PROJET DE CREATION D’UN RESTAURANT RAPIDE A THEME,

SPECIALITE AFRICAINE : ETUDE DE FAISABILITE DU FISA-FISAEAT.

Mémoire professionnel en vue de l’obtention du master 2 Management

et Administration des Entreprises

Présenté par : MOUELE MOUSSADJI ANTO ANTOINETTE

Sous le direction de : M. Pierre Garner

Effectué à Nancy, le : 22 novembre 2021

L'IAE Nancy - School of management
F.C. Master 2 Management et Administration des Entreprises.
Session 2020/2021

2
 REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail ne saurait être considérée comme le fruit d’un effort individuel.
Bien au contraire, il est la résultante d’un ensemble conjugué d’apports humains, financier et
intellectuels. En effet, ce travail n’aurait sans doute pas aboutit sans la bienveillance et le
soutien :

Des messieurs :

- Pierre Garner, enseignant tuteur,

- Bertrand Nau responsable de stage
- Thierry Jacquot : responsable du MAE Nancy
- L’ensemble du personnel du Peel
Et Mesdames :
- Anaïs Noel
- Isabelle Lecomte
- Ophélie Roux

Sans oublier, les étudiants-entrepreneurs et professionnel(le)s rencontrés tout au long du stage

au Peel. Ces personnes ont été une véritable source d’inspiration et de motivation incitant à la
progression et l’entrepreneuriat.

A tous les condisciples de la formation continue MAE, promotion 2020/2021, qu’ils trouvent
en ces quelques mots, toutes la gratitude que leurs ait du.

A toi Mère : merci…

3
 AVANT PROPOS

Ce travail consiste à l'élaboration d'une étude de faisabilité pour un nouveau concept de

restauration rapide à Nancy. Un projet de création d’entreprise qui s’est vu valorisé en stage
de fin de formation pour finaliser le Master 2 Management et administration des entreprises.

Le domaine de la restauration est en constante évolution, les gens sont toujours à la recherche
d’innovation. Par contre, la conjoncture économique n’aide pas ce marché actuellement.

Animée par l’art culinaire et les habitudes alimentaires de Français, une envie de voyage à
travers cet art s’est installée, donnant envie de faire découvrir. La découverte d’une cuisine
d’ailleurs, un art méconnu dont la qualité et le savoir ne connaissent pas de limite. Il s’agit de
faire voyager les gens en Afrique à travers son art culinaire. Nancy est une ville riche,
charmante et ouverte à découverte. Ce qui laisse entrevoir un horizon de champs de possible,
dont l’installation du restaurant dans cette ville.

Le concept s’adresse surtout à des personnes de classe moyenne. Des gens travaillant dans la
région, qui aiment manger de la cuisine traditionnelle et goûter des mets nouveaux.

Le Fisa-fisa Eat est un restaurant qui propose des spécialités culinaires Africaines. Des
spécialités culinaires des différents pays d’Afrique y seront représentées. En plus, les
spécialités décoratives du mois vont faire la distinction par rapport à la concurrence. En
effet, une représentation de la culture de chaque pays africain sera mise en valeur chaque
mois, afin de convier les clients au voyage. Le voyage va aussi se faire a travers les thèmes
qui s’articuleront autour de la culture, l’histoire et coutumes africaines.

Un tel projet nécessite un investissement conséquent, tant humains que financiers. Outre
l’étude de la faisabilité énoncée précédemment, Ce dossier a été effectué dans l’optique de
finaliser le master 2 management et administration des entreprises, mais aussi pour trouver
des investisseurs.

4
 TABLE DE MATIERES

Remerciements .................................................................................................ii
Avant-propos
Table des matières...........................................................................................iv
Liste des Figures..............................................................................................vi

Introduction.................................................................................................1

Partie I : Présentation générale du projet

1.1. Le cadre ou contexte du stage.
1.2. Attractivité du secteur de la restauration rapide (voir si mettre dans
etude de marché)
1.3. Descriptif du Projet
1.4. L’équipe créatrice 
1.5. Principaux atouts et incertitudes

Partie II. Etude de marché

2.1. Méthodologie de l’étude
2.2. Choix du marché issu de l’étude
2.3. L’analyse concurrentielle : Modèle de PORTER 
2.4. Opportunités de développement
Partie III. La stratégie de mise en œuvre du projet
4.1. Compétences et actifs nécessaires
4.2. Analyse /aspect marketing
4.3. L’étude juridique
4.4. L’étude financière

Conclusion
Annexes
Webographie
Bibliographie

INTRODUCTION

5
Pour Alain Ducasse ; « un grand restaurant ne se résume pas uniquement aux clients et aux
belles voitures. Derrière il ya de la rigueur, de la passion, de l’amour du travail bien fait, de la
discipline et de la transmission du savoir ».

Indiscutablement, ce grand chef a raison. La seule omission que l’on pourrait cependant lui
reprocher, c’est de faire abstraction de la restauration rapide. Cette restauration qui nourrit,
finalement, plus de gens à l’année que toutes les grandes cartes réunies. Celle qui accueille,
chaque jour, des salariés, des professions libérales, des fonctionnaires…, qui constitue à elle
seule une forme de coupure dans les soucis du quotidien de millions d’actifs.

Finalement, si, aujourd’hui, la restauration rapide pâtit quelquefois de l’image très médiatique
de la « malbouffe », il est indispensable de rappeler que la plupart des enseignes de ce secteur
accordent, une attention particulière tant à la qualité du service proposé, qu’à celle de la
nourriture qui y est préparée et servie.

La restauration rapide se trouve donc confrontée à un double impératif : permettre à ses

clients de manger vite, mais également de manger bien, tant sur le plan gustatif que sur le plan
nutritionnel. C’est dans cette logique que s’inscrit le concept du Fisa-fisa Eat.

Les restaurants africains trouvés en France manquent énormément d’originalité. Ils sont
nombreux mais ne savent pas réellement se différencier les uns des autres. A Nancy, il n’ya
quasiment pas de restaurant africain, du moins, pour le peu qui existe, ils ne sont pas
différents de ceux de Paris, ou de Bordeaux, Metz. Etant Nancéienne et désireuse de
transmettre comme le dit Alain Ducasse, le « savoir », de l’art culinaire africain, il a semblé
judicieux de mettre en place le concept du Fisa-fisa Eat.

Mais, se lancer dans la concrétisation du concept paraissait trop ambitieux et aventureux. En

effet, la création d’entreprise comporte de nombreux risques surtout de nos jours. Il était
nécessaire d’étudier dans les détails, la potentialité et la faisabilité du projet. Après avoir
participée à la journée d’information sur le Peel organisée par l’IAE de Nancy, la réponse à la
question, comment créer un concept de restauration rapide africain à thème, venait de trouver
réponse. C’est pourquoi, naturellement un stage au sein de cette entité était fondamental. Le
Peel offre à chaque étudiant la possibilité d’être entrepreneur, de réaliser un projet de création
d’activités ou d’entreprise. Et l’on sait tous que cette démarche est formatrice. Elle permet de
transformer les rêves en actes, d’être entrepreneur et surtout créer de l’emploi.

Comme le dit si bien monsieur Aramis Marin, chargée de projet au Peel, le Peel permet, entre
autres, « d’accompagner les porteurs de projet. De plus, il propose au-delà de
l’accompagnement, des espaces de co-working, des financements et la mise en réseau avec
mentors et des dispositifs dédiés à la création d’entreprise comme l’Incubateur Lorrain ». En
conséquence, Il va grandement aider à acquérir tous les outils nécessaires à la réalisation de ce
projet.

Enfin, le fait d’avoir un responsable de projet tel que monsieur Bertand Nau, est un véritable
avantage. En effet, ce dernier connaît bien l’état d’esprit des étudiants-entrepreneurs car ayant
lui-même emprunté ce parcours auparavant. Spécialisé en droit des entreprises, il aide les

6
porteurs de projets à bien définir leurs objectifs, à transformer une idée originelle en projet
structuré et viable sur un marché.

Le projet développé est le Fisa-fisa Eat : un restaurant rapide, spécialisé dans la cuisine
Africaine. Ce restaurant va être implanté à Nancy. Le concept propose aux clients, milles
saveurs, à base de produits frais, nature et légers typiquement africains. Les boissons aussi
seront africaines.

Les produits seront cuisinés sur place, par un professionnel de la cuisine africaine, dans un
style fusionnant modernité et traditions. Le concept vise à faire découvrir l’art culinaire
africain et toute la richesse de sa culture. Mais aussi promouvoir cette cuisine autour de
valeurs de qualité, goût et saveurs, servie rapidement sur place à emporter et en livraison.

A cela s’ajoutera des soirées à thème autour de la connaissance de la culture africaine et son
art de vivre. Quant aux produits, ils viendront de la production locale Française et de l'Afrique
dans le respect des normes sanitaires en vigueur en France.

L’objectif de départ consistait à mieux structurer l’idée et la transformer en projet. En

définitive, il a consisté à travailler le projet afin d’obtenir une légitimité et une crédibilité
auprès des futurs investisseurs pour qu’enfin, le rêve devienne réalité. Mais aussi et surtout,
parvenir à nouer des partenariats ou contacts, par le réseau des opportunités offertes par le
Peel.

De fait, en intégrant le Peel, le travail autour du projet s’est fait sous le contrôle du
responsable projet, en la personne de monsieur Bertrand Nau. Suite au confinement et les
mesures sanitaires, la formation s’est faite majoritairement en distanciel. L’organisation a été
mise en place de sorte qu’elle s’adapte à la situation covid et les mesures gouvernementales.
Les rencontres avec le responsable de stage et les intervenants ont été effectuées en
visioconférence.

En début de formation, plusieurs rencontres entre étudiants-entrepreneurs ont eu lieu. Au

cours des ces rencontres, l’on a pu mesurer la diversité des projets et l’impact positif du PeeL
sur les porteurs de projet.

Pour atteindre les objectifs prédéfinis, un travail visant à connaitre les disciplines essentielles
de la création d’entreprise dans les domaines juridiques, comptables, marketing a été effectué.
Ce travail a été mené sur le programme : une méthode pour concevoir son futur sur inook. Il
est question d’un programme qui permet au stagiaire de progresser dans la conception de son
projet. Le stagiaire effectue des recherches autour du projet, construit des scenarios et les
renseigne ensuite sur le programme. Après avoir rédigé et renseigner la première étape du
projet sur le programme, il faut relire les scenarios avec le responsable de stage afin qu’il le
valide. Monsieur Nau, responsable projet et du stage, se charge d’expliquer les anomalies
observées pour une meilleure compréhension. Cela permettait de mieux avancer dans la
rédaction du programme et les recherches y afférentes.

L’intérêt de ce stage réside essentiellement dans le fait d’être à la source même de la

conception du concept. Il a paru pertinent et très intéressant d’avoir été tout au long du stage,
au contact des anciens étudiants entrepreneurs. Apprendre de ces derniers et comprendre le
marché tout en sachant qu’ils étaient eux aussi étudiants au Peel, étaient formateur. Au cours

7
d’ateliers effectués, suite à leur retour positifs, ou négatifs de leurs expériences, l’on a pu
recadrer les projets et les adapter au vécu des anciens étudiants-entrepreneurs.

Le stage a permis aussi, de connaitre les méthodes relatives à la présentation d’un dossier
auprès d’une banque. En parallèle, il a aidé construire le peech de présentation de dossier pour
convaincre ses futurs financeurs, le tout en cinq minutes. Des conférences étaient organisées
en visio avec des professionnels de certains secteurs d’activité sur des thématiques telles que:
comment développer son leadership ?

Cette formation au sein du Peel était remarquablement intéressante dans la mesure ou elle
permis de découvrir un autre aspect, voir un nouveau monde. En plus de découvrir le domaine
de l’entreprenariat, il était enrichissant de travailler avec des experts du métier et travailler
avec les outils jusqu’ici inconnu. La méthode de travail à grandement aider à avancer dans la
réalisation des objectifs. Elle a aussi permis d’élargir l’idée de départ, en proposant des
soirées à thèmes autour de l’art culinaire africain et sa culture.
Au sortir des rencontres et ateliers, il est apparu nécessaire d’élargir les thèmes du concept. Le
concept propose un thème autour de la découverte ou divertissements tout en permettant de
nouvelles rencontres. Le Fisa-fisa Eat trouve intéressant de développer les
soirées « f’eatdating » en adaptant cela aux attentes des clients. Ces soirées seront organisées
au sein du restaurant et suivant un calendrier qui va évoluer avec le développement de
l’activité. Au départ, les soirées à thèmes et le f’eatdating, se feront une fois toutes les deux
semaines.

Le Fisa-fisa Eat a pour challenge de s’imposer en France, et principalement à Nancy, comme

le premier fast-food africain où saveurs, voyage et santé se côtoient.

Dés lors, comment s’implanter sur le marché français de la restauration rapide, extrêmement
concurrentiel, où la restauration africaine est inconnue ou quasiment inexistante ? Le
concept Fisa-fisa Eat est-il viable et peut-il s’imposer à Nancy ? Il convient de tester la
faisabilité du concept à Nancy, tant en matière d’acceptation par le consommateur qu’en
matière de rentabilité.

Afin de répondre à la problématique soulevée, il sera judicieux de présenter en amont, le

cadre au sein duquel a été traité le projet objet de la recherche, avant d’étudier le projet sous
différents axes. En l’occurrence, une présentation plus poussée du projet, une analyse de
l’environnement. Cette partie sera suivie de la stratégie mise en place pour l’installation et le
développement du concept. Elle traitera de la stratégie marketing, les aspects juridiques avec
les statuts de la société au sein duquel, le choix de la raison sociale sera expliqué et enfin une
présentation financière complète prévoyant tous les cas de figure.

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET

1.1. Le contexte du stage.

8
Dans l’optique de finaliser le master 2 Management et administration des entreprises, un stage
pratique au sein d’une structure s’impose. A la suite de ce dernier, un mémoire de fin d’études
doit être rédigé autour d’une problématique de gestion d’entreprise. Ayant un projet de
création d’entreprise et désireuse d’acquérir des connaissances dans le domaine, le choix du
lieu de stage s’est indéniablement porté vers le Peel.

 Qu’est ce que le Peel ?

Fondée en 2011, le Pôle entrepreneuriat étudiant de Lorraine (Peel) est un service de

l’Université de Lorraine, dépendant de la Direction des Partenariats. Cette structure a été
créée pour promouvoir la culture entrepreneuriale chez les étudiants. Elle a pour objectif de
développer la culture entrepreneuriale au sein de l’Université de Lorraine. Cela passe par des
actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement.

Membre du réseau national des Pôles Etudiants Pour l’Innovation, le Transfert et

l’Entrepreneurial (PEPITE), le Peel associe établissements d’enseignement supérieur, acteurs
économiques et professionnels de la création d’entreprise pour sensibiliser, former et
accompagner les étudiants à l’entrepreneuriat et l’innovation.

Le Peel déploie une pédagogie qui s’appuie sur les travaux de recherche les plus innovants et
les outils mis à disposition par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche :
le Statut National Etudiant-Entrepreneur et le Diplôme Etudiant-Entrepreneur.

De plus, le Peel est l'opérateur local du dispositif appelé "Statut National Étudiant
Entrepreneur". A ce titre ; il propose au-delà de l’accompagnement des espaces de co-
working, des financements et la mise en réseau avec mentors et des dispositifs dédiés à la
création d’entreprise comme l’Incubateur Lorrain.

 Qu’est ce que le statut SNEE ?

Le statut national d’étudiant-entrepreneur permet aux étudiants sélectionnés de mener, en

parallèle de leurs études, un projet entrepreneurial. Il s’adresse à tous étudiants et diplômés
titulaire au minimum du baccalauréat. Ce statut permet aux étudiants :

 d’aménager leur emploi du temps

 de substituer leur stage ou projet de fin d’année par leur projet entrepreneurial
 de bénéficier de deux tuteurs pour les guider
 de candidater à des concours au niveau local et national
 d’avoir accès à un espace de co-working
 d’accéder au D2E (diplôme d’étudiant-entrepreneur)
 de suivre des ateliers tout au long de l’année

 Histoire du Peel :

9
Le Peel, c’est 10 ans à sensibiliser plus de 58 000 étudiants à l’entreprenariat, former plus de
15 000 étudiants et accompagner plus de 2 300 étudiants-entrepreneurs. En dix ans, le Peel
c’est 6 brevets déposés. Le Peel a contribué à créer 465 activités nouvelles avec près de 150
nouveaux emplois salariés créés.

L’année 2020/2021, avec le Peel, l’Université de Lorraine est l’université la plus

entreprenante de France pour la troisième année consécutive (504 étudiants entrepreneurs).
Le PeeL est ancré dans son territoire et partie prenante de l’écosystème régional
d’entrepreneuriat et d’innovation. Il est actif dans toutes les écoles et facultés de l’université
et s’inscrit dans un important réseau de partenaires et financeurs. Le PeeL déploie une
pédagogie qui s’appuie sur les travaux de recherche les plus innovants et les outils mis à
disposition par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche.

Le Peel fait partie du réseau national des Pôles Etudiants Pour l’Innovation, le Transfert et
l’Entrepreneuriat (PEPITE). Les PEPITE associent établissements d’enseignement supérieur,
acteurs économiques et professionnels de la création d’entreprise pour former et accompagner
les étudiants à l’entrepreneuriat et l’innovation.

LE Peel c’est aussi un partenariat avec la Métropole pour que chaque étudiant et chaque
habitant puisse trouver les appuis pour se réaliser en entreprenant.

Depuis sa création, le Peel s’est distingué par son efficacité, par le choix de s’ancrer
territorialement et de tisser des liens avec des partenaires privés et publics.

 Fonctionnement du Peel ou Organisation et services du Peel1

Réunie autour de Christophe Schmitt, Vice-président de l’Université en charge de

l’Entrepreneuriat et l’Incubation, l’équipe du Peel accompagne les étudiants-entrepreneurs
tout au long de leur projet. Elle leur propose un parcours d’excellence, le parcours de
Maturation des étudiants-entrepreneurs du Peel (MeeP).

Site web : http://peel.univ-lorraine.fr/

Secteurs : Administration scolaire et universitaire
Taille de l’entreprise : 1-14 employés
Fondée en : 2011
Domaines : entrepreneuriat, incubateur et PEPITE

1.2. Attractivité du secteur de la restauration rapide

 Enjeux actuels
Le secteur de la restauration est, entre autres, parmi les plus importants dans l’économie
française. En effet, classée au patrimoine mondial de l’Unesco2, la France est le pays de la
gastronomie par excellence. Ce qui laisserait penser que la France ne serait pas associée à la
1
Annexe n°1
2
https://www.20minutes.fr/societe/629715-20101126-societe-la-france-pays-gastronomie-ce-anodin-si-mot-
restaurant-typiquement-francais(consulté le 22/09/2021).

1
0
restauration rapide. Pourtant, la France représente environ 10% du marché mondial 3 de la
restauration rapide et des grandes perspectives de croissances. La présence de plusieurs
restaurants rapides qui côtoient les restaurants traditionnels dans toutes les rues des villes de
France expliquerait cela.

Mais avec la Covid, le marché de la restauration rapide a vu sa dynamique de croissance

remise en cause. Elle a tout de même su tirer son épingle du jeu contrairement à la
restauration traditionnelle. En effet, le monde de la restauration a connu des profondes
mutations (fermetures, changements de mode de fonctionnement et d’organisation).

De plus, depuis le 12 juillet 2021, les mesures sanitaires ont été renforcées avec l’instauration
du pass-sanitaire, paralysant en fois de plus, le secteur de la restauration. Tous ces événements
ont impactés sur le mode de consommation des français.

Quoi qu’il en soit, le marché est porteur. Les Français, même en cette période d’incertitude,
est l’un des peuples qui aiment le plus aller au restaurant 4. Suite aux nouvelles tendances
alimentaires, les nouveaux besoins et les nouvelles attentes, des nouvelles formes de
restaurations sont venues enrichir le paysage concurrentiel du secteur.

 Définition de la restauration en général et la restauration rapide en

particulier

D’après l’INSEE, la restauration rapide est : « la fourniture au comptoir d’aliments et de

boissons à consommer sur place ou à emporter, présentés dans des conditionnements jetables»
Elle comprend :
 les restaurants fast food,
 Fast casual
 les restaurants proposant principalement des repas à emporter,
 la vente de repas dans les food trucks,

3
https://www.businesscoot.com/fr/etude/le-marche-de-la-restauration-rapide-france#(consulté le 12 juillet 2021)
4
6e rang d’après le rtbf. https://www.rtbf.be/tendance/bien-etre/detail_le-pays-ou-l-on-mange-le-plus-au-resto-n-
est-pas-la-france?id=10613949
5
https://www.immoprolyon.fr/actualites/marche-de-la-restauration/(consulté le 22 juillet 2021 à 17h00)

1
1
  les éventaires ou étalages et les salons de thé.

Elle est caractérisée par la rapidité du service, la simplicité des plats, une offre peu coûteuse et
une capacité à gérer une demande importante. Sa clientèle est principalement, les particuliers
mais aussi, les professionnelles. On y consomme tous les repas de la journée, du petit-
déjeuner au diner.

 Chiffres et nouvelles tendances de la restauration traditionnelle6

Suite à la crise sanitaire mondiale, la restauration traditionnelle a été plus impactée que la
restauration rapide. En effet, suite à sa fermeture, la fréquentation a chuté de plus de 70% en
un an. En 2020, le chiffre d’affaires de la restauration était de 35.6 milliards d’euros, soit une
baisse de 38% par rapport à l’année précédente.

En plus, avec la mesure sanitaire restrictive (pass-sanitaire), plus de 30% des consommateurs
préfèrent se faire livrer. Ce choix est motivé par la contrainte liée au fait de se faire dépister à
la chaine au vu de la durée de validité du test « 72h »

A la reprise de leurs activités, certains restaurants traditionnels se sont réinventés en proposant

des nouveaux services. Ainsi, la vente à emporter a augmenté de 30% et livraisons à domicile
de +45%.

 Chiffres et nouvelles tendances de la restauration rapide7

 Les chiffres

D’après une étude récente, la restauration de type rapide connait une bonne croissance face à
la crise sanitaire que les restaurants traditionnels. Elle enregistre d’après une étude récente 

- 4,9 millions d’euros de chiffre d’affaires (livraison)

- Elle enregistre un taux de 43% des visites
- 78 % de pizzas (dîner)
- 58 % de burgers (dîner)
- 10 % de nouveaux utilisateurs (livraison)
- 26 % des commandes sont des pizzas (via la livraison)
- 19,7 % de commandes de burgers par livraison 
- La livraison a progressé de 34 % après le premier confinement 
- 98 % continueront à commander des repas après la crise pandémique
- Plus de 60% des consommateurs privilégies le Click and collect ou le drive.
- 47 % des restaurateurs ont sauvé leurs commerces grâce à la livraison

Malgré un bilan négatif, la restauration rapide a sauvé l’immeuble par le recours à la

digitalisation et à la livraison.

Elle totalise une baisse du chiffre d’affaire estimée à 21.5% depuis le début de la crise contre
87% pour la restauration traditionnelle.

6
Source : INSEE, Bulletin statistique, « Restauration traditionnelle ».
7
Source : INSEE, Bulletin statistique, « Restauration rapide ».

1
2
  Les nouvelles tendances restauration rapide:

Les valeurs nutritionnelles des produits sains et bio de la restauration rapide est un sujet qui
suscite les critiques des défenseurs d’une nourriture plus saine et équilibrée.

De ce fait, plusieurs établissements proposent des recettes revisitées qui prennent en

considération les risques potentiels de ces repas sur l’organisme humain.

Des mutations dues à l’importation des nouvelles cuisines sur le territoire français et au coût
élevé de la gastronomie pour les consommateurs. Ce qui explique l’orientation vers des
nouvelles tendances culinaires plus économiques.

- Le Fast Good : consommation des aliments plus sains et bio.

- En cuisine c’est moi le chef :

Le concept consiste à faire de la cuisine un véritable jeu pour les utilisateurs en proposant des
kits de recette avec toutes les étapes de cuissons en livraison à réaliser chez soi établis pour
toute la famille. Le concept du Fisa-fisa Eat proposera à ses clients bien plus qu’un kit, une
véritable expérience humaine.

-  Manger c’est voyager : vive le piquant spicy-punchy

De nos jours, il n’est plus question de cuisine sans saveur, les recettes insipides sont
officiellement bannies. Sur les réseaux sociaux, on peut voir que les utilisateurs ont décidé de
pimenter leur cuisine avec des recettes épicées et des créations de plus en plus relevées.
Comme le confirme la réponse à la question relative à la cuisine pimentée figurant dans
l’enquête qui a été faite. Plus de 45% des personnes affirment vouloir au moins manger épicé.
A cause du virus, les gens ne peuvent plus parcourir le globe et créer des souvenirs gustatifs
inoubliables. L’envie de retrouver ces saveurs incomparables est plus forte, et le voyage sans
additif s’installe dans nos assiettes. Les consommateurs passent désormais un cap de leur vie
où le soleil doit aussi réchauffer leur palais. Le Fisa fisa Eat compte bien répondre à ce
manque.
En effet, ce n'est pas parce voyager devient délicat qu’il n’est plus possible de découvrir
d'autres cultures culinaires. Au contraire, le Fisa fisa Eat qui opte pour des cuisines ethniques
partage la culture des pays qui l’inspire et va chercher l'inspiration au-delà des frontières de la
France pour l’amener en France en commençant par Nancy. 

- Les planches brunch et l’apéro

Les planches ne sont plus réservées qu’à la charcuterie et aux fromages. Les générations Y et
Z s'affranchissent des chips et du saucisson. Ils garnissent désormais leurs planches d’un peu
de tout, de tacos, de lard fumé, de fruits au petit déjeuner comme au dîner
Cette tendance, déjà bien installée auparavant, fait aussi écho à l’inspiration culturelle,
ethnique et sociale de notre entourage. On se rapproche de l’autre, on mise sur la proximité,
on fait corps avec son prochain autour du repas. La covid a tout simplement multiplié les
occasions et les instants de consommation. Et c’est ce que le Fisa-fisa Eat compte mettre en
avant et favoriser le partage de culture autour d’un de ses concepts.
- Les nouvelles technologies 

1
3
Des commandes plus automatisées et des systèmes de réservations plus opérationnels et
efficaces, limitant de plus de 80% les marges d’erreur.

- Les livraisons à domicile 

Elles se généralisent et permettant de développer une nouvelle forme de clientèle.

 La restauration africaine

En France, la cuisine africaine peine à s’imposer auprès du grand public. Pas facile pour les
restaurants sénégalais, ivoiriens, camerounais et bien d’autres, de rivaliser avec les cuisines
françaises, italiennes ou chinoises. Pourtant, les adresses ne manquent pas et de nouveaux
chefs émergent, bien déterminés à faire sortir leur art culinaire du « ghetto ». les plus connus
sont entre autres, la première enseigne de restauration rapide africaine en France, la
Franchise Yassa Fast Food à Nice et la chaine de restauration rapide en France
l’AFRIK’N’FUSION8.

Conclusion des chiffres de la restauration

Avec un chiffre d’affaires annuel de 35,6 milliards d’euros en 2020, le marché de la

Restauration hors domicile a enregistré un recul de 38 % du marché en valeur et une perte de
fréquentation de 35 %, par comparaison avec l’exercice 2019, selon les chiffres de The NPD
Group. Seul circuit à progresser dans ce marché fragilisé, la restauration rapide n’a perdu
qu’un quart en valeur et en visites. Elle concentre par ailleurs 43 % des visites, contre 36 %
l’année d’avant. Les commandes en ligne, en livraison ou click & collect ont quant à elles
bondi, avec une augmentation de 25 % en dépenses et en visites sur l’année.
La livraison de repas du midi s’est elle aussi développée, avec une augmentation de 10 points
lors du deuxième confinement, pour atteindre 31 % des commandes livrées, contre 20 % en
novembre et décembre 2019. Par ailleurs, suivant la même étude, la fréquentation est devenue
plus masculine que féminine 60 % des visites.

 Analyse Pestel de la restauration rapide en France

L’analyse pestel est un outil crée par le professeur Francis Aguillar ; Elle permet aux
dirigeants d’une entreprise d’analyser d’une manière approfondie, l’industrie dans laquelle la
société opère. Il s’agit d’un support essentiel à l’élaboration d’une stratégie visant, entre
autres, à augmenter ses revenus.
Voici une analyse selon la méthode PESTEL de l’environnement du marché de la restauration
rapide en France et sur Nancy.

Méthode PESTEL Restauration rapide en France et Nancy

Politique : Dans le contexte actuel, le facteur politique jouent un rôle très important. Les
gouvernements deviennent de plus en plus stricts avec les structures de
restauration. Les mesures de santé publiques ont été renforcé suite à l’arrivé de
8
https://blog.unemplacement.com/2020/07/06/afriknfusion-lauthentique-cuisine-dafrique-de-louest consulté lé
21sptembre 2021

1
4
 la covid 19 et ses variants.
- Obligation du respect du pass sanitaire pour tous dans tous restaurants :
réduction du nombre de fréquentation.
- Respect obligatoire des mesures de distanciation d’au moins un mettre
entre les tables : réduction de la capacité d’accueil
- Port de masque pour le personnel en salle, à la réception et en cuisine :
restriction du personnelle et risque de licenciement.
- Hygiène et sécurité alimentaire

La stabilité politique de la France est favorable aux importations. Cependant, la

France a instauré des réglementations strictes visant à respecter des quotas
d’importations des produits alimentaires.
Le Fisa-fisa Eat est une enseigne de restauration rapide qui opère au sein de
l’industrie alimentaire. A ce titre, elle doit se conformer aux règles politiques
notamment, les normes et réglementations en termes de sécurité et de santé.

Économique : Pour une marque qui opère dans l’industrie alimentaire, les facteurs
économiques ont un rôle essentiel. Les changements économiques qui
surviennent sur les principaux marchés d’une enseigne de restauration rapide
affectent directement sa rentabilité et ses revenus.

La gastronomie française reste importante pour l’économie française car elle

génère des milliards d’euros de chiffres d’affaires chaque année.

En 2019, avant la pandémie, le chiffre d’affaires du secteur de la restauration

commerciale et hôtelière était de 61 milliards d’euros en 20199.

Le marché de la restauration observe une forte augmentation de la restauration

rapide, qui représente à présent 19 milliards d’euros de CA (environ 38 % des
parts de marché) et 37 % des restaurants français.

Suite à la crise sanitaire, le secteur de la restauration a été fortement impacté.

Certains restaurants ont été contraints de fermer les portes et d’autres peines à
survivre. Le marché de la restauration rapide continue de se développer et prend
même de l’avance face aux chaînes de restauration traditionnelle.

Sociologique: La restauration est un marché qui est très dépendant des évolutions de
consommations des individus. Les habitudes alimentaires des français ont
évolués. Ces dernières années, les consommateurs ont plus envie de manger
sainement et de connaitre l’origine des produits consommés. Ils attendent des
restaurants une totale transparence quant à la provenance des produits.

Les mesures sanitaires ont dégradées le climat social. Une scission s’est crée
entre le gouvernement et la population. Mouvements d’humeur des
restaurateurs qui réclamaient l’ouverture de leurs restaurants. La population
quand elle, dénonce une forme d’oppression et plusieurs manifestations ont eu
lieu dans le pays en vue de faire retirer le pass sanitaire.

Technologique : En cette période de crise sanitaire, la digitalisation explose dans le secteur de la

9
https://www.lsa-conso.fr/30-milliards-d-euros-la-perte-de-chiffre-d-affaires-de-la-restauration-en-2020,364353

1
5
 restauration. Les enseignes de la restauration ont développé leurs capacités à
offrir leurs services à distance. L’arrivée sur le marché de certaines applications
de commande de nourriture par iphone ou android, tels que : Grood, Deliveroo,
Allo resto, permettent de se faire livrer à domicile et facilitent grandement la vie
des Français. Les nouvelles technologies contribuent actuellement à
l’élargissement des domaines d’activités pour augmenter le chiffre d’affaires.
Leur impact est tellement important qu'il est indéniablement pris en
considération dans la création de restauration rapide.

Écologique : L’environnement des enseignes de la restauration est une préoccupation pour la

société et les gouvernements. En effet, la conscience collective fait que la
société accorde de plus en plus d'attention aux enjeux environnementaux, ce qui
signifie que la plupart des entreprises doivent intégrer cet aspect dans leurs
stratégies et modèles d'affaires. De nos jours, toutes les entreprises
professionnelles de restauration rapide ont l'ambition de fournir aux clients des
aliments plus sains et respectueux de l'environnement.
Légal : Dans le contexte des affaires, le facteur juridique a une importance
considérable. Dans l’industrie de la restauration rapide, les lois qui peuvent
avoir un impact sur les opérations commerciales ont augmenté. Le montant des
amendes appliquées par les différents gouvernements en cas de non-respect des
lois, a également augmenté. Le protocole sanitaire aussi s’est renforcé
restreignant fortement le rapport de la clientèle à la restauration
Vu que le Fisa-fisa Eat opère au sein de l’industrie alimentaire, l’enseigne doit
respecter les lois et les normes relatives à la qualité des aliments et toutes les
autres lois.

 Analyse SWOT du marché de la restauration rapide

Facteurs positifs Facteurs négatifs

Diagnostic FORCES FAIBLESSES

interne
• Une forte notoriété ;
• Une capacité d’adaptation comparée au
restaurant traditionnel.
• Une clientèle vaste et constante même en temps
de crise
• Une présence internationale ; McDo, KFC
• La possibilité d’utiliser les réseaux sociaux pour
le marketing ;
• Politique de fidélisation des clients très forte
• Une qualité qui commence à se faire savoir grâce
au fast-food chic ou au produit bio ;
• Un prix attractif ;
• Des produits innovants : Pizza exotique ou
• Une chute du chiffre d’affaires dû à
la crise sanitaire ;
• Une baisse de la fréquentation à
cause des confinements, la mise en
place du protocole sanitaire et de la
crise sanitaire ;
• Une gamme de produits qui dégage
une marge faible ;
• Une notoriété qui n’est pas acquise
pour les petites sources de
restauration rapide ;
• La renommée du secteur de la
restauration rapide associée à la

1
6
 encore pâtes à emporter malbouffe.
• Rapidité et diversité de service • Risque de dénonciation concernant
le type de nourriture vendu prise en
compte par les consommateurs.

OPPORTUNITÉS MENACES

 Un changement dans la législation favorable à  Une législation douteuse

l'activité ; prêt de l'État, aide financière. concernant les aides pour
 Le développement de la vente sur internet pour entreprises (arriver des entreprises
une catégorie de produit ; commande en ligne zombie) ;
par exemple. Un tremplin pour certaines  Les grandes enseignes, attention à
enseignes. la monopolisation du marché ;
Diagnostic
 La faillite de certaines entreprises de  Nouveaux modes de
externe restaurations traditionnelles vont permettre une consommations (ex. : la montée
accélération du chiffre d’affaires post crise ; du véganisme) ;
 Développement des nouvelles tendances  La nouvelle forme de
alimentaires. concurrence ;
 Une baisse du pouvoir d'achat des
acheteurs et épargne ;
 Des mesures sanitaires
contraignantes
 Re-confinement.

 Les facteurs clés du succès de la restauration rapide

Etant donné la forte concurrence dans le secteur de la restauration rapide, il est nécessaire de
se démarquer des autres concurrents. Pour ce faire, le premier atout consiste à trouver un
concept fort et captivant. Le but est saisir l’attention des clients et faire acheter.

Le second facteur important dans le succès d’un restaurant reste la qualité du service. Selon
Hubert Marsolais10 : « le service est primordial. Tu peux être encensé par la critique, si ton
équipe en salle n’est pas solide, tu ne survivras pas. ». Le personnel est le premier contact du
client dans le restaurant. A cet effet, le fondateur et propriétaire du légendaire restaurant
Beautys luncheonette disait lors de son interview faite à Elise Tastet en 2016: « La clé de la
réussite est le service à la clientèle ; tu dois satisfaire tes clients, tu dois être gentil avec eux.
Le patron doit être là et s’occuper de ses clients. Il doit être heureux d’être là ».

L’autre facteur de réussite est la qualité des plats proposés. Cette qualité repose autant dans la
recherche des produits utilisés que dans l’exécution des assiettes et l’élaboration du menu. La
prestation doit être bonne. Plus les plats sont réputés bons, et plus les avis sur les réseaux
sociaux seront positifs, ce qui engendre une clientèle supplémentaire.

Le prix est aussi déterminant dans la réussite d’un restaurant. En effet, il s’agit d’un paramètre
essentiel scruté par tous les consommateurs. Proposer une restauration simple, de qualité et à
10
Club Chasse et Pêche, le Filet et le Serpent

1
7
un prix modéré est devenu un véritable défi, les consommateurs désirant manger mieux et
moins cher. Pour répondre à ces nouveaux défis, la personnalisation des recettes est une
solution pour diversifier votre offre sans modifier vos approvisionnements.

L’emplacement aussi est un critère déterminant. La qualité de l’implantation est primordiale.

Le restaurant doit être visible et avoir un flux devant sa façade. La restauration rapide doit
miser sur la proximité et l’impulsion.

Enfin, le digital est devenu un levier de croissance majeur des entreprises. Pour créer de la

valeur aux yeux du client, rien de mieux que de faire parler de vous sur les réseaux sociaux :
Facebook, Twitter, et surtout Instagram sont les nouvelles armes de votre communication.

 L'analyse de la concurrence, directe et indirecte

Pour cette analyse, il est important de s’intéresser au secteur de la restauration rapide africaine
à thèmes, mais aussi sans, sur la région Nancéienne. Ce qui permet d’avoir une lisibilité sur
l’ensemble de la concurrence dans la zone de prédilection.

En termes de concentration, le secteur est atomisé. Il existe beaucoup de restaurants sur la

région. Par contre, il n’y a quasiment pas de restaurant rapide et encore moins proposant le
concept « f’eatdating ». Sur Nacy et ses environs, il n’ya pas de restaurant rapide proposant
des soirées à thèmes.
Par rapport à la concurrence la plus directe, ou indirecte, il y a sur la région (liste non
exhaustive) :

Concurrents directs Concurrents indirects

- Le Griot - Les restaurants
- Le mafé traditionnels
- Les kebabs - La restauration
- Mcdonalds collective
- Burger King - Les selfs services
- La grande distribution
- Les boulangeries
- Les traiteurs

 Caractéristiques générales du marché de la restauration rapide en France

Fin 2020, le chiffre d'affaires des fast-foods a connu une baisse sans précédent (selon
l'estimation de l'INSEE, la valeur a baissé de -30%), puis il y a eu un rebond partiel, mais
encore faible en 2021 (augmentation de 25,0%). Une autre preuve de l'effondrement de
l'activité depuis le début de la crise, l’enregistrement de 154555 demandes de placement en
chômage partiel entre le 1er mars et le 20 juillet 2020. De plus, le consommateur doit faire
attention au prix : son budget se resserre. Les plats rapides favoris des Français sont :

 Les burgers
 Les salades

1
8
  Les sandwichs

La COVID a eu un impact économique, mais il a également eu un impact psychologique.

Enfin, les consommateurs d'aujourd'hui comparent les prix, lisent les avis et recherchent des
offres. Il est très attentif aux recommandations et au bouche-à-oreille.

 Quelques stratégies potentielles présentes dans le secteur de la restauration

 Utiliser les numérique, dans la prise de commandes comme dans les réservations ou
les moyens de paiements.

 être présent sur la toile et répondre aux attentes des consommateurs et interagir aux
avis positifs ou négatifs, laissés par les clients sur la toile.

 conservé un rapport privilégié avec la clientèle en proposant des activités ludiques

pour petits et grands sur les réseaux sociaux. Cela permet de ne pas se faire oublier et
de faire en sorte que les internautes gardent à l’esprit le dynamisme de l’enseigne.

 proposer également de nouveaux concepts peut être un moyen de développer sa

compétitivité sur le long terme.
À ce titre, il peut être important de développer d’autres menus plus équilibrés tout en
supprimant de la carte ceux qui ont le moins de succès. En 2021 et à fortiori dans les années à
venir, il faudra développer un plus grand segment avec des menus issus intégralement de
l’agriculture biologique.

 Analyse SWOT du géant de la restauration rapide : Mc Donald’s

Il est indéniable de parler de la restauration rapide sans tenir compte géant du domaine. Dans
le secteur de la restauration rapide, McDonald’s reste incontestablement le leader du segment,
avec un chiffre d’affaires mondial qui franchit en 2020 les 100 milliards de dollars de ventes,
tous services confondus.

En France, l’enseigne compte 1490 restaurants dans lesquels sont servis 1,9 million de repas
par jour. Le groupe compte en outre plus de 74000 salariés dont 80% sont en CDI avec des
évolutions de carrière possibles assez rapidement malgré des conditions de travail qui peuvent
être perçues comme difficiles.

Analyse SWOT de
McDonald's

Forces Faiblesses

 Leader de son marché avec 136 528 restaurants  Dépendance aux franchises

dans le monde et 68 millions de repas servis par  Image de malbouffe
jour  Mauvaises conditions de travail
 2e plus grand employeur privé de la planète après

1
9
 Walmart(+420000 employés).
 Forte image de marque
 Bonne fidélisation de la clientèle
 Service rapide à des prix qui restent abordables.
 McDonald's travaille avec des fournisseurs
locaux et mondiaux pour garantir des produits
cohérents et de qualité. 
 McDonald's reste à la pointe de la technologie. 
 les restaurants proposent différents types de
services, comme les livraisons par le biais de :
UberEats ou de Deliveroo,
 Plusieurs millions de personnes vont au
McDonald’s tous les jours.

Opportunités Menaces

 Prise de conscience du besoin d'une meilleure  Milieu compétitif et concurrents agressifs

nutrition
 Développer une gamme de menus plus diversifiée
 Faible concurrence sur le marché des boissons
chaudes à emporter
 La faillite des restaurants
 Nouvelle visibilité sur un mode plus éco
responsable
 Augmentation du prix des aliments et des
matières premières
 Augmentation du coût du travail en Europe
 Tendances aux modes de vie sains
 Préoccupations environnementales
 Réglementation gouvernementale interdisant
les ingrédients tels que le glutamate
 Les réglementations gouvernementales sur la
teneur en matières grasses et en sucre.

 Méthodologie de collecte des informations et Identification du besoin à

Nancy

Afin de mener à bien l’élaboration de cette étude, il a été nécessaire de procéder par étape.
Dans un premier temps, une longue phase de recherches a été engagée. Il a été question de
répertorier toutes les sources exploitables et utiles. Cette phase a été la plus longue car il était
primordial de rassembler un maximum de renseignements afin que les informations
divulguées soient assez exhaustives pour l’ouverture et la gestion optimale du projet le Fisa-
fisa Eat.
Des entretiens semi-directifs ont été effectués auprès des professionnels de la restauration.
Bien que ce milieu soit très opaque au partage des données pour des questions fiscales
évidentes, les informations recueillies ont aidé à la rédaction du mémoire. Une enquête sur le
terrain auprès des potentiels clients a aussi été effectuée. Compte tenu de la quantité
d’informations, la phase de la synthèse de toutes les informations recueillies a été plus
laborieuse ainsi que l’organisation des chapitres. Car même si le plan était déjà élaboré, il a
été nécessaire de le modifier selon les adaptations requises par les résultats de la phase de
recherches. Puis finalement, la rédaction a été simplifiée par la structure rigoureusement

2
0
travaillée à l’étape précédente. Il s’agit alors de consacrer une attention particulière à la
citation des sources et aux annexes.

 Les outils utilisés

Dans la mesure où le domaine de la restauration est documenté au public, il a été possible

d’utiliser principalement des sources Internet. La restauration africaine en revanche reste très
peu documentée. C’est pourquoi, il a été nécessaire de procéder à une recherche sur le terrain
auprès des professionnels du métier, surtout la cuisine africaine.
La prise de contact avec les différents organismes actifs dans la branche a également été
bénéfique pour regrouper des informations concrètes et fiables. Enfin, un grand nombre
d’informations ont été acquises au cours du stage au peel et les cours suivis pendant le cursus
universitaire ont permis de compléter les connaissances avec des conseils de gestion
d’entreprise.

1.3. Descriptif du Projet

 Justification du choix du projet

Tout part d’une recherche effrénée resté infructueuse d’un restaurant proposant des saveurs
africaines sur Nancy. Pour le peu qui existent sur le marché, les clients sont la plupart du
temps insatisfaits des produits et des services offerts.

Le manque et la déception récurrente ont conduit à l’envie de faire connaitre et faire vivre
l’art culinaire africain et par elle, sa culture (différentes saveurs et origines, le coté festif et
créatif).

Dès cet instant, l’idée de créer un projet de restauration a germé. Puis, suite à la formation,
Management et administrations des entreprises à l’IAE de Nancy, l’idée de la création d’un
restaurant rapide à thème n’était plus une option, mais une évidence.

Le désir de faire connaitre la culture africaine à travers son art culinaire a été déterminant. En
effet, le choix de proposer des produits de terroir et locaux est à la fois une décision pour
défendre les valeurs de ce continent, mais aussi un challenge. Il s’agit de démontrer qu’à
travers un plat, l’on peut vivre des instants inouïes, voyager et découvrir un pays, un
continent, sa culture et son histoire. Il s’agit aussi d’établir qu’en restauration rapide, il est
possible de consommer des plats enivrants, sains et simples, basés sur des produits frais.

Et d’après l’observatoire de la franchise, le concept de la restauration rapide « cuisine du

monde », bien que représentant actuellement que 15% du marché français sur 85% du marché
de la restauration rapide, elle reste tout de même une tendance qui s’amplifie lourdement. Ce
qui laisse à penser qu’il ya de quoi se frayer une place dans ce marché en herbe qui représente
8 milliards sur les 54 milliards d’euros enregistrés par la restauration rapide en 201911.

11
Restauration rapide : se lancer
avec un concept de cuisine du monde,
Publié par Mélanie Geyer, le 29 avril
2021 | Franchise restauration

2
1
Nancy abrite une masse importante d’entreprises françaises et étrangères. Ainsi, un nombre
important d’actifs travaille dans cette ville, même si ces dernières ne sont nécessairement pas
résidents de Nancy, ils représentent tout de même une clientèle potentielle.

Ce concept assez original (restaurant offrant des services annexes spéciaux) va permettre de
changer les habitudes des gens et leurs comportements face aux restaurants africains. Le
secteur de la restauration rapide, secteur très attractif grâce à son taux de croissance en
perpétuelle augmentation, permet plusieurs opportunités pour le Fisa-fisaEat.

De plus, il semble judicieux de mettre en place le concept « f’eatdating », c'est-à-dire le fait

de manger avec des personnes inconnues tout le long d’un repas pour faire de nouvelles
rencontres. Ce concept innovant n’existe pas à Nancy sous cette forme pour le moins. Il
consiste à faire la connaissance d’une personne à chaque repas en changeant de partenaire tout
au long de la soirée. Cela permet d’avoir un peu plus de temps pour découvrir les autres
participants par rapport au concept de base du speed dating.

 Portrait du Fisa-FisaEat

Raison/ Dénomination sociale : FISA-FISA EAT

 Forme de la société : SARL
 Nom Commercial  : FISA-FISA EAT
 Capital social : 35000 €
 Objet : Activités de restauration rapide, la préparation de plats cuisinés,
la vente sur place, à emporter, livraison à domicile, la vente de boissons. (à enlever
sur le mémoire final car confidentiel)
 Associés : Deux Associés
 Siège social : Nancy
 Durée de vie de la société : 99 ans à compter de son immatriculation au RCS
 Effectif : 4

 Le concept

Manger bien et sain, c’est ce que la majorité des consommateurs recherchent. Et le Fisa-fisa
Eat propose d’associer le plaisir et le bien-être au service du goût par le biais de la
restauration rapide. Le concept consiste à créer un établissement de restauration rapide à
thèmes africain en se focalisant sur des produits frais et de saison (voir exemple de carte
annexe 3).

Les produits seront directement achetés auprès des producteurs locaux et africains. Le but est
de procurer aux clients, un instant de plaisir culinaire inouï et de bien-être par l’apport
nutritionnel de ces aliments.

2
2
Nouveau compétiteur sur le marché de la restauration rapide, le restaurant va proposer une
carte de la cuisine du continent africain dans un lieu design. Le lieu va offrir, sous forme de
thèmes, des ambiances alimentaires africaines, ou vont être proposé des dégustations des
produits à la manière africaine. Tout cela en accord avec le désir de faire voyager en
découvrant la culture alimentaire africaine.

En plus de la restauration, on trouvera aussi d’autres services tels que les séances
d’explications sur l’origine des produits consommés. Le thème du f’eat dating est aussi une
proposition intéressante pour les futurs clients du restaurant.

 La décoration :

Naturellement, le style décoratif va avoir une influence africaine, tout en restant sobre, chic et
épuré dans l’ère du temps. La décoration va se faire en accord avec la zone où sera situé le
restaurant, sans toutefois dénaturer l’histoire de la zone. Il sera aussi pris en compte, les goûts
de nos clients, ce qui implique des éventuelles modifications tout en tenant compte des
remarques et avis des clients. Le but final est de faire voyager les clients à travers les
différentes ambiances décoratives, saisonnier, de chaque pays africains.

Le lieu sera destiné principalement à une catégorie socioprofessionnelle (25-35 Ans) du fait
de leur fort pouvoir d’achat. Le restaurant reste ouvert à toutes les personnes (entre 15-55 ans)
susceptibles de consommer la cuisine africaine, curieuse et désireuse de découvrir l’Afrique.

 La méthode de commande : 

A l’entrée du restaurant, se trouve le tableau des menus. Les prospectus contenant le menu
seront posés tous les jours sur les tables présentes au restaurant.

Le client consulte le menu, une fois le choix effectué, il passe commande auprès du caissier
ou caissière qui l’enregistre. Le ticket de la commande est directement transmis par un boitier
à la cuisine pour préparation de cette dernière. La serveuse est chargée de récupérer le plat
pour le remettre au client directement sur le comptoir (commande à emporter) ou sur table
(commande sur place).

 Pour les livraisons à domicile :

La commande se fait par téléphone au caissier. Une fois la commande prête, la livraison se
fait par groupe de commande (au moins 5 commandes), suivant l’accord passé avec la société
de livraison. Au début de l’activité, les livraisons vont se faire par le restaurant (entre 11H45
et 14H00 et de 17H à 19H).

 La cuisine :
Le restaurant est composé d’une cuisine semi-ouverte au sein de laquelle vont être cuisinés les
plats à cuissons longues. Pour la cuisson des plats dits rapides, elle sera visible par tout le
monde sur l’espace réservé à cet effet.

 Horaires d’ouverture :

Le restaurant sera ouvert entre 11h à 21h. Dans cette tranche horaire, les clients vont pouvoir
venir manger le midi, mais aussi se détendre en soirée s’ils le souhaitent.

2
3
  Le logo du restaurant :

A l’image du Macdonalds, le logo sera étudié de sorte qu’à lui seul, il représente la marque. Pour
l’heure une étude est menée dans ce sens avec un cabinet expert dans le domaine. Il va de soit
que les couleurs du logo reflèteront l’esprit solaire et convivial de l’Afrique pour, ainsi dire,
inviter les clients à l’ouverture.

 Présentation des services offerts par Fisa-FisaEat et la valeur ajoutée

Le service principal offert est bien évidemment celui de la restauration, son originalité et son
plus par rapport aux autres est la combinaison entre une multitude d’autres services, entre
autres :

 La danse
 L’apprentissage autour des origines des produits consommés.

La valeur ajoutée du Fisa-fisa Eat repose, outre ses services supplémentaires, sur le mélange
de saveurs, de rapidité, de facilité et surtout, une haute qualité nutritive pour les adeptes de
cuisine rapide et saine, à prix raisonnable.

En dehors de la haute qualité de produits (alimentaire tout comme les soirées), le restaurant
offre un service de qualité exceptionnelle. Il compte non seulement sur son personnel qualifié
mais aussi, sur un chef expérimenté au service de ses clients.

D’après l’enquête menée (voir partie étude de marché), le restaurant proposera :

 Plat simple (sans entrée, ni jus, ni dessert) 

 Dessert simple,
 Sandwichs (pré-composes) ;
 Salade en plat ou simple
 Menu apéro
 Le menu (boissons+plat)
 Le menu (Entrée+plat)
 Le menu (entrée + plat + boissons)
 Le menu (plat+ boissons + dessert)
 Le menu (entrée + boissons + plat + dessert)

Le restaurant permettra aux clients de composer :

 Le menu apéro (peu se faire sur commande suivant la composition du client)
 Sandwichs (composé suivants les goûts du client sur la base des produits présentés)

Les boissons :
 Boissons chaudes ;
 Cocktail (alcoolisés ou non alcoolisés);
 Jus pressés ;

2
4
  Autres jus
 Boissons gazeuses ;
 Alcools ;
 Apéritifs ;
 Eaux ;

 Stratégie et positionnement actuel

 Stratégie 

Le Fisa-fisa Eat se veut grand, il a l’intention d’inonder le marché français. Alors, sa stratégie,
s’il le faut sera agressive. Elle repose essentiellement sur la communication. Il s’agira de
mener une politique de communication autour de la qualité et l’originalité des produits (la
notion de traçabilité sur l’origine des produits), le prix et le service. Mais aussi, communiquer
directement avec les clients (montrer le coté conviviale du restaurant). De plus, le Fisa-fisaEat
va s’assurer de la satisfaction client en étant présent sur les réseaux et interagir avec ses
clients ou potentiels clients.

Enfin, pour être compétitif, le Fisa-fisa Eat compte aussi être à la pointe des nouvelles
tendances en lien avec son concept. Innover et toujours innover, raison pour laquelle les avis
des clients seront sa source d’inspiration. Il va de soit que communiquer reste le moyen idéal
pour y arriver.

Le Fisa-fisa Eat dans sa stratégie compte aussi prendre en compte les avis de futurs clients. En
effet, à la suite de l’enquête sur le terrain, à la question, “Quel critère privilégiez-vous pour
choisir un restaurant ?

Les prospects à 70% sont favorables à la qualité des produits, 53% optent pour
l’emplacement du restaurant. Tandis que 44% choisissent le prix et 37% pour l’atmosphère du
restaurant, suivi de 40% pour la réputation du chef. Le Fisa-fisa Eat s’aligne sur ces retours
d’enquête pour en faire ses facteurs clés de succès.

 Emplacement 

Un tel concept de restauration suppose un lieu privilégié et de taille conséquente. Après une
enquête sur le terrain, pour diverses raisons, le choix de la situation géographique n’est pas
encore clairement défini. Cependant, des zones sont clairement identifiés : La gare de Nancy ;
le marché centrale, la rue commerçante branché du vieux Nancy.

Trouver un local commercial dans ces quartiers est une aubaine. En effet, cela nous permettra
de proposer une idée du concept (des dîners d’affaires) le midi à une clientèle aisée, puisque
de nombreux bureaux ont leur siège dans ce quartier (cabinets d’audit, banques …). En plus,
le restaurant pourra rester ouvert un plus tard du jeudi au samedi soir pour notre clientèle
« branchée » qui à la fois vit et sort dans ce quartier.

Un local d’une taille de 300 m2 (Environ 50 à 90 couverts), pour environ un loyer mensuel le
loyer est de 2251.7 € par mois (HT) , soit 27020 € par an en termes de loyer avec une TVA de

2
5
5296€ serait convenable pour commencer. Les charges s’élèvent quant à elle à 180€ HT par
mois, soit 2160 € par an. Bien entendu l’option de l’achat d’un fonds de commerce sur l’une
de ces zones reste aussi envisageable, mais ne sera pas pris en compte pour l’élaboration de ce
dossier.

1.4. L’équipe créatrice / les acteurs 

 Le Gérant
Elle est la personne qui porte le projet. Juriste d’entreprise, elle est actuellement en reprise
d’études à l’IAE de Nancy, en Management et administration des entreprises. Elle va mettre
en exergue ses connaissances et compétences, en gestion du personnel, marketing et du droit,
au service du projet le Fisa-fisa Eat. En effet, elle s’occupera des partenariats et aidera à la
réalisation du plan marketing. Méticuleuse et passionnée, elle ne manquera pas à s’investir
dans le service en salle.

 Le deuxième associé.
Professeur de mathématique et physique, elle est engagée dans le monde des affaires. Elle a
crée son premier snack bar à l’âge de 18 ans. Elle est actuellement responsable de deux
discothèques. De part son expérience dans le monde des affaires, elle est d’un apport capital
dans la gestion de l’entreprise.
 Le personnel :
Il est en charge du fonctionnement interne du Fisa-Fisa Eat. Vitrine du restaurant, il doit
incarner ses valeurs (service, amabilité et partage). Pour un début d’activité, il est composé
d’un cuisinier12, un(e) employé(e) polyvalent(e) et un(e) technicien(ne) de surface.

 Les clients :
Ils représentent la cible prioritaire du projet qu’il convient de contenter. Cette cible sera
essentiellement composée des entrepreneurs, des professionnels et des jeunes (15 à 60 ans).

 Les fournisseurs :
Les partenaires sont un maillon essentiel de la chaine et une bonne entente avec eux va
participer grandement au développement d’un réseau dans le métier. Afin de veiller au bien-
être de la cible, les produits doivent être de qualité, sains et sans additifs. Pour ce faire, le
Fisa-Fisa Eat travaille exclusivement avec les producteurs locaux et africains. Ces derniers
sont minutieusement sélectionnés en fonction de la qualité de leurs produits et leurs méthodes
de production.

 Investisseurs et partenariat :
Actuellement les seuls investisseurs sont les deux associés. Potentiellement les banques et les
aides, mais pas en début d’activité. Les aides seront cependant les bienvenues. Un partenariat
va être développé avec une école hôtelière du pays pour disposer des serveurs qui seront
multitâches.
12
Il doit avoir une grande expérience professionnelle et maitriser l’art culinaire d’au moins 5 pays africains

2
6
 1.5. Principaux atouts et incertitudes

 Incertitudes
L’incertitude dans la mise en œuvre du concept réside dans la difficulté à trouver un local
dans la zone de prédilection. Les zones visées sont des lieux très prisés de la ville de
Nancy. Il est de fait très difficile de trouver un commerce dans ces quartiers. Il y a aussi le
changement de la législation du travail et les mesures sanitaires qui sont à considérer.

 Les atouts du concept :

- Qualité des services

- Originalité du concept
- Possibilité de diversification de l’offre (repas + services)
- Spécialités (livraison à domicile, …
- Comme précisé l’expérience professionnel du personnel

Partie II. Etude de marché de la restauration rapide

Pour une meilleur prise en compte du marché et orienter le choix, deux études ont été
menées : une étude qualitative et une quantitative
2.1. Méthodologie de l’étude et perspectives de vente
2.1.1. Objectif
L’objectif de cette étude est d’estimer la demande potentielle en quantifiant les réponses, mais
aussi de récolter les informations permettant de déterminer un plan stratégique du lancement.
Et pour cela les objectifs sont divers :
 Segmentation : observer si le marché se divise en grandes tendances en fonction de
l’âge ou habitudes de consommation.
 Ciblage : parmi les résultats obtenus de l’échantillon, on peut déterminer quels
segments sont les plus attrayants, et de ce fait choisir notre cible.
 Positionnement : analyser la connaissance du continent, et l’opinion sur la cuisine
africaine, identifier la perception des consommateurs par rapport au produit proposé et
ainsi déterminer l’effort de communication pour diminuer ses craintes et optimiser ses
attentes.

2
7
  Produit : découvrir s’ils trouvent notre concept intéressant et si le menu est complet.
Déterminer l’intérêt porté au concept.
 Prix : connaitre l’opinion des consommateurs sur les prix proposés et ainsi définir un
prix juste.
 Place : confirmer le choix de l’endroit choisi dans l’étude qualitative.
 Promotion : avoir une idée du support de publicité par lequel le consommateur serait
attiré pour imaginer ensuite une communication en tenant compte des différentes
objections et des avantages concurrentiels.

L’objectif des entretiens avec les professionnels du métier permet de comparer la

concurrence. Mais aussi de comprendre le marché et ajuster le projet par rapport à leur retour
d’expérience.

En définitive, les résultats de cette enquête permettent également de mettre en place la

meilleure organisation possible du restaurant par rapport aux habitudes et attentes de la cible.

2.1.2. Définition de la population mère et de la construction de

l’échantillon.

 Outils de recherche : Questionnaire et enquête semi-directs

 Ville d’enquête : Nancy
 Taille d’échantillon : 100 personnes

2.1.3. Traitement et analyse des résultats

 Outil de traitement : Questionnaire envoyé par e-mails, enquête semi-direct.

 Méthodes de traitement utilisées : le questionnaire (voir annexe) et le compte rendu
de l’expérience

2.1.4. Synthèse des résultats obtenus/conclusion

 L’analyse qualitative

 Le griot

L’entretien avec le propriétaire de la « griot» (située vers le marché couvert de Nancy) a

beaucoup aidé pour valider notre concept et créer le questionnaire quantitatif. Ce restaurant a
apporté de nombreuses idées. Tout d’abord, pour trouver les fournisseurs africains, et
comment négocier les produits.

Cet interview a permis de conforter certaines de les idées : l’utilité d’un cuisinier polyvalent
ayant déjà une expérience, l’intérêt du bouche à oreille pour ce genre de restaurant, la
publicité par radio et l’office du tourisme, toucher une large clientèle (professionnels,
familles, amis, tous les âges…). Cet entretien a également permis de voir les différences
concurrentielles face au Griot. Cet établissement ne fait pas varier ses menus et ne propose
pas des thèmes variant (et ce n’est pas dans l’optique du propriétaire de le faire un jour). De

2
8
plus, il n’est pas un restaurant rapide mais un restaurant bar. Il est donc intéressant pour de
jouer avec ce point et de privilégier cet aspect.

Selon ce responsable, il sera important pour le concept de voir s’il n’y aura pas un problème
de voisinage dû au bruit que chaque soirée peut engendrer.

Dans ce restaurant, après avoir commandé, l’observation fait est la suivante : service lent,
moins gouteux et pas poisson trop cuit. En cela, le Fisa-fisa Eat trouve un avantage
concurrentiel.

 Le burger kebab

L’entretien avec le responsable du burger kebab (situé sur l’avenue Foch ) a permis de
connaitre et comprendre l’intensité de la concurrence sur le concept(coté restaurant rapide).
Ce restaurant propose de la restauration rapide mais plus axés sur le kebab. Il ne propose pas
de thèmes. Le burger kebab reste un concurrent direct qui n’est pas négligeable. Sa clientèle
du semble moins large que celle qui est prévu prévoyons le restaurant Fisa-Fisa Eat. Il est
principalement fréquenté par des étudiants, personnes travaillant à proximité et le soir par une
clientèle un peu plus large ayant entre 20 et 50 ans. Il ferme tout les jours entre 20h et 21h.

Ce restaurant aide à comprendre la fréquentation dans les restaurants rapides et laisse présager
un excellent avenir pour le Fisa-Fisa Eat. Notre autre avantage concurrentiel face au Burger
Kebab est la décoration du restaurant qui variera en fonction des soirées.

 Le Mafé

L'entretien téléphonique avec le responsable a permis de voir que ce restaurant entre dans la
catégorie des concurrents directs. En effet, cet établissement propose un concept basé sur des
plats africains en livraison.

Ceci dit, il ne propose pas des thèmes pour son restaurant. En plus, son restaurant n’est
présent que internet et ne reçoit pas des clients .ce qui est un avantage concurrentiel
permettant de fidéliser la clientèle en étant au contact des clients. Il propose des plats du jour
uniquement a partir de 19 heure en livraison sur commande téléphonique. Ce qui laisse au
Fisa-fisa Eat une plage horaire pour le service et vendre les produits.

Le responsable a confié que pour l'instant la clientèle semble croitre à tel point qu’il a
augmenté les prix de ses prestations, passant de 7,98 euros à 10 euros. « La cuisine africaine
est aimée de tous le monde ici à Nancy », dit-il. Une précision importante pour notre concept.

2
9
Dans l'étude de ce restaurant, il ressort un manque de représentation physique (local) et une
variété des menus complémentaires. Il est donc primordial de développer l’avantage
concurrentiel du Fisa-fisa Eat en tenant compte de ce manque de la part du concurrent.

 La clientèle potentielle

Par l’intermédiaire d’entretiens qualitatifs, l’on a pu connaître les différents ressentis des
consommateurs sur le choix des thèmes à mettre en place. Tout d’abord, tous ces témoignages
ont permis de se rendre compte que les chalands ont des habitudes bien différentes.

En ce qui concerne la situation géographique, toutes les personnes n’hésitent pas à prendre
leurs véhicules pour se rendre dans un restaurant. De plus, le choix de la nourriture varie entre
les individus. Certains choisissent des formules, d’autres des plats à la carte, des apéritifs ou
encore des desserts. Enfin, l’importance accordée au choix du restaurant varie également.
Certains attachent beaucoup d’intérêt à la nourriture, d’autre à l’ambiance ou encore au décor.
Toutes ces habitudes seront donc à développer lors des entretiens quantitatifs pour par
exemple, essayer de déterminer si ces préférences sont différentes en fonction de certains
critères comme l’âge.

Ces entretiens nous ont également confortés dans l’idée du projet : celui de créer un restaurant
rapide avec des soirées à thème africain. En effet, la majorité des personnes interrogées
semblent favorables à ce genre de restaurants à condition de développer certains aspects
(importance de la décoration de la salle et des plats, importance de l’atmosphère…). Ces
entretiens ont également permis de mettre en évidence les caractéristiques attendues par le
consommateur : l’importance de l’originalité du lieu, de la qualité des prestations et de leurs
fréquences.

Enfin, en ce qui concerne les soirées f’eat dating celles-ci paraissent intéresser une partie des
personnes interrogées. Ce concept permettrait de faire de nouvelles rencontres dans un lieu
différent de celui habituellement fréquenté. De plus, ces entretiens nous ont fait réfléchir sur
la possibilité d’élargir ce concept. Cette variante sera à tester lors du questionnaire quantitatif.

Suite à ces différents résultats, il est maintenant nécessaire de mener une étude quantitative,
pour voir la viabilité du concept, mais également pour permettre de régler les problèmes de
logistiques tels que le prix du plat, les thèmes, le chiffre d’affaires prévisionnel…

 L’analyse quantitative

 Etude quantitative réalisée en septembre 2021

Suite à l’administration de nos questionnaires quantitatifs à 100 personnes, à Nancy (place Stanislas,
tram et la gare) entre le 10 et 17 septembre 2020, on a pu en tirer quelques conclusions en termes de
concept, cible, motivations, freins et bien d’autres…

3
0
Les résultats ont tout d’abord confortés dans l’idée du concept visant à organiser des soirées à thèmes
dans un restaurant rapide. Effectivement 90 % des personnes interrogées sont plutôt intéressées. 13

Ensuite, le doute sur l’éventuelle possibilité des réaliser le concept « f’eatdating ». On a voulu voir s’il
était réalisable en termes de cible sur la région Nancéienne. D’après l’analyse, ce concept, qui est
basé sur la rencontre de célibataires dans un restaurant, les résultats ne sont pas flagrants en
termes de motivation, mais plusieurs facteurs sont à prendre en considération. En effet, 50% des
personnes interrogées seraient prêtes à tester ce genre de restaurant. Mais il faut prendre en compte la
situation matrimoniale des personnes et leur âge. Les célibataires, divorcés et séparés sont les plus
susceptibles à vouloir tester un tel concept. Une grande majorité des personnes mariées a déclaré que
le concept était intéressant. 14 En ce qui concerne l’âge, ce sont les personnes de plus de 35 ans qui
sont les plus intéressées.

Par rapport à ce concept « rencontre », la réservation de la soirée semble indéniable pour les mener
à bien. Alors, il a été intéressant de savoir si les gens réservent leur restaurant avant d’y aller. Pour la
plupart des cas, c’est effectivement le cas : seulement 19% de la population ne réserve jamais son
restaurant.15

Pour s’adapter aux attentes de chacun, on a voulu connaître comment les personnes choisissent leur
restaurant. Ce qui prime avant tout est le cadre, le bouche à oreille, le prix et le type de
nourriture.16 Pour répondre au facteur cadre, on va mettre une décoration adaptée à chaque soirée
pour que le restaurant soit attrayant (style africain épuré). En ce qui concerne le bouche à oreille, il va
s’acquérir au fil du temps grâce à différents efforts. Pour finir avec le type de nourriture, celui-ci
variera selon les thèmes et les jours de la semaine selon des normes de qualité, pour répondre
aux goûts culinaires du concept.

L’originalité du concept comptant également, on a pu voir qu’il plait à toutes les personnes interrogées
sur la région. D’autres thèmes seront développés au fur et à mesure des avancées du concept en tenant
compte des propositions des clients.

On a également voulu connaître le budget que chaque personne allouait à ses sorties restaurant par
mois. Elles sont prêtes à mettre entre 16 et 60 € pour un à deux repas soit en moyenne 35 € par
repas et par personne. Ceci correspond au prix fixé pour les soirées, sachant que le prix reste un frein
pour la majorité des gens étant intéressés ou non par des restaurants à thèmes.

Pour le concept, il sera proposé des cuisines africaines différentes à chaque thème, donc à chaque
soirée. Il ressort de l’enquête que les personnes préfèrent ce genre de concept. 17

Ne sachant pas encore avec précision ou va être situé le restaurant, il était important de savoir si les
gens voudront s’y rendre quelque soit la distance. Suite aux résultats, le choix de l’emplacement ne
semble pas poser problème. En effet, la majorité des personnes interrogées prend son véhicule
pour sortir et que 62% des gens sont prêts à faire au moins 10 kilomètres pour aller manger. 18

13
cf annexe 8 tableau 14
14
cf annexe 8 tableaux 47 et 49
15
cf annexe 8 tableau 9
16
cf annexe 8 tableau 7
17
cf annexe 8 tableaux 11 et 48
18
cf annexe 8 tableaux 12 et 13

3
1
 De plus, pour aborder de la meilleure façon possible le projet, on a voulu savoir ce qui intéresse les
personnes dans un restaurant à thèmes et ce qui les freinait. On a pu voir qu’il faudra primer
l’ambiance, l’originalité et les spectacles. Effectivement c’est ce qui plaît le plus. Par contre, il va
falloir jouer sur l’aspect « calme » du restaurant. En effet, les clients veulent pouvoir discuter et
s’entendre lors de leur dégustation. Comme vu précédemment, il faudra adapter le meilleur prix
possible (entre 30 et 35€) par rapport à la prestation. Et en dernier lieu, la qualité de la nourriture
étant importante, un chef ayant de l’expérience est nécessaire. 19

Par rapport au concept rencontres, l’inconvénient réside dans le fait de rester tout le repas avec
quelqu’un d’inconnu ou qui ne leur corresponde pas. Il serait donc judicieux de faire changer « les
partenaires » ou les tables à la fin de chaque plat, c’est-à-dire après l’entrée et le plat principal. 20

 Limite de l’étude
L’étude fut limitée dans le temps. Réalisée également dans les limites des données disponibles
et des moyens de récolte de l’information à disposition. Enfin, le budget est un paramètre non
négligeable.

2.2. Choix du marché issu de l’étude

Il ressort de l’étude du terrain que la population la plus intéressée par le projet est
majoritairement masculine (53,9%), vivant ou travaillant à Nancy. Ce sont majoritairement
des employés ainsi que des cadres et des étudiants. De fait, la cible définit correspond à la
tranche de 18 à 64 ans.

Pour le concept, il est nécessaire d’également toucher les entreprises du fait qu’ils passent des
commandes groupées lors de réunions, séminaires. Ces personnes viendront consommer leur
repas le midi, lors de leur pause déjeuner ou les commanderont afin d’être livrées sur leur lieu
de travail ou à leur domicile. Des partenariats seront conclus dans ce sens.

En résumé, qui seront les personnes qui profiteront de l’offre du restaurant ?

 Les personnes issues de la diaspora africaine
 Toutes les personnes intéressées par l’idée de découvrir et goûter à la cuisine africaine
 Les touristes de la ville de Nancy
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
2.3. L’analyse SWOT du Fisa-fisaEat
 Le rapport  Incertitudes  Un marché cible  Les concurrents de la
Quels sont les facteurs qui nous permettront de gagner des parts de marchés ? Et ceuxrestauration
qualité/prix : (les prix quant à la zone de favorable en général. qui rapide 
sontpeuvent
abordables chalandise.  Fermeture
pour une menace pour notre développement
constituer ? des restaurants  Perception de la
un repas complet,  Pas de site suite à la covid restauration rapide
rapide) Internet.  Des résultats concluants par les
 Ambiance du  La crainte du de l’étude de marché ( cf. consommateurs
restaurant piquant des plats annexe enquête). (malbouffe).
 Expérience du  La curiosité alimentaire :  la perception de la
19
cf annexe 8 tableaux 15 et 17 (proposition de produit cuisine africaine (trop
personnel
20
cf annexe 8 tableau 37 original, exotique, qui pimenté)
 Qualité des produits permettra la  Le changement de a
et services fournis. diversification). 3
règlementation
 Innovation de par le  avec les producteurs  Le retour2de la Covid
concept. locaux. et la pression
 Maîtrise du concept. sanitaire
 Pour que le Fisa-Fisa Eat atteigne son avantage concurrentiel à long terme, il doit répondre
aux diverses inquiétudes mises en évidence dans l’analyse SWOT ci-dessus.

Les points forts du Fisa-fisa Eat (facteurs internes) se concentrent sur ses points forts qui sont
utiles pour sa croissance, ses revenus et sa survie dans cette ère concurrentielle.

2.4. Analyse de la concurrence du Fisa-fisa Eat sur la zone de chalandise

Nom du concurrent Forces Faiblesses

McDonald’s Produits variés : sandwich, salades… Mauvaise image de marque de la

Beaucoup de publicités et d’offres restauration rapide qui fait référence
promotionnelles afin d’attirer l’attention à la malnutrition.
du client : maillings, radio,Tv, affiches…
Est présent à deux endroits dans la même
ville.
L’express Take Propose un service rapide et à tout Seulement à emporter
Away moment de la journée
Variété de sandwichs
Burger Kebab Bonne situation géographique. Propose Ferme avant 21h et n’offre pas de
quelque prestation similaire au Fisa-fisa soirée à thèmes.
Eat
O’Panini&kebab Expérience du domaine de la restauration Pas de cuisine africaine
rapide.
Le Griot Bonne situation géographique. Service trop lent et cuisine
Connaissance du marché et fournisseurs approximative. C’est un restaurant
africains. traditionnel et non rapide. Lieu trop
bruyant.
Le Mafe Opère longtemps sur le marché de la Présence virtuelle. Pas de
restauration rapide à Nancy. connaissance localisation réelle sur le terrain.
du marché et fournisseurs tant africain Début de service tardif 19h. N’offre
que français. pas de soirée à thème.

2.5. L’avantage concurrentiel du Fisa-fisa Eat

3
3
Les 4 piliers sur lesquels nous pourrons faire la différence face aux restaurants concurrents

Atmosphère
La clientèle reviendra au restaurant car
elle se souviendra d’une atmosphère
chaleureuse et conviviale
Tarification
Une possibilité de menus à petit prix,
prix abordable par rapport à la qualité
de service proposé.
Service
Un service d’exception et au
petit soin pour ses clients
Qualité
Des produits de qualité
incroyable, directement sources
auprès de producteurs reconnus

Partie III. Compétences nécessaires et actifs

Suite à ce diagnostic, il est maintenant important de définir l’ensemble des ressources dont on
a besoin, ainsi que les facteurs clés de succès de l’entreprise.

1.1. Quels besoins humains et techniques pour notre restaurant ?

Les ressources représentent le potentiel d’action de l’entreprise dans son environnement. De

leur bonne gestion dépend la santé et la viabilité de l’entreprise.

1.1.1. Le besoin en Ressources Humaines (moyens humains)

1.1.1.1. Le personnel

L’activité demande de disposer de savoir-faire particuliers. Le personnel doit être doté de

véritables aptitudes qui feront sans doute l’avantage concurrentiel et la différenciation de du
Fisa-fisa Eat.

 En cuisine et en salle :

Il est important de recruter un cuisinier polyvalent qui sache préparer une grande variété de
plats issus de différentes cultures, africaines en particulier. Une expérience accrue dans
différents établissements semble conseillée pour s’assurer de ses compétences. Effectivement,
un de facteurs clés de succès du concept repose dans les qualités culinaires indéniables du
chef21. Pour le succès de l’établissement, il est aussi important d’engager un commis (durée
de contrat 6 mois) et 2 serveurs (1 responsable et 1 serveur).

21
Voir fiche de poste en annexe

3
4
Pour le salaire, celui-ci sera calculé dans la partie financière et la tenue des comptes, les
feuilles de paie et les contrats de travail seront effectués par un cabinet d’experts comptables.

Enfin, pour assurer le bon déroulement des soirées à thèmes, le restaurant devra avoir un
personnel compétent, serviable et à l’écoute des clients. Pour s’assurer du succès des
différentes soirées, il est primordial que le restaurant développe des contacts fiables pour
disposer d’un répertoire riche et varié.

 Le Gérant :

Il est chargé de l'organisation et de la gestion du restaurant. Il gère les commandes et les

stocks de marchandises. Pour ce faire, il doit passer des commandes de matières premières
auprès de fournisseurs.

De plus, il a sous sa direction l'équipe de salle et de cuisine et doit assurer le respect des règles
de sécurité et d'hygiène. Dans cette même fonction, le gérant doit veiller à ce que les
équipements de cuisine soient conformes aux normes de sécurité en vigueur

Il est également chargé de superviser les emplois du temps. Il veille aussi à la qualité de
l’accueil et du service. Si besoin est, il donne un coup de main aux cuisiniers.

Le gérant travaillera à temps plein pour des raisons liées à la gestion d’une nouvelle activité.
Sa rémunération va être fonction de l’évolution de l’activité et la rentabilité. Il est prévu que
ce dernier perçoive, au bout d’une année d’activité, un salaire allant de 700€ à 2000€ par
mois. Son salaire est susceptible de varier par la suite et atteindre un maximum de 3000€ par
mois à partir de la troisième année.

Tableau représentatif de la rémunération du gérant

Année Associé Gérant

0-1 0€ - 700€

1–2 700€-2000€

+2 2000-3000€

 Organigramme du restaurant :

3
5
r
a
é
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G
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i
p
t
e
r
1.1.1.2. Les fournisseurs

Il est primordial de garantir aux consommateurs une bonne qualité des aliments utilisés par le
restaurant. Pour ce faire, une politique de traçabilité va être déterminée par l’entreprise. Nos
fournisseurs seront à chaque fois reconnus au sein de l’entreprise et présenté aux
consommateurs. Le Fisa-fisa ne travaillera qu’avec les producteurs locaux et Africains et ce,
pour tout ces produits. Ils seront minutieusement et rigoureusement choisis. L’agriculture
biologique ne fait pas partie du vocabulaire du restaurant. Comme mentionné par une
agricultrice rencontre dans la Meuse, les produits seront « naturel » car elle souhaite appeler
parler de ses produits en ce terme. Alors, les produits viendront de ces « gens » qui produisent
encore par eux-mêmes les produits qu’ils vendent. Il serait de fait, préférable d’aller sur le
terrain et voir les producteurs locaux, discuter sur leur méthode de production et faire un
choix. La fidélisation de la chaine alimentaire reste une priorité pour le restaurant. Le gérant y
veillera au gré.

1.1.1.3. Le client

Partant de la maxime, « le client est roi » le Fisa-fisa Eat compte faire de ses clients des rois.
La pérennité du restaurant est aussi basée sur la relation entretenue avec la clientèle. Il est
donc essentiel de toujours se tenir à disposition de ses clients et de répondre à leurs demandes
de manière claire et réactive. Pour ce faire, un personnel chaleureux et accueillant et un
service de qualité vont être à leurs dispositions. En cuisine, un chef compétent pour composer
des petits plats bons et équilibrés.

En plus, le restaurant compte miser sur le marketing relationnel à travers les nouvelles
technologies afin d’être plus proche des clients.

1.1.2. La faisabilité technique

 Les ressources physiques

3
6
Pour pouvoir s’adapter aux différentes soirées à thèmes qui seront organisés, le budget destiné
à l’achat de matériels ne doit pas être négligé. En effet, pour créer ce concept, le choix est
porté vers un local de 300 m2 pour accueillir environ 90 personnes par soirée. Cet endroit doit
être assez grand pour pouvoir ajouter une cuisine et une salle suffisante pour les prestations.
La décoration devra également être soignée et adaptée en fonction des différentes soirées
proposées.

En ce qui concerne le matériel culinaire, le restaurant va disposer d’une cuisine très équipée et
d’une variété d’instruments pour pouvoir adapter les menus en fonction des thèmes des
soirées22.
 Les ressources financières 

L’apport des associés est de 35000€ (capital social) en numéraire et libérés entièrement lors de
la création de l’entreprise. Les deux associés apporterons175 000€ chacun à la SARL.

 Les ressources intangibles 

L’entreprise doit communiquer sur l’originalité du concept et des soirées à thèmes qu’elle
organise pour s’assurer une certaine renommée. L’image de marque et de qualité sera donc un
atout non négligeable. Le bouche à oreille sera également primordial pour se faire connaître
auprès du public. Effectivement, la meilleure façon pour un restaurant de se faire connaître est
quand même l’appréciation que chaque client se fait du service, du cadre, de la nourriture et
de la qualité de la prestation.

En conclusion, on peut dire que l’entreprise a besoin d’un certain nombre de ressources
matérielles, indispensables pour la création de l’activité. A long terme, les ressources
intangibles comme la renommée du lieu mais également le savoir-faire des employés seront la
principale richesse de l’entreprise et la clé de son succès.

1.1.3. Les compétences de l’entreprise

La performance des compétences dépend du « taux d’utilisation » des ressources. Dans le cas
du restaurant, aucune ne sera gaspillée ni inutilement affectée. L’avantage concurrentiel va
naître essentiellement de l’originalité du concept et des spectacles proposés à la clientèle ainsi
que de la qualité et de la variété de la nourriture. On compte particulièrement sur les soirées à
thèmes tel que le f’eatdating qui plait grandement à la cible présente sur Nancy.

Les compétences de l’entreprise reposent donc sur la qualité (polyvalence des soirées à
thèmes, cuisinier et nourriture), la notoriété (bouche à oreille, communication, image) et
22
cf analyse financière et annexe 14.

3
7
l’originalité du concept (découverte des sens, culture africaine, concept f’eatdating, variété
des soirées). A laquelle s’ajoutent, entre autres un bon rapport qualité-prix et une sélection
rigoureuse des partenaires.

Il tient lieu de préciser qu’il est nécessaire que le restaurant possède des qualités indéniables
(facteurs clés de succès) pour fonctionner et perdurer sur le marché. En voici une liste non
exhaustive : investissement de départ conséquent, maîtrise des coûts, nourriture de qualité,
normes à respecter (sécurité, agencement, hygiène…), contrôle des stocks, gestion des
ressources humaines, notoriété (bouche à oreille), effort de communication, propreté, aspect
du restaurant(décoration et ambiance à l’africaine).

1.2. Quel type de management pour le Fisa-fisa Eat?

Poser le problème des relations hiérarchiques c’est déterminer le style managérial qui
s’instaure entre un responsable et ses collaborateurs.

Selon Kurt Lewin, psychologue à l’origine de la théorie de la « dynamique de groupe » a

analysé les différentes formes de leadership.il existe quatre type de management dont : Le
management directif, Le management persuasif, Le management participatif, Le
management délégatif.

 Le management directif
Les comportements du manager directif sont très organisationnels et faiblement relationnels.
Sa mission principale consiste à structurer et à organiser les relations de travail.
Ce type de management sa caractérise par les aspects suivants :

 oriente, dirige, donne des instructions,

 n’explique pas ou peu,
 limite les initiatives,
 est peu centré sur la personne,
 programme, planifie, indique les procédures,
 surveille et contrôle,
 organise une communication descendante,

Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit dans un contexte

d’urgence, lorsque l’enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu autonomes dans
leur pratique professionnelle.

 Le management persuasif
Ce mode de management est à la fois très organisationnel et très relationnel. Le cadre s’ouvre
davantage à l’écoute de ses collaborateurs. Le manager ici essaie de convaincre ses
collaborateurs, et ne cherche pas systématiquement à imposer des comportements par
l’application de règles et procédures.

3
8
Le manager persuasif :

 parle beaucoup et argumente,

 cherche à influencer plus qu’à imposer,
 donne de nombreuses explications,
 apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
 donne de la légitimité aux objectifs,
 fédère et encourage,
 valorise les résultats positifs,
 échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,
 est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
 veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.

 Le management participatif
Le manager participatif adopte peu de comportements organisationnels, il est très relationnel.
Il a pour souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie ; il
favorise une collaboration de son équipe à la définition des objectifs et encourage les prises
d’initiatives.
Les caractéristiques principales sont les suivantes. Le manager participatif :

 développe la participation active de chacun,

 suscite les idées, les suggestions et en tient compte,
 les décisions et les plans s’élaborent en commun,
 l’équipe est impliquée dans la prise de décision,
 écoute, analyse et conseille,

 Le management délégatif

Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le

manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs et
sollicite pleinement leurs compétences.
Le fil conducteur est le suivant : pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul ; il convient
lorsque cela est possible de laisser le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe.
Les caractéristiques de ce type de management sont les suivantes :

 très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,

 indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre en
œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
 le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
 accepte les suggestions et propositions,
 accepte l’initiative,
 le soutien se fait à la demande du collaborateur,
 donne des informations qui peuvent être utiles,

3
9
  il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
 la responsabilité est partagée,
 fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

 Le choix de stratégie managériale du Fisa-fisa Eat

Suite à tout ces style de management, la stratégie du Fisa-Fisa Eat consiste à adaptation son
style de management. Pour une efficacité probante, il convient d’adopter à chaque moment,
les attitudes que commande la situation. Cela passera par évaluer en permanence l’autonomie
du personnel, et créer les conditions propices au développement de l’autonomie.
Il s’agira de jouer sur tous les registres, du directif au délégatif, en fonction du niveau
d’autonomie des collaborateurs. le manager qui est soit le Gérant ou le chef cuisinier doit
certes être un leader, mais doit aussi être pédagogue et un initiateur.
Face à une personne très faiblement autonome, il est d’abord directif, puis cherche à
introduire des comportements plus relationnels. Il s’explique, forme, mobilise, reconnaît la
progression de son collaborateur. Il adopte alors un management persuasif.
Par la suite, le managé manifeste des signes d’autonomie. Le manager les repère et se place en
position d’accompagnateur. Il cherche à associer, à négocier. Son style de management
devient participatif.
Cette progression de l’autonomie du collaborateur permet d’établir de véritables contrats de
délégation.

3.2.2. Gestions des conflits

La bonne gestion d’une équipe au Fisa-fisa Eat, revient à manager cette dernière d’une main
de fer, mais aussi, de rester ouvert aux employés. Il est dans l’intérêt de tous d’entretenir de
bonnes relations professionnelles avec ses collègues.

Il est important de ne pas prendre à la légère les conflits au sein de l’équipe afin que les
employés se sentent considérés et soutenus. En cas de conflit identifié, les parties concernées
vont suivre un processus de résolution de conflit adapté à la situation, basé sur une bonne
communication et une identification des besoins de chacun. Et si un employé de l’entreprise a
des problèmes d’ordre privés, l’entreprise est susceptible de l’aider à trouver des solutions et
lui offrir son soutien. Le Fisa-fisa Eat se veut proche de personnel et tient au bien-être de ses
employés.

3 .2. 3. Evaluation des employés

Afin de faire le point sur l’atteinte de ses objectifs et la fixation de celles à atteindre pour la
période suivante, l’entreprise, procédera à une évaluation individuelle, des membres de
l’équipe. Cette évaluation aura lieu en fin de chaque année. Au cours de cet entretien,
l’employé va recevoir une fiche d’évaluation qu’il renseignera de concert avec la personne en
charge de son évaluation.

4
0
Cette évaluation va aussi permettre de faire le point sur l’évolution des employés et de
remédier à certaines lacunes. Dès le début du projet, un entretien collectif va être effectué afin
de fixer leurs objectifs de la période. En cas d’activité florissante, les résultats des évaluations
vont être déterminants pour accorder d’éventuels bonus ou augmentation de salaire aux
salariés du restaurant. Ceci peut être un bon moyen de motivation pour le personnel.

3.2.4. Formation et promotion

Aucun talent au sein du Fisa-Fisa Eat ne sera négligé. Afin de préserver les employés doués,
l’entreprise prévoit des perspectives d’évolution à ses salariés et aussi des formations. Il sera
important de discuter avec l’employé concerné et définir ses attentes professionnelles afin
d’établir un plan de formation et d’éventuelles promotions futures.

IV) La stratégie de mise en œuvre  du projet

4.1. Aspect marketing

Bien évidemment, le type de stratégie à adopter se fera en fonction de l’environnement où va être

implanté le restaurant, mais surtout la cible. Le centre ville étant une zone très prisée par les touristes
et les personnes actives, l’objectif est d’obtenir un volume de vente touristes d'aventure et de
découverte. Une part de marché est encore possible de conquérir, cela en appliquant la meilleure
stratégie adaptable.

4.1.1. Stratégie marketing ciblée 

4.1.1.1. Segmentation

 La segmentation par occasion d’achat

La restauration rapide, c’est la vente emporter et sur place. C’est surtout, une rapidité
d’exécution des prestations à des prix attractifs. Or, la pause déjeunée est « le pilier de la
consommation française »23. Dans le contexte actuel, les consommateurs cherchent à gagner
du temps le midi. Ce qui semble être une aubaine surtout pour les personnes actives qui
manquent cruellement de temps sur une journée de travail. En effet, la plupart des gens
mangent au fast-food pour des questions pratiques. Les parents par exemple y vont surtout
pour faire plaisir à leurs enfants. Quant aux personnes actives, elles fréquentent les fast-foods
pour des raisons de temps et de rapidité de service. Souvent limité par le temps de pause, ils
sont contraints de solliciter les services rapides afin de déjeuner, soit dans leurs bureaux ou à
proximité du lieu de travail.

 Segmentation par critères sociodémographiques

Afin d’identifier les consommateurs potentiels des fast-foods et surtout la cuisine africaine, le
choix s’est porté sur des critères tels que : l’âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelles
(CSP), le lieu d’habitation et l’origine des répondants. Néanmoins, au fur et à mesure de

23
https://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A20572-la-restauration-rapide-seduit-les-p.html

4
1
l’analyse des informations collectées, certains critères des modes de consommations non
négligeables ont été relevés.

Ainsi, suite à l’enquête, il ressort que sur le nombre des personnes interrogées 83,49% de
nancéienne consomme à l’extérieur. Les jeunes de 20 à 29 ans mangent tous à l’extérieur de
temps à autre sans exception. En revanche, chez les personnes de la tranche d’âge allant de 30
à 55ans, vont au moins une fois par semaine au restaurant « Prendre un verre ». Les personnes
actives âgées de 20 à 45, déclarent aimer manger dehors au moins une fois par jour.

Quant aux différents types d’établissements fréquentés, les restaurants remportent tous les
suffrages à partir de 25 ans et les snacks sont appréciés chez tout le monde. Enfin les Quicks
et McDo sont les plus populaires auprès des 15 à 24 ans.

Aussi, 62,56% de la population connaissent la cuisine africaine ou sont plus curieux et veulent
découvrir.

Les jeunes (20 – 59 ans) portent le plus d’intérêt au concept, bien que cela reste constant chez
tout le monde.

Voici les segments proposés pour aller capter de nouveaux clients :

 Segment 1 : Seniors (plus de 50 ans), urbains, CSP +
 Segment 2 : Actifs 25/59 ans engagés sur une consommation responsable
 Segment 3 : Passants devant les vitrines : actifs 20 /60 ans, visiteurs, touristes, parents,
CSP +, connaisseurs.
 Segment 4 : les connaisseurs, homme et femme de tout âge.

4.1.1.2. La Cible ou ciblage

Les restaurants rapides, selon l’étude du « The NDP Group » en 2015, sont majoritairement
fréquentés par jeunes. Mais de nos jours, on remarque une fréquentation des populations de
plus de 50 ans. La restauration fast-food attire à la fois une clientèle jeune et familiale. Sa
clientèle est fidèle.

La stratégie mise en place : définir une clientèle cible jeune et adulte en recherche des
nouvelles sensations, une histoire liée à son achat, en plus d’un produit de qualité aux valeurs
éthiques.

Ainsi, selon la segmentation développée plus haut, la cible peut être plus large aujourd’hui
que la clientèle actuelle sur le marché.

La première cible : l’offre haut de gamme s’adresse plutôt à une population qui a des revenus
moyens supérieurs (CSP +), ou alors à une population avec des niveaux de revenus moyens
qui privilégient des achats orientés qualité, partage des valeurs du commerce équitable, de la
promotion de la qualité.

La seconde cible correspond à une population de plus de 55 ans homme / femme, plutôt
urbaine avec un niveau de revenus dans la moyenne haute.

4
2
La troisième cible s’oriente plus vers une clientèle “découverte” qui va avoir envie d’entrer
dans le restaurant lorsqu’elles passent devant. L’exposition des services d’exception mis en
valeur attire par sa beauté, sa créativité, sa modernité. Ce qui aura pour effet d’attirer aussi les
touristes.

Enfin, la dernière cible représente les fins connaisseurs de la cuisine africaine. Ceux pour qui
la générosité, le piment, le gingembre, les épices diverses et variées, sont des éléments de
langage qui subliment la qualité des plats du Fisa-Fisa Eat. Le Fisa-Fisa Eat est le seul
restaurant rapide de Nancy, qui transporte dans un voyage culinaire hors du temps, entre
surprise, saveurs, partage, générosité et convivialité. C’est un élément différenciant
déterminant pour la cible orientée qualité.

Comme déjà signalé, « Fisa-Fisa Eat » vient pour satisfaire un certain nombre de besoins
sentis par sa clientèle composée des employés et fonctionnaires qui ne prennent pas leur repas
chez eux.

4.1.1.3. Le Positionnement

Le but du gérant est clair : se positionner comme un fast-food africain incontournable. Les
fast-foods ayant une image trop « simple », « standardisée », de « malbouffe » ; le Fisa-Fisa
Eat compte bien innover et faire la différence.

D’après le sondage, les consommateurs aiment les produits sains et bons, un service rapide à
un prix raisonnable et le tout dans un établissement propre et « beau ». En plus de ces aspects,
l’entreprise mettra l’accent sur l’apport nutritif de ses aliments, mais aussi sur la diversité de
ses produits et surtout la traçabilité de leur provenance. Le restaurant compte aussi être proche
de ses clients.

1. Le positionnement (voir celui choisir)

Le Fisa-Fisa Eat, restaurant rapide africain, propose une offre haut de gamme de cuisine
africaine basée sur des valeurs de qualité, de goût, de respect des producteurs et des salariés.
L’ensemble des produits sont réalisées sur place par un chef cuisinier à partir des productions
des producteurs nationaux et africains. Le choix des producteurs repose sur un produit de
qualité en premier lieu, s’accompagnant de valeurs humaines fortes. Le plaisir de la
dégustation ne peut se faire sans un développement éthique des modes et moyens de
production. La rémunération juste des producteurs est un enjeu majeur dans la pérennité du
restaurant. Les axes du positionnement : la découverte, la qualité, la créativité, le goût, les
valeurs humaines et familiales.

 Problématique dégagée

Au regard de l’analyse de la segmentation, les potentiels clients à aller capter sont donc
nombreux. Les habitudes de consommation des produits de la restauration rapide évoluant
avec l’âge. L’enjeu est de développer des recettes répondant à l’ensemble des besoins selon
les périodes de l’année tout en mettant en avant les valeurs humaines de l’entreprise et ses
engagements vis à vis de la qualité.

4
3
La clientèle du premier segment, à savoir les moins de 55 ans sont les personnes qui
fréquentent le plus les fast-foods. Le responsable du restaurant souhaite pouvoir élargir sa
clientèle, en attirant les seniors, mais également les plus de 30 ans. Fidéliser les uns, en attirer
d’autres.

Pour ces derniers, le marketing digital peut être un moyen de déployer des outils les
impactant. Une étude va être menée à cet effet. En revanche pour le public de plus de 55 ans,
du fait de leur âge, ils peuvent ne pas être touchés par le marketing digital. Par conséquent le
marketing digital ne peut être la seule réponse pour ce segment.

De fait, l’entreprise compte concentrer les énergies à développer la notoriété de la marque à

travers son savoir faire unique.

4.1.2. Le marketing mix pour le marché cible

4.1.2.1. Stratégie du produit

D’après le sondage, 81,82% de l’échantillon trouve le concept intéressant ou très intéressant.

De plus, 93,14% affirment que le menu leur plaît. En plus, ils estiment que le menu est
complet et donc en adéquation avec les attentes de la cible. Ce qui constitue bien sûr une
opportunité pour le restaurant.
En ce qui concerne l’enseigne « Fisa-Fisa Eat », les personnes interrogées de l’échantillon
semblent l’apprécier, même si pour certaines personnes, ce nom fait allusion à un nom
maghrébin. Néanmoins, il y a une petite partie de l’échantillon qui trouve ce nom trop long ou
compliqué.

 Qualité des produits et services :

Afin de pouvoir communiquer sur des produits de qualités (fruits, légumes, volaille, œufs,
poissonnerie…), des partenariats seront établis avec les producteurs renommés, locaux et en
Afrique.

Ainsi, les produits seront frais, nature et de saison. De cette façon, Il sera plus facile de
s’adapter aux mœurs et coutumes de chaque saison, tout en restant dans la mouvance du
moment. Le but est de gagner une image de marque auprès des consommateurs. Les
consommateurs auront une traçabilité sur la provenance des produits consommés.

Les produits frais vont être exposés devant les clients derrière une vitrine. Les clients pourront
ainsi composer leurs plats ou menus. Les menus vont variés suivants les retours et
recommandations des clients.

 Trois formules :

Midi, gourmande et express seront proposées au choix du client, avec comme variante le
désert et/ou la boisson.

Pour gagner en crédibilité, des menus étudiants et formules spéciales famille nombreuses vont
être également proposés.

4
4
Le restaurant propose aussi des prestations supplémentaires, entre autres, le f’eat dating : des
soirées de rencontre autour d’un plat ou d’un verre. Car en Afrique, on laisse place à la
gourmandise, à l’ultra vivant où on peut aussi se dire : « je t’aime » en mangeant.

 Le conditionnement/packaging :

Contrôle qualité important, packaging fabriqué en France et de bonne qualité, visuel

classique.

 Les modes de paiement :

Carte bancaires, liquidité ou ticket restaurant. A cause des retours chèque impayés (conseils
du responsable du restaurant le griot), les chèques ne seront pas acceptés dans l’établissement,
exception faite pour les contrats de partenariat.

4.1.2.2. Place ou stratégie de distribution

En se positionnant en tant que « Fast-Food » haut de gamme, le Fisa-fisa Eat opte pour
plusieurs possibilités de distribution :

 Canaux de distribution :
Les produits ne sont accessibles qu’en restaurant, sur place ou à emporter. Mais ils vont être
aussi disponibles sur un site marchand.

 Logistique :
Stockage dans les réserves et dans la chambre froide. Les livraisons sont gérées en interne.
Pour le début d’activité, elles se feront par un membre de l’entreprise et dans le véhicule de la
société. Certaines commandes BtoB sont livrées directement par le livreur.

 Merchandising de séduction:
Décoration thématique des vitrines avec des produits frais autour de 3 moments forts par pays
africain dans l’année.

 La force de vente :
Le personnel joue un rôle d’ambassadeur de la marque. Il apporte des conseils personnalisés à
la clientèle et fait découvrir les spécialités du restaurant. Il va par exemple, proposer une
dégustation de plats par les personnes souhaitant gouter.

Les potentiels lieux déterminés pour l’implantation du restaurant sont les suivants : Place
Stanislas, la ville vieille de Nancy, le marché couvert Charles III, prés de la gare de Nancy et
sur recommandations des personnes interrogées, le centre commercial saint Sébastien.

4.1.2.3. Promotion ou notre stratégie de la communication

4
5
La stratégie de communication du Fisa-fisa Eat vise à attirer les clients, les fidéliser et surtout
faire vendre ses produits :
Pour ce faire, l’entreprise privilégie le marketing direct. Pour commencer, elle va attirer les
clients vers ses produits (la stratégie pull) mais aussi aller vers le client (la stratégie push)
Le restaurant recourt aussi à la stratégie d’op-in: Cette dernière consiste à avoir le
consentement des clients pour recevoir des informations commerciales du restaurant. Ainsi, le
restaurant va entretenir une relation de proximité et privilégiée avec ses clients. Cette stratégie
concerne principalement les prestations supplémentaires du restaurant, à l’exemple du f’eat
dating (soirée de rencontre entre célibataires autour d’un plat, etc).
Le type de communication adopté par l’entreprise :
 Publicité : effort publicitaire concentré sur le grand Nancy, la distribution du support
type « flyers » a été choisie comme moyen de communication (guérilla marketing),
publicité dans les magazines régionaux
 Choix de forme de communications les plus adaptées : Les canaux du bouche à oreille
et de mise en publicité discrète dans les lieux très fréquentés ont été choisies
(discothèques, bars, etc.).Mais aussi, la distribution de publicité sauvage dans les lieux
de haute densité de passage (sortie de cinémas, hypermarchés, etc.).

 Il y aura aussi une campagne d’information sur les réseaux sociaux, Facebook,
Twitter, Instagram, pinterest.

 Promotion des ventes : dégustations/animations au restaurant une fois par mois,

quelques ventes privées dans l’année, carte de fidélité et newsletter

 Sponsoring: partenariat régional a Nancy.

 Cartes fidélité : points fidélités à cumuler, points cadeaux, promotion adhérent,
parrainage...
 Communication évènementielle : salons, foires, conférences, séminaires, street-
marketing, journées portes ouvertes...)
 Relations publiques : afin de toucher un public important et influent, l’entreprise
préconise de promouvoir son image et ses produits à travers les actions de relation
publiques tels que : visites d’entreprise, colloque, salons foires, expositions

4.1.2.4. La stratégie du prix

« On peut bien manger chez Fisa-fisa Eat, pour 7-10 € ». C’est là le retour des prospects lors
de l’enquête de terrain. Cette dernière montre qu’une majorité importante de l’échantillon
trouvent les prix pratiqués pour les plats et menus de jour raisonnables. Après l’extrapolation
cela représente entre 72,08 et 83, 59 % de la population interrogée. Seules 38 personnes sur
100 soit 21,59% avouent trouver les montants trop élevés surtout pour les soirées à thèmes.

Quant au prix que les gens sont prêts à donner pour un tel repas « sain rapide et délicieux », la
majorité (55,68%) donnerait entre 7 et 10 €, 22,73% donneraient 11 – 20€, 18,18% moins de
7 € et enfin 3,41% plus de 20€. En revanche pour le prix des soirées, plus de la moitié des
personnes interrogées le prix de 35 euros trop élevés comme précédemment cité.

4
6
A la suite de l’étude de marché réalisé sur le terrain, la stratégie de fixation de prix adoptée est
la différentiation des coûts de niche. Elle répond principalement à la demande des
consommateurs des produits biologiques, surtout sain. L’entreprise met l’accent sur la
meilleure qualité des produits, la conception, le service et le développement de gammes de
produits étendues et de nouveaux produits. 

La clé de la différenciation est de créer une valeur unique perçue par le consommateur, au-
delà de la simple offre d’un prix. Il met l’accent sur la différenciation tangible par la
caractéristique distincte des produits tels que la qualité, packaging design et orignal et
l’ambiance du lieu.

La société peut tirer parti des coûts relativement bas pour les fournisseurs en raison de
contrats à long terme, permettant de convertir des coûts bas à prix équitables pour leurs
clients. Ceci est conforme à sa mission de fournir, la meilleure qualité biologique à un pris
raisonnable.

Il est vrai que le prix dépendra des prestations qui seront fournies. Pour les soirées à thèmes,
célibataires par exemple, le repas (sans les boissons) et la prestation seront à environ 35€ par
personne. Pour les soirées à thème, la formule repas + soirée sera également facturée à 35€.
En tenant compte des retours de prospects et des prix du marché, le menu de la journée sera
vendu à 8,5€, le café à 1,3€, la bouteille de vin en moyenne à 15€ et l’apéritif à 3€.

4.2. L’étude juridiques

4.2.1. Choix de la structure juridique

Justificatif du choix de la SARL et non la SNC ?

SNC SARL
NOMBRE D’ASSOCIE REQUIS
2 associés minimum - pas de maximum requis
(personnes physiques ou morales)
MONTANT MINIMAL DU CAPITAL SOCIAL
Il n'y a pas de minimum obligatoire. Capital social librement fixé par les
Les apports en espèces sont versés associés. Pas de minimum obligatoire.
intégralement ou non à la création. 20 % des apports en espèces sont versés
Dans ce dernier cas, le solde peut faire obligatoirement au moment de la
l'objet de versements ultérieurs, sur appel de constitution, le solde devant être libéré dans
la gérance, au fur et à mesure des besoins. les 5 ans.
DIRECTION DE L’ENTREPRISE

4
7
La direction peut être assurée par un ou Dirigée par un ou plusieurs gérant(s),
plusieurs gérant(s), personne physique ou obligatoirement personne(s) physique(s).
morale. Il peut s'agir, soit de l'un des Le gérant peut être, soit l'un des associés,
associés, soit d'un tiers. soit un tiers.

RESPONSABILITE DES ASSOCIES

La responsabilité des associés est limitée au
Les associés sont responsables indéfiniment,
montant de leurs apports, sauf s'ils ont
sur l'ensemble de leurs biens personnels, et
commis des fautes de gestion ou accordé des
solidairement.
cautions à titre personnel.
RESPONSABILITE DES DIRIGEANTS

Responsabilité civile et pénale du ou des dirigeants.

IMPOSITION DES BENEFICES
Il n'y a pas d'imposition au niveau de la
Les bénéfices sont soumis à l'impôt sur les
société.
sociétés.
Chaque associé est personnellement imposé
Il est toutefois possible d'opter pour l'impôt
sur sa part de bénéfices au titre de l'impôt
sur le revenu dans le cas de la SARL de
sur le revenu (dans la catégorie des bénéfices
famille. Une option à l'IR est possible pour
industriels et commerciaux).
les SARL de moins de 5 ans sous certaines
La société peut toutefois opter pour l'impôt
conditions.
sur les sociétés.
REMUNERATION DES DIRIGEANTS
Oui, sauf option pour l'impôt sur le revenu. Non, sauf option pour l'IS

REGIME FISCAL DES DIRIGEANTS

Impôt sur le revenu dans la catégorie des

Traitements et salaires.
bénéfices industriels et commerciaux.

REGIME SOCIAL DES ASSOCIES

Régime des salariés (s'ils sont titulaires d'un

Régime des non-salariés
contrat de travail)
PRISE DES DECISIONS

Les décisions de gestion courante sont prises par le gérant.

Les décisions dépassant les pouvoirs du gérant sont prises en assemblée générale ordinaire
(par exemple : l'approbation des comptes annuels...).
Les décisions modifiant les statuts sont prises en assemblée générale extraordinaire (par
exemple : le changement de siège social, la modification de l'activité...).

OBLIGATION DE DESIGNATION D’UN COMMISSAIRE AUX COMPTES

Non sauf si 2 des 3 conditions suivantes sont remplies :

- le bilan est supérieur à 1 550 000 €,
- le CA HT est supérieur à 3 100 000 €,
- l'entreprise compte plus de 50 salariés

4
8
 CESSION DE L’ENTREPRISE

Par cessions de parts à l'unanimité des

Par cession de parts sociales.
associés.

Sachant que la création et la gestion d’une entreprise comportent des risques importants, et au
vue de ce tableau, le choix de la SARL reste approprié. En effet, la responsabilité des associés
n’est engagée qu’à hauteur des apports en capital propre qu’ils ont souscrit contrairement à la
SNC ou la responsabilité des associés est engagée de manière illimitée

La question ne s’est même pas posée concernant les autres types de société tels que la SA.
Cette dernière s’applique aux activités et les investissements de grande ampleur. Elle est
soumise à plus de formalités et de lois qui régissent son activité.

Contrairement à la SARL, les actionnaires sont tenus de nommer un commissaire aux

comptes qui se charge de la vérification permanente de la sincérité et de la régularité des
comptes de la société. De plus, des assemblées générales doivent périodiquement être tenues
et leurs procès verbaux doivent être certifiés et légalisés. Des contraintes qui ne sont
nullement rassurantes pour une première expérience.

D’autre part, dans les autres formes de sociétés, les associés n’ont pas droit aux avantages
sociaux, ils sont privés de l’affiliation à la CNSS et à la Caisse Nationale de Retraite.

De plus, les revenus des associés et du gérant ainsi que les frais d’assurance ne sont pas
déductibles, et sont réintégrés dans le résultat fiscal de la société.

4.2.2. Statuts de la société et du gérant

 Statut du Gérant :
Lors de la création de la société Fisa-fisa Eat, les associés ont effectués un apport en
numéraire à hauteur de 35000 euros chacun. Ce qui constitue un apport égalitaire entre
associées. Mais, la gérance de la société est confiée à un seul des associés. En sa qualité de
gérant égalitaire, il sera considéré comme assimilé salarié et dépendra du régime général de la
Sécurité Sociale à l'instar des autres salariés. Cela permet au gérant de bénéficier de
prestations sociales équivalentes et de cotiser sur la part salariale.

 Les statuts de la société

Le Fisa-fisa Eat étant une SARL de restauration rapide, ses statuts se doivent d’être
exhaustifs. Il sera question de préciser l’activité du restaurant et se fondant sur la définition de
la restauration rapide. En effet, la restauration rapide est distincte de la restauration
traditionnelle. Elle est, selon l’INSEE, la fourniture au comptoir pour une consommation sur
place ou à emporter d’aliments et de boissons, présentés dans des conditionnements jetables.

4
9
De fait, les statuts du Fisa-fisa Eat doivent notamment stipuler les clauses relatives à l’objet
social, aux apports, au montant du capital social, aux modalités de cessions des parts sociales
et à la gérance. Ils seront ensuite déposés auprès du greffe du tribunal de commerce aux fins
d’enregistrement. Lesdits statuts seront rédigés par le gérant après conseils des experts.

4.2.3. Etude administrative

 obligation de formation à l’hygiène alimentaire :

Toute personne désireuse d’ouvrir un restaurant est dans l’obligation de suivre une formation
à l’hygiène alimentaire. Conformément au Décret du 24 juin 2011 : sont concernés par cette
formation :

 restauration traditionnelle ;
 cafétérias et autres libres-services ;
 restauration de type rapide.

 Déclarations relatives aux normes d’hygiène et de sécurité alimentaire ;

Tout repreneur, transformateur ou créateur d’un restaurant doit faire une déclaration de

manipulation de denrées alimentaires. Celle-ci est faite auprès de la DDPP (direction
départementale en charge de la protection des populations). Le dépôt de cette déclaration doit
intervenir avant l'ouverture de l'établissement.

En cas d’achat de fonds de commerce, la déclaration de normes de sécurité et d’hygiène

alimentaires doit, en principe déjà avoir été effectuée. Les licences aussi doivent aussi avoir
déjà acquis. Mais il est nécessaire de faire une vérification par un expert avant signature
définitive du contrat.
Mais en cas de création, des licences doivent être demandées.

 L’obtention d’un permis d’exploitation

Pour l’ouverture d’un établissement, un permis d’exploitation d’une durée de 10 ans va être
sollicité. Ce permis est obtenu à l’issue d’une formation sur les droits et obligations attachés à
l’exploitation de l’exploitation, ainsi sur les problématiques de santé publique, etc.

 Les procédures de protection et celles liées à la création

Afin de s’assurer que la dénomination sociale de l'entreprise n’était pas déjà utilisée, une
vérification auprès de l’INPI et à la chambre des métiers a été effectuée. Le nom et le logo
étant disponibles, l’enregistrement et la protection de la marque ont été effectués. Ensuite, le
nome de la société va être enregistré au greffe lors de la création de l’entreprise. (Annexe :
dossier de dépôt à l’INPI).

 Démarches relatives à l’obtention d’une licence :

5
0
Pour les besoins de l’activité, il serait judicieux de procéder à une demande de licence de
catégorie 4. Cette licence est obtenue auprès des la préfecture et des douanes.

(Annexe : document officiel de droit de licence).

 Les démarches liées à la création d’entreprise :

Se rendre au centre de formalités des entreprises (CFE) de la CCI Moselle.

Le dossier comprend les éléments suivants :

 Le formulaire de demande d’immatriculation MO d’une société ;

 Le formulaire destiné aux organismes sociaux TNS, ce formulaire doit être rempli par
chaque associé concerné, et est destiné aux organismes sociaux des non-salariés
auxquels sont affiliés les gérants majoritaires de SARL ;
 Un justificatif de domiciliation de l’entreprise (RCS), une copie du bail ;
 Un justificatif d’identité des dirigeants de sociétés, une photocopie de leur carte
d’identité ;
 Une déclaration de non-condamnation, chaque dirigeant doit déclarer sur l’honneur
n’avoir fait l’objet d’aucune condamnation pénale, ni de sanction civile ou
administrative, de nature à interdire de gérer, d’administrer ou de diriger une société
ou d’exercer une activité commerciale ;
 Les statuts de la SARL, fournis en deux exemplaires originaux, paraphés, datés et
signés par tous les associés ;
 Un exemplaire du journal d’annonces légales dans lequel a été publié l’avis de
constitution de la société.
 Les coûts obligatoires pour la constitution de la société sont :

 Les frais de publication dans un journal d’annonces légales sont d’environ 160 euros ;
 L’immatriculation au registre du commerce et des sociétés d’environ 84 euros.

 L’assurance

Impossible d’avoir un devis d’assurance auprès d’un assureur en agence ou sur internet. Une
enquête a donc été faite auprès des différents restaurants relativement similaires au projet. Le
coût est compris entre 1100 € à 1500 € par an. Cette assurance est obligatoire et couvre de
tous les dégâts possibles, dégâts des eaux...

 La convention collective

5
1
Une convention collective est « un accord conclu entre les employeurs et un ou plusieurs
syndicats de salariés en vue de régler les conditions d’emploi des travailleurs et les garanties
sociales qui y sont attachées »24.

La convention rattachée à la restauration rapide 3245 est disponible sur LEGIFRANCE.

4.2.4. Les normes d’hygiène et la sécurité alimentaire

L’ouverture d’un restaurant exige le respect des normes d’hygiène et de sécurité alimentaire.
Ces règles garantissent au consommateur une qualité et une sécurité alimentaire. Elles évitent,
par ailleurs, une fermeture définitive à un établissement qui serait responsable d’une
éventuelle intoxication alimentaire.
En connaissance de ce, l'hygiène et la sécurité alimentaire sont strictement réglementées par la
loi française et sont soumises à des contrôles fréquents. Elles concernent la conservation des
aliments, le personnel et aussi les locaux de l’établissement.

 Les normes pour les locaux :

Elles concernent non seulement les locaux, mais aussi, le matériel et les équipements du
restaurant. Il s’agit, entre autres de : séparer les zones de travail “propres” (cuisine, stock,
etc.) des zones de travail “sales” (local à déchets, etc.); du nettoyage quotidien des sols et des
surfaces (qui doivent être constitués de matériaux étanches, lavables et non
toxiques); d’utiliser un éclairage suffisant pour manipuler les produits et une aération adaptée;
etc.

 Les normes pour le personnel de l’établissement. 

Le personnel doit être irréprochable, propre et porter une tenue adaptée (charlotte, gants,
tabliers, etc.) pendant le service

 Les normes pour la conservation des aliments

La chaine de froid ne doit jamais être rompue (conservation entre 0 et 3°c).

De plus, les aliments doivent être conditionnés hermétiquement et dans des matériaux
d'emballage qui ne risquent pas de contamination. 

4.2.5. Aspect fiscal:

Dès lors que la société à responsabilité limitée réalise des opérations économiques à titre
onéreux, elle est un assujetti et, donc redevable de la TVA.
Pour les entreprises en création, le régime d'imposition et les conditions de versement de la
TVA sont à préciser directement sur un document intitulé " Déclaration fiscale " - annexe au
formulaire M0 délivré par le centre de formalités des entreprises (CFE) et disponible sur le

24
cf. www .dictionnaire-juridique.com

5
2
site Service Public. En général, le régime de la TVA suit le régime d’imposition des bénéfices.
Néanmoins, il est possible de dissocier le régime d'imposition des bénéfices du régime
d'imposition de TVA.

 Régime d’imposition du Restaurant :

Les deux associés étant membre de la même famille, la société est logiquement imposée à
l’IR au lieu de l’impôt sur la société(IS). Une étude doit être faite avant le choix définitif afin
de comprendre les tenants et les aboutissants de chaque option et en définir une qui est
favorable aux associées.

Quel est le régime d’imposition des bénéfices adapté à la SARL ?

 Relevant de l’impôt sur la société (IS) :

 Pour les sociétés dont le CA est inférieur à 7 630 000, l'imposition à l'IS est le suivant :

 la tranche de bénéfice de 0 à 38.120 euros, le taux d'IS est de 15 % ;

 la tranche de bénéfice de 38.120 à 75.000 euros, le taux d'IS est de 28 % ;
 au-delà de 75.000 euros, le taux d'IS est de 33,33 %.

 Pour les sociétés dont le CA est entre 7.630.000 et 50.000.000 €, l'impôt est le suivant :

 la tranche de bénéfices de 0 à 75.000 euros, le taux d'IS est 28 % ;

 au-delà de 75.000 euros, le taux d'IS est de 33,33 %.

 Pour les sociétés dont le CA est supérieur à 50.000.000 euros, le taux d'IS est de 33,33 %.

 SARL relevant de l'impôt sur le revenu(IR)

La SARL est en principe soumise à l'impôt sur les sociétés, mais les associés peuvent opter
pour l'impôt sur le revenu. C’est le cas de la Sarl de famille par exemple. La loi de
modernisation de l'économie a élargi les possibilités d'option pour le régime fiscal des
sociétés de personnes. (Soumises à l'impôt sur le revenu).
Désormais, les SARL dont les associés ne sont pas nécessairement membres d'une même
famille pourront opter pour ce régime à certaine conditions.
L'option peut être formulée dès la création (dans les statuts) ou au cours de la vie de la
société. Dans ce cas, le résultat de la SARL n'est pas imposé au nom de la société mais au
nom personnel des associés, proportionnellement à leur participation au capital de la société.
 

 La TVA
Le Fisa-fisa Eat exerce des opérations économiques à titre onéreux, il est un assujetti donc
redevable de la TVA.

5
3
  Qu’est ce que la TVA en restauration?

La Taxe sur la valeur ajoutée (TVA) est un impôt sur la consommation facturé par le

restaurateur à ses clients sur les aliments et boissons qu’ils consomment. Cette dernière
s’applique à différents taux. Le taux normal de TVA est fixé à 20%. Toutefois, un allégement
de taxe grâce à l’application de taux réduits fixé a 10% et 5,5% de TVA profitent aux
établissements suivants :

 Les restaurants (restaurant traditionnel, restaurant rapide, brasserie, etc.);

 Les débits de boissons (salon de thé, cafétéria, bar, café, etc.);
 Les snacks situés dans les établissements de spectacles (théâtre, cabaret, cinéma, etc.),
musées, espaces sportifs, centres commerciaux, etc; 
 Les supermarchés, les marchés alimentaires et les vendeurs ambulants;
 Les distributeurs automatiques de boissons ou d’aliments;
 Les services de restauration à bord de trains ou de bateaux.

 Tableau récapitulatif de la TVA restauration25

Taux de TVA Type de consommation

TVA normale 20% Boissons alcoolisées vendues pour une consommation immédiate
ou différée
Confiseries et produit contenant du chocolat, de la margarine et
des graisses végétales, le caviar vendus pour une
consommation différée
TVA de restauration 10%  Aliments et boissons non alcoolisées vendus pour
une consommation immédiate (sur place)
TVA de restauration 5.5% Aliments et boissons non alcoolisées vendus pour une
consommation différée

La TVA restauration rapide 10% Si le restaurateur met : couverts, four à micro-ondes, tables et
chaises à la disposition de ses clients.

La TVA restauration à emporter Ce taux s’applique lorsque la préparation, la vente et la livraison

10%  se suivent immédiatement. Exemple le cas des sushis et pizzas
qui peuvent être emporté par le client ou lui être livré.
Ce taux s’applique aussi aux glaces vendues à l’unité, à
consommer immédiatement.

La TVA restauration sur place 10% Plats et boissons servis directement à la table du client.

25
Les taux de TVA restauration 2019

5
4
 4.3. L’étude financière
Dans un premier temps, il est nécessaire de définir le chiffre d’affaires prévisionnel. Les
prévisions du point de vu clients, est de 665 personnes par mois, en situation pessimiste. Puis,
911 les deux années suivantes.

Le menu pour les soirées à thèmes sera à 35 € quelque soit le thème. Ce prix semble le prix le
mieux adapté au concept du point de vu des prospects. Pour la restauration rapide, les prix
vont de 7,99 à 12 euros le menu. Voici donc un CA prévisionnel selon l’année et la situation
pessimiste.

4.3.1. La politique financière 

4.3.1.1. Programme d’investissement

 Charges externes
 Le loyer (local)
Le coût du local sera de :
 27020 € par an en termes de loyer, soit une TVA de 5296€
 2160 € par an en termes de charges, soit 423€ de TVA

 Les frais d’établissement

Frais de publicité de 150€ TTC (insertion dans un journal d’annonces légales) et frais
d’immatriculation (76,18€ TTC) au registre du commerce et des sociétés.

 Entretien
L’entretien du linge de table et de l’équipement des cuisiniers se fera grâce à un contrat de
sous-traitance passé avec une entreprise de la place. Le ramassage aura lieu, trois fois par
semaine pour un poids égal à 20 Kg. Cela fait un prix de 2,9*20*3 (fois par semaine) *4 (pour
le mois) = 696€ HT. TVA = 136,41€26

 Fournitures non stockées

 Electricité
Un propriétaire de restaurant à fortement recommandé EDF et a permis de se situer sur la
consommation mensuelle en électricité. Il dépense 679,44€ par mois, en hivers, et 271 € les
autres mois. Ce qui fait une dépense annuelle d’environ 5702,64€ TTC.

 Eau
Après retour de la régie d’eau de Nancy, le prix du mettre cube d’eau permet d’estimer la
charge mensuelle en eau du restaurant. Le restaurant étant ouvert 6 jours sur 7, avec environ
90 plats servis par jours, la charge en eau reviendra à 640,9 € TTC par an.27

26
Cf annexe 16
27
Cf annexe 16

5
5
  Assurance (local)
Après l’estimation par téléphone faite par la MAIF, le choix a été porté vers la formule 3
proposée aux professionnels. Celle-ci est la plus avantageuse étant donné qu’elle protège
contre tous les risques possibles (locaux, bris, vols, responsabilité civile, perte
d’exploitation…)28

 Rémunération de intermédiaires
La recherche du local nécessite les compétences et connaissances du terrain d’une agence
immobilière. Il va être versé à cette dernière 15% * loyer annuel = 4053 € HT. La TVA est de
794,39 €.

Par ailleurs, une surveillance comptable coûte 2168€ HT par an. Les fiches de paye seront
établies dans le service social du cabinet d’expertise comptable et coûteront 459 € HT. Le
service juridique du cabinet d’expertise comptable s’occupera de la gestion juridique de la
société. Ce service coûte 638 € HT. Le total des honoraires s’élève donc à 3265 € HT chaque
année et la TVA sera de 639,94 €.

 Publicité

Le budget total de communication est donc de : 6618,67€ HT la première année. Elle sera
réduite de 20% car la communication se fera essentiellement par le bouche à oreille. Il sera
donc de 5295€ HT par an. TVA = 1037,8€. 29

 Frais de téléphone
Un opérateur mobile qui va permettre d’appeler les fixes en illimité et d’avoir internet est le
choix primordial. Ce service coûte 25 € HT et la TVA s’élève à 4,9 €. Pour joindre les
fournisseurs, il faut un téléphone portable. L’opérateur choisi pour cette prestation reste SFR
car il propose des abonnements réservés aux PME. Le forfait sollicité est celui de 10h par
mois qui coûte 75€ HT, TVA de 14,7€.

 Frais de gestion compte courant et terminal de paiement électronique

La société générale reste la banque ou sera installé le compte professionnel du restaurant. Les
frais de gestion du compte courant avec une carte Bleue Visa Business seraient de 27€ HT par
mois, TVA de 5,29€.
Il est envisagé de se procurer un TPE par la société générale30 qui propose la location du
matériel, sa livraison, formation téléphonique pour un TPE radio (marchant à distance de la
caisse) à un prix de 19€ HT/ mois. Cela permettra aux clients de régler par carte bancaire.

 L’agencement

28
Cf annexe 29
29
Cf annexe 17
30
www.professionnels.secure.societegenerale.fr et annexe 32

5
6
L’installation de la cuisine et le mobilier sera remis à un professionnel, spécialiste en cuisine,
et cela coûtera 1500 € HT.

 Charges de personnel
Pour recevoir une subvention, les salaires sont calculer salaires avec le SMIC de droit
commun.

Par salaire, le serveur est de 43h * 52/12 * 8,03 € = 1496,26 €. Dans le secteur, les charges
sociales salariales s’élèvent à 24% du salaire brut et les patronales à 40%. Donc le salaire net
est de 1137,16 € et les charges totales (patronales + salariales) sont de 947,6 €.

Les restaurant aura pour commencer 2 serveurs (équipiers) et un commis au SMIC, cela
permettra de toucher 114,4*3= 343,2 € en aides.

Le cuisinier sera rémunéré à 10 € brut de l’heure soit à 1863,33 € brut par mois. Le salaire net
est de 1416,13 € et les charges totales s’élèvent à 1192,53 €.

 Les achats

 Achats nourriture

M. C, propriétaire du restaurant « Le griot », nous a affirmé que pour un restaurant rapide qui
vend des produits de bonne qualité, il est possible de réaliser une marge de 65% entre le prix
d’achat de la nourriture et le prix de vente de nos plats.

 Fournitures consommables

Conformément aux consignes de l’inspection du travail, une couverture anti-feu (35.05€ HT)
ainsi qu'une trousse de premier secours (42 € HT) sont à prévoir pour la cuisine.31

4.3.1.2. Besoin de financement.

Suite aux investissements nécessaires à la réalisation du projet, la question du financement se

pose. Alors, comment réunir tous les fonds nécessaires ? Où faut-il les récolter ?

 L’apport personnel
Chaque associé apporte 17500 euros à la création du restaurant, ce qui fait un apport total en
numéraire de 35 000 euros.

 Emprunt
La société ne compte pas réaliser un emprunt étant donné qu’elle a un capital social de 35000
euros qu’elle estime suffisant pour le début d’activité.

31
Cf Annexe 19

5
7
  Subventions
L'employeur reçoit une aide forfaitaire de 114,40 € par mois pour chaque salarié dont le
salaire horaire, hors avantage en nature nourriture, est égal au SMIC (8,03 € depuis le 1er
juillet 2005). Pour qu'un salarié ouvre droit à l'aide, l'employeur doit appliquer le SMIC de
droit commun et non le SMIC hôtelier.

Pour lutter contre le chômage et la réinsertion professionnelle des demandeurs d’emploi, il y a

une exonération des charges sociales pendant un an pour les demandeurs d’emploi qui créent
une entreprise (dispositif ACCDE). Les associés du Fisa-fisa Eat répondent parfaitement à ce
cas de figure. Ils seront exonérés des charges sociales patronales et salariales la première
année.

 Placements
La trésorerie étant excédentaire, un placement sur un compte rémunéré à 2% (société
générale) tout en gardant un solde suffisant pour réagir en cas de problème. Ce placement peut
tout de même être retiré à tout moment.

4.3.1.3. Impôts, taxes et dotations

 Impôt sur les bénéfices

L’entreprise peut bénéficier du régime taux réduit aux taux de 15% sur un maximum de
38120€ car elle fait moins de 7630000€ de chiffre d’affaires et le capital est entièrement libéré
et détenu à plus de 75% par des personnes physiques. En plus, l’entreprise est nouvellement
créée. En conséquence, pendant trois ans, elle est exonérée d’IFA car le capital social est
constitué au moins pour la moitié par des apports en numéraire.

 La taxe foncière
Elle est de 5377 € et sera payable avant le 15 octobre. 32

 Taxe d’apprentissage
Elle représente 5% du salaire brut soit (3*1496,26+1863,33)*12*0,05 = 3811,27€ et doit être
payée avant le 31 mars.

 Taxe professionnelle

32
http://www.taxe.co

5
8
N’ayant pas d’information sur la valeur d’origine du local à louer, son estimation sera égale
au loyer annuel soit 27020 €. Ensuite la base de la taxe professionnelle est égale à cette valeur
locative + 16% de la valeur brute des immobilisations ce qui donne un résultat de 33984€.

Pour la première année, elle est de 0, la deuxième année, il y a un abattement de 50% et la

troisième année, elle sera payée en totalité.

Cette base va être multipliée par 15,76% (ce pourcentage dépend de l’information reçue). Elle
sera donc de 2677,9 € la deuxième année et de 5355,9€ la troisième.

 Dotations aux amortissements

L’entreprise compte amortir toutes les immobilisations en linéaire. Il tient lieu de préciser que
le restaurant aura besoin 3 extincteurs portatifs d'incendie normalisés. A savoir : 2 extincteurs
à poudre de 9kg coûtant au total 196*3 = 588€ TTC soit 96.36€ de TVA. Un extincteur CO2
sera installé en plus dans la cuisine (169€ TTC).33

4.3.2. Analyse des chiffres et analyse fonctionnelle

4.3.2.1. Résultats, FR, BFR et Budget de trésorerie

D’après les différents documents comptables établis, il tient lieu de remarquer que l’entreprise
reste une activité rentable. En effet, d’après les prévisions, l’établissement dégagerait un
résultat largement positif et ce dès la première année (67735€ en pessimiste).

Le bilan initial montre qu’il n’ait pas besoin de plus d’apports personnels (35000€) ni
d’emprunt car la trésorerie est positive (790€) après l’achat d’immobilisations,
l’aménagement des locaux…

De plus, au cours de ces trois années, pas un besoin en fonds de roulement mais une ressource
en fonds de roulement. Ceci peut facilement s’expliquer par la stratégie. Les clients règlent
immédiatement alors que les fournisseurs sont payés le 10 du mois suivant. Il y a un décalage
entre encaissements qui se font tout de suite et décaissements. Et cette RFR augmente avec les
années étant donné que qu’il y a plus de clients, donc plus d’achat de nourriture, ce qui
conduit à une augmentation des dettes fournisseurs.

Rappelons que cette ressource est générée de même par les dividendes importants que la
société verse. Ceux-ci viennent du résultat qui est réalisé chaque année et qui n’est pas à
négliger (117000, 220000 et 223000€ les trois premières années pour la situation moyenne).
33
Cf annexe 15

5
9
Celui-ci, ponctionné des dividendes, plus les apports d’où l’éventualité de soustraire les
dotations aux amortissements sont largement supérieurs aux immobilisations, ce qui apporte
un fonds de roulement.

Tout ceci entraîne une trésorerie largement excédentaire chaque année. C’est pour cette raison
qu’il a été décidé de placer de l’argent sur un compte rémunéré à 2% à la société générale.
Celui-ci permet de gagner de l’argent grâce à l’excédent de trésorerie tout en gardant des
liquidités disponibles en cas de problème exceptionnel et imprévisible. Ce n’est que sur le
premier mois de la première année en situation pessimiste qu’elle est négative (- 2800 €), ce
qui résulte de frais importants destinés à la communication, indispensables les premiers mois
pour se faire connaître.

Le plan de financement permet de conforter cette excellente situation. Effectivement la

variation de trésorerie est toujours positive, ce qui montre bien que les besoins sont inférieurs
aux ressources et que les apports personnels (35000€) sont suffisants. Le placement de la
trésorerie est judicieux mais il est possible, dans le futur, de l’investir dans des
aménagements, décorations et main d’œuvre (apprentis, handicapés…).

4.3.2.2. CAF
Il ya lieu d’observer que la capacité d’auto financement est largement excédentaire (324000,
403000 et 399000€ les 3 premières années en situation moyenne). Cela laisse présager un bon
avenir pour l’entreprise.

On peut également constater qu’avec un taux de marge sur coût variable d’environ 60%, le
seuil de rentabilité se situe a environ 340000€ soit 118 jours d’activité. Cela laisse une marge
très confortable.

4.3.2.3. Ratios de rentabilité

Les hypothèses de croissance du CA se situent à environ +30% pour la deuxième année puis
pas de croissance pour la troisième. En effet, il a été fait l’hypothèse que la deuxième et
troisième année, le nombre de couverts servis restera stable. Cette période est là pour
permettre de se faire connaître grâce à un budget communication en conséquence.

Le taux de Valeur Ajoutée se situe pour les trois années a environ 45% du CA. Cette VA se
repartit à peu prés également entre l’EBE et les charges de personnel pour la situation
pessimiste, à 70%. Cela permet d’être très rentable, avec un taux de marge brute variant entre
20% et 40%.

6
0
 4.3.2.4. Critiques

Aux vues de ces résultats prévisionnels et de la connaissance des ratios sectoriels, on peut tout
de même émettre quelques réserves quant aux bénéfices de la première année. En effet, le
chiffre d’affaire a peut être été surévalué et sous-évalué les charges (manque d’investissement
certainement dû aux faible connaissances en terme de matériel de cuisine).

Cela dit, la formule facturée 35€ le soir permet de dégager une marge confortable tout
en restant attractive grâce à la restauration.

4.3.2. Plan de trésorerie prévisionnel

Les achats de nourriture, alcool… seront payés le 10 du mois suivant. 34 Il a été décidé entre
associé, de distribuer des dividendes égaux à la moitié de chaque bénéfice et ce
proportionnellement à l’apport de départ de chacun.

4.3.2. Compte de résultat  prévisionnel(Annexe)

4.3.3. Bilan prévisionnel (Cf Annexe)
4.3.4. Tableau de financement prévisionnel(Annexe 28)
4.3.5. Indicateurs de performance financière (indicateurs de rentabilité)

34
Cf annexe 20

6
1
 4.3.3. Analyse des chiffres et analyse fonctionnelle

L’analyse financière va s’établir en global et non répéter pour chaque situation. Effectivement,
les seules variations remarquables sont le chiffre d’affaires (évolution du nombre de couverts
servis en fonction de la situation) et les achats de nourriture et de boissons s’effectuant en
fonction de la fréquentation de l’établissement.

4.3.3.1. Résultats, FR, BFR et Budget de trésorerie

D’après les différents documents comptables établis, il tient lieu de remarquer que l’entreprise
reste une activité rentable. En effet, d’après les prévisions, l’établissement dégagerait un
résultat largement positif et ce dès la première année (67735€ en pessimiste).

Le bilan initial montre qu’il n’ait pas besoin de plus d’apports personnels (35000€) ni
d’emprunt car la trésorerie est positive (790€) après l’achat d’immobilisations,
l’aménagement des locaux…

De plus, au cours de ces trois années, pas un besoin en fonds de roulement mais une ressource
en fonds de roulement. Ceci peut facilement s’expliquer par la stratégie. Les clients règlent
immédiatement alors que les fournisseurs sont payés le 10 du mois suivant. Il y a un décalage
entre encaissements qui se font tout de suite et décaissements. Et cette RFR augmente avec les
années étant donné que qu’il y a plus de clients, donc plus d’achat de nourriture, ce qui
conduit à une augmentation des dettes fournisseurs.

Rappelons que cette ressource est générée de même par les dividendes importants que la
société verse. Ceux-ci viennent du résultat qui est réalisé chaque année et qui n’est pas à
négliger (117000, 220000 et 223000€ les trois premières années pour la situation moyenne).
Celui-ci, ponctionné des dividendes, plus les apports d’où l’éventualité de soustraire les
dotations aux amortissements sont largement supérieurs aux immobilisations, ce qui apporte
un fonds de roulement.

Tout ceci entraîne une trésorerie largement excédentaire chaque année. C’est pour cette raison
qu’il a été décidé de placer de l’argent sur un compte rémunéré à 2% à la société générale.
Celui-ci permet de gagner de l’argent grâce à l’excédent de trésorerie tout en gardant des
liquidités disponibles en cas de problème exceptionnel et imprévisible. Ce n’est que sur le
premier mois de la première année en situation pessimiste qu’elle est négative (- 2800 €), ce
qui résulte de frais importants destinés à la communication, indispensables les premiers mois
pour se faire connaître.

Le plan de financement permet de conforter cette excellente situation. Effectivement la

variation de trésorerie est toujours positive, ce qui montre bien que les besoins sont inférieurs
aux ressources et que les apports personnels (35000€) sont suffisants. Le placement de la

62
trésorerie est judicieux mais il est possible, dans le futur, de l’investir dans des
aménagements, décorations et main d’œuvre (apprentis, handicapés…).

4.3.3.2. CAF
Il ya lieu d’observer que la capacité d’auto financement est largement excédentaire (324000,
403000 et 399000€ les 3 premières années en situation moyenne). Cela laisse présager un bon
avenir pour l’entreprise.

On peut également constater qu’avec un taux de marge sur coût variable d’environ 60%, le
seuil de rentabilité se situe a environ 340000€ soit 118 jours d’activité. Cela laisse une marge
très confortable.

4.3.3.3. Ratios de rentabilité

Les hypothèses de croissance du CA se situent à environ +30% pour la deuxième année puis
pas de croissance pour la troisième. En effet, il a été fait l’hypothèse que la deuxième et
troisième année, le nombre de couverts servis restera stable. Cette période est là pour
permettre de se faire connaître grâce à un budget communication en conséquence.

Le taux de Valeur Ajoutée se situe pour les trois années a environ 45% du CA. Cette VA se
repartit à peu prés également entre l’EBE et les charges de personnel pour la situation
pessimiste, à 70%. Cela permet d’être très rentable, avec un taux de marge brute variant entre
20% et 40%.

4.3.3.4. Critiques

Aux vues de ces résultats prévisionnels et de la connaissance des ratios sectoriels, on peut tout
de même émettre quelques réserves quant aux bénéfices de la première année. En effet, le
chiffre d’affaire a peut être été surévalué et sous-évalué les charges (manque d’investissement
certainement dû aux faible connaissances en terme de matériel de cuisine).

Cela dit, la formule facturée 35€ le soir permet de dégager une marge confortable tout
en restant attractive grâce à la restauration.

Conclusion

63
Ce travail riche d’enseignement a été un véritable tremplin au cours duquel, les
connaissances acquises, tout au long de la formation ont pu être mise en exergue.
Il a aussi permis de connaître le domaine de la restauration rapide en France. Le
travaille effectué en Tunisie dans Ayant travaillé dans une chaine de restauration
touristique, a permis de côtoyer toutes les ressources humaines d’un restaurant de
haut standing. A savoir le fondateur du restaurant, le directeur en passant par les
chefs, le personnel de cuisine et de salle. Ces rencontres ont participé grandement
à la connaissance du milieu de la restauration de haut standing. Mais toutefois,
sans maitriser le cheminement ayant conduit à la mise en place et fonctionnement
d’une telle structure. Encore moins celle de la restauration rapide. Après ce travail,
on comprend que la création d’un restaurant reste une étape bien plus complexe
qu’il ne parait. Chaque étape de la création est importante et nécessite une grande
rigueur. En effet, chaque décision prise, a un impact sur le fonctionnement de
l’entreprise et surtout sur sa rentabilité à long terme donc, la prospérité de cette
dernière.

La décision de s’entourer des professionnels dans la création d’entreprise(le Peel)

et du métier a aide dans l’évolution du projet. Toutes ces rencontres ont été
déterminantes et ont permises de prendre des bonnes résolutions pour la suite du
projet. Au contact des restaurateurs du même secteur d’activité, on prend
conscience de l’envergure de la tâche.

Le fait est qu’il n’y avait pas d’information concernant la restauration à Nancy a
été un véritable obstacle au projet. Mais pas autant pénalisant à l’élaboration du
dossier. Le fait de se rendre en personne dans les restaurants a permis de récolter
les prix pratiqué par la concurrence. Les parts de marché ne sont pas explicites,
malgré le fait d’avoir interrogé les restaurateurs à ce sujet. il a fallu se renseigner
auprès des restaurateurs que j’ai interviewés. Une étude de marché dans le
domaine a permis d’estimer la faisabilité du projet. De cette étude, découle entre
autres, une véritable connaissance des comportements alimentaires des résidents
de la ville de Nancy. Elle a aidé à découvrir la curiosité, l’enthousiasme et
l’authenticité des nancéiens. En plus, elle a mis a jour qu’ils sont désireux de
découvrir des nouvelles saveurs, des nouvelles tendances et surtout qu’ils n’ont
pas tous peur du piment. Le retour de l’étude laisse entrevoir des bonnes
perspectives pour le Fisa-fisa Eat. Ce qui a pour effet, un désir profond de
proposer les prestations venues d’ailleurs du restaurant à ce peuple plein de
curiosité.

64
 Par ailleurs, le plan financier bien plus complexe dans son estimation et sa
réalisation, permet tout de même de renforcer l’idée de la création. Les
investissements restent non négligeables et les contraintes administratives aussi.
Entreprendre les démarches pour la recherche du local, les investissements et le
financement du projet reste nécessaire. Il convient, à l’instar du Peel, de s’entourer
des meilleurs pour concrétiser ce projet.

ANNEXES

Annexe n°1: Equipe du Peel

65
 Christophe Schmitt Noémie Barguil
Responsable du PeeL Chargée de projets
Vice-Président Entrepreneuriat et Incubation

Justine Debon Cécile Simonet

Assistante administrative Chargée administrative

Marie Théveny Samya Chamane

Assistante administrative et qualité Chargée de communication

Aramis Marin
Coordinateur pédagogique Enora Gabory
Ingénieure pédagogique

Florence Christmann Sophie Guyon

Thi'Pi - Accompagnement des étudiants- CCI 88 - Accompagnement des étudiants-
entrepreneurs entrepreneurs

Sandra Burtea Bertrand Nau

Chargée de projets Chargé de projets

Camille Sartorio Marie Stibling

Chargée de projets Chargée de projets

Annexe n°2 : Evolution du chiffre d’affaire du secteur de la restauration rapide selon l’INSEE

Evolution du chiffre d’affaires du secteur de la restauration

rapide en valeur (indice ica base 100 en 2015)
2020 114,035
2019 145,2
35
Source : INSEE, Bulletin statistique, « Restauration rapide ».

66
 2018 131,8
2017 119,8
2016 108,0
2015 100,0
2014 95,0
2013 91,9
2012 88,3
2011 83,8
2010 77,5

Annexe n°3 :

Exemple de plat africain proposé au Fisa-fisa Eat

67
Annexe n°4 : Exemple des produits africains utilisés au Fisa-fisa Eat

Annexe n°4 :
Exemple des
produits africains
utilisés au Fisa-
fisa Eat

Webographie
Bibliographie

68
69
70
71
72
73
74
75
76
A-3. L’analyse des résultats 
A.1- typologie des profils :

77
78
79
 Nb. cit. Fréq. 1. Sexe :
Sexe

homme 44 55,0%
femme 36 45,0%
TOTAL OBS. 80 100%

80
 Nb. cit.Age Fréq. 2. Age
Age
5,0%
6,3% entre 20 et 30 ans
entre 20 et 30 ans 52 65,0% entre 30 et 40 ans

entre 30 et 40 ans 19 23,8% entre 40 et 50 ans

plus de 50 ans
23,8%
entre 40 et 50 ans 5 6,3%
plus de 50 ans 4 5,0%
TOTAL OBS. 80 100%
Moyenne = 1,51 Ecart-type = 0,83
65,0% A.2- Etendue de l’étude :

1. Lieu de déjeuner habituel des

interviewés :

Les résultats montrent que la grande majorité des interviewés prennent leur déjeuner en
dehors de chez eux durant les jours de travail (92,5%). Nous remarquons également que les
lieux les plus fréquentés par les interviewés sont les restaurants (41,8%) suivis des snacks
(34,3%), ainsi ceux-ci constituent pour nous les principaux concurrents.

Nb. cit. Fréq.

Lieu déjeuner

à la maison 10 12,5%
dans un restaurant 56 70,0%
dans un snack 46 57,5%
dans une pizzeria 22 27,5%
autres 0 0,0%
TOTAL OBS. 80
Lieu déjeuner

à la maison 7,5%
dans un restaurant 41,8%
dans un snack 34,3%
dans une pizzeria 16,4%
autres 0,0%

2. Habitudes de consommation
Nb. cit. Fréq.
Déjeuner habituel

tajine 47 58,8%
sandwich 38 47,5%
hamburger 11 13,8%
brochettes 21 26,3%
panini 29 36,3%
shawarma 35 43,8%
pizza 51 63,7% 81
gratin 12 15,0%
TOTAL OBS. 80
 Dessert

2,5%
toujours
rarement
28,8% jamais

68,8%

82
 Salades
Boissons

2,5%
3,8%
toujours
toujours
rarement
rarement
27,5% jamais
jamais
38,8%

58,8%

68,8%

D’après les données du tableau, nous

pouvons constater que notre cible a tendance à diversifier ses repas, toutefois elle exprime une
certaine préférence pour les tajines, les pizzas, les sandwiches et le shawarma. Nous
constatons également que les interviewés consomment les salades, les desserts et les boissons
assez souvent : nous devons donc prendre ceci en considération lors de la programmation des
menus que nous comptons proposer à notre clientèle.

3. Montant dépensé pour le déjeuner :

Nb. cit. Fréq.

Prix déjeuner Prix Nb.cit. Fréq.
déjeuner en
Moins de 30 13 16,3% euros
De 30 à 60 52 65,0% Moins de 7 13
De 60 à 90 8 10,0% De 7 à 15 52
De 90 à 120 4 5,0% De 15 à 20 8
De 120 à 150 0 0,0% De
De 150 à 180 1 1,3%
Plus de 180 2 2,5%
TOTAL OBS. 80 100%
Minimum = 20, Maximum = 200
Somme = 3685
Moyenne = 46,06 Ecart-type = 33,74

83
Le montant dépensé pour le déjeuner est en moyenne de 46dh par jour. En effet la majorité de
la population (65%) dépense entre 30 et 60 dh pour un déjeuner, ceci pourrait nous donner
une idée sur les prix appliqués par la concurrence, ainsi que sur le prix que le client serait
disposé à payer en contrepartie de nos services.

4. Satisfaction/Motifs d’insatisfaction :
oui
27,5% non

Nb. cit. Fréq.

Satisfaction

oui 58 72,5%
non 22 27,5%
TOTAL OBS. 80 100% 72,5%

Nb. cit.
Valeurs

mauvaise qualité du service 14

temps d'attente 14
prix élevé 11
manque d'hygiène 4
TOTAL 43

mauvaise qualité du service 14

temps d'attente 14
prix élevé 11
manque d'hygiène 4

Parmi les 80 personnes questionnées, 27,5% expriment un avis défavorable sur le lieu auquel
ils se rendent pour prendre leur déjeuner, les principaux motifs de cette insatisfaction sont :
13,9% estiment que le service qui leur est offert est d’une mauvaise qualité, 13,9% affirment
qu’ils attendent longtemps avant de recevoir leur repas, 10,9% trouvent que le prix des repas
est trop élevé et seulement 4% se plaignent du manque d’hygiène.
Satisfaction oui non TOTAL
Lieu déjeuner 5. Satisfaction et lieux fréquentés :
dans un restaurant 42 14 56
dans un snack 33 13 46
dans une pizzeria 18 4 22 84
autres 0 0 0
TOTAL 93 31 124
 Les personnes ayant l’habitude de déjeuner dans une pizzeria sont les plus satisfaits, suivis
des habitués aux restaurants, et enfin par les personnes fréquentant des snacks.

56 dans un restaurant
46 dans un snack
22 dans une pizzeria
0 autres
oui non

6. Insatisfaction et prix payé :

Raisons insatisfaction mauvaise temps manque prix élevé TOTAL

qualité du d'attente d'hygiène
service

Prix déjeuner
Moins de 30 7,7% 7,7% 0,0% 15,4% 100%
De 30 à 60 19,2% 17,3% 7,7% 11,5% 100%
De 60 à 90 12,5% 37,5% 0,0% 12,5% 100%
De 90 à 120 25,0% 0,0% 0,0% 25,0% 100%
De 150 à 180 100% 100% 0,0% 100% 100%
TOTAL 17,5% 17,5% 5,0% 13,8% 100%

85
 4 Moins de 30
29 De 30 à 60
5 De 60 à 90
2 De 90 à 120
3 De 150 à 180
mauvaise qualité du service temps d'attente manque d'hygiène
prix élevé

Les résultats montrent que les principales raisons d’insatisfaction selon les interviewés sont
les prix élevés, la mauvaise qualité du service et le temps d’attente, et ce quelque soit le prix
payé pour le repas. Ceci indique notamment que notre cible accorde une grande importance au
rapport qualité/prix et qu’elle exige un certain niveau de qualité en contrepartie du prix
qu’elle paye.
Abonnement 8. Intérêt pour l’idée du projet :
10,0%
oui
Nb. cit. Fréq.
non
Abonnement

oui 72 90,0%
non 8 10,0%
TOTAL OBS. 80 100%

90,0%

Buffet

11,3%
oui Nb. cit. Fréq.
non Buffet

oui 71 88,8%
non 9 11,3%
TOTAL OBS. 80 100%

88,8% 86
La grande majorité de la population questionnée a exprimé son intérêt pour l’idée d’un
restaurant qui les accueille entre midi et deux heures, et qui met à leur disposition un
ensemble de services susceptibles de leur garantir le confort et le bien être. Egalement, 90%
d’entre eux ont été intéressés par un abonnement mensuel, alors que 88,8% ont montré leur
intérêt pour un système de « self-service ».

9. Critères importants que doit comporter notre restaurant :

Nb. cit. Fréq.

Critères importants

qualité du service 73 22,6%

Les interviewés que la qualité des repas est le
qualité des repas 74 22,9% critère le plus important du choix d’un
prix 64 19,8% restaurant (22,9%), suivi de la qualité de
emplacement 46 14,2% service (22,6%), de l’hygiène (19,8%) , du
hygiène 66 20,4% prix (19,8%) et enfin l’emplacement du
autres 0 0,0% restaurant (14,2%).
TOTAL CIT. 323 100%

salon marocain 24,2%

récepteur numérique 20,4%
une petite bibliothèque 3,5%
une douche 1,0%
qualitétélévision
du service 22,6% 24,2%
qualitétéléphone
des repaspublic 4,8% 22,9%
prix journaux revues et magazines 2,8% 19,8%
emplacement
salle de jeux 14,2% 19,0%
hygiène
autres 0,0% 20,4%
autres 0,0%

87
 10. Services offerts

Nb. cit. Fréq.

Services

salon marocain 70 24,2%

récepteur numérique 59 20,4%
une petite bibliothèque 10 3,5%
une douche 3 1,0%
télévision 70 24,2%
téléphone public 14 4,8%
journaux revues et magazines 8 2,8%
salle de jeux 55 19,0%
autres 0 0,0%
TOTAL CIT. 289 100%
Les
services qui intéressent le plus la population interrogée sont : un salon marocain (24,2%), une
télévision (24,4%), un récepteur numérique (20,4%), et une salle de jeux (19%). Ainsi seuls

Sexe homme Sexe femme Services Services Services une Services une Services Services Services Services
salon récepteur petite douche télévision téléphone journaux salle de jeux
marocain numérique bibliothèque public revues et
magazines
Age
entre 20 et 30 ans 47,7% (21) 86,1% (31) 61,4% (43) 61,0% (36) 80,0% ( 8) 66,7% ( 2) 61,4% (43) 64,3% ( 9) 75,0% ( 6) 72,7% (40)
entre 30 et 40 ans 34,1% (15) 11,1% ( 4) 25,7% (18) 28,8% (17) 20,0% ( 2) 0,0% ( 0) 27,1% (19) 28,6% ( 4) 12,5% ( 1) 18,2% (10)
entre 40 et 50 ans 9,1% ( 4) 2,8% ( 1) 7,1% ( 5) 5,1% ( 3) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 5,7% ( 4) 7,1% ( 1) 12,5% ( 1) 3,6% ( 2)
plus de 50 ans 9,1% ( 4) 0,0% ( 0) 5,7% ( 4) 5,1% ( 3) 0,0% ( 0) 33,3% ( 1) 5,7% ( 4) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 5,5% ( 3)
TOTAL 100% (44) 100% (36) 100% (70) 100% (59) 100% (10) 100% ( 3) 100% (70) 100% (14) 100% ( 8) 100% (55)

88
11. Influence de l’âge et du sexe sur les services choisis :

 Les femmes âgées entre 20 et 30 ans sont les plus attirées par un salon marocain, un
récepteur numérique et une télévision ;

une douche

plus de 50 ans

salle de jeux
salon marocain
homme télévision entre 20 et 30 ans
femme

récepteur numérique
entre 40 et 50 ans journaux revues et magazines
entre 30 et 40 ans
une petite bibliothèque
téléphone public

 Les hommes âgés entre 30 et 50 ans sont les plus attirés par une salle de jeux, une télévision .
12. Salaire et lieu de déjeuner :

Lieu déjeuner à la dans un dans un dans une autres TOTAL

maison restaura snack pizzeria
nt
Salaire
entre 2000dh et 3500dh 20,0% 40,0% 40,0% 20,0% 0,0% 100%
entre 3500dh et 5000dh 21,1% 63,2% 52,6% 10,5% 0,0% 100%
entre 5000dh et 6500dh 9,4% 78,1% 75,0% 31,3% 0,0% 100%
plus de 6500dh 5,3% 78,9% 42,1% 42,1% 0,0% 100%
TOTAL 12,5% 70,0% 57,5% 27,5% 0,0% 100%
12 entre 2000dh et 3500dh
28 entre 3500dh et 5000dh
62 entre 5000dh et 6500dh
32 plus de 6500dh
à la maison dans un restaurant dans un snack dans une pizzeria
autres 89
 Les personnes gagnant un salaire entre 2 000dh et 5 000dh fréquentent plus souvent
les restaurants et les snacks ;
 Les personnes gagnant un salaire supérieur à 5 000dh prennent également leur
déjeuner dans des restaurants, des snacks, mais ils sont les plus habitués aux pizzerias.

90
A-4. Synthèse des résultats obtenus :
1. Les endroits les plus fréquentés par notre cible sont les restaurants et les snacks, les
pizzerias sont fréquentés rarement par une tranche précise notamment les personnes ayant
un salaire supérieur à 5 000dh ;

2. Les repas les plus consommés sont les sandwiches, les tajines, les paninis, les pizzas
et les shawarma. Également, on a tendance à consommer des boissons (notamment le thé, le
café et les jus de fruits), des salades et des desserts ;

3. Satisfaction de l’offre existante :

 Satisfaits : 72,5% ;
 Insatisfaits : 27,5% ; motifs d’insatisfaction par ordre d’importance : mauvaise
qualité du service, temps d’attente, prix élevé, manque d’hygiène ;
4. Disposition à fréquenter notre restaurant :

Disposés Non disposés

Idée du projet 98% 2%

Abonnement mensuel 90% 10%

Self service 88,8% 11,3%

Attentes de la cible : (par ordre d’importance) S

ervi
 Repas de bonne qualité ; ces 
 Bon service ; :
 Propreté et hygiène des repas et du restaurant ; (par
 Prix convenables ordr
 Emplacement proche du lieu de travail. e de

91
 préf
ére
nce
)

S
alo
n
mar
ocai
n ;

T
élév
isio
n ;

R
éce
pte
ur
nu
mér
iqu
e ;

S
alle
de
jeu
x.

5. Le prix moyen que dépense un employé ou un fonctionnaire pour déjeuner est de

43dh, la plupart dépense de 30 à 60dh par jour ;

6. Notre clientèle est composée en général d’une population jeune âgée de 20 à 40 ans,
composée d’hommes et de femmes et dont le salaire est compris entre 3 500dh et 6 500dh.

7. La population visée est disposée à payer un prix compris entre 30 et 40dh en

contrepartie d’un menu complet (repas+salade+dessert+boisson), ainsi que les services
annexes (salon marocain+télévision+récepteur numérique+salle de jeux).

A-5. Opportunités et menaces de  « Lunch Time » :

92
 Opportunités Menaces

Une forte disposition de fréquentation de  Forte concurrence des

notre restaurant ; restaurants, snacks et pizzerias,
Diversité des préférences dans le même  Existence d’un seul segment à
segment ; cibler.
Cible caractérisée par un pouvoir d’achat
assez important.

A-6. Actions à mener et recommandations : (voir annexe 2)

Partie I : Présentation générale du projet

4.2. Le cadre ou contexte du stage.
Qu’est-ce que le PeeL ? Statut SNEE ? Avec historique (de la création à nos jours) : site du
PeeL / livret des 10 ans du PeeL (signature), secteur d’activité, organisation et services,
organigramme. Mes missions.

4.3. Attractivité du secteur de la restauration rapide (identification du besoin

et historique)
(Ci-après, les éléments à développer dans cette partie)
 Stratégie/Enjeux actuels
 Définition de la restauration en général et la restauration rapide en
particulier
 Analyse du marché de la restauration en 2021
 Chiffres et nouvelles tendances de la restauration traditionnelle
 Chiffres et nouvelles tendances de la restauration rapide
 Analyse Pestel de la restauration rapide en France
 Les facteurs clés du succès de la restauration rapide
 L'analyse de la concurrence, directe et indirecte Restauration rapide
 Caractéristiques générales du marché de la restauration rapide en
France
 Quelques stratégies potentielles présentes dans le secteur de la
restauration
 Analyse SWOT du géant de la restauration rapide : Mc Donald’s
 Méthodologie de collecte des informations et Identification du besoin à
Nancy

93
 4.4. Descriptif du Projet
 Justification du choix du projet
 Portrait du Fisa-FisaEat
 Le concept
 Présentation des services offerts par Fisa-FisaEat et la valeur ajoutée
 Stratégie et positionnement actuel
4.5. L’équipe créatrice 
4.6. Principaux atouts et incertitudes

Partie II. Etude de marché

Il devrait y avoir un § concernant la méthodologie de l’étude : objectifs, définition de la
population mère et de la construction de l’échantillon, caractéristiques des répondants,
élaboration du questionnaire (thèmes, questions au regard des objectifs), mode de
collecte et de traitement des réponses.
4.1. Méthodologie de l’étude et perspectives de vente

4.1.1. Objectif de l’étude

4.1.2. Définition de la population mère et de la construction de l’échantillon.
 Outils de recherche : Questionnaire
 Ville d’enquête : Nancy et villes avoisinantes
 Taille d’échantillon : + de 80 personnes
4.1.3. Traitement et analyse des résultats
 Outil de traitement : Sphinx Lexica, Google forms
 Méthodes de traitement utilisées :
 le questionnaire (voir annexe)
 le compte rendu de l’expérience
4.1.4. Synthèse des résultats obtenus/conclusion
4.2. Choix du marché issu de l’étude
4.3. L’analyse concurrentielle : Modèle de PORTER  ICI ?? c’est un outil de
diagnostic d’attractivité et de rentabilité potentielle d’un secteur au regard d’une
analyse de l’intensité concurrentielle représentée par les forces exercées par les
différents acteurs de ce secteur.
4.4. Opportunités de développement

Partie III. Compétences nécessaires et actifs

3.1. Quels besoins humains et techniques pour notre restaurant ?
3.1.1. Le besoin en Ressources Humaines (moyens humains)
3.1.1.1. Le personnel (un personnel dynamique, etc)
(Les salaires et fiches de postes)
3.1.1.2. Les fournisseurs (locaux qualifiés)
3.1.1.3. Le client (une bonne relation client : gestion des
réservations, et de la clientèle, la fidélisation de
la clientèle)
3.1.2. La faisabilité technique (moyens technique : le matériel
nécessaire, le coût du matériels, les grossistes matériels,
etc.) 

94
 3.2. Quel type de management pour notre restaurant ?
3.2.1. Une politique de communication efficace (le briefing,
communiquer sur les objectifs)
3.2.2. Gestions des conflits
3 .2.3. Evaluation des employés
3.2.4. Formation et promotion

Partie IV. La stratégie ou la politique de mise en œuvre du projet

4.7. Analyse /aspect marketing
4.7.1. Stratégie marketing ciblée 
4.7.1.1. Segmentation
4.7.1.2. La Cible ou ciblage
4.7.1.3. Le Positionnement (au centre ville ou proche des
entreprises)

4.7.2. Le marketing mix pour le marché cible

4.7.2.1. Stratégie du produit
4.7.2.2. Place ou stratégie de distribution
4.7.2.3. Promotion ou notre stratégie de la communication
(Focus réseaux sociaux et webmarketing, street marketing, Organisation de soirées découverte
art culinaire africain et danse, Création d'un système de fidélité, Création du site e-
commerce).
4.1.2.5. La stratégie du prix
(Bas ? Milieu ? Haut de gamme ? Et pourquoi ?)
4.2. L’étude juridiques
4.3.4. Choix de la structure juridique
4.3.5. Statuts de la société et du gérant
4.3.6. Etude administrative (réglementations et licences à
acquérir)
4.3.7. Les normes d’hygiène et la sécurité alimentaire
4.3.8. Aspect fiscal: TVA Alcool ? Biere ?Repas ?.....

4.4. L’étude financière

4.3.1. La politique financière 
4.3.1.1. Programme d’investissement
4.3.1.2. Besoin de fonds de roulement
4.3.6. Compte de résultat  prévisionnel
4.3.7. Bilan prévisionnel
4.3.8. Tableau de financement prévisionnel
4.3.9. Plan de trésorerie prévisionnel
4.3.10. Indicateurs de performance financière (indicateurs de
rentabilité)
Conclusion
Annexes
Webographie

95
Bibliographie

1 Annexe 1 : le logo....................................................................................................................37

2 Annexe 2 : étude de l’environnement externe.....................................................................38
3 Annexe 3 : Les 5 forces de Porter..........................................................................................41
4 Annexe 4 : Des intermittents du spectacle...........................................................................43
5 Annexe 5 : Entretien semi-directif clients potentiels..........................................................46
6 Annexe 6 : Etude qualitative clients potentiels...................................................................47
7 Annexe 7 : Guide d’entretien restaurateurs.........................................................................50
8 Annexe 8 : Etude quantitative réalisée pendant le mois de décembre place Grenette. 51
9 Annexe 9 : Une étude tirée du site : www.linternaute.com..............................................57
10 Annexe 10 : PLANNING POUR CHAQUE MOIS.............................................................60
11 Annexe 11 : Exemple de cuisine Hawaïenne.......................................................................61
12 Annexe 12 : Les statuts juridiques.............................................................................................62
13 Annexe 13 : Détermination du nombre de clients..............................................................74
14 Annexe 14 : ACHAT DE MATERIEL...................................................................................76
15 Annexe 15 : Matériel de secours............................................................................................82
16 Annexe 16 : Tarifs proposés par des professionnels..........................................................83
17 Annexe 17 : Budget de communication...............................................................................84
18 Annexe 18 : Les chiffres d’affaires et les achats..................................................................86
19 Annexe 19 : Les fournitures consommables et les immobilisations..........................................87
20 Annexe 20 : Tableaux de flux de trésorerie..........................................................................89
21 Annexe 21 : Bilan Année 0......................................................................................................92
22 Annexe 22 : Bilan prévisionnel et compte de résultat (Situation Pessimiste).................93
23 Annexe 23 : Bilan prévisionnel et compte de résultat (Situation Moyenne)...................95
24 Annexe 24 : Bilan prévisionnel et compte de résultat (Situation Optimiste)..................97
25 Annexe 25 : SIG et ratios...........................................................................................................99
26 Annexe 26 : Bilans fonctionnels..............................................................................................100
27 Annexe 27 : CAF et seuils de rentabilité..................................................................................102
28 Annexe 28 : Plan de financement.............................................................................................103
29 Annexe 29 : L’assurance..........................................................................................................104
30 Annexe 30 : Le local................................................................................................................106
31 Annexe 31 : Dépliants..............................................................................................................108
32 Annexe 32 : Le TPE.................................................................................................................110

Annexe 8 : Etude quantitative réalisée pendant le mois de décembre place Grenette

2. Indentification de la personne interrogée

44/Quelle est votre tranche d’âge ? 42/quelle est votre situation

matrimoniale

Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.

âge SITUATION

moins de 20 ans 1 1,0% Célibataire 55 55,0%

entre 20 et 25 ans 34 34,0% Marié(e) 27 27,0%
entre 26 et 35ans 21 21,0% Vivant maritalement 7 7,0%
entre 36 et 45 ans 19 19,0% Veuf(ve) 1 1,0%
entre 45 et 60 ans 22 22,0% Divorcé(e) 4 4,0%
plus de 60 ans 3 3,0% Séparé(e) 6 6,0%
TOTAL OBS. 100 100% TOTAL OBS. 100 100%
Nb. cit. Fréq.
profession

étudiant 28 28,0%
43/Quelle est votre catégorie socio professionnelle ?
retraité 3 3,0%
chômeur 4 4,0%
femme au foyer 1 1,0%
agriculteur 1 1,0%
artisan 2 2,0%
technicien 5 5,0% 96
cadre 18 18,0%
employé 38 38,0%
TOTAL OBS. 100 100%
  HABITUDES

1/ Combien de fois par mois allez vous au restaurant ?

Nb. cit. Fréq.
Nombre de fois

jamais 1 1,0%
1fois 43 43,0%
2 à 3 fois 32 32,0%
4 fois et plus 24 24,0%
TOTAL OBS. 100 100%

2/ Vous allez au restaurant plutôt…

Nb. cit. Fréq.
quand restaurant

le soir 81 81,0%
le midi 30 30,0%
le week end 59 59,0%
la semaine 30 30,0%
TOTAL OBS. 100

3/ Quel est votre budget restaurant par mois ?

Nb. cit. Fréq.
budget restaurant

0 1 1,0%
entre 1 et 15 8 8,0%
entre 16 et 35 37 37,0%
7/Comment choisissez vous votre restaurant ?
entre 36 et 60 Nb. cit.
29 Fréq.
29,0%
choix
plus de 60 25 25,0%
prixTOTAL OBS. 39
100 39,0%
100%
bouche à oreille 53 53,0%
promotion marketing 3 3,0%
type de nourriture 62 62,0%
cadre 37 37,0%
proximité 24 24,0%
originalité du concept 21 21,0%
autre 3 3,0%
TOTAL OBS. 100

Nb. cit. Fréq.

11/Comment organisez vous votre repas ?
éléments pris

apéritif 43 43,0%
formule (menu) 63 63,0%
à la carte 43 43,0%
déssert 32 32,0%
entrée 14 14,0%
plat principal 32 32,0%
bouteille 38 38,0% 97
digestif 3 3,0%
café 68 68,0%
TOTAL OBS. 100
  Viabilité de notre projet

14/Seriez vous intéressé par le concept du Fisa-fisa Eat ?

Nb. cit. Fréq.

intérêt du concept

Pas du tout 5 5,0%

Plutôt non 5 5,0%
Cela dépend 16 16,0%
Plutôt oui 45 45,0%
Tout à fait 29 29,0%
TOTAL OBS. 100 100%

15/Qu’est ce qui vous plait dans un tel concept ?

Nb. cit. Fréq.

plaît

originalité 46 46,0%
concept 9 9,0%
les thèmes 29 29,0%
les spectacles 42 42,0%
le type de nourriture 30 30,0%
ambiance 53 53,0%
autre 1 1,0%
ne me plait pas 4 4,0%
TOTAL OBS. 100

17/Quels sont les inconvénients de ce concept ?

Nb. cit. Fréq.
freins

manque d'originalité 2 2,0%

pas assez calme 46 46,0%
prix 40 40,0%
type de nourriture 7 7,0%
qualité de la nourriture 23 23,0%
concept 2 2,0%
autre 4 4,0%
pas de freins 11 11,0%
TOTAL OBS. 100

19/Etes vous déjà allé dans un restaurant à thèmes

Nb. cit. Fréq.

déjà resto à thèmes

oui 34 34,0%
non 57 57,0%
ne sait plus 9 9,0%
TOTAL OBS. 100 100% 98
33/Seriez vous intéressé par un restaurant proposant des rencontres de célibataires ? (en fonction de
l’âge)
âge moins de entre 20 entre 26 entre 36 entre 45 plus de 60 TOTAL
20 ans et 25 ans et 35ans et 45 ans et 60 ans ans

céliba1
Pas du tout 0,0% 4,0% 3,0% 8,0% 8,0% 2,0% 25,0%
Plutôt non 1,0% 9,0% 4,0% 5,0% 5,0% 1,0% 25,0%
Cela dépend 0,0% 7,0% 5,0% 2,0% 1,0% 0,0% 15,0%
Plutôt oui 0,0% 11,0% 1,0% 3,0% 3,0% 0,0% 18,0%
Tout à fait 0,0% 3,0% 8,0% 1,0% 5,0% 0,0% 17,0%
TOTAL 1,0% 34,0% 21,0% 19,0% 22,0% 3,0%

34/ Seriez vous intéressé par un restaurant 35/Quelles sont vos motivations ?
proposant de faire de nouvelles connaissances ?
Nb. cit. Fréq.
Nb. cit. Fréq. motivation rencontres
nouvelles connaissances
ouvert à tous 40 40,0%
Pas du tout 13 13,0% le temps pour connaître quelqu'un 24 24,0%
Plutôt non 24 24,0% cadre différent d'internet... 16 16,0%
Cela dépend 11 11,0% occasion 24 24,0%
Plutôt oui 33 33,0% autre 2 2,0%
Tout à fait 19 19,0% pas de motivations 28 28,0%
TOTAL OBS. 100 100%
TOTAL OBS. 100

37/ Quels seraient vos freins ? 39/ Le fait de proposer des soirées
rencontres
nuit-il à l’image du restaurant  ?
Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.
freins rencontres image

Non réponse 1 1,0% oui 21 21,0%

manque d'intimité 9 9,0% non 79 79,0%

rester tout le repas avec quelqu'un d'inconnu 32 32,0% TOTAL OBS. 100 100%

quelqu'un qui ne vous correspond pas 40 40,0%

pas le but d'un restaurant 37 37,0%
 Après la
autre 6 6,0% cuisine, ce qui est le plus important au
pas de freins 13 13,0% restaurant pour vous...
TOTAL OBS. 100

L'ambiance 41 %
L'amabilité 38 %
Le confort 8 %
La décoration 7 %
La rapidité 4 %
Autre 2 %
Total 100 %

Après la cuisine, l'ambiance (41 %) et l'amabilité (38 %) sont ce qui compte le plus pour les lecteurs
quand ils vont au restaurant. Donc, malgré le mal que se donnent certains établissements en faisant
parfois appel à des designers renommés pour avoir une déco "tendance", la première chose à travailler
c'est la bonne humeur...

99
Ce dernier point intéresse d’avantage les jeunes : il a été choisi par 8 % des - de 40 ans contre 2 % des
plus de 60 ans. Ces derniers privilégient le confort qui a été retenu par 12 % des + de 60 ans contre 6
% des - de 40 ans. Et, parmi ceux qui ont coché "autre", nombreux ont précisé : la propreté.

 Ce que vous ne supportez pas dans un restaurant...

La fumée de cigarette 42 %
Le bruit 22 %
La lenteur 18 %
Le serveur qui pousse à la consommation 16 %
Autre 2 %
Total 100 %

La fumée de cigarette, est ce qui est le moins supporté au restaurant et aussi dans une soirée
quelconque. Ce qui permet de mettre en place rien que des thèmes ou les participants ne devront pas
fumer .

 Comment choisissez en général votre restaurant ?

Par le bouche à oreille 55 %

Au hasard d'une balade 31 %
Par un guide (Michelin, Gault&Millau...) 8 %
Par les médias (Internet, journaux, radio, TV) 6 %
Total 100 %

Plus de la moitié des personnes interrogées (55 %) choisissent leur restaurant en fonctions de ce qu'on
leur a conseillé. Aller au restaurant, c'est trop rare et trop important pour se lancer les yeux fermés
dans le premier établissement venu. Et pour cela, rien ne vaut les recommandations d'un ami dont on
connait les goûts et qui connait les nôtres. Ce sont les plus âgés qui s'en remettent le plus aux guides :
27 % des plus de 60 ans suivent les conseils d'un ouvrage spécialisé contre 7 % seulement des moins
de 40 ans.

Annexe 10 : PLANNING POUR CHAQUE MOIS

Les soirées à thèmes seront organisées au Fisa-fisa Eat 3 fois par semaine (jours fixes).

Le vendredi soir sera consacré à la soirée « culture culinaire africaine » et le samedi soir à la
soirée « danse africaine ». Le choix de ces deux thèmes résulte des réponses reçues lors de
l’enquête quantitative. Effectivement, ce sont ceux qui plaisent au plus grand nombre des
consommateurs. De plus, ces thèmes sont peu présents sur la région nancéienne et répond à
un créneau non exploité.

10
0
Le dimanche soir sera dédié aux soirées « f’eatdating ». Le choix du jour repose sur le fait que
les célibataires se sentent souvent seuls ce soir de la semaine qui est souvent un moment
familial.

Tous les jours de la semaine, le restaurant est ouvert et le service est normal. Il faut savoir que
les consommateurs retrouveront ces thèmes tous les mois. Cela facilitera la clarté de notre
concept dans l’esprit des consommateurs et nous permettra de mieux gérer la logistique en
rapport (changement de décor, organisation des soirées, menu…). Ces thèmes ont également
été choisis en fonction des besoins et des goûts des consommateurs.

Annexe 7 : Guide d’entretien restaurateurs

Guide d’entretien semi directif pour les restaurants

 Questions logistiques sur l’environnement

o Comment avez-vous mis en place votre concept ?

o Quelles sont les difficultés rencontrées  ?
o Quelle communication utilisez-vous pour faire connaître votre restaurant ?
o Quel type de clientèle vient dans votre restaurant ? (Habituelle, de passage,
curiosité…)
o Quels sont vos concurrents directs  ?
o Combien de couverts ou plats servez-vous chaque jour?
o Votre personnel est-il polyvalent ? Avez-vous un cuisinier qui sait faire plusieurs
types de cuisine ? Les serveurs sont-ils les mêmes tous les jours de la semaine ?
o Estimez-vous que votre restaurant est rentable ?si oui, après combien d’année êtes
vous arrivé à ce résultat ?
o Quels sont, entre les menus et les plats simples, les plus vendus ?

 soirées à thèmes

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1
 o organisez-vous des soirées à thème dans votre restaurant ?
o Pourquoi avez-vous choisi les soirées à thèmes ?

o En quoi consistent vos soirées à thèmes ?

o Comment les organisez-vous ?

o Quels jours de la semaine ? Pourquoi ? Pourquoi ne pas mettre en place tous les soirs
des soirées à thèmes ? Est-ce le même prix au niveau des menus ?

o Avez-vous toujours fait des soirées à thèmes ?

o Adaptez vous le menu ?

o Avez-vous des retombées de la part de vos clients ? Lesquelles ?

Annexe N° : FICHE DE POSTE DU CUISINIER :

Rattaché(e) au Chef gérant, il est en charge de préparer les repas « fait maison » inspirés de la cuisine
traditionnelle (africaine) et dans le respect des engagements contractuels et des valeurs de l’entreprise. Ainsi, ses
principales missions sont les suivantes :

- Elaboration de plat du jour, préparation des cocktails et plateaux repas / gestion des commandes
fournisseurs / gestion des stocks / élaboration des cartes / respect des normes HACCP

- Respecter les règles d’hygiène et de sécurité alimentaire (traçabilité des produits, étiquetage DLC, relevé de
température…).

- Participer activement à la gestion de l’approvisionnement : réception des marchandises, réalisation des

inventaires, gestion des stocks et préparation des commandes fournisseurs.

- Assurer l’entretien des locaux de la cuisine et de ses équipements.

- En l’absence du chef gérant, encadrer l'équipe et être garant(e) de la qualité de la prestation (gustative et
visuelle), en vue de la satisfaction des convives et de la direction de l'établissement.

Profil : Min. CAP Cuisine

Expérience en tant que cuisinier 2 ans minimum. Avoir une grande connaissance de l’art culinaire de cinq pays
africain minimum.

Type de contrat ; CDI avec période d’essai

Durée de travail : temps plein

10
2
Annexe 13 : Détermination du nombre de clients

L’agglomération nancéienne compte 286 041 habitants en 2018 36. Suite à l’étude ménée, 74%
de la population interrogée est intéressée par notre concept de restauration à thème
africain.

 Pour la restauration :

En estimation optimiste, l’on peut toucher ces 85% (soit 243 134 personnes) de la population,
en estimation moyenne 75% (214 530 personnes) et en situation pessimiste 65% (185 926
personnes).

Par contre, 21% de la population pense que le concept f’eatdating nuit à l’image du
restaurant. Suite aux estimations précédentes, il est possible, dans un cas positif, de toucher
65% des prospects (185926 personnes), 60% dans une estimation moyenne (171 624
personnes) et 50% en situation pessimiste (143 020 personnes).

Les personnes vont en moyenne 1 à 3 fois au restaurant par mois (43% pour une fois et 32%
pour 2 à 3 fois). L’on espère accueillir une fois par mois chaque client quelque soit la
situation (optimiste, moyenne, pessimiste). Avec 4 semaines par mois, on espère avoir en
prévision optimiste, toucher 69509 personnes par semaine, en moyenne, 64162 clients
potentiels par semaine et 53468 en pessimiste.

63% des gens sont intéressés par une formule. Nous répondrons donc uniquement aux
besoins de cette population (car nous ne proposerons que des menus), soit 43790 personnes
par semaine en situation optimiste, 40422 en moyenne et 33685 en pessimiste.

 La fréquentation

30% des personnes interrogées vont au restaurant le midi, 81% le soir, 59% le week-end, et 30% de la
semaine.
- Estimation moyenne :

le midi : 2299 clients la semaine et 4269 le week-end et pour le soir : 6897 en semaine et 12809
le week-end.

- En situation pessimiste :

Le midi : 1621 clients potentiels la semaine et 3011 le week-end ; et pour le soir : 4863 la
semaine et 9032 le week-end.

 Les thèmes :

44% des personnes sont intéressées par le thème danse africaine et 32% pour l’art
culinaire. La clientèle en situation pessimiste 1806.

35% sont intéressés par le f’eatdating qui est proposé le dimanche soir (week-end) et 15%
cela dépend. En situation pessimiste, il est possible d’atteindre 405 personnes

36
Google.fr consulté le 17 septembre 2021

10
3
En définitive, ce concept étant apprécié par la plupart des personnes interrogées et étant peu
présent sur la région nancéienne, il est possible d’accueillir la première année, quelque soit la
situation (pessimiste, moyenne ou optimiste), 5% de la cible puis 7% pour les 2 années à
venir grâce au bouche à oreille et à la publicité faite autour du concept. Par contre, pour le
concept f’eatdating, ce thème étant très novateur et pas forcément encré dans les mœurs, il
pourra toucher 3% de la cible les 3 premières années.

Donc en situation pessimiste, le nombre possible des clients en un mois la première année :
665 personnes.

 Thème danse africaine : 200

 Le restaurant : 259
 Thème art culinaire : 90
 f’eatdating : 116

Les deuxième et troisième années, par mois, nous pensons accueillir : 911 personnes.

Annexe 16 : Tarifs proposés par des professionnels

 Nettoyer des nappes soirées

Poids 1X/semaine 2X/semaine 3X/semaine 4X/semaine 5X/semaine

P.U. H.T. au P.U. H.T. au P.U. H.T. au P.U. H.T. au P.U. H.T. au kg
kg kg kg kg
5 à 10 kg 3.66 € 3.55 € 3.40 € 2.60 € 2.29 €

10 à 15 kg 3.58 € 3.44 € 3.20 € 2.50 € 2.06 €

15 à 25 kg 3.51 € 3.30 € 2.90 € 2.39 € 1.83 €

> a 25 kg 3.30 € 3.00 € 2.65 € - -

 Eau

Montant annuel d'une facture de 300 M3 au 1er Janvier 2021

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  Volume prix unitaire Total H.T.

 Abonnement (1) 2  7,32  14,64 

 Location compteur(1) 2  3,10  6,20 

 Consommation en M3 régie (1) 300  0,6219  186,57 

 Redevance Prélèvement - Agence de l'Eau (2) 300 0,0473  14,19 

 Redevance SDA (3) 300  0,2866  85,98 

 Redevance Metro (4) 300  0,6297  188,91 

 Lutte contre la pollution - Agence de l'Eau (2) 300  0,3700  111 

 Total HT 607,49 

 Montant TVA (à 5,5%) 33,41 

 TOTAL TTC 640,90 

 Prix moyen TTC du M3 2,136 

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5
Annexe 17 : Budget de communication

En ce qui concerne la communication, il est prévu de cumuler plusieurs types de médias :

presse, Internet, radio, afin de toucher le public le plus large possible. Cela se fera durant les
deux premiers mois d'ouverture. Un budget plus conséquent sera attribué ces deux mois.

 Dépliants :

Les dépliants seront présents dans le restaurant et dans d'autres endroits tels que l'office du
tourisme.

Tarif : 450 € HT pour 1000 dépliants sans le pliage

Les deux premiers mois : 500 dépliants par mois.

Le reste de l'année : 500 dépliants tous les deux mois.

Le paiement sera effectué à chaque commande.

 La presse :

Est un média très important, avec une seule parution il est possible de toucher une large cible.

Pour les deux premiers mois :

Parutions les mercredis, vendredis, samedis dans la rubrique restaurant

151 € par semaine  604 € HT par mois

Le reste de l'année :

Parutions les mercredis, vendredis, samedis dans la rubrique restaurant, une fois par mois soit
151€ par mois

Le paiement serait effectué à chaque parution.

 Internet ou réseaux sociaux :

Pour toucher la cible jeune et surtout les étudiants, un partenariat avec ce site Internet reste
nécessaire.

Le partenariat coûtera 600 € TTC (soit 501,67€ HT) par an. Le règlement sera échelonné en 12
mensualités.

Coût mensuel : 41,81 € HT. Les responsables de ce site, s’engagent également à amener une
clientèle minimum de 20 personnes au restaurant. Sachant que le restaurant à une capacité de
90 couverts a chaque soirée thématique, cela sera très bénéfique.

 Radio et autres :
Ce média servira uniquement les deux premiers mois car il est réputé pour être le média de
l'événementiel. Il sera de fait utiliser pour la période de lancement du concept.

Elle diffusera les spots de 20 secondes, avec une fréquence de 3 par jour les vendredis et
samedis, soit 48 spots en tout.

Prix unitaire : 38 € HT
Pour les deux premiers mois :
48*38 = 1824 € HT
Coût par mois :
1824/12 = 152 €
Le paiement de la somme total sera échelonné sur 12 mois.

Au final, le budget total de communication est donc de : 6618,67€ HT la première année.
Ensuite, le budget diminuera de 20% car la communication se fera essentiellement par le
bouche à oreille. Il sera de 5295€ par an.
Annexe 18 : Les chiffres d’affaires et les achats

Tableau prévisionnel des chiffres d’affaires et des achats

Optimiste Moyen Pessimiste

Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3
VENTES
Nb de couvert Soir /jour 58 78 78 44 59 59 26 38 38
Nb de couvert Soir /mois 1511 2020 2020 1131 1523 1523 665 991 991
Nb de couvert Soir /an 18132 24240 24240 13572 18276 18276 7980 11892 11892
Nb de couvert Midi /jour 75 80 80 55 60 60 35 40 40
Nb de couvert Midi /an 23400 24960 24960 17160 18720 18720 10920 12480 12480
Nb couvert TOTAL /an 41532 49200 49200 30732 36996 36996 18900 24372 24372
CA soir (formule à 35€) 634 620 € 848 400 € 848 400 € 475 020 € 639 660 € 639 660 € 279 300 € 416 220 € 416 220 €
CA midi (plat du jour = 8,5€) 198 900 € 212 160 € 212 160 € 145 860 € 159 120 € 159 120 € 92 820 € 106 080 € 106 080 € Conso Prix Unit
Dessert midi 49 140 € 52 416 € 52 416 € 36 036 € 39 312 € 39 312 € 22 932 € 26 208 € 26 208 € 42% 5,00 €
Café 36 714 € 43 493 € 43 493 € 27 167 € 32 704 € 32 704 € 16 708 € 21 545 € 21 545 € 68% 1,30 €
Vin 236 732 € 280 440 € 280 440 € 175 172 € 210 877 € 210 877 € 107 730 € 138 920 € 138 920 € 38% 15,00 €
Apéritif 53 576 € 63 468 € 63 468 € 39 644 € 47 725 € 47 725 € 24 381 € 31 440 € 31 440 € 43% 3,00 €
CA TOTAL TTC 1 209 683 € 1 500 377 € 1 500 377 € 898 900 € 1 129 399 € 1 129 399 € 543 871 € 740 413 € 740 413 €
Dont TVA (19,6%) 198 242 € 245 881 € 245 881 € 147 311 € 185 085 € 185 085 € 89 129 € 121 339 € 121 339 €
CA TOTAL HT 1 011 441 € 1 254 496 € 1 254 496 € 751 588 € 944 313 € 944 313 € 454 741 € 619 075 € 619 075 €
ACHATS (marge=60%)
Midi TTC (sur 8,5€) 79 560 € 84 864 € 84 864 € 58 344 € 63 648 € 63 648 € 37 128 € 42 432 € 42 432 €
Soir TTC (sur 20€) 145 056 € 193 920 € 193 920 € 108 576 € 146 208 € 146 208 € 63 840 € 95 136 € 95 136 €
Dessert midi TTC 19 656 € 20 966 € 20 966 € 14 414 € 15 725 € 15 725 € 9 173 € 10 483 € 10 483 €
Café, Boissons TTC 130 809 € 154 960 € 154 960 € 96 794 € 116 523 € 116 523 € 59 527 € 76 762 € 76 762 €
ACHATS TOTAL TTC 375 081 € 454 711 € 454 711 € 278 128 € 342 103 € 342 103 € 169 668 € 224 813 € 224 813 €
Dont TVA (19,6%) - Boissons 21 437 € 25 395 € 25 395 € 15 862 € 19 096 € 19 096 € 9 755 € 12 580 € 12 580 €
Dont TVA (5,5%) - Nourriture 12 735 € 15 627 € 15 627 € 9 453 € 11 760 € 11 760 € 5 742 € 7 718 € 7 718 €
ACHAT TOTAL HT 340 910 € 413 689 € 413 689 € 252 812 € 311 248 € 311 248 € 154 171 € 204 515 € 204 515 €
Charges Prestations 145 056 € 193 920 € 193 920 € 108 576 € 146 208 € 146 208 € 63 840 € 95 136 € 95 136 €
 Annexe 19 : Les fournitures consommables et les immobilisations

Valeur Montant
d'achat de TVA
unitaire l'achat Montant déductibl
Dénomination Référence Nombre HT HT TTC e

FRAIS DE BUREAU            

Bureau   1 340,00 340,00 406,64 66,64

FRAIS DE GERANCE            

surveillance comptable   1 2168,00 2168,00 2592,93 424,93

Préparation Reunion   1 638,00 638,00 763,05 125,05

FRAIS D'ETABLISSEMENT            

> frais de publicité AU JAO   1 125,42 125,42 150,00 24,58

<frais d'immatriculation AU RCS   1 63,70 63,70 76,18 12,48

Fournitures consommables            

Téléphone répondeur LOGICON G300   1 20,89 20,89 24,98 4,09

Téléphone portable SAMSUNG   1 82,78 82,78 99,00 16,22

Lampe de bureau   1 12,50 12,50 14,95 2,45

Cartouches encre noire grande capacité   6 29,99 179,94 215,21 35,27

Cartouche couleur cyan   2 12,99 25,98 31,07 5,09

Cartouche couleur jaune   2 12,99 25,98 31,07 5,09

Cartouche couleur magenta   2 12,99 25,98 31,07 5,09

Rame de papier   10 1,75 17,50 20,93 3,43

25 boîtes archives cartonnées   1 5,50 5,50 6,58 1,08

Clef USB 256MB   1 49,00 49,00 58,60 9,60

Stylos bille rétractables BIC lot de 50   1 10,50 10,50 12,56 2,06

Ciseaux universels   1 5,50 5,50 6,58 1,08

Postich pince agrafeuse P3   3 8,00 24,00 28,70 4,70

Corbeille à papier   1 1,40 1,40 1,67 0,27

Forfait SFR de 10h dédié aux PME   12 75,00 900,00 1076,40 176,40

Lycamobile téléphone illimité et

internet   12 25,00 300,00 358,80 58,80

SETS DE TABLES   200 1,20 240,00 287,04 47,04

ASSIETTES (plats emporter, plate,

carré)   200 2,70 540,00 645,84 105,84

Fourchettes, couteaux, cuillères

(grandes et petites)   200 7,45 1490,00 1782,04 292,04

Verres à eau (jetables et cassables)   250 0,70 175,00 209,30 34,30

Verres à vin   200 1,44 288,00 344,45 56,45

Verres apéritifs   200 0,72 144,00 172,22 28,22

Pot à eau   60 2,79 167,40 200,21 32,81

Théière   15 2,77 41,55 49,69 8,14

Vases   6 3,74 22,44 26,84 4,40

Pot de sel / poivre   60 2,11 126,60 151,41 24,81

Panière à pain   60 2,13 127,80 152,85 25,05

Shaker   2 8,31 16,62 19,88 3,26

Serviettes (lot 6) www.3suisses.fr 100 3,93 392,98 470,00 77,02

Petites cuillères(plastique et inox)   180 0,12 21,60 25,83 4,23

Glacier   80 2,51 200,80 240,16 39,36

Ensemble de casseroles (5 tailles

différentes)   10 21,71 217,10 259,65 42,55

Poêles   50 7,88 394,00 471,22 77,22

tasses café   100 1,00 100,00 119,60 19,60

tasses thé   25 1,00 25,00 29,90 4,90

Louche et Ustensiles (ensemble de 3)   25 4,84 121,00 144,72 23,72

lot 2 TERTIO
Serviettes (pour les mains) 3suisses 5 2,63 13,17 15,75 2,58

Torchons (lot de 2) www.chifftir.com 8 4,18 33,44 40,00 6,56

Nappes tables www.3suisses.fr 225 4,99 1123,12 1343,25 220,13

Papier toilette ménager (lot 12) www.ipsopresto.com 12 2,40 28,80 34,44 5,64

bougies fotophores (100) ikéa 20 1,84 36,79 44,00 7,21

Photophore Alinéa 100 1,50 150,00 179,40 29,40

Tableau ikéa 4 12,50 50,00 59,80 9,80

plateaux gastropolis24 6 15,33 91,98 110,01 18,03

Set de spatule (en bois)   26 2,21 57,46 68,72 11,26

TOTAL FRAIS ET CHARGES       8 124 9 716 1 592

Mode
IMMOBILISATIONS             Durée DAP DAP

Cafetiere   1 1395,57 1395,57 1669,10 273,53 10 Linéaire 139,6

Extincteurs www.manutan.fr 3 163,88 491,64 588,00 96,36 3 Linéaire 163,9

Extincteur CO2 www.medistore.fr 1 141,30 141,30 169,00 27,70 3 Linéaire 47,1

Ordinateur   1 678,72 678,72 811,75 133,03 5 Linéaire 135,7

Logiciel comptable   1 291,81 291,81 349,00 57,19 5 Linéaire 58,4

Aspirateur   1 58,53 58,53 70,00 11,47 5 Linéaire 11,7

Imprimante/Scaner/Photocopieuse/Fa
x EPSON CX6600   1 124,58 124,58 149,00 24,42 5 Linéaire 24,9

Chaine câblée   1 176,34 176,34 210,90 34,56 5 Linéaire 35,3

Cuisinière à gaz 70/110 PCG 1 1623,75 1623,75 1942,00 318,25 10 Linéaire 162,4

Grill + grill ratissoire+ couteau 70/70 FTG 2 1240,80 2481,61 2968,00 486,39 10 Linéaire 248,2

Armoire chauffante WASS 12x7 1 1040,13 1040,13 1244,00 203,87 10 Linéaire 104,0

Chauffe-assiettes (soirée ou livraison

bureau) Gemma 120 1 496,66 496,66 594,00 97,34 10 Linéaire 49,7

Étagère murale WB 10x3 6 62,71 376,25 450,00 73,75 10 Linéaire 37,6

Étagère GR 800 x 400 ES 4 274,25 1096,99 1312,00 215,01 10 Linéaire 109,7

Chambre froide Modular 181220 1 2452,34 2452,34 2933,00 480,66 10 Linéaire 245,2

Étagère pour chambre froide KZR 12x18 E 1 586,96 586,96 702,00 115,04 10 Linéaire 58,7

Chambre de congélation Polar 24x12x20 1 2930,60 2930,60 3505,00 574,40 10 Linéaire 293,1

Bloc-évier 15x6 / 2 x BL 1 729,93 729,93 873,00 143,07 10 Linéaire 73,0

Lave-vaisselle à convoyeur 2 313 002 1 2480,77 2480,77 2967,00 486,23 10 Linéaire 248,1

Table de sortie P 70 1 220,74 220,74 264,00 43,26 10 Linéaire 22,1

Table d'entrée PALS 180 SX 1 737,46 737,46 882,00 144,54 10 Linéaire 73,7

Tables www.ikea.com 45 49,33 2219,90 2655,00 435,10 10 Linéaire 222,0

Chaises   100 37,63 3762,54 4500,00 737,46 10 Linéaire 376,3

Aménagement cuisine   1 1500,00 1500,00 1794,00 294,00 3 Linéaire 500,0

Jet prélavage pivotant 9074052 2 159,70 319,40 382,00 62,60 10 Linéaire 31,9

TOTAL IMMO       28415 33984 5569 3472,1

STOCK DE DEPART NECESSAIRE            

Stock alcool       1045 1250 205

Stock boissons sans alcool       502 600 98

Stock produit ménager       50 60 10

Nourriture       21068 23177 2110

TOTAL       22665 25087 2423

Annexe 20 : Tableaux de flux de trésorerie

 Année 0 Année 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Solde initial optimiste 35 000 790 916 6 321 7 121 1 740 6 605 1 156 1 021 5 573 40 437 69 203 103 727
Solde initial moyen 35 000 790 3 058 2 927 2 455 5 801 4 393 2 671 1 263 4 542 23 134 40 627 63 877
Solde initial pessimiste 35 000 790 - 2 800 5 098 1 837 2 394 3 196 3 686 4 488 4 978 5 781 485 10 946
Décaissements TTC
Entretien nappes 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 8 352
TVA 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 1 637
loyer + charges 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 29 180
TVA 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 5 719
taxe foncière 5 377 5 377
Electricité 568 568 568 227 227 227 227 227 227 568 568 568 4768
TVA 111 111 111 44 44 44 44 44 44 111 111 111 935
Eau 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 607
TVA sur eau 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33
Assurance 910 910

Emprunt capital 0
Emprunt intérêts 0
Agence immo 4 053 4 053
TVA 794 794
Expert comptable 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 1 135 1 556
TVA 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 223 305
Dépliants 225 225 225 225 225 225 225 1 575
Dauphiné 604 604 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 2 718
PUB
Grenoble.biz 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 502
Radio 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 1 824
TVA 200 200 68 112 68 112 68 112 68 112 68 112 1 297
gestion compte courant 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 324
TVA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 63
TPE 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 228
TVA 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45
Salaires net 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 57 931
Charges SS et SP - - - - - - - - - - - - -
Fournitures consommables 8 124 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 12 764
TVA 1 592 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83
frais d'établissement 189 -
TVA 37
taxe professionnelle - -
taxe d'apprentissage 3 811 3 811
Achat d'immobilisations 28 415 -
TVA sur immobilisations 5 569 -
-
TOTAL Charges fixes 28 604 22 768 10 103 13 236 9 308 9 083 9 308 9 083 9 308 9 083 15 027 9 425 10 747 136 480
TOTAL TVA déd fixe 5 606 3 368 1 027 894 871 827 871 827 871 827 938 894 1 153 13 367
-
Achats HT 21 068 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 28 409 333 568
Prestation 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 12 088 145 056
TVA déductible 2 110 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 2 848 33 434
TVA Due mois précédent - 5 606 11 043 12 646 12 779 12 802 12 846 12 802 12 846 12 802 12 846 12 735 12 779
Achats HT 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 21 068 252 812
Prestation 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 9 048 108 576
TVA déductible 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 2 110 25 316
TVA Due mois précédent - 5 606 6 798 9 140 9 272 9 295 9 339 9 295 9 339 9 295 9 339 9 228 9 272
Achats HT 21 068 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 12 848 162 391
Prestation 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 5 320 63 840
TVA déductible 2 110 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 1 291 16 315
TVA Due mois précédent - 5 606 1 950 5 109 5 242 5 265 5 309 5 265 5 309 5 265 5 309 5 198 5 242

Total décaiss optimiste 34 210 55 795 65 517 70 121 66 303 66 057 66 370 66 057 66 370 66 057 72 155 66 398 68 023 795 221
Total décaiss moyen 34 210 52 755 50 153 55 495 51 677 51 431 51 744 51 431 51 744 51 431 57 529 51 772 53 398 630 560
Total décaiss pessimiste 34 210 49 027 32 539 38 698 34 881 34 634 34 947 34 634 34 947 34 634 40 733 34 976 36 601 441 252

Encaissements TTC
Subventions 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 1 373
Ventes Optimiste HT 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 84 287 1 011 441
TVA collectée 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 198 242
Ventes Moyen HT 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 62 632 751 588
TVA collectée 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 147 311
Ventes Pessimiste HT 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 37 895 454 741
TVA collectée 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 89 129
Total encaiss Optimiste 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 100 921 1 211 056
Total encaiss Moyen 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 75 023 900 273
Total encaiss Pessimiste 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 45 437 545 243

TVA
TVA Déductible 5 606 5 478 3 874 3 742 3 719 3 675 3 719 3 675 3 719 3 675 3 786 3 742 4 001 46 801
TVA Collectée 0 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 16 520 198 242
Solde TVA Due - 5 606 11 043 12 646 12 779 12 802 12 846 12 802 12 846 12 802 12 846 12 735 12 779 12 520 151 441
TVA Déductible 5 606 5 478 3 136 3 004 2 981 2 937 2 981 2 937 2 981 2 937 3 048 3 004 3 263 38 683
TVA Collectée 0 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 12 276 147 311
Solde TVA Due - 5 606 6 798 9 140 9 272 9 295 9 339 9 295 9 339 9 295 9 339 9 228 9 272 9 013 108 628
TVA Déductible 5 606 5 478 2 318 2 185 2 162 2 118 2 162 2 118 2 162 2 118 2 229 2 185 2 444 29 683
TVA Collectée 0 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 7 427 89 129
Solde TVA Due - 5 606 1 950 5 109 5 242 5 265 5 309 5 265 5 309 5 265 5 309 5 198 5 242 4 983 59 446

Liquidité placé Opti 45 000 30 000 30 000 40 000 30 000 40 000 35 000 30 000 280 000
Liquidité placé Moyen 20 000 25 000 20 000 20 000 25 000 25 000 25 000 20 000 5 000 185 000
Liquidité placé Pessi 5 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 85 000
intérets Opti 4 044
intérets Moyen 2 584
intérets Pessi 964

Solde final optimiste 790 916 6 321 7 121 1 740 6 605 1 156 1 021 5 573 40 437 69 203 103 727 140 669
Solde final moyen 790 3 058 2 927 2 455 5 801 4 393 2 671 1 263 4 542 23 134 40 627 63 877 88 086
Solde final pessimiste 790 - 2 800 5 098 1 837 2 394 3 196 3 686 4 488 4 978 5 781 485 10 946 20 746
 Année 2
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Solde initial optimiste 140 669 52 962 92 275 4 599 300 1 248 4 204 5 151 35 786 76 733 111 582 152 188
Solde initial moyen 88 086 33 291 59 378 5 912 3 277 5 889 5 509 8 121 25 420 53 031 74 544 101 814
Solde initial pessimiste 20 746 5 569 17 764 4 238 7 650 6 309 6 977 10 635 13 981 27 640 35 200 48 517
Décaissements TTC
Entretien nappes 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 8 352
TVA 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 1 637
loyer + charges 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 29 180
TVA 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 5 719
taxe foncière 5 377 5 377
Electricité 568 568 568 227 227 227 227 227 227 568 568 568 4768
TVA 111 111 111 44 44 44 44 44 44 111 111 111 935
Eau 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 607
TVA sur eau 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33
Assurance 910 910

Emprunt capital 0
Emprunt intérêts 0
Agence immo -
TVA -
Expert comptable 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 1 135 1 556
TVA 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 223 305
Dépliants 225 225 225 225 225 225 225 1 575
Dauphiné 604 604 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 2 718
PUB
Grenoble.biz 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 502
Radio 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 1 824
TVA 200 200 68 112 68 112 68 112 68 112 68 112 1 297
gestion compte courant 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 324
TVA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 63
TPE 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 228
TVA 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45
Salaires net 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 57 931
Charges SS et SP 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 48 420
Fournitures consommables 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 5 061
TVA 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83
frais d'établissement -
TVA
taxe professionnelle 2 678 2 678
taxe d'apprentissage 3 811 3 811
Achat d'immobilisations -
TVA sur immobilisations -
-
TOTAL Charges fixes 15 048 14 138 17 271 13 343 13 118 16 021 13 118 13 343 13 118 19 062 13 460 14 782 175 823
TOTAL TVA déd fixe 1 027 1 027 894 871 827 871 827 871 827 938 894 1 153 11 026

Achats HT 28 409 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 407 624
Prestation 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 193 920
TVA déductible 2 848 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 40 451
TVA Due mois précédent 12 520 16 616 16 045 16 178 16 201 16 245 16 201 16 245 16 201 16 245 16 134 16 178
Achats HT 21 068 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 306 378
Prestation 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 146 208
TVA déductible 2 110 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 30 394
TVA Due mois précédent 9 013 12 287 11 826 11 959 11 981 12 026 11 981 12 026 11 981 12 026 11 914 11 959
Achats HT 12 848 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 200 320
Prestation 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 95 136
TVA déductible 1 291 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 19 898
TVA Due mois précédent 4 983 7 793 7 393 7 526 7 549 7 593 7 549 7 593 7 549 7 593 7 482 7 526
Impot (IS) et Div Opti 136 842 124 559
Impot (IS) et Div Moyen 88 577 77 013
Impot (IS) et Div Pessi 33 868 23 121

Total décaiss optimiste 212 853 85 833 212 821 84 445 84 198 87 190 84 198 84 512 84 198 90 297 84 540 86 165 1 281 250
Total décaiss moyen 149 026 68 145 147 697 66 866 66 619 69 611 66 619 66 933 66 619 72 718 66 961 68 586 976 398
Total décaiss pessimiste 76 992 49 620 75 342 48 403 48 157 51 148 48 157 48 470 48 157 54 255 48 498 50 123 647 322

Encaissements TTC
Subventions 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 1 373
Ventes Optimiste HT 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 1 254 496
TVA collectée 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 245 881
Ventes Moyen HT 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 944 313
TVA collectée 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 185 085
Ventes Pessimiste HT 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 619 075
TVA collectée 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 121 339
Total encaiss Optimiste 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 1 501 750
Total encaiss Moyen 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 1 130 771
Total encaiss Pessimiste 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 741 786

TVA
TVA Déductible 3 874 4 445 4 312 4 290 4 245 4 290 4 245 4 290 4 245 4 356 4 312 4 571 51 477
TVA Collectée 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 245 881
Solde TVA Due 16 616 16 045 16 178 16 201 16 245 16 201 16 245 16 201 16 245 16 134 16 178 15 919 194 404
TVA Déductible 3 136 3 598 3 465 3 442 3 398 3 442 3 398 3 442 3 398 3 509 3 465 3 724 41 420
TVA Collectée 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 185 085
Solde TVA Due 12 287 11 826 11 959 11 981 12 026 11 981 12 026 11 981 12 026 11 914 11 959 11 699 143 665
TVA Déductible 2 318 2 718 2 585 2 563 2 518 2 563 2 518 2 563 2 518 2 629 2 585 2 845 30 924
TVA Collectée 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 121 339
Solde TVA Due 7 793 7 393 7 526 7 549 7 593 7 549 7 593 7 549 7 593 7 482 7 526 7 267 90 414

Liquidité placé Opti 45 000 40 000 35 000 40 000 10 000 170 000
Liquidité placé Moyen 30 000 25 000 25 000 25 000 10 000 115 000
Liquidité placé Pessi 10 000 15 000 10 000 10 000 10 000 55 000
intérets Opti 7 763
intérets Moyen 5 150
intérets Pessi 2 369

Solde final optimiste 52 962 92 275 4 599 300 1 248 4 204 5 151 35 786 76 733 111 582 152 188 198 932
Solde final moyen 33 291 59 378 5 912 3 277 5 889 5 509 8 121 25 420 53 031 74 544 101 814 132 609
Solde final pessimiste 5 569 17 764 4 238 7 650 6 309 6 977 10 635 13 981 27 640 35 200 48 517 62 578
 Année 3
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Solde initial optimiste 198 932 79 514 118 827 3 263 8 964 9 911 10 190 6 137 6 771 7 719 7 567 8 173
Solde initial moyen 132 609 53 437 79 523 4 690 7 055 4 667 6 609 9 221 6 519 4 131 5 644 7 914
Solde initial pessimiste 62 578 25 965 38 160 5 768 4 180 2 839 5 829 9 487 2 833 6 492 4 052 7 369
Décaissements TTC
Entretien nappes 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 8 352
TVA 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 136 1 637
loyer + charges 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 2 432 29 180
TVA 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 477 5 719
taxe foncière 5 377 5 377
Electricité 568 568 568 227 227 227 227 227 227 568 568 568 4768
TVA 111 111 111 44 44 44 44 44 44 111 111 111 935
Eau 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 607
TVA sur eau 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33
Assurance 910 910
TVA -
Expert comptable 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 1 135 1 556
TVA 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 223 305
Dépliants 225 225 225 225 225 225 225 1 575
Dauphiné 604 604 151 151 151 151 151 151 151 151 151 151 2 718
PUB
Grenoble.biz 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 502
Radio 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 152 1 824
TVA 200 200 68 112 68 112 68 112 68 112 68 112 1 297
gestion compte courant 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 324
TVA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 63
TPE 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 228
TVA 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45
Salaires net 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 4 828 57 931
Charges SS et SP 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 4 035 48 420
Fournitures consommables 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 422 5 061
TVA 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83
taxe professionnelle 5 356 5 356
taxe d'apprentissage 3 811 3 811
TOTAL Charges fixes 15 048 14 138 17 271 13 343 13 118 18 699 13 118 13 343 13 118 19 062 13 460 14 782 178 501
TOTAL TVA déd fixe 1 027 1 027 894 871 827 871 827 871 827 938 894 1 153 11 026

Achats HT 28 409 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 34 474 407 624
Prestation 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 16 160 193 920
TVA déductible 2 848 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 3 418 40 451
TVA Due mois précédent 15 919 16 616 16 045 16 178 16 201 16 245 16 201 16 245 16 201 16 245 16 134 16 178
Achats HT 21 068 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 25 937 306 378
Prestation 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 12 184 146 208
TVA déductible 2 110 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 2 571 30 394
TVA Due mois précédent 11 699 12 287 11 826 11 959 11 981 12 026 11 981 12 026 11 981 12 026 11 914 11 959
Achats HT 12 848 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 17 043 200 320
Prestation 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 7 928 95 136
TVA déductible 1 291 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 1 692 19 898
TVA Due mois précédent 7 267 7 793 7 393 7 526 7 549 7 593 7 549 7 593 7 549 7 593 7 482 7 526
Impot (IS) et Div Opti 165 154 152 447
Impot (IS) et Div Moyen 110 268 98 381
Impot (IS) et DivPessi 53 020 41 987

Total décaiss optimiste 244 564 85 833 240 710 84 445 84 198 89 868 84 198 84 512 84 198 90 297 84 540 86 165 1 343 527
Total décaiss moyen 173 403 68 145 169 064 66 866 66 619 72 289 66 619 66 933 66 619 72 718 66 961 68 586 1 024 822
Total décaiss pessimiste 98 429 49 620 94 208 48 403 48 157 53 826 48 157 48 470 48 157 54 255 48 498 50 123 690 303

Encaissements TTC
Subventions 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 1 373
Ventes Optimiste HT 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 104 541 1 254 496
TVA collectée 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 245 881
Ventes Moyen HT 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 78 693 944 313
TVA collectée 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 185 085
Ventes Pessimiste HT 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 51 590 619 075
TVA collectée 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 121 339
Total encaiss Optimiste 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 125 146 1 501 750
Total encaiss Moyen 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 94 231 1 130 771
Total encaiss Pessimiste 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 61 815 741 786

TVA
TVA Déductible 3 874 4 445 4 312 4 290 4 245 4 290 4 245 4 290 4 245 4 356 4 312 4 571 51 477
TVA Collectée 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 20 490 245 881
Solde TVA Due 16 616 16 045 16 178 16 201 16 245 16 201 16 245 16 201 16 245 16 134 16 178 15 919 194 404
TVA Déductible 3 136 3 598 3 465 3 442 3 398 3 442 3 398 3 442 3 398 3 509 3 465 3 724 41 420
TVA Collectée 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 15 424 185 085
Solde TVA Due 12 287 11 826 11 959 11 981 12 026 11 981 12 026 11 981 12 026 11 914 11 959 11 699 143 665
TVA Déductible 2 318 2 718 2 585 2 563 2 518 2 563 2 518 2 563 2 518 2 629 2 585 2 845 30 924
TVA Collectée 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 10 112 121 339
Solde TVA Due 7 793 7 393 7 526 7 549 7 593 7 549 7 593 7 549 7 593 7 482 7 526 7 267 90 414

Liquidité placé Opti 35 000 40 000 35 000 45 000 40 000 40 000 35 000 40 000 45 000 355 000
Liquidité placé Moyen 25 000 30 000 20 000 25 000 30 000 30 000 20 000 25 000 25 000 230 000
Liquidité placé Pessi 15 000 15 000 5 000 10 000 20 000 10 000 10 000 10 000 15 000 110 000
intérets Opti 17 761
intérets Moyen 11 807
intérets Pessi 5 505

Solde final optimiste 79 514 118 827 3 263 8 964 9 911 10 190 6 137 6 771 7 719 7 567 8 173 19 915
Solde final moyen 53 437 79 523 4 690 7 055 4 667 6 609 9 221 6 519 4 131 5 644 7 914 20 366
Solde final pessimiste 25 965 38 160 5 768 4 180 2 839 5 829 9 487 2 833 6 492 4 052 7 369 9 567
 Annexe 21 : Bilan Année 0

ACTIF EXERCICE ANNEE N PASSIF ANNEE N

Brut Amort. Prov. Net
Immobilisations incorporelles Capital (dont versé) 35 000
Frais d'établissement 189 189 Primes d'émission, de fusion, d'apport -
Frais de recherche & développement - - Ecart de reconversion -
Brevets et licences - -
Fonds commercial (1) - - Réserves
Logiciel 292 292 Réserves légales -
Autres - - Réserves statutaires ou contractuelles -
Réserves réglementées -
Immobilisations corporelles Autres -
Terrains - -
Constructions - - Report à nouveau -
Aménagements 1 500 1 500 Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte)
Machines 25 585 25 585 Subvention d'investissement -
Mobilier de bureau 1 038 1 038 Provisions règlementées -
Autres - -
Avances et acomptes - - - TOTAL I 35 000

Immobilisations financières (2) Produits des émissions de titres participatifs -

Participations - - - Avances conditionnées -
Créances rattachées à des participations - - -
Autres titres immobilisés - - - TOTAL II -
Prêts - - -
Autres - - - Provisions pour risques -
Provisions pour charges -
TOTAL I 28 604 - 28 604
TOTAL III -
Stocks et en-cours
Matières premières 21 068 21 068 Emprunts obligataires convertibles -
En-cours de production (biens et services) - Autres emprunts obligataires -
Produits intermédiaires et finis - Emprunts et dettes auprès des établissement de crédits (2) -
Marchandises - Emprunts et dettes financières diverses (1) -
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours -
Avances et acomptes versés sur commandes - Dettes fournisseurs et comptes rattachés 21 068
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés -
Créances Autres dettes (IS)
Clients et comptes rattachés - TVA Due - 5 606
Autres - Produits constatés d'avance -
Capital souscrit appelé et non versé -
TOTAL IV 15 461
Valeurs mobilières de placement -
Actions propres - Primes de remboursement des obligations IV -
Autres titres -
Ecarts de conversion Passif V -
Disponibilités 790 790
Charges constatées d'avance (3) - TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V 50 461

TOTAL II 21 858 21 858

Charges à répartir sur plusieurs exercices III - -

Primes de remboursement des obligations IV - -
Ecarts de conversion Actif V - -

TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V 50 461 - 50 461

 Annexe 22 : Bilan prévisionnel et compte de résultat (Situation Pessimiste)

ACTIF EXERCICE ANNEE 1 N+1 N+2 PASSIF ANNEE 1 N+1 N+2

Brut Amort. Prov. Net Net Net
Immobilisations incorporelles Capital (dont versé) 40 000 40 000 40 000
Frais d'établissement 189 38 151 113 76 Primes d'émission, de fusion, d'apport -
Frais de recherche & développement - - - - Ecart de reconversion -
Brevets et licences - - - -
Fonds commercial (1) - - - - Réserves
Logiciels 292 58 233 175 117 Réserves légales -
Autres - - - - Réserves statutaires ou contractuelles -
Réserves réglementées -
Immobilisations corporelles Autres -
Terrains - - - -
Constructions - - - - Report à nouveau - 109 862 278 056
Aménagements 1 500 500 1 000 500 - Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte) 109 862 168 194 166 399
Machines 25 585 2 706 22 878 20 172 17 466 Subvention d'investissement -
Mobilier de bureau 1 038 208 831 623 415 Provisions règlementées -
Autres - - - -
Avances et acomptes - - - - TOTAL I 149 862 318 056 484 456

Immobilisations financières (2) Produits des émissions de titres participatifs -

Participations - - - - Avances conditionnées -
Créances rattachées à des participations - - - -
Autres titres immobilisés - - - - TOTAL II - - -
Prêts - - - -
Autres - - - - Provisions pour risques -
Provisions pour charges -
TOTAL I 28 604 3 510 25 094 21 584 18 074
TOTAL III - - -
Stocks et en-cours
Matières premières 12 848 12 848 17 043 17 043 Emprunts obligataires convertibles -
En-cours de production (biens et services) - Autres emprunts obligataires -
Produits intermédiaires et finis - Emprunts et dettes auprès des établissement de crédits (2) -
Marchandises - Emprunts et dettes financières diverses (1) -
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours -
Avances et acomptes versés sur commandes - Dettes fournisseurs et comptes rattachés 12 848 17 043 17 043
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés -
Créances Autres dettes (IS) 43 870 72 601 71 717
Clients et comptes rattachés - TVA 4 983 7 267 7 267
Autres - Produits constatés d'avance -
Capital souscrit appelé et non versé -
TOTAL IV 61 701 96 911 96 027
Valeurs mobilières de placement -
Actions propres - Primes de remboursement des obligations IV -
Autres titres -
Ecarts de conversion Passif V -
Disponibilités 173 622 173 622 376 340 545 366
Charges constatées d'avance (3) - TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V 211 563 414 967 580 482

TOTAL II 186 470 186 470 393 383 562 409 - - - 0

Charges à répartir sur plusieurs exercices III - -

Primes de remboursement des obligations IV - -
Ecarts de conversion Actif V - -

TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V 215 073 3 510 211 563 414 967 580 483
COMPTES DE RESULTAT (EN LISTE) Exercice N Exercice N+1 Exercice N+2
Situation pessimiste 12 mois 12 mois 12 mois
PRODUITS D'EXPLOITATION
Ventes de marchandises - - -
Production vendue (biens et services) 454 741 619 075 619 075
= Chiffre d'affaires HT 454 741 619 075 619 075
Subventions d'exploitation 1 373 1 373 1 373
Reprises sur provisions
Autres produits - - -
= TOTAL I 456 114 100% 620 447 620 447

CHARGES D'EXPLOITATION
Achats de marchandises - 0%
Variation de stock 8 220 2% - 4 195 - 4 195
Achats de matières premières 154 171 34% 204 515 204 515
Autres approvisionnements - 0% - -
Autres achats et charges externes 69 361 15% 57 606 57 602
Impôts et taxes indirects 9 188 2% 11 866 14 544
Salaires et traitements 57 931 13% 57 931 57 931
Charges sociales 0% 48 420 48 424
Dotations aux amortissements et provisions
sur immobilisations : dotation aux amortissements 3 472 1% 3 472 3 472
sur immobilisations : dotation aux provisions 38 0% 38 38
sur actif circulant : dotation aux provisions - 0% - -
Pour risques et charges :dotations aux amortissements - 0% - -
Autres charges - 0% - -
= TOTAL II 302 381 66% 379 653 382 331

1. RESULTAT D'EXPLOITATION I-II (A) 153 733 34% 240 794 238 116

PRODUITS FINANCIERS
De participations - 0% - -
D'autres valeurs mobilières - 0% - -
Autres intérêts et produits assimilés - 0% - -
Reprises sur provisions et transferts de charges - 0% - -
Différences positives de change - 0% - -
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement - 0% - -
= TOTAL V - 0% - -

CHARGES FINANCIERES
Dotations aux amortissements et provisions - 0% - -
Intérêts et charges assimilés - 0% - -
Différences négatives de change - 0% - -
Charges nettes sur cession de valeurs mobilières de placement - 0% - -
= TOTAL VI - 0% - -

2. RESULTAT FINANCIER V-VI (B) - 0% - -

3. RESULTAT COURANT AVANT IMPOTS (A+B) 153 733 34% 240 794 238 116
PRODUITS EXEPTIONNELS III 0%
CHARGES EXEPTIONNELS IV 0%

4. RESULTAT EXEPTIONNEL III-IV - 0% - -

Participation des salariés aux fruits de l'expansion IX - 0% - -

Impôts sur les bénéfices X 43 870 10% 72 601 71 717

TOTAL DES PRODUITS I+III+V 456 114 100% 620 447 620 447
TOTAL DES CHARGES II+V+VI+VIII+IX+X 346 252 76% 452 254 454 048

BENEFICE OU PERTE 109 862 24% 168 194 166 399

Annexe 25 : SIG et ratios
Pessimiste Moyen Optimiste
1ère année 2ème année 3ème année 1ère année 2ème année 3ème année 1ère année 2ème année 3ème année
Ventes de marchandises 454 741 619 075 619 075 751 588 944 313 944 313 1 011 441 1 254 496 1 254 496
Subventions d'exploitation 1 373 1 373 1 373 1 373 1 373 1 373 1 373 1 373 1 373
A - PRODUITS D'EXPLOITATION 456 114 620 447 620 447 752 961 945 686 945 686 1 012 813 1 255 868 1 255 868
Achats (y compris sous-traitance) 154 171 204 515 204 515 252 812 311 248 311 248 340 910 413 689 413 689
Variation de stocks 8 220 - 4 195 - 4 195 - 4 870 - 4 870 - 7 341 - 6 065 - 6 065
Charges externes 133 201 152 742 152 738 177 937 203 814 203 810 214 417 251 526 251 522
1 - Sous-total 295 592 353 061 353 057 430 749 510 192 510 188 547 985 659 150 659 146
B - VALEUR AJOUTEE = A - 1 160 522 267 386 267 390 322 212 435 494 435 498 464 828 596 719 596 723
2 - Salaires bruts et rémunération du dirigeant 57 931 57 931 57 931 57 931 57 931 57 931 57 931 57 931 57 931
3 - Charges sociales 48 420 48 424 48 420 48 424 - 48 420 48 424
4 - Impôts et taxes 9 188 11 866 14 544 9 188 11 866 14 544 9 188 11 866 14 544
C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 +4) 93 403 149 168 146 490 255 093 317 277 314 599 397 709 478 501 475 823
5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges 3 510 3 510 3 510 3 510 3 510 3 510 3 510 3 510 3 510
D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 5 89 893 145 658 142 980 251 583 313 767 311 089 394 199 474 991 472 313
6 - Produits financiers 964 2 369 5 505 2 584 5 150 11 807 4 044 7 763 17 761
7 - Intérêts sur emprunts à moyen et long terme
8 - Agios sur dettes à court terme
E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D + 6 - (7 + 8) 90 856 148 027 148 485 254 167 318 917 322 895 398 243 482 754 490 074
9 - Impôt sur les bénéfices 23 121 41 987 42 139 77 013 98 381 99 694 124 559 152 447 154 863
10 - Dividendes 53 020 53 020 47 856 88 577 110 268 100 441 136 842 165 154 150 845
F1 - RESULTAT NON DISTRIBUE = E - (9 + 10) 14 715 53 020 58 491 88 577 110 268 122 761 136 842 165 154 184 366
F2 - AUTOFINANCEMENT NET = F1 + 5 18 225 56 530 62 001 92 087 113 778 126 271 140 352 168 663 187 876

Taux Croissance CA 36% 0% 26% 0% 24% 0%

Taux de croissance de la VA 67% 0% 18% 0% 28% 0%
Taux de VA 35% 43% 43% 43% 46% 46% 46% 48% 48%
Productivité du personnel 277% 251% 251% 556% 409% 409% 802% 561% 561%
Taux de marge nette 3% 9% 9% 12% 12% 13% 14% 13% 15%
Taux de marge brute 20% 24% 24% 34% 34% 34% 39% 38% 39%
Répartition de la VA (avec EBE) 58% 56% 55% 79% 73% 72% 86% 80% 80%
Répartition VA (avec charges de personnel) 42% 44% 45% 21% 27% 28% 14% 20% 20%

Ratio de Rotation :
Stock (stock brut/(HA+-Variation de stock)) 7,91% 8,51% 8,51% 8,33% 8,47% 8,47% 8,52% 8,46% 8,46%
Fournisseur (Dettes frs/ Achat HT) 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%
Rentabilité des fonds propres (Résultat net / fds propres) 194% 303% 304% 506% 630% 638% 782% 944% 958%
Annexe 26 : Bilans fonctionnels

Bilan fonctionnel pessimiste

Emplois stables 1 2 3 Ressources stables 1 2 3
Actifs immobilisés 28 604 € 28 604 € 28 604 € Capitaux propres 35 000 € 35 000 € 35 000 €
résultat (bénéfice + réseves) 67 735 € 106 040 € 106 347 €
dividendes -33 868 € -53 020 € -53 173 €
Dettes financières
- DAP -3 510 € -3 510 € -3 510 €
Total emplois stables 28 604 € 28 604 € 28 604 € Total ressources stables 65 358 € 84 510 € 84 663 €
Actif circulant d'exploitation Passif circulant d'exploitation
Créances 0€ 0€ 0 € Fournisseurs 12 848 € 17 043 € 17 043 €

Dettes fiscales et sociales (impôts

Stocks 12 848 € 17 043 € 17 043 € hors IS et charges patronales) 9 188 € 11 866 € 14 544 €
passif hors exploitation
dividendes 33 868 € 53 020 € 53 173 €
Total actif circulant 12 848 € 17 043 € 17 043 € Total passif circulant 55 903 € 81 929 € 84 760 €

Trésorerie actif Trésorerie passif

Disponibilité 79 809 € 120 792 € 123 777 € Concours courants
Total actif 121 261 € 166 439 € 169 424 € Total passif 121 261 € 166 439 € 169 424 €

FR 36 754 € 25 55 906 € 28 56 059 € 28

BFR -43 056 € - 29 -64 886 € - 32 -67 717 € - 33

T 79 809 € 54 120 792 € 60 123 777 € 61

Variation BFR -43 056 €   -21 830 €   -2 831 €  

Autonomie financière. 85%   85%   83%

 Annexe 27 : CAF et seuils de rentabilité

Situation optimiste

Situation pessimiste

CA 543 871 740 413 740 413

CV 226 231 295 456 295 456

MSCV 317 640 444 957 444 957

Taux de mscv 58,4% 60,1% 60,1%

CF 136 480 175 823 178 501

SR 328 106 440 613 447 324

Pessimiste Moyen Optimiste

  année 1 année 2 année 3 année 1 année 2 année 3 année 1 année 2 année 3

EBE 93 403 149 168 146 490 255 093 317 277 314 599 397 709 478 501 475 823

Produits
financiers 964 2 369 5 505 2 584 5 150 11 807 4 044 7 763 17 761

IS 23 121 41 987 42 139 77 013 98 381 99 694 124 559 152 447 154 863

CAF 71 245 109 550 109 857 180 663 224 046 226 712 277 194 333 817 338 722
Annexe 28 : Plan de financement

Situation optimiste
BESOINS RESSOURCES
Années 0 1 2 3 0 1 2 3
Acquisitions immobilières Augmentation des capitaux propres
Immo incorporelles apports en capital 35 000,0 €
frais d'établissement 189,0 € comptes courant d'associés
Logiciel 292,0 €
Immo corporelles Capacité d'autofinancement - € 470 019,7 € 570 562,3 € 565 468,7 €
installations techniques, matériel 25 585,0 €
installations générales, agencement 1 500,0 €
matériel de bureau et informatique 1 038,0 € Diminution BFR 146 030,2 € 30 989,3 € 5 130,2 € 5 130,2 €
mobilier
Immo financières
Augmentation du BFR Primes et subvention 1 373,0 € 1 373,0 € 1 373,0 €
Dividendes 136 842,2 € 165 153,5 € Cessions d'immobilisations
Total des besoins 28 604,0 € - € 136 842,2 € 165 153,5 € Total des ressources 181 030,2 € 502 382,0 € 577 065,5 € 571 971,9 €
Solde = variation de trésorerie 152 426,2 € 502 382,0 € 440 223,3 € 406 818,4 €

Situation moyenne
BESOINS RESSOURCES
Années 0 1 2 3 0 1 2 3
Acquisitions immobilières Augmentation des capitaux propres
Immo incorporelles apports en capital 35 000,0 €
frais d'établissement 189,0 € comptes courant d'associés
Logiciels 292,0 €
Immo corporelles Capacité d'autofinancement - € 324 018,2 € 402 608,9 € 398 618,0 €
installations techniques, matériel 25 585,0 €
installations générales, agencement 1 500,0 €
matériel de bureau et informatique 1 038,0 € Diminution BFR 97 764,6 € 24 369,4 € 4 010,8 € 4 010,8 €
mobilier
Immo financières
Augmentation du BFR Primes et subventions 1 373,0 € 1 373,0 € 1 373,0 €
Dividendes 88 576,6 € 110 268,0 € Cessions d'immobilisations
Total des besoins 28 604,0 € - € 88 576,6 € 110 268,0 € Total des ressources 132 764,6 € 349 760,5 € 407 992,6 € 404 001,8 €
Solde = variation de trésorerie 104 160,6 € 349 760,5 € 319 416,0 € 293 733,7 €

Situation pessimiste
BESOINS RESSOURCES
Années 0 1 2 3 0 1 2 3
Acquisitions immobilières Augmentation des capitaux propres
Immo incorporelles apports en capital 35 000,0 €
frais d'établissement 189,0 € comptes courant d'associés
Logiciels 292,0 €
Immo corporelles Capacité d'autofinancement - € 158 038,5 € 227 146,5 € 224 317,4 €
installations techniques, matériel 25 585,0 €
installations générales, agencement 1 500,0 €
matériel de bureau et informatique 1 038,0 €
mobilier Diminution BFR 43 055,7 € 21 830,3 € 2 831,4 € 2 831,4 €
Immo financières

Augmentation du BFR Primes et subventions 1 373,0 € 1 373,0 € 1 373,0 €

Dividendes 33 867,7 € 53 020,0 € Cessions d'immobilisations
Total des besoins 28 604,0 € - € 33 867,7 € 53 020,0 € Total des ressources 78 055,7 € 181 241,8 € 231 351,0 € 228 521,8 €
Solde = variation de trésorerie 49 451,7 € 181 241,8 € 197 483,3 € 175 501,8 €