conformité du produit ou
service, avant qu’il ne soit délivré au client.
Qui réalise le contrôle ?

Il peut s’agir d’un contrôleur qualité, du service QSSE, de l’opéra
teur qui réalise la tâche (on parle alors d’autocontrôle) du cadre de
production, etc.
Quelle quantité contrôler ?

Si un contrôle est effectué de manière systématique sur la totalité
(100%) des pièces, il permet d’effectuer un tri et d’éliminer directe
ment les non-conformités.
Le contrôle par prélèvement a plutôt pour objectif de détecter
une dérive de la fabrication, il sera important de déterminer la fré
quence de prélèvement du type « x pièces toutes les heures », ou
« tous les lots de fabrication », etc.
Le plan de contrôle définit combien de pièces sont à contrôler et
à quelle fréquence effectuer la mesure.
Quelle est la fréquence de contrôle ?

Il faut déterminer à quelle fréquence est réalisé le contrôle (toutes les
heures par exemple, à chaque livraison, etc).
Quels points vont être contrôlés ? Quelles sont

les caractéristiques du produit à contrôler ?
Pour choisir les caractéristiques d’un produit à contrôler, il faut tenir
compte des contraintes techniques (criticité de la caractéristique à
contrôler, précision nécessaire de l’appareil de mesure, qualification
du personnel effectuant le contrôle etc.) et choisir en priorité, les
caractéristiques ayant une influence sur la sécurité, la fonctionnalité
du produit.
238
Quels sont les moyens de contrôle à utiliser ?
Le choix de l’appareil de mesure doit être préalablement déterminé. Il
sera nécessaire de maîtriser les dispositifs de surveillance et de mesure
spécifiques à ce type de contrôle et tenir compte des conditions d’utili
sation. L’appareil devra être vérifié, étalonné et maintenu en bon état de
fonctionnement (il s’agit de la fonction métrologie développée ci avant).
Parfois, le contrôle peut être complètement automatisé réalisé par
Savoirs
un automate sur des critères purement objectifs (poids, dimension,
épaisseur) ou, à l’inverse, effectué par un opérateur sur des critères
plus subjectifs (couleur, défaut d’aspect, goût, etc.). Dans ce cas, la
qualification du contrôleur est primordiale.
Dans tous les cas, l’objectif de ces contrôles est de :
✓✓ confirmer la conformité des produits ;
✓✓ prévenir l’arrivée sur le marché de lots de qualité imparfaite ;
✓✓ détecter des défauts de qualité et engager des actions correctives
ou préventives.
On préfère des contrôles objectifs, fiables à des mesures subjec
tives qui peuvent être remises en cause. On peut parfois utiliser un
mode de contrôle qui ne donne pas de mesure directe à comparer
Savoir-faire
à des valeurs cibles (spécifications) mais seulement l’état de confor
mité ou de non-conformité (par exemple, pour une cote, on peut
faire une mesure précise avec un pied à coulisse ou utiliser un gaba
rit qui permet de voir si la pièce produite est conforme ou pas : on
parle alors de « GO/NO GO », « VA /VA PAS »).
De quelle manière sera contrôlé le produit ?

Nous sommes ici dans la description de la méthode de contrôle
qui permet de garantir en partie la fiabilité du contrôle choisi. La
méthode est formalisée dans une consigne de contrôle ou un mode
opératoire. On définit aussi les bons réflexes à mettre en œuvre, en
cas de détection de produit non conforme.
Où seront enregistrés le contrôle et toutes les mesures ?
Les résultats de la mesure et/ou le constat de conformité et de
Savoir-être
non-conformité sont notés sur papier ou sur fichiers informatiques.

Les données mentionnent notamment la date, la référence produit,
le contrôleur…
239
Exemple de plan de contrôle

Qui Quoi Où Quand Combien Comment Méthode
Opérateur Poids Sortie Toutes les 10 pièces Pesage sur Calcul de la
machine heures balance qua moyenne
lifiée et de la
dispersion
Comparaison
aux valeurs
cibles
Contrôleur Aspect Sortie Toutes les 1 pièce Visuel Comparaison
machine 5 trois heures par rapport
aux produits
de références
Agent de Dimension Sortie Démarrage 6 pièces Gabarit GO/NO GO
maîtrise machine 6 machine
Ces informations peuvent être également reprises sur la description du pro

cessus de fabrication ou tout autre processus.
Le plan de surveillance : au-delà du plan de contrôle

Un plan de surveillance regroupe l’ensemble des contrôles à réaliser
sur les produits et sur les processus (à partir des risques et défauts
potentiels identifiés au préalable dans une analyse AMDEC). On
recense toutes les vérifications à réaliser qui garantissent une pro
duction conforme. Si le plan de contrôle permet de constater à
postériori la conformité ou la non-conformité d’un produit, le plan
de surveillance lui englobe toutes les actions de surveillance et de
maîtrise à réaliser pour s’assurer d’une production conforme.
Exemple : étapes de cuisson de gâteaux

industriels.
Le plan de contrôle produit va préciser qu’il faut effectuer des
contrôles des gâteaux après la cuisson pour en vérifier l’aspect,
le poids. Le plan de surveillance va préciser également les
contrôles à effectuer sur la température du four et la vitesse de
déroulement de la chaine de reproduction, les opérations de
réglage ou de maintenance clés.
240
Voici les questions clés à se poser pour construire un plan de
surveillance :
✓✓ Quelles sont les caractéristiques critiques du produit ?
✓✓ Quelles sont les étapes critiques du produit ?
✓✓ Quels sont les paramètres influents sur le processus à chacune de
ces étapes ?
✓✓ Comment vérifier ces éléments (Avec quoi ? À quelle fréquence ?
Savoirs
Quand ? Sur quelle quantité ?) ?
✓✓ Qui doit réaliser ce contrôle?
Ainsi, le plan de surveillance formalise l’ensemble des disposi
tions établies pour surveiller les paramètres de fonctionnement d’un
processus de fabrication et les caractéristiques de son produit. Il per
met de visualiser tout ce qu’il faut vérifier pour éviter de produire
non conforme et de constater à postériori la non-conformité de la
production. Il recense également les modes opératoires (où leur réfé
rence) associés à chaque étape.
La rédaction d’un plan de surveillance fait l’objet de réunions
intégrant les acteurs indispensables au projet (méthode, produc
tion, qualité). En interne, c’est un support de communication qui
Savoir-faire
aide à la formation et à l’information du personnel de production.
En externe, le plan de surveillance permet au client d’identifier
clairement les contrôles effectués sur le produit ou processus le
concernant.
Certains accords prévoient même une approbation du plan
de surveillance par le client qui se réserve, en outre, la possibilité

de vérifier son application sur le terrain. Le plan de surveillance
devient alors le document de référence pour un audit de processus
de fabrication.
Comment élaborer un plan de surveillance ?

L’élaboration du plan de surveillance intervient dans un processus
de gestion des risques à plusieurs étapes :
✓✓ création du synoptique de fabrication : outil de représentation
graphique des opérations de fabrication ;
Savoir-être
241
Spécification Support
Paramètre Points Moyen
Opération et document Qui Fréquence d’enregistre Quantité
à contrôler à vérifier Outil
de référence ment
Préparation RH Qualification Qualification Liste Chef équipe Démarrage Fiche
opérateur opérateurs suiveuse
production
des produits, des...
Produit Quantité/ Liste Opérateur Chaque pro Fiche

référence spécification duction suiveuse
ingrédients produit
7 • Assurer la surveillance
Découpage RH Qualification Qualification Liste Chef équipe démarrage Fiche

opérateur opérateurs suiveuse
production
Moyen Modèle de Liste Maintenance Chaque Fiche
coupe spécification production suiveuse
produit
Produit Produit Mode Visuel Opérateur Toutes les Fiche 5 produits
242
découpé opératoire 30 minutes suiveuse
Produit Poids produit Liste Balance Opérateur Toutes les Fiche 5 produits
spécification 30 minutes suiveuse
produit
Cuisson Moyen Température Liste Visuel Chef d’équipe Démarrage Fiche
four spécification suiveuse
produit
Moyen Paramètres Fiche Voir fiche Maintenance Tous les Fiche
machines maintenance mois maintenance
préventive
premières dans la fabrication de gâteaux
Exemple d’un plan de surveillance matières
Produit Aspect pro Mode Visuel Opérateur Toutes les Fiche 3 produits
Le contrôle périodique des installations...
duit opératoire 30 minutes suiveuse

Le plan de surveillance pour assurer...
et produit
de référence
✓✓ analyse des risques inhérents au processus de fabrication : elle
est conduite selon une méthode de type AMDEC processus ou
équivalente ;
✓✓ élaboration du plan de surveillance : il précise par étape du pro
cessus les instructions de fabrication, de réglage, de contrôle,
de conditionnement, etc. Il formalise aussi les surveillances des
paramètres du processus : quelle fréquence, par qui et comment,
Savoirs
selon quelles références. Il peut s’agir de la vérification de la
matière première servant à la fabrication d’un produit.
CC LES AUDITS INTERNES POUR SURVEILLER

EN INTERNE L’ORGANISATION
PRINCIPES CLÉS
Le responsable QSSE, qui a préalablement identifié les risques en

qualité, santé/sécurité et environnement et déclenché les actions
de maîtrise associées, va vérifier régulièrement l’application et
Savoir-faire
l’efficacité de ces mesures. Il audite ou fait auditer l’ensemble des
règles techniques et comportementales liées à l’entreprise ainsi que
l’ensemble des dispositions prévues.
Quel est le processus d’audit ?

La norme 19011
La norme ISO 19011 concerne l’audit de tous les systèmes de mana
gement d’une entreprise. Elle fournit des conseils sur les principes
de l’audit, le management des programmes d’audit, la réalisation
d’audits ainsi que sur la compétence des auditeurs.
Cette norme constitue une base pour le responsable QSSE afin
de développer son processus d’audit interne. Néanmoins, aucun des
référentiels de systèmes de management n’exige la stricte application
Savoir-être
de cette norme d’audit.
243
Exigences des référentiels concernant l’audit interne

Les audits internes sont une exigence des normes ISO 9001, § 8.2;
OHSAS 18 001, § 4.5.4 et ISO 14 001, § 4.5.5, MASE. Selon ces
textes, l’organisme doit s’assurer que des audits internes sont réalisés
à intervalles planifiés afin de déterminer si le système de manage
ment de la qualité, de la santé sécurité et de l’environnement est bien
conforme aux exigences des normes.
L’audit interne est l’outil le plus répandu pour contrôler, évaluer
et améliorer l’efficacité d’un système de management mais égale
ment vérifier plus concrètement les pratiques sur le terrain dans le
périmètre d’une activité ou d’un poste. Ce sont des examens métho
diquement basés sur des interviews des collaborateurs de l’entreprise
et des observations terrain factuelles. L’audit QSSE est donc à consi
dérer comme un outil de progrès. Il va permettre au responsable
QSSE de recueillir des informations à partir desquelles il sera pos
sible de déclencher un plan d’action.
Les audits sont planifiés, organisés, déclenchés et conduisent à la
rédaction d’un compte rendu et bien sûr, si nécessaire, à des actions
correctives. Le responsable QSSE va donc :
✓✓ Mettre en place la procédure d’audit interne ;
✓✓ Tenir à jour la liste des auditeurs formés, habilités ;
✓✓ Élaborer tous les ans (ou 18 mois) un programme d’audit qui
concerne l’ensemble du système intégré. La fréquence des audits
tiendra compte du type d’audit, de la réglementation, des résul
tats des audits précédents de l’activité des secteurs audités, de
l’importance du domaine à auditer ;
✓✓ Communiquer le planning aux intéressés (auditeurs, audités) ;
✓✓ Suivre le planning d’audit ;
✓✓ Valider la pertinence des rapports d’audits ;
✓✓ Suivre la réalisation des actions correctives ;
✓✓ Valider (ou déléguer) l’efficacité des actions correctives ;
✓✓ Solder les audits. Archiver les rapports d’audits ;
✓✓ Surveiller le fonctionnement et l’amélioration du programme d’audit.
244
Le responsable QSSE entretient la motivation des auditeurs qui
mènent les audits en tant que mission complémentaire de leurs
fonctions principales.
Quels sont les différents types d’audit ?

L’audit externe :
Savoirs
Il s’agit d’un audit dont le demandeur n’appartient pas à l’entreprise
dans laquelle s’effectue l’audit. Le demandeur est généralement le
client de l’entreprise auditée. Les auditeurs appartiennent soit au
« client » (l’audit client-fournisseur, effectué par des clients à leur
propre demande), soit à une société ou un organisme qui représente
le client ou l’État. Cas particulier des audits tierces-parties : ils sont
réalisés par une entité non-client (organisme certificateur).
L’audit interne
Il s’agit d’un audit dont le demandeur appartient à l’entreprise dans
laquelle s’effectue l’audit. En général, les auditeurs appartiennent
aussi à l’entreprise auditée.
Savoir-faire
NB : les audits croisés avec d’autres entreprises (les auditeurs de
l’une auditant l’autre et inversement) permettent de faire découvrir
aux auditeurs d’autres pratiques d’entreprise et ainsi être par la suite
de meilleur conseil.
Il existe différents types d’audits :

• Les audits réglementaires s’assurent de la conformité du site
par rapport au code du travail, code de la santé, code de l’envi
ronnement et permettent de répondre aux exigences légales.
• L’audit documentaire permet de vérifier que la documenta
tion répond bien aux exigences du référentiel, de la réglemen
tation ou des exigences clients.
• L’audit de procédure permet de s’assurer que les procédures
sont identifiées (indice, mise à jour,..) vérifiées et approuvées,
mises en œuvre sur le terrain et efficaces.
Savoir-être
• L’audit de processus : dans le cas où l’organisme applique

une approche processus intégrant pleinement l’environne
245
ment et/ou la santé et la sécurité au travail (intégration dans

les processus décrits dans le système de management de la
qualité existants ou création de processus spécifiques). Il peut
être documentaire et/ou d’application.
• L’audit de poste permet de vérifier les bonnes conditions de
travail au poste, la bonne compréhension des consignes, la
bonne utilisation du matériel, en mode normal comme en
mode d’urgence.
Les audits terrain aident à analyser régulièrement les risques
au poste, les dysfonctionnements, les remontées d’information
mais aussi les bonnes pratiques QSSE. Ils permettent de prouver
que le système de management (activités de l’entreprise, les postes,
consignes, procédures…) défini est bien mis en œuvre sur le terrain
et est efficace.
Les audits des entreprises extérieures intervenantes sur le site sont
également nommés audits chantier.
La pertinence d’un audit

L’efficacité et la pertinence de l’audit reposent sur trois fondamentaux :
✓✓ la compétence et l’indépendance des auditeurs ;
✓✓ le programme d’audit ;
✓✓ les actions de progrès qui font suite à la réalisation de l’audit.
La compétence des auditeurs

Être auditeur QSSE ne s’improvise pas. Les auditeurs sont des
membres du personnel de l’organisme qui doivent être volontaires et
qualifiés, ou des personnes externes dans le cas d’audit sous-traité.
Les critères de qualification sont variables d’une entreprise à l’autre
mais on retrouve souvent 5 points de repère :
• Une connaissance du système de management intégré (SMI)
en QSSE ;
• Une formation aux techniques de l’audit ;
246
• Une pratique de l’audit (1 à 2 audits avant d’être auditeur
responsable) ;
• Une connaissance, le cas échéant, des référentiels ISO 9001 /
ISO 14001 / OHSAS 18001 ;
• Une connaissance, le cas échéant, des exigences réglementaires.
Une fois les auditeurs formés et qualifiés, le responsable QSSE
Savoirs
constitue des équipes d’audit en tenant compte des personnalités,
des compétences individuelles et de leur indépendance (un auditeur
ne peut auditer son propre service ou sa propre activité). Les audi
teurs doivent également avoir de bonnes qualités rédactionnelles.
Les auditeurs sont évalués régulièrement sur leurs résultats, la qua
lité de leur rapport et leurs attitudes relationnelles.
Le programme d’audit
Le programme d’audit tient compte de nombreux paramètres
notamment de la taille de l’entreprise, du type d’audit (systèmes,
réglementaires, terrains,…), de ses activités, des résultats des audits
antérieurs et de la réglementation en vigueur. Il est validé par la
direction
Savoir-faire
Il convient que le système soit entièrement audité (toutes les exi
gences du référentiel, l’ensemble des activités, des processus concer
nés par le champ et le périmètre du système) sur une période de 3
ans au plus (durée de la certification avant renouvellement) mais
nous conseillons 1 an.
Les actions de progrès qui font suite à la réalisation

de l’audit
Il est important de faire passer le message que l’audit est une chance
pour l’entreprise de s’améliorer et non pas une contrainte, qu’il per
met de communiquer entre services, et de mieux comprendre les
problèmes et les attentes des collègues au sein de l’entreprise.
Une fois le rapport d’audit rédigé, les conclusions restituées,
l’audité planifie et met en œuvre des actions correctives. Selon les
Savoir-être
cas, les fiches d’action seront transmises à l’auditeur pour validation.

L’efficacité de ces actions correctives est vérifiée lors d’un prochain
audit afin de clôturer les écarts.
247
L’audit QSSE comprend trois étapes distinctes : la préparation, la

visite d’audit puis l’après visite.
La préparation de la visite d’audit

Cette phase de préparation permet de réaliser différentes tâches :
✓✓ Détermination du but, du type et du domaine de l’audit pour
fixer le cadre de l’audit ;
✓✓ Constitution de l’équipe d’audit : les audits se font souvent à
deux avec un responsable d’audit et un auditeur ;
✓✓ Préparation des audités : les audités sont prévenus et peuvent
ainsi se préparer à être audité ;
✓✓ Rassemblement des documents en fonction du but et du péri
mètre d’audit ;
✓✓ Études des documents/élaboration du questionnaire d’audit puis
éventuellement d’un guide d’entretien ;
✓✓ Organisation de la visite, planning des interviews.
Le questionnaire d’audit
Le questionnaire permet de lister tous les points à vérifier. Il est
élaboré en étudiant en amont les documents de référence: normes,
procédures, modes opératoires. Le questionnaire se compose de
questions fermées auxquelles l’auditeur répondra en fin d’audit par
OUI ou NON. Les réponses affirmatives feront apparaître les points
de conformité, les réponses négatives feront apparaître les écarts.
Le questionnaire d’audit comprend :
• une liste de questions fermées ;
• une colonne pour noter la réponse OUI / NON (l’auditeur
note au fur et à mesure des interviews les réponses OUI / NON
à ces questions fermées) ;
• une colonne pour les commentaires issus des réponses des
audités ;
248
• 4 colonnes permettant une cotation des constats par exemple
1 (écart majeur), 2 (écart mineur), 3 (points faibles) et
4 (points forts) ;
• un espace dédié aux observations
Exemple de questionnaire d’audit en QSSE
Savoirs
Référentiel : Système AUdit QSSE 1 = ECART MAJEUR
Management QSSE 2 = ecart mineur
3 = POINTS FAIBLES
4 = POINTS FORTS
Site concerné :
Date(s) de l’audit :
Questions Oui Non Commentaires 1 2 3 4 Observations
Identification des risques-
Écoute client
Une analyse des risques SST
a-elle été réalisée pour toutes
les activités de l’entreprise ?
Une analyse environnemen
tale a-t-elle été réalisée ?
Permet-elle de déterminer les
Savoir-faire
aspects environnementaux
significatifs ?
Existe-t-il une ou des procé
dures d’identification des exi
gences clients, des risques
en santé sécurité et des
Aspects Environnementaux
Significatifs (AES) ?
Les exigences relatives au
produit, les exigences légales
et autres exigences en SSE
ont-elles été identifiées ?
Politique QSSE
Existe-t-il une politique QSSE
et un engagement de la
direction de l’entreprise ?
Cette politique prend-elle en
compte les exigences des
normes et référentiels QSSE?
Est-elle cohérente et adaptée
Savoir-être
à l’entreprise ?
Est-elle datée, signée par le
chef d’entreprise ?
249
La politique est-elle connue,

diffusée au sein de
l’entreprise ?
La politique comprend- elle
un engagement de préven
tion et d’amélioration ?
Planification
L’entreprise a-t-elle défini
des objectifs annuels QSSE
précis et ciblés ?
Un programme de manage
ment QSSE est-il mis
en place ?
Le programme définit-il qui
fait quoi, dans quels délais ?
Les moyens pour atteindre
ces objectifs sont-ils définis ?
Ce programme permet-il de
réduire les risques priori
taires ?
Ce programme permet-il
d’améliorer les performances
QSSE ?
Structure et responsabilité
La communication des rôles,
des autorités et responsabi
lités en QSSE est-elle claire
ment définie ?
La nomination des repré
sentants QSSE avec rôles,
responsabilités et autorité
est-elle précisée ?
Les ressources fournies
(humaines, technologiques et
financières)
sont-elles définies ?
Tous ceux ayant une respon
sabilité en termes de direc
tion apportent-ils la preuve
de leur engagement envers
l’amélioration du système
QSSE ?
250
L’organisme veille-t-il à ce
que les personnes présentes
sur le lieu de travail soient
responsables des aspects
QSSE sur lesquels elles ont
un contrôle notamment le
respect des exigences en
QSSE ?
Savoirs
Management des ressources
humaines
Les compétences requises
en matière de QSSE sont-
elles définies ?
Les besoins en formation
sont-ils identifiés en QSSE ?
Y a-t-il un plan de formation
QSSE ?
Les enregistrements de la
formation QSSE sont-ils
effectués ?
Les mesures de formation
sont-elles appropriées pour
le personnel aux aspects et
risques identifiés ?
Maîtrise documentaire
Savoir-faire
L’entreprise dispose-t-elle
d’un système de maîtrise de
ses documents ?
Les procédures nécessaires
sont-elles rédigées ?
Sont-elles validées ?
Sont-elles disponibles ?
Sont-elles mises à jour ?
Sont-elles connues ?
Les instructions sur les lieux
de travail sont-elles claires ?
L’ensemble des documents
du système de management
QSSE est-il révisé de façon à
vérifier leur applicabilité?
Les enregistrements sont-ils
archivés selon une procédure
définie et explicite?
Des moyens sont-ils mis en
œuvre pour éviter le vol, la
Savoir-être
destruction des enregistre

ments ?
251
Communication
Existe-t-il un système d’infor
mation et de communica
tion QSSE (affiche, journal
d’entreprise, vidéo, autres) ?
Le chef d’entreprise ou son
représentant affiche-t-il son
engagement en matière de
QSSE ?
La communication concer
nant le système de mana
gement SSE couvre-t-elle
l’ensemble du personnel et
des activités ?
(…)
questionnaire d’audit terrain DE POSTE QSSE rempli

Points à vérifier OUI NON Commentaires
QSSE
Les risques QSSE sont-ils connus par les X
opérateurs ?
Les modes opératoires sont-ils connus ? X
Les modes opératoires sont-ils appliqués ? X
En cas de doute, l’opérateur prévient-il son X Consigne d’alerte non

responsable ? transmise à l’ensemble
des opérateurs
QUALITÉ
Les contrôles produits prévus sont-ils réalisés ? X
Les appareils de contrôle sont-ils étalonnés ? X
Le produit non-conforme est-il maîtrisé ? X
252
SÉCURITÉ
Les moyens de protection sont-ils en place, X
adaptés, utilisés ?
Les équipements font-ils l’objet d’un contrôle X Absence de planning de
dont la périodicité est déterminée ? contrôle
Les non-conformités suite à un contrôle sont- X
lles levées ?
e
Savoirs
ENVIRONNEMENT
Les déchets sont-ils gérés correctement dans X Présence de déchets
l’atelier (tri, zone de stockage, étiquetage, non étiquetés
documents de suivi) ?
Le personnel connaît il les actions à engager X
en cas d’épandage de produits ?
Élaborer un guide d’entretien

Pour obtenir la réponse à des questions fermées et favoriser le dia
logue, l’auditeur pose aux audités des questions ouvertes qui laissent
place à la discussion. Un exemple de question fermée dans le cadre
d’un audit de poste QSSE : « L’opérateur place-t-il les chiffons usa
Savoir-faire
gés dans le bac prévu à cet effet ? ». Exemple de question ouverte à
poser à l’opérateur : « Que faites-vous des chiffons usagés ? ».
Le guide d’entretien est élaboré par les auditeurs débutants ou
sur des audits complexes ; il aide à réaliser les interviews. Quand
l’auditeur est expérimenté, il transforme naturellement les questions

fermées en des questions ouvertes et n’utilise donc plus qu’un ques
tionnaire d’audit.
Le questionnaire d’audit réglementaire

Il s’agit d’un outil permettant de déterminer la conformité de l’entre
prise aux exigences légales.
Le questionnaire est élaboré en listant tous les articles législa
tifs (L…) et réglementaires (R…) à respecter. L’auditeur précisera si
l’entreprise est Conforme ou Non conforme aux exigences légales.
Savoir-être
253
Exemple de questionnaire d’audit

réglementaire par rapport au code du travail:
Référence Date de
Conforme Moyens Moyens à
du texte Exigences (synthèse des vérification
Non déjà mis mettre en
code du exigences) de la
conforme en œuvre œuvre
travail conformité
Article L’employeur prend les
L 4121-1 mesures nécessaires pour
assurer la sécurité et pro
téger la santé physique et
mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de préven
tion des risques profes
sionnels ;
2° Des actions d’informa
tion et de formation ;
3° La mise en place d’une
organisation et de moyens
adaptés.
L’employeur veille à l’adap

tation de ces mesures pour
tenir compte du change
ment des circonstances et
tendre à l’amélioration des
situations existantes
Le planning d’audit
Le planning d’audit définit, en fonction du travail de préparation
effectué, la liste des fonctions à auditer (qui permettront d’obtenir
des réponses aux questions fermées) et la durée des interviews.
La visite d’audit
La visite d’audit comprend :
✓✓ la réunion de lancement de la visite d’audit au cours de laquelle
sont présentés le but de l’audit, son périmètre, et plus globale
ment son déroulement ;
254
✓✓ les interviews, enquêtes et visites terrain ;
✓✓ la réunion de synthèse au cours de laquelle seront présentées les
conclusions des audits : points forts, écarts constatés hiérarchi
sés. C’est un exercice difficile qui demande un minimum de pré
paration. Nous expliquons plus loin comment sont formulés les
écarts.
Savoirs
L’après-visite d’audit
L’après-visite est l’étape au cours de laquelle va être formalisé le rap
port de l’audit QSSE qui permet aux audités de déclencher des plans
d’actions suivis par les auditeurs et le responsable QSSE.
La rédaction du rapport d’audit

Le rapport d’audit contient :
✓✓ le rappel du périmètre audité (système, processus, activités) ;
✓✓ la référence des auditeurs ;
✓✓ le rappel du planning d’audit ;
✓✓ la mention des personnes rencontrées durant l’audit ;
Savoir-faire
✓✓ les conclusions de l’audit ;
✓✓ la liste détaillée des écarts ;
✓✓ les constats d’audits détaillés dans le questionnaire rempli.
Avant sa diffusion, le rapport d’audit est approuvé en interne par
le responsable QSSE. L’auditeur, dans sa synthèse d’audit, formule
les forces et les faiblesses du périmètre audité. Il conclut sur la double

conformité de l’application de ce qui est prévu (procédures, modes
opératoires, consignes) et de l’atteinte des résultats visés. Quatre cas
sont possibles :
• Les moyens prévus (processus, procédure, organisation, res
sources etc.) ne sont pas appliqués et les résultats visés ne sont
pas atteints : il faut alors revoir en priorité les dispositions en
place ;
• Les résultats sont atteints mais ne correspondent pas à ce qui
est prévu : il faut également retravailler sur le système ;
Savoir-être
255
• Les moyens prévus sont conformes aux exigences mais les

résultats ne sont pas atteints. Ils ne sont donc pas efficaces : à
revoir ;
• Les moyens prévus sont utilisés et les résultats visés sont
atteints : bravo !
Formulation des points forts

L’auditeur fait ressortir les points forts car ils représentent les « bonnes
pratiques » de l’organisation. Cela valorise l’implication du person
nel dans l’amélioration continue de la performance de l’entreprise.
Il met en valeur les suggestions d’amélioration proposées et mises
en œuvre.
Les points à améliorer

L’auditeur peut formuler les points à améliorer qui sont des risques
identifiés qui pourraient devenir de futures non conformités si
l’entreprise n’entreprend pas d’actions préventives.
Les écarts : non-conformités mineures ou majeures

Une non-conformité est un écart constaté correspondant à un
non-respect d’une exigence du système de management. Ces non-
conformités sont hiérarchisées en écart mineur et majeur.
• Écart mineur : non-respect d’une exigence, qui ne remet pas
en cause, par son importance ou sa fréquence, l’efficacité du
système de management QSSE, qui ne remet pas en cause la
conformité réglementaire, la conformité du produit, la satis
faction du client, ni l’identification des risques en SSE.
• Écart majeur : non-respect d’une exigence réglementaire, ou
d’une exigence du référentiels QSSE définie. Écart qui remet
en cause la conformité produit, la satisfaction du client, la
santé-sécurité des salariés, la maîtrise des impacts environne
mentaux.
256
MÉTHODE FRIC
Dans le cadre de la réunion de synthèse, l’auditeur prépare la rédaction des
écarts en 3 étapes : il part du fait constaté, exprime ensuite le risque et/ou
FRIC) : formuler
l’impact et conclut sur la classification de l’écart (méthode FRIC)
Fait, formuler le R
le Fait, Risque
isque et/ou l’I Impact et conclure sur la C
l’l’Impact Classifi
lassification.
Par exemple : « Nous avons constaté que l’appareil de contrôle utilisé pour
Savoirs
le contrôle du produit sur sa caractéristique critique n’a jamais été étalonné
(Fait). Cette absence de sur veillance remet en cause la fiabilité des contrôles
et de l’état de conformité déclarée actuelle et future (RI). Nous avons donc
émis une nonconformité majeure (C) ».
Face à une nonconformité, le responsable du secteur audité va

déclencher une action corrective pour supprimer définitivement
l’écart constaté. La rédaction du rapport apporte tous les éléments
nécessaires à la compréhension d’un écart rapporté. Il est essentiel
d’apporter des descriptions factuelles et précises.
RAPPORT D’AUDIT SYSTÈME DU MANAGEMENT

DE LA SÉCURITÉ D’UNE SOCIÉTÉ DE LOGISTIQUE
Savoir-faire
Objet : RAPPORT D’AUDIT INTERNE / Réf : RAI 5
AUDIT Système de Management de la Sécurité
Date : 5 avril 2013
Nom de l’auditeur : CM
Activité auditée ou système audité : Système de management
de la sécurité
Dates de l’audit : 5 avril 2013
Site/ Périmètre de l’audit : Siège
Référentiel de l’audit : OHSAS 18001
Préambule :
Une journée dense, où nous avons apprécié la disponibilité des
personnes inter viewées
Le rapport est aménagé pour faciliter la compréhension, et en
Savoir-être
par ticulier la mise en place des actions d’amélioration du mana

gement de l’usine.
257
Personnes rencontrées :
M. Dupont (directeur du site), M. Pallan (coordinateur sécurité),
M. Perrez (responsable service maintenance), M. Ballard (respon
sable gestion technique).
Nous tenons à les remercier tous, pour leur disponibilité, le par
tage des informations et la transparence des discussions.
Points forts :
- Mise en place d’un Système de management sécurité de façon
progressive et durable, adapté aux réalités de l’entreprise ;
- Réactivité face à une situation d’urgence et gestion de la sécu
rité ;
ormation OHSAS 18001 (planification, recyclage, implication
F
du personnel) ;
- Accueil sécurité systématique pour le nouvel embauché;
- Implication de la direction : documents transmis au CHSCT (bilan
annuel, registres de sécurité, fiche médecin du travail);
- Maîtrise opérationnelle du service sécurité ;
- Audits internes et notamment les visites sécurité.
Points à améliorer :
- Intégrer les risques psycho-sociaux dans l’évaluation des
risques ;
- Définir des objectifs annuels précis et un plan d’action
associé ;
- Communiquer les indicateurs de résultats au personnel ;
- Définir les critères d’actions corrective et préventive suite à un
incident.
Écarts :
- Un écart majeur : absence de procédure de gestion des situa
tions d’urgence.
- Un écart mineur : les exigences de formation sécurité pour les
employés changeant de poste de travail ne sont pas inclues
dans le programme de formation.
258
Conclusion
Les différents points de l’audit de 2012 ont été levés même si il est
nécessaire d’améliorer le document unique.
L’activité opérationnelle concernant la sécurité du site est
totalement géré. Un système de management de la sécurité
nécessite néanmoins la mise en place de procédures telles que la
gestion des situations d’urgence.
Savoirs
LISTE DES ÉCARTS
Référence OHSAS 18001 DESCRIPTION
ÉCART MAJEUR
4.4.7 Prévention des situations Absence de procédure situations d’urgence
d’urgence et capacité à réagir
ÉCART MINEUR
4.4.2 Formation, sensibilisation Les exigences de formation sécurité pour les
et compétences employés changeant de poste de travail ne
sont pas inclues dans le programme de
formation
POINTS À AMÉLIORER
4.3.1 Planification de l’iden L’évaluation du risque et de la maîtrise du
Savoir-faire
tification des dangers, de risque est réalisée mais les risques psycho
l’évaluation du risque et de la sociaux, s’ils sont identifiés, ne sont pas
maîtrise du risque intégrés dans le document unique
4.3.3 Objectifs L’entreprise n’a pas défini des objectifs
annuels en sécurité précis et un plan
4.3.4 Programme de manage
d’action suite à la mise à jour du Document

ment de la santé et de la sécu
Unique (DU).
rité au travail
Ni les objectifs annuels, ni le plan d’action
associé ne sont connus du personnel. Des
actions sont néanmoins engagées.
4.4.3 Communication Des indicateurs de résultats sont défi
nis (Taux de fréquence et taux de gravité
pour les accidents de travail), les managers
ont accès aux données mais absence de
communication formelle, au personnel.
4.5.2 Accidents, incidents, Les incidents ne font pas systématiquement
non-conformités, actions cor l’objet d’une enquête / recueil des faits et
rectives et actions préventives d’une évaluation de la gravité.
Savoir-être
259
POINTS FORTS
4.4.1 Structure et responsabilité Organisation :
- L’entreprise tient à jour un organigramme
cohérent avec la structure indiquant l’organi
sation générale fonctionnelle de l’entreprise
en matière de sécurité.
- Les responsabilités en sécurité sont inté
grées dans les définitions de fonctions.
- L’entreprise a mis en place une organisa
tion de concertation en matière de sécurité
regroupant direction et salariés de l’entre
prise.
Moyens : les moyens en matériel de protection
collective et individuelle sont définis, et bien
adaptés à l’usage afin de travailler en sécurité
et de préserver la santé du personnel.
4.4.2 Formation, sensibilisation Processus de formation formalisé, diffusé
et compétence et efficace pour le personnel organique, y
compris nouveaux embauchés.
Le personnel est sensibilisé / informé sur la
conduite à tenir en cas de dangers ou d’inci
dents (accidents, incendies ).
Le processus de formation et recyclage se
traduit par la mise en place d’un suivi pério
dique de son avancement.
Pour les tâches nécessitant des habilita
tions formelles et/ou réglementaires (permis
de travaux, travaux électriques, conduite
de chariots, d’engins, de grues, élingage,
contrôle des équipements de sécurité)
l’entreprise détient une liste des personnes
habilitées pour ces fonctions ou missions.
4.4.7 Prévention des situations Communication efficace en matière de situa
d’urgence et capacité à réagir tions d’urgence en cas d’incendie et notam
ment dans le cadre des IGH.
Exercices incendie réalisés et rapports rédi
gés avec retour d’expérience.
4.5.4 Audits Les outils de prévention (visites IGH et visites
CHSCT, audits) sont planifiés.
260
Pour toute non-conformité, une fiche d’écart va être rédigée (voir
ci-dessous un exemple de fiche d’écart du référentiel MASE). Elle
aide le responsable du secteur audité à chercher la cause de l’écart et
déclencher une action corrective.
Exemple de fiche d’écart
FICHE D’ÉCART AUDIT / Réf. RAI 5
Savoirs
Écart majeur : X Auditeur : CM
Écart mineur :
Date de l’audit : 30 avril 2013 Chapitre du référentiel OHSAS

Société auditée : GTI 18001: 4.4.7 Prévention des situations
Agence : Cergy Chantier : Paris d’urgence et capacité à réagir
AUDITEUR Écart constaté :
Absence de procédure de gestion d’urgence
Commentaire service audité :
Visa du responsable des audités :

AUDITÉ Action corrective proposée :
Savoir-faire
Responsable de l’action : Date de mise en place :
Action corrective réalisée
Le responsable de l’action : Visa :

Date :
Vérification de l’efficacité de l’action corrective lors de l’audit
suivant :
Écart levé : Écart non levé
Auditeur Visa :
Date :
Les actions mises en œuvre et mesurées en termes d’efficacité

seront à vérifier. Le plan d’action proposé par les audités est validé
Savoir-être
par les auditeurs. Les écarts majeurs doivent être levés très rapidement
(par exemple moins de trois mois). L’efficacité des actions correctives
est validée par les auditeurs eux-mêmes ou les futurs auditeurs.
261
Entité auditée : Plan d’action suite à l’audit du système de Audit réalisé le :
management QSSE Par :
des produits, des...
Analyse PLAN D’ACTION 2013

Écart (mineur ou majeur)/ Remarques / Actions Qui Date prévue Observations
7 • Assurer la surveillance
Points faibles / Points d’amélioration en de réalisation

QSSE
Écart majeur en Absence de procédure Rédiger la procédure de maîtrise AM Mai
Qualité de maîtrise des enre des enregistrements qualité
gistrements qualité
Écart majeur en Absence de veille Réaliser un audit réglemen SO Juin
262
Environnement réglementaire en envi taire par une société externe et
ronnement s’abonner à une veille externe
Écart majeur en Absence de procédure Rédiger la procédure de gestion AM Juin
Santé-sécurité situation d’urgence des situations d’urgence
Écart mineur en Les exigences de for Intégrer les exigences de forma AM Juin
Santé-sécurité mation sécurité pour tion sécurité pour les employés
les employés chan changeant de poste de travail
Exemple de plan d’action QSSE
geant de poste de ne sont pas inclues dans le pro

travail ne sont pas gramme de formation
inclues dans le pro
Le plan de surveillance pour assurer...
gramme de formation
Le contrôle périodique des installations...

Points à amélio Des indicateurs de Communiquer au personnel MM Juin

rer en Sécurité résultats sont définis les indicateurs de résultats des
(Taux de fréquence et accidents de travail à travers un
taux de gravité pour affichage
les accidents de tra
vail), les managers
ont accès aux don
nées mais absence
de communication au
personnel.
Points à amélio Les incidents ne font Mettre en place une cartogra MM Mai
rer en Santé pas systématiquement phie précisant dans quelle situa
l’objet d’une enquête tion (accidents avec arrêt, sans
/ recueil des faits et arrêt, incidents) :
d’une évaluation de la - une analyse est systématique
gravité.
263
-le CHSCT est informé
-les résultats d’une enquête
sont adressés à l’inspection du
travail (cf.cerfa).
Déterminer une méthode d’ana
lyse et former le personnel
concerné à cette méthode

La synthèse des résultats des audits font partie des données

d’entrée de la revue de direction. Elles sont fondamentales pour
faire évoluer le système de management et pour l’élaboration du
prochain programme d’audit.
CC LA VÉRIFICATION DE LA CONFORMITÉ
RÉGLEMENTAIRE
Principes clÉs
Toutes les entreprises sont soumises à des réglementations liées à

la qualité, la santé, la sécurité et l’environnement. Avant de mettre
en place une veille réglementaire, il est nécessaire d’identifier les
textes applicables à l’activité de l’entreprise, mettre en œuvre les
actions afin d’être en conformité. La veille consistera à faire ressortir
les nouveautés et les faire appliquer.
Identifier les textes réglementaires applicables

Dans toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité, l’identifi
cation des textes réglementaires est une étape indispensable dans le
cadre d’une démarche QSSE. Cela suppose de :
✓✓ lister les textes applicables,
✓✓ en faire ressortir les exigences.
La mise en place d’une veille règlementaire aide les entreprises
à anticiper les nouvelles règlementations et s’assurer de leur confor
mité réglementaire mais l’étendue de la réglementation, notamment
en SSE, est telle qu’elle nécessite pour le responsable QSSE un inves
tissement en temps important et un niveau de compétence mini
mum en matière de réglementation.
Il est tout à fait possible d’envisager une procédure commune
Qualité-Santé-Sécurité-Environnement pour l’identification, l’accès
et l’évaluation de la conformité des exigences légales et autres exi
gences légales et réglementaires.
264
La veille réglementaire permet également de démontrer la confor
mité aux exigences légales conformément aux référentiels ISO 14001
et OHSAS 18001 et ISO 9001.
Assurer la conformité réglementaire

4 étapes permettent d’assurer la conformité réglementaire en
Savoirs
continu :
✓✓ Prendre connaissance de tous les textes réglementaires et recen
ser ceux qui sont applicables à votre activité et vos risques ;
✓✓ Vérifier la conformité de votre site avec les textes réglementaires
recensés ;
✓✓ Suivre la bonne application de ces textes ;
✓✓ Se tenir à jour des nouveaux textes réglementaires.
Étape 1 : Recensement des textes réglementaires

Pour s’assurer de la conformité aux lois et autres règles normatives,
le responsable QSSE ou le service juridique et/ou normatif étudie
les activités de l’entreprise, le type de produit fabriqué, recense les
Savoir-faire
textes qui sont applicables à l’entreprise.
Il est préconisé de procéder par secteur d’activité mais également
par une approche thématique : en santé/sécurité (risques liés aux
installations électriques, risques chimiques, bruit, éclairage, risques
liés aux équipements de travail), en environnement (législations sur
les déchets, loi sur l’eau, les ICPE mais également les textes secto
riels, arrêtés préfectoraux) et en qualité, sur les produits.
Identification macro par secteur d’activité

Selon l’activité de l’organisme, l’environnement, l’hygiène, la
sécurité et les conditions de travail sont régies par la législation
correspondante :
• En environnement : les activités de votre ICPE ou IOTA seront
régies par le code de l’environnement.
Savoir-être
• En sécurité : les activités de transport de marchandises dangereuses

seront régies par le règlement pour le transport des marchandises
dangereuses ; les autres activités par le code du travail.
265
Identification micro par approche thématique

Cette identification va se faire en sécurité en tenant compte de tous
les risques identifiés dans l’évaluation des risques (EvRP).
En effet une activité présentant des risques électriques pour
le personnel sera soumise au code du travail mais également aux
décrets liés aux risques électriques.
En environnement, la démarche est la même et le support sera
l’analyse environnementale (AEI).
Dans notre AEI, un des impacts est la production de déchets,
nous allons donc identifier tous les textes relatifs aux activités de
cette entreprise et notamment celle liée à la production de déchets.
Étapes 2 et 3 : Vérification de la conformité avec

la réglementation en vigueur et plan d’action associé
L’ensemble des textes concernant son secteur d’activité regroupés, il
faut maintenant évaluer la conformité de l’entreprise avec ces exi
gences réglementaires.
Un tableau peut être créé pour chacun des thèmes (qualité si
applicable, santé-sécurité, environnement) et permet de faire appa
raître si l’entreprise est concernée par le texte, si elle est conforme ou
non conforme et le plan d’action associé.
Exemple de tableau des exigences légales

Type
Date de Thème Sous-
Année de Texte
parution QSSE t hème
texte
1 2 3 4 5 6
2012 29/02/12 Arrêté E Déchets Arrêté du 29 février 2012 fixant le

contenu des registres mentionnés aux
articles R 541-43 et R 541-46 du code
de l’environnement
266
Installation Date d’
Analyse Applicable
concernée application
7 8 9 10
Le registre des déchets des producteurs de déchets Service logis 01/07/2012 OUI
contient au moins, pour chaque flux de déchets sortants, tique
les informations suivantes:
la date de l’expédition du déchet ; la nature du déchet
sortant (code du déchet au regard de la nomenclature
Savoirs
définie à l’annexe II de l’article R 541-8 du code de
l’environnement) ; la quantité du déchet sortant ; le nom
et l’adresse de l’installation vers laquelle le déchet est
expédié ; le nom et l’adresse du ou des transporteurs qui
prennent en charge le déchet, ainsi que leur numéro de
récépissé mentionné à l’article R 541-53 du code de
l’environnement ; le cas échéant, le numéro du ou des
bordereaux de suivi de déchets ; le cas échéant, le
numéro du document prévu à l’annexe VII du règlement
susvisé ; le code du traitement qui va être opéré dans
l’installation vers laquelle le déchet est expédié, selon les
annexes I et II de la directive susvisée ; la qualification
du traitement final vis-à-vis de la hiérarchie des modes
de traitement définie à l’article L 541-1 du code de
l’environnement
Date de
Respon
réalisation
Conformité Plan d’actions sable Vérification
provision
de l’action
nelle
Savoir-faire
11 12 13 14 15
OUI Vérifier le contenu du Responsable Clos Audit réglementaire annuel
registre de traitement environnement pour vérifier la correspon
des déchets. dance Registre / BSD
Étape 4 : Réussir sa veille réglementaire

✓✓ Réaliser un audit initial : afin de valider le respect des étapes

précédentes, le responsable QSSE ou le responsable de la veille
réglementaire peut dans un premier temps faire effectuer un audit
initial de conformité réglementaire par une entreprise extérieure.
✓✓ Définir la fréquence d’évaluation de sa conformité régle
mentaire: il est ensuite nécessaire de définir la fréquence et
le périmètre des évaluations périodiques de conformité. Cette
fréquence d’évaluation pourra être adaptée pour :
• chaque thème santé-sécurité ou environnement,
Savoir-être
• sous-thème (déchets en environnement, risques électriques…

en sécurité)
• ou secteur géographique (unité de travail, service,….)
267
Différentes possibilités existent pour accéder à la mise à jour

de la réglementation actuelle : l’information des adhérents par les
syndicats professionnels, les revues spécialisées en santé, sécurité,
environnement, la consultation de sites Internet, l’abonnement à des
organismes spécialisés, l’externalisation de la veille réglementaire
par un consultant. On peut s’aider du tableau suivant qui reprend à
la fois les sources et la périodicité de la veille.
Mois
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Sources
Consultation de sites
x x x x
Internet
informations par
organismes x x x x x x x x x x x x
spécialisés
Les revues
x x x x x x
spécialisées
Information par des
x x x x
syndicats
Alertes Internet x x x x x x x x x x x x
✓✓ Mise à jour du tableau des exigences légales (voir étapes 3

et 4), il s’agit de la vérification de la conformité de l’entreprise
par domaine et activités et l’analyse du texte afin de déterminer
en quoi ces nouvelles exigences impactent l’organisation, les pro
duits, vos procédures, etc.
✓✓ Création d’un bulletin de veille pour alerter et préciser le délai
applicable : il s’agit d’informer, d’alerter, de définir en interne les
responsabilités en matière d’accès et de diffusion des résultats
de la veille et de déterminer les destinataires (les correspondants
QSSE). En externe : informer si besoin les autorités (inspection
du travail, CARSAT, inspection des ICPE), les riverains, les
associations, les entreprises avoisinantes.
268
✓✓ Mise en œuvre des outils de communication en fonction des
destinataires newsletters, des flashs SSE, une messagerie intranet,
des réunions, des journées de sensibilisation, des séminaires ou bien
des modes opératoires, des consignes au poste de travail, etc.
Exemple de bulletin de veille

En partant de l’exemple de notre tableau d’exigences légales,
Savoirs
nous allons réaliser ce bulletin pour informer de la mise en place
d’un registre pour les déchets non dangereux.
VEILLE RÈGLEMENTAIRE QSSE
Thème : Environnement
Sous-thème : Déchets
Service concerné : Logistique
Personnes concernées : CM et RS
Registre de suivi des déchets dangereux et non dangereux
Initialement réservé aux seuls déchets dangereux, le registre de suivi des
déchets s’applique désormais également aux déchets non dangereux.
Contenu du registre : voir en annexe l’arrêté du 29 février 2012 fixant le
contenu des registres
Savoir-faire
CC GÉRER LES ANOMALIES OU NON-CONFORMITÉS
Principes clés
La surveillance des installations, des produits, des processus, les

audits internes, sont autant d’occasion de détecter des anoma
lies ou non conformités. Ajoutons également les réclamations des
clients et autres parties intéressées, ainsi que la prise en compte
des accidents et presqu’accidents. De ce fait, il est important d’ana
lyser et d’enregistrer tous ces dysfonctionnements.
Le traitement des anomalies ou non-conformités

La détection, l’enregistrement et l’analyse des anomalies et non
conformités va permettre une amélioration continue de toutes
Savoir-être
les activités de l’entreprise et ce en qualité, santé-sécurité et en

environnement.
269
Une non-conformité est la non-satisfaction aux exigences spéci

fiées. Elle peut être liée à un produit non conforme (qui ne respecte
pas les spécifications produit visés), le non- respect d’une consigne
QSSE détectée lors d’un audit, un écart constaté par rapport à la
réglementation ou le référentiel QSSE choisi (normes 9001, 14001,
référentiel 18001, MASE,…), etc. Plus précisément :
• En qualité : réclamations clients, produits défectueux non
conformes, etc.
• En santé-sécurité : les incidents, accidents, non- respect du port
des EPI (équipement de protection individuelle)
• En environnement : plaintes des riverains, mises en demeure
des autorités, non-respect de la qualité des rejets, etc.
Les anomalies et les dysfonctionnements englobent aussi les
écarts par rapport à ce qui est attendu, ce qui perturbe le fonction
nement de l’entreprise.
Le responsable QSSE va dans un premier temps organiser la
collecte de toutes les informations permettant d’identifier les dys
fonctionnements, définir comment mettre en place des actions
curatives qui vont traiter la conséquence de la non-conformité.
L’action curative est le traitement de la non-conformité produit
(que fait-on de ce produit ?) de l’accident SSE (quels réflexes ?
comment réagir ?)
Dans un deuxième temps on travaille à mettre en œuvre des
actions correctives qui éviteront le renouvellement des non confor
mités en agissant sur les causes (chapitre 9).
Les non-conformités peuvent être classées en fonction de la gra
vité, de la répétitivité du problème…
Le responsable QSSE peut estimer nécessaire de déclencher
pour un accident, une non-conformité majeure, une réunion afin
de rechercher les causes puis les actions correctives qui en évite
ront le renouvellement, en fixant un délai maximum de résolution.
Pour les non-conformités mineures, une analyse de synthèse permet
d’étudier la nécessité d’agir sur des dysfonctionnements récurrents.
270
Figure 7.2 ■ Classement des non-conformités en fonction
de la gravité
Mort, Accident
Non incapacité notable
conformité permanente (impacts majeurs
majeure en dehors
Accident du site)
avec
Accident (impacts
arrêt
Non à l’intérieur du
conformité Accident sans site mais risques
mineure arrêt immédiatement
Savoirs
maîtrisés)
Premiers soins
Presque accident ou
Dysfonctionnement
incident (sans impacts)
Incident
QUALITÉ ENVIRONNEMENT
SANTÉ-SÉCURITÉ
Si les actions immédiates sont réalisées sur le terrain, le respon

sable QSSE centralise les fiches de non-conformités pour analyse.
À chaque revue de direction, lors du bilan du système de manage
ment QSSE, un point est fait sur le suivi de ces non-conformités :
nombre, type, Pareto afin de déboucher sur une prise des décisions
des actions prioritaires.
Savoir-faire
Les actions à mettre en œuvre en cas de détection
de non-conformité
Enregistrer la non-conformité, l’accident ou l’incident :
la fiche de non-conformité
L’ouverture d’une fiche de non-conformité permet à tout le person

nel de signaler, d’enregistrer, de traiter un dysfonctionnement.
La fiche de non-conformité résume l’ensemble des informations
concernant le dysfonctionnement et les actions qui ont été menées
(ce qui a été fait).
Cette fiche contient notamment les points suivants:
• référence de la non-conformité ;
• date de détection ;
• nom de la personne qui a détecté la non-conformité ;
• la description de la non-conformité ;
Savoir-être
• la gravité estimée de la non-conformité : mineure ou majeure

selon une cotation prédéterminée ;
271
• les faits ;
• ce qui a été fait, la manière dont a été traité le dysfonctionne
ment suite à l’analyse ;
• la récurrence ou non de cette non-conformité (a-t-on déjà ren
contré ce problème ?) ;
• les coûts associés.
Les fiches sont analysées au cas par cas et en global.
Rédiger une procédure de traitement des

non-conformités (NC)
Le responsable QSSE établi une ou des procédure(s) stipulant la
démarche de gestion des non-conformités ou anomalies et notam
ment la marche à suivre par le personnel qui est le principal acteur.
Il est important que chacun sache quoi faire en cas d’accident
du personnel, pollution, ou d’apparition de non-conformité pro
duit (un exemple de procédure de traitement est donné ci-avant).
Nous allons examiner ici tour à tour comment sont gérés les pro
duits non-conformes dans un système qualité, comment nous
devons réagir face à accident ou presqu’accident et enfin quels sont
les réflexes à acquérir lors d’une pollution environnementale.
Traitement du produit non conforme en qualité

En qualité, le produit non-conforme détecté entraîne l’isolement du
lot concerné. Par exemple, si un contrôle a permis de détecter un
produit non-conforme lors du contrôle à 16 heures, le lot fabriqué
depuis le dernier contrôle, effectué à 15 heures est potentiellement
non-conforme. L’isolement peut se faire selon la taille du lot, dans
un bac par exemple rouge (petite quantité) ou une prison (local
fermé) ou tout autre moyen.
Le produit non-conforme est identifié comme tel, on utilise sou
vent à cet effet des étiquettes rouges « produit non conforme ».
L’objectif est d’éviter que les produits non-conformes soient confon
dus avec des produits conformes.
272
Ensuite vient la phase de décision, un produit non conforme
peut être :
−−retouché quand cela est possible,
−−rebuté (mis à la poubelle),
−−déclassé (vendu moins cher),
−−accepté par dérogation (cette dérogation est délivrée selon les
cas par le client ou le responsable QSSE ou un autre service
Savoirs
habilité).
Exemple de fiche de non-conformité produit

FICHE DE NON-CONFORMITÉ PRODUIT
Produit
Client
Date
Service concerné
Lieu de détection :
NON-CONFORMITÉ : (description)
o MINEURE o MAJEURE
Récurrence o Oui o Non
Quantité ;
ISOLEMENT le …………. Lieu …………….
Savoir-faire
DÉCISION
(préciser les quantités)
o REBUT o RETOUCHE o DÉROGATION o AUTRE :
MOTIF de la décision :
Validation de la réalisation des actions le
Coûts associés :
Demande de déclenchement d’action corrective
o OUI o Non
Le traitement d’un accident de travail

Il existe trois types de risques professionnels indemnisables : acci
dent du travail, accident de trajet et maladie professionnelle ; tous
trois sont à traiter spécifiquement :
• L’accident de travail est un accident survenu par le fait ou à
l’occasion d’un travail, à toute personne salariée ou travaillant
Savoir-être
à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plu

sieurs employeurs ou chefs d’entreprise ;
273
• L’accident de trajet : c’est celui qui survient lors du parcours

normal aller-retour effectué par le salarié entre : le lieu de travail
et sa résidence principale ou sa résidence secondaire si elle pré
sente un caractère de stabilité, un lieu de séjour où l’intéressé
doit se rendre pour des motifs familiaux, ou encore entre le lieu
de travail et celui où il prend habituellement ses repas (restau
rant, cantine…) ;
• La maladie professionnelle est désignée et remplit les condi
tions du tableau de maladies professionnelles. Les tableaux des
maladies professionnelles figurent en annexe II du code de la
Sécurité sociale.
Pour les accidents tout comme pour la maladie professionnelle il
faut déclarer, puis éventuellement indemniser.
Déclaration
• La déclaration du salarié victime de l’accident
Le salarié victime d’un accident de travail ou de trajet dispose
de 24 heures pour avertir son employeur. Il précise le lieu, les cir
constances de l’accident et l’identité du ou des témoins éventuels.
Afin de faire constater les lésions éventuelles, il doit consulter un
médecin qui établit alors un certificat médical initial. Le salarié
transmet alors les volets 1et 2 de certificat à sa caisse d’assurance
maladie et conserve le volet 3. En cas d’arrêt de travail, il adresse
le volet 4 intitulé « certificat d’arrêt de travail » à son employeur.
• La déclaration d’accident de travail ou de trajet (DAT)
L’employeur est tenu de déclarer tout accident de travail ou de tra
jet dans les 48 heures au plus tard après en avoir pris connaissance :
−−À la caisse primaire d’assurance maladie (CPAM) dont
dépend la victime, s’il s’agit d’un salarié relevant du régime
général de la sécurité sociale
274
−−À la caisse de la mutualité sociale agricole (MSA) s’il s’agit
d’un salarié agricole.
• La déclaration de la maladie
La victime d’une maladie professionnelle dépose une demande
de prise en charge auprès de sa caisse d’assurance maladie qui étudie
la demande en utilisant le formulaire «Déclaration de maladie pro
Savoirs
fessionnelle » (formulaire S6100b).
Identifier les indemnités

✓✓ pour les accidents de travail : indemnités journalières de la
sécurité sociale en cas d’arrêt de travail et complément versés
par l’employeur, sans délai de carence (voir « l’indemnisation
légale des absences pour maladie ou accident ») ; prise en charge
à 100 % des frais médicaux, chirurgicaux, pharmaceutiques… ;
✓✓ pour les accidents de travail graves : rente ou indemnité en
capital en cas d’incapacité permanente totale ou partielle, rente
aux ayants droit de la victime décédée.
✓✓ pour l’accident de trajet : les indemnités sont délivrées après
délai de carence (voir « l’indemnisation légale des absences pour
Savoir-faire
maladie ou accident »), prise en charge, rente ou indemnité
d’arrêt de travail
✓✓ pour la maladie professionnelle : les indemnités en cas d’arrêt
de travail et le complément, versés par l’employeur le sont sans
délai de carence.
Exploiter les données

Le responsable QSSE présente les statistiques des accidents de
travail, accidents de trajet et des maladies professionnelles à travers
un tableau de bord, un histogramme ou un graphique sur les 3 ou
5 dernières années en indiquant : accidents du travail avec arrêt,
indice de fréquence des accidents du travail avec arrêt, jours perdus
pour incapacité temporaire, accidents du travail avec incapacité per
manente, accidents de trajet, maladies professionnelles. Cet enregis
trement permet de sensibiliser tous les acteurs et repérer les dérives
Savoir-être
et faits marquant qui induisent une prise de décision si besoin.
275
Exemple de tableau de bord des accidents de travail

Années
Indicateurs
2009 2010 2011 2012 2013
Personnel (y compris CDD) 4 12 12 14 12
Nombre d’heures travaillées 4174 8756,05 17756,97 25755 24549,95
Nombre d’accidents avec 0 2 1 3 0
arrêt (AA)
Taux de fréquence 0 228,41 56,32 116,48 0
Nombre d’accidents sans 0 0 0 0 1
arrêt (ASA)
Nombre de journées perdues 0 2 30 56 1
Taux de gravité 0 4,11 1,69 2,17 0,04
Intérimaire 1 1 2 1
Nombre d’heures travaillées 787 1679 2493,25 1878,6
Nombre d’accidents avec 0 1 0 0
arrêt (AA)
Taux de fréquence 0 595,59 0 0
Nombre d’accidents sans 0 0 1 1
arrêt (ASA)
Nombre de journées perdues 0 1 1 1
Taux de gravité 0 0,6 0,4 0,53
Effectif sous traitant 2 9
Nombre d’heures travaillées 363 248 314
Nombre d’accidents avec 0 0 0
arrêt (AA)
Taux de fréquence 0 0 0
Nombre d’accidents sans 0 0 0
arrêt (ASA)
Taux de fréquence global 0 0 0
(AA+ASA)
Taux de gravité 0 0 0
276
Effectif global 13 13 16 13
(CDI+CDD+Sous-traitant+Intérim)
Nombre d’heures travaillées 4174 9543,05 19798,97 28496,25 26742,55
Nombre d’accidents avec 0 2 2 3 0
arrêt (AA)
Taux de fréquence 0 209,57 102,9 106,2 0
Savoirs
Nombre d’accidents sans 0 0 0 1 2
arrêt (ASA)
Nombre de journées perdues 0 0 31 57 2
Taux de gravité 0 3,77 1,59 2,02 0,075
Autres Indicateurs
Nombre de situations 1 0 1
dangereuses identifiées
Nombre de causeries sécurité 6 10 6
organisées
Nombre d’audits observation 5 5 2
sécurité
Nombre d’audits système 0 1 1
de management SHE
Savoir-faire
Taux de fréquence (TF) = (nombre des accidents avec arrêt / heures travaillées) × 1 000 000
Taux de gravité (TG) = (nombre de journées perdues par incapacité temporaire / heures
travaillées) × 1 000
La gestion des accidents bénins

Lorsque l’accident du travail n’entraine ni arrêt de travail ni soins
médicaux, l’employeur peut être autorisé par la caisse d’assurance
retraite et de la santé au travail (CARSAT) à remplacer la déclara
tion d’accident du travail par l’inscription à un registre des accidents
bénins.
L’autorisation de tenue d’un registre de déclaration d’accidents
du travail bénins, prévue à l’article L 441-4 du code de la Sécu
rité Sociale peut être accordée à l’employeur par la Carsat du lieu
Savoir-être
d’implantation de l’établissement, lorsque celui-ci répond aux condi

tions suivantes conformément au décret n°85-1133 du 22/10/1985,
à savoir :
277
• Présence permanente d’une personne chargée d’une mission

d’hygiène et de sécurité dans l’entreprise, détentrice d’un
diplôme de sauveteur secouriste du travail délivré par l’Institut
National de Recherche et de Sécurité (INRS) ou les Carsat, ou
d’un médecin ou d’un pharmacien ou d’un infirmier diplôme
d’état ;
• Existence d’un poste de secours d’urgence (local clairement
indiqué avec armoire à pharmacie fermée à clé, numéros
utiles affichés, téléphone avec ligne extérieure et point d’eau
à proximité) ;
• Respect par l’employeur des obligations mises à sa charge par
l’article L 236.1 du code du travail relatif aux CHSCT.
Le traitement des incidents/accidents environnementaux

Incident ou accident survenus dans le cadre
du fonctionnement des ICPE
En cas d’incident ou d’accident survenus dans le cadre du fonc
tionnement des ICPE, l’exploitant déclare l’évènement « dans les
meilleurs délais » à l’inspection des installations classées et lui trans
met un rapport d’accident ou d’incident qui précise :
• Les circonstances et les causes de l’incident ou de l’accident
• Les effets sur les personnes et l’environnement
• Les mesures immédiates prises ou envisagées pour en pallier les
effets à moyen ou long terme
• Les mesures prises ou envisagées pour éviter à l’avenir un
incident ou accident similaire
La mise en place d’une fiche de notification permet de rassembler
l’ensemble des informations à transmettre aux autorités.
278
Exemple de fiche de notification
Fiche de notification d’incident/accident à l’inspection des installations
classées
Fiche transmise à l’inspection des IC par l’exploitant le :

Nom : Fonction :
Société : Adresse :
Savoirs
Tel : Email :
Lieu, date, exploitant
Commune : Département :
Date de l’évènement (début) : Heure de l’évènement
(début) : Durée totale :
Exploitant (titulaire de l’autorisation ou déclarant pour une IC) :
Adresse de l’établissement accidenté :
Activité NAF de l’établissement : Effectif de l’établissement :
Résumé de l’accident
Situation administrative de l’établissement

Non classable Déclaration Enregistrement
Autorisation AS Seveso seuil bas Seveso seuil haut
Savoir-faire
Commentaires éventuels :
Situation administrative de l’unité accidentée
Nom de Rubrique Substance ou Régimes D E Niveau

l’unité ICPE Activité A AS autorisé

Typologie de l’événement
Incendie Explosion Chute/projection Pollution chronique

Rejets de matières dangereuses ou polluants
Effet domino
Presqu’accident
Matières dangereuses ou polluantes
Substances Quantités Conditionnement

Nature et extension des conséquences
Savoir-être
Conséquences : humaines environnementales sanitaires économiques
279
Mesures prises
Mesures immédiates Mesures curatives
Circonstances avant l’accident
……
Analyse des défaillances et des causes
Causes internes Causes externes

Enseignements tirés/amélioration continue
Prévention Protection Exercices
ANNEXES
La gestion d’une situation d’urgence

Toute entreprise peut être confrontée à des accidents industriels, des
crises de sûreté, des accidents graves du personnel. Une bonne coor
dination de toutes les entités de l’entreprise ainsi que la mobilisation
rapide d’un réseau de ressources et de compétences internes et externes
sont alors indispensables pour gérer ces situations d’urgence.
Ainsi, la direction et le responsable QSSE s’assurent que des pro
cédures et des équipes de gestion des situations d’urgence sont prêtes
à intervenir en cas d’accident environnemental ou lié à la sécurité,
afin de réduire au minimum les effets sur la santé humaine ou l’envi
ronnement.
Ces procédures dépendent des risques identifiés. Il s’agit alors
« d’imaginer » les « pires situations » auxquels pourraient être
confrontés le personnel, la collectivité, les bâtiments et de réfléchir
aux moyens pour en diminuer la gravité. En situation d’urgence, en
situation de crise, le danger principal est la désorganisation induite
qui entraine panique, incohérence, et immobilisme. Tout doit donc
être prêt pour réagir vite, de manière coordonnée et responsable.
Chacun dans l’entreprise doit savoir ainsi ce qu’il doit faire,
quand il doit le faire et avec quels moyens. Il a identifié aussi les
mauvais réflexes à bannir.
280
Pour les sites classés Seveso AS, un Plan d’Opération Interne
(POI) et un Plan Particulier d’Intervention (PPI) sont obligatoire
ment mis en place pour faire face à un risque grave, susceptible de
conduire à un accident majeur.
L’exploitant d’un site industriel Seveso AS doit être capable de
maîtriser un sinistre en interne et de remettre l’installation dans
un état le plus sûr possible. Le Plan d’Opération Interne (POI)
Savoirs
est mis en place par l’industriel. Il y définit l’organisation et les
moyens, les stratégies permettant de maîtriser un accident cir
conscrit au site.
Ce POI comporte les éléments suivants :
1 Le système d’alerte
2 La situation géographique du site
3 L’évaluation des risques et les scénarii d’accidents majorants
4 Le recensement des moyens (matériel, organisationnel,..)
5 L’organisation des secours
6 La présence d’un poste de contrôle
7 Les informations à transmettre vers l’extérieur
8 Les exercices d’entraînement
Dans le cas d’un sinistre sortant des limites de l’établissement, le
Savoir-faire
préfet prend la direction des opérations de secours en mettant en œuvre
les mesures prévues dans le PPI. Les mesures de protection des popu
lations prévues dans le PPI seront levées progressivement par l’auto
rité préfectorale dès que tout risque pour la population sera écarté.
Le POI fait l’objet, à l’initiative de l’exploitant, de tests (exercices)
périodiques et au minimum tous les trois ans.
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous sommes intéressés aux
actions curatives immédiates mises en œuvre afin de limiter les effets
d’un accident et d’éviter : cette gestion de crise et les fiches réflexes à
mettre en place sont précisées dans le chapitre 15 de la partie savoir-
être. Les actions correctives visant à éliminer une faiblesse détectée
dans le système ou la cause d’une non-conformité afin d’en empê
cher la réapparition sont abordées dans le chapitre 9.
Savoir-être
281
Savoirs
Chapitre 8
Être conforme aux

référentiels QSSE
Savoir-faire
◆◆ De quelle manière concrète répondre aux exigences des trois
référentiels QSSE ?
◆◆ Comment construire un système de management QSSE ?
◆◆ Sur quel référentiel unique s’appuyer ?
◆◆ Quels sont les pièges à éviter ?
◆◆ Comment planifier son projet ? Savoir-être
283
8 • Être conforme aux Comment répondre aux exigences...
référentiels QSSE Comment construire un seul système de...
S’appuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturité du système de...
CC Comment répondre aux exigences des

trois référentiels ISO 9001, OHSAS 18001
et ISO 14001 ?
Principes clés
Pour mettre en œuvre un référentiel, 5 phases s’imposent : une ana

lyse de compréhension du référentiel (assimiler ce qu’il demande)
une phase de diagnostic étudier (ce qui existe déjà) une phase de
construction (identifier ce qu’il faut mettre en place pour répondre
aux exigences), une phase de mise en œuvre puis une dernière
étape de validation.
Répondre aux exigences

Nous l’avons vu, chaque référentiel qualité, santé-sécurité environne
ment impose des exigences. Pour construire un système de manage
ment conforme aux impératifs décrits, le responsable QSSE doit avoir
fait dans un premier temps le travail de « décryptage » du texte :
✓✓ Que demande le texte ?
✓✓ Quelles sont les finalités visées ?
✓✓ Comment, de manière opérationnelle, répondre à cette exi
gence ?
Cette première base posée, il va ensuite sur le terrain vérifier ce
qui existe déjà. Plus précisément, il évalue :
• ce qui est formalisé, intégré dans les pratiques et enregistré ;
• ce qui est formalisé mais non appliqué ;
• ce qui est appliqué mais non enregistré et/ou formalisé.
Ce travail d’audit à blanc aide à construire un plan de travail
adapté qui planifie tous les chantiers à mettre en œuvre et dans
lequel on intègre les besoins en formation et en animation. Enfin,
284
une fois le système de management mis en place, le responsable
QSSE l’audite pour en vérifier la pertinence.
Figure 8.1 ■ Les 5 phases de construction d’un système

de management
Savoirs
Validation (audits
internes)
Mise en oeuvre
Formalisation du plan
d’action
État des lieux audit

à blanc
Compréhension,
décryptage de
la norme
Savoir-faire
Répondre aux exigences de l’ISO 9001 : décryptage
Nous abordons dans cet ouvrage de nombreuses méthodes et outils
qui permettent de répondre aux principales exigences de la norme
ISO 9001. Pour plus de faciliter nous avons regroupé dans un tableau
les exigences et les chapitres s’y rapportant.
Chapitre de Chapitres de
Les principales Résultats atten Comment y
l’ISO 9001 l’ouvrage abor
exigences dus répondre ?
V2008 dant ce thème
4 Système de management de la qualité
4.1 Exigences Une approche pro Des processus Cartographie des pro Chapitre 8
générales cessus dans une décrits, maîtrisés et cessus
Savoir-être
logique d’améliora améliorés en continu Fiche processus

tion permanente
285
4.2 Exigences Une procédure de Des documents, vali Une gestion documen Chapitre 6
relatives à la gestion documen dés, diffusés, dispo taire adaptée Chapitre 9 procédure
documentation taire nibles, à jour Un intranet documen d’action corrective
Une procédure de Une importance docu taire
maîtrise des enregis mentaire en lien avec Un manuel qualité
trements les risques qualité Six procédures obliga
Un manuel qualité, toires :
6 procédures obli Gestion de la docu
gatoires mentation
Maitrise des enregis
trements
Maitrise du produit non
conforme
Actions correctives
Actions préventives
Audits internes
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engage Une direction enga Une direction qui Une politique qualité Chapitre 9
ment de la gée soutient la démarche, incluant l’engagement
direction donne les moyens de la direction
nécessaires
5.2 Écoute Des besoins clients La voix du client Une étude qualitative Chapitre 9
client identifiés et traduits entendue des besoins en amont
en exigences pro de la conception et de
duits la production
5.3 Politique Une politique qualité Des orientations Rédaction et commu Chapitre 6
qualité rédigée, diffusée, qualité précises, con nication de la politique
comprise nues de tous qualité
5.4 Planifica Des plans d’actions Une logique de Un plan d’action qui Chapitres 6 et 9
tion permettant déploiement : orienta définit les objectifs,
d’atteindre des tions, qualité > objec et qui fait quoi pour
objectifs tifs > mesure > plans les atteindre avec les
d’actions délais
286
5.5 Responsa Des responsabilités Chacun sait connait Une formalisation des Chapitre 6
bilité, autorité définies son rôle et ses res responsabilités de cha
et communi ponsabilités dans la cun y compris de la
cation démarche qualité direction (fiche de fonc
tion, procédures..)
5.6 Revue de Des revues de direc Un bilan du système Ordre du jour de la Chapitre 9
direction tion sont réalisées à qualité et des prises revue
Savoirs
intervalles réguliers de décisions pour modèle
pour examiner les l’améliorer
résultats et statuer
sur l’efficacité du
SMQ
6 Management des ressources
6.1 Mise à dis La direction met à Les moyens et res Bilan, formalisation des Chapitre 6
position des disposition les res sources adaptés sur besoins
ressources sources nécessaires le terrain
6.2 Ressources Gérer les ressources Du personnel qualifié Bilans de compétences Chapitre 6
humaines humaines pour assu et/ou habilité (entretien)
rer la compétence Du personnel Plan de formation
Savoir-faire
du personnel conscient des consé Bilan des formations
Sensibiliser le per quences de la non Accueil au poste
sonnel à la qualité qualité à leur poste Entretiens annuels
6.3 Infrastruc Mettre à disposition Le personnel dispose Bilan des besoins

tures des infrastructures des infrastructures lui Lien avec les autres
adaptées permettant d’assu processus : supports,

rer la qualité de ses système d’information,
travaux maintenance
6.4 Environne Mettre à disposition Les conditions de tra Bilan des besoins
ment de travail un environnement de vail sont cohérentes 5S
travail adapté avec les besoins du
poste pour assurer
la conformité des
travaux
Chacun dispose des
moyens et compé
tence pour faire bien !
Savoir-être
287
7 Réalisation du produit
7.1 Planifi Planification des Le travail est organisé Planning Chapitre 6

cation de la processus de pro
réalisation du duction
produit
7.2 Proces Les besoins des Correspondance entre Revue de contrat Chapitre 5
sus relatif aux clients sont compris ce qui est vendu/pro Validation des offres
clients avant la vente au posé au client et ses Communication avec
moment de la signa besoins le client
ture du contrat Zéro défaut à la
vente !
7.3 Conception Une conception pla Ne pas concevoir de Planning de conception Chapitre 6
et développe nifiée, pilotée, véri non qualité ! Liste des données
ment fiée et validée d’entrées obligatoires
Tests, validation des
prototypes,
AMDEC
7.4 Achats Des fournisseurs Des fournisseurs Processus de sélection Chapitre 6

évalués, sélection performants, d’un nouveau four
nés et suivis des commandes nisseur
d’achats sans Critères de sélection et
ambiguïtés : de suivi
ne pas recevoir de
non qualité !
7.5 Production Une production Un processus clarifié AMDEC processus Chapitre 6

et préparation organisée pour assu Des instructions Consignes de poste
du service rer la qualité de la claires Consignes de contrôles
production Des contrôles adaptés
Ne pas produire de
non qualité
288
7.6 Maîtrise des Des appareils de Éviter les erreurs de Liste des appareils de Chapitre 6
dispositifs de contrôles adaptés, mesures ! contrôles
surveillance et vérifiés, étalonnés, Qualification des appa
de mesure protégés, reils
Procédure de vérifi
cation
Fiche de vie des appa
reils de contrôles
Procédure de rappel
produit si besoin
Savoirs
8. Mesures, analyse et amélioration
8.1 Généralités
8.2 Sur Mesure des produits, Conformité produits Plan de surveillance et Chapitre 8
veillance et processus, Mesure de la qualité résultats
mesures Mesure de la satis perçue par les clients Enquête de satisfaction
faction client Mesure de l’applica et résultats
Audits internes tion et de l’efficacité Planning d’audits
des audits internes internes
Détecter la non qua Procédure d’audits
lité ! internes
Rapport d’audits,
équipe d’auditeurs
Savoir-faire
8.3 Maîtrise du Isoler et traiter Des produits non Procédure de traite Chapitre 9
produit non le produit non conformes mis de ment des produits non
conforme conforme côté conformes
des circuits de déci Traitement des récla
sions clarifiés mations
Traiter la non qualité ! « prison » : lieu pour

isoler les produits non
conformes
8.4 Analyse des Analyser, étudier les Idem Tableau de bord ; indi Chapitre 7
données données qualité dis cateurs qualité
ponibles
8.5 Améliora Déclencher si besoin Des problèmes, Procédures d’actions Chapitre 9

tion : actions des actions correc dysfonctionnement, correctives et pré
correctives et tives (pour éviter le erreurs aboutissent ventives
préventives renouvellement de à des actions de Fiches d’actions cor
la non qualité) ou progrès rectives et préventives
préventives pour en Les causes d’erreur Méthode de résolution
Savoir-être
éviter l’apparition sont supprimées de problème

Progresser ! Anticiper
les erreurs !
289
Répondre aux exigences de l’ISO 14001 : décryptage
Chapitres
Les
Chapitre de Résultats Comment y de l’ouvrage
principales
l’ISO 14001 attendus répondre ? abordant ce
exigences
thème
4 Exigences Mettre en place d’un Un système répondant aux Un manuel environ Chapitre 9
du système de système de manage points de la norme nement éventuel
management ment environnemen lement
environnemental tal conformément aux
exigences de la pré
sente Norme interna
tionale et déterminer
comment il satisfait à
ces exigences
4.2 Politique Rédiger une politique Un engagement de la direc La rédaction d’une Chapitres 6 et 9
environnemen environnementale, tion politique
tale diffusée, comprise.
4.3 Planification Identifier les aspects Établir et maintenir une pro Une étude des Chapitre 5
4.3.1 Aspects environnementaux cédure d’identification des activités ayant des
environnemen des activités, pro aspects environnementaux interactions avec
taux duits et services en l’environnement
déterminant ceux
qui ont des impacts
significatifs sur l’envi
ronnement
4.3.2 Exigences Identifier et accéder Établir et maintenir une Une étude des Chapitres 6 et 9
légales et autres aux exigences légales procédure permettant textes réglemen
exigences d’identifier et de retrouver taires
les exigences légales et
autres exigences auxquelles
l’organisme a souscrit et qui
s’appliquent aux aspects
environnementaux de ses
activités, produits ou ser
vices
4.3.3 Objectifs Établir et mainte Objectifs et cibles établis, Des objectifs et Chapitres 6 et 9
et cibles nir des objectifs et maintenus et documentés, cibles définis dans
cibles documentés tenant compte des exi le plan d’action
en accord avec les gences (légales et autres) et
aspects environne des aspects environnemen
mentaux significatifs taux significatifs, cohérents
avec la politique environne
mentale
290
4.3.4 Pro Définir un programme Des orientations en envi Un plan d’action Chapitres 6 et 9
gramme(s) de environnemental ronnement avec des objec qui définit les
management qui répond aux exi tifs, des mesures, un plan objectifs, et qui
environnemental gences environne d’action fait quoi pour les
mentales atteindre avec les
délais
4.4 Mise en Établir une structure Mise à disposition de Une formalisation Chapitre 6
œuvre et fonc et des responsabilités moyens nécessaire, un ou des responsabi
Savoirs
tionnement définies des responsables nommés lités de chacun
4.4.1 Structure pour la gestion du SME y compris de la
et responsa direction (fiche de
bilités fonction, procé
dures,..)
4.4.2 Formation, Identifier les besoins Les formations en matière Tableau de bord Chapitre 6
sensibilisation et en formation, les sen d’environnement sont mises des formations
compétences sibilisations au fonc en place pour le personnel Matrice de
tionnement du SME dont le travail peut avoir un compétences
impact Suivi des
formations
4.4.3 Communi Garantir une commu Enregistrement des Réunions flash, Chapitre 15
cation nication en interne demandes pertinentes des tableau de commu
concernant le SME parties intéressées nication et d’ani
Répondre aux mation
demandes externes
4.4.4 Documen Décrire et formaliser Processus de communica Une gestion docu Chapitre 6
Savoir-faire
tation les éléments du SME tion interne et externe relatifs mentaire adaptée.
à ses aspects environnemen Des procédures :
taux et à son SME. Identification des
aspects environne
mentaux
Identification et
accès aux exi
gences légales et
autres
Évaluation de la
conformité aux exi
gences légales
Communication
interne et externe
Maîtrise de la docu
mentation
Sensibilisation.
4.4.5 Maîtrise Définir et maîtriser Des documents validés, dif Tableau des enre Chapitre 6
de la documen la documentation fusés, disponibles et à jour gistrements
tation du SME
Savoir-être
291
4.4.6 Maîtrise Identifier les opé S’assurer que les activi Modes opératoires, Chapitre 6
opérationnelle rations et activités tés associées aux risques consignes au poste
associées aux identifiés significatifs sont
aspects environne réalisées dans les conditions
mentaux et prouver requises
que l’on maîtrise les
opérations
4.4.7 Prévention Analyser les acci Des procédures décrites et Exercices de simu Chapitres 7 et 15
des situations dents potentiels et testées lation
d’urgence et réagir face aux situa Fiches réflexes
capacité à réagir tions d’urgence
4.5 Contrôle et Surveiller et mesurer Procédures de surveillances Plan de sur Chapitres 6 et 9

action correc les caractéristiques des activités, opérations, exi veillance, Tableau
tive des opérations et gences légales d’indicateurs, veille
4.5.1 Sur activités réglementaire
veillance et
mesurage
4.5.2 Non- Analyser et enregistrer Traitement des non- Fiche d’améliora Chapitre 9
conformité, les non-conformités conformités tion et fiche de suivi
action correc pour les identifier et Suivi des actions correctives
tive et action mener des actions et préventives
préventive correctives et pré
ventives
4.5.3 Enregistre Identifier les données, Procédures d’identification, Un enregistrement Chapitre 6

ments les mises à disposi de maintien et de destruction des documents, les
tion, l’archivage des enregistrements résultats d’audit,
de revue de direc
tion,…
4.5.4 Audit Auditer votre système Mesure de l’application et Rapports d’audit Chapitre 6
de l’efficacité des audits Fiches écarts
internes
4.6 Revue de Réaliser des revues Un bilan du SME et des Ordre du jour de la Chapitre 10
direction de direction à inter prises de décisions pour revue
valles réguliers pour l’améliorer. modèle
examiner les résultats
et statuer sur l’effica
cité du SME
292
Répondre aux exigences de l’ OHSAS 18001/ Décryptage
Chapitres de
Chapitre de Les principales Résultats atten Comment y
l’ouvrage abor
l’OHSAS 18001 exigences dus répondre ?
dant ce thème
4 Éléments du Définir et documen Un système répon Système documen Chapitre 8

système de mana ter un Système de dant aux exigences taire
Savoirs
gement de la santé management de la du référentiel Manuel sécurité
et de la sécurité du santé sécurité au éventuellement
travail travail
4.1 Exigences géné
rales
4.2 Politique de Formaliser son Un engagement de Lettre d’engage Chapitres 6 et 9

santé et de sécurité engagement et sa la direction ment, politique
du travail politique santé et santé/sécurité,
sécurité communication
4.3 Planification Identifier les dan Établir et mainte Analyse de risques Chapitre 5
4.3.1 Planification de gers et les apprécier. nir une procédure (document unique)
l’identification des Mettre en œuvre des d’identification des Plan de prévention
dangers, de l’évalua mesures de maîtrise risques en santé Protocole de sécu
tion du risque et de nécessaires. sécurité rité
la maîtrise du risque
4.3.2 Exigences Repérer les textes Établir et maintenir Veille réglementaire Chapitres 2 et7
légales et autres réglementaires appli une procédure per
Savoir-faire
exigences cables. mettant d’identifier
et de retrouver les
exigences légales et
autres exigences
4.3.3 Objectifs Définir des objectifs Objectifs et cibles Des objectifs et Chapitres 6 et 9
de progrès et cibles établis, maintenus cibles définis dans le
mesurables. et documentés, plan d’action

tenant compte des
exigences (légales
et autres) et des
risques en santé
sécurité
4.3.4 Programme de Formaliser son pro Des orientations en Plan d’action Santé Chapitres 6 et 9
management de la gramme de santé et en santé sécurité Sécurité et qui fait
santé et de la sécu sécurité avec des objectifs quoi, comment,
rité au travail des mesures, un quand et pourquoi
plan d’action
Savoir-être
293
4.4 Mise en œuvre et Assurer la disponibi Mise à disposition Formalisation des Chapitre 6
fonctionnement lité des ressources de moyens néces responsabilités de
4.4.1 Structure et globales. saire, un ou des res chacun, y compris
responsabilité Définir les rôles, ponsables nommés de la direction :
responsabilités et pour la gestion du fiches de fonction,
autorités de chacun SMSS procédures, etc.
y compris du res
ponsable sécurité.
Identifier et valider
les compétences.
4.4.2 Formation, Détecter, planifier, Les formations en Plan de formation. Chapitre 6

sensibilisation et suivre et valider matière de santé Matrice des compé
compétence l’efficacité des for sécurité sont mises tences
mations. en place pour le Suivi de la formation
personnel, dont le Accueil au poste
travail peut entraî
ner des risques en
S/S, disposant de
compétences néces
saires
4.4.3 Consultation et Définir le périmètre Processus de Politique et mode Chapitre 15

communication de la consultation communication de consultation /
et communication interne et externe et communication
externe et interne. relatifs à ses risques interne
Procédure de traite
ment des demandes
des parties inté
ressées
4.4.4 Documentation Définir et maîtriser la Des documents vali Procédure de Chapitre 6

documentation du dés, diffusés, dispo gestion documen
SMSS nibles et à jour taire
Des procédures :
Identification des
dangers
Identification et
accès aux exigences
légales et autres
Évaluation de la
conformité aux exi
gences légales
Communication
interne et externe
Maîtrise de la
documentation….
294
4.4.5 Maîtrise des Définir et maîtriser la Des documents vali
documents et des documentation du dés, diffusés, dispo
données SMSS nibles et à jour
4.4.6 Maîtrise opéra Identifier les opé S’assurer que les Procédures, modes Chapitre 6
tionnelle rations et activités activités associées opératoires (aussi
associées aux aux risques identi pour les sous-
aspects environne fiés significatifs sont traitants)
mentaux et prouver réalisées dans les
Savoirs
que l’on maîtrise les conditions requises
opérations
4.4.7 Prévention des Prévoir les situations Des procédures Plan d’évacuation, Chapitres 9 et 15
situations d’urgence d’urgence poten décrites et testées plan d’urgence, tests
et capacité à réagir tielles réguliers
Tester les procé
dures prévues et
les faire évoluer si
besoin
4.5 Contrôle et Surveiller les perfor Procédures de Indicateurs, enregis Chapitres 6, 7 et 9

action corrective mances enregistrées surveillances des trements
4.5.1 Mesure et sur activités, opérations,
veillance des perfor exigences légales
mances
4.5.2 Accidents, Identifier et corriger Traitement des Fiche d’incidents Chapitre 9

incidents, non- les accidents, non- non-conformités Fiche d’action cor
conformités, actions conformités, inci Suivi des actions rective
Savoir-faire
correctives et dents, déclencher correctives et pré Résolution de pro
actions préventives des actions correc ventives blèmes
tives et en vérifier
l’efficacité
4.5.3 Enregistre Évaluer le besoin de Procédures d’identi Procédure : qui Chapitre 6

ments et gestion des modifier la docu fication, de maintien archive quoi,
enregistrements mentation et de destruction combien de temps

Maîtriser les enregis des enregistrements Tableau des enregis
trements trements
4.5.4 Audit Mettre en place des Mesure de l’applica Formation auditeurs Chapitre 6
audits internes tion et de l’efficacité Planning d’audits
des audits internes Rapport d’audits
4.6 Revue de Des revues de direc Un bilan du SMSS et Ordre du jour de la Chapitre 10
direction tion sont réalisées à des prises de déci revue
intervalles réguliers sions pour l’amé modèle
pour examiner les liorer
résultats et statuer
sur l’efficacité du
SMSS
Savoir-être
295
CC COMMENT CONSTRUIRE UN SEUL SYSTÈME

DE MANAGEMENT INTÉGRÉ?
Principes clés
Pour construire un système de management QSSE, on peut soit

fusionner trois systèmes de management existants, soit s’appuyer
sur un système déjà en place et en élargir le périmètre, ou enfin, la
méthode que nous vous proposons dans ce chapitre : travailler sur
un référentiel unique qui va servir de base de travail.
Repérer les bases communes

Il n’existe pas aujourd’hui de référentiel unique ISO sur un sys
tème de management intégré, toutefois, nous l’avons vu dans le cha
pitre 3, il y a de nombreuses similitudes dans les trois référentiels.
Détaillons en 11 points les éléments clés qui vont guider la construc
tion du système de management intégré.
Tableau 8.1 ■ Les 11 éléments du SMI
Les éléments clés
1 Responsabilité Travailler avec le soutien permanent la direction qui fixe les orientations
de la direction et fournie les moyens
2 Diagnostic Construire le système sur des bases solides : une identification des exi
gences légales, une analyse des risques santé sécurité au travail (OHSAS
18001), une analyse environnementale initiale (ISO 14001) ou une écoute
client (ISO 9001) selon le cas
3 Management des L’identification et le management des processus sont une exigence de

processus l’ISO 9001 mais vont être un élément clé de l’intégration
296
4 Management Les trois référentiels imposent de sensibiliser le personnel, d’identifier les
des ressources compétences du personnel nécessaires pour garantir la maîtrise QSSE et
humaines pouvoir définir ces compétences notamment par la formation
5 Système docu Les trois référentiels imposent de rédiger des procédures pour formaliser
mentaire les bonnes pratiques. Seul l’ISO 9001 impose un manuel mais un manuel
QSSE aide à structurer le système (nous vous proposons un sommaire
de manuel QSSE plus bas)
Savoirs
6 Communication Le communication est au cœur du système : une communication interne
(exigence des trois référentiels, plus appuyée dans l’OHSAS 18001),
communication externe (ISO 14001 avec les parties intéressées et ISO
9001 avec les clients)
7 Maîtrise opéra Qu’il s’agisse de maîtriser ces risques SST, maîtriser la conformité des
tionnelle produits , ou maîtriser ses impacts environnementaux, l’entreprise doit
mettre en place les moyens, la structure pour être efficace sur le terrain
8 Situations Les situations d’urgence sont une exigence de la norme ISO 14001 et
d’urgence OHSAS 18001. Elle sont abordées dans le cadre du rappel produit dans
l’ISO 9001 mais la dénomination « situation d’urgence » n’est pas expli
cite. Néanmoins, c’est dans ces trois domaines que le Responsable
QSSE gère ses situations de crise ou d’urgence
9 Surveillance et Les activités sont à contrôler dans les trois domaines pour en vérifier
Savoir-faire
mesurage l’efficacité
10 Maîtrise des Que ce soit un accident du travail, une non-conformité produit, un dys
non conformités fonctionnement ou une pollution environnemental, le responsable QSSE
s’assure que les dispositions sont prévues pour gérer efficacement ses
non- conformités
11 Amélioration : Face aux incidents, aux presqu’accidents, l’entreprise déclenche les
action corrective et actions correctives et/ou préventives appropriées ( afin d’éviter l’appari
préventive tion des risques potentiels ou supprimer les causes des dysfonctionne
ments et en éviter le renouvellement )
S’appuyer sur un référentiel commun

Nous vous proposons ici un référentiel commun qui reprend les exi
gences de la norme ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001pour
visualiser dans sa globalité un système de management intégré qua
lité santé sécurité environnement.
Savoir-être
297
Référentiel de système de management intégré

QSSE
• Domaine d’application, objectifs du système de management QSSE
• Références
• Termes et définitions
• Éléments du système de management QSSE
1 Responsabilité de la direction
−−engagement de la direction
−−politique QSSE, objectifs et cibles
−−planification
−−revue de direction
2 Diagnostic QSSE
−−exigences légales et autres
−−identification des dangers, évaluation des risques SST
−−identification des aspects environnementaux significatifs
−−écoute client et analyse des risques qualité
−−bilan des dysfonctionnements QSSE
3 Management des processus
−−identification des processus
−−pilotage des processus et amélioration continue
4 Management des ressources humaines
−−définition des rôles, responsabilités
−−représentant de la direction
−−compétence, formation
−−sensibilisation aux impacts QSSE
−−communication, participation, animation
−−accueil au poste
5 Système documentaire QSSE
−−manuel QSSE
−−documents obligatoires
−−maîtrise de la documentation
298
−−documents d’origine extérieure
−−maîtrise des enregistrements
6 Communication
−−interne
−−externe
7 Maîtrise opérationnelle
Savoirs
−−infrastructure et environnement de travail
−−maîtrise du processus de production/livraison
−−maîtrise des achats
−−conception et développement
−−processus relatifs aux clients
−−processus supports
8 Prévention des situations d’urgence et capacité à réagir
−−identification
−−préparation
−−test et retour d’expérience
9 Mesure et surveillance
−−mesure de la satisfaction client
−−mesure de la conformité du produit
Savoir-faire
−−mesure et surveillance QSSE des processus
−−audits internes
−−maîtrise des équipements de mesure et de contrôle
−−évaluation de la conformité réglementaire
−−analyse des données

10 Maîtrise des non conformités, gestion des accidents, incidents
−−maîtrise du produit non conforme
−−gestion des accidents, atteintes à la santé-sécurité
−−gestion des non-conformités environnementales
11 Amélioration
−−action corrective
−−action préventive
Savoir-être
299
CC S’appuyer sur les bons facteurs

d’intégration pour construire
un système QSSE
Principes clés
Pour construire un système intégré, il faut travailler sur 4 fondamen

taux : la réglementation QSSE, un manuel QSSE qui structure le
système, une seule politique QSSE pour donner un sens commun,
une approche processus globale.
Les facteurs d’intégration

Que ce soit dans le cadre de la fusion de trois systèmes existants ou
de la construction directe d’un système intégré, les quatre facteurs
qui facilitent la visualisation et la construction du SMI (système de
management intégré) sont :
• le recueil des exigences légales et réglementaires applicables
(données d’entrée du système),
• l’élaboration d’une politique QSSE pour décliner conjointe
ment des objectifs Qualité, Santé/sécurité, Environnement et/
ou QSSE,
• l’approche processus pour intégrer la maîtrise des risques dans
les activités et globaliser le pilotage intégré QSSE par les mana
gers,
• la construction d’un système documentaire QSSE.
Exemple de manuel QSSE

Nous avons vu au chapitre 8 comment construire des procédures
QSSE ou spécifiques à un domaine ; voici un exemple de som
maire de manuel QSSE.
300
1. Domaine d’application du manuel QSSE
2. Références, termes et abréviations
3. Pilotage de notre système de management QSSE
a. Engagement de notre direction
b. Responsabilités et autorités en matière de QSSE par
tagées au sein de notre entreprise
Savoirs
c. Politique QSSE et objectifs associés : le fil directeur de
notre dynamique
d. Formalisation et pilotage du plan d’amélioration
e. Revue de direction, moment clé de la démarche
QSSE
f. Communication interne et externe
g. Animation de la démarche au quotidien
4. Les bases de construction de notre système de manage
ment QSSE
a. Conformité et veille réglementaire
b. Écoute de nos clients et parties intéressées
c. Évaluation des risques SST au sein de nos activités
Savoir-faire
d. Évaluation des risques qualité
e. Analyse des impacts environnementaux significatifs
liés à nos activités
5. Le management de nos ressources humaines
a. Les ressources humaines au cœur de notre système

QSSE
i. La gestion des compétences
ii. L’accueil au poste
iii. L’implication du personnel
b. La gestion des ressources matérielles, infrastructures
c. La maîtrise des équipements de surveillance et de
mesure
d. L’environnement de travail de nos salariés
Savoir-être
e. Les infrastructures
301
6. La gestion de la documentation et des enregistrements

QSSE
a. Les différents types de documents QSSE
b. Cas particuliers des documents d’origines extérieures
c. La gestion des documents
d. La maîtrise des enregistrements
7. L’approche processus dans une logique QSSE
a. Cartographie de nos processus
b. Le pilotage de nos processus
c. Notre processus commercial
d. Le processus achats
e. La maîtrise du processus de conception et développe
ment
f. Le processus de production et de livraison
g. Les processus supports
8. Préparation et simulation aux situations d’urgence QSSE
9. Mesure, analyse et amélioration
a. La maîtrise des équipements de surveillance et de
mesure
b. La mesure de la satisfaction des parties prenantes
c. La mesure de la conformité du produit
d. La mesure des performances SSE
e. La maîtrise du produit non conforme, la gestion des
accidents et incidents,
f. Le traitement des réclamations
g. Les audits internes QSSE, surveillance des processus
h. L’analyse des données
i. Le déclenchement des actions correctives et/ou pré
ventives
302
CC Engager et structurer son projet
Principes clés
Une démarche de certification se gère comme un projet balisé par

un début (lancement officiel du projet par la direction) et une fin
(obtention du certificat). Charge au responsable QSSE de maintenir
Savoirs
ensuite la dynamique pour instaurer une logique de progrès continu.
Le projet s’organise, se formalise au travers du plan d’action.
Organiser le pilotage
Lors du lancement d’un projet de certification, le responsable QSSE
se doit de démontrer sa capacité à piloter le projet, de rassurer le
personnel en structurant une feuille de route simple et adaptée afin
d’expliquer le rôle de chacun et fournir les ressources.
Le lancement
La direction doit expliquer clairement pourquoi elle a choisi la certifi
cation, en quoi c’est un projet prioritaire pour l’entreprise et les résul
Savoir-faire
tats opérationnels attendus. Plus que le diplôme, l’accent doit être mis
sur la valeur ajoutée du système de management qui va être mis en
place. Le responsable QSSE est positionné comme l’architecte ou le
chef de ce projet collectif auquel va contribuer chaque collaborateur.
L’animation
Un comité de pilotage va être mis en place afin de piloter cette
démarche : ce sera un organisme décisionnel qui valide les grands
jalons et donne les moyens. Parallèlement, un comité opérationnel
joue un rôle transversal ; il peut être constitué des principaux mana
gers impliqués et/ou des correspondants. Des groupes de travail sont
créés dans chaque service. Enfin, dans le cadre de l’ISO 9001, les
pilotes de processus vont avoir un rôle clé de description et d’anima
tion de processus.
Savoir-être
303
Formaliser son plan d’action

Il s’agit de structurer toutes les actions qu’il est nécessaire de mener à
bien dans le cadre du projet de certification. On peut distinguer :
✓✓ Les actions de conception : on décide de ce qu’il faut mettre en
place, on le décrit ;
✓✓ Les actions de planification : on structure les actions décidées
dans un planning ;
✓✓ Les actions de mise en œuvre : on réalise ce qui a été décidé ;
✓✓ Les actions de formation : on donne aux collaborateurs les compé
tences nécessaires ;
✓✓ Les actions de communication : on aide chacun à faire vivre le
projet ;
✓✓ Les actions de vérification : on valide la mise en place des actions
prévues et leur efficacité.
Nous vous donnons ci-après, à titre indicatif, les principales
actions à engager en précisant avec un astérisque les actions spéci
fiques au référentiel ISO 9001, ISO 14001 ou OHSAS 18001
Par où commencer
• De la communication : chacun doit comprendre ce qu’il va se

passer, pourquoi le projet est lancé et quel sera son rôle ;
• De la formation : les acteurs clés doivent avoir la compétence
pour mener à bien le projet ;
• De l’engagement : la direction montre son implication.
Ensuite, poser les bases

Le responsable QSSE a 7 chantiers prioritaires avec les équipes
concernées :
1. La rédaction de la procédure de gestion documentaire et celle
de la maîtrise des enregistrements
304
2. Le recueil de la réglementation et autres exigences légales
applicables
3. L’écoute client (*ISO 9001)
4. Le diagnostic des dysfonctionnements identifiés en interne
et perçus en externe (réclamations clients, enquête de satis
faction, riverains) (*ISO 9001/*ISO 14001)
Savoirs
5. L’analyse des risques QSSE (validation du document unique
existant) *OHSAS 18001
6. L’analyse environnementale initiale pour identifier les impacts
environnementaux significatifs *ISO 14001
7. La construction de la cartographie des processus *ISO 9001.
Cette cartographie pourra être élargie aux dimensions QSSE
(voir exemple suivant).
Les résultats de cette étape font l’objet d’une communication et
d’une formation auprès du personnel.
Enfin, construire le système de management

À ce stade, il est possible de faire formaliser à la direction sa poli
Savoir-faire
tique QSSE.
Les pilotes de processus (préalablement formés) peuvent décrire
leur processus en travaillant plus spécifiquement si besoin :
✓✓ Pour les achats sur les critères et méthodes de sélection, évalua
tion et suivi des fournisseurs, la rédaction de cahiers des charges
*ISO 9001
✓✓ Pour les processus relatifs aux clients : sur la manière dont est
analysée la demande client ou la façon dont est validée l’offre de
l’entreprise soumise aux clients *ISO 9001
✓✓ Pour les processus conception et développement : comment est
planifié la conception, les responsabilités, les modalités de valida
tion des données de sortie de la conception *ISO 9001
✓✓ Pour les processus de production : la rédaction des instructions
nécessaires pour assurer la conformité du produit *ISO 9001
Savoir-être
305
MANAGEMENT QSSE
référentiels QSSE
Déployer une Prévenir les risques

8 • Être conforme aux
politique QSSE QSSE et progresser

en continu
PROCESSUS METIERS Assurer le SAV
Vendre Concevoir Produire-livrer
306
CONFORMITÉ
INTÉRESSÉES
SATISFACTION PI
RÉGLEMENTATION
RÉGLEMENTATION
Gérer les déchets
EXIGENCES PARTIES
Gérer les Maintenir en Assurer la
Acheter et
Gérer les RH ressources état le matériel veille
approvisionner
financières et les locaux réglementaire
PROCESSUS-SUPPORT
Comment répondre aux exigences...

Exemple dE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Comment construire un seul système de...
Exemple de données à intégrer dans
la fiche processus
Nom du processus
Activités de surveillance Indicateurs QSSE
Pilote
QSSE associés
Clients de processus
Savoirs
Finalités (intégrant une
logique de productivité,
Activités clés
de qualité, de sécurité des Réglementation associée
contributeurs
acteurs, de réduction des
impacts environnementaux)
Entrées/sorties y compris
Risques QSSE
les déchets Procédures QSSE clés
Impacts environnementaux
Interfaces avec les autres associées
associés
processus
Parallèlement :
Le responsable QSSE s’attelle à :
✓✓ S’assurer que les contrôles et surveillances sont mis en place et
Savoir-faire
effectifs
✓✓ Rédiger la procédure de traitement des non conformités et inci
dents qu’ils soient qualité, santé/sécurité ou environnementaux
✓✓ Rédiger la procédure d’action corrective et préventive
✓✓ Former les acteurs pour que ces deux procédures soient mises en
œuvre
✓✓ Formaliser la conduite à tenir en cas de situation d’urgence (ges
tion de crise) et organiser les tests pour en vérifier l’efficacité
✓✓ Décrire les processus de management et d’amélioration continue
✓✓ S’assurer de l’efficacité des contrôles, du traitement des incidents
et du déclenchement d’actions correctives et préventives
Pour terminer :
✓✓ Il faut enfin mettre en œuvre les audits internes (former les
Savoir-être
auditeurs, planifier les audits, rédiger la procédure, préparer les

audités, mener les premiers audits). Les audits permettent de
307
vérifier l’application des dispositions prévues et leur efficacité.

En cas d’écart constaté, un plan d’action est engagé. Un audit
spécifique réglementaire peut être réalisé à ce stade.
✓✓ En fonction des résultats, il est possible d’évaluer une date
d’audit de certification. Au préalable l’organisme de certification
est choisi et une date est fixée.
✓✓ Une revue de direction est réalisée. Elle permet de statuer sur
l’efficacité du système de management QSSE et de prendre les
décisions adéquates.
Nous vous proposons à la page suivante un exemple de planning
de projet de certification QSSE. Nous partons de l’hypothèse d’une
entreprise qui ne dispose d’aucun système de management et qui
doit « tout » mettre en place. Bien sûr, chaque entreprise réalise en
amont un audit à blanc pour identifier ce qui existe déjà et adapter
son plan d’action.
Exemple de planning de projet Certification QSSE
Tableau 8.2 ■ Exemple de planning de projet de certification

QSSE
Actions Qui J F M A M J J A S
Lancer officiellement la démarche, formaliser l’engagement de la direction OP
Réaliser un bilan réglementaire OP
Réaliser une écoute client (étude des besoins, mesure satisfaction) DE
Faire un bilan des dysfonctionnements internes et externes CM

Rédiger la procédure de maîtrise documentaire et de maîtrise des enregis
trements CM
Finaliser l’analyse des risques SST OP
Identifier les processus clés (cartographie) LM
Réaliser une analyse environnementale initiale LM

Rédiger la politique QSSE, définir des indicateurs clés et les objectifs asso
ciés OP
308
Formaliser le plan d’action associé CP
Communiquer à l’ensemble du personnel FG
Faire des points d’avancement CP
Définir les responsabilités, autorités QSSE OP
Nommer les pilotes de processus, décrire leurs responsabilités, les former OP
Rédiger les Fiches d’identité, de fonction CP
Savoirs
Planifier et organiser la rédaction des procédures métiers JJ
Former le personnel CM
Mettre en œuvre les processus (surveillance – indicateurs QSSE) DE
Organiser la métrologie (planning, procédures, modes opératoires etc.) JJ
Mettre en place le recueil et le traitement des réclamations CL
Organiser une formation à la résolution de problème CM
Rédiger et mettre en œuvre la procédure de traitement des non conformités CL
Rédiger et mettre en œuvre la procédure d’Action corrective epréventive CL
Programmer et réaliser les revues de processus CP

Valider le processus « vendre » IJ
Travail sur la gestion des compétences processus RH GE
Travail sur le processus achats JM

Valider le processus produire et les points de maîtrise opérationnelle JO
Décrire les processus management et amélioration continue QSSE CL
Savoir-faire
Décrire et tester les situations d’urgence CM
Communiquer MC
Rédiger le manuel QSSE OP
Former les auditeurs internes CP
Mettre en place les audits internes CL

Communiquer LR
Réaliser une revue de direction PM
Réaliser un audit à blanc réglementaire LO
Réaliser un audit à blanc et corriger si besoin LM
Choisir l’organisme certificateur LM
Préparer l’audit de certification CP

Savoir-être
309
CC Mesurer la maturité du système

de management QSSE
Principes clés
Une fois le système de management QSSE en place, il est possible

de mesurer la maturité de son système par grands thèmes. Nous
vous proposons ici un exemple de grille d’analyse.
Grille de maturité du système de management QSSE

Cette grille peut être utilisée dans le cadre de la revue de direction
afin d’évaluer la maturité du système de management et se fixer de
nouvelles orientations de progrès. Ce travail est à faire en groupe, en
argumentant chaque niveau.
Il a été établi sur la base des 11 chapitres du référentiel commun
SMI proposé plus haut.
Pour l’utiliser, il convient de noter le niveau de maturité de son
entreprise sur chaque critère, puis de faire la somme pour mesurer
la maturité.
−−Fonctionnement de base : cotation de 1à 3 points
−−Défini : cotation de 3 à 6 points
−−Amélioré : de 6 à 8 points
−−Maîtrisé : de 8 à 10 points
Tableau 8.3 ■ Auto-évaluation du SMI

Fonctionnement Bonnes
Défini Maîtrisé
de base pratiques
1-Responsabilité de
la direction
Votre note 1à3 3à6 6à8 9 à 10
2-Diagnostic
3-Management des
processus
310
4-Management
des ressources
humaines
5-Système docu
mentaire
Savoirs
6-Communication
7-Maîtrise

opérationnelle
8-situations
d’urgence
9- Surveillance et
mesurage
10-Maîtrise des non
conformités
Savoir-faire
11- Amélioration :
action corrective et
préventive
Votre note totale 1 à 33 33 à 63 66 à 88 89 à 110
Positionnez-vous
La somme de vos notes est de :
• 1 à 30 : un système immature
• 30 à 60 : en cours de construction
• 60 à 80 : un système de management formalisé, déployé.
Reste quelques ajustements.
• 80 à 110 : Bravo !
Savoir-être
311
Savoirs
Chapitre 9
Engager une démarche

d’amélioration continue
Savoir-faire
◆◆ Comment aller au-delà de la maîtrise des risques et engager
une véritable logique de progrès continu ?
◆◆ De quelle manière s’appuyer sur les coûts de non qualité et
un bilan énergétique pour engager des axes d’amélioration ?
◆◆ Comment faire de chaque dysfonctionnement une occasion
de progrès ?
◆◆ Quelles sont les conditions de réussite dans l’élaboration
d’un tableau de bord QSSE, véritable outil de pilotage ?
◆◆ Comment faire de la revue de direction un moment
d’échange et de prise de décision ?
Savoir-être
313
9 • Engager une démarche De la prévention à l’amélioration ?
d’amélioration continue L’écoute des clients et des parties intéressées
La mesure des coûts de non qualité
Améliorer son bilan énergétique
Suivre les résultats avec un tableau…
Engager des actions correctives…
Démontrer l’efficacité de son système…
CC De la prévention à l’amélioration ?
Principes clés
La prévention est bien sûr en soi une amélioration mais conduit en

premier lieu à une maîtrise des procédés : les risques sont suppri
més, les résultats visés sont atteints. Cette stabilisation assurée, il
est alors possible de rechercher des axes de progrès pour amélio
rer de manière continue la santé-sécurité des salariés, les perfor
mances environnementales et la satisfaction des clients.
Raisonner en deux étapes

Si le travail sur les risques nous donne des axes prioritaires de travail
en matière de prévention, le responsable QSSE continue et étoffe
son système de management en choisissant d’améliorer ses perfor
mances QSSE. Nous ne cherchons plus ici à réduire les risques mais
à progresser sur des domaines qui nous permettent d’améliorer en
continu la qualité perçue par les clients, réduire de manière continue
les impacts environnementaux (pollution, consommation, etc.) et
améliorer la sécurité des salariés.
314
Figure 9.1 ■ De la maîtrise du risque à l’amélioration continue
Analyse des risques SST

Analyse des impacts significatifs
Analyse de la conformité réglementaire
environnementaux
Veille réglementaire
Analyse des risques qualité
Écoute client
Savoirs
Niveau 1 Maîtrise des risques
Niveau qualité
perçue par les
Politique parties prenantes
Stratégie
d’amélioration Réclamations
d’entreprise
continue Données
QSSE internes
Benchmarking
Objectifs QSSE
Innovation Organisation Plan d’action

technologique Réingénierie de d’amélioration
processus Mesure
Processus en amélioration
Savoir-faire
Actions
continue
correctives
Compétence
préventives
Résultats
Revue de direction
Niveau 2 Amélioration continue
Une politique d’amélioration continue

À la lecture des résultats et de l’analyse des indicateurs QSSE, la
direction, aidée par le responsable QSSE, définit des orientations
de travail qui engagent résolument l’entreprise dans une démarche
Savoir-être
de progrès continu. On vise plus de satisfaction client, plus de

fidélisation, de meilleures performances environnementales, un per
sonnel encore plus sécurisé et serein. Il est possible également de
315
s’appuyer sur d’autres sources de données pour identifier des pistes

de progrès : les besoins latents des clients et parties intéressées, la
veille réglementaire, les enquêtes auprès des salariés, les suggestions,
le benchmarking auprès d’entreprises performantes, les coûts de non
qualité, le bilan de gaz à effet de serre ou le bilan énergétique que
nous allons aborder plus loin.
Les décisions des axes d’amélioration se font souvent au moment
de la revue de direction. Dans ce cadre, la politique QSSE doit être
considérée avant tout comme un axe stratégique, une déclinaison
des grands chantiers de l’entreprise qui permettront d’accéder à la
position souhaitée.
Exemple de politique d’amÉlioration

« TEXTOPLUS a la volonté d’être le partenaire préféré des grands
industriels en offrant une qualité de service irréprochable et en
démontrant sa responsabilité dans les domaines de la santé-
sécurité et de l’environnement. C’est la raison pour laquelle, en
cohérence avec le projet stratégique, nous avons développé une
politique ambitieuse d’amélioration continue en matière de Qua
lité, de Santé-Sécurité et d’Environnement.
Notre politique Qualité : nous visons à atteindre l’excellence pour
l’ensemble de nos produits et processus en combinant rentabilité
économique et haut niveau de satisfaction clients. Notre politique
qualité repose sur 3 axes prioritaires :
1 – Travailler en collaboration avec nos fournisseurs pour amélio
rer la qualité de nos composants et donc réduire le taux de pannes
associées
2 – Accroître l’efficience de nos processus en réduisant les gas
pillages
3 – Réduire nos délais et notre réactivité globale au regard des
exigences de nos clients
Notre politique Santé Sécurité :
1 – Renforcer la sécurité de nos locaux pour tout le personnel
et les visiteurs. Cet engagement sera déployé par tout l’encadre
ment et les comités Santé-Sécurité
316
2 – Travailler à une meilleure ergonomie des postes de travail
notamment au montage
3 – Améliorer le respect des ports des EPI
Notre politique environnementale :
1 – Notre objectif prioritaire est d’améliorer notre performance
environnementale sur tout le cycle de vie de nos produits en inté
grant l’environnement dès la conception des nouveaux produits
2 – Réduire nos déchets et emballages
Savoirs
3 – Rechercher en permanence de nouvelles solutions permet
tant de réduire la consommation d’eau, d’énergie
Dans le cadre global du QSSE nous visons à :
1 – Améliorer les délais de traitement des dysfonctionnements
QSSE
2 – Mettre en œuvre des visites managériales QSSE pour vérifier
l’application des bonnes pratiques QSSE et identifier en perma
nence les risques non pris en compte »
Se fixer des objectifs d’amélioration

Les orientations sont traduites en objectifs mesurables pour mettre
en œuvre le PDCA. Nous répondons ainsi à la question : Comment
saurons-nous concrètement que nous avons réussi ce challenge ?
Savoir-faire
Que visons-nous concrètement ?
Ainsi, pour l’ensemble des orientations que nous avons présenté
ci-après, nous pouvons formuler des objectifs mesurables.
Tableau 9.1 ■ Exemple de grille d’objectifs d’après la politique

d’amélioration
Thème Axes de la politique QSSE Objectifs visés

Qualité 1. Faire participer les fournisseurs - 3 réunions minimum de travail
pour réduire le taux de pannes des avec les fournisseurs stratégiques
composants - Réduire le taux de pannes de 20%
2. Diminuer les gaspillages - Réduire les coûts de non qualité
de 30%
3. Réduire les délais de livraisons
- Passer d’une livraison de 3 jours
4. Améliorer la réactivité à deux jours sans altérer la qualité
du service
Savoir-être
- Réduire le temps de rédaction des

propositions commerciales : 90%
des propositions sous 24 heures
317
Santé Renforcer la sécurité des locaux Note sécurité visite atelier >130
Sécurité Travailler sur l’ergonomie 2 postes étudiés et améliorés au
montage
Améliorer le port des EPI 100% des EPI portés
Environnement Intégrer l’éco-conception Intégration de l’éco-conception
dans les deux prochains dévelop
pements :
Réduire les déchets et conditionne – 30% de déchets en volume
ments + 10% de déchets valorisés
Réduire la consommation d’énergie – 20% de consommation d’eau et
et d’eau d’énergie
QSSE Améliorer le délai de traitement des 80% des dysfonctionnements sol

dysfonctionnements dés en 1 mois (niveau 1)
Mettre en place des visites 3 visites par mois et par atelier avec
managériales plan d’action soldé dans les quinze
jours
Formaliser son programme d’amélioration

Une fois les objectifs définis, il reste à formaliser le plan d’action
pour définir qui fait quoi, dans quel délai, pour atteindre les résul
tats visés. Il s’agit de clarifier les responsabilités, évaluer les moyens
nécessaires et le faire valider par la direction générale. Le respon
sable QSSE pilote la rédaction de ce plan d’action en s’appuyant sur
les managers de l’entreprise.
L’exemple de plan d’action ci-dessous est complété par un budget
économique et une évaluation des ressources humaines associées.
318
Tableau 9.2 ■ Exemple de plan d’action d’après la politique d’amélioration
AXE Objectifs Actions Qui Quand
Qualité 3 réunions minimum de travail Information fournisseurs MP Janvier

avec les fournisseurs straté
Contact fournisseurs
giques
Organisation des réunions, MP Janvier
déclenchement de plans
MP Mars-
d’actions composants
Septembre
Savoirs
Réduire le taux de pannes de Valider et mettre en œuvre le OM Septembre-
20% programme amélioration compo décembre
sants
Améliorer les modes de mon LP Avril
tages décembre
Travailler sur le processus pro
duction atelier 1 et 7
Réduire les coûts de non qualité Décrire le processus OP Février
de 30%
Réduire le temps de pannes KL mars-juin
machine 78
Passer d’une livraison de Modifier les tournées MI Février-juin

3 jours à deux jours sans altérer
Réaffecter les responsabilités HU février
notre qualité de service
Équiper les commerciaux de HU mars
portables
Savoir-faire
Réduire le temps de rédaction Modifier le système d’information HU fev-sept
des propositions commerciales :
90% des propositions sous 24
heures
Santé Note Sécurité visite atelier > 130 Établir un planning d’audit TO Janvier
comprenant les thèmes sécurité
Sécurité
prioritaires
Préparer le questionnaire TO Janvier
Réaliser les audits et remon PL Juin
ter les non-conformités, axes
d’amélioration et points forts
2 postes étudiés et améliorés

au montage Analyser les contraintes pos Ergonomie Mars
turales
Sensibiliser le personnel aux Ergonomie Avril
bonnes postures
Sensibiliser le personnel AM Février

100% des EPI Portés
Savoir-être
Auditer l’ensemble des postes AM Avril
319
Environ Intégration de l’éco- Analyser le cycle de vie de TO Mars

nement conception dans les deux 4 produits phares
prochains développe Juin
Réaliser une analyse sur
ments le retour économique de
l’éco-conception
-30% de déchets en Limiter et maîtriser la pro AS Février

volume duction de déchets à la
source
Inciter les fournisseurs à ALS Mars
réduire leur suremballage
Sensibiliser le personnel
aux éco-gestes
+10% de déchets valo Sélectionner les filières PR Avril

risés de traitement les mieux
adaptées
-20% de consommation Détecter toutes les fuites KY Mars

d’eau et d’énergie d’eau dans l’entreprise
Sensibiliser le personnel
aux éco-gestes
QSSE 80% des dysfonctionne Déterminer le responsable MV Avril
ments soldés en 1 mois de l’action et établir un
(niveau 1) planning de réalisation
3 visites par mois et par Établir un planning et réali

atelier avec plan d’action ser les visites des ateliers BV Février
soldé dans les quinze Juin
Mettre en place un plan
jours d’action
Nous allons ci-après détailler plusieurs axes de travail qui nous

permettent d’identifier des pistes de progrès : l’écoute des clients et
parties intéressées, la mesure des coûts de non qualité ainsi que le
bilan énergétique.
320
CC L’écoute des clients et des parties
intéressées
Principes clés
L’écoute des clients et plus globalement des parties intéressées
Savoirs
est une source inépuisable de progrès. Une entreprise responsable
adopte une posture d’écoute et de respect de ses interlocuteurs par
l’identification de leurs besoins, la prise en compte de leurs insatis
factions, la recherche permanente d’amélioration de leur percep
tion.
Les trois niveaux d’écoute des clients

La démarche qualité vise à la satisfaction des clients ou plus glo
balement leur fidélisation. Le challenge est bien celui de l’optimi
Savoir-faire
sation du capital client de l’entreprise qui va lui garantir sa renta
bilité.
Dans le cadre de la démarche QSSE, les salariés sont aussi consi
dérés à part entière comme une partie prenante (dont on doit en
priorité satisfaire les besoins de santé et de sécurité) tout comme les
riverains, la collectivité (qui peuvent être affectés par les activités de

l’entreprise) et les autorités à qui l’on garantit la conformité régle
mentaire des installations.
Il existe trois niveaux d’écoute :
• l’écoute proactive qui permet la compréhension des besoins et
des attentes des clients (terme utilisé au sens large et qui inclut
les parties prenantes)
• l’écoute active de la mesure de la satisfaction
• l’écoute réactive dans laquelle sont pris en compte les récla
Savoir-être
mations des clients

Dans cette logique, l’écoute qualitative des besoins se fait très en
amont.
321
L’analyse qualitative des besoins : écoute proactive

Cette analyse permet de bien comprendre les attentes des clients et
des parties prenantes et de mettre en place les produits, les services,
les actions adaptées. Sans cette étape, il y a toujours le risque de
mettre en œuvre des dispositifs qui ne créent au final pas de valeur
ajoutée pour les parties prenantes.
Cette écoute se réalise souvent sur la base d’interviews semi
directives en face à face. L’idéal est de faire réaliser ses interviews
par les personnes de l’entreprise : cela traduit une attitude orientée
client et facilite l’appropriation des attentes par les acteurs internes
de l’entreprise. Les questions que l’on peut poser aux parties pre
nantes pour recueillir leurs attentes sont des questions « ouvertes ».
Par exemple :
• Pour les clients :
−−Sur quels critères avez-vous choisi notre entreprise ?
−−Sur quels critères évaluez-vous notre performance ?
−−Qu’est-ce qui pourrait vous faire changer de fournisseurs ?
−−Quelles sont vos attentes vis-à-vis du produit/ prestation
que nous vous délivrons ? Comment pourrions-nous encore
mieux répondre à vos besoins ?
−−Quelles sont les caractéristiques importantes du produit /ser
vice acheté ?
• Pour les salariés :
−−Comment évaluez-vous votre cadre de travail ?
−−Qu’attendez-vous de notre entreprise ?
−−Que proposez-vous pour améliorer vos conditions de tra
vail ?
• Pour les riverains/pour la collectivité
−−Comment percevez-vous notre entreprise ? Comment la
qualifieriez-vous ?
322
−−Qu’attendez-vous de notre entreprise ? en termes de commu
nication ? d’information ? ou autres ?
Remarque : il est important pour un responsable QSSE de consi
dérer que les managers sont également « les clients » du système de
management QSSE, de les écouter pour comprendre leurs propres
attentes vis-à-vis de la démarche.
Savoirs
• Vis-à-vis des managers
−−Qu’attendez-vous de la démarche QSSE ? Que peut vous
apporter le système de management QSSE ?
−−En quoi la démarche peut vous aider dans vos activités ?
La donnée de sortie de l’écoute est la liste des attentes clés des
clients et autres parties intéressées. Cette écoute, qui se fait la plu
part du temps en ciblant un périmètre précis, va guider, orienter
l’action et servira de base à la construction de l’enquête de satis
faction. Nous proposons ci-dessous un exemple de diagramme des
attentes des clients et des parties prenantes.
Exemple du diagramme des attentes client

d’un fabricant de fenêtres
Savoir-faire
Figure 9.2 ■ Exemple de diagramme des attentes client
Attentes de nos
clients
Service Produit
Conformité
Respect des Alerte en Conformité Aucun défaut
commande Condition-
délais cas aux d’aspect
(quantité, nement
annoncés d’anomalie spécifications critique
référence)
Réponse Fiches
Réactivité Juste rapport Identification
sous 24h aux suiveuses
commerciale qualité/prix produit
réclamations complétées
Savoir-être
Montage Nettoyage
performant du chantier
323
Exemple du diagramme des attentes

des riverains d’un dépôt logistique
Figure 9.3 ■ Exemple de diagramme des attentes des riverains

Fournir les informations clés
des dispositions prises
pour leur sécurité
Limiter le bruit
Attentes des riverains
dû aux camions
Respecter la réglementation
Limiter les embouteillages
Assurer un environnement vert

autour du dépot
Traduire les attentes en spécifications et/ou procédures

interne
Une fois les attentes comprises, l’entreprise s’organise pour répondre
aux exigences de ses clients. Parfois le client exprime dans ses attentes
des caractéristiques précises de produit (une fenêtre de 100 × 60) mais
le plus souvent il formule des besoins très globaux. Charge à l’entre
prise, aux ingénieurs de développement de concevoir le produit qui
va répondre aux besoins. Les exigences sont donc alors traduites en
spécifications produits ou services mesurables (par exemple le client
veut être livré rapidement (quel délai cible se fixer ?), il veut un pro
duit de couleur vive (quelle référence choisir ?), il désire un produit
324
peu encombrant (quelle taille définir ?), puis en en procédure garan
tissant le respect de ses spécifications.
Exemple de traduction qualité

attendue/ qualité prévue
Figure 9.4 ■ De la qualité attendue à la qualité prévue
Savoirs
Attentes clients Aucun défaut Identification Produit peu
Livraison rapide
d’aspect facile à lire encombrant
Spécifications
livraison sous zéro défaut date et 10 cm +/1 0,5
24 h d'aspect numéro de lot cm
Organisation procédure de consignes plan produit

autocontrôle
livraison poste autocontrôle
L’analyse quantitative de la mesure de satisfaction :
Savoir-faire
écoute active
Le système de management QSSE dans sa dimension qualité a pour
mission de répondre aux attentes des clients. L’efficacité du système
se mesure donc avant tout par la qualité perçue par ses clients et par
ties intéressées. Chaque attente est soumise à l’appréciation du client
qui formule son niveau de satisfaction. Cette mesure quantitative de
besoin s’effectue par le biais d’enquêtes de satisfaction.
Construire son enquête de satisfaction

La fréquence des enquêtes de satisfaction dépend de l’activité de
l’entreprise, ainsi une société de formation peut faire le choix de
mesurer en continu la satisfaction de ses clients, une entreprise
de fabrication de pièces fera le choix d’adopter un rythme d’enquête
annuel.
Savoir-être
Pour démarrer, chaque entreprise détermine la cible de l’enquête,

le « client » sur lequel va porter l’enquête (client final, distribution,
325
personnel, collectivité..) puis le périmètre de l’enquête : plutôt que

de faire des enquêtes trop complexes, on fait souvent le choix de
définir un périmètre précis : par exemple le processus commercial, le
produit ou la distribution.
Il existe plusieurs façons de réaliser ces enquêtes, par internet, par
courrier, par téléphone, en face à face, etc. Tout dépend du produit
ou service vendu, du nombre et du type de clients cibles. Chaque
type d’enquête a ses avantages et ses inconvénients que nous sché
matisons ci-dessous.
Figure 9.5 ■ Avantages et inconvénients des types d’enquêtes
Face à face Courrier Téléphone Mail
Facile pour une grande

Pour les clients VIP Permet de recueillir Facile à adresser
quantité de clients
Permet de recupérer des commentaires Adapté aux nouvelles
Peut être mis à
des commentaires Assure un bon taux générations
disposition des clients
Un réel dialogue de retour Rapide
sur le terrain
Coûteux
Non valable pour une Accès pas toujours
Taux de retour faible Taux de retour faible
cible large facile
Plus riche en commentaires, en verbatim, le face-à-face est en

revanche plus coûteux que l’e-mail ou le courrier. Le téléphone est
intéressant pour les clients éloignés et ceux dont les bases de données
est mal renseignée. Le téléphone et le face à face aident l’enquêteur à
recueillir des commentaires surtout en cas d’insatisfaction, toutefois
ces modes peuvent être perçus comme intrusifs par les clients. Dans
tous les cas, il faut considérer que le client va passer peu de temps à
répondre à l’enquête (3-4 minutes pour un courrier ou un mail). En
326
cas de mail ou de courrier, l’enquête est à soigner sur le fond et la
forme, le modèle doit donner envie, être facile à remplir. L’idéal est
de tester le questionnaire au préalable.
Quelques règles de construction de questionnaire

✓✓ Réaliser une introduction courte.
✓✓ Poser les questions dans un ordre logique pour le client.
Savoirs
✓✓ À chaque attente, il est demandé au client son niveau de percep
tion et de satisfaction. On privilégie 4 niveaux de satisfaction
pour « engager » le client :
−−Très insatisfait
−−Insatisfait
−−Satisfait
−−Très satisfait
−−Le « sans opinion » peut être ajouté.
On peut aussi utiliser un système de notation, qui apporte plus de
nuances, ou une formulation d’affirmation auquel le client répond
« tout à fait d’accord », « d’accord », « pas d’accord », « pas du tout
d’accord ».
Savoir-faire
✓✓ Terminer le questionnaire par trois questions globales :
• Globalement quel est votre niveau de satisfaction ?
• Recommanderiez-vous notre entreprise ou notre produit ?
• Comment jugez-vous notre rapport qualité prix ?
✓✓ Mais aussi éventuellement :

• Comment percevez-vous l’évolution de la qualité de nos pres
tations :
• en amélioration, en régression ou stable ?
✓✓ Laisser la place aux commentaires.
✓✓ Si cela n’a pas été fait en amont, il peut être judicieux de demander
au client l’importance qu’il attribue aux attentes énoncées (ce
recueil sera fondamental pour l’exploitation des résultats).
✓✓ On peut également demander le point fort et le plus critique tels
Savoir-être
qu’ils sont perçus par le client.

✓✓ Ne pas oublier de remercier le client.
327
Exemple d’enquête client d’une société

de bouteilles plastiques
Vous travaillez avec notre entreprise depuis 1 an. Notre volonté est
de vous satisfaire pleinement, nous aimerions donc de façon for
melle recueillir votre niveau de satisfaction à travers ce question
naire. Nous vous remercions pour votre implication, vos réponses
nous seront précieuses pour nous améliorer
Note Très Satisfait Peu Pas Vos

d’importance satisfait satisfait du tout commen
satisfait taires
Notre produit
Respect des spécifications
produit
Propreté des bouteilles
Conformité du conditionne
ment
Documents associés aux
livraisons
Notre service
Respect des délais
Réactivité en cas de problème
Notez de 1 à 7 l’importance que vous attribuez à chacune de vos attentes (7 : attente prioritaire, 5 : attente
forte, 3 : attente moyenne, 1 : attente faible)
Très Satisfait Peu Pas Vos
satisfait satisfait du tout commen
satisfait taires
Globalement, comment évaluez-vous la
qualité de nos prestations ?
Comment jugez-vous notre rapport qua
lité prix ?
Recommanderiez-vous notre entreprise et notre produit ?
* certainement * peut-être * sûrement pas
Quel est pour vous notre point fort ?
Quel est pour vous notre axe prioritaire de progrès ?
328
Le NPS (Net Promoter Score)
Le NPS est un indicateur qui se développe énormément ces dernières
années. Il renseigne sur l’inclinaison des clients à recommander le pro
duit/service (ou même globalement l’entreprise) sur une échelle de 1 à 10.
Il s’appuie sur les réponses à la question « Recommanderiez-vous cette
marque ou ce produit à un ami ou collègue ? ».
Savoirs
Il est facilement calculé en faisant la différence entre le pourcentage des pro
moteurs (ceux qui notent 9 ou 10 sur 10 à la question de recommandation)
et le pourcentage des détracteurs (qui notent 6 ou moins de 6). Les clients
qui notent 7 ou 8 sont considérés comme des passifs et ne sont pas pris en
compte dans le calcul.
Figure 9.6 ■ Calcul du NPS
Passif
0....1.....2…..3……4…..5…..6…….7…….8……9………10
Détracteurs Promoteurs
Savoir-faire
NPS : % des promoteurs − % des détracteurs
Exploiter son enquête de satisfaction

Les résultats sont exploités sous forme de données chiffrées complé

tées de graphiques, de courbes en global et attente par attente. On
exploite par exemple le pourcentage de clients très satisfaits ou insa
tisfaits et très insatisfaits. L’enquête permet de faire un constat à un
instant t pour déclencher un plan de progrès qui vise à améliorer la
satisfaction des clients dans un but de fidélisation. C’est l’évolution
de la satisfaction qui importe (en étant prudent quant aux extrapo
lations faites compte tenu de la taille de l’échantillon). Les priorités
d’action sont données :
• aux attentes prioritaires insatisfaites puis aux attentes priori
Savoir-être
taires non totalement satisfaites ;

• aux attentes importantes non satisfaites.
329
Tableau 9.3 ■ Les 3 actions prioritaires à la suite d’une enquête

de satisfaction
Attentes clés Importance % clients % clients % clients % clients
notée sur 5 très satisfaits peu très
satisfaits satisfaits insatisfaits
Respect des délais 5 20%
 1 80%
Information tout au long de 5 30% 50%

 2 20%
la commande
Clarté du bon de 3 100%
livraison
Disponibilité des 3 80%
 20%
produits 3
Conformité de la 5 20% 80%
livraison
Protection des produits 3 55% 45%
Informations sur des pro 1 50% 50%

duits complémentaires
Attention à ne pas trop globaliser les résultats : 95% de clients

satisfaits et très satisfaits peut sembler un bon résultat, toutefois 5%
de très satisfaits et 90% de clients satisfaits est un socle moins per
formant que 90% de clients très satisfaits et 5% de satisfaits.
Dans un souci réel d’écoute et de prise en charge des clients
insatisfaits, il est important de revenir vers les personnes qui ont
exprimé une insatisfaction dans le cadre de l’enquête tout comme
celles qui expriment naturellement une réclamation.
Répondre aux réclamations des clients et parties

prenantes : l’écoute réactive
Le troisième niveau d’écoute des clients et parties intéressées, après
l’écoute des besoins et la mesure de la satisfaction, est la prise en
compte des réclamations. On considère comme une réclamation
330
l’expression d’insatisfaction d’un client qui peut conduire si elle est
mal gérée à la perte de confiance du client vis-à-vis de l’entreprise
fournisseur. Chaque réclamation, dans le cadre d’une démarche
QSSE, se doit d’être considérée comme information précieuse, une
opportunité d’améliorer les prestations de l’entreprise vis-à-vis de ces
parties prenantes. Ainsi, le traitement des réclamations doit garan
tir au sein de l’entreprise un traitement équitable, rapide, efficace et
Savoirs
transparent de toutes les réclamations présentées.
Traitement des réclamations : que vise-t-on ?

Les réclamations sont traitées à trois niveaux :
• au niveau individuel pour gérer l’insatisfaction du client et de
la partie intéressées : l’objectif ici est de conserver sa confiance,
de lui démontrer la capacité de l’entreprise à assumer (le cas
échéant) ses responsabilités ;
• au niveau global : chaque réclamation justifiée est le témoi
gnage d’une inefficacité du système de management QSSE.
Toutes les réclamations reçues font l’objet d’une analyse pério
dique, une prise de recul permet une remise en cause objective
Savoir-faire
et le déclenchement d’actions de progrès ;
• au niveau processus de traitement : le responsable QSSE suit
régulièrement les indicateurs clés de cette activité : respect des
délais de réponse, niveau de satisfaction des clients ayant réclamé.
L’importance de la dimension relationnelle

Dans le traitement des réclamations, la relation qui s’instaure
entre l’entreprise et le client mécontent est fondamentale. Le client
mécontent peut être, selon les cas, déçu, inquiet, furieux. Il s’attend
à être écouté, rassuré, pris au sérieux. Il recherche des professionnels
qui vont lui faciliter la tâche et répondre rapidement à sa demande.
Les personnes face aux clients mécontents doivent donc déve
lopper des qualités d’écoute, de courtoisie, de tact mais également
d’affirmation de soi. Ils savent être à la fois empathiques et profes
Savoir-être
sionnels. Ils ne minimisent pas l’impact pour le client, protègent

l’image de l’entreprise. Ils doivent s’engager vis-à-vis des clients
mécontents : sur le délai des réponses, sur les actions envisagées. Le
331
risque d’insatisfaction étant encore plus fort, ces collaborateurs ont

une responsabilité forte : respecter les engagements, démontrer l’effi
cacité de l’entreprise en étant constamment proactifs.
Le recueil des réclamations et leur enregistrement

La réclamation peut arriver par téléphone, mail, fax ou courrier ou
encore oralement auprès d’une personne en contact avec les clients
ou tout autre parties intéressées, les commerciaux, les collaborateurs
de l’accueil, les managers de production etc.
Toute personne pouvant recevoir une réclamation doit savoir :
−−comment l’enregistrer (mail ? fiche ?) ;
−−quelles informations minimales recueillir : nom client, numéro
commande, téléphone et/ou mail de la personne ;
−−à qui la transmettre (service QSSE ou autre).
Le traitement curatif de la réclamation

✓✓ La première tâche dans le traitement de la réclamation, une fois
sa pertinence validée, est la clarification du motif de la réclama
tion. Il s’agit de bien comprendre sur quoi porte la réclamation
et ce que souhaite réellement le client : un dédommagement ? un
produit en remplacement ? une explication ?
✓✓ Une fois recueillie, la réclamation est analysée pour en vérifier
la pertinence. Démarre alors le traitement proprement dit. Une
fiche de traitement de réclamation est remplie.
✓✓ Après analyse avec les services concernés une proposition est effec
tuée au client. La solution pour transformer ce client mécontent
en client à nouveau satisfait dépend à la fois de sa demande mais
également du préjudice qu’il a subi, et de l’importance du client :
avoir, échange, réparation, reprise, prestation complémentaire,
informations, excuses, annulation du contrat, etc.
✓✓ Le client valide la proposition. Il peut alors se dérouler une phase
de négociation.
332
✓✓ Une fois la décision prise, l’action curative est mise en œuvre
dans les délais demandés.
✓✓ L’efficacité de la démarche est mesurée soit par un contact client
à postériori soit dans le cadre d’une enquête de satisfaction plus
globale
Bien sûr, dans le cadre de l’anticipation, une réclamation peut
déclencher des actions préventives : si le produit livré s’avère non
Savoirs
conforme et occasionne une réclamation client, il peut être néces
saire de déclencher par exemple un tri des produits en magasin ou
un rappel produit chez les autres clients
Le traitement correctif de la réclamation

Une fois le problème résolu coté client, il faut regarder en interne ce
qui a pu conduire à cette réclamation et déclencher les actions de
progrès nécessaires pour en supprimer définitivement l’apparition.
Certains clients imposent d’ailleurs cette démarche sur les actions
correctives, ils en ont besoin pour conserver la confiance vis-à-vis de
leurs fournisseurs et préserver la relation future.
Le responsable QSSE, en tant que pilote, peut donc apporter
Savoir-faire
aux clients toute information sur la suite donnée en interne aux
réclamations : l’évolution des procédures, une réorganisation, une
modification du produit…
En conclusion, le traitement des réclamations est une des compo
santes du système d’écoute de l’entreprise au même titre que la mesure
de la satisfaction client ou les retours d’informations des clients.
Analyser la globalité des réclamations

Les réclamations QSSE sont enregistrées dans une base de don
nées informatique qui permet de réaliser un bilan et/ou une étude
statistique en vue de constater les évolutions et d’éventuelles
dérives.
Savoir-être
333
Exemple
FICHE DE TRAITEMENT DE LA RÉCLAMATION

Date de réception de la réclamation: ……………………………par :………
1 Informations sur le client Client VIP * oui * non
Nom : Mail :
Tel : Horaires pour le contacter :
2 Informations sur le produit/service concerné
Dénomination : N° lot /commande : …
Date de réception par le client : Quantité commandée
3 Objet de la réclamation
Contact client le mode : par :
Description par le client : ………………………………………………………………..
Quantité concernée : …………………………………………………………………….
Processus concerné : ……………………………………………………………………
Ce que demande le client : ……………………………………………………………..
4 Acceptation réclamation * OUI * NON

Gravité Critique
* Moyenne
* Faible 
*
Commentaires : …………………………………………………………………………..
Déclenchement d’actions préventives (autres clients) :
5 Proposition faite au client : …………………………………………………………
Validation par le client * OUI * NON le

6 Mise en œuvre de l’action : …………………………………………………………
Validation de l’efficacité * OUI * NON le par :
7 Déclenchement action corrective
Réclamation récurrente * OUI * NON Gravité * OUI * NON
Actions à mettre en œuvre : No fiche d’action :
Fait-le : Validation de l’efficacité * OUI * NON Le par :
334
Étudier le processus de traitement des réclamations
Le processus de traitement est formalisé dans une procédure qui
détermine qui fait quoi, quand et dans quel délai. En revue de direc
tion, quand on analyse l’efficacité du traitement des réclamations, le
responsable QSSE présente par exemple :
• le nombre de réclamations par mois/ année (ou le pourcentage
Savoirs
de réclamations par rapport à la quantité produit ou livrée) ;
• le nombre ou pourcentage de réclamations critiques, le nombre
ou pourcentage de réclamations sur les clients stratégiques ;
• le Pareto des réclamations (les différents types de réclamations
par critère, par produit ou service, par processus, etc.) ;
• le délai de première réponse (objectif : 48 heures), le délai
moyen de traitement global ;
• les réclamations ayant fait l’objet d’actions correctives.
CC La mesure des coûts de non qualité
Savoir-faire
Principes clés
La mesure des coûts de non qualité permettent d’évaluer financière

ment les coûts dus à la non maîtrise de la qualité dans l’entreprise.
Considérés comme du gaspillage, les coûts peuvent représenter 10
à 12% du chiffre d’affaires.
La notion de COQ (coût d’obtention de la qualité)

Le COQ (Coût d’Obtention de la Qualité) regroupe l’ensemble
des frais engagés pour ne pas produire et/ou ne pas livrer de produit
non conforme aux clients, ainsi que le coût liés aux non qualités et
plus globalement aux dysfonctionnements. L’enjeu d’une démarche
qualité est de réduire les coûts liés aux non qualité en ajustant aux
mieux les investissements engagés.
Savoir-être
335
Figure 9.7 ■ La logique des coûts associés à la qualité
Augmenter les coûts engagés

pour assurer la qualité
Réduire les coûts liés

à la non qualité
L’estimation des coûts de la non-qualité permet très souvent de

sensibiliser les dirigeants à la culture qualité. C’est une approche
importante car elle assure de raisonner dans une même logique
financière. Travailler sur ces coûts c’est agir pour accroître la compé
tence de manière opérationnelle.
La mesure va aussi également sensibiliser le personnel sur les
impacts des non qualité au-delà de la satisfaction des clients. Si l’on
focalise souvent dans la mesure sur les coûts de non-qualité, il est
aussi indispensable de s’intéresser aux coûts engagés pour assurer
la qualité des produits afin d’assurer l’équilibre financier du sys
tème. Tout investissement (au sens large) est à mettre en regard des
gains financiers obtenus. La balance fragile est à maintenir en équi
libre : quand on arrête d’investir, les coûts de non-qualité risquent
de s’accroitre. Investir trop, c’est aller vers la surqualité inutile.
COQ (coût d’obtention de la qualité) = coûts de non
qualité + dépenses pour la qualité
Le coût d’obtention de la qualité est la somme des coûts liés au
non qualité et des coûts des dépenses pour la qualité. Plus en détail,
il existe 4 rubriques clés pour le COQ :
• Deux rubriques pour les coûts de non qualité : celles détectées
en interne (défaillances internes) et celles détectées en externe
(chez le client) ;
336
• Deux rubriques pour les dépenses qualité appelées coût qua
lité : ceux du contrôle et ceux de la prévention.
Figure 9.8 ■ Les 4 rubriques du COQ
Savoirs
COQ
Coûts de non
Coûts qualité
qualité
Internes + Externes +
Formation Prévention
(CNQ I) (CNQ E)
Détail des rubriques du COQ
Savoir-faire
Les coûts de prévention
Les coûts des investissements humains et matériels sont engagés
pour réduire les risques de non-qualité, éviter que la non qualité
soit conçue, achetée, produite et/ou livrée. Ils incluent les actions de
prévention pure pour maîtriser les risques et celles engagées dans le
cadre d’actions correctives (pour éviter le renouvellement d’un dys
fonctionnement). Exemples de coûts de prévention :
−−les heures passées à rédiger une procédure (temps passés ×
nombre de personnes concernées × taux horaire moyen) ;
−−les salaires de l’effectif qualité affecté à la prévention (ceux par
exemple qui travaillent sur les actions correctives) ;
−−les charges du service qualité associées aux actions de préven
tion (déplacement, audit fournisseur, test produit en préventif,
Savoir-être
coûts de secrétariat etc...) ;

−−la formation à la qualité (heures passées plus les coûts d’achats
le cas échéant) ;
337
−−la conception et la mise en œuvre de systèmes anti-erreur ;

−−le temps de rédactions des cahiers des charges ;
−−le coût des amdec (temps passé aux actions de réduction des
risques) ;
−−le coût de qualification des fournisseurs ;
−−la mise en place des actions correctives (achat matériel, temps
passé, etc).
Les coûts de contrôle ou de détection

Ce sont les dépenses engagées pour vérifier la conformité du produit
et détecter la non qualité. Exemples:
−−salaires de l’effectif qualité affecté au contrôle (réception, en
cours ou final) ;
−−temps de contrôle réalisé par les opérateurs ;
−−location de matériel de contrôle ;
−−coûts de la métrologie ;
−−coûts des enquêtes de satisfaction ;
−−amortissements du matériel de contrôle et d’essais ;
−−budget de fonctionnement d’un service contrôle ;
−−coût de destruction des produits contrôlés ;
−−achats de contrôles extérieurs et/ou d’expertise.
Les coûts de non-qualité internes

Ce sont les frais occasionnés par le produit qui ne satisfait pas aux
exigences de la qualité avant d’avoir quitté l’entreprise. Exemples :
−−coûts des rebuts (produits finis ou en cours à la poubelle) ;
−−coûts des matières premières obsolètes ; heures de reprise des
produits non conformes associées au coût des matières pre
mières supplémentaires etc. ;
−−heures d’arrêt machine dues à des problèmes de non qualité ;
−−pertes de chiffre d’affaires dues au déclassement du produit ;
338
−−temps passés en réunion de « litige » (réunion au cours de
laquelle on décide du devenir des produits non conformes) ;
−−temps d’immobilisation du produit non conforme ; gaspillages
de matière premières ;
−−heures de dépassement du budget
Les coûts de non-qualité externes
Savoirs
Ce sont les dépenses générées quand le produit qui a quitté l’entre
prise ne satisfait pas aux exigences qualité. Exemples :
−−rebuts chez le client (couts des recours) ;
−−heures de reprise chez le client ;
−−heures d’arrêt machine chez le client (dédommagements) ;
−−frais de transport exceptionnel pour livrer le client ;
−−visite chez le client mécontent ;
−−coût de traitement de la réclamation client ;
−−avoirs, remises au client mécontent ;
−−pénalités de retard ;
−−coûts du service après-vente sous garantie ;
−−perte de chiffre d’affaires par rupture de contrat due à une
Savoir-faire
mauvaise qualité
Pour établir une mesure du COQ, il faut d’une part recenser le
coûts des opérations de contrôle dans l’entreprise mais aussi identi
fier toutes les actions de prévention et d’amélioration lancées dans
l’organisation. Un bon réflexe est d’ajouter une rubrique « coût »
dans la fiche de non-conformité utilisée pour enregistrer le traite

ment d’anomalie et de dysfonctionnement, tout comme pour celle
du traitement des réclamations, et celle des actions correctives. Les
coûts de non qualité peuvent représenter 10 à 20 % d’un chiffre
d’affaires.
Exploiter le COQ
La non-qualité fait perdre de l’argent à l’entreprise, un système de
management qualité permet d’en économiser.
Savoir-être
Si les processus ne sont pas maîtrisés et peuvent occasionner des

non qualité, il faut alors mettre en place un système de contrôle
pour filtrer les non conformités. Ce contrôle à un coût. De plus,
339
l’efficacité du contrôle engendre des coûts de traitement des pro

duits non conformes isolés (réparation, de retouche, ou de rebut,
etc).
Plus la non qualité est détectée tard, plus elle engendre des coûts
supérieurs sans compter l’image négative de l’entreprise vécue par le
client qui peut l’amener à passer durablement à la concurrence. On
peut représenter plusieurs niveaux de maturité des systèmes qualité
du point de vue des coûts :
• Niveau 1 inconscience. Des coûts de non qualité externes
élevés, des clients insatisfaits : COQ très élevé.
• Niveau 2 conscience. Des coûts de contrôles élevés, des coûts
de défaillance internes élevés : COQ élevé mais des clients
satisfaits.
• Niveau 3 maturité. Des coûts de prévention élevés per
mettent des coûts de contrôle réduit. Il y a moins de produits
non conformes donc des coûts de non qualité faible : COQ
faible.
La mesure du COQ est donc l’une des premières actions à mettre
en place pour rendre crédible la démarche. Si l’entreprise n’a aucun
système du coût de la qualité elle ne peut en mesurer les bénéfices et
valoriser les gains.
C’est aussi un bon moyen de sortir la qualité de l’abstrait, d’inté
resser les managers, d’aider les opérateurs à prendre conscience de
l’impact de leurs erreurs.
340
Figure 9.9 ■ Les 3 niveaux du COQ
Pas de Pas de
maîtrise détection de
Pas de Des clients COQ très Niveau 1
filtres des
Pas de contrôle insatisfaits élevé Inconscience
produits non
prévention conformes
Savoirs
Pas de maîtrise Des produits Niveau 2
qualité Beaucoup de non conformes Des clients
COQ élevé Conscience,
Pas de contrôles détectés et satisfaits qualité subie
prévention traités
Savoir-faire
Peu de non
Investissement Des contrôles Clients COQ Niveau 3
conformités
en prévention optimisés satisfaits optimisé Maturité
internes
Raisonner production puis processus

Il est évident que l’on ne mesure jamais réellement les coûts de la
non qualité, nous sommes dans une estimation. Mais mieux vaut
estimer les coûts que de ne rien calculer du tout. La mesure des
coûts est le plus souvent et surtout dans une usine de production à
engager en fabrication (où se trouvent la plupart des coûts de non
qualité et des coûts qualité) mais il est toujours intéressant d’élargir
Savoir-être
cette mesure à tous les processus de l’entreprise et donc au sein des

différentes fonctions de l’entreprise. Cela demande une collabora
tion forte des services contrôles de gestion.
341
Viser l’amélioration permanente

Le suivi des coûts de non qualité est à effectuer dans un objectif
d’amélioration continue. Leur estimation constitue un excellent
moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers
et orienter utilement les actions à mettre en œuvre pour un retour
sur investissement qui peut être quantifié.
Dans la logique du PDCA les coûts de non qualité n’ont de sens
que dans l’objectif d’une réduction mesurable.
Élargir au QSSE
La notion de coûts de non qualité peut être élargie aux domaines de
la santé-sécurité et de l’environnement. Examinons comment nous
pouvons compléter les 4 rubriques du COQ que nous appellerons
plus globalement coûts liés au système intégré :
• les coûts engagés (pour assurer le QSSE) ;
• les coûts des dysfonctionnements.
Tableau 9.4 ■ Répartition des coûts liés au système intégré de QSSE
Santé sécurité Environnement

Prévention Veille réglementaire Veille réglementaire
Coûts Coûts des EPI Coûts des investissements
engagés Coûts des EPC de nouvelles technologies
Coûts de l’évaluation des Coûts de l’AEI
risques SST Coûts des visites managers
Coûts des visites managers Investissements préventifs
Coût du plan de prévention Coûts de l’éco conception
Investissement préventifs
Contrôle Coût des visites médicales Coûts des contrôles des
Coûts des contrôles des rejets
équipements Coûts des contrôles pério
diques obligatoires
342
Internes Coûts des accidents Coûts des dépollutions
Coûts des Coûts des presqu’accidents Coûts des situations
dysfonction Coûts de fonctionnement de majorantes
nements l’infirmerie
Externes Coûts des amendes Coûts des amendes
Coûts des procès Coûts des procès
Coûts des indemnités Coûts des indemnités
Coûts des expertises Coûts des expertises
Savoirs
CC AMÉLIORER SON BILAN ÉNERGÉTIQUE
Principes clés
S’engager dans une démarche environnementale, au-delà des exi

gences réglementaires, dans un but d’améliorer son bilan énergé
tique, c’est accepter de travailler sur chaque projet sous « l’œil »
impact environnemental, revoir ses modes de fonctionnement et
agir individuellement et collectivement et consommer moins et
mieux.
Savoir-faire
Effectuer des diagnostics de performance énergétique
Le diagnostic de performance énergétique est une étude approfon
die des différents postes consommateurs d’énergie qui permet de
détecter des gisements d’économies d’énergie potentiels et de déter

miner les actions et investissements nécessaires pour parvenir à
exploiter ces gisements au meilleur coût pour l’entreprise.
Le diagnostic porte sur les consommations d’énergie des équipe
ments de production (le «process» ou les «procédés») et sur les uti
lités (éclairage, chauffage, climatisation, ventilation, transport). Ce
diagnostic peut être réalisé par le responsable QSSE ou toute autre
personne interne ou externe disposant des compétences clés.
Il se réalise en plusieurs étapes :
✓✓ un descriptif des installations et de leur fonctionnement : plan
Savoir-être
du site avec surface et désignation des locaux, factures de gaz,

d’électricité, de fuel, et données caractérisant l’entreprise (chiffres
d’affaires, tonnages produits, etc.)
343
✓✓ l’identification des gisements d’économies ainsi que la quantifi

cation des gains potentiels. Pour cela on peut partir d’un tableau
des consommations.
Exemple de tableau de consommations

Consommation % de la consom Coût en
annuelle en kW mation totale euros
Consommation
électricité
Chauffage :
Bureaux 12000 4,55
Vestiaires 10000 3,7
Laboratoires 23000 8,6
Éclairage 35000 13,1
Eau chaude 12000 4,55
sanitaire
Procédés
Air comprimé 85000 31,8
Ventilateurs 90000 33,7
d’extraction
TOTAL 267000 100
consommation
✓✓ l’élaboration d’un plan de suivi des consommations d’énergie

(voir le plan de surveillance du chapitre 7) ;
Il convient également de décrire ces solutions aussi précisément
que possible et de donner une première approche du coût de mise en
œuvre et du temps de retour. Les préconisations portent :
344
• sur les bonnes pratiques comportementales (sensibilisation et
formation du personnel, suivi des consommations…) ;
• sur l’exploitation des installations (conduite des installations,
maintenance, entretien...) ;
• sur des actions nécessitant des investissements plus consé
quents (modifications sur procédés ou sur la gestion des utili
Savoirs
tés, équipements plus efficaces en énergie,…).
Exemples d’actions permettant de réduire

les consommations
CONCEPTION DU BÂTIMENT CHAUFFAGE ET CLIMATISATION ÉCLAIRAGE
• La démarche Haute Qualité • Installation de thermostat avec • Comportement des salariés à travers
Environnementale - HQE ® et, à plus horloge programmable les éco-gestes
long terme, les bâtiments à énergie • Entretenir les équipements • Bien choisir ses équipements :
positive. Cette démarche vise à • Réaliser une bonne isolation des lampes, détecteurs, variateurs
maîtriser les impacts des bâtiments locaux (murs, plafonds, double
sur l’environnement extérieur vitrage)
notamment par l’amélioration de la • Prévoir des auvents, des volets, des
performance énergétique : stores à l’extérieur
• Emplacement et orientation du
bâtiment
• Utilisation des ressources
naturelles : soleil, vent, végétation,
Savoir-faire
température ambiante
• Autonomie des bâtiments :
éclairage naturel, capteurs solaires
thermiques pour produire de l’eau
chaude ou photovoltaïques pour
produire de l’électricité,
chaufferies urbaines ou
industrielles au bois.
Bilan carbone et bilan de gaz à effet de serre (BEGES)

Le bilan carbone est une méthode de comptabilisation des émissions
de gaz à effet de serre devant tenir compte de l’énergie primaire et
de l’énergie finale des produits et services à partir de données facile
ment disponibles. Elle fournit une bonne évaluation des émissions
directes ou induites par une activité ou un territoire. La méthode
s’applique à tout type d’activité : entreprises industrielles ou ter
tiaires, administrations, collectivités et même au territoire géré par
Savoir-être
les collectivités. Elle vise à poser les bases de solutions efficaces de

réduction de la consommation énergétique.
345
Le bilan carbone permet également d’étudier la vulnérabilité

d´une activité économique ou d’une collectivité et tout particulière
ment sa dépendance aux énergies fossiles, dont le prix devrait aug
menter dans les prochaines années selon les prospectivistes. Il est
notamment utilisé en France pour le calcul du Bilan des émissions
de gaz à effet de serre (BEGES), que la loi Grenelle II en France a
rendu obligatoire pour un certain nombre d’entités.
La méthode bilan carbone

Cette méthode développée par l’ADEME est compatible avec la
norme ISO 14064, l’initiative GHG Protocol et les termes de la
directive «permis» n° 2003/87/CE relative au système d’échanges
de quotas de CO2. Cette évaluation est la première étape indispen
sable pour réaliser un diagnostic « effet de serre » de son activité ou
de son territoire. En hiérarchisant les postes d’émissions en fonction
de leur importance, il vous sera plus facile de prioriser les actions de
réduction des émissions.
Un bilan carbone est obligatoirement constitué de 3 éléments :
✓✓ une sensibilisation aux problématiques du réchauffement clima
tique et à l’appauvrissement des énergies fossiles ;
✓✓ une mesure des émissions directes et indirectes de gaz à effet de
serre. Cette mesure doit être réalisée sur le périmètre le plus glo
bal possible ;
✓✓ un plan d’action de réduction pluriannuel.
Au-delà de la mise en conformité à la réglementation, les béné
fices pour l’entreprise sont nombreux : réduction générale des
dépenses de l’entreprise (réduction des consommations d’énergie),
réduction de la dépendance aux hydrocarbures directe (consom
mations de l’entreprise) et indirecte (les consommations des four
nisseurs et des fournisseurs des fournisseurs), engagement dans une
démarche responsable.
346
Le périmètre des émissions (3 scopes)
• Scope 1 : le périmètre interne correspond à ce qui se passe sur

votre « site » (consommations énergétiques) ;
• Scope 2 : le périmètre intermédiaire est ce qui est « de votre
responsabilité » (fret sortant, transports, visiteurs,…) ;
• Scope 3 : le périmètre global est celui des « interactions »
Savoirs
(matières premières, déchets…).
Figure 9.10 ■ Les 3 scopes d’émissions
Savoir-faire
Source : d’après energies-environnement.fr
L’analyse des données

L’extraction des données permet d’obtenir la répartition des émis

sions. Ces données sont analysées flux par flux et poste par poste
pour savoir d’où proviennent les principales émissions et quelles
solutions de réduction sont à envisager. Le bilan carbone traduit
toute l’activité en tonnes équivalent CO2.
Bilan carbone et BEGES

Le périmètre du BEGES réglementaire est assez différent de celui du
bilan carbone. Le BEGES réglementaire s’appuie sur la norme ISO
Savoir-être
14 067, avec laquelle le bilan carbone est entièrement compatible.

En revanche, le bilan carbone doit étudier tous les postes alors que
le BEGES peut choisir de limiter le périmètre.
347
Figure 9.11 ■ L’analyse des données carbone poste à poste

Émissions par poste, en tonnes équivalent carbone
3 000
2 500 2 411
2 000 1 832
1 747
1 500
1 178
1 000
500 390
75
0 0 0 8 0 0
0
Énergie 1
Énergie 2
Hors énergie 1
Hors énergie 2
Intrants
Fret
Futurs emballages
Déplacements
Déchets directs
Immobillisations
Utilisation
Fin de vie
Source : d’après ADEME.fr
Le tableau suivant récapitule la prise en compte des postes

d’émissions, selon l’approche.
Tableau 9.5 ■ Comparaison des postes d’émission bilan

carbone et BEGES
Postes d’émissions Bilan Carbone Bilan GES Grenelle 2
Energie des installations fixes Oui en totalité Oui hors émissions a nont des
combustibles
Emissions fugitives Oui en totalité Oui pour les activités détenues

ou opérées
Matériaux Entrants Oui en totalité Non
348
Transports de personnes Oui en totalité Uniquement pour les transports
avec des véhicules détenus
ou opérés. Combustion
uniquement
Transport de marchandises Oui en totalité Uniquement pour les transports

avec des véhicules détenus
ou opérés. Combustion
uniquement
Savoirs
Transport et traitement Oui en totalité Non
desdéchets
Immobilisation et équipements Oui en totalité Non

d’infrastructure
Utilisation des produits vendus Oui en totalité Non
Fin de vie des produits vendus Oui en totalité Non
Plan d’actions Oui à court moyen et Oui pour les 3 années qui
long terme suivent la réalisation du bilan.
Simulation économique Oui Non
Source : conseils.xpair.com
CC SUIVRE LES RÉSULTATS AVEC UN TABLEAU
Savoir-faire
DE BORD QSSE
Principes clés
Une fois le plan d’amélioration engagé, le responsable QSSE suit

l’avancement du plan et son efficacité au travers des indicateurs
QSSE et plus globalement au travers de son tableau de bord QSSE.
Ce tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de démontrer
la mise en œuvre rigoureuse du PDCA.
L’intérêt du tableau de bord

Le tableau de bord QSSE, constitué d’indicateurs clés, permet de
mesurer les résultats des actions engagées dans le plan d’action
(atteinte des objectifs, cibles). Il mesure l’efficacité du système
Savoir-être
QSSE. C’est aussi un outil indispensable pour communiquer et

maintenir la motivation du personnel. Élément fondamental de la
phase C (check ) du PDCA, il aide le responsable QSSE à agir, réagir
349
et prendre les bonnes décisions. Enfin, il constitue un élément de

preuve objective des progrès réalisés et de l’efficacité du système de
management.
Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesu
rable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative
ou quantitative une amélioration ou dégradation du système QSSE.
C’est aussi une donnée dont on a besoin pour progresser.
Les principaux indicateurs QSSE
Dans ce tableau de bord, le responsable QSSE peut présenter des indi
cateurs de performance qui permettent de prouver que le système de
management QSSE remplit bien sa finalité ou bien des indicateurs de
surveillance qui assurent le bon déroulement du système.
Attention, l’indicateur doit être utile, pertinent, simple et associé
à un objectif.
Exemples d’indicateurs en QSSE

Qualité Coût de non qualité
% de produits non-conformes
% de clients très satisfaits
% de clients fidèles
Niveau qualité de la prestation ou du produit
Santé- Taux de fréquence et taux de gravité des accidents
Sécurité Taux de fréquences des premiers soins
Nombre de personnes formées avant de commencer leur poste
% de personnes ne portant pas leurs EPI suite à audit
Environ % de réduction des déchets
nement % de déchets valorisés
% réduction de la consommation d’énergie
% réduction de la consommation d’eau
QSSE Pourcentage d’actions correctives soldées
Nombre de réclamations des parties intéressées
% de conformité suite aux audits QSSE
Nombre de suggestion d’amélioration du personnel
Délai de réponses aux suggestions ou plaintes
350
La mise en forme d’un tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de communication et de moti
vation. Le responsable QSSE doit faire en sorte que le lecteur, à
travers ce tableau, sache pourquoi l’on suit les indicateurs, quelle
est la situation initiale de l’entreprise, quelles est celle visée et ce
qui a été mis en œuvre pour atteindre l’objectif. Ce tableau doit
Savoirs
permettre de :
✓✓ disposer d’éléments factuels chiffrés ;
✓✓ vérifier l’atteinte des objectifs ;
✓✓ démontrer, rassurer et alerter ;
✓✓ mesurer l’efficacité de la mise en œuvre du PDCA : planification
des objectifs, suivi des résultats, analyse et pilotage.
Exemple de tableau de bord
Figure 9.12 ■ Le plan d’action mis en œuvre
Savoir-faire
ENVIRONNEMENT SÉCURITÉ
+ 10 % déchets valorisés : 100 % des EPI portés :
objectif atteint objectif atteint
100
déchets non
valorisés
50 déchets
valorisés
0
2012 2013
QUALITÉ QSSE
Réduire de 20% le taux de panne : Réduction des dysfonctionnements
objectif atteint récurrents : en cours
150
JUIN 2013 - 25 %
Un effort s’impose !
100
50
Savoir-être
351
CC Engager des actions correctives

au quotidien : la résolution de problème
Principes clés
Les erreurs, les crises, les réclamations sont sources de progrès. Le
responsable QSSE met en œuvre dans ces missions des réflexes de
progrès continu par l’analyse et le traitement des problèmes. Il s’agit de
choisir les problèmes les plus graves et/ou les plus fréquents, et d’en
identifier les causes pour mettre en œuvre des actions correctives.
Un peu de vocabulaire
Dans le cadre de la résolution de problème, on cherche à mettre en
œuvre des actions correctives qui suppriment les causes du problème.
À la différence des actions curatives qui traitent les effets (décision
sur le devenir d’un produit non conforme, des soins à apporter à un
blessé, des actions immédiates à mettre en place suite à une pollu
tion), l’action préventive elle, se met en œuvre en amont, pour éviter
des problèmes potentiels.
Être rigoureux sur la méthode de résolution de problème
Méthode
Nous proposons ici 5 étapes clés pour résoudre un problème, qu’il soit un
problème qualité, santé-sécurité ou environnement. Une méthode que l’on
retient avec l’acronyme CARIM :
✓✓Étape 1 : Choisir le problème
✓✓Étape 2 : Analyser le problème
✓✓Étape 3 : Rechercher les causes réelles
✓✓Étape 4 : Imaginer les solutions pour supprimer définitivement
les causes
✓✓Étape 5 : Mettre en œuvre et vérifier l’efficacité des solutions
352
À chacune de ces étapes sont associés des outils. Pour choisir, on
se base sur des matrices de décisions ou un Pareto ; l’analyse du pro
blème est réalisée à l’aide du QQOQCCP (Qui fait quoi ? Où ?
Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?). Pour rechercher les
causes on utilise les 5M, l’arbre des causes ou les 5 Pourquoi, très
efficaces s’ils sont associés à l’analyse des faits et l’observation terrain
et les interviews. Pour valider les causes réelles on s’appuie sur des
Savoirs
tests sur le terrain ou des expertises. La mise en œuvre se combine à
un plan d’action et la mesure de l’efficacité ne peut avoir lieu qu’en
s’appuyant sur des indicateurs et des observations terrains.
La résolution de problème est une méthode à déployer en groupe
pluridisciplinaire pour gagner en efficacité. On intègre des experts,
les personnes concernées mais aussi des candides.
Figure 9.13 ■ Les 5 étapes de la méthode CARIM et les outils

associés
Pareto
Matrice de décision
Choisir le problème
QQOQCCP
Savoir-faire
Analyser de problème
Rechercher les causes racines Entonnoir, 5M, Arbre

des causes
5 Pourquoi
Imaginer les solutions
Mettre en œuvre et vérifier l’efficacité Test

indicateurs
Étape 1 Choisir le problème

Les problèmes en matière de QSSE peuvent être nombreux dans
une entreprise. Il ne s’agit pas de s’attaquer à chaque problème
auquel nous sommes confrontés (sauf cas exceptionnels) mais choi
sir les problèmes en fonction de leur gravité et leur fréquence, mais
aussi leurs coûts. Parfois on peut décider de chercher à résoudre en
priorité des problèmes qu’il est possible de traiter rapidement.
Savoir-être
Pour choisir les problèmes prioritaires, deux outils ont fait leurs
preuves : la matrice de décision et le « Pareto »
353
Le diagramme de Pareto
Il peut être utilisé pour identifier les problèmes prioritaires que l’on
doit traiter ou pour décomposer un problème relativement vaste
en sous problèmes afin de déterminer lesquels sont prioritaires. Le
« Pareto » est un outil visuel qui permet de choisir le problème à trai
ter en priorité travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est
basé sur la loi des 80/20 :(80% des problèmes dans une entreprise
sont occasionnées par 20% de causes).
La construction d’un diagramme de Pareto nécessite de recueillir
des données chiffrées, de les classer par ordre décroissant et de traduire
les données en pourcentage puis de calculer le pourcentage cumulé.
Ces étapes se font à l’aide d’un tableau.
Tableau 9.6 ■ Exemple de tableau de données pour un

diagramme de Pareto
Répartition des
Nombre de Pourcentage
presqu’accidents Pourcentage
presqu’accidents cumulé
par poste
poste 1 154 51,7 % 51,7 %
poste 2 78 26,2 % 77,9 %
poste 3 37 12,4 % 90,3 %
poste 4 12 4,0 % 94,3 %
poste 5 10 3,4 % 97,7 %
poste 6 5 1,7 % 99,4 %
poste 7 2 0,6 % 100,0 %
TOTAL 298 100,0 %
354
On vérifie que le cumul des pourcentages est égal à 100 % (aux
écarts d’arrondi près). On trace ensuite le graphique de Pareto:
l’histogramme des pourcentages par ordre décroissant. On gradue
l’échelle verticale de 0 à 100 %, en respectant l’ordre décroissant du
tableau : on obtient un « escalier » qui descend de gauche à droite sur
le graphique. Il est possible d’ajouter sur le graphique la courbe des
pourcentages cumulés (par segments de droite).
Savoirs
Figure 9.14 ■ Exemple de diagramme de Pareto
100,0%
Répartition des presqu’accidents
90,0%
80,0%
Proportions trouvées
70,0%
60,0% Pourcentages
50,0%
Pourcentages
40,0% cumulés
30,0%
20,0%
Savoir-faire
10,0%
0,0%
1
7
e
e
st
st
st
st
st
st
st
po
po
po
po
po
po
po
Dans cet exemple, 2 postes sur 7, soit 13 % des postes occasionnent
78 % des presqu’accidents. Ces deux postes seront donc examinés
en priorité.
La matrice de décision
Elle est utile quand on veut choisir le problème factuellement selon
des critères préalablement définis, par exemple :
• la gravité (impact fort pour le client, conséquence grave pour
les salariés, pour l’environnement) ;
Savoir-être
• la fréquence (on choisit des problèmes qui sont présents à

minima une fois par mois).
355
Nous allons ajouter également pour l’exemple la notion de coûts

(le problème occasionne des pertes fortes). Ces éléments sont analy
sés dans une grille.
Tableau 9.7 ■ Exemple de matrice de décision
Problèmes Qualité : erreur Santé-Sécurité : Environnement :

de concentra mauvaise manipu épandage de pro
Critères tion produit lation du cutter duits sur les sols
Gravité forte OUI NON OUI
Fréquence forte OUI OUI NON
Coûts OUI OUI OUI
Dans le cadre de cet exemple nous allons choisir de travailler sur

le problème d’erreur de concentration du produit fabriqué puisque
c’est un problème grave, fréquent et qui coûte de l’argent à l’entre
prise.
Étape 2 : Analyser le problème

Nous allons ici décortiquer le problème pour le comprendre,
recueillir sur le terrain toutes les informations s’y afférant. Cela
évite que chaque membre du groupe ait sa propre représentation
du problème. L’outil clé à cette étape est le QQOQCCP une série
de 7 questions qui assure l’analyse complète du problème. Nous
ne conseillons pas d’utiliser des listes types car la recherche des
questions auxquelles il faut une réponse est en soit un travail
constructif.
356
Pour notre exemple d’erreur de concentration du dosage, nous
allons appliquer le QQOQCCP. Dans un premier temps, la liste
des questions est élaborée en groupe et dans un deuxième temps le
groupe va rechercher les réponses sur le terrain en s’appuyant sur
des faits.
Tableau 9.8 ■ Exemple d’application du QQOQCCP
Savoirs
Questions Réponses
QUI
Qui est concerné ? Les opérateurs de l’atelier préparation
Qui a détecté le problème ? Le service QSSE
QUOI
Quel est le problème de dosage ? Nous devions avoir une concentration à
13% du produit T et nous sommes à 8%
Quel produit est concerné ? Rappel tolérance 13% plus ou moins 0,5
OÙ Dans l’atelier conditionnement
Où cela se passe-t-il ? Dans le bac de préparation
QUAND
Depuis quand avons-nous ce problème ? Depuis 2 mois
Quand cela se passe-t-il ? Pas de périodicité réelle
Savoir-faire
COMMENT
Comment se réalise la préparation ? Il y a un mode opératoire MOP 88.
La concentration dépend de la quantité
du produit T ajouté dans le volume glo
bal de la préparation (qui est juste).
Comment contrôle-t-on ? Le contrôle se fait par dosage chimique

COMBIEN
Quelle est la fréquence de ce problème ? Pas de fréquence fixe.
De combien sommes-nous non Nous avons eu ce problème 4 fois en
conformes ? deux mois (dosage non conforme entre
2 à 5 %)
POURQUOI
Quel objectif visons-nous ? Nous visons 100 % des dosages
conformes
Savoir-être
357
Étape 3 : Rechercher les causes

5M et méthode de l’entonnoir
Une fois le problème compris et analysé, le groupe en cherche les
causes. Nous appliquons ici la technique de l’entonnoir, par un brains
torming (qui favorise la créativité : pas de censure, pas d’argumenta
tion, on recherche un maximum d’idées en un minimum de temps).
On liste toutes les causes possibles, classées à l’aide du diagramme
des 5 M (Main d’œuvre, Milieu, Matières premières, Moyens,
Méthodes). Cette approche permet de vérifier que les 5 types de
causes ont bien été évoqués. Parmi ces causes possibles, sont sélec
tionnées des causes probables qui vont être testées.
Dans notre exemple, voici les 5M issus du brainstorming :
Figure 9.15 ■ Exemple d’application des 5M

Main Moyens Méthode
d’œuvre
Erreur sur les instructions
Doseur non adapté
Personnel non formé
Confusion de MOP
Erreur de réglage du doseur Problème
dosage
Manque de lumière
Concentration du produit T non
conforme
Milieu Matières
premières
Dans ce cas, 2 causes sur toutes les causes possibles ont été tes
tées : le concentré de produit T et une erreur de réglage du doseur.
Une fois que l’on vérifie la cause à l’origine de l’effet, du problème
considéré par des tests sur le terrain, on remonte de cette cause réelle
à la cause racine à l’aide des 5 Pourquoi. On pose de façon théorique
5 fois la question « Pourquoi ? », mais en pratique 2 ou 3 fois peuvent
suffire pour remonter à la cause racine et pour découvrir le « fond
du problème ».
Ainsi, nous avons mis en œuvre la technique de l’entonnoir.
358
Figure 9.16 ■ Technique de l’entonnoir
Causes
Créativité
possibles
Causes
5M probables
Savoirs
Causes
réelles
Tests
5 pourquoi Causes
racines
Dans notre exemple, nous avons vérifié que la cause est bien une
erreur de dosage par l’opérateur. Appliquons les 5 Pourquoi :
−−Pourquoi le nouvel opérateur a-t-il commis cette erreur ?
−−Parce qu’il n’a pas été suffisamment formé à la prise de poste.
−−Pourquoi n’a-t-il pas été suffisamment formé ?
Savoir-faire
−−Nous n’avons pas clarifié, formalisé les attendus de la prise de
poste.
Dans ce cas nous pouvons arrêter ici : la cause racine est le
manque d’efficacité de la prise de poste.
L’arbre des causes

En santé-sécurité, on utilise beaucoup l’arbre des causes qui per
met de remonter aux causes racines directement et de s’intéresser
aux relations entre les événements déclencheurs. Pour construire
l’arbre des causes, il faut partir du fait ultime (blessure, incident…)
en remontant pas à pas et se poser les questions clés suivantes pour
chaque fait :
−−Qu’a-t-il fallu pour que le fait X se produise ? (Cause Y1)
Savoir-être
−−La cause Y1 était-elle nécessaire pour que X se produise ?

−−La cause Y1 était-elle suffisante pour que X se produise ? (Cause
Y2)
359
Trois types de liaisons entre antécédents en découlent :

• Les enchaînements : un fait (X), une cause (Y)
Nous sommes en présence d’un enchaînement, si la cause (Y) est
à la fois nécessaire et suffisante pour que (X) se produise.
Figure 9.17 ■ Enchaînement
Y X
• Les disjonctions : plusieurs faits (X1, X2), une cause (Y)

On a une disjonction lorsqu’une même cause entraîne plusieurs
faits ou conséquence.
Figure 9.18 ■ Disjonction
X1
Y
X2
• Les conjonctions : un fait (X), plusieurs causes (Y1, Y2)

Nous sommes en présence d’une conjonction, si la cause (Y1) est
nécessaire mais pas suffisante pour que (X) se produise ; il faut éga
lement la cause (Y2) pour que (X) se produise.
Figure 9.19 ■ Conjonction
Y1
X
Y2
360
Exemple d’arbre des causes appliqué
au problème de dosage
Figure 9.20 ■ Exemple d’application de l’arbre des causes

Erreur de
réglage du
doseur
Savoirs
Personnel non Confusion du Concentration Dosage non
formé à la du produit non
prise de poste MOP conforme
conforme
Erreur
d’instructions
Étape 4 : Imaginer les solutions

Les causes identifiées doivent être supprimées pour éviter le renou
vellement du problème. Pour supprimer les causes, on cherche à
mettre en œuvre des solutions, des actions correctives. Il est tou
jours intéressant de s’obliger à chercher plusieurs solutions possibles
et d’en évaluer la pertinence (parfois par une simple grille efficacité/
coût).
Savoir-faire
Dans notre exemple, pour éviter le renouvellement du pro
blème, il faut faire en sorte que l’opérateur ne recommence pas cette
erreur :
✓✓ Action corrective 1 : formation et accueil au poste plus efficace.
✓✓ Action corrective 2 : rédiger une procédure d’accueil, intégrer

dans l’accueil une sensibilisation aux conséquences de la non
qualité, une phase de travail en double avec une validation par
une qualification officielle.
Étape 5 : Mettre en œuvre les solutions et en vérifier

l’efficacité
La mise en place des solutions demande de formaliser un plan
d’action et d’en suivre le déroulement. Une fois les actions mises en
Savoir-être
place, il est important d’en vérifier l’efficacité à chaud dès la mise

en œuvre des actions mais également après 3 à 4 mois pour s’assu
rer que le problème n’est pas réapparu. Dans notre exemple, il sera
361
aussi important de vérifier l’efficacité de l’accueil lors de l’intégra

tion d’un nouveau collaborateur.
Deux étapes complémentaires
Élargir aux actions préventives

Une fois le problème résolu et les actions correctives mises en place,
on peut aussi prendre du recul et se demander s’il n’est pas pos
sible d’élargir la mise en œuvre des solutions sur d’autres secteurs
en préventif (dans notre exemple, l’accueil des nouveaux opérateurs
va se faire sur tous les postes, même ceux où il n’y a jamais eu de
problème).
On peut ainsi constater que des causes ne sont pas cette fois à
l’origine du problème mais auraient pu l’être, d’où la nécessité de
déclencher des actions préventives.
Enregistrer les décisions et les actions

Il s’agit de garder précieusement en mémoire ce qui a été décidé et
mis en œuvre. C’est l’objet des fiches d’amélioration (actions cor
rectives et préventives).
Ce document reprend la description du problème, la (ou les)
cause(s) réelles du problème, avec l’action corrective ou préven
tive, la planification et l’attribution de responsabilités. Une fois les
actions mises en place, le responsable QSSE s’assure de l’efficacité
des solutions et peut les mesurer à l’aide d’indicateurs. Dans ce cas
l’enregistrement et la traçabilité des solutions sont importants.
362
Exemple de fiche d’amélioration
FICHE Nom de l’émetteur : Date
D’AMÉLIORATION n°: d’émission
Description de la non-conformité ou risque observé :
NC interne Action Origines : N°client :

corrective 
Savoirs
NC externe Réclamation client  N°affaire :
Action 
préventive Réclamation  Service :
Qualité fournisseur
Ateliers :
Santé- Audit interne 
Sécurité Produit :
Audit externe 
Environne
ment Exigences légales 
QSSE Accident/incident 
Presqu’accident 
Nom du détecteur :
Description du problème constaté ou de l’idée d’amélioration :
Savoir-faire
Nom du pilote de l’action : Délai de réponse :
RECHERCHE DES CAUSES Actions Respon Délai
réelles ou potentielles correctives ou sable
préventives
Méthode
Matière
Main
d’œuvre
Moyen
Milieu
Validation de l’efficacité
À chaud
À froid
SUIVI DES FICHES D’AMÉLIORATIONS

Savoir-être
Fiche Responsable Date de la der Date de la Date de solde

d’améliora nière action dernière véri
tion fication
363
CC Démontrer l’efficacité de son système

de management QSSE en revue de direction
Principes clés
Les revues de direction sont des moments importants qui permettent

à la direction de faire le bilan du système de management QSSE,
d’en évaluer son efficacité, sa pertinence et surtout de prendre les
décisions pour améliorer en continu.
Les différents niveaux de pilotage de la démarche

QSSE
Le système de management QSSE est animé par le responsable
QSSE mais son pilotage est assuré par le comité de direction qui
donne les orientations, fixe les ambitions, donne les moyens et éva
lue les résultats. La revue de direction est un moment officiel de
la démarche au cours de laquelle le comité de direction évalue, au
travers de l’analyse de données factuelles, la pertinence du système
de management QSSE et décide de son évolution.
Les revues de direction ne se substituent pas :
• aux points réguliers à réaliser avec la direction (que l’on peut
nommer comité de pilotage QSSE pour faire le bilan de
l’avancement du programme QSSE et traiter les dysfonction
nements importants) ;
• aux réunions opérationnelles terrain avec les managers pour
traiter, selon les cas, les chantiers en cours ;
• aux revues de processus animées par les pilotes environ deux
fois par an. Elles ont pour objectifs d’analyser les résultats du
processus (indicateurs de performance), l’avancement des plans
364
d’actions, les résultats des audits internes, et faire le bilan des
faits marquants (non-conformités produit, accidents majeurs,
incidents environnementaux,…). Elles permettent également
de faire un point sur les actions correctives et préventives, de
proposer des actions d’améliorations. Ce bilan du processus est
une donnée d’entrée de la revue de direction ;
• aux réunions purement QSSE regroupant le réseau QSSE :
Savoirs
membres de la structure QSSE, correspondants QSSE, anima
teurs QSSE, etc. Ces points d’équipe permettent de recadrer si
besoin les actions, travailler sur le fonctionnement même de la
démarche et faire un bilan des points forts et des axes d’amé
lioration.
Les points clés d’une revue de direction

✓✓ Fréquence et participants : la revue de direction est menée
une à deux fois par an et regroupe le plus souvent le comité de
direction avec le cas échéant les pilotes des processus clés.
✓✓ Données d’entrée
Savoir-faire
Voici quelques données −−Le bilan des audits
d’entrées à examiner : internes
• Celles qui permettent de −−L’état des actions correc
faire le bilan du système : tives et préventives
−−Le bilan des évaluations
−−Les décisions prises lors de

la revue précédente réglementaires
−−Les indicateurs liés aux −−La maîtrise des risques
objectifs QSSE QSSE
−−La réalisation du plan −−Le bilan de l’animation
d’action QSSE QSSE
−−Les faits marquants : récla • Celles qui remettent en
mations, incidents, acci cause éventuellement sa
dents, non conformités, structure
crises, etc. −−Les nouveaux besoins
−−Le bilan des contrôles pro clients ou parties intéres
Savoir-être
duits sées
−−La revue des processus
365
−−Une nouvelle réglementa −−Les suggestions clients/

tion personne/managers/parties
−−L’évolution de la structure/ prenantes
infrastructure de l’entre • Celles qui sont à revoir
prise influant sur le sys pour évolution éventuelle
tème de management −−L’analyse des risques QSSE
−−Une nouvelle orientation −−La cartographie des pro
stratégique cessus
−−Le lancement d’un nou −−La politique QSSE
veau produit −−Le système documentaire
−−Les besoins en ressources
✓✓ Données de sortie
Les participants au regard de ces données :
• Évaluent l’efficacité du sys −−Le produit au regard
tème de management des exigences clients et
• Identifient ses forces et ses impacts environnemen
faiblesses. taux
−−L’organisation, le sys
• Décident de faire évoluer tème de management
ou pas le système et en QSSE
particulier : −−Les besoins en ressources
−−La politique QSSE, les
objectifs
Animer une revue de direction

Cette réunion est souvent considérée comme un moment difficile
pour le responsable QSSE car elle est très formelle. Elle se limite
à une transmission d’informations très descendantes (lecture de
slides) qui se termine par une phase réduite de prise de décisions.
Cette réunion à contrario doit être un moment d’échanges et de
partages. Voici un mini guide pratique pour faire de la revue de
366
direction un rendez-vous apprécié de tous. Dans un premier temps
ne pas prévoir plus de 2h30, ensuite :
✓✓ Avant de démarrer :
Préparer la salle, afficher au mur un paperboard reprenant les
chiffres clés, les faits marquants sélectionnés, et également deux
affiches « Ce que vous avez aimé », « Ce que vous voudriez voir évo
luer dans le système ». Distribuer le document préparé au préalable
Savoirs
qui reprend toutes les données d’entrée avec leur analyse. Penser au
café qui donne un côté convivial. Accueillir chaque participant avec
le sourire et un mot de bienvenue.
✓✓ Première étape de votre réunion
Demander aux membres du comité de direction de remplir les
affiches dès leur arrivée et de découvrir les faits marquants. Préciser
que cela sera repris plus tard.
✓✓ Deuxième étape : les faits marquants de l’année
Demander aux participants ce qui les a marqués à la lecture des
résultats des affiches. Complétez par 5 ou 7 slides maximum pour
faire un bilan très synthétique de l’année. Utiliser des smiles, des mini
vidéos ou autres flashs pour animer la présentation, commenter les
Savoir-faire
résultats oralement quand il faut apporter des éléments complémen
taires. Attention à structurer la présentation, par exemple :
−−Ce que nous disent nos clients et les parties intéressées (résul
tats d’enquête, réclamations, verbatim..) ;
−−Performance globale QSSE avec les résultats clés QSSE au
regard des objectifs visés (taux d’accidents, gravité, mesures

environnementales, démérite produit, taux de service, etc.) ;
−−Ce que l’on apprend par les audits et les contrôles internes ;
−−Comment fonctionnent les processus ?
−−Où en est-on en terme de conformité réglementaire ?
−−Maîtrisons-nous nos risques QSSE ?
Laisser deux ou trois minutes aux participants pour étudier, par
courir le document remis. Déclencher si besoin des prises de déci
sions en fonction des résultats.
✓✓ Troisième étape : examen des processus
Savoir-être
Chaque pilote de processus/ responsable d’activités va main

tenant avoir 3 minutes chrono pour présenter la performance de
367
son processus ou de son activité en deux slides : les résultats clés, les
faits marquants et les besoins en ressources et communication, les
demandes d’évolution éventuelles.
Ce point va permettre d’aborder la formation du personnel, la
qualité des achats, la performance de la production, etc. Déclencher
si besoin des prises de décisions en fonction des résultats.
✓✓ Quatrième étape : le bilan
Reprendre les résultats du travail de début de séquence sur les res
sentis, en faire une analyse et une synthèse. Rebondir sur une ques
tion clé : à quoi sert le système de management QSSE ? Comment
sert-il la stratégie d’entreprise ? Apporter son point de vue de res
ponsable QSSE : comment percevez-vous la dynamique QSSE de
l’entreprise (points forts et axes de progrès) ?
Faire voter : au vu des résultats précédemment analysés, comment
évaluer le système de management QSSE ? Nous proposons 4 cri
tères d’analyse :
• La pertinence
Les objectifs fixés sont-ils judicieux et cohérents par rapport à la
maturité de notre système (risques résiduels, conformité réglemen
taire, résultats), les attentes de nos parties prenantes, la stratégie de
notre entreprise ?
2 Oui tout à fait 1 Oui mais partiellement 0 Non
• L’adaptation
Au regard des objectifs visés, les moyens mis en place sont-ils
adaptés ? Mettons nous à disposition des ressources appropriées ?
• La performance, l’efficacité
Les résultats obtenus atteignent-ils les principaux objectifs
visés ?
368
• L’évolution du système
Dans son analyse globale, et en analysant l’évolution des résul
tats et des moyens mis en place, comment pouvons-nous qualifier le
statut de notre système QSSE ?
2 En nette amélioration 1 En légère progression 0 Sans
progrès notable ou en régression
Savoirs
Chacun vote en associant à son évaluation des faits significatifs.
Une note globale est ainsi attribuée. On peut comparer ce bilan aux
années précédentes.
✓✓ Cinquième étape : les évolutions potentielles
Il s’agit de demander à la direction d’exprimer le contexte de
l’année qui commence, ses ambitions stratégiques. On apporte les
éléments de veille réglementaire et autres éléments clés. On compare
les éléments recueillis sur les affiches au départ de la séquence « Ce
que vous aimez » et « Ce que vous voudriez voir évoluer ». Faire
commenter ces éléments en fonction des préoccupations métiers et
des évolutions potentielles du contexte. On fait ensuite une synthèse
en prenant en compte les idées d’amélioration.
Déclencher si besoin des prises de décisions. Formuler de nou
Savoir-faire
veaux objectifs QSSE ; rebondir si besoin sur une nouvelle formula
tion de la politique QSSE.
Faire également le point sur les besoins de mise à jour de l’analyse
des risques, de la documentation, de la cartographie etc.
✓✓ Sixième étape : déployer les objectifs des processus à partir

des objectifs et /ou des nouveaux axes de la politique QSSE
exprimée précédemment
Afficher au mur les processus/activités de l’entreprise. Noter les
objectifs QSSE qui ont été décidés pour l’année à venir. Demander
aux pilotes de processus de noter comment ils peuvent contribuer à
l’atteinte des objectifs QSSE (idées d’actions sur des post it). Préciser
que ce travail va permettre de fixer les objectifs des processus pour
chaque pilote.
Savoir-être
369
✓✓ Septième étape : conclure
Reprendre les décisions que vous aviez pris à la précédente revue
de direction. Faire le bilan et noter quel en est le pourcentage de
réalisation.
Lister les décisions prises lors de votre revue au paperboard. Faire
valider et fixer un taux de réalisation de 100% pour la prochaine
revue. Choisir une date pour faire un point à la mi année.
Exemple de compte rendu de revue de direction

Compte rendu de la revue de direction de la société CHAUMONTIN
Participants : Date :
Sommaire
1 Rappels 5 Audits internes
a. Points de la dernière a. Respect du planning
revue de direction b. Auditeurs QSSE
b. Notre politique QSSE c. Résultats des audits
2 Bilan de notre système internes, type d’écart,
QSSE % d’actions soldées par
a. Analyse des indicateurs processus
QSSE principaux en lien d. Audits réglementaires :
avec notre politique points, état d’avance
b. Commentaires ment des actions
c. Décisions e. Résultats des audits
3 Retours des clients/ externes ; type d’écart,
parties prenantes actions engagées,
a. Données actions non soldées
b. Analyses 6 Écarts, non-conformités,
actions correctives et
c. Décisions
préventives
4 Bilan des processus
a. Type d’écarts,
a. Mesure de leur maturité
d’incidents, répartition
b. Propositions par processus/ par ser
vice
370
b. Bilan des actions correc b. Attentes des parties pre
tives nantes
c. B ilan des actions préven c. Concurrence
tives d. Évolution interne
d. Décisions e. Décisions
7 Cartographie des 10 Mesure de l’efficacité
risques QSSE du système de mana
Savoirs
a. Revue des risques clés gement
b. Rex sur les tests de 11 Évolutions du système
situations d’urgence a. Besoins en ressources
c. Décisions b. Besoins de formation
8 Actions QSSE réalisées c. Besoins divers
par le réseau d. Validation de la politique
a. Bilan QSSE -Choix des objec
b. Décisions tifs QSSE pour l’année-
9 Évolutions du contexte chantiers prioritaires
a. Réglementation
Exemple de conclusions et décisions prises en
Savoir-faire
revue de direction
Globalement le système de management a été jugé :
✓✓ Moyennement adapté (besoin en système d’information et en
formation)
✓✓ Pertinent
✓✓ Moyennement performant
✓✓ En progression
Principales décisions :
−−Améliorer significativement le processus livrer pour diminuer
les réclamations clients critiques
−−Mettre en œuvre un retour d’expérience REX pour capitaliser
sur le vécu
−−Augmenter la fréquence des visites médicales des agents de
l’atelier LL
−−Solder les 3 écarts critiques dans les deux mois
Savoir-être
−−Renforcer le plan de surveillance à l’étape conditionnement

−−Inciter à l’émission de rapports d’étonnement par le personnel
−−Mettre en œuvre des visites managériales dans les ateliers
371
−−Mettre en œuvre un comité de suivi du plan d’action QSSE

trimestriel
−−Revoir la fréquence des audits processus au cas par cas,
mieux cibler les thèmes d’audits
−−Former l’encadrement à la résolution de problème
−−Lancer une AMDEC processus pour le nouveau produit
−−Fusionner les instructions qualité et SSE
−−Parmi les actions non réalisées du plan précédent, prioriser les
3 plus importantes
−−Limiter à 10 les actions clés de cette année
372
Savoirs
Chapitre 10
Du QSSE
au développement durable :
mode d’emploi
Savoir-faire
◆◆ Comment s’appuyer sur un système de management QSSE
pour développer une responsabilité sociétale ?
◆◆ Comment fixer les enjeux développement durable dans son
entreprise ?
◆◆ Quelles actions complémentaires engager pour étoffer son
système de management intégré et lui donner une dimension
plus globale?
◆◆ Quelles sont les règles à suivre pour communiquer en
matière de développement durable ?
Savoir-être
373
10 • Du QSSE au S’appuyer sur son système…
développement durable Engager une démarche RSE
Du QSSE au développement durable…
CC S’appuyer sur son système de management

QSSE
Principes clés
Le système de management QSSE est un socle fondamental à la

Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Pour s’engager en
matière de développement durable, l’entreprise peut donc choisir
une démarche en deux temps : d’abord la construction d’un sys
tème de management QSSE posant les bases d’une gestion des
hommes et de l’environnement dans un souci permanent de satis
faction des clients et de rentabilité, puis étoffer ce système pour un
projet plus ambitieux.
Le développement durable et la RSE

Le développement durable est un mouvement mondial qui vise à un
développement économique combinant respect des hommes et de la
planète. Les constats sont alarmants : un déséquilibre creusé entre les
populations riches et pauvres, une pollution de la planète, la raréfaction
des ressources, des conditions inacceptables de certains travailleurs, des
droits de l’homme bafoués. En raisonnant à court terme, l’économie
se fait parfois au détriment des hommes et de l’environnement.
La responsabilité sociétale est l’engagement des entreprises respon
sables qui choisissent de concilier rentabilité, impératifs sociaux et
environnementaux.
Ce qu’apporte un système de management QSSE

Le système de management QSSE, s’il est bien construit garantit la mise
en œuvre dans l’entreprise d’une organisation apte à répondre aux exi
gences de la réglementation en matière de QSSE, aux attentes des clients,
aux besoins de santé sécurité des salariés, dans un souci de réduction des
impacts environnementaux. Au-delà des procédures et des dispositions
mises en œuvre, le système de management QSSE entraîne l’entreprise
dans une dynamique continue d’amélioration et de prévention.
374
S’engager dans le développement durable
Figure 10.1 ■ La démarche RSE vue par la norme ISO 26000
7 questions centrales
Droits de l’homme
Savoirs
Loyauté des pratiques
Communautés et
développement local
Gouvernance
Relations et conditions
de travail Identification
hiérarchisation
Environnement et écoute des
parties prenantes
Questions relatives (PP)
aux consommateurs
7 principes Identifier sa responsabilité sociétale

- Redevabilité
Écoute et
Savoir-faire
- Comportement éthique
- Transparence dialogue
avec les PP
- Reconnaissance des intérêts des PP
- Respect des Droits de l’Homme
- Prise en compte des normes
Intégrer et déployer la RSE dans l’organisation
internationales de comportement
Lorsqu’une organisation choisit de pratiquer la responsabilité

sociétale, elle vise à apporter une contribution maximale au développe
ment durable. Pour débuter, le comité de direction doit avoir assimilé
les principes de la RSE : redevabilité, comportement éthique, reconnais
sance des intérêts des parties prenantes, respect des droits de l’homme,
prise en compte des normes internationales de comportements.
Ces principes étant compris et acceptés, le comité de direction
identifie comment va se traduire concrètement sa responsabilité
sociétale. Il s’agit de s’appuyer sur les 7 questions centrales de l’ISO
Savoir-être
26000 pour repérer les domaines d’actions pertinents. Ce travail

se fait bien sûr en cohérence avec les attentes des parties prenantes
identifiées.
375
Regardons de plus près comment les éléments d’un système de

management QSSE s’intègrent dans cette logique RSE vue dans le
cadre de l’ISO 26000. Si l’on met en regard les 7 principes de la
RSE, les 2 pratiques clés et les 7 questions fondamentales préconi
sées par l’ISO 26000 pour s’engager, on constate un lien avec les
principes du système de management qualité (SMQ), santé sécurité
au travail (SMSST), environnemental (SME) et même QSSE (le
système de management intégré SMI).
Figure 10.2 ■ Management QSSE et démarche RSE
Conformité Principes de la RSE

réglementaire
Droits de
l’Homme
SMQ Communautés Relations et SMSST

et développement conditions de
local travail
Gouvernance
Questions
SMQ
relatives aux Environnement SME
consommateurs
Loyauté des
pratiques
SMI
Écoute des parties intéressées Identifier sa responsabilité sociétale
376
Le système de management QSSE traite donc d’une partie de la
responsabilité sociétale sans toutefois répondre à l’ensemble de ses
domaines d’action.
Déterminer ses enjeux RSE prioritaires

Les 4 approches de construction complémentaires de la RSE sont :
Savoirs
✓✓ l’approche réglementaire (même si elle est largement élargie
dans le cadre de la RSE) la conformité réglementaire reste une
étape clé dans ces deux systèmes ;
✓✓ l’approche par l’écoute des parties prenantes. Dans le cadre
d’un système de management intégré (SMI), les parties prenantes
prioritaires sont les clients, l’état, les riverains, la collectivité, le
personnel et les actionnaires. La liste des parties prenantes s’élar
git dans le cadre de la RSE, nous allons en identifier d’autres.
Cela implique de mettre en œuvre de nouveaux circuits de
communication et d’écoute ;
✓✓ l’approche par les impacts, les risques sociaux, sociétaux et
environnementaux de l’entreprise en lien avec ses activités et
celles de ses sous-traitants. Dans le cadre du SMI, la démarche
Savoir-faire
s’appuie principalement sur l’AEI et l’EvRP (analyse environne
mentale initiale et évaluation des risques professionnels). Sous
l’angle de la RSE, l’étude des impacts prend une autre dimen
sion ; la dimension sociale est intégrée (à la fois au sein de l’entre
prise qu’à l’extérieur), le périmètre environnemental est élargi
pour trouver de nouvelles pistes d’actions ;

✓✓ l’approche par les nouvelles opportunités métiers que crée le
développement durable pour l’activité de l’entreprise
CC Engager une démarche RSE
Principes clés
Au-delà de la compréhension des 7 principes fondateurs, le point

de départ de la RSE est une nouvelle vision de la cartographie par
Savoir-être
ties prenantes : il s’agit d’identifier les parties prenantes internes et

externes qui vont être au cœur de la démarche puis ensuite d’iden
tifier les enjeux prioritaires.
377
Se lancer dans la démarche

La RSE est une manière de manager l’entreprise, de gérer ses hommes,
de raisonner. C’est une autre façon de regarder la performance de
son entreprise. La RSE peut être choisie pour trois raisons :
✓✓ Comme une réponse à des risques : La RSE est choisie face aux
risques d’image auxquels pourraient être confrontés l’entreprise
au regard de ces pratiques ou celles de ces sous-traitants.
✓✓ Comme une opportunité de développement : le développement
durable représente pour beaucoup de métiers de nouvelles niches
de développement de nouveaux marchés en cohérence avec les
nouveaux comportements des consommateurs. Les risques et/
ou les opportunités identifiés peuvent avoir des répercussions
directes (gain ou perte de marché immédiats, impact sur les
résultats économiques de l’entreprise…) ou indirectes (impact
médiatique affectant positivement ou négativement la réputation
de l’entreprise, mobilisation ou démobilisation des équipes, perte
ou gain de confiance des parties prenantes etc.) sur la création de
valeur et la pérennité de l’entreprise.
✓✓ Comme un choix en lien à des convictions personnelles. Les
directions concernées refusent de faire du profit à n’importe
quel prix et veulent être les acteurs d’un futur responsable. Elles
veulent limiter les impacts négatifs de leur entreprise et devenir
un acteur du développement durable.
Il est important que la direction comprenne ce que signifie
son engagement dans la démarche RSE, les règles du jeu associées
(notamment les principes directeurs) et formule ses ambitions.
Identifier ses parties intéressées

Les parties intéressées (internes et externes) sont les personnes ou
groupe de personnes qui sont ou peuvent être affectées par les acti
vités de l’entreprise (par les processus et leurs impacts, par les activi
tés de la sous-traitance, par l’utilisation des produits et services tout
378
au long de leur cycle de vie). Ce sont également celles qui peuvent
influer sur l’entreprise.
Les étapes de cette démarche :
1. Identifier de manière exhaustive les parties intéressées
2. Estimer leur capacité à influencer (positivement ou négative
ment) les performances de l’entreprise
3. Estimer l’importance de l’impact positif ou négatif que l’entre
Savoirs
prise peut avoir sur ces parties intéressées.
4. Sélectionner les 5 ou 6 parties intéressées prioritaires
5. Entreprendre une écoute de ses parties intéressées clés
6. Mettre en regard les engagements que l’entreprise peut prendre
vis-à-vis d’elles
7. Mettre en place des circuits de communication ascendante et
descendante ; voire de véritables relations de partenariats
8. Vérifier régulièrement la perception de ses parties prenantes et
engager si besoin des actions de progrès
Les questions à se poser pour identifier

ses parties intéressées
Savoir-faire
−−Envers qui avons-nous des responsabilités, des obligations légales ?
−−Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les
décisions ou activités de l’organisation ?
−−Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter
de ses responsabilités ?
−−Qui peut être affecté par les impacts environnementaux et sociaux
de nos activités tout au long du cycle de vie de nos activités ?
−−Qui peut être affecté par l’utilisation de nos produits et nos
services tout au long de leur durée de vie ?
−−Qui peut nous obliger à nous acquitter de nos responsabilités ?
−−Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ?
−−Quels sont les risques associés à ces facteurs sur notre image,
notre performance économique à court et à long terme ? Quels
sont les acteurs associés ?
−−Quelles pourraient être les conséquences (positives ou néga
Savoir-être
tives) de leurs influences sur les performances de mon entre

prise à court et long terme ?
379
Exemple de parties prenantes

Figure 10.3 ■ Exemples de parties prenantes d’une entreprise
Clients
ONG Actionnaires
Associations Investisseurs
Clients Entreprise Personnel
Pouvoirs Riverains
publics Communautés
État
Fournisseurs
sous traitants
Hiérarchiser les parties prenantes

Les parties prenantes peuvent être hiérarchisées en tenant compte
de leur influence et de l’impact que l’entreprise a sur eux
Tableau 10.1 ■ Parties prenantes prioritaires
Très influent
Parties prenantes prioritaires
Impact Influent
des PP sur
l’entreprise Peu influence
Aucune influence
Aucun Impact faible Impact fort Très fort
impact impact
Impact de l’entreprise sur les parties prenantes
380
Pour mesurer l’impact de la partie prenante sur l’entreprise, on
peut se demander quelle aide (limitée ou forte) la partie prenante peut
apporter à l’entreprise pour l’aider à atteindre ses objectifs ou comment
elle peut à l’inverse remettre en cause l’existence même de l’entreprise.
Pour mesurer l’impact de l’entreprise sur la partie prenante, on
mesure les conséquences réelles des activités sur les parties prenantes
(santé, sécurité, conséquences financières, sociales, conséquences
Savoirs
morales, etc.).
Identifier les domaines d’actions prioritaires

Les parties prenantes identifiées, l’entreprise se met à leur écoute
pour bien comprendre leurs attentes, leurs exigences et/ou inquié
tudes. Parallèlement, l’analyse des questions centrales telles que pré
conisées dans l’ISO 26000 aident à formuler une liste de domaines
d’actions possibles. Cette liste peut être complétée par l’analyse des
bonnes pratiques sectorielles et des initiatives de la concurrence ou
autres entreprises.
Après avoir identifié le large éventail des domaines d’action per
tinents, l’entreprise sélectionne ceux qui sont les plus intéressants et
qui ont le plus d’importance pour elle et ses parties prenantes
Savoir-faire
Dans un premier temps, une première sélection peut se faire
en tenant compte uniquement de deux facteurs : la performance
actuelle de l’entreprise dans les domaines d’action et l’importance
attribuée par les parties prenantes.
Tableau 10.2 ■ Actions prioritaires
La non prise
en compte de cette
action remet en cause
Impor Actions prioritaires
la performance
tance pour de l’entreprise
l’entre
prise Impact fort
Impact moyen
Peu d’impact
Meilleures Maîtrise au-delà de En cours Aucune
Savoir-être
pratiques la réglementation d’évolution maîtrise

Performance de l’entreprise
381
On peut également travailler avec plusieurs critères pour affiner

la prise de décision :
• l’impact économique pour l’entreprise ;
• la pression réglementaire, si elle existe ;
• le risque associé en cas d’inaction ou l’urgence à agir ;
• Le lien avec les attentes des parties prenantes prioritaires ;
• la motivation que va engendrer cette action auprès du person
nel.
Il est possible de coter par exemple chaque action potentielle avec
une note de 1 à 10 et de faire la somme ensuite pour repérer les notes
les plus fortes. Certaines entreprises donnent en plus des coefficients
aux critères. Cette sélection permet de concentrer son plan d’actions
sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux les plus
sensibles. Chaque action est alors associée à un pilote et un indica
teur de performance.
Calcul des priorités
Tableau 10.3 ■ Grille de calcul des priorités
Action 1 Action 2 Action 3 Action 4

Impact écono 8 2 2 5
mique
Pression régle 1 1 1 10
mentaire
Impact parties 5 5 2 8
prenantes
Risque/urgence 5 5 1 5
Impact personnel 5 3 8 5
Action
Total 24 16 14 33
prioritaire
382
CC Du QSSE au développement durable :
quels axes de travail ?
Principes clés
Une entreprise qui dispose d’un système QSSE efficace ne part
Savoirs
pas de zéro quand elle s’engage dans la RSE. Elle compte déjà un
socle solide pour progresser dans sa contribution au développe
ment durable.
Faire le bilan de ce qui existe

Pour faire évoluer le système de management QSSE vers la RSE,
le responsable QSSE commence par un bilan de l’existant. Tout
dépend bien sûr de la maturité du système de management QSSE,
mais souvent un certain nombre de dispositions adaptées et efficaces
existent déjà. Dans le tableau ci après nous reprenons des éléments
clés de la RSE en les identifiant à ceux qui trouvent déjà leur place
dans un système de management QSSE.
Savoir-faire
Tableau 10.4 ■ Les convergences des actions RSE et QSSE
Actions possibles RSE Q SS E

Gouvernance Développer une stratégie RSE et la déployer x x x Le principe
sur le terrain
Effectuer une revue des actions et des x x x Le principe

résultats
Création de structures et processus de
prises de décision intégrant principes et RSE
Promouvoir la RSE, inciter à la participation
Veille et conformité réglementaire x x x Élargir le
périmètre
Parties prenantes Identifier, hiérarchiser, écouter les parties x Élargir le
prenantes périmètre
Créer des circuits de communication bila x x x Élargir le
Savoir-être
térale périmètre
Droits de l’Homme Respect des droits de l’Homme x
383
Absence de discrimination
Liberté d’opinion Droit au dialogue
Facilité d’accès à l’éducation et la formation
Aide aux accès, aux biens primaires
Relations et condi Respect de la réglementation droit du travail x Élargir le
tions de travail périmètre
Respect des données personnelles
Respect des sous-traitants, fournisseurs
Conditions de travail conformes à la légis x Élargir le
lation périmètre
Garantie de la santé sécurité des salariés
Enregistrement analyse des accidents pour x
déclencher des actions
Équilibre travail et vie privée x Élargir le
périmètre
Égalité des salaires
Dialogue social
Participation des salariés x x x Élargir le
périmètre
Développement du capital humain x x x Au sens large
Environnement Connaissance des impacts x
Utilisation durable des ressources x
Prévention de la pollution x
Réduction de gaz à effets de serre x
Protection de la biodiversité x
Loyauté des Lutte contre la corruption
pratiques
Concurrence loyale
Promotion de la RSE
Questions Information claire, suffisante et honnête sur x À développer
relatives aux le produit
consommateurs
384
Aucune pratique frauduleuse ou trompeuse
Protection de la santé sécurité du consom x À développer
mateur
Procédure rappel produit x
Protection des données
Produits, consommation durable, éco x
Savoirs
conception
SAV, résolution des litiges x
Accès aux biens et services
Éducation et sensibilisation
Communautés et Implication
développement
local
Éducation et culture
Création d’emploi et développement des
compétences
Santé
Investissement dans la société
Savoir-faire
Clarifier l’enjeu de la RSE et le poste de responsable
QSSE-DD
Si certaines directions considèrent comme logique cette évolution
du QSSE au DD, certaines ont plus de mal à voir la passerelle natu

relle entre les deux domaines. Le responsable QSSE aura intérêt à
bien expliquer au comité de direction les nouvelles donnes de la
démarche.
La démarche QSSE est basée sur la prévention, la réglementa
tion, la logique d’amélioration. Le responsable QSSE est à un niveau
assez opérationnel et structure le système de management autour
du fonctionnement des processus opérationnels. Il travaille avec les
équipes pour mettre en place des bonnes pratiques qui garantissent
le bon fonctionnement des processus, la conformité des produits
Savoir-être
dans le respect de l’environnement et en toute sécurité pour les sala

riés.
385
Le responsable QSSE-DD va donc élargir son domaine d’action.

Encore plus transversal, encore plus stratégique, ce poste devient
véritablement une fonction de coordination, de communication et
de reporting.
En matière de coordination, le responsable QSSE-DD va aussi
travailler beaucoup plus en transversal selon les chantiers engagés et
en fonction des différents thèmes de travail, les métiers concernés
sont très variés.
Thèmes de travail Axes de travail Fonctions/Métiers concernés

Gouvernance Les pratiques Comité de direction
Les valeurs
Les organes de décisions
Environnement Réduction des impacts Production-Méthodes-Logistique-
en production
Optimisation des res Services généraux
sources
Lutte contre la pollution
Achats durables Achats
Écoconception Marketing, Recherche et développement
Social Lutte contre la discrimi Ressources Humaines
nation
Diversité
Accompagnement social
Dialogue social Instances représentatives
Sociétal Relations avec les parties Direction, RH, juristes, instances repré
prenantes sentatives, communication, etc.
386
Savoirs
Chapitre 11
Accepter son rôle de

manager hiérarchique
et transversal
Savoir-faire
◆◆ Quelles différences entre management hiérarchique
et transversal ?
◆◆ Comment structurer et animer son équipe?
◆◆ De quelle manière gérer les situations difficiles liées
à sa fonction?
◆◆ Quelles sont les conditions de réussite d’un management
transversal ?
◆◆ Au final, comment être à la fois un bon responsable
d’équipe et un chef de projet motivant pour toute l’entreprise ?
Savoir-être
387
11 • Accepter son rôle de Management hiérarchique et transversal...
manager hiérarchique Manager son équipe
CC Management hiérarchique
et transversal : quelles différences ?
Principes clés
• Le management hiérarchique est le management qu’exerce un

chef de service sur son équipe représentée en dessous du res
ponsable dans l’organigramme. Ce management est basé pour
beaucoup sur l’autorité.
• Le management fonctionnel ou transversal est celui d’un chef de
projet sur son équipe, d’un pilote de processus sur les interve
nants du processus, ou encore d’un responsable QSSE dans le
cadre de sa mission de déploiement d’objectifs. Il n’a pas d’auto
rité hiérarchique et doit faire coopérer les membres de son réseau
par sa capacité à influencer.
Le responsable QSSE : manager transversal

et hiérarchique
Le responsable QSSE prend tour à tour une position de manager
transversal et de manager hiérarchique :
✓✓ manager hiérarchique quand il est responsable d’une équipe ;
✓✓ manager transversal quand il anime la démarche QSSE dans
toute l’entreprise et qu’il doit motiver, impliquer les collabora
teurs hors de son service. Plus précisément il peut coordonner en
temps que chef de projet des chantiers QSSE.
Ces deux positionnements induisent des règles du jeu diffé
rentes. Le management transversal est conditionné par le fait que la
démarche QSSE concerne, engage toute l’entreprise. Le responsable
QSSE développe donc des capacités pour interagir avec tous les
acteurs de l’entreprise. Fonctionner en mode transversal, c’est faire
travailler ensemble les métiers différents d’une organisation, influer,
engager sans le poids de l’autorité hiérarchique.
388
Tableau 11.1 ■ Les deux positions de manager du responsable QSSE
Principaux Évaluation de la
Position Mode de relation
modes d’action performance
Manager Responsable/ Autorité hiérarchique Performance de
hiérarchique collaborateur ou Animation d’équipe l’équipe
subordonné Délégation
Manager transversal Manager transversal/ Coopération Indicateurs de
Savoirs
collaborateurs hors résultats collectifs
Influence
de l’équipe
Citons que le responsable QSSE est également managé puisqu’il

dépend de son responsable (souvent la direction) et qu’il peut par
ticiper en tant que membre d’équipe à des projets transversaux. Il
prend tour à tour 3 positions pour un même poste : manager trans
versal, manager hiérarchique et managé.
Figure 11.1 ■ Les positions du responsable QSSE
Savoir-faire
Direction
Manager
hiérarchique
Responsable Managé
QSSE
Manager transversal
Manager Manager Manager
Collaborateurs Collaborateurs Collaborateurs
Les difficultés du management QSSE

Savoir-être
Manager une équipe n’est pas simple, il s’agit d’organiser le tra

vail des collaborateurs, de définir et d’atteindre collectivement
des objectifs, d’aider ses collaborateurs à progresser, à gérer leur
389
difficultés, faire face au quotidien, aux doutes et aux conflits

internes, savoir fêter aussi les réussites et donner toujours et
encore envie.
Manager en transversal implique de travailler avec tous les
métiers de l’entreprise sur des domaines parfois inconnus.
Un manager QSSE doit tout à la fois :
✓✓ Gérer une équipe en tenant compte des individualités ;
✓✓ S’adapter aux particularités des différents services de la société
(vocabulaire, fonctionnement, comportements,…) ;
✓✓ Structurer son service, confier des missions en assurant un mini
mum de polyvalence au sein des équipes ;
✓✓ Réagir vite aux demandes de la direction en prenant le temps de
la réflexion ;
✓✓ Manager un système QSSE sans perdre d’efficacité dans un des
trois domaines ;
✓✓ Imposer des règles de fonctionnement dans une logique de mana
gement participatif ;
✓✓ Manager son équipe mais également un système ;
✓✓ Travailler sur des plans annuels en gérant les modalités du quo
tidien ;
✓✓ Être capable avec son équipe de travailler avec tous les métiers de
l’entreprise ;
✓✓ Se faire respecter en tant que manager pour obtenir des résul
tats en préservant un bon climat dans l’équipe mais aussi dans
l’entreprise ;
✓✓ Faire faire et faire avec ;
✓✓ Travailler pour et avec les managers, les équipes, les clients ;
✓✓ Équilibrer son discours entre contraintes réglementaires et progrès
collectif ;
✓✓ Apprendre à négocier pour avancer.
390
CC Manager son équipe
Principes clés
Devenir manager d’une équipe ne s’improvise pas. C’est un chan

gement qui implique d’accepter de passer d’un statut « autonome »
à un statut « responsable de collaborateurs ». Cela impose aussi de
Savoirs
découvrir et d’appliquer de nouveaux principes : ceux du manage
ment d’hommes. Le responsable de service délègue, anime, struc
ture et motive.
Accepter son rôle de manager d’équipe

Le management hiérarchique est un engagement vis-à-vis des
membres de son équipe. Être manager implique de devenir res
ponsable de ses propres objectifs mais surtout des résultats de
ses collaborateurs. Pour réussir, le responsable de service définit les
responsabilités de chacun, anime son équipe, délègue des objectifs.
La prise de responsabilité de manager, donc d’une équipe,
impose de changer ses modes de fonctionnement. Dorénavant,
Savoir-faire
nommé manager QSSE, vous allez « vous reposer sur votre équipe »,
accepter de déléguer en lui faisant confiance. Il ne s’agit plus d’être
l’expert, c’est-à-dire de faire, mais de faire faire par des collabora
teurs éventuellement plus compétents techniquement que soi. C’est
aussi accepter que votre réussite est maintenant celle de votre équipe.
Vous devez être responsable des résultats, de personnes que vous

devez motiver, entraîner.
Animer et motiver son équipe

La mission principale d’un manager est de faire fonctionner son
équipe de manière optimale pour qu’elle produise les résultats atten
dus. Les personnes qui constituent l’équipe sont différentes, elles
possèdent chacune sa façon de travailler.
L’équipe apprend à se connaître, à fonctionner en commun. Elle
Savoir-être
s’organise se régule. Parfois au sein des services l’équipe reste une

somme d’individualités qui sera au final moins performante car elle
ne bénéficiera pas de la synergie du groupe !
391
Animer et motiver son équipe, c’est travailler sur les 6 axes

suivants :
1. Définir les rôles de chacun et les règles du jeu
2. Donner du sens aux missions
3. Clarifier les objectifs et résultats attendus
4. Accompagner chacun et l’équipe
5. Développer les compétences
6. Répondre aux attentes de chacun
1. Définir les rôles et les règles du jeu

Pour fonctionner ensemble, chacun doit avoir compris ce que l’on
attend de lui et ce qu’apporte les autres membres du groupe. Cela
rejoint de formaliser la structure du service, son organigramme.
Cette base évite les pertes de temps, les interrogations et les risques
de doublons. Au-delà de la structure, il faut aussi que l’équipe par
tage des règles de fonctionnement qui seront autant de points de
repère pour travailler efficacement ensemble. Cela peut déboucher
sur le choix des valeurs qui guident l’action. Certains responsables
d’équipe créent des chartes sous différentes formes. L’important
est de mutaliser le fonctionnement sur le fond et la forme. Ces
règles sont parfois associées à des rituels : café commun le matin,
réunion d’équipe à date fixe, déjeuner commun mensuel, fête des
anniversaires ou des départs en vacances. Une équipe qui fonc
tionne est une équipe qui partage une mission mais également
des moments d’échange où chacun apprend à se connaitre et à
s’apprécier.
Les collaborateurs ont besoin de sentir qu’ils appartiennent à une
équipe, une vraie.
2. Donner du sens
Ce qui va favoriser l’énergie déployée par l’équipe, c’est la compré
hension et l’envie, la compréhension de ce qui est demandé mais
surtout de la valeur ajoutée du service QSSE. Il s’agit de bien cla
392
rifier en quoi ce service apporte à la valeur ajoutée à l’entreprise…
et quel est le sens des orientations prises au sein du service. Toute
décision qui implique l’équipe est analysée et expliquée : pourquoi
et pour quoi engageons-nous notre équipe ? Et cela avant de mettre
en action les membres du service. Valoriser le service, valoriser leur
rôle va aider chacun à s’impliquer.
Savoirs
3. Clarifier les objectifs et les résultats attendus
Une fois le sens donné, le manager explique concrètement les objec
tifs visés et donc sur quels résultats sera jugée l’équipe. Ces cibles
sont ancrées dans la stratégie de l’entreprise et vont être déclinées en
actions et en objectifs individuels. Le charisme du manager va aider
chaque membre à s’engager, il sait expliquer simplement et donner
confiance.
4. Accompagner chacun et l’équipe

L’équipe est une entité créée à partir d’individus qui ont chacun
une personnalité, des compétences clés et des modes de fonc
tionnement particulier. Ses différences sont des chances et des
opportunités. Il appartient au responsable d’équipe de les identi
Savoir-faire
fier, de les manager. Une des principales compétences du mana
ger est d’être capable d’entretenir une relation constructive avec
chaque membre de son équipe, de savoir s’adapter à leur caractère,
de comprendre leurs attentes et facteurs de motivation. Le mana
ger stimule aussi au sein de son service le fonctionnement en sous

groupe ou en groupe.
Pour entretenir la motivation de son équipe, il sait écouter, il
sait observer et repérer les comportements qui attesteraient d’une
« baisse de moral ». Il est là quand on a besoin de lui, il sait inter
venir quand personne ne l’a appelé mais qu’il sent pourtant que sa
présence est nécessaire.
Les points de rencontre sont de plusieurs types :
• les réunions d’équipe qui permettent de faire des points,
répondre aux questions, maintenir l’enthousiasme, lever les
Savoir-être
inquiétudes, écouter les propositions d’amélioration. Deux

heures suffisent souvent mais on ne peut omettre d’organiser
des séminaires pour prendre le temps ;
393
• les réunions, les points individuels à échéancer selon les per

sonnes. Elles sont l’occasion de valider les attendus et « dire les
choses » face à face ;
• les points informels qui tissent les liens ;
• les points de rencontre sont aussi l’occasion d’attribuer des
signes de reconnaissance à ces équipes.
5. Développer les compétences de ses collaborateurs

Cette mission est fondamentale, il s’agit d’accompagner chaque
collaborateur dans son parcours professionnel mais également
l’équipe collectivement dans le développement ses compétences.
L’aider à progresser, à mieux remplir ses tâches et/ou en développer
de nouvelles.
Les compétences collectives sont celles dont a besoin l’équipe
pour fonctionner ensemble, il peut s’agir de :
• travailler en équipe ;
• résoudre ensemble un problème ;
• mieux communiquer en interne et en externe.
Les entretiens de fin d’année sont l’occasion de faire le point
sur les compétences individuelles, identifier les pistes de pro
grès, repérer des souhaits d’évolution. Le manager s’assure éga
lement en permanence que les qualifications de son équipe sont
en phase avec la stratégie de l’entreprise, il anticipe les besoins de
formation en tenant compte des contraintes actuelles ou futures
(nouvelles réglementations à appliquer, nouvelles technologies
à mettre en place, études spécifiques à lancer, nouveaux outils
QSSE à utiliser...).
Chaque besoin est associé à un objectif opérationnel et à une
réponse qui peut prendre des formes différentes : formations,
coaching, immersion dans une autre entreprise, abonnement à un
journal, inscription à un club, etc. Le choix se fait en fonction de la
personne, de son mode d’apprentissage, de sa motivation, etc.
394
Figure 11.2 ■ Faire progresser l’équipe
Un objectif
mesurable
Un mode
d’apprentissage
Savoirs
Des
moyens à
mettre en
œuvre
Développement des compétences

collectives et individuelles
6. Accepter de déléguer
Manager, c’est déléguer. Quand un manager délègue une tâche à
un de ses collaborateurs, il le responsabilise et lui démontre de la
confiance. La délégation est une source de motivation mais aussi un
Savoir-faire
échange :
✓✓ Le manager confie une tâche, une mission qu’il pou
vait remplir lui-même (et apprécier !), il clarifie les objec
tifs, les attendus et éventuellement les méthodes requises.
Il croit en la capacité de son collaborateur à atteindre les résul

tats visés et définit avec lui si besoin les moyens et ressources
complémentaires à lui fournir.
✓✓ Le managé reçoit, accepte cette responsabilité qui peut s’asso
cier à des risques mais lui permet de développer son autonomie.
Il valide sa compréhension du travail demandé et en accepte les
règles du jeu.
Le binôme manager/managé va également s’accorder sur les
modalités de suivi (plus ou moins importantes selon le niveau
d’autonomie du collaborateur).
Savoir-être
L’accompagnement et les points de contrôle assurent la mesure

des résultats de la délégation, ils en attestent la réussite ou l’échec et
déclenchent les actions complémentaires si besoin.
395
Tableau 11.2 ■ Les niveaux d’autonomie du collaborateur

Modalités Quel besoin du
Niveau d’autonomie
de délégation collaborateur
du collaborateur
et d’accompagnement satisfaire ?
Très faible, car peu Être directif, précis dans les consignes Besoin de sécurisation
de compétence et les attendus
Former, planifier le déroulement des
tâches du simple au compliqué, faire
des points de suivi fréquents, rassurer
Instaurer le droit à l’erreur
Très faible car peu Être directif et précis dans les attendus Besoin de valorisation
d’envie Prévoir des points de suivi fréquents,
valoriser les résultats
Insister sur la finalité de la tâche, sa
valeur ajoutée et l’intérêt personnel pour
le collaborateur
Autonomie moyenne car Laisser faire mais former Besoin de formation
compétence moyenne Prévoir des points réguliers
Autonomie forte car Accepter l’autonomie Besoin de liberté et de
compétence, confiance Alléger avec accord le suivi au minimum reconnaissance
et motivation
Prendre en compte ses propositions
Figure 11.3 ■ La délégation : une relation entre manager et managé
Le manager confie
une mission Confiance
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
Pour quels
résultats ?
Avec quel Délégation
dispositif de
suivi ?
Confiance,
Le managé accepte une envie
responsabilisation
396
La relation avec les correspondants QSSE
Nous l’avons vu, dans les grandes structures il est possible de nom
mer des correspondants QSSE, animateurs ou délégués QSSE qui
cumulent, en plus de leur métier, une mission QSSE (à 10, 20, 30 %
de leur temps). Ces correspondants dépendent de leur chef de ser
vice mais sont en relation fonctionnelle avec le responsable QSSE
Savoirs
dont ils reçoivent des directives et des axes de travail. La relation
manager/correspondant/ responsable QSSE est alors une relation
tri partite à clarifier :
✓✓ Le responsable hiérarchique accepte de déléguer une ressource
dans un cadre défini : tâches, volumes d’heures, organisation du
travail. Ce n’est pas pour autant qu’il se « décharge » de ses res
ponsabilités propres en tant que manager, il s’appuie sur cette
ressource.
✓✓ Le responsable QSSE clarifie les modes de fonctionnement et
accepte de respecter les règles du jeu.
✓✓ Le correspondant QSSE valide sa nouvelle mission : animation
de la démarche QSSE dans son entité, mise à jour des panneaux
d’affichage, tenue à jour de la documentation, préparation des
Savoir-faire
audits, gestion des actions correctives avec le manager, etc.
Ainsi, les correspondants QSSE font partie du « réseau QSSE »
qu’anime le responsable QSSE et qui inclut de la même manière les
auditeurs QSSE. Il en assure aussi le maintien des compétences,
leur donne des directives régulières sur les axes de travail et s’assure
de leur implication. Il demande également en amont à la direction

d’officialiser ces missions (lettre de mission, affectation définie de
temps). Dans les évaluations individuelles de fin d’année, le res
ponsable QSSE transmet au manager ses bilans pour qu’ils soient
intégrés dans l’entretien annuel. C’est indispensable pour légitimiser
leur contribution, leur donner de la valeur.
Savoir-être
397
AniMer VOTre PreMiÈre réUniOn

Avec votre équipe, il s’agit de créer rapidement des relations solides. Bien
sûr, vous allez rencontrer chacun de vos collaborateurs individuellement,
mais la première réunion d’équipe reste un moment fort de votre prise de
fonction.
Elle va vous permettre de :
✓ faire connaissance avec l’ensemble de l’équipe ;
✓ en découvrir quelques modes de fonctionnement et explique les
vôtres ;
✓ vous présenter, présenter votre projet ;
✓ répondre aux questions clés.
Nous n’avons qu’une fois la chance de faire une bonne impression, aussi
l’organisation de cette première réunion est à soigner. Quelques consignes
simples :
• faites rapide (une heure à une heure trente) ;
• présentez le contenu ;
• laissez chacun se présenter en confiant un cadre facile (fonction, expé
riences passées, hobbies,...) ;
• présentez votre parcours rapidement ;
• exposez votre projet pour l’entreprise, le mode de travail avec votre
équipe ;
• insistez sur vos valeurs, le mode de fonctionnement que vous voulez par
tager ;
• laissez chacun s’exprimer ;
• identifiez les points à traiter ultérieurement ;
• faites un compte rendu dans les 48 heures en précisant les prochains
chantiers.
398
Savoirs
Chapitre 12
Les 4 qualités
du responsable QSSE
Savoir-faire
◆◆ Quelles sont les clés pour convaincre et communiquer son
enthousiasme ?
◆◆ De quelle manière prendre les bonnes décisions ?
◆◆ Pourquoi est-ce important de parler le langage financier
de l’entreprise ?
◆◆ Quelles attitudes développer pour accompagner
le changement ?
Savoir-être
399
12 • Les 4 qualités Savoir convaincre et communiquer son…
du responsable QSSE Savoir s’affirmer sans agressivité
Savoir prendre les bonnes décisions
Adopter le langage de l’entreprise
CC SAVOIR CONVAINCRE ET COMMUNIQUER SON

ENTHOUSIASME
Principes clés
Peu de responsables QSSE bénéficient de directions naturellement

convaincues et véritablement moteurs de la démarche. Ils sont sou
vent obligés de convaincre le comité de direction pour les engager
dans l’action. Réussir ce challenge, c’est accepter de préparer ses
arguments en tenant compte des préoccupations et attentes de ses
interlocuteurs.
De l’adhésion à l’action
Le responsable QSSE « vend » son système de management au comité
de direction, aux managers et au final à l’ensemble des salariés. Tou
tefois, nous vous conseillons de réserver votre énergie à convaincre
les managers. Pourquoi ? Parce que des managers engagés induisent
du personnel impliqué.
Le responsable QSSE doit donc disposer des qualités qui
l’aident à trouver les arguments qui font « mouche » et donnent
aux managers les bonnes raisons d’adhérer à la démarche et de
devenir les meilleurs relais de la dynamique. Convaincre, c’est en
fait engager un processus qui doit amener l’autre dans son monde
et surtout, dans le cadre d’une démarche QSSE, le conduit à agir
comme nous le souhaitons.
Ainsi, chercher à impliquer quelqu’un est souvent un faux pro
blème. Si l’on demande au comité de direction s’il est impliqué dans
la démarche QSSE, il est à peu près sûr qu’il répondra oui. Mais à
la question « Comment démontrez-vous au quotidien votre implica
tion ? », la réponse sera sans doute plus difficile !
Un responsable QSSE cherche à engager les managers dans l’action.
Qu’ils adhérent à l’idée est la première étape. Qu’ils mettent en cohé
rence leurs actions avec leur engagement exprimé est la finalité.
400
Figure 12.1 ■ De l’adhésion à l’action
Démontrer son
Être convaincu Adhérer à l’idée engagement
sur le terrain
Le responsable QSSE, quand il s’attèle à convaincre, structure

son plan d’action. Cela se traduit par 4 questions clés :
Savoirs
✓✓ Qui dois-je convaincre ?
✓✓ Comment fonctionne cet interlocuteur ? Quelles sont ses préoc
cupations ? Ses intérêts, ses modes de fonctionnement ?
✓✓ Quelle est l’idée du concept-clé auquel il va adhérer ?
✓✓ Quelles actions concrètes doit-il accepter de mener? Comment
saurais-je que j’ai réussi mon argumentaire ? Par exemple :
• Pour la direction : intervenir dans un groupe de travail QSSE ;
• Pour un manager : repérer et intervenir en cas de non-respect
du port des EPI ;
• Pour les salariés : appliquer une procédure, alerter en cas de
doute ;
• Pour les fournisseurs : formaliser un plan de progrès.
Savoir-faire
Être convaincu et tenir compte de son public
Avant même de chercher à convaincre les autres, il est indispensable
de se demander si l’on est soi-même convaincu. Une évidence ? Pas si
sûr. Le responsable QSSE ne peut demander à ses interlocuteurs un

dynamisme, une conviction qu’il n’aurait pas. Vouloir convaincre,
c’est trouver les bons arguments et surtout donner envie à l’autre
de vous écouter et de vous entendre. Une attitude enthousiaste, des
convictions profondes sur ce que peut apporter à l’entreprise une
démarche QSSE sont des atouts importants.
Faire passer ses idées implique donc de prendre en compte les
préoccupations de celui que l’on cherche à convaincre, c’est réussir
à trouver les arguments qui ont du sens pour ses interlocuteurs et
non pour soi.
Savoir-être
Examinons quelques publics, leurs caractéristiques et quelques

arguments clés. Bien sûr, cette analyse reste caricaturale.
401
Tableau 12.1 ■ Typologie des publics

Des arguments clés
Public Ce qui l’intéresse Ce qui l’agace sur le système de
management QSSE
Direction Ce qui contribue au Ce qui est compliqué Le QSSE est source de
développement écono ou trop technique rentabilité
mique de l’entreprise Ce qui est éloigné de C’est un système
Ce qui protège l’entre ses préoccupations simple et efficace
prise de risques Il maîtrise les risques
Ce qui va coûter de
majeurs
l’argent Le système va s’inté
Un langage clair porté grer progressivement
sur les faits, les dans le fonctionnement
résultats de l’entreprise
Des personnes qui Le système permet une
savent porter un projet réduction de responsa
Des résultats concrets bilité en cas d’accident
Manager Ce qui l’aide à atteindre Les réunions de tra Une aide pour faire bien
ses propres objectifs vail à répétition trop son métier
Ce qui est simple à longues et sans résul
comprendre et mettre tats
en œuvre Les procédures
Ce qui l’aide à gagner complexes qui
du temps ainsi qu’à ses compliquent le travail
équipes L’ingérence dans ses
Des résultats rapides équipes
Salariés Être consultés en amont Le changement per Un gain de temps

des grandes décisions manent qui ne change Une diminution des
Des consignes claires et rien ! « horripilants »
applicables Les organisations Une participation à
Des responsabilités compliquées l’amélioration
justes clarifiées L’injustice Moins de risques au
Être acteur Le manque d’écoute et travail
Être reconnu de valorisation
Une cohérence entre les
discours et les actions
Au-delà de ces typologies de public, il faut bien sûr tenir compte

des métiers. Chacun est caractérisé par ses propres problématiques.
402
Figure 12.2 ■ Arguments par métiers
Pour les RH : Pour les commerciaux :

- permet de faire participer le personnel, - des arguments pour mieux vendre
- gestion des compétences - un traitement efficace des
(qualification) réclamations
QSSE
Savoirs
Pour la production : Pour les achats :
- une production responsable, - améliorer la qualité des achats
- une organisation pour travailler plus - une base de négociation des prix
efficacement
Une fois le profil de l’interlocuteur analysé, il est aussi intéressant

d’observer ses modes de fonctionnement. On distingue habituelle
ment 4 grandes familles de personnes :
• les personnes orientées vers l’action à qui il faut parler objec
tifs, résultats, performance. Ces personnes apprécient générale
ment les présentations synthétiques, factuelles et concrètes.
• les personnes tournées vers les méthodes qui s’intéressent
Savoir-faire
au « comment ». Elles aiment les présentations structurées,
logiques accompagnées de plan d’actions.
• les personnes tournées vers les hommes : ces personnes aiment
parler des gens et la manière dont ils travaillent ensemble. Vos
présentations pour elles mettent l’accent sur le qui et avec qui.
• les personnes tournées vers les idées. Ce groupe aime la discus

sion autour du concept.
Construire son argumentaire

Construire son argumentaire c’est préparer en amont ses arguments
de manière structurée en 4 étapes :
✓✓ Se fixer un objectif concret et réaliste
• Quel est l’objet de la discussion ? Sur quoi voulez-vous porter
la discussion ?
Savoir-être
• Comment saurez-vous concrètement que vous avez convaincu

votre interlocuteur ?
403
12 • Les 4 qualités savoir convaincre et communiquer son…
du responsable qsse Savoir s’affirmer sans agressivité
✓ Définir le profil de son interlocuteur

• Que savezvous de lui ?
• Savezvous ce qui l’intéresse, ce qui l’agace ?
• Quelles sont ses préoccupations ?
✓ Recenser puis sélectionner ses arguments
• Lister les arguments possibles
• Retenir les arguments en vérifiant leur adéquation aux problé
matiques de vos interlocuteurs
• Valider leur dimension factuelle et non interprétable
• Préparer votre intervention en tenant compte du profil de la
personne
✓ Prépa rer les réfutations
• Imaginer les objections possibles
• Y associer des réfutations
8 réFleXes POUr cOnVAincre

Celui qui sait convaincre est celui qui sait allier le fond et la forme. Le res
ponsable QSSE convaincant est celui qui sait choisir les bons arguments,
mais qui sait également adopter 8 bons réflexes :
1. Faire preuve de simplicité et de clarté. Que vous énonciez d’abord vos
arguments et ensuite la demande ou le contraire, exposez vite et simple
ment ce que vous attendez de l’autre, appuyezvous sur des faits.
2. Trouver le bon moment et le bon endroit pour rentrer dans ce type de
discussion.
3. S’entraîner pour que votre interlocuteur sente votre propre conviction.
4. Préparer votre présentation en tenant compte de votre interlocuteur, de
ses préoccupations, de son mode de fonctionnement : estil centré sur
les résultats (le quoi ?) la façon de faire (le comment) le sens (le pour quoi),
les hommes (le qui ?)
5. Écouter l’autre et rebondir sur ses réfutations de manière positive. Enga
gez un dialogue constructif et positif.
404
6. Regarder votre collègue pour repérer les arguments qui font mouche,
ceux sur lesquels vous pouvez vous appuyer.
7. Accepter de déboucher par fois sur une négociation qui permettra de trou
ver une solution acceptable pour chacun.
8. S’affirmer. Face aux objections ne montez pas le ton, ne fuyez pas, conti
nuez la discussion de manière équilibrée (voir ciaprès).
Savoirs
C sAvoir s’AffirMer sAns Agressivité
PrinciPes clés
Le responsable QSSE est en relation avec ses équipes et avec les

autres managers. Chaque jour les conflits, les sousentendus, les
remarques négatives visàvis du système QSSE peuvent enveni
mer les relations qu’il entretient avec les collaborateurs de l’entre
prise. Pour faire face à ses situations tendues, l’affirmation de soi
est l’attitude la plus adaptée.
Savoir-faire
Les 4 attitudes défensives
Face aux réactions des autres en particulier celles qui peuvent être
déstabilisantes, il existe 4 manières classiques de réagir :
✓ Attaquer
✓ Chercher à manipuler
✓ Fuir
✓ S’affirmer
Les trois premiers comportements ne permettent pas de régler
dans la durée les problèmes et de garantir des relations constructives
avec les interlocuteurs. Le quatrième garantit des résultats positifs.
La passivité ou la fuite
C’est une attitude d’évitement. Celui qui adopte cette attitude choi
sit de se taire, se soumet ou préfère s’en aller quand il y a conflit. Il
Savoir-être
a du mal à dire non et à défendre ses idées. Il est persuadé que son
attitude passive évite qu’une situation ne dégénère, qu’il faut savoir
405
s’effacer . Il a du mal à convaincre et à négocier. Son retrait per

manent le rend peu crédible.
En tant que responsable hiérarchique, il recherche le consen
sus permanent, cherche à être aimé et a du mal à s’imposer. Lors
qu’il transmet une consigne à l’un de ses collaborateurs, il emploie
une forme impersonnelle (« il faudrait faire cela » ou bien « on pense
qu’il vaudrait mieux ... »), plutôt qu’une forme à la première per
sonne : « je vous demande de ... ». Il peut laisser beaucoup de liberté
à ses équipes.
Avec sa hiérarchie, il ne rentre pas dans le conflit, s’oppose rare
ment aux décisions et finit toujours par être d’accord même quand
il pense le contraire. Derrière cette relation harmonieuse se cache la
peur de déplaire et l’angoisse de ne pas réussir.
Avec les managers de l’entreprise, il adopte une attitude con
sensuelle. Il a tendance a donner raison au dernier qui a parlé et a
du mal à s’affirmer et à convaincre de la valeur ajoutée du système
QSSE.
Face aux autres il se sent dévalorisé, se positionne en inférieur
et les autres en supérieurs.
Figure 12.3 ■ La relation aux autres dans une position de passivité
LES
AUTRES
++
MOI
––
L’agressivité
L’agressivité est un comportement qui engage l’opposition aux autres.
L’agressif veut les soumettre ou les faire plier en les intimidant, en les
rabaissant ; il conteste les avis des autres, parle généralement fort, et
interrompt ses interlocuteurs. Il est persuadé d’avoir raison.
406
En tant que responsable hiérarchique, il utilise son autorité.
Il impose ses décisions sans discussion. Il laisse peu de liberté à ses
équipes.
Avec sa hiérarchie, il peut faire preuve d’un fort esprit de contra
diction ; le moindre sous-entendu, la plus petite remarque sur le sys
tème QSSE peut déclencher une vive discussion. Il est responsable
du système QSSE et le fait savoir.
Savoirs
Avec ses collègues managers, il a du mal à prendre en compte
les préoccupations des autres services. Pour lui, une entreprise se
manage par la qualité, la santé-sécurité des salariés et/ou par la ges
tion de l’environnement. Les autres visions de l’entreprise ne l’inté
ressent pas.
Il est persuadé que pour réussir il faut s’imposer et surtout ne pas
se faire marcher sur les pieds ; il se sent supérieur aux autres.
Figure 12.4 ■ La relation aux autres dans une position d’agressivité
MOI
++
Savoir-faire
LES
AUTRES
––
La manipulation
La manipulation vise à atteindre un objectif en utilisant le men
songe ou tout au moins une présentation fallacieuse de la réalité. Le
manipulateur considère qu’il ne sert à rien d’aborder les autres «de
front», de chercher à ouvrir une « vraie » discussion alors qu’il est si
facile de les «contourner» en imaginant un scénario ou une mise en
scène de telle manière qu’ils ne peuvent faire autrement que d’agir
dans le sens souhaité.
Le manipulateur ne craint pas de tenir des discours différents
selon ses interlocuteurs. Il sait utiliser les phrases à double sens. Il
Savoir-être
peut se mettre en retrait dans les phases de débat pour agir « en sous
marin » auprès des acteurs lors des pauses. Il sait mettre en confiance
pour mieux convaincre, utiliser flatterie et/ou séduction et même la
407
culpabilisation. Il peut se présenter comme un intermédiaire utile,

sinon indispensable, un interlocuteur à qui l’on peut faire confiance.
Mais ses interlocuteurs ont vite fait de sentir un trouble et de perce
voir qu’il joue un rôle ambigu. Proposer à d’autres des alliances ou
des combines pour tourner les règles fait également partie des tac
tiques du manipulateur. Selon les cas, il est difficile de cerner où se
situe son intérêt dans l’affaire, mais l’on peut être sûr qu’il existe ! Il
ne joue la franchise que lorsque cela lui sert.
En tant que responsable hiérarchique, il sait s’adapter à cha
cun pour arriver à obtenir ce qu’il veut de ses collaborateurs. Il sait
si besoin cacher les informations si cela peut lui servir et créer la
discorde.
Avec sa hiérarchie, il sait se montrer discipliné, enthousiaste et
imaginatif. Il veut surtout éviter qu’elle ne traite directement avec
ses collaborateurs.Il a besoin de rester le « chef » de sa tribu.
Avec ses managers collaborateurs, il est dans la logique « diviser
pour mieux régner » et n’hésite pas à critiquer certains pour obte
nir les faveurs des autres. Il se sent généralement supérieur aux
autres.
Figure 12.5 ■ La relation aux autres en situation de manipulation
MOI
++
LES
AUTRES
––
L’assertivité
L’attitude assertive est celle de l’affirmation de ses opinions sans
complexe et de façon constructive. L’assertif cherche à défendre
ses droits sans chercher à empiéter sur ceux des autres. C’est la
408
manière la plus logique d’établir des relations constructives avec
les autres.
Là où le passif choisit de ne rien dire, où l’agressif attaque
de manière virulente et où le manipulateur ment pour s’en sor
tir, l’assertif dira exactement ce qu’il pense en prenant soin de
prendre en compte le point de vue de son interlocuteur et de le
respecter.
Savoirs
L’assertif entretient ainsi des relations positives avec son entou
rage. Il sait écouter, travailler avec un groupe de personnes diffé
rentes de lui. On le respecte pour ces qualités.
En tant que responsable hiérarchique, il joue « la transpa
rence » en expliquant à chacun ce qu’il attend de lui. Il laisse son
équipe s’exprimer. Quand il donne une consigne, il écoute la percep
tion de son interlocuteur. Quand un collaborateur a un problème, il
est là pour aider chacun à progresser. Il ne fait pas « à la place de »,
il aide à faire bien. Il sait être ferme, mais toujours dans le respect
de l’autre.
Avec sa hiérarchie, il considère qu’il a le droit et le devoir de
s’exprimer quand il n’est pas d’accord, sans agressivité. Il donne son
avis et accepte celui des autres. Il sait aller vers l’autre et trouver des
Savoir-faire
compromis intelligents.
Avec ses collaborateurs managers, il est à l’écoute. Il sait se mon
trer convaincant pour démontrer la valeur ajoutée de la démarche
QSSE sans jamais oublier de se préoccuper de ses collègues. Il a
une attitude de ressource, cherche à se mettre au service de l’autre
dans le périmètre de sa mission : il se positionne d’égal à égal avec

l’autre.
Figure 12.6 ■ La relation aux autres en situation d’affirmation de soi
LES
MOI
AUTRES ++
++
Savoir-être
409
Synthèse des comportements
Tableau 12.2 ■ Synthèse des attitudes
Assertif Passif Agressif Manipulateur

Respect des Oui Oui Non Non
droits des
autres
Respect de Oui Non Oui Oui
ses propres
droits
Communique Oui Non Oui Non
ses besoins
Franchise Oui Non Oui Non
Crée des Oui Non Non Non
relations
constructives
Auto-diagnostic : évaluez vous

Il est important pour progresser de pouvoir s’auto-évaluer. Il existe
de véritables questionnaires pour évaluer vos tendances. Nous vous
proposons ici de vous aider à repérer vos attitudes possibles dans
chacune des 4 attitudes :
• Plutôt agressif :
−−Je suis plutôt autoritaire.
−−Je ne crains pas de critiquer et de dire ce que je pense aux autres,
sans me soucier du moment ou de l’impact.
−−On me reproche parfois mon esprit de contradiction sys
tématique.
−−J’ai souvent du mal à écouter vraiment les autres.
−−Je coupe souvent la parole pour donner mon avis.
−−J’ai des objectifs précis et suis prêt à tout pour les atteindre.
−−On a peu de risque de m’intimider.
410
−−Faire peur aux autres me permet de les influencer.
−−La vie est pour moi un rapport de force.
−−Quand je me suis fait avoir, j’ai à cœur de prendre ma
revanche.
• Plutôt manipulateur :
−−Je préfère dissimuler ce que je ressens ou ce que je pense
quand je ne connais pas très bien la personne.
Savoirs
−−Je sais agir de façon détournée, par personne interposée.
−−J’aime ne pas intervenir et observer pour voir comment évo
luent les situations.
−−Je m’arrange pour obtenir des confidences qui vont me
servir.
−−Créer des conflits peut s’avérer très efficace pour atteindre ses
objectifs.
−−Je sais bien faire adhérer mes interlocuteurs à mes idées.
−−Je sais jouer la comédie pour mettre les autres en confiance.
−−Je sais tirer parti d’un système.
−−Flatter une personne peut s’avérer très pertinent parfois.
−−Je sais m’entourer des bonnes relations.
Savoir-faire
• Plutôt dans la fuite :
−−Vous dites oui alors que vous voudriez dire non.
−−Vous n’osez pas refuser des missions qui ne sont pas du tout
de votre ressort. Vous n’aimez pas vous faire mal voir.
−−Vous n’osez pas demander de l’aide de peur de passer pour un
incompétent au yeux de vos collègues.

−−Vous êtes timide face à vos interlocuteurs, n’osez pas expri
mer ce que vous pensez ou ressentez.
−−Vous avez du mal à prendre parti ou prendre une décision.
−−Vous avez souvent l’impression de géner.
−−Vous êtes serviable et avez tendance à vous faire exploiter.
−−Vous préférez observer que participer pour ne pas être sur le
devant de la scène.
−−Vous vous laissez facilement imposer des points de vue.
−−Vous avez tendance à remettre à plus tard ce que vous avez
Savoir-être
à faire.
411
• Plutôt dans l’affirmation de soi :

−−Vous défendez vos droits sans remettre en cause ceux des
autres.
−−Vous ne craignez pas de donner votre opinion, même face à
des interlocuteurs virulents.
−−Vous aimez les rapports basés sur la confiance.
−−En cas de conflits, vous recherchez des solutions satisfaisantes
pour chacun.
−−Vous aimez jouer carte sur table, de manière franche.
−−Vous n’avez pas peur de parler en public.
−−Vous vous présentez tel que vous êtes.
−−Vous menez jusqu’au bout ce que vous avez décidé, mais pas
à n’importe quel prix.
−−Vous êtes à l’aise dans les contacts face à face.
−−Vous ne pensez pas que la manipulation soit un bon moyen
de réussir.
Aller vers l’affirmation de soi

La volonté de développer des relations constructives avec les autres
est un atout pour tout responsable QSSE qui veut être respecté
et écouté.
Sortir de la passivité
La passivité implique la crainte de réagir, de dire les choses sim
plement, de s’engager personnellement. Elle est souvent liée à un
manque de confiance en soi. C’est une attitude d’évitement devant
les gens, les événements qui amène à censurer ses propres idées pour
s’adapter à ce que pense l’autre. Ce comportement induit une ineffi
cacité en termes d’initiative. On n’ose pas dire non, contredire une
personne, proposer des idées, s’opposer à une décision de sa direc
tion, demander de meilleures conditions de travail, une meilleure
implication des managers.
412
Sortir de sa passivité, c’est accepter de s’exprimer. Exprimer son
avis, ses besoins, ses demandes, et son point de vue sans avoir peur
d’être jugé. Partez du postulat que les autres sont bienveillants. Dites
ce que vous ressentez. Parlez dans les premiers en groupe pour vous
mettre en valeur. Osez dire non quand vous le pensez.
Savoirs
Figure 12.7 ■ De la passivité à l’affirmation de soi
Prendre la parole
sans attendre
d’être sollicité
Oser plus
souvent
Dire "je"
dire “non”
Exprimer ce que
pour se faire
l’on ressent
respecter.
Sortir de sa passivité
Regarder
Postuler que
dans les
les autres sont
yeux et poser
bienveillants
Savoir-faire
sa voix
Exprimer son
point de vue sans
se justifier
Sortir de l’agressivité
L’agressivité induit la volonté, plus ou moins consciente, de domi
ner autrui, d’avoir la bonne réponse, de vouloir se mettre en valeur
quitte à s’opposer, ignorer, dévaloriser les autres. Cette attitude
consomme de l’énergie et ne permet pas de relations constructives.
Ce comportement peut induire une soumission, une démotivation,
un manque d’initiative, ou encore de l’agressivité de la part de ses
collègues ou collaborateurs. Cela peut créer un niveau de stress pour
soi et les membres de son équipe.
Savoir-être
Faire face à ces réflexes d’agressivité, c’est accepter d’être plus

ouvert, plus tolérant, plus à l’écoute.
413
Figure 12.8 ■ De l’agressivité à l’affirmation de soi
Apprendre à dire
“oui”plutôt que
“oui mais”.
Ne pas
hausser
S’intéresser à ses
la voix,
interlocuteurs
ne pas
interrompre
Sortir de l’agressivité
Laisser les Laisser l’autre

autres proposer s’exprimer et
des solutions l’écouter
sans imposer vraiment, pouvoir
les siennes reformuler
Chercher des
accords dans ses
échanges avec les
autres
Sortir de la manipulation
Le manipulateur se veut habile, les moyens classiques qu’il utilise sont
les flatteries, la séduction, les sous-entendus, l’exagération de ce qui a
été dit, les rumeurs. Face à un manipulateur, les personnes peuvent se
retirer ou devenir agressives et /ou perdre toute confiance. La mani
pulation engendre une ambiance peu propice au travail d’équipe, à
la synergie, et ralentit la réalisation du travail.
Il s’agit de développer des relations gagnant-gagnant où les objec
tifs de chacun sont énoncés clairement et les accords respectés.
414
Figure 12.9 ■ De la manipulation à l’affirmation de soi
Poser des
questions claires,
exprimer son
objectif
Respecter les
Aller droit au but
Savoirs
personnes
Sortir de la
manipulation
Exprimer ses Répondre

opinions sans directement aux
ambiguité questions posées
Respecter les
accords conclus
Savoir-faire
CC Savoir prendre les bonnes décisions
Principes clés
« Tout ce qu’accomplit un directeur, il l’accomplit en prenant des

décisions » Peter Drucker.

Le responsable ou directeur QSSE ne cessent de faire des choix,
de prendre des décisions qui vont influer sur l’efficacité de l’organi
sation. Ces décisions au quotidien peuvent affecter chaque partie
prenante.
Les décisions auxquelles est confronté le manager

QSSE
Bien sûr, la direction de l’entreprise est le décisionnel ultime, mais
Savoir-être
en amont les décisions sont induites par des propositions du mana

ger QSSE. Plus la direction fait confiance à son manager, plus l’atti
tude de celui-ci est importante.
415
Le responsable QSSE prend des décisions lorsqu’il :

• signe une dérogation produit ou procédure ;
• arrête une ligne car il évalue les risques qualité, santé-sécurité
ou environnement trop importants ;
• décide de mettre en œuvre, une méthode QSSE spécifique ;
• définit la cotation des risques critiques ;
• identifie des actions correctives à lancer ;
• formalise avec les directions le programme QSSE ;
• choisit de ne pas décider !
Décider, c’est définir la meilleure solution pour obtenir un objec
tif précis.
Figure 12.10 ■ Le contexte d’une prise de décision
Stratégie,
valeurs
d’entreprise
Attentes
des
parties
prenantes
Réglementation
Prise de décision
Objectif visé
Risques
Coûts
Chacune de ces décisions engage des moyens et induit des consé

quences sur le personnel, les clients, l’environnement et autres parties
prenantes. Elles vont également influer sur l’image du responsable
416
QSSE vis-à-vis de la direction et du comité de direction. Son défi
est donc de démontrer sa capacité à initier des décisions réfléchies et
pertinentes, cohérentes avec la stratégie de l’entreprise, les attentes des
parties prenantes et la réglementation. La décision devient alors par
fois un compromis associé à des risques qu’il faut accepter.
Le processus de prise de décision
Savoirs
Prendre une décision peut être très rapide, voire instinctif. Compte
tenu des enjeux, mieux vaut s’y atteler avec sérieux et de manière
structurée.
Les mauvais réflexes

Plusieurs possibilités s’offrent à nous quand nous devons prendre
une décision :
• la décision solo, facile à mettre en œuvre, peut-être plus rapide
mais pour le coup très risqué car sans prise de recul. Variante :
rester seul et ne prendre en compte que son intuition ;
• l’absence de décision. On fait le choix de ne pas décider soit par
peur des conséquences soit par inconscience du besoin réel ;
Savoir-faire
• se reposer sur les évidences : on prend une décision « stan
dard » sauf que le contexte n’est pas toujours le même ;
• prendre la bonne décision trop tard ! Le bon manager sait
agir quand il le faut, au bon moment ni trop tôt, ni trop tard.
Il faut donc agir vite et bien.
Organiser sa réflexion
La prise de décision est un processus qui conduit à transformer des
données factuelles en une solution qui permettra d’atteindre un but
défini.
Ce processus est d’autant plus efficace qu’il se fait en groupe,
avec les personnes qui devront le cas échéant mettre en œuvre cette
décision et parfois avec une personne qui aide à prendre du recul et
vérifier que toutes les dimensions clés ont été prises en compte.
Savoir-être
417
Figure 12.11 ■ Le processus de décision
1 - Définition de
l’objectif
2 - Collecte et analyse
de données factuelles
3 - Recherche
et analyse des
différentes solutions
4 - Choix de la
solution
5 - Atteinte
de l’objectif
Les étapes clés de la prise de décision

Étape 1 La définition de l’objectif
Prendre la bonne décision c’est poser la bonne question. Cette ques
tion est « Quel est notre objectif ? » ou ses variantes : « Que visons-
nous ? », « Que recherchons-nous ? », « À quoi saurons-nous que
nous avons pris la bonne décision ? », « Que doit nous apporter cette
décision ? », « Quels sont les écueils que nous voulons éviter ? ».
Cette phase est essentielle, elle conditionne la réussite du proces
sus de décision. Inutile d’aller plus loin si l’objectif est flou ou même
non partagé. Plus la décision est importante et stratégique, plus il est
capital de valider l’objectif avec la direction.
418
Étape 2 Collecte et analyse de données factuelles
Il s’agit de recueillir ici toutes les données nécessaires à la prise de
décision, des données internes mais aussi externes si besoin. Cette
analyse peut inclure la recherche de « bonnes pratiques » au travers
de benchmarking, de visites, réseau, forum… Nous travaillons ici
avec le fil directeur du besoin : « de quelles données pertinentes et
factuelles ai-je besoin pour prendre la bonne décision qui me per
Savoirs
mettra d’atteindre le but défini ? »
Une décision se prend au regard des faits recueillis et analysés,
pas d’impressions, d’opinions ou de fausses convictions. Parfois une
information manque et ne peut être obtenue. Elle induit une ana
lyse de risque à prendre en compte. Face à la décision, un manager
réduit le périmètre de l’inconnu et évalue les dangers associés aux
manque d’information.
Étape 3 : recherche et analyse des solutions possibles

La facilité, face à problème, est de rechercher une seule solution.
La bonne technique est de s’efforcer à trouver plusieurs solutions
possibles. Ce qui impose de faire œuvre de créativité et d’imagina
Savoir-faire
tion. Il s’agit de travailler en se demandant : « Comment atteindre
notre objectif ? », « Quelles sont les options possibles ? »
Cette étape va amener le manager à raisonner aussi en néga
tif : « Quelles solutions prises nous amèneraient à l’échec et pour
quoi ? ».
On examine ensuite toutes les solutions possibles, sous différents

angles :
−−l’efficacité bien sûr, c’est-à-dire leur capacité à nous aider à
atteindre notre objectif. À ce niveau, et de manière idéale, il
faut tester les solutions éventuelles ce qui n’est pas toujours pos
sible ;
−−la cohérence avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise ;
−−la conformité à la réglementation le cas échéant.
Mais aussi, selon les cas :
−−la rapidité de mise en œuvre ;
Savoir-être
−−la facilité de mise en œuvre ;

−−l’impact de cette décision sur les parties prenantes ;
419
−−les risques induits : il y a peu de prise de décision importante sans

prise de risque ;
−−le coût associé, les efforts, ressources, moyens à engager ;
−−la cohérence ;
−−les conséquences qu’auront la décision sur d’autres domaines,
par exemple les impacts en ressources humaines, l’organisation
ou sur le système d’information.
Étape 4 : choix de la solution-prise de décision

La décision doit conduire à une solution qui permet d’atteindre
l’objectif visé avec un minimum d’impacts négatifs. Dans le cadre
d’une démarche QSSE, et plus globalement celui de la responsa
bilité sociétale, le challenge à relever est de prendre la décision qui
assure l’efficacité du management QSSE. On élimine donc les solu
tions qui correspondent aux lignes de conduite inacceptables par
l’entreprise et toutes celles qui n’apportent pas un équilibre avan
tages/risques ou inconvénients positifs.
Le choix n’est pas toujours évident. Pour s’aider, il est opportun
d’utiliser une matrice de décision multicritères qui fixe les impéra
tifs auxquels doit répondre la solution (on y répond par oui ou par
non, de façon binaire) et des souhaits, qui peuvent par exemple être
cotés de 1 à 5.
Exemple d’une matrice de décision

Nous décrivons ici une matrice de décision liée au choix d’un
équipement de protection individuel (EPI). Cet EPI doit à la fois
être efficace (réduire le` risque auquel est confronté le person
nel), être disponible de suite (dans la semaine) et être conforme
à la réglementation. On y associe 3 souhaits : l’EPI doit être
peu contraignant pour le personnel, de faible coût, et facile à
entretenir.
3 équipements sont possibles : E1, E2, E3. On utilise la cotation
de 1 (répond faiblement au souhait) à 5 (répond très bien au
souhait).
420
Impératifs E1 E2 E3
Efficace OUI OUI OUI
Disponible NON OUI OUI
Conforme OUI OUI OUI
Souhaits E1 E2 E3
Peu contraignant 4 4
Savoirs
Coût faible 2 4
Entretien facile 2 5
Total 8 13
La solution E1 est éliminée dès la première étape car elle ne

répond pas à l’impératif de disponibilité. La solution E3 est choi
sie car elle répond mieux aux souhaits identifiés.
Au-delà de la décision, la mise en œuvre

Cette phase peut parfois nécessiter de « vendre » la décision à sa
direction (qui la valide peut-être au final). La « vente » est à orienter
aussi vers ceux qui mettront en application la décision. La prise de
Savoir-faire
décision ne devient réelle que si elle est mise en œuvre. « Vendre »,
c’est expliquer :
• d’une part, ce qui a amené à prendre une décision, les raisons
qui ont conduit à devoir décider ;
• d’autre part pourquoi cette décision et comment elle a été prise.

Le travail réalisé précédemment et la grille de décision repré
sentent ici des éléments clés pour argumenter son choix.
La vente est en soi une étape à part entière. Si la décision affecte
le travail de personnes, il est important que les personnes concernées
aient participé en amont à l’analyse et à la définition des solutions
possibles.
Savoir-être
421
Figure 12.12 ■ De la décision à l’action
Décision Vente Mise en œuvre
Se remettre en cause
Nous sommes confrontés aux résultats de nos décisions. Elles sont
parfois excellentes et quelquefois conduisent à des résultats non
attendus. Notre apprentissage passe par l’examen objectif de nos
décisions pour progresser : il peut s’agir de remettre en cause notre
capacité à exprimer l’objectif visé, à associer à notre réflexion les
bonnes personnes , à être trop lent ou trop rapide dans l’analyse, à
ne pas choisir les bons critères de choix...
CC ADOPTER LE LANGAGE DE L’ENTREPRISE

Principes clés
Le responsable QSSE se doit d’être « techniquement bilingue »,

c’est-à-dire qu’il doit savoir parler outils et méthodes QSSE, mais
également finance. Parce que les finances sont le cœur de l’entre
prise, il s’agit de démontrer que la QSSE s’intègre dans la logique de
performance financière.
Le langage financier de l’entreprise

Un des principes de fonctionnement de l’entreprise est sa rentabilité.
Le fonctionnement économique impose que pour être crédible, un
métier démontre sa valeur en termes de finance.
422
Un des premiers à mobiliser les directions qualité dans cette voie
de réflexion a été Philippe CROSBY, célèbre américain qui évaluait
les coûts de non qualité dans une entreprise aux alentours de 15%
du chiffre d’affaire. Il en a fait le titre de son livre La qualité c’est gra
tuit (1979), car l’investissement engagé est vite rentabilisé.
Il en est de même pour l’environnement et la santé sécurité. Le
fait est qu’aujourd’hui encore, et sûrement pour encore quelques
Savoirs
années, l’entreprise reste un domaine où la culture financière prédo
mine. Pour être pris au sérieux et pour être écoutés, les responsables
QSSE doivent parler rentabilité.
Il ne s’agit pas de renier ses convictions profondes, mais de se
fondre dans le paysage, de faire du mimétisme pour se faire accep
ter. Il est vrai qu’un manager QSSE capable de démontrer que la
démarche va permettre à une direction de production de réduire
ses coûts de fonctionnement, est plus crédible qu’un autre manager
empêtré dans ses indicateurs et son langage technique. Ainsi, si l’on
veut être intégré à la logique d’entreprise, il faut décider de s’impré
gner de son mode de fonctionnement, celui de la finance. Faire un
pas vers ce monde qui raisonne budget et rentabilité pour que ce
monde vienne vers nous !
Savoir-faire
Les bons réflexes
Décidons de sortir de notre bulle technologique pour plonger dans
le monde des productifs.
Le challenge est de démontrer que le système QSSE est une
source de profit. Cela est possible en :
✓✓ S’attaquant aux gaspillages de consommations d’énergie, de
matières premières, de conditionnement, de stock excessif etc. ;
✓✓ Réduisant les coûts de non qualité internes et externes (récla
mations) ;
✓✓ Réduisant les temps d’arrêts dus aux presqu’accidents, produits
non conformes. donc en améliorant la productivité ;
✓✓ Supprimant les activités sans valeur ajoutée pour les clients ;
✓✓ Recherchant un système de management QSSE simple et effi
Savoir-être
cace.
423
Figure 12.13 ■ Les axes de travail pour une démarche

QSSE rentable
Réduire les Supprimer Permettre Un système Une

Réduire les coûts liés les activités d’améliorer de démarche
gaspillages aux accidents, sans valeur la management QSSE
non qualité ajoutée productivité QSSE simple rentable
Travaillons nos modes de fonctionnement de manière à :

✓✓ Intégrer dans les indicateurs QSSE le coût de non qualité ;
✓✓ Valoriser en euros les gains obtenus (réduction des consomma
tions, réduction/valorisation des déchets, ...) dans le cadre de la
gestion environnementale ;
✓✓ Traduire les baisses d’accidents du travail en coûts (arrêt mala
die, arrêt lignes) ;
✓✓ Apprendre avant d’engager la mise en place d’actions correc
tives à calculer le retour sur investissement (quels coûts en terme
d’achats, de temps hommes ? quels gains associés?) ;
✓✓ Chercher inlassablement à faire simple et efficace : un système
QSSE, agile et efficace !
424
Savoirs
Chapitre 13
Être un auditeur
et un audité pertinent
Savoir-faire
◆◆ Comment préparer un audit QSSE en tant qu’audité ?
◆◆ Quelles sont les attitudes clés de l’auditeur QSSE ?
◆◆ De quelle manière inciter les audités à participer à l’audit ?
◆◆ Quelles sont les conditions de réussite d’un audit QSSE ?
Savoir-être
425
13 • Être un auditeur et un Le binôme auditeur-audité : duo gagnant…
audité pertinent Se préparer à être audité
Aider les collaborateurs à se préparer
Être un auditeur performant
CC Le binôme auditeur-audité : duo gagnant

de l’audit QSSE
Principes clés
Un audit réussi est un audit qui permet de constater factuellement

une situation. de vérifier l’application de ce qui est prévu et son effi
cacité. Pour réussir ce moment d’échange, auditeur et audité doivent
adopter les bonnes attitudes :
• un auditeur à l’écoute, impartial qui connait son sujet ;
• un audité qui a préparé, qui porte un regard objectif sur sa
manière de travailler et propose des solutions.
L’audit QSSE, un moment d’échange pour progresser

L’audit QSSE sert à vérifier l’application des procédures et autres
dispositions du système de management ainsi que leur performance.
Nous sommes ici dans la recherche de la double conformité applica
tion et résultats. Bien loin d’une simple vérification de procédures,
l’audit est un moment clé dans la démarche QSSE, une prise de
recul pour regarder objectivement l’efficacité globale de ce qui a été
pensé sur le terrain. Une occasion unique d’échanger avec les colla
borateurs de l’entreprise et découvrir le vécu des opérationnels.
La finalité des audits reste dans tous les cas l’amélioration du sys
tème QSSE en place. Au-delà du constat, les audits n’ont de sens que
s’ils déclenchent des actions de progrès.
Figure 13.1 ■ Des audits source de progrès
Préparation Actions de progrès
Interviews
Ce processus demande une préparation sans faille de la part des

auditeurs en amont des interviews et une implication en aval des
audités qui mettent en œuvre si besoin un plan d’action. Distin
426
guons ici les audits internes réalisés par les auditeurs QSSE internes
(ou un organisme extérieur), et les audits externes menés par les
clients, un organisme certificateur ou autre organismes habilités.
La transparence est une condition de réussite. L’objectif des
audits internes est de savoir vraiment ce qui se passe sur le terrain, les
difficultés rencontrées. Bien sûr, lors des audits externes les audités
répondent avec sincérité sans aller au-delà.
Savoirs
Dans les deux cas, pour créer un véritable moment d’échange,
auditeur et audité doivent être sur une même logique d’écoute et de
respect. L’entretien se joue d’adulte à adulte dans un respect mutuel.
Lors d’un audit, les audités sont toujours prévenus pour donner le
temps de se préparer. Il ne s’agit pas de « prendre en faute » les per
sonnes mais de constater avec eux si oui ou non ils appliquent ce qui
est prévu et si cela permet d’atteindre les objectifs fixés
L’audit, par son coté participatif, sa dimension diagnostic et son
obligation de résultats, devient alors au delà de son image d’« inves
tigation » un formidable moyen d’impliquer les acteurs d’un sys
tème QSSE, de les engager dans l’action et de les valoriser en faisant
émerger les bonnes pratiques et les progrès constatés.
Savoir-faire
Figure 13.2 ■ L’échange auditeur-audité
Le responsable QSSE prend tour à tour trois fonctions :

✓✓ Il est auditeur interne et auditeur externe chez les fournisseurs.
✓✓ Il est audité quand les clients ou une autre partie prenante réalise
un audit dans l’entreprise.
Savoir-être
✓✓ Il est aussi celui qui aide chacun à se préparer lors d’un audit de
certification ou d’un audit client.
427
Découvrons quelles attitudes particulières il développe pour

chaque fonction.
CC Se préparer à être audité
Principes clés
Le responsable QSSE est le principal interlocuteur des parties

prenantes lors des audits externes. Il a donc en charge de don
ner par son comportement, son sérieux, une image responsable.
Son audit se prépare sur le fond et la forme.
Bien comprendre ce que cherche l’auditeur

Quand un auditeur engage une demande d’audit, il doit obligatoire
ment préciser sur quels périmètres et bases va reposer son audit :
• Quel est le périmètre : système qualité, santé-sécurité et/ou
environnement ? un processus en particulier ? sur un produit
ou une prestation donnée ?
• Sur quels référentiels porte l’audit : une réglementation par
ticulière ? la norme ISO 9001 ou 14001 ? le standard OHSAS
18001 ? Le référentiel spécifique du client ? des procédures ?
L’auditeur observe comment fonctionne l’entreprise pour s’assu
rer qu’il peut avoir confiance dans son organisation. Il cherche à
trouver des éléments factuels, objectifs qui lui garantissent :
• que l’entreprise et plus précisément la direction, et chaque
manager s’engagent à garantir la satisfaction du client, la sécu
rité de ses salariés et le respect de l’environnement ;
• que les orientations QSSE définies par la direction sont ancrées
dans la stratégie de l’entreprise ;
• que les exigences de la réglementation, les besoins des clients,
sont des éléments clés de l’organisation ;
428
• que les risques critiques QSSE sont connus et maîtrisés, que
les moyens sont en place sur le terrain, sont mis en œuvre et
efficaces ;
• Qu’une logique d’amélioration structurée et planifiée est opé
rationnelle et entraine l’ensemble des collaborateurs.
Figure 13.3 ■ Démontrer la performance du système QSSE
Savoirs
Une direction engagée
Une démarche de prévention et de maîtrise Satisfaction des clients
- Des managers des risques
Une logique d’amélioration Sécurité santé des
moteurs
- Connaissance de la continue salariés
- Des moyens en place
réglementation - Des plans d’actions Respect de
- Une politique QSSE
- Identification des structurés l’environnement
en phase avec
risques QSSE - Des actions Conformité
la stratégie
- Compréhension des correctives et règlementaire
besoins des clients préventives
opérationnelles
- Une démarche
participative
Préparer une check list

Afin de répondre aux attentes de l’auditeur externe, le responsable
QSSE prépare les interviews et les interviewés. Il doit s’attacher à
Savoir-faire
vérifier que les bases de mise en œuvre du système de management
QSSE sont issues d’une écoute client et d’une analyse des risques et
impacts QSSE. Il s’assure également que ces actions sont planifiées
et mises en œuvre. Leurs résultats déclenchent si besoin des actions
de pilotage (logique du PDCA).

Figure 13.4 ■ Fondamentaux à vérifier
Mettre en
Planifier Vérifier Piloter
œuvre
• État des • Mise en • Vérification • Actions

lieux QSSE œuvre de de l’efficacité correctives
• Analyse des ce qui est et
risques prévu préventives
• Connaissance
Savoir-être
• Évolution
de la
réglementation du
SMQSSE
429
Cette vérification peut se traduire par une check list des points
clés en 3 parties :
✓✓ ce que nous prévoyons et devons mettre à jour,
✓✓ ce que nous devons appliquer,
✓✓ ce à quoi nous devons faire attention.
Thème 1 Les 13 éléments d’analyse et de planification dont

on vérifie la mise à jour
1 Le tableau de bord QSSE ligné à la politique QSSE ;
2 Les plans d’action QSSE (entreprise, processus, atelier) ;
3 Le programme de prévention appliqué ;
4 Les plans d’audits et de contrôles ;
5 Le plan de formations (obligatoires et autres) ;
6 Les visites médicales ;
7 Le plan de métrologie et de contrôle des moyens
8 Les différents documents QSSE (manuel, fiches processus, pro
cédures) ;
9 Les tableaux d’affichage (réglementaires ou pas) ;
10 Le document unique réactualisé le cas échéant ;
11 Une analyse environnementale initiale actualisée le cas échéant ;
12 Une veille réglementaire effective ;
13 Des comptes rendus de différentes revues du SMQSSE.
Thème 2 Les 11 éléments dont on vérifie l’application effective

1 Les contrôles QSSE définis :
−−Produit ;
−−Matériels ;
−−Fournisseurs ;
−−Processus ;
−−Évaluation satisfaction client et parties prenantes ;
−−Métrologie ;
2 Les audits internes ;
3 Les formations prévues globalement et aux postes ;
430
4 Les qualifications aux postes ;
5 Les programmes d’actions et de prévention ;
6 Le port des EPI et l’utilisation des EPC ;
7 La signalisation des zones dans les ateliers ;
8 L’intégration des nouvelles règlementations, exigences clients ;
9 Les revues de processus ;
10 Les revues de direction ;
Savoirs
11 Le traitement des réclamations des parties prenantes.
Thème 3 Et plus particulièrement

✓✓ Le traitement de résultats non conformes qu’ils concernent les
produits, processus, fournisseurs etc. :
−−Actions curatives (traitement de l’effet) ;
−−Actions correctives (recherche de solution permettant d’élimi
ner la cause) ;
−−Actions préventives complémentaires ;
✓✓ Le traitement des écarts détectés lors des audits internes et
externes ;
✓✓ Les décisions prises lors des revues projet, processus ou direc
tion ;
Savoir-faire
✓✓ Les actions de pilotage issues de l’examen des tableaux de bord ;
Chaque élément à vérifier amène la recherche de preuves fac
tuelles (enregistrements).
Adopter les bonnes attitudes

Le responsable QSSE est aussi la plupart du temps auditeur. Il sait
donc comment fonctionne un audit. Il pose des questions ouvertes
pour obtenir des réponses à ses questions fermées (voir le chapitre 5).
Se retrouver audité n’est pas toujours une position facile.
Voici quelques recommandations pour être « un bon audité »
tout au long des audits.
✓✓ En réunion d’ouverture, positionnez-vous comme le pilote du
système de management QSSE mais faites intervenir très rapi
Savoir-être
dement la direction et les managers pour qu’ils démontrent leur

engagement et leur rôle moteur.
431
✓✓ Lors des interviews :

• n’hésitez pas à faire répéter et reformuler une question que vous
ne comprenez pas (plutôt que répondre à côté) ;
• il est toujours plus facile pour un audité (et pour l’auditeur) de
prendre un exemple pour expliquer ses modes de fonctionnement,
donc dès que l’occasion se présente optez pour un exemple ;
• il ne faut pas hésiter à expliquer à l’auditeur que ses questions
sortent du cadre de vos responsabilités (et indiquer à qui il peut
s’adresser) ;
• anticiper la demande des auditeurs d’analyse de preuves, donc
montrer tout de suite les enregistrements, les documents pré
parés, amener rapidement l’auditeur sur le terrain ;
• apporter dans votre discours les éléments qui donnent confiance
à l’auditeur : parlez-lui de maîtrise des risques et amélioration
continue, impact client, personnel et environnement ;
• n’hésitez pas, à la fin d’un thème, à demander son retour à
l’auditeur pour vous assurer qu’il a bien compris et que vous
avez balayé le périmètre. Cela vous permettra de rebondir.
Il ne faut pas oublier qu’en tant que responsable QSSE vous pou
vez être amené à suivre toutes les interviews et notamment celles
où vous ne serez qu’observateur. Vous devez alors rester discret et
n’intervenir que si l’auditeur vous le demande ou vous l’autorise.
Il est par contre important de tout noter (même les éléments que
l’auditeur ne souligne pas) pour les exploiter ensuite. Si vous en
ressentez la nécessité, à la fin des interviews, proposez à l’auditeur
d’apporter un complément d’informations.
✓✓ En réunion de clôture, vous allez recevoir de la part des audi
teurs leurs conclusions. Cette réunion a pour but de faire valider
aux audités les constats, c’est donc un moment d’échange. Vous
pouvez lors de cette réunion apporter des données supplémen
taires qui peuvent moduler ou modifier les conclusions des audi
432
teurs (mieux vaut d’ailleurs leur donner avant pour qu’ils aient
le temps de les analyser). Vous pouvez également contester les
conclusions sur le fond et sur la forme :
• sur le fond : vous êtes en désaccord sur l’importance donnée
à un écart ou même sur la pertinence de l’écart. Dans ce cas,
charge à vous d’apporter les arguments, les éléments factuels
qui vous aideront à convaincre les auditeurs. Il ne s’agit pas de
Savoirs
contester pour le plaisir mais de raisonner objectivement sur ce
qui a été constaté pendant les audits. Les écarts n’ont de sens
que dans le périmètre de l’audit et par rapport aux référentiels
fixés ;
• sur la forme : vous aidez alors les auditeurs à reformuler les
écarts.
CC Aider les collaborateurs à se préparer
Principes clés
Savoir-faire
L’audit reste toujours un exercice difficile pour les audités ; Afin de
les aider à vivre sereinement ce moment, le responsable QSSE doit
aider chacun à se préparer, à adopter les bons comportements.
La création de check list peut s’avérer très utile et pratique.
Créer une check list spécifique

Chacun attend que le responsable QSSE pilote la démarche, donne
des directives avant un audit pour l’aider à se préparer. Nous l’avons
vu, lors des audits internes, chacun va jouer le rôle de la transparence,
et dans le cadre d’un audit externe, les audités se limitent à répondre
aux questions de l’auditeur. Dans les deux cas, ils apportent aux
auditeurs les éléments de preuves qui leur donneront confiance dans
l’application sur le terrain des pratiques QSSE définies. Pour bien se
préparer, l’audité doit connaître en amont les points suivants :
Savoir-être
433
• Le périmètre de l’audit (sur quoi il va être audité, le thème) ;

• Sur quels référentiels externes (normes, réglementation, le
cas échéant) et plus précisément les référentiels internes : sur
quelles procédures de l’entreprise ;
• La durée de l’interview et l’heure définie.
En plus de ses éléments, le Responsable QSSEDD peut apporter
d’autres précisions très utiles :
• Quelles sont les questions types que va poser l’auditeur ?
• Quels enregistrements présenter ?
• Sur quoi insister ?
• Quelles sont les versions des documents susceptibles d’être
demandées ? Cela peut prendre la forme d’un tableau spé
cifique.
cOnseils AUX AUDiTés, les cOMPOrTeMenTs

À PriViléGier
Nous retrouvons les attitudes développées cidessus :
✓ ne pas hésiter à faire répéter et reformuler une question qu’il ne
comprend pas (plutôt que répondre à coté) ;
✓ prendre des exemples rapidement pour expliquer son travail, aller si
besoin sur le terrain ;
✓ ne pas hésiter à expliquer à l’auditeur, si besoin, que ses questions
sortent du cadre de ses responsabilités (et indiquer à qui il peut
s’adresser) ;
✓ anticiper la demande des auditeurs d’analyse de preuves donc mon
trer tout de suite les enregistrements, les documents, que vous avez
préparés ;
✓ montrer aux auditeurs que vous attachez de l’impor tance à la satis
faction de vos clients que vous êtes conscients des risques associés
à votre poste et/ou à ceux de vos collaborateurs, que vous connaissez
et savez maî triser les impacts environnementaux de votre activité ;
✓ demander un feed back à l’auditeur en fin d’inter view ou chaque ques
tion pour vérifier sa compréhension.
434
Exemple de check list d’audit
NOM AUDITÉ : Mr QUALIDIAS DATE DE l’AUDIT : 23 février

FONCTION : CHEF d’EQUIPE HORAIRE : 14H - 14H45
Organisme auditeur : CLIENT Ste CHAUMONT produit : pièce réf 88
Périmètre de l’audit : système QSSE sur le processus de fabrication
Plus particulièrement les contrôles produits et les actions à engager en cas de
Savoirs
détection de Non-conformité QSSE
Référentiel : celui du client
Procédures internes Procédures maîtrise du produit non
conforme PNC V3
Procédure Actions correctives
Modes opératoires MOP QSSE 2 à 6 toutes en version 2
Enregistrements à présenter Les fiches de contrôle produit (version 3)
Les fiches Non conformités QSSE (ver
sion 4)
Les fiches actions correctives (version 5)
Le document unique (du 7/6/13)
La fiche de poste et de qualification
À vérifier Le port des EPI
Savoir-faire
L’état de validation des appareils de
contrôle
La gestion des déchets
Le suivi des actions correctives en cours
L’identification des produits non
conformes dans la zone rouge
Savoir-être
435
CC Être un auditeur performant
Principes clés
Un bon auditeur est celui qui adopte une attitude d’écoute et

d’échange. A son comportement, s’ajoute également ses compé
tences d’observation, d’analyse. Chaque audit permet de s’amé
liorer, charge à l’auditeur de se remettre en cause à chaque étape
de l’audit : préparation, réunion de lancement, interview, réunion de
clôture, rédaction et suivi du plan d’action.
Auditer un système de management QSSE

Être auditeur QSSE impose de connaître les principes, enjeux et
fondamentaux des trois domaines : qualité, santé-sécurité et envi
ronnement. Il est important d’auditer de manière homogène, sans
omettre l’une des dimensions. Être un auditeur QSSE performant
c’est aussi réussir à obtenir des réponses précises et factuelles aux
questions qui nous permettent de vérifier la conformité, l’efficacité,
la pertinence d’un système de management QSSE. C’est enfin créer
une dynamique, une envie d’agir aux audités pour progresser.
Un responsable QSSE audite en interne son entreprise, c’est-
à-dire son propre système de management (ce qui ne facilite pas
toujours son impartialité) et en externe chez ses fournisseurs.
Acquérir les compétences clés de l’auditeur performant
La recherche d’une relation gagnant-gagnant

Un bon auditeur part réaliser son audit dans un esprit « gagnant-
gagnant ». L’audit ne doit pas être considéré comme une démarche
opposant auditeur et audité, mais comme un examen d’une
situation faite en collaboration avec les audités dans un but
commun : celui de faire progresser le système de management
436
QSSE audité. L’auditeur aide ainsi les audités à prendre du recul, à
repérer les pistes de progrès.
Ces constats ne peuvent être réalisés que si les audités sont dans
une logique de participation active. Cela implique donc que les audités
en aient compris le sens et qu’ils aient été prévenus en amont. L’audi
teur ne travaille pas seul dans son coin, il analyse des constats avec les
audités, valide avec eux les conclusions pour les engager dans l’action.
Savoirs
6 comportements vont permettre de créer un vrai dialogue : la
rigueur de l’auditeur dans sa préparation et au cours des interviews,
sa capacité d’adaptation, sa volonté de créer de la valeur, sa capacité
d’écoute, d’observation, de recueil des faits et d’analyse.
Figure 13.5 ■ Les 6 comportements clés de l’auditeur
6. Savoir
recueilir
les faits
5. Écoute 1. Préparation
Les
compétences
Savoir-faire
clés de
l’auditeur
4. Volonté 2. Méthode
de créer dans les
de la valeur interviews
3. Capacité
d’adaptation
Préparer efficacement son audit

Avant de réaliser la visite d’audit, la phase de préparation est indis
pensable pour :
✓✓ Réunir et étudier les documents de référence par rap
port auxquels se feront l’audit : référentiels ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, le manuel QSSE, (s’il existe), les
Savoir-être
principaux textes réglementaires en vigueur, les descriptifs

processus, les procédures associées, le rapport d’audit précédent.
L’auditeur va sur le terrain quand il a compris dans sa globalité
437
l’organisation de l’entreprise auditée, ses processus et ses princi

pales procédures.
✓✓ Prendre connaissance du contexte de l’entreprise (quand il
s’agit d’un audit externe), son environnement, le cadre socio-
économique, l’ancienneté du système QSSE, les caractéristiques
du métier.
✓✓ Planifier avec rigueur sa visite d’audit :
• prévoir de réaliser une réunion d’ouverture (même rapide)
parce qu’il est important de faire comprendre l’esprit dans
lequel vous faites cet audit,
• prévoir le timing en intégrant les temps de transferts entre
bureaux, bureaux et ateliers qui peuvent s’avérer chronophages,
• se laisser du temps pour préparer sa réunion de clôture,
• s’assurer que ce ne sont pas toujours les mêmes personnes qui
sont auditées d’un audit à l’autre,
• privilégier les interviews sur le terrain plutôt que les audits
en salle.
✓✓ Établir la liste des points clés à vérifier, les observations à faire,
les documents à recueillir.
Être méthodique pendant les interviews

Être rigoureux dans le cadre d’un audit c’est comme nous l’avons vu,
bien préparer son audit, être rigoureux dans le cadre de sa gestion du
temps mais également savoir structurer efficacement ses interviews :
voici quelques conseils pour gagner en efficacité :
✓✓ Ne pas sortir du périmètre de l’audit, rester concentré sur les
thèmes définis.
✓✓ Aborder les questions dans un ordre logique (du plus important
au plus précis).
✓✓ Ouvrir le dialogue avec des questions ouvertes.
✓✓ Rechercher dans le dialogue et l’analyse la réponse aux questions
fermées ce qui impose de savoir recentrer les échanges.
438
✓✓ Prendre des notes au fur et à mesure sur son questionnaire
d’audit en indiquant à chaque réponse les éléments de preuves
apportées (référence de documents, référence produit, observa
tions terrain).
✓✓ Accepter les dossiers préparés par les audités mais compléter
l’analyse par des éléments pris au hasard.
✓✓ Faire un point après chaque interview pour valider les constats
Savoirs
avec les audités.
✓✓ Savoir prendre du recul pour vérifier la cohérence des réponses
dans leur ensemble, et pouvoir prendre de la hauteur pour ses
conclusions (cohérence par exemple entre les dires des managers
et les actions terrain, entre les réponses des différents services pour
un même thème, cohérence entre la politique QSSE et les objec
tifs présentés, cohérence entre les documents du SMQSSE).
✓✓ Ne pas être juste dans la logique de vérifier que c’est fait, mais
dans celle de vérifier que c’est bien fait et que c’est pertinent. Par
exemple, vérifier que l’on fait les contrôles c’est bien, s’assurer
qu’ils correspondent aux besoins clients c’est mieux. De même,
s’assurer que l’analyse environnementale a été faite c’est bien,
mais on vérifie aussi qu’elle couvre l’ensemble des activités de
Savoir-faire
l’entreprise et que la hiérarchisation des aspects significatifs a été
réalisée méthodiquement et avec discernement…
S’adapter à l’interlocuteur et au contexte

Une des compétences clés de l’auditeur est la capacité de s’adapter

aux différents métiers et différents audités qu’il rencontre. Chaque
audité est différent, et c’est ce qui rend les audits passionnants.
Ainsi, l’auditeur doit tour à tour calmer un audité agressif, faire par
ler un timide, rassurer un audité inquiet, freiner un interlocuteur
trop bavard, etc.
Il se fond également dans le milieu audité et c’est naturelle
ment qu’il en adopte son vocabulaire, ses termes, ses procédures
et bien sûr les tenues de sécurité. Il sait aussi adapter ses questions
en tenant compte de son interlocuteur tant sur le fond que sur la
Savoir-être
forme. Il évite ainsi naturellement les questions trop globales ou

complexes à un opérateur, des questions trop opérationnelles aux
managers.
439
Le bon auditeur sait en outre tenir compte du contexte de l’entre

prise, du niveau de maturité du Système de management en place (il
est d’autant plus exigeant quand le métier est à risque et le système
QSSE en place depuis un moment). Et bien sûr il a appris à s’adapter
aux imprévus (changement d’horaires, d’interlocuteurs...).
Figure 13.6 ■ Capacités d’adaptation de l’auditeur
Contexte
Imprévus Métier
Adaptation
de
l’auditeur
Procédures Audité
Sa capacité d’adaptation trouve aussi son sens dans sa volonté

d’engager un dialogue équilibré. Il n’est pas celui qui sait, il n’est pas
là pour sanctionner. Il est là pour réaliser avec les audités un constat
factuel. Le bon auditeur a avant tout une attitude respectueuse vis-
à-vis des audités.
Apporter de la valeur ajoutée aux audités

Les audits servent aux audités en leur apportant des axes de réflexion
et d’action. Les écarts qui vont être constatés doivent donc être
source d’un progrès réel pour les audités. Et surtout pour le système
de management QSSE : ils assurent plus de sécurité aux clients, aux
salariés et à l’environnement.
440
La crédibilité de l’auditeur est en jeu à chaque formulation
d’écart. On reproche souvent aux auditeurs des constats sans valeur
ajoutée, sans réel apport pour l’entreprise, des écarts issus d’une ana
lyse tatillonne et administrative.
Pour s’engager, les audités ont besoin de voir, au-delà des constats
factuels, l’intérêt pour eux et pour les parties prenantes de déclen
cher des actions de progrès. L’auditeur QSSE s’assure donc de la
Savoirs
pertinence de ses conclusions, des écarts formulés et de leur juste
hiérarchisation. Il se pose successivement les questions suivantes :
✓✓ L’écart constaté est-il réel ? a-t-il été validé sur le terrain au
moment des interviews avec les audités ?
✓✓ Cet écart remet-il en cause la conformité à la réglementation ou
aux exigences des référentiels choisis (ISO 9001, 14001, OSHAS
18001 par exemple) ou aux exigences des parties intéressées ?
✓✓ Est-il ponctuel ou généralisé ?
✓✓ Induit-il un risque réel pour le personnel, l’environnement ou le
client?
✓✓ Remet-il en cause l’efficacité globale du SMI ?
✓✓ Comment le formuler en termes de conséquences réelles ou
potentielles ?
Savoir-faire
La valeur ajoutée apportée lors des audits porte aussi sur la capa
cité de l’auditeur à valoriser les points forts, constater les progrès réa
lisés. L’efficacité de l’auditeur ne se mesure pas aux nombres d’écarts
constatés. Elle dépend de la pertinence globale des conclusions.
Adopter une réelle attitude d’écoute

L’attitude d’ouverture et d’écoute de l’auditeur permet d’engager un
dialogue constructif et aide à recueillir les informations dont on a
besoin pour répondre aux questions clés de l’audit. L’écoute n’est pas
toujours évidente dans les audits car de nombreux auditeurs consi
dèrent qu’ils mènent l’entretien et sont plus préoccupés à poser leurs
questions qu’à écouter les réponses. Écouter de manière dynamique,
c’est s’intéresser réellement à ce qui est dit. Cela implique de :
✓✓ Démarrer chaque interview avec l’envie de travailler avec les audités ;
Savoir-être
✓✓ Regarder l’autre, se détacher de ses documents ;

✓✓ Accepter que l’audité puisse interpréter d’une autre façon un
document ou raisonner différemment ;
441
✓✓ Montrer de l’intérêt, être convivial ;

✓✓ S’intéresser réellement à l’autre, à son univers ;
✓✓ S’adapter si besoin ;
✓✓ Reformuler, relancer, recadrer ;
✓✓ Savoir aussi se remettre en cause, reconnaître ses erreurs ;
✓✓ L’attitude d’écoute est une attitude neutre ; l’auditeur sait s’affir
mer sans agressivité ni fuite.
L’attitude d’écoute est d’ autant plus importante en réunion de
clôture, réunion au cours de laquelle les audités doivent valider les
conclusions de l’auditeur. À ce moment précis de l’audit, ce dernier
doit démontrer sa capacité à prendre en compte les commentaires
des audités. Il doit à la fois faire preuve de rigueur, de fermeté mais
aussi de flexibilité.
Savoir recueillir des faits, faire des observations

L’auditeur se doit de passer ses conclusions sur des éléments factuels
et non sur des impressions ou des ressentis. Il sait donc, au-delà de ce
qui est dit, porter son analyse tel un candide sur ce qui est écrit, mis
en œuvre et sur les résultats réels obtenus. Sur le terrain il a appris à :
✓✓ Observer, regarder les flux, les produits et repérer les risques de
confusion, de dégradation.
✓✓ Écouter le bruit des ateliers, des machines.
✓✓ Se mettre à la place du client et des autres parties prenantes (rive
rains).
✓✓ Examiner les postes de travail, les flux pour repérer d’éventuels
risques non pris en compte.
✓✓ Savoir faire le tour des bâtiments et des terrains.
✓✓ Étudier les documents remis et en vérifier leur cohérence dans le
système QSSE.
✓✓ Remarquer des produits étiquetés comburants et inflammables
stockés ensemble au même endroit.
✓✓ Observer les tableaux d’affichage et étudier les indicateurs
communiqués.
442
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)
L’auditeur peut demander un retour sur sa prestation auprès des
audités directement ou de ses collègues auditeurs, il peut aussi
s’auto-évaluer à l’aide d’un guide de ce type :
Tableau 13.1 ■ Guide d’auto-évaluation de l’auditeur
Savoirs
Attitude Maîtrisée À améliorer Non acquise
Efficacité de la préparation
Animation de la réunion de clôture
Attitude « gagnant gagnant »
Gestion du temps
Recueil et analyse de preuves
Respect du périmètre de l’audit
Ouverture du dialogue (questions ouvertes)
Recadrage en cas de besoin
Cordialité des échanges, respect de l’audité
Affirmation de soi, sans fuite ni agressivité
Savoir-faire
Prise de notes efficace
Capacité d’adaptation
Capacité d’observation sur le terrain
Attitude d’ouverture lors de la réunion de
clôture
Rédaction d’un rapport d’audit à forte valeur

ajoutée
Identification des bonnes pratiques
Juste hiérarchisation des écarts
Ces données recueillies l’aident à progresser. Il peut ainsi appli

quer le principe du PDCA pour progresser en tant qu’auditeur, cela
l’oblige à :
✓✓ Identifier ses pistes de progrès en faisant un point après chaque
Savoir-être
audit : déterminer les points essentiels sur lesquels il peut pro

gresser (P).
✓✓ Décider de mettre en œuvre ces axes lors du prochain audit (D)
443
✓✓ Vérifier à l’aide de son collègue auditeur, en auto-évaluation ou

en interrogeant directement les audités l’efficacité réelle de ces
changements(C).
✓✓ Ajuster, travailler ses derniers points faibles (A).
L’amélioration des compétences de l’auditeur est un processus en

continu. La formation initiale l’aide à démarrer dans sa fonction, à
être qualifié, mais chaque audit est ensuite source de progrès.
Figure 13.7 ■ L’amélioration des compétences de l’auditeur
Amélioration
en continu des
Bilan de son compétences
fonctionnement de l’auditeur
Formation
Qualification
444
Savoirs
Chapitre 14
Gérer une crise

◆◆ Qu’est-ce qu’une crise ?
Savoir-faire
◆◆ Comment s’y préparer efficacement ?
◆◆ Quels sont les bons comportements à adopter pour aider
l’entreprise à passer ce cap ?
Savoir-être
445
14 • Gérer une crise Qu’appelle-t-on une crise ?
Comment se préparer en amont ?
Comment gérer une crise ?
CC Qu’appelle-t-on une crise ?
Principes clés
Une crise est un moment particulier dans l’entreprise où les pertes

de repères induisent un désordre inadapté à la rigueur qu’impose
la résolution de la situation. Le Responsable QSSE a pour tâche
de prévenir la crise, de l’anticiper mais également de préparer son
entreprise à sa gestion efficace.
La notion de gestion de crise

La crise est une situtation exceptionnelle, pertubante et instable qui
induit l’adoption des pratiques permettant à l’entreprise de retrou
ver sa situation normale. À la différence de dysfonctionnements
quotidiens que la société a appris à gérer, la crise ponctuelle inquiète
et crée le désordre.
Figure 14.1 ■ Du simple dysfonctionnement à la crise
Dysfonctionnement La crise
• Maîtrisé en terme • Une ampleur importante

de conséquence • Déstabilise le fonctionnement,
• Événement connu situation inconnue
• Procédures associées • Peu d’entrainement associé
intégrées au fonctionnement • Nécessite des actions rapides
• Traité par les opérationnels et conséquentes
• Gestion de l’information • Implique le dirigeant
et du nombre d’intervenants • L’absence d’action aggrave
• Ne remet pas en cause les impacts
le devenir de l’entreprise • Peut remettre en cause le
devenir de l’entreprise
446
La crise induit le plus souvent : la surprise (nous ne sommes
pas préparés), la peur (la crise peut avoir des conséquences irrémé
diables), la panique (on ne sait plus comment réagir) et l’incohé
rence (perte de coordination, absence de fil directeur et de consignes
à appliquer). Quand la crise survient, l’entreprise perd son savoir-
faire. Pour éviter ce déreglement, le responsable QSSE a pour mis
sion de se préparer à toutes éventualités.
Savoirs
Une crise se prévoit. En matière de qualité, santé-sécurité et/ou
environnement, les analyses de risques réalisées dans le cadre d’une
AMDEC (analyse environnementale ou évaluation des risques pro
fessionnels) assurent une connaissance des crises possibles et aident
à l’anticipation : c’est ce que l’on appelle mode d’urgence à la diffé
rence du mode normal ou dégradé.
Le responsable QSSE se doit de préparer son entreprise aux crises
auxquelles elle pourrait faire face. Ces crises apparaissent à la suite
de dommages touchant les clients, le personnel, l’environnement ou
autres parties prenantes.
Elles peuvent être dues à une catastrophe naturelle, une erreur
humaine, une dérive de procédés, le non respect de procédures défi
nies ou simplement une absence de consignes définies à un moment
Savoir-faire
donné. Il peut s’agir de :
• rappel produit à fort impact client ;
• non-conformité produit médiatisé ;
• incident environnemental à fortes conséquences ;
• accidents personnel critiques ;

• crise chez un concurrent qui pourrait avoir des répercussions
sur sa propre entreprise…
Savoir-être
447
Figure 14.2 ■ Les facteurs de gravité d’une crise
Impacts/
Conséquences
Difficulté de
Difficulté de mise
recueil d’analyse et
en œuvre rapidement Gravité
d’interprétation des
des solutions
données
Nombre
d’intervenants et
divergence de
points de vue
La gestion de la crise peut concerner une partie de l’entreprise

ou son ensemble. Elle peut entraîner des conséquences émotion
nelles, financières, des atteintes à l’image. En effet, plus le nombre
de parties concernées sera élévé plus sa complexité sera évidente
(lieu, sujet, difficulté de receuil et d’analyse de données , divergence
d’expertise, etc …).
CC Comment se préparer en amont ?
Principes clés
Une crise est dangereuse. Elle déstabilise l’entreprise et peut la mettre

en péril. Le responsable QSSE a pour mission de préparer en amont
l’entreprise dans le cadre des situations d’urgence QSSE.
448
Les 6 étapes clés d’une crise
Savoir gérer une crise, c’est définir en amont les bonnes pratiques à
mettre en place pour aider l’entreprise à retrouver le plus rapidement
possible et avec le moins de conséquences durables négatives une
situation à nouveau stable. Voici donc les 6 étapes clés de la gestion
de crise qui s’inscrivent dans une logique avant/pendant/après:
Savoirs
✓✓ AVANT que la crise ne survienne
1. Prévoir les crises potentielles par une analyse et une hiérar
chisation des risques. Nous évaluons les situations critiques qui
auraient des conséquences fortement impactantes négativement
pour l’entreprise (en terme financier, d’image ou conséquences
humaines et environnementales).
2. Prévenir : faire en sorte que la crise ne survienne pas. Les
actions de prévention sont mises en place sur les techniques,
les méthodes, les conditions de travail, etc. et bien sûr en impli
quant et formant le personnel. Ces actions de prévention sont
couplées avec des actions de protection pour limiter la gravité
des risques.
3. Préparer la situation d’urgence : formaliser les procédures,
Savoir-faire
l’organisation à mettre en œuvre en fonction de l’évènement.
L’objectif est que chacun sache ce qu’il doit faire et que l’on dis
pose bien des moyens adéquats. Des mises en situations sont
organisées pour tester l’efficacité de ses dispositions (exercices
incendie en sécurité, évacuation, POI, plan d’opération interne

pour certains sites ICPE,…)
Les mesures prises et prévues incluent parfois le Plan de Conti
nuité des Activités (PCA) pour assurer le maintien des activités de
l’entreprise.
4. Mettre en place des modes de détection prédictive. Il s’agit
ici d’identifier quels signes avant-coureurs nous permettent de
détecter une dérive dans les pratiques qui pourraient conduire à
une crise (indicateurs, audits internes, observations informelles
et formelles, etc.), ou comment détecter le plus rapidement et
Savoir-être
le plus efficacement possible que la crise est là (analyse des

réclamations, des plaintes des riverains, des remontées d’infor
449
mation du personnel, fiabilité des mesures, étude permanente

des médias, relations avec les parties prenantes, veille perma
nente).
Ce moment est capital, il faut alors développer une capacité de diag
nostic, d’analyse et de décision.
✓✓ PENDANT la crise
5. Réagir efficacement. Si malgré toutes les actions engagées pré
cédemment une situation exceptionnelle apparait, et que cette
situation peut remettre en cause les résultats de l’entreprise, la
satisfaction des parties prenantes, il est important que chacun
retrouve ses points de repères en disposant de consignes claires.
En cas de crise les énergies et compétences sont concentrées pour
réagir vite, bien et de manière cohérente.
Ces éléments se préparent en amont. Le responsable QSSE s’assure
qu’en cas de crise, une structure spécifique sera mise en place, que
chacun saura quoi faire avec qui et de quelle manière. Organisa
tion préalable et communication adaptée sont deux facteurs de
réussite de la gestion de crise. Ce point est développé ci-après.
Exemples de consignes environnementales
pour le personnel
CONSIGNES D’URGENCE EN ENVIRONNEMENT
IDENTIFICATION DES RISQUES DÉMARCHES À ENGAGER
1. Pollution des eaux Déploiement kits antipollution + suivre

• Hydrocarbures la consigne à proximité des kits
• Solvants Déclenchement vanne d’obturation
• Peintures
2. Pollution des sols Déploiement kits antipollution + suivre
• Hydrocarbures lors du dépotage la consigne à proximité des kits
Déclenchement vanne d’obturation
3. Pollution de l’air Déploiement consignes « aspirations »

• Poussière de ponçage
450
✓✓ APRÈS la crise
6. Tenir compte de l’expérience. La crise passée, résolue, il n’en est
pas moins vrai qu’elle a secoué significativement l’entreprise, les
personnes. Après une crise il est important de prendre le temps
de faire un point formel sur ce qui s’est passé :
• Remettre en cause les mesures de détection de la crise (ont-elles
Savoirs
été efficaces ou pas), les mesures de prise de décision (a-t-on
déclenché assez tôt la crise ?)
• Évaluer l’efficacité des dispositions prévues: Etaient-elles com
prises, disponibles ? Ont-elles été appliquées ? Ce sont elles
avérées efficaces ? a-t-on oublié des pratiques indispensables ?
des acteurs ? que doit-on améliorer dans l’organisation ? quelle
évaluation faire de la communication interne et externe qui a
été réalisée ?
CC Comment gérer une crise ?
Principes clés
Savoir-faire
La réussite de la gestion de la crise passe par la création d’une cel
lule de crise qui permet de s’organiser de manière efficace.Cette cel
lule de crise est la seule structure apte à analyser et proposer des
solutions à la direction. Elle s’appuie sur les procédures existantes.
Déclencher les bons réflexes

La gestion de crise est un projet qui débute à partir du moment où a
été prise la décision du déclenchement et se termine au moment où
sera jugé le retour à une situation normale.
Le processus comporte plusieurs phases distinctes : l’organisa
tion de la cellule de crise, le recueil et l’analyse des données, la prise
de décision, la mise en œuvre et le suivi, la clôture.
Savoir-être
451
Figure 14.3 ■ Le processus de gestion de crise

ent
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Cré
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pos
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Su
des e en
uni
t
c
lida
Pro
mm
Mis
Va
Co
S’organiser pour réagir vite et bien
Dès lors la déclaration de la crise déclenche la nomination d’un res
ponsable qui travaille en étroite collaboration avec la direction. À ce
moment là, chacun doit savoir ce qu’il doit faire et quand il doit le
faire. Les procédures d’urgence sont appliquées.
Dans l’organisation des sites Seveso, un Plan d’Opération
Interne (POI) est mis en place. Il s’agit d’une organisation des
secours et de l’intervention en cas d’accident qui vise à protéger les
personnels, les populations et l’environnement immédiat ainsi qu’à
remettre l’installation dans un état de sûreté le moins dégradé pos
sible. Lors de cette organisation, des moyens humains sont recensés,
des fiches réflexes sont rédigées et des exercices d’entrainement per
mettent de vérifier leur disponibilité et leur réactivité. Pour chaque
fonction, un système de remplacement est systématiquement mis en
place afin de s’assurer qu’une ou plusieurs personnes pour chaque
fonction soient présentes en cas de crise :
• La fonction exploitation : elle alerte, évalue et limite le sinistre,
poursuit ou arrête la marche des installations, évacue le person
nel ou le dirige sur les zones de repli ;
452
• La fonction opération : elle porte secours aux blessés, protège
le personnel
• La fonction liaisons opérationnelles : elle assure les relations
téléphoniques entre cellules et structure de direction ;
• La fonction logistique : elle accueille, contrôle les accès, met
en place le P.C (poste de contrôle), le matériel, les engins, … ;
Savoirs
• La fonction observation : elle note l’évolution du sinistre,
constitue les archives, recueille les pièces déterminantes ;
• La fonction relations extérieures : elle prépare l’information
des administrations, médias, siège social,…sous l’autorité du
directeur des secours ;
• La fonction direction des secours : elle assure le commande
ment unique, coordonne l’action des moyens et les liaisons,
diffuse les informations.
Exemple de fiche réflexe
Fiche réflexe « Responsable fonction intervention »
Savoir-faire
MISSIONS
Sous l’autorité du directeur du site:
−−Coordonne, sur le terrain, les actions de l’équipe d’interven
tion,
−−Rend compte, à tout moment, de la situation au directeur
des opérations internes.

MOYENS
−−En personnel : 3 personnes d’intervention + le responsable
de la fonction,
−−Protections individuelles,
−−Matériel de lutte contre la pollution : coussins d’obturation
d’eau pluviale, bacs à sable, pelles, bâche lestée,
−−Matériel de secours aux blessés : brancard, infirmerie,
−−Matériel de transmission – téléphone : Système Numéris.
Savoir-être
453
ACTIONS RÉFLEXES
−−Rassembler les effectifs,
−−Évaluer la situation,
−−S’assurer que l’ensemble de l’équipe d’intervention porte les
protections individuelles appropriées,
−−Mettre en action l’équipe d’intervention :
−−Évacuation, en sécurité, des blessés,
−−Mise en place du matériel de lutte contre la pollution,
• Si possible, mise en sécurité des unités voisines (isolation
du local des produits toxiques, évacuation des chariots élé
vateurs, etc.),
• Mise en place d’un périmètre de sécurité,
• Accueil des secours extérieurs.
Si les opérationnels gèrent la crise sur le terrain de manière

opérationnelle (procédures de secours, d’évacuation, application des
procédures d’urgence prédéfinies), le rôle de la cellule de crise est de
prendre du recul pour comprendre, analyser et aider l’organisation
à se réguler et lancer les actions complémentaires, notamment de
communication.
Selon les sujets, les acteurs seront différents : en qualité : mar
keting, commerciaux ; en environnement : technique, ingénieurs
techniques ; en santé-sécurité : RH, médecin du travail, préven
teurs.
La cellule de crise se compose si besoin d’experts et/ou de consul
tants qui leur apportent des compétences bien spécifiques et les aident
à prendre du recul. Elle peut aussi comprendre des représentants
locaux dans le cas de crise délocalisée.
La cellule de crise s’appuie sur trois entités :
454
• L’entité logistique
Elle apporte toutes les solutions pratiques et aide la cellule à
fonctionner au quotidien : réservation de salle, de visio-conférences,
commande de plateau repas, achat de transports si besoin, création
de lignes téléphoniques. Elle libère donc la cellule de crise de toutes
les contraintes matérielles ;
Savoirs
• L’entité d’analyse :
C’est la cellule des experts qui recueille, valide, analyse les don
nées pour rendre factuelle la prise de décision par la cellule de crise.
Il s’agit de recenser :
−−les faits, tous les éléments concrets de l’événement. Ce qu’il
s’est passé, où, quand, à quelle heure et avec qui ?
−−les faits antérieurs : y a-t-il eu déjà des dysfonctionnements de
ce type ou de cette taille ?
−−les conséquences réelles: qui est concerné et quels sont les
dommages réels ?
−−les conséquences potentielles le cas échéant
−−les causes possibles et les causes réelles (elles ne peuvent pas
toujours être identifiées tout de suite mais il est possible de
Savoir-faire
faire un premier tri).
Ce travail d’analyse réalisé, l’entité va proposer les premières
actions à mener pour protéger et/ou réparer. Dans le cadre d’une
non-conformité produit le Responsable QSSE identifie les lots
concernés, les fabrications potentiellement dangereuses. Pour
un accident grave, les opérations de secours ont déjà été lancées

mais sont-elles adaptées aux conséquences ? a-t-on pensé aux vic
times indirectes ? Dans le cadre d’un accident environnemental
seront mises en place des actions de protection immédiate des
milieux et une communication auprès des autorités et des per
sonnes impactées.
Par la suite, le cas échéant et afin d’éviter le renouvellement de
crise, des actions correctives devront être mises en œuvre.
Savoir-être
455
• L’entité communication
Elle a pour but de recenser les acteurs impactés ainsi que les
acteurs influents. Elle choisit les médias et les circuits les plus adap
tés et construit sa stratégie de communication (ce point va être
développé plus loin). Elle rédige préalablement des fiches types de
comptes rendu de situation.
Figure 14.4 ■ La cellule de crise
Cellule de crise
Analyse
Logistique Communication
Gestion
456
les criTÈres De réUssiTe
Les critères sur lesquels les interlocuteurs jugent l’entreprise sont nom-
breux.Nousenretenons11:
1 S’adapteraucontexte.Chaquecriseestuniqueetdoitêtreconsidérée
commetelle.
2 Prévoir la coordination qui assure le lien entre les acteurs internes et
Savoirs
externes
3 Adopteruneapprochefactuelledesfaits.LeresponsableQSSEaidéde
son équipe recherche des données chiffrées, fiables, reprend l’histo-
rique,faitdesobservationsvisuellessurleterrain.Ilestsurleterrainafin
d’interviewerlestémoinsetposerlesbonnesquestions.
4 Identifiertouslesacteursetpersonnesimpactées.Ils’agitdecomprendre
etderépondreàleursbesoins.
5 Prendreencomptedesinquiétudesengendréesparlacrisefaceaux-
quelleschacunvaréagirdifféremment.
6 Êtredansl’empathie :ils’agitderespecterlesvictimesdirectesetindi-
rectesdelacrise,semettreàleurplacesansjamaischercheràminimi-
serlesconséquences;
7 Adapterlediscours :faceàlacriselasimplicitéestdemise.Pasdelong
discourscompliqué,technique.
Savoir-faire
8 Êtredansl’action :dèslorsquelacriseestdéclaréeetquelacellulede
criseestcrééel’entreprisemobilisesesactionsetsesmoyensàréussir
lechallenge;sortirdelacriseenprotégeantlemaximumdepersonnes,
sansaltérerl’imagedesdirigeantsetglobalementdel’entreprise
9 Rechercherunecommunicationsincère,transparenteetadaptée
10 Resterflexibleenfonctiondechaquenouveaufaitrecueilli
11 Clôturer avec un retour d’expérience qui fera grandir l’entreprise et la
protégerad’éventuellescrises.
Savoir-être
457
Savoirs
Chapitre 15
Être le leader de la
dynamique de progrès
Savoir-faire
Les questions auxquelles doit répondre ce chapitre :
◆◆ Quels comportements développer pour assurer en perma
nence l’équilibre productivité-QSSE ?
◆◆ Comment faire rentrer la voix du client dans l’entreprise ?
◆◆ Quelles sont les clés pour déployer une culture du progrès
continu dans les ateliers ?
◆◆ Quels sont les leviers de la proactivité ?
◆◆ Par quels moyens intégrer les fournisseurs dans une
démarche d’amélioration ?
Savoir-être
459
15 • Être le leader Créer un climat favorable à l’amélioration…
de la dynamique de progrès Faire vivre la démarche d’amélioration…
Intégrer ses fournisseurs dans la…
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrès
Favoriser la créativité
Communiquer et animer le progrès…
CC Créer un climat favorable

à l’amélioration continue
Principes clés
• Bien plus qu’une exigence des référentiels QSSE, l’amélioration

continue est aujourd’hui, compte tenu du contexte concurrentiel
dans lequel vivent (survivent ?) les entreprises, une obligation de
management !
• Une démarche de progrès ne peut réussir que si elle repose sur la
contribution de chacun, managers et collaborateurs. Elle s’appuie
sur les programmes de prévention et les ambitions de la direction
en matière de QSSE.
• Le responsable QSSE est l’initiateur de la démarche, il donne
envie en donnant du sens.
De la prévention à l’amélioration continue…

La recherche de performance QSSE se base sur le principe de la pré
vention. Ce travail est un vrai investissement qui mobilise les métiers.
Il aboutit à la mise en place de procédures de travail, de développe
ment des compétences du personnel, d’actions auprès des fournis
seurs mais également à l’évolution des procédés et techniques.
Chaque constat de non maîtrise des risques est donc l’occasion
de remettre en cause le programme de prévention défini, les dis
positions prévues en travaillant sur une méthode de résolution de
problème adapté. Nous travaillons à ce niveau sur le SDCA (on
a standardisé un résultat ou une action, on la met en œuvre, on
vérifie son efficacité et en cas de dérive, on corrige). Le progrès
permanent dans le cadre de la prévention, c’est également la mise à
jour de l’analyse des risques à chaque nouvelle évolution, procédé,
processus ou produit.
460
L’amélioration continue passe aussi par la prise en compte des
suggestions du personnel qui au quotidien est confronté à la réalité
du terrain et plus souvent compétent pour trouver une amélioration
des procédés. Enfin, le progrès continu se met en œuvre sur des
projets annuels, dans la logique du PDCA : chaque année le comité
de direction et le responsable QSSE se fixent des objectifs de pro
grès. Leur volonté est d’améliorer la performance de l’entreprise en
Savoirs
matière de qualité, santé-sécurité et environnement.
Dans cette démarche de progrès, les managers de l’entreprise
choisissent la pente du progrès, c’est-à-dire l’ambition associée:
• Une faible pente engage les équipes dans une amélioration pas
à pas, et qui ne nécessite pas de grands moyens. On agit sur les
méthodes, sur l’environnement de travail, par touches.
• Une forte pente du progrès induit parfois une réelle rupture.
Le comité de direction fixe des objectifs ambitieux, qui vont
entrainer de profonds changements dans l’ organisation, les pra
tiques ( on vise ainsi à diminuer de 50% le volume de déchets,
le zéro accidents avec arrêt sur l’année, zéro réclamations cri
tiques, réduire de 80% les coûts de non qualité, etc.).
Savoir-faire
Le choix des objectifs est un vrai travail de réflexion qui prend
en compte le contexte concurrentiel, les moyens en place, la régle
mentation. Il ne s’agit pas de progresser « par plaisir » ou parce
que les référentiels QSSE l’exige mais parce que cela répond à un
besoin de l’entreprise. Il s’agit donc de « canaliser » l’énergie pour
éviter de lancer des actions incohérentes d’où l’importance du

fil directeur qu’est la politique QSSE (ancrée dans la stratégie de
l’entreprise).
Le rôle de la fonction QSSE

La fonction QSSE, si elle est initiatrice du management de l’amélio
ration dans l’entreprise (en matière de QSSE), doit laisser les mana
gers gérer la démarche dans leur périmètre. Elle aide le comité de
direction à comprendre la situation, fournit des données chiffrées,
Savoir-être
informes sur les bonnes pratiques existantes, recherche les résultats

des entreprises performantes, donne envie d’entreprendre une action
structurée et ambitieuse. Elle convainc la direction de l’importance
461
de progresser, de s’adapter aux exigences sans cesse plus fortes des

clients et autres parties prenantes. Il sait lui faire comprendre la
nécessité de rester en adéquation avec les changements de contexte.
Une fois les objectifs définis, il aide les managers à structurer le
plan d’action et à définir les moyens nécessaires à l’atteinte des résul
tats choisis. Enfin c’est lui qui assure le pilotage du plan d’action
dans le temps. Il anime le comité de pilotage , fait des points sur les
résultats, alerte en cas de dérive, remonte et analyse les difficultés…
Le manager QSSE a aussi la responsablité de valoriser les résultats
obtenus au travers des indicateurs QSSE et financiers.
Figure 15.1 ■ Le rôle du responsable QSSE dans la démarche

d’amélioration
Donner Proposer Structurer Suivre, Valoriser

envie des les plans animer le les
objectifs d’action projet résultats
Être rigoureux dans la formulation des objectifs

et l’élaboration du plan d’action associé
✓✓ L’amélioration continue impose de formuler des objectifs mesu
rables, associés à des indicateurs clairs et pertinents
Exemple de formulation d’objectifs

Nous voulons améliorer notre consommation d’énergie
Objectif : d’ici 6 mois, nous devons réduire notre consommation
d’électricité de 20%.
Cet objectif ne se réalisera pas au détriment des conditions de
travail.
462
Cela induit aussi que les indicateurs soient réalistes (pour ne pas
décourager) mais suffisamment ambitieux pour être motivants.
Ces objectifs généraux pourront ensuite être déclinés par ateliers
en sous objectifs.
Ensuite ils sont limités en nombre. L’adhésion des personnes dans
l’atelier sera d’autant plus forte qu’ils ne seront pas dispersés.
Ils ne sont pas incompatibles entre eux.
Savoirs
Ils sont associés à un délai et globalement à un plan d’action qui
va définir comment seront atteints ses objectifs et avec quels moyens
(humains, structurels, financiers). Les collaborateurs comprennent
ainsi que s’il y a un engagement formel sur des objectifs à atteindre,
il existe aussi un engagement sur les moyens à mettre en place pour
réussir.
Ils sont communiqués et expliqués.
Un discours cohérent avec la logique d’amélioration

L’attitude du responsable QSSE, le discours qu’il porte auprès des
équipes, les décisions et les arbitrages qu’il prend sont aussi impor
tants car ils induisent une image de la démarche QSSE
Chaque communication, chaque intervention, chaque compte
Savoir-faire
rendu d’audits qualité, santé-sécurité et environnement doit ainsi
permettre de véhiculer l’image d’une démarche basée sur l’amélio
ration continue, centrée sur des résultats et une vision globale. Le
responsable QSSE démontre à chaque instant que son système de
management n’est pas une organisation statique où seule compte

l’application de procédures.
Tableau 15.1 ■ Conseils pour un discours QSSE cohérent
À éviter dans le discours À privilégier dans le discours

Les procédures : finalités de la Les procédures, outils de la maîtrise
démarche des risques
La certification, une fin en soi La certification, un moyen de progres

ser
Savoir-être
L’amélioration par le service QSSE L’amélioration par chacun
Le QSSE c’est le service QSSE Le QSSE est un acte de management
463
Les audits internes permettent de véri Les audits internes permettent de véri
fier l’application des procédures fier l’application des procédures et leur
efficacité
Des indicateurs sans objectifs Des indicateurs avec objectifs
Des groupes de travail en salle avec Des groupes de travail sur le terrain
les managers avec les managers et les opérateurs
SSE : la réglementation toujours et La finalité les enjeux de la démarche

encore ! SSE
La conformité produit La satisfaction client
CC FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE D’AMÉLIORATION

AU QUOTIDIEN
Principes clés
L’amélioration est une logique qui se décide en comité de direc

tion mais qui se vit sur le terrain sous l’impulsion des managers
et avec la participation de chaque collaborateur. Pour maintenir la
dynamique, le responsable QSSE communique l’avancement des
plans d’actions, les résultats. Il est sur le terrain pour animer avec
les chefs de service l’amélioration continue.
Former, informer les collaborateurs

Progresser collectivement en matière de QSSE implique que chacun
ait compris l’enjeu de cette amélioration. On ne décrète pas le pro
grès. Les managers et le responsables QSSE l’expliquent et donnent
les moyens à chacun de le mettre en œuvre. Il est important d’expli
quer à l’ensemble du personnel la nécessité du mouvement : Pourquoi
faut il progresser ? Est-ce statégique ? Est-ce un projet porté par la
464
direction ? Où en sont les concurrents ? Quels risques si l’on ne fait
rien ? Quels gains personnels si nous réussissons ?
Avant de s’engager dans l’amélioration, chacun se doit donc
d’avoir compris ce qui a été mis en place dans l’entreprise pour assu
rer la satisfaction des clients, la sécurité des salariés et le respect de
l’environnement. Chacun a compris le sens donné à la démarche et
il a été formé afin qu’il puisse devenir un acteur de la prévention et
Savoirs
de l’amélioration continue.
En matière de qualité
✓✓ Le personnel est formé au produit ou au service délivré , il connaît
les clients, leurs attentes, l’utilisation des produits et les princi
paux concurrents.
✓✓ Le personnel sait mesurer, évaluer objectivement la qualité des
produits fabriqués, des services délivrés. L’auto-contrôle fait par
tie des pratiques en production.
✓✓ Le personnel a pris conscience des conséquences d’une non qua
lité produit pour le client (surtout si c’est lié à des points de sécu
rité) et pour l’entreprise (coûts de non qualité associés).
✓✓ Les personnes qui générent de la non qualité sont celles, quand
Savoir-faire
cela est possible, qui retouchent le produit.
✓✓ Le personnel a un retour sur la satisfaction ou mécontentement
des clients (qualité perçue).
✓✓ Les managers considèrent la qualité comme un des leviers de per
formance de son activité.
En matière de santé sécurité

✓✓ Les managers connaissent et acceptent leurs responsabilités en
matière de santé sécurité vis-à-vis de leurs équipes.
✓✓ Ils suivent des indicateurs spécifiques à leurs activités.
✓✓ Chaque collaborateur a été sensibilisé aux risques encourus dans
le cadre de son travail.
✓✓ Les EPI et EPC nécessaires sont à leur disposition et ils savent
les utiliser.
En matière de gestion de l’environnement
Savoir-être
✓✓ La gestion de l’environnement est une pratique quotidienne, visible :

tri des déchets, respect des normes de rejet, procédures en place…
465
✓✓ Les collaborateurs ont compris l’impact de leur activité sur l’envi

ronnement et savent comment le limiter.
✓✓ Ils connaissent à la fois les éco gestes applicables au quotidien
quel que soit leur métier mais aussi les procédures à appliquer et
pourquoi.
En matière de QSSE
✓✓ Le personnel a les moyens et les compétences associées de faire bien.
✓✓ Le personnel sait comment agir en cas de détection de non-
conformité produit ou face à une situation d’urgence SSE.
✓✓ Le personnel est évalué sur ses rendements mais aussi sur la qua
lité de son travail, sur son comportement en matière de sécurité
et sur l’application des standards QSSE.
✓✓ Chaque incident va conduire à faire progresser l’organisation
plutôt que d’engager la chasse aux coupables.
✓✓ Les messages sont explicites au sein du management : « Livrer
dans les délais n’est pas notre objectif si l’on doit mettre en cause
la sécurité des salariés, on ne transigera pas sur le respect des
consignes environnementales pour améliorer la productivité, on
ne livrera pas ce produit non conforme à notre client. »
Ces bases posées, le responsable QSSE peut engager le progrès
continu. Cela implique :
• une réelle volonté managériale,
• des objectifs et des plans d’actions communiqués et partagés,
• la mise en place d’un système simple de recueil de suggestions
et des idées d’amélioration ( tableau, réunions d’expression,
fiche d’amélioration qualité),
• des managers impliqués et acteurs.
466
Le rôle des managers dans l’amélioration continue
Sur le terrain, nous constatons que les entreprises qui ont déve
loppé une forte culture QSSE partagée sont celles qui ont un corps
managérial exemplaire en terme d’implication QSSE.
Des chefs de service managent une équipe dans un souci per
manent de satisfaction des clients, de santé et de sécurité du person
Savoirs
nel et de recherche de réduction d’impacts environnementaux. Le
challenge n’est pas simple. Ils se doivent d’être exemplaires, moteurs
et d’engager dans leurs équipes une véritable dynamique de pro
grès.
C’est avant tout la volonté du manager, sa conviction qui feront
avancer les choses sur le terrain. Quand les managers expriment
régulièrement leur engagement, ils font passer un message fort.
Quand ils mettent en cohérence leur décision avec leur discours c’est
encore mieux.
Cette approche, cette volonté de mettre le client au coeur de
leurs préoccupations , de respecter l’environnement et de ne jamais
transiger sur la santé et la sécurité de l’entreprise se transforme ainsi
en une formidable énergie collective qui cherche l’amélioration en
Savoir-faire
continu.
Figure 15.2 ■ De la volonté de managers à l’implication

des collaborateurs
Une recherche
d’équilibre en Envie de bien faire
Volonté
matière de des collaborateurs
du manager
productivité et
de QSSE
Exemplarité Capacité
des managers Des moyens
à bien faire
adaptés
Le manager efficace sait demander à ses collaborateurs le meilleur

Savoir-être
d’eux-mêmes pour obtenir des résultats et surtout sait faire travailler

ses collaborateurs en équipe. En clair il manage, ne passe pas son
467
temps derrière un ordinateur à faire du reporting. Il est présent sur le

terrain à coté de ses équipes, il sait ne pas tomber dans les pièges des
activités chronophages qui l’éloignent de son vrai rôle de manager.
Dans la démarche d’amélioration, les managers :
• fixent les objectifs QSSE (déclinaisons de ceux qui lui ont été
attribués par la direction) et savent négocier les moyens,
• organisent le travail de manière à ce que chacun sache ce qu’il
doit faire et quand le faire. Ce travail se fait en tenant compte
des observations/ suggestions des collaborateurs,
• donnent envie en agissant sur les leviers de motivation de leurs
collaborateurs (cela implique qu’ils les connaissent),
• évaluent les résultats QSSE, analysent les résultats, et assurent
eux -même un reporting à leur direction,
• savent encourager mais aussi recadrer leur équipe quand elles
ne respectent plus les règles du jeu,
• connaissent les outils QSSE et savent les « vendre » à leur équipe,
• sont convaincus, convaincants et exemplaires,
• adoptent un comportement qui assure la confiance de leurs
collaborateurs,
• incitent les membres de leur équipe à signaler leurs difficultés,
leurs erreurs pour aider le collectif à progresser.
Face aux erreurs, quel comportement adopter ?

Les managers tout comme le responsable QSSE sont confrontés
aux erreurs des opérationnels. Ces erreurs peuvent être volontaires
(rares) ou non (plus fréquent, il s’agit alors d’un oubli, d’une erreur
d’inattention).
468
Face à l’erreur 3 attitudes sont possibles
• Ne rien dire (par peur de vexer, par lassitude ou par manque
d’intérêt) ;
• Hurler, sanctionner, sans chercher à comprendre ;
• Utiliser cette occasion pour faire progresser l’organisation.
Les deux premières réactions sont inefficaces. Elles ne servent
Savoirs
à rien sinon à démontrer un manque de motivation et d’engage
ment des managers. Face à une erreur, il faut réagir, en remettant
en cause ce qui a été pensé ou imaginé. La sanction peut bien sûr
s’imposer parfois en cas d’erreurs répétées quand on s’est assuré
que le collaborateur concerné dispose de tous les moyens et compé
tences pour « faire bien ». Ces erreurs deviennent alors des fautes
professionnelles.
La troisième attitude permet d’exploiter les erreurs pour
progresser. Exploiter une erreur, c’est décider que cette erreur
ne se reproduira pas. Cela va nécessiter de comprendre ce qui
s’est passé et d’accepter à priori une co-responsabilité individu/
entreprise.
Il faut donc focaliser non pas sur qui a commis l’erreur (recherche
Savoir-faire
du coupable), mais sur ce qui a amené l’individu à commettre cette
erreur et faire en sorte qu’il ne la reproduise pas. Mieux, que ses col
lègues ne la reproduisent pas !
On peut ainsi se poser 4 questions clés :
✓✓ La personne qui commet l’erreur a-t-elle les bonnes informations

pour faire bien?
✓✓ A-t-elle reçu la formation nécessaire?
✓✓ Sait-elle pourquoi elle doit travailler ainsi ?
✓✓ A-t-elle les bonnes consignes ?
Droit à l’erreur et au doute

Se servir des erreurs pour apprendre nécessite aussi que chaque indi
vidu dans l’entreprise puisse signaler quand il se trompe ou quand
il a peur de faire mal ou encore en cas de doute. Nous sommes ici
Savoir-être
dans le domaine du droit à l’erreur et au doute.
469
Il est évident que 5 réponses « plutôt vrai » » posent les bases d’un
terrain propice à l’amélioration continue. En dessous de 4 bonnes
réponses, le personnel n’a à priori pas suffisamment confiance dans
la structure pour s’exprimer librement.
Tableau 15.2 ■ Test du droit à l’erreur
Plutôt vrai Plutôt faux

Un opérateur qui commet une erreur dans
votre entreprise peut-il la signaler sans que
cela déclenche pour lui des conséquences
négatives ?
Peut-on signaler la défaillance d’un service
sans se donner l’image d’un « délateur » ?
Les collaborateurs de votre entreprise
peuvent-ils exprimer leur difficulté à remplir
leur tâche si besoin ?
Fait-on avec le personnel régulièrement des
bilans pour évaluer leur compétence tech
nique et les moyens à leur disposition ?
Écoute-t-on les idées d’amélioration des
collaborateurs ?
Face à l’erreur et au doute, une analyse s’impose. Le respon

sable QSSE et le manager engagent une écoute sans jugement pour
recueillir la perception des opérateurs. Couplée à une étude sur
le terrain, l’analyse va conduire à des actions d’amélioration qui
engagent à la fois l’entreprise et le collaborateur.
470
Figure 15.3 ■ De l’erreur au progrès
Engagement
de l’individu
Droit à Comprendre ce
Écoute
l’erreur et qui s’est passé
Échanges
au doute Pourquoi ?
Engagement
de l’entreprise
Savoirs
Chaque constat d’erreur grave ou répétitif déclenche ainsi un
entretien avec le collaborateur concerné à l’issue duquel est défini
un double contrat :
−−celui de l’individu qui s’engage à progresser,
−−celui de l’entreprise qui s’engage à lui donner les moyens (tech
niques, organisationnels, personnels) de faire bien.
Conseils pour un entretien d’analyse d’erreur

✓✓ Rappeler les faits puis les conséquences associées (internes et/ou
externes) sans culpabiliser l’individu ;
✓✓ Cadrer l’entretien : on va chercher à comprendre ce qui s’est
Savoir-faire
passé et mettre en place les actions pour éviter que ce problème
ne réapparaisse ;
✓✓ Rechercher ensemble les causes en ayant le souci de remonter
aux causes racines. Ainsi on se pose la question : qu’est ce qui
a conduit la personne à faire cette erreur ? que lui a-t-il man
qué ? quels éléments l’ont conduite à faire ainsi ? A-t-elle pris

conscience de l’impact de cette erreur ?
✓✓ Identifier les actions à mettre en œuvre pour supprimer définiti
vement ses causes (cela nécessitera peut être un entretien en deux
temps pour pouvoir vérifier les causes à l’origine). On aura soin
de distinguer :
• Celles qui sont de la responsabilité du service, du management,
du système de management QSSE ;
• Celles qui sont de la responsabilité de l’individu.
Savoir-être
Ces décisions devront être élargies à l’équipe si l’erreur a été com

mise par plusieurs personnes réalisant le même type d’opération :
471
✓✓ Formaliser cet engagement mutuel ;

✓✓ Décider ou pas de faire un bilan ultérieur ;
✓✓ Valoriser en conclusion ces prises de décisions.
CC INTÉGRER SES FOURNISSEURS

DANS LA DÉMARCHE DE PROGRÈS
Principes clés
• Un fournisseur qui connaît son client, son métier, ses contraintes

et les attentes de son activité, de ses produits, a plus de facilité
à comprendre l’importance de chaque demande d’amélioration de
son client et d’accepter un travail en association à plus long terme.
• Aujourd’hui un fournisseur est évalué à la fois sur la qualité des
produits qu’il livre à ses clients mais également sur la manière
dont il a fabriqué sa production, sur son taux d’accident (notam
ment pour les entreprises extérieures intervenant dans des sites
dangereux) et sur son engagement vis à vis du respect de l’envi
ronnement, de la planète.
CC Clarifier la relation avec le fournisseur

Le processus d’achat est un processus fondamental dans un système
de management QSSE. Ainsi, le processus achat assure la livraison
de matières premières et autres composants conformes aux attentes
de la production dans les délais demandés. Ses attentes couvrent bien
sûr la qualité des achats mais également les exigences en matière de
conditionnement et d’étiquetage. Au delà du cahier des charges pro
duit, les services achats assistés du service QSSE évaluent la manière
dont sont fabriqués les produits achetés et en quoi les processus sont
maîtrisés sous le quatruple angle délai-qualité-santé-sécurité des
salariés – environnement.
472
C exiGer des pLans de proGrÈs
En cas de non respect du cahier des charges que cela soit constaté
en contrôle réception en cours de fabrication ou même lors d’un
audit QSSE, il est alors exigé des fournisseurs une action corrective
qui va assurer le non renouvellement de l’incident. Cette demande
est formalisée par écrit. L’objectif n’est pas d’alerter le fournisseur
Savoirs
au moindre écart mais d’émettre une réclamation en cas de non
conformité critique ou répétitive.
inCLure Les Fournisseurs

dans une démarChe de proGrÈs
Voiciquelquespistespourtransformervosfournisseursenacteursdevotre
démarchedeprogrés:
✓Faites visiter votre entreprise aux fournisseurs, amenez-les chez vos
clients;
✓Présentez-leurvotrepolitiqueQSSE;
✓Demandez-leur leurs idées pour réduire les conditionnements
jetables;
Savoir-faire
✓Assurez-vousdeleurrespectdelaréglementation;
✓Faites-lescommenter,lecaséchéant,leurFDS(fichededonnéesde
sécurité);
✓Silesproduitsachetéspeuventimpacterlasécuritédessalariés,faites-
leleurobserversurleterrain;
✓Faites-lesparticiperàdesréunionsinternesd’améliorationQSSEet/ou
productivité;
✓Mettezenplaceunsystèmedesuggestionsfournisseursstructuré;
✓Faitesdesclassementsfournisseurspourlesaideràsepositionner;
✓Allezchezvosfournisseurspourdiscuteraveclescollaborateurshors
réclamationouhorsaudits;
✓Faitesdesréunionsformellesaumoinsannuelles;
✓Jouezlegagnantgagnant,réellement!
Savoir-être
473
En retour, on attend du fournisseur une action curative (il

dépanne, il traite le problème en urgence, il propose un dédomma
gement) puis une action corrective qui impose que le fournisseur ait
cherché et trouvé la cause de l’incident et ait mis en place des solu
tions qui suppriment ces causes. L’action corrective est formalisée
par un délai et un pilote responsable de l’action.
De facon plus globale, il est de la responsabilité des achats,
accompagnés par le responsable QSSE, de faire des bilans réguliers
avec ses fournisseurs pour les engager dans une démarche de pro
grès. Il s’agit d’une présentation factuelle de leurs points forts et
leurs points d’améliorations, ce qui amène à la construction d’un
plans de progrès sur des points précis et mesurables.
CC FAVORISER LA CRÉATIVITÉ
Principes clés
• Chacun dans les ateliers ou les bureaux peut être contributeur de

la démarche d’amélioration QSSE ; Chaque idée, chaque nouvelle
proposition est à protéger et à exploiter…
• Favoriser la créativité c’est créer un climat propice à l’expression
des idées.
Faire participer chacun

Pour progresser en matière de QSSE, l’entreprise a besoin de la
contribution et de la participation de chacun.
Les habitudes, la peur du changement, la routine, le quotidien,
l’urgence : le regard des autres sont autant de facteurs qui peuvent
tuer l’imagination et l’expression des idées. Quand nous discutons
avec les collaborateurs dans les différents services de l’entreprise,
474
nous entendons souvent les mêmes remarques : beaucoup de col
laborateurs ont de bonnes idées, mais parfois ces idées ne sont pas
exprimées parce que : « Personne ne nous écoute », « cela ne sert
à rien, on l’a déjà dit », « y a que les idées des chefs qui sont les
bonnes »… La fatalité bloque aussi le progrès permanent.
Faites le test, avezvous déjà entendu chez vous ces phrases ?
Savoirs
tableau 15.3 ■ Test de la production d’idées
oui,
non, oui,
peut-être
jamais souvent
une fois
« Les groupes de travail ne servent à rien. »
« On a toujours travaillé comme ça. »
« On est dejà bon sur ces points. »
« Chez nous, sûrement pas. »
« Le personnel n’ a pas d’idées. »
« Ca va nous coûter trop cher. »
« Ca ne servira à rien. »
« On a déjà essayé. »
Savoir-faire
Favoriser la production d’idée, c’est favoriser l’innovation, libérer
le potentiel créatif de chacun et mettre en place une organisation de
recueil des propositions : boîtes à idées, réunions minutes, tableau
d’affichage, travail en groupe sont autant de moyens de centraliser
les idées.
L’attitude des managers est ici encore primordiale : elle assure
une évaluation réelle des propositions et non pas un jugement rapide
et radical parce que l’idée est originale. Protéger les idées originales,
c’est bien là le challenge !
10 cOnseils POUr FAVOriser l’innOVATiOn

1 Faire visiter au personnel des ateliers/productions dif férents pour les
aider à sor tir de leur routine. Aller dans des entreprises de référence en
Savoir-être
matière de QSSE.
2 Accepter soimême de remettre en cause ses idées.
475
3 Formerlesmanagersauxméthodesdecréationd’idéesetpositionnerce
modèlecommeunecomposantedumanagement.
4 Mettreenplacedesdispositifssimplesderecueild’idées(tableaublanc,
réunionsflash,siteintranetetc.).
5 Féliciter,encourager,valoriserlespersonnesquiémettentdesidées,affi-
chercesidées!
6 Créerdansvotreentreprisedesprixd’amélioration.
7 Réserverdesréunionspourrepensercomplètementlesméthodesdetra-
vail,lesprocessus,lestechniques…Àpartirdecesidéescréatives,cher-
cherdespistesdeprogrèssolides.
8 Une fois les idées émises, aider les collaborateurs à argumenter leurs
idées.
9 Danslecadred’unsystèmedesuggestionslibresexpliquerlechoixde
vosdécisions(critèresdechoixpourretenirdesidées).
10 Réserverdutempspourdesvraiesséancesdecréativitéoùledélireest
acceptéetmêmesouhaité.
C CommuniQuer et animer Le proGrÈs

sur Le terrain
PrinciPes clés
Chaquejourestuneoccasiondeprogresser.Lamiseenplacedu
ou des processus de communication doit prendre en compte les
étapes d’analyse des informations recueillies, ainsi que la mesure
del’efficacitédelacommunication.Lacommunicationvaaidercha-
cun à comprendre, découvrir ce qui se passe dans l’entreprise et
partagerlesrésultatsobtenus.
476
Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ?
Trop souvent, lors des audits, on constate que la communication
se limite à une affiche de la politique QSSE qui reste méconnue du
personnel . La communication interne et externe est une exigence
des références ISO 9001 et 14001 mais également de l’OHSAS
18001 Au-delà du coté normatif, la communication reste une condi
Savoirs
tion de réussite d’un système de management QSSE partagé.
Les 4 grands chantiers de la communication
Figure 15.4 ■ Les 4 chantiers de communication QSSE
Engagement de la
Communication interne sur
direction,
les risques SST, les aspects
politique QSSE et
environnementaux, les risques
déclinaison des
de non conformité produit, les
objectifs
résultats QSSE
Résultats
Communication
externe (parties
Responsabilités et prenantes, sous
autorités traitants,
fournisseurs)
Savoir-faire
Il n’est plus à démontrer qu’un partage efficace de l’information
favorise la compréhension par tous de la politique et des objectifs de
l’entreprise, rassurant ainsi l’ensemble du personnel en lui donnant

un fort sentiment d’appartenance au groupe, ce qui est un des fac
teurs de motivation du personnel. La découverte des risques SST
aide également chacun à faire accepter l’application des procédures
et autres modes opératoires.
La formalisation du processus de communication est laissée à la
libre initiative de l’entreprise qu’elle soit interne ou externe (clients,
entreprises partenaires, filiales, collectivités et sociétés,…) mais la
démarche est identique.
Les responsables QSSE, recrutés souvent pour leurs compé
Savoir-être
tences techniques doivent donc posséder également des aptitudes

à construire une communication structurée et adaptée à chaque
public.
477
Les informations «en retour du terrain» doivent être aussi for

mellement analysées ; c’est une partie du processus de communica
tion qui permettra d’engager des actions d’amélioration, visibles par
l’ensemble du personnel.
La communication vecteur de progrès
Le processus de communication s’appuie sur le comportement et
l’état de réceptivité des personnes, favorisant :
−−le travail de groupe ;
−−l’entretien de la motivation ;
−−les échanges d’idées ;
−−l’innovation ;
−−la responsabilisation de l’individu ;
−−l’appropriation par tous des valeurs et ambitions de l’entreprise.
Cette communication peut être :
• descendante, de la direction vers les opérateurs. Elle peut consis
ter par exemple en un déploiement de la Politique ou une commu
nication portant sur les résultats des audits et des revues. Cette
communication démontre l’implication de la direction. Elle est
reprise en relais par chaque manager auprès de ses équipes ;
• ascendante : à encourager parce que participative. Elle concerne
les remontées terrain à susciter, encadrer (cadre d’expression),
faciliter (outils, moyens). Les informations en retour de terrain
sont analysées et permettent d’engager des actions d’améliora
tion visibles par les membres du personnel et souvent à forte
valeur ajoutée pour eux. Les concertations ponctuelles sur des
problématiques précisées, préparées à l’avance et conduites de
bout en bout aident à la construction de système partagée.
• transversale : entre les différents services par l’entremise de
réunions de travail par exemple. L’échange d’informations
assure une bonne relation entre fournisseur interne.
478
La communication, en interne ou en externe a donc pour objec
tifs de :
✓✓ Faciliter la compréhension de la politique et des objectifs, et donc
l’appropriation et sa mise en application ;
✓✓ Minimiser les conflits internes ou externes par les échanges anti
cipés ;
✓✓ Améliorer la confiance des clients, actionnaires… ;
Savoirs
✓✓ Renforcer en permanence les valeurs QSSE au sein de l’orga
nisme et favoriser l’implication des personnes ;
✓✓ Rassurer, réduire la crainte (en interne ou en externe) d’être
exposé à un risque sans qu’il soit prévu et maîtrisé, … ;
✓✓ Clarifier les responsabilités de chacun ;
✓✓ Démontrer l’avancement des résultats pour maintenir la moti
vation ;
✓✓ Mobiliser en cas de besoin.
La communication oui, mais de quoi et par qui ?

La communication interne entre les différents niveaux
et fonctions
Savoir-faire
Il est nécessaire de lister d’une part les personnes relais en termes de
communication (la direction, le responsable QSSE, les correspon
dants QSSE, les managers, les pilotes de processus)et d’autre part ,
les informations sur lesquelles il est pertinent de communiquer :
• Les enjeux de la démarche QSSE, les finalités, la valeur ajoutée

pour l’entreprise et chaque collaborateur ;
• Les risques santé-sécurité auxquels chacun peut être confronté,
les impacts environnementaux des activités, les non conformi
tés qualité potentielles aux postes de travail ;
• Les dispositions prises pour réduire ses risques ;
• La politique QSSE, les objectifs de progrès annuels associés, les
plans d’actions mis en œuvre pour les atteindre ;
Savoir-être
• L’avancement des objectifs et des programmes d’actions : les

objectifs d’amélioration assignés à chaque personne (service ou
direction) et les résultats obtenus par rapport à ces objectifs
479
méritent également d’être périodiquement diffusés afin que le

personnel concerné soit informé des résultats de ses efforts ;
• Les indicateurs de performances QSSE et leur évolution ;
• Le retour d’expérience sur les incidents, accidents, presqu’acci
dents, situations d’urgence ;
• Le suivi et bilan des écarts et actions correctives/préventives ;
• Les résultats d’audits ;
• Les conclusions de la revue de direction…
La communication inhérente aux demandes externes

En relation avec ses clients, l’entreprise met en œuvre une commu
nication efficace et responsable sur :
• les produits et les services vendus,
• le traitement de sa demande
• le suivi de ses réclamations
Elle met à leur disposition un manuel qualité pour rassurer ses
clients sur sa capacité à répondre à ses exigences de manière systé
matique. Dans le domaine du B to C (business to customer) l’entre
prise peut utiliser son site web pour communiquer plus en détail
sur les résultats de contrôles spécifiques pertinents pour gagner la
confiance de ses clients.
Avec les autres parties prenantes , la stratégie de communica
tion de l’entreprise définit les thématiques sur lesquelles sera menée
la communication externe :
L’information peut porter sur une problématique particulière
choisie par l’entreprise, par exemple :
• objectif de réduire les conflits avec les riverains : communica
tion sur un type de rejet atmosphérique, le bruit…
480
• objectif de restaurer la confiance des élus et riverains : communi
cation sur la prévention du risque incendie ou légionellose…
ou bien sur la politique globale en matière de qualité, d’environ
nement ou SST, au travers des objectifs d’amélioration, des indica
teurs, des résultats obtenus : objectif d’améliorer la perception des
clients, des actionnaires : communication des taux de gravité, taux
de fréquence, communication sur la maîtrise des entreprises exté
Savoirs
rieures intervenantes, sur la formation SST...
La communication des informations réglementaires

L’identification des exigences applicables permet de déterminer
l’ensemble des éléments sur lesquels il est réglementairement obli
gatoire de communiquer.
Selon le domaine, les informations seront communiquées à l’orga
nisme compétent : préfecture, Inspection des Installations Classées,
Mairie, Inspection du Travail, CARSAT, la médecine du travail,
services de secours (pompiers), gendarmerie...
Exemples en environnement :
−−Informations à fournir définies par l’Arrêté Préfectoral d’Autori
Savoir-faire
sation d’Exploiter (quantités de déchets, rejets…) pour les instal
lations soumises à autorisation au titre des Installations Classées,
−−Déclaration annuelle des émissions polluantes et des déchets,
définie par l’arrêté du 31/01/2008,
−−Déclaration annuelle à l’Agence de l’Eau,
−−Déclaration annuelle des émissions de gaz à effet de serre pour

les installations autorisées dans le cadre du système d’échange
de quotas de gaz à effet de serre (articles L 229-5 et suivants,
R 229-20 et suivants du code de l’environnement), Bilan des
émissions de gaz à effet de serre pour les entreprises de plus de
500 employés (articles L 229-25 et R 229-45 et suivants du
code de l’environnement).
Exemples en sécurité :
−−Rapport et programme annuel de prévention des risques pro
fessionnels et d’amélioration des conditions de travail (article
Savoir-être
L 4612-16 du code du travail),

−−Ordre du jour et procès verbal de la réunion du CHSCT
(article L 4613-1 du code du travail),
481
−−Informations éventuellement définies par l’Inspection du Tra

vail (rapports de contrôle),
−−Taux de fréquence et de gravité des accidents pour le calcul des
cotisations sociales,
−−Communication en cas d’accident,…
Communiquer oui mais comment ?

Vers l’extérieur
La communication auprès des parties prenantes peut se faire nous
l’avons vu de manière très variées :
• documents administratifs ;
• manuels QSSE reprenant l’ensemble des dispositifs QSSE mis
en œuvre dans l’entreprise démontrant sa maîtrise dans ces
trois domaines ;
• site web de l’entreprise (qui peut comprendre un espace pour
laisser s’exprimer les clients ou autre parties prenante au travers
de questions ou de réclamations) ;
• journaux d’entreprise remis en externes ;
• journaux hedbomadaires ou autres valorisant une bonne pra
tique ;
• dispositifs internes visualisables par les parties prenantes au
cours d’une visite de l’entreprise.
Vers l’intérieur
L’information à communiquer vers le personnel peut l’être égale
ment via différents types de média (réunion, affichage…) mais il est
conseillé d’utiliser plusieurs medias en fonction du public pour dif
fuser une même information afin de garantir de meilleurs résultats,
482
chaque individu étant plus ou moins réceptif au mode de commu
nication utilisé (conversation, image, texte…).
Il est nécessaire de prendre garde à bien associer à chaque media,
un objectif de communication. Il convient par exemple de s’interro
ger périodiquement sur l’utilité de certaines réunions ou affichages.
De plus, il est important de s’attacher à la lisibilité des informa
tions diffusées en fonction des cibles, quitte à en réduire la quantité.
Savoirs
Ainsi il est nécessaire d’adapter la communication au public
visé en utilisant un langage approprié, éventuellement en faisant
usage d’exemples et de supports visuels et attractifs permettant une
meilleure compréhension des informations complexes
Quels sont les modes de communication ?

Nous vous proposons d’en parcourir 6 différents :
• Les réunions • Le système de suggestions
• L’affichage • Le flash info
• Les vidéos • L’intranet
Savoir-faire
1. Réunions par la direction, les managers,
le responsable QSSE ou les correspondants QSSE
Objectifs :
Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de
personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou un pro

blème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est, des
décisions prises collectivement, avec des représentants des différentes
entités concernées, seront beaucoup plus facilement acceptées de tous.
Néanmoins, les réunions devront être les plus courtes possible et
menées dans un soucis d’efficacité, afin notamment de déboucher
sur des actions concrètes : les 15 minutes QSSE sur le terrain seront
très efficaces pour récolter les remontées d’information du person
nel. L’objectif de la tenue d’une réunion doit être mûrement réflé
chie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » :
−−Quel est l’objectif de la réunion ? quelle durée adaptée ?
Savoir-être
−−Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?

−−Une web conférence suffirait-elle ?
483
Figure 15.5 ■ Les points clés d’une réunion QSSE
Sur le
terrain
Une durée Des

Informer participants
limitée
Alerter concernés:
De 10
Engager multi fonctions,
minutes à 1
Constater multi services
heure
Un
fréquence
à définir
Une des bonnes pratiques en matière de communication QSSE

est la réunion de service au cours de laquelle le manager inclut un
temps à la démarche QSSE. Cette pratique démontre son implica
tion et positionne le QSSE comme étant véritablement une compo
sante de la performance du service. Il vaut mieux parfois que le
responsable QSSE « s’invite » aux réunions d’équipe plutôt que de
réaliser des réunions indépendantes.
Avantage de la réunion :
✓✓ Permet la participation du personnel, l’interaction.
✓✓ Peut être rapide.
✓✓ Aide chacun à devenir acteur.
✓✓ Facilite la remontée d’informations du personnel.
Précautions à prendre :
✓✓ Respecter le temps de réunion prévu.
✓✓ Alterner les modes d’animation.
484
✓✓ Faciliter l’expression de chacun.
✓✓ Privilégier les réunions sur le terrain autour du tableau d’affi
chage pour le personnel opérationnel.
Exemple d’ordre du jour d’une réunion
ORDRE DU JOUR RÉUNION D’ÉQUIPE
Savoirs
THÈME : SÉCURITÉ
Date :
Durée : 30 minutes
Réf. Éléments de discussion Intervenant
1 Objectifs annuels en sécurité et programme associé FG
2 Identification des nouvelles exigences réglementaires CM
3 Incidents/Accidents du dernier trimestre CM
4 Remontées d’informations du CHSCT et du personnel FG
5 Investissements / équipements AM
Participants : équipe de la logistique Signature
2. Affichage
Savoir-faire
Objectifs :
Le tableau d’affichage comme son nom l’indique permet de
transmettre des informations variées qui correpondent au personnel
du lieu concerné. Il va contenir à la fois les informations à caractère
réglementaire :
−−exigences du code du travail telles que coordonnées de l’inspec
tion du travail avec le nom de l’inspecteur du travail compétent ;
coordonnées du service de santé au travail compétent pour l’éta
blissement ; coordonnées des services de secours d’urgence ;
consignes en cas d’incendie ; règlement intérieur,….),
−−données plus globales sur la démarche QSSE,
−−informations à durée illimitées ou presque (organigramme, pro
cédures, objectifs, informations produits, points d’alerte),
−−informations renouvelables ( consignes ponctuelles , résultats,
Savoir-être
récents incidents ou réclamations …).
485
Il est souvent animé par le responsable QSSE et son équipe

(correspondants). Mais le tableau d’affichage est plus qu’un lieu
d’information où sont partagés les résultats, les actions en cours, les
consignes générales. Dans les démarches dynamiques il devient un
lieu de rencontre et de « quick meeting » (réunions rapides animées
par les managers).
Pour inciter les personnes à consulter ce tableau, il doit être placé
sur un lieu de passage (on privilégie les couleurs, les dessins). Chaque
personne doit pouvoir lire le tableau à son rythme : rapidement en
flash, pour certaines informations. Dans certains postes critiques,
un mini panneau d’affichage peut être envisagé.
NB : En matière de QSSE, nous l’avons vu, un certain nombre
d’informations sont du domaine réglementaire.
Tableau 15.4 ■ Contenu du tableau d’affichage obligatoire
AFFICHAGE OBLIGATOIRE
- Horaires de travail
- Inspection du travail
- Médecine du travail
- Numéros de secours
- Ordre des départs en vacances
- Accords collectifs et conventions collectives
- Égalité de rémunération
- Égalité professionnelle
- Lutte contre le harcèlement moral et sexuel.
- Interdiction de fumer
- Règlement intérieur
- Membres du comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail
- Élections professionnelles (2 panneaux)
- Mise à disposition du document unique
Le plus : les consignes incendies
486
Avantages :
✓✓ Il permet de partager facilement l’information.
✓✓ Chacun peut aller chercher l’information dont il a besoin.
✓✓ Permet de donner une information « flash » développée si besoin
dans des commentaires : on a la possibilité d’avoir plusieurs
niveaux de lecture.
Savoirs
✓✓ Attention à la surinformation.
✓✓ Raisonner utilité.
✓✓ Structurer le panneau d’affichage ; informations permanentes/
informations renouvelables, faire apparaitre clairement les
objectifs QSSE et les résultats, ainsi que les plans d’actions en
cours.
✓✓ Varier les couleurs, les modèles.
✓✓ Laisser une grande place aux suggestions.
Régulièrement, une expérience simple à réaliser consiste à
demander à une personne de l’entreprise de vous commenter les
informations du panneau qualité sécurité environnement et de situer
sa contribution aux résultats affichés : la qualité des réponses vous
Savoir-faire
éclairera sur le niveau d’efficacité de la communication…
3. La vidéo
Objectifs :
La vidéo informe ponctuellement ou régulièrement (journal

vidéo) sur les thèmes QSSE (satisfaction clients, non-conformités
produit, accidents, projets futurs…) ; Elle peut être très utile sur les
grands sites. Elle permet par exemple la transmission d’une politique
QSSE d’une direction ne pouvant se déplacer sur chaque entité, ou
rappeler une consigne QSSE en argumentant par la démonstration,
cela peut être aussi un témoignage de client (positif ou non ), l’expli
cation d’une nouvelle réglementation.
Savoir-être
487
Exemple de tableau d’affichage QSSE dans

un service de production
Affichage L’équipe Informations clés QSSE

règlementaire (Organigramme Clients, produits
• Les conditions de circulation Planning Risques qualité
dans l’entreprise; Événements clés) Risques SST
• Les conditions d’exécution
du travail; Impacts
• La conduite à tenir en cas environnementaux
d’accident ou de sinistre
Notre processus Les objectifs QSSE, le plan d’action associée

Les risques QSSE et Qualité Réduire les 0 critique
les procédures clés défauts d’aspects
associées SST Respect du port 0 non-
des EPI conformité
Environ. Améliorer le tri 80%
des déchets conformes
BILAN ACCIDENTS / NON CONFORMITÉS

VOS SUGGESTIONS QSSE ACCIDENT /NON CONFORMITÉ ACTIONS
Réclamations clients sur le produit Suite au quick meeting du 4, mise
Suggestions Actions État 90 erreurs de pièces au montage en place d’un système anti-erreur
décidées d’avancement le 2 octobre (en place depuis le 8 octobre-audit
de validation prévu le 15 octobre)
Réaliser la Accord Mise en place Chute de plain-pied suite à la - rappel : effectuer un contrôle lors
méthode 5S par la en logistique présence de liquide inflammable de l’arrêt de la machine
direction sur le sol le 6 novembre - Mettre en place un planning de
nettoyage des zones (prévu le 20
nov.)
Zoom sur l’indicateur ENVIRONNEMENT

Qualité du tri des Déchets Dangereux
Obj ectif : 80 %
90
80 TRIEZ VOS
70 CHIFFONS !
60
50
40
30
20
10
0
Aérosols Chiffons Bidons en
plastique
488
La vidéo est intéressante car elle permet de sortir de la lecture et
facilite la compréhension d’un large public. Aujourd’hui ces vidéos
sont facilement chargeables sur les télephones et donc facilement
accessibles au public sur le terrain (commerciaux, chefs d’équipes
travaux publics, etc.).
Avantages :
Savoirs
✓✓ Fort impact malgré la tendance à la banalisation de l’image.
✓✓ Compréhension, adhésion et mémorisation facilitées.
✓✓ Public large.
✓✓ Ne pas faire de l’image pour l’image : risque de banalisation.
✓✓ Attention à l’humour : effet amplificateur positif ou négatif.
4. Le système de suggestions géré par les correspondants

QSSE
Objectifs :
Le système de suggestions, basé sur l’écoute du personnel, va
Savoir-faire
permettre à chacun de devenir un participant actif de la démarche
en émettant des propositions d’améliorations. Il permet de faire cir
culer l’information remontante , de donner la parole aux salariés, de
recueillir les suggestions
Afin d’améliorer la qualité, la sécurité et le respect de l’environ
nement au sein d’un organisme, il faut à la fois être directif (impo

ser des règles expliquées) et collaboratif (demander à chacun ses
idées).
Si chaque collaborateur exprime une suggestion, au final ce sont
les performances globales des entreprises en matière de qualité, santé
sécurité et environnement qui peuvent s’améliorer.
Avantages :
✓✓ Permet de faire participer chacun.
✓✓ Une façon simple d’exploiter les idées des opérationnels qui sont
Savoir-être
sur le terrain tous les jours.

✓✓ Un mode d’implication au quotidien
✓✓ Peut donner lieu à des challenges par atelier.
489
✓✓ Prévoir un circuit de traitement simple et partagé (tableau d’affi
chage).
✓✓ Assurer un retour d’information rapide aux émetteurs (une
semaine maximum).
✓✓ Clarifier les conditions de traitement des idées (sur quels critères
seront elles sélectionnées ?)
✓✓ Inciter d’une manière ou d’une autre l’émission de suggestions :
bons d’achats, concours de la meilleure suggestion, etc...
Exemple de fiche de suggestions
VOS IDÉES SONT LES BIENVENUES !

Merci de noter ci-après le risque que vous avez identifié, ou la
proposition d’amélioration dont vous voulez nous faire part :
Votre constat :
Risque : Amélioration :
Votre proposition :
Réservé au service QSSE – Suite à donner
5. Le flash info
Objectifs :
Le flash info QSSE a pour objectif de transmettre rapidement des
informations ciblées concernant à la fois les résultats, les chantiers
en cours, les nouvelles procédures, les bonnes idées. Il est l’occasion
de faire des rappels aussi sur des bonnes pratiques.
La conception du flash info demande du temps de la réflexion sur la
forme et le fond. Pour être efficace, elle est menée en groupe. Vous pou
vez également utiliser des codes couleurs (jaune pour la qualité, orange
pour la sécurité, vert pour l’environnement par exemple). Le ton adopté
490
est à l’image de la démarche que veut donner le responsable QSSE. Ce
flash info est piloté par le responsable QSSE en collaboration avec le
responsable de communication (s’il existe). Il laisse la place aux témoi
gnages du personnel (managers, pilotes, collaborateurs). Les correspon
dants QSSE peuvent chacun piloter une rédaction. Dans certains cas, le
flash info QSSE est une des parties du journal d’entreprise.
Savoirs
Avantages :
✓✓ Un outil qui touche l’ensemble des collaborateurs.
✓✓ Il facilite la transmission d’informations simples telles que l’avan
cement du plan d’action et les résultats associés.
✓✓ Il permet de faire participer à sa rédaction une équipe multi
fonctions.
✓✓ Bien définir au préalable le ton et la forme du flash info en consé
quence.
✓✓ Privilégier de petites rubriques à de longs articles.
✓✓ Donner la parole aux acteurs : pilotes, managers, auditeurs, col
laborateurs.
✓✓ Valoriser les bonnes pratiques.
Savoir-faire
✓✓ Rappeler régulièrement les bons réflexes QSSE.
✓✓ Mesurer le niveau de satisfaction des lecteurs pour améliorer le
flash info.
Exemple de flash info
Le Flash info QSSE SEPTEMBRE

Résultats QSSE Q : Aucune non-conformité ce mois-ci
SSE : Attention au port des EPI
E : Tri des déchets encore non conforme depuis 5 mois
Prochains - Le 3 septembre : Atelier 1 avec Mathilde et Lucas.
audits internes - Le 10 octobre : Atelier 2 avec Florence et Jean-François
Attention ! La procédure intégration des nouveaux embauchés est
en cours de modification. Elle sera disponible sur intranet
en octobre.
Équipe QSSE Nous avons besoin de nouveaux correspondants QSSE.
Savoir-être
Contactez-nous !
Pensez à faire part de vos idées et suggestions !
491
6. L’intranet pour l’équipe QSSE

Objectifs :
L’Intranet va permettre à l’équipe QSSE de transmettre, parta
ger des informations à l’ensemble du personnel en matière de QSSE
tels que :
• La politique QSSE
• Les objectifs QSSE
• Le programme d’action QSSE
• Les résultats QSSE
• Les résultats de l’analyse des risques et impacts : document
unique, analyse environnementale, analyse des risques QSSE
• Les rapports de contrôles
• Les rapports d’audits internes
• Les Fiches de données de Sécurité
• Les PV des réunions CHSCT
• Les arrêtés préfectoraux pour les ICPE
• Les suggestions d’amélioration,…
Chacun doit pouvoir trouver rapidement (avec un mot clé) les
informations dont il a besoin. Le choix des « entrées » est donc
important : par processus, par activités, par poste, par produit , par
client, par fonction ?
Avantages :
✓✓ Facile d’accès pour l’ensemble du personnel.
✓✓ Rassemble l’ensemble des informations en QSSE.
✓✓ Permet de mettre à disposition des informations à jour.
✓✓ Aide à la recherche d’informations clés.
✓✓ Donne des informations sur les pratiques et les résultats.
492
✓✓ Permet d’alterner des vidéos, des documents, des renvois à des
sites etc..
✓✓ Le faire vivre.
✓✓ L’information doit être trouvée rapidement pour éviter la perte
de temps.
Savoirs
7. Les autres outils de communication
−−les tableaux de bord, que nous évoquerons plus loin,
−−les séminaires qui sont des moments plus longs et plus
structurés que les réunions et permettent des échanges plus
intenses.
À quel moment communiquer et à quelle fréquence ?

Le plan de communication
Afin de s’assurer que la communication est réalisée en permanence
et de façon pertinente, la mise en place d’un plan de communi
Savoir-faire
cation mais également d’un plan d’animation est très efficace. Le
plan de communication rythme la démarche QSSE par la trans
mission d’informations planifiées aux différents acteurs de l’entre
prise. Il permet d’impliquer les managers et d’alterner les modes de
communication (intranet, réunions, affichage, journal interne). Il
donne régulièrement de l’information et aide chacun à conserver

de l’intérêt pour les actions engagées.
L’idéal est de transmettre une information chaque mois ou chaque
trimestre selon la maturité de la démarche: objectifs, résultats, inci
dents, réussites, événements (audits, nouvelles machines …).
Le plan structure ainsi les actions de communication qui seront
organisées sur un an mais attention, les modes de communication
sont à adapter aux interlocuteurs : aussi bien au niveau des mots uti
lisées qu’au niveau des façons de les communiquer: On ne commu
nique pas de la même façon à un comité direction et au personnel
Savoir-être
d’un atelier de production.
493
Exemple de plan de communication interne

SOUS
COMMUNIQUE QUAND
THÈME QUI À QUI QUELLE
QUOI FRÉQUENCE
FORME
QUALITÉ Direction Politique qualité Personnel Réunion ou En début
vidéo (selon année
Résultats
le site)
Satisfaction
clients
Managers Objectifs qualité Son équipe Réunion Février
et plan d’action
Managers Résultats qualité Son équipe Réunion Chaque mois
Responsable Programme Managers et Lettre d’infor Tous les mois

QSSE d’action global équipes mation
entreprise (avec
Affichage
avancement)
Responsable Bilan des récla Personnel Flash info Tous les

QSSE mations trimestres
Pilote de Tableau de bord Managers et Lettre d’infor Tous les mois
processus équipes mation et
Résultat de l’audit
réunion
système
Direction Politique et objec Ensemble du Réunion En début

SANTÉ tifs sécurité personnel d’année
SÉCURITÉ
QSSE d’action équipes mation et
réunion
Résultat des
audits terrains
Correspon Port des EPI obli Service logis 15 mn sécu Tous les mois
dants QSSE gatoire tique rité si besoin
494
ENVIRONNEMENT Direction Nouvelles exi Ensemble du Réunion En début
gences réglemen personnel d’année
taires
Politique environ
nementale
QSSE d’action équipes mation et
réunion
Indicateurs Rejets
Savoirs
Équipe main Point sur les Responsable Rapport Tous les mois
tenance contrôles des QSSE
équipements et
les rejets
Responsable Planning d’audit Ensemble du Intranet En début
QSSE Résultats d’audits personnel d’année
En cours
d’année
Responsable Rapports d’audits Tout le Lettre d’infor À définir
QSSE de certification petrsonnek mation
internes et Réunion
externes 15 mn QSSE
Équipe Point sur les Responsable Rapport Tous les mois
métrologie/ contrôles des QSSE
QSSE maintenance équipements
Savoir-faire
Correspon Rapports audits Responsable Réunion Tous les mois
dants terrains QSSE
QSSE Anomalies et sug 15 mn QSSE
gestions d’amé
lioration
Attention: pour certaines informations diffusées revêtant un

caractére confidentiel, il peut être nécessaire de préciser cette don
née au moment de la diffusion.
Formalisation du processus de communication
La formalisation du processus de communication est laissée à la
libre initiative de l’entreprise qu’elle soit interne ou externe (clients,
entreprises partenaires, filiales, collectivités et sociétés,…) mais la
démarche est identique.
Il s’agit de définir les types d’informations à communiquer, la
Savoir-être
cible les données d’entrées de cette communication , qui valide la

communication , qui diffuse et comment sera-elle revue ?
495
Au delà de la communication : animer au quotidien

On peut élargir le plan de communication à un plan d’animation.
En effet il est pertinent de planifier des actions qui permettent d’ani
mer la qualité, la santé-sécurité et l’environnement au quotidien.
Le plan d’animation
L’objectif de l’animation est de permettre l’appropriation par cha
cun des principes de qualité, santé-sécurité et environnement
dans un cadre « ludique ». Le plan d’animation va permettre au
responsable QSSE d’organiser les animations et de rythmer la
démarche.
Exemple de plan d’animation

Type
Janvier février Mars avril mai Juin…
d’animation
Petits Politique Les investis La carto Se préparer Passer de Les travaux
déjeuners QSSE et sements graphie des à l’audit de l’ISO 9001 à d’été : vos
objectifs de QSSE risques de la certification l’ISO 14001 sugges
l’année de l’année société et l’OHSAS tions
18001
Séminaire Formation à Séminaire
l’arbre des des relais
manifestation
causes et auditeurs
ponctuelle
QSSE
Jeux concours Challenge 5S Quiz : règle Jeu Lancement Jeu Affiche Quiz :
mentation concours des consignes
environne Système suggestions incendie
mentale documen
taire
Sensibilisation Module 1 Module 2
risques chi
Risques
miques
chimiques
Visites Visite de Audit qualité Salon Visite
l’entreprise client pollutech fourn
iss eurs
496
Les animations sont très variées et permettent de garder un
rythme pour éviter la lassitude. Citons ce que nous observons fré
quemment dans les entreprises (et qui marche !) par exemple :
• les différents types de communication que nous avons vu plus
haut,
• les audits terrain , les rondes managériales,
Savoirs
• les petits déjeuners ou causeries,
• les visites d’entreprises performantes,
• les séminaires qui couplent formation et travail d’équipe,
• les jeux, les quizz, les challenges.
1. Les challenges : vecteurs d’animation

L’objectif des challenges est de créer une dynamique autour de la
démarche QSSE et de susciter la participation d’un maximum de per
sonnes. C’est l’occasion aussi de faire travailler ensemble les équipes.
Nous vous proposons ci-après quelques challenges que nous
avons pu découvrir et/ou mettre en œuvre dans des entreprises :
−−challenge 5S (le bureau ou l’atelier le mieux « rangé »)
Savoir-faire
−−concours de la meilleure affiche/du meilleur slogan sécurité
−−concours des idées pour sauver la planète !
−−challenge sur des suggestions pour diminuer les risques QSSE
−−le meilleur score : nombre de jours sans presqu’accidents par atelier
−−challenge réduction de consommation d’énergie par atelier
−−concours de la meilleure vidéo « être acteur QSSE c’est quoi ? »

−−concours de dessin pour illustrer la politique QSSE
Exemple Les 5S
La méthode dite des « 5S » est un apprentissage du respect de
l’ordre et de la propreté. Elle tire son nom des cinq premières lettres
de mots japonais qui caractérisent 5 étapes à réaliser pour maintenir
en permanence en parfait état un espace de travail. Cet outil aide à
la qualité de fabrication des produits, la sécurité des salariés et faci
lite la mise en œuvre des procédures environnement.
C’est un outil qui mobilise tous les collaborateurs, qui aboutit à des
Savoir-être
lieux de travail propres et rangés où chacun prend du plaisir à tra

vailler : c’est donc à la fois un outil pour améliorer la sécurité, faciliter
les consignes environnement mais aussi motiver le personnel.
497
Figure 15.5 ■ Les 5S en bref
DÉBARRASSER
S comme
SEIRI
STANDARDISER ENRACINER RANGER

e
4e S comme 5 S comme 2e S comme
SEIKETSU SHITSUSE SEITON
NETTOYER
3e S comme
SEISON
Comment réaLiser Le ChaLLenGe 5 s ?

Chaque atelier, service pose un dossier expliquant ses motivations. Des
photossontprisesdelasituationinitiale.
Ledossiercompletvacomporterlaplanificationdestravaux,lesphotosà
lafinduchantieretàplustroismois,lestémoignages,lesindicateursclés
associés.Unevisitepeutêtreorganiséesurleterrainàl’improvisteparle
piloteduconcours.
Chaque entreprise choisit son challenge en fonction de l’avancement de
sa démarche, du ton qu’elle veut donner ; en effet, un ton convivial à la
démarchepermetàchacundeparticiperetcrééeunespritd’équipe.
498
2. Les audits terrains pour faire passer des messages
et recueillir des suggestions
Afin de vérifier l’efficacité du système de management QSSE des
audits terrains (visites, inspections, observations…), nous l’avons vu,
peuvent être planifiés afin de s’assurer de la bonne compréhension
par le personnel des objectifs à atteindre, des exigences réglemen
taires, de la compatibilité entre ce qui est écrit (procédures, modes
Savoirs
opératoires, consignes, etc.) et ce qui est réalisé sur le terrain.
Ces audits permettent également de faire passer des messages
régulièrement (piqûre de rappel sur des points importants) et de
récolter les anomalies et suggestions d’amélioration.
Pour être le plus efficace possible, ces audits doivent combiner
des audits de management mais également des audits réalisés au
plus près du terrain : audits de poste ou audits procédure.
En effet, le personnel a tendance a vite oublier les messages et
il est par conséquent nécéssaire de rappeler quotidiennement nos
attentes… Les audits de poste sont à programmer réguilèrement en
tenant compte de la criticité des postes : ils peuvent ne durer que 15
minutes mais permettent d’examiner avec les opérateurs les points
clés de son activité :
Savoir-faire
Au-delà de ces audits formels, des rondes QSSE ou encore les
visites QSSE peuvent être réalisées entre le responsable QSSE et le
manager d’activité pour observer de manière objective ce qui se passe
sur le terrain. Planifiées ou non, ces rondes ont pour objectif d’une
part de démontrer l’engagement des managers dans la démarche

QSSE, et d’autre part de vérifier visuellement, sur le terrain l’appli
cation réelle des consignes QSSE. Elles permettent également de
repérer de nouveaux risques non encore identifiés.
Sur la base d’un parcours terrain, un rapport d’étonnement est
élaboré au fur et à mesure de la visite qui est ponctuée d’observa
tions : on regarde, on évalue, on pose des questions.
À la différence des audits très formels, les visites déclenchent sur le
champ les actions curatives nécessaires sous l’impulsion des managers.
3. L’animation par objectif :

Savoir-être
Une autre méthode permettant de communiquer sur les objectifs

en QSSE est de réaliser des piqûres de rappel à travers des animations
499
diversifiées, avec une périodicité définie préalablement (tous les deux

mois par exemple).
Figure 15.6 ■ Exemple de programme d’animations autour des tri des

déchets
Organisation Quiz sur le
meilleur mode
du stockage de valorisation
des déchets des déchets
Tri déchets
Petit Petit Audit

J déjeuner F déjeuner M Causerie M Visite J Jeux S système N salon
Explication
Visite d’un
des objectifs Audit SME Salon Pollutec
centre de tri
liés au tri
4. Causeries / quick meeting / petits déjeuners 15 mn QSSE

Les causeries ou quick meeting ou petits dejeuners 15 mn QSSE
permettent de discuter régulièrement avec les gens du terrain sur
des thèmes de l’engagement QSSE (rappel des objectifs, du plan
d’action), sur l’évolution de la démarche (tableau de bord, indica
teurs), sur les incidents/accidents (flash QSSE) mais également de
leur permettre de déceler les anomalies et de proposer des sugges
tions d’améliorations.
En fait les causeries et petits déjeuners sont plus en échange et
le quick meeting en travail de résolution de problème et/ou de pré
vention.
500
En effet, même si la fiche « suggestion QSSE », présentée précé
demment est importante, certains salariés n’ont pas le réflexe de les
rédiger ; il est donc important de les inciter à s’exprimer lors de ces
15 mn QSSE et ensuite de recenser par écrit toutes leurs proposi
tions d’amélioration.
Ces points d’animation sont à planifier dans l’année et/ou à
déclencher en cas de besoin. On privilégie le côté convivial tout en
Savoirs
restant très structuré sur le déroulé.
Exemple de planning de causeries
Tableau 15.5 ■ Planning de causeries

THÈME DES Secteur : Atelier 1
CAUSERIES 4 Personnes habilitées pour réaliser des
causeries : AM /MV/ SO/ TO
J F M A M J J A S O N D
Les nouveaux points de OP
vigilance QSSE
Suivi des objectifs et du TO SO AM MV
plan d’actions QSSE
Savoir-faire
Tri des déchets AM MV SO TO
Respect des consignes MV AM SO TO
QSSE
Auto-maintenance des TO SO MV AM
équipements
Suggestions d’améliora AM SO MV TO
tion/ rapport d’étonne
ment (avec mini visites)
Analyse des situations MV TO AM SO
dangereuses / Anomalies
en QSSE
Analyse des incidents / TO AM SO TO
accidents QSSE
5. Visite d’une entreprise performante

Savoir-être
Il est intéressant de proposer à des salariés de visiter des entreprises.

Cette initiative permet de prendre connaissance des bonnes pra
tiques ou, à contrario, de se rassurer sur leur bon fonctionnement.
501
Cette visite permettra d’échanger par la suite sur les nouvelles

technologies l’organisation du travail la gestion des situations dan
gereuses les remontées d’information…
La visite se prépare (quelles observations réaliser ? qui interviewer ?)
et se termine par un rapport d’étonnement collectif et un plan
d’action le cas échéant.
6. Les séminaires

Les séminaires sont des investissements lourds. Ils n’ont de sens que
si les objectifs associés sont réalistes et opérationnels : faciliter le dia
logue entre les équipes, leur faire partager des valeurs QSSE, tra
vailler sur un sujet précis en équipe, etc .
Les séminaires QSSE peuvent être réalisés par le responsable
QSSE pour son équipe, pour les correspondants QSSE ou pour les
auditeurs QSSE : dans ce cas ils travaillent souvent en plus sur les
points forts et les axes de progrès de leur mission. Ils peuvent être
aussi destinés pour tous les collaborateurs dans le cadre ou pas d’un
séminaire d’entreprise. L’idée est de rythmer ce séminaire par des
ateliers vivants et variés. Par exemple :
• quiz pour retrouver les résultats QSSE de l’année et les objec
tifs de l’année prochaine,
• interviews d’acteurs et restitution en plénière,
• sketch des nouveaux embauchés pour « parodier » leur intégra
tion au poste,
• sketch pour simuler des situations (délicates) d’audits,
• travail en sous groupe : supprimer définitivement et collective
ment un probleme QSSE,
• atelier poterie ou grand mur des tags : représenter la qualité, la
santé, la sécurité par un objet, un dessin…
502
7. Le quiz, les jeux
Le quiz permet de vérifier de façon ludique la bonne compréhension
du système de management QSSE. Une présentation d’une ving
taine de questions permet d’interroger sur les thèmes importants
du système QSSE de manière facile. L’apprentissage par le jeu est
efficace. On apprend, on s’interroge, on discute…
Les quiz sont réalisés lors de réunions d’informations (dans ce
Savoirs
cas l’animateur crée deux à trois équipes multifonctions), par cour
rier (chacun peut répondre en allant chercher les réponses éventuel
lement sur l’intranet) ou encore directement sur l’intranet QSSE.
Afin d’encourager les répondants, il est toujours judicieux de prévoir
des petits cadeaux pour les bonnes réponses (ou même tous les par
ticipants !).
En réunion, on prépare des slides avec 2, 3 ou 4 réponses pos
sibles. Sur la base de « qui veut gagner des millions ? » on peut éga
lement prévoir des jokers : lecture du manuel QSSE, découverte de
l’intranet QSSE, suppression de mauvaises réponses ou encore coup
de fil à un correspondant QSSE.
Savoir-faire
Exemple de QUIZ QSSE
Question 1 : Quel est l’atelier qui a le plus de risques critiques

en santé sécurité ?
R1 : Atelier 1 R2 : Atelier 2
R3 : Atelier 3 R4 : Atelier 4
Question 2 : Quelle est la principale action environnementale

engagée cette année dans nos ateliers ?
R1 : La réduction des conditionne R2 : La réduction des consomma
ments tions en eau
R3 : Les éco-gestes R4 : Le plan de déplacement des
salariés
Question 3 : Quelle est la principale réclamation de nos clients

sur les six derniers mois ?
R1 : Le respect des délais R2 : Les erreurs de facturation
Savoir-être
R3 : La disponibilité produit R4 : Les défauts d’aspect
503
Pour terminer…
QUIZ
Qu’avez-vous retenu de ce livre ?
1 appel au 1 coup de fil

3 JOKERS 1 joker…
public… à un ami…
Ce livre vous a …..
Motivé à changer de
Motivé à partir en voyage
poste
Apporté une multitude

d’informations en QSSE Incité à lire un roman
Bonne réponse !
504
Bibliographie
Brunetti W., Les 7 clés du progrès de l’entreprise, Dunod, 1996.
Detrie P., Conduire une démarche qualité, Éditions d’Organisation,
2001.
Diridollou B. et Vincent C., Le client au cœur de votre organisation,
Éditions d’Organisation, 1997.
Gillet-Goinard F. et Seno B., La Boîte à outils du responsable
qualité, Dunod, 2e édition, 2012.
Gillet-Goinard F. et Monar C., La Boîte à outils en Santé-Sécurité
Environnement, Dunod, 2e édition, 2013.
Juran J., Juran’s Quality Handbook, McGraw Hill, 6e édition, 2010.
Lainé C., Portanéry E. et Roy É., Guide CEGOS Révélez vos talents
de leader, ESF Éditeur, 2007.
Massard-Guilbaud G., Histoire de la pollution industrielle, Éditions
de l’EHESS, 2010.
Muller J.-L. (dir.), Guide du management et du leadership, Retz,
2007.
Ohana P., Total Customer Management, Éditions d’Organisation,
2001.
Roth G. et Kurtyka M., Profession dirigeant, Dunod, 2007.
Watkins M., Les 90 jours pour réussir sa prise de poste, Pearson, 2003.
En ligne
Rapport Brundtland, 1987.
www.diplomatie.gouv.fr/fr/sites/odyssee-developpement-durable/
files/5/rapport_brundtland.pdf
Galileo 3 « Qu’est-ce qui fait avancer les déchets ? », Veolia Propreté www.
veolia-proprete.com/veolia/ressources/files/1/73,GALILEO_3_
FR_QS_ZU.pdf
Legault P., Support de cours Initiation à la qualité, PLG Consulting
et EPITA, 2008.
fire.demic.eu/mastercorp/a1/cours/qualite/2008_support_cours_
qualite.pdf
505
Table des sigles
et acronymes
A
ADEME Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie
ADR European agreement concerning the international carriage of dangerous
goods by road
AEPC Agence européenne des produits chimiques
AEI Analyse Environnementale initiale
AES aspect environnemental significatif
AFR Analyse du Risque Foudre
AMDEC A nalyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticités
ANACT A gence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
APAE Arrêté préfectoral d’autorisation d’exploiter
AQF Assurance qualité fournisseur
B
BEGES Bilan de gaz à effets de serre
BSI Bristish Standards Institution
C
CARSAT Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail
CAS Chemical Abstracts Service
CE Comité d’entreprise
CHSCT Comité d’Hygiène de Santé et des Conditions de Travail
CLP Classification, Labelling and Packaging
COFRAC Comité français d’accréditation
COQ Coût d’Obtention de la Qualité
COV Composés Organiques Volatils
CPAM Caisse primaire d’assurance maladie
507
D
DDASS Direction départementale des affaires sanitaires et sociales
DGCCRF Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la
répression des fraudes
DREAL Directions régionales de l’environnement, de l’aménagement et du
logement
DRIEE-I Direction Régionale et Interdépartementale de l’Environnement et
de l’Énergie d’Île-de-France
DP Délégués du personnel
DUER Document Unique d’évaluation des risques
E
EFQM European Foundation for Quality Management
EINECS European inventory of existing commercial chemical substances
ELINCS European List of Notified Chemical Substances
EMAS Environmental Management and Audit System
EPCI Établissement Public de Coopération Intercommunales
EPC Équipements de protection collective
EPI Équipements de protection individuelle
EVRP Évaluation des risques professionnels
F
FDS Fiche de Données de Sécurité
H
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
HAS Haute Autorité de santé
I
IATA International Air Transport Association
ICPE Installation classée pour la protection de l’environnement
IED Directive relative aux Émissions Industrielles
IMDG International Maritim Dangerous Goods
508
INRS Institut national de recherche et de sécurité
IOTA Installations d’ouvrages, de travaux et d’activités
IPPC Integrated Pollution Prevention and Control
IRSN Institut de Radioprotection et de Sûreté Nucléaire
ITIL Information Technology Infrastructure Library, Bibliothèque pour l’infra
structure des technologies de l’information
IUPAC International Union of Pure and Applied Chemistry
L
LIE Limite inférieure d’explosivité
M
MASE Manuel d’amélioration de la sécurité des entreprises
MRP Méthode de résolution de problème
MSA Mutualité sociale agricole
MSP Maîtrise statistique des procédés
N
NPS Net Promoter Score
NRE Nouvelles Régulations Économiques
O
OCDE Organisation de coopération et de développement économiques
OGM Organismes génétiquement modifiés
OIT Organisation Internationale du Travail
ONU Organisation des Nations unies
OPPBTP Organisme Professionnel de Prévention du Bâtiment et des Travaux
Publics
ORSEC Organisation de la Réponse de SÉcurité Civile
P
PDCA Plan-Do-Check-Act
POI Plan d’opération interne
509
PPI Plan particulier d’intervention
POLMAR Pollution maritime
PPAM Politique de prévention des accidents majeurs
PPRT Plan de prévention des risques technologiques
PTI Protection du Travailleur Isolé
Q
QSSE Qualité Santé-Sécurité Environnement
R
REACH Enregistrement, évaluation et autorisation des produits chimiques
RH Ressources humaines
RID Regulations concerning the International carriage of Dangerous goods by
rail
RPS Analyse les risques psychosociaux
RSE Responsabilité sociétale des entreprises
S
SDIS Service département d’incendie et de secours
SGS Système de gestion de la sécurité
SGH Système général harmonisé
SME Système de management environnemental
SMQ Système de management de la qualité
SPC Statistical Process Control
SST Santé et Sécurité au Travail
T
TMD Transport de matières dangereuses
TMS Troubles musculo-squelettiques
TQM Management total de la qualité
510
Index
A Coût d’obtention de la qualité

(COQ) 335
Accident 185, 278
Crise 446
Accident de travail 273
Affichage obligatoire 486 D
Affirmation de soi 405
Développement durable 374
AMDEC processus 152
Diagramme des attentes 323
Analyse Environnementale
Diagramme de Pareto 354
Initiale (AEI ) 137
DREAL 16
Animation QSSE 496
DRIEE-IF 16
Arbre des causes 359
Droit à l’erreur 469
Audit QSSE 426
Audits internes 243 E
B Écoute active 325

Écoute proactive 322
Bilan carbone et bilan de gaz à Écoute réactive 330
effet de serre (BEGES) 345 EFQM 65
Bilan énergétique 343 Enregistrements 189
Équipement de Protection
C Collective (EPC) 192
CARSAT 17 Équipement de Protection
Cartographie des acteurs 12 Individuelle (EPI) 193
Cartographie des processus 306 Évaluation des risques profes
Cartographie des risques 158 sionnels (EVRP) 116
Causerie QSSE 500 Évaluation ergonomique 201
Certification 63 F
Code de l’environnement 27
Code du travail 21 Fiche d’amélioration 363
Communication QSSE 476 Fiche d’écart 261
Correspondants QSSE 397 Fiche de données de sécurité 38
511
Fiche de notification 279 O
Fiche de suggestions 490
OHSAS 18001 53, 57, 284
Fiche processus 307
Fiche réflexe 453 P
Flash info 490
Fournisseur 213, 472 Pareto 354
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
G 81, 443
Pénibilité 24
Gestion de crise 446
Plan d’animation 496
Gestion des déchets 41
Plan de communication 493
I Plan de contrôle 240
Plan de formation 178
ICPE (installations
Plan de prévention 217
classées pour la protection
Plan d’Opération Interne (POI)
de l’environnement) 29
452
Incidents 278
Politique de prévention 168
Indicateurs QSSE 350
Principes généraux de
ISO 9001 45, 57, 284
prévention 22
ISO 14001 51, 57, 284
Procédure 185
ISO 26000 375
Programme d’amélioration 318
M Programme de prévention 166
Protocole de sécurité 225, 226
Maîtrise des risques 163
Management hiérarchique 388 Q
Manager d’équipe 391
Questionnaire d’audit 249
Manager transversal 388
Manuel QSSE 300 R
Matrice de décision 355, 420
Rapport d’audit 255
Maturité du système 310
Résolution de problème 352
Méthode bilan carbone 346
Responsabilité Sociétale des
Méthode CARIM 353
Entreprises (RSE) 374
Méthode des 5M 358
Réunion QSSE 484
Méthode FRIC 257
Revue de contrat 227
N Revue de direction 365
Risques psychosociaux 201
Net Promoter Score (NPS) 329
Non-conformité 185, 269, 270
512
S T
Situation d’urgence 280 Tableau d’affichage 485
Suivi fournisseur 216 Tableau de bord 351
Système de management 2
V
Système documentaire QSSE
181 Veille réglementaire 267
Système intégré 7, 300
513

Toute La Fonction QSSE (Qualité Sécurité Environnement)

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TOUTEL AFONCTION

Des mêmes auteurs :

GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Boîte à outils en Santé-

© Dunod, Paris, 2013

Chapitre 1 Les enjeux d’un sys­­tème QSSE 1

Chapitre 2 Les réfé­­ren­­tiels et la régle­­men­­ta­­tion QSSE 19

Chapitre 3 Construire un sys­­tème QSSE 69

Chapitre 4 Le rôle du res­­pon­­sable QSSE 95

c Quelles sont les compé­­tences néces­­saires à la tenue du poste ? 102

Chapitre 6 Mettre en place des pro­­grammes

et des auto­­ri­­tés 224

Chapitre 7 Assu­­rer la sur­­veillance des pro­­duits,

Chapitre 8 Être conforme aux réfé­­ren­­tiels QSSE 283

c Engager des actions cor­­rec­­tives au quo­­ti­­dien :

Chapitre 11 Accepter son rôle de mana­­ger hié­­rar­­chique

Chapitre 12 Les 4 qua­­li­­tés du res­­pon­­sable QSSE 399

Chapitre 13 Être un audi­­teur et un audité per­­tinent 425

c Être un audi­­teur per­­for­­mant 436

Chapitre 14 Gérer une crise 445

Chapitre 15 Être le lea­­der de la dyna­­mique de pro­­grès 459

Les enjeux d’un sys­­tème

CC À quoi sert un système de mana­­ge­­ment

Un sys­­tème de mana­­ge­­ment QSSE (Qua­­lité Santé-Sécu­­rité Envi­­ron­­

La notion de sys­­tème de mana­­ge­­ment

Figure 1.1 ■ Les compo­­santes d’un sys­­tème de mana­­ge­­ment

Bien sûr, pour être effi­­cace, les sys­­tèmes de mana­­ge­­ment se

Les objec­­tifs du sys­­tème de mana­­ge­­ment QSSE

Ces 4 objec­­tifs sont asso­­ciés à celui, plus glo­­bal, de ren­­ta­­bi­­lité et

biais de deux logiques : celle de la maî­­trise des risques et de l’amé­­

Figure 1.2 ■ Les objec­­tifs d’un sys­­tème de mana­­ge­­ment QSSE

Maîtrise des risques QSSE

Amélioration des performances

Satisfaction Réduction des impacts

Abor­­dons main­­te­­nant ces dif­­fé­­rentes fina­­li­­tés.

La confor­­mité à la régle­­men­­ta­­tion QSSE

La confor­­mité aux attentes clients

col­­lec­­ti­­vi­­tés. La démarche vise à iden­­ti­­fier les dan­­gers aux­­quels

Figure 1.3 ■ Les quatre dimen­­sions d’un sys­­tème de mana­­ge­­ment

Produire les quantités

Satisfaire les En toute sécurité

Un sys­­tème inté­­gré QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement)

Les objec­­tifs d’un sys­­tème inté­­gré

l’entre­­prise, qui inclut les res­­sources natu­­relles).

Figure 1.4 ■ Le mana­­ge­­ment inté­­gré QSSE

Vision globale sur les 3 domaines

Cela amène, par exemple, à uti­­li­­ser un seul manuel QSSE pour

Deux axes clés de tra­­vail

Avan­­tages d’un sys­­tème inté­­gré

Économie des coûts de fonc­­tion­­ne­­ment

cer­­ti­­fi­­cation…), les coûts de ges­­tion des docu­­ments spé­­ci­­fiques,

Syner­­gie des trois sys­­tèmes

l’envi­­ron­­ne­­ment pour un même opé­­ra­­teur, trois séquences d’inté­­

Cohé­­rence des actions

Environnement Santé- Environnement Santé-

Faciliter l’appro­­pria­­tion et la compré­­hen­­sion

Tableau 1.1 ■ Avantages et inconvénients d’un système inté­­gré

CC Qui sont les acteurs d’un mana­­ge­­ment

Nous allons déter­­mi­­ner trois caté­­go­­ries de par­­ti­­cipants :

Quel est l’inté­­rêt de construire une car­­to­­gra­­phie

Figure 1.7 ■ Les trois types d’inter­­ve­­nants du sys­­tème QSSE

(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001…). Ces orga­­nismes sont

l’entre­­prise et son image (incen­­die, risques envi­­ron­­ne­­men­­taux, alté­­

Figure 1.8 ■ Les béné­­fi­­ciaires du sys­­tème de mana­­ge­­ment QSSE

Chapitre 1 Les enjeux d’un système QSSE 1

Chapitre 2 Les référentiels et la réglementation QSSE 19

Chapitre 3 Construire un système QSSE 69

Chapitre 4 Le rôle du responsable QSSE 95

c Quelles sont les compétences nécessaires à la tenue du poste ? 102

Chapitre 6 Mettre en place des programmes

et des autorités 224

Chapitre 7 Assurer la surveillance des produits,

Chapitre 8 Être conforme aux référentiels QSSE 283

c Engager des actions correctives au quotidien :

Chapitre 11 Accepter son rôle de manager hiérarchique

Chapitre 12 Les 4 qualités du responsable QSSE 399

Chapitre 13 Être un auditeur et un audité pertinent 425

c Être un auditeur performant 436

Chapitre 15 Être le leader de la dynamique de progrès 459

Les enjeux d’un système

CC À quoi sert un système de management

Un système de management QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environ

La notion de système de management

Figure 1.1 ■ Les composantes d’un système de management

Bien sûr, pour être efficace, les systèmes de management se

Les objectifs du système de management QSSE

Ces 4 objectifs sont associés à celui, plus global, de rentabilité et

biais de deux logiques : celle de la maîtrise des risques et de l’amé

Figure 1.2 ■ Les objectifs d’un système de management QSSE

Abordons maintenant ces différentes finalités.

La conformité à la réglementation QSSE

La conformité aux attentes clients

collectivités. La démarche vise à identifier les dangers auxquels

Figure 1.3 ■ Les quatre dimensions d’un système de management

Un système intégré QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement)

Les objectifs d’un système intégré

l’entreprise, qui inclut les ressources naturelles).

Figure 1.4 ■ Le management intégré QSSE

Cela amène, par exemple, à utiliser un seul manuel QSSE pour

Deux axes clés de travail

Avantages d’un système intégré

Économie des coûts de fonctionnement

certification…), les coûts de gestion des documents spécifiques,

Synergie des trois systèmes

l’environnement pour un même opérateur, trois séquences d’inté

Cohérence des actions

Faciliter l’appropriation et la compréhension

Tableau 1.1 ■ Avantages et inconvénients d’un système intégré

CC Qui sont les acteurs d’un management

Nous allons déterminer trois catégories de participants :

Quel est l’intérêt de construire une cartographie

Figure 1.7 ■ Les trois types d’intervenants du système QSSE

(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001…). Ces organismes sont

l’entreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alté

Figure 1.8 ■ Les bénéficiaires du système de management QSSE

Qui peut impacter le système de management ?

• Ceux qui aident le responsable QSSE à construire et animer

l’ANACT, le service département d’incendie et de secours

Zoom sur quelques interlocuteurs

Les préfectures-DREAL (DRIEE-IF)

Clarifier les responsabilités

Chaque intervenant (client ou acteur), chaque partie intéressée peut

Pour les acteurs externes, des réunions de partage peuvent aider

CC Les différents niveaux de réglementation

Le droit international, européen et national est un ensemble tech

La réglementation en QSSE est constituée par un ensemble de

✓✓ Le droit international est constitué des conventions inter

Tout employeur doit s’organiser afin de répondre à son obliga

La partie 4 du code du travail consacrée à la santé sécurité des salariés

Livre I Principes généraux de prévention

Figure 2.2 ■ Les 9 principes généraux de santé-sécurité par l’INRS

Livre II Dispositions applicables au lieu de travail

Livre III Équipements de travail et moyens de protection

Figure 2.3 ■ Obligations liées aux équipements de travail

Livre IV Prévention de certains risques d’exposition

Livre V Prévention de risques liés à certaines activités

que manutention des charges, utilisation d’écrans de visualisation,

opérations sur les installations électriques et dans leur voisinage,

Livre VI Institutions et organismes de prévention

Livre VIII Dispositions relatives à l’outre-mer

La réglementation environnementale se compose de textes sec

Nous allons aborder dans cette partie les principales exigences du

code de l’environnement qui affectent une entreprise et principa

La structure du code de l’environnement