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Prof : N. SEFIANI La gestion de production

SOMMAIRE
I. DEFINITION DE LA GESTION DE
PRODUCTION................................................................................................................ 4
A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA
PRODUCTION ....................................................................................................... 4
B. ELEMENTS DE DEFINITION .......................................................................... 5
II. LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN .............................................. 7

III. LA GESTION DE PROJET ....................................................................................... 8

IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION ......................... 11


A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES .................... 11
B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS........................ 12
V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION, EXEMPLES .......... 14
A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA
PRODUCTION: .................................................................................................... 14
B. MISE EN OEUVRE D'UN PROJET DE GESTION DE PRODUCTION ......... 15
C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS ..................................... 16
D. LE PARETO..................................................................................................... 18
E. METHODE KANBAN ..................................................................................... 21
VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL D’ATELIER .................. 29
A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION ....................................... 29
B. LES ORDRES DE FABRICATION ................................................................. 30
VII. LA GESTION DE PRODUCTION ORGANISEE.................................................. 32
A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE ................................ 32
B. GANTT ET PERT ............................................................................................ 35
VIII. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS .............. 44
A. DEFINITION ................................................................................................... 44
B. DESCRIPTION ................................................................................................ 44
C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO: ......................... 45
IX. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION ................. 60
A. EXERCICES DE TRS ...................................................................................... 60
B. EXERCICES DE PARETO .............................................................................. 62
C. EXERCICE DE GANTT .................................................................................. 64

DCA Management Industriel - Responsable : L. CHRAIBI 1


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Module : LA GESTION DE PRODUCTION


RESUME THEORIQUE

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Objectif A

Citer les objectifs de la gestion de production dans


l'entreprise

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I. DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION

L'objectif de la gestion de production est de répondre aux questions suivantes:

QUESTIONS DOMAINES RESULTATS


Notions de répartition du
Choix final du poste de
QUI travail sur chacune des
travail
personnes
Notions de choix des
Définir ce que l'on veut
Fait QUOI activités à partir d'un cahier
fabriquer
des charges
Notions de dates et délais
QUAND Définitions des dates
sur des plannings
Notions de lieux de choix de Choix des lieux de
OU
postes de travail d'ateliers ... fabrication, pays, ateliers ...
Choix des processus, des
COMMENT Notion de moyens moyens technico - humains
...
Choix des quantités en
COMBIEN Notions de quantités fonctions de celles prévues
par la commande
Ceci en vue de fabriquer des produits de qualité, dans les délais requis, au meilleur coût.

A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION

La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de la


production de biens et services. But : optimisation de la transformation des matières en
fonction des contraintes et objectifs de l'entreprise. Transversalité de la gestion de
production (chaîne de valeur).Gestion : rationalisation volontaire et organisée de la
production.

Les premières étapes ou l'émergence d'une production organisée

Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Révolution industrielle


: expansion industrielle et économique, entrepreneuriat, division du travail.

L'ère moderne (XXème siècle) ou la logique de rationalisation


Taylor, organisation scientifique du travail, Ford, Gantt, Fayol. Production de masse et
agencement organisationnel. Années 50 : mathématiques, statistiques, informatique.
Le contexte actuel ou le développement de l'efficacité

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Toyota, juste à temps, fiabilité, qualité totale, relation client - fournisseur, maintenance
préventive, sous-traitance, 5 zéros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui :
produire ce qui a été vendu.

Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelle


économie
Evolution radicale de l'entreprise, satisfaire le client, satisfaire l'homme au travail, gestion
des ressources rares (temps, facteurs de production), amélioration continue (Kaizen,
CIP), gestion d'objectifs simultanés, attitude proactive ou réactive, focalisation de
l'entreprise sur les opérations génératrices de valeur : externalisation. Nouvelle économie
: économie du numérique, économie du logiciel. Coût de production fixe. Coûts
supportés en amont de la production. Impact des NTIC sur la manière de produire ;
création de nouvelles activités.

B. ELEMENTS DE DEFINITION
1. Production et gestion de production
Quatre types de ressources : les équipements, les hommes, les matières, les
informations. Maîtrise des flux, gestion des ressources humaines performante,
gestion des contraintes, ingénierie simultanée ou concourante.

2. Quelques concepts de base

a) La notion de nomenclature

Liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d'un


article parent. Composés - composants, nomenclature selon la diversité des
matières premières utilisées et la diversité des produits finis proposés (IVAX).

b) La notion de gamme
Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de
la succession des opérations, les différents temps.
c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de la
répétitivité.
Production unitaire / production de masse.
Typologie selon l'organisation des flux de production
Production en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier
spécialisé)
Selon la relation avec le client
Production pour stock, à la commande, assemblage à la commande

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(différenciation retardée)
Les différentes organisations de la production
(Implantation des moyens de production, suppression des déplacement inutiles,
évidence du cheminement des pièces).
3.2.1. Implantation en sections homogènes
Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies.
3.2.2. Implantation en ligne de production
Flux continu, faible variété des produits.
3.2.3. Implantation en cellules de fabrication
Ilots de production.

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II. LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN

Stocks : ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours de


transformation, produits finis qui sont à un moment donné dans l'entreprise en attente
de transformation ou de commercialisation.
Inconvénients des stocks : besoin de financement, masquent les dysfonctionnements.
Juste à temps différent d'une gestion minimale des stocks.

Les fonctions des stocks


a. La fonction de régulation
Régulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnière.
b. La fonction commerciale
Livraison dans les meilleurs délais, anticipation de la demande.
c. La fonction économique
Economie d'échelle, éviter la spéculation, conditions favorables de vente
lorsque grandes quantités.

La classification des stocks


Méthode ABC
a. Principe du classement ABC
Principe des 20-80, trois classes (A, B, C). Valeur des sorties annuelles en
stocks ou valeur en stock.
b. Exemple
Articles en phase de lancement. Informations en temps réel.

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III. LA GESTION DE PROJET


Ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener
à bien le projet.

1. Problématique

Exécution de nombreuses opérations successives ou simultanées.


Objectif : minimisation de la durée totale des opérations.

Définition et caractérisation de l'activité projet


Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Trois composantes essentielles : la
planification, l'exécution et le contrôle.
Trois objectifs sont recherchés : performance technologique, objectif de
délai, objectif économique.
Exécution d'opérations en séquences ou en parallèles. Contraintes
d'antériorité.
Utilisation de ressources hétérogènes, nécessité de coordonner les
différents participants au projet.

Evolution de l'organisation des projets


a. Historique
Modèle anglo-saxon et modèle japonais. Modification de la nature des
grands projets. Trois types de projet basés sur la relation entre l'entreprise
et le projet.
b. Les tendances actuelles
Renforcement et autonomie de la fonction projet. Ingénierie simultanée ou
concourante. Mobilisation de toutes les expertises. Coopération entre les
partenaires de l'entreprise.

2. Les méthodes de gestion de projet

Chaque tâche d'un projet :


- se caractérise par un début et une fin clairement identifiés ;
- consomme des ressources qui ont un coût et qui sont disponibles en
quantité limitée ;
- est reliée à au moins une autre tâche par une relation d'antériorité.
2.1. La méthode Gantt
Diagramme de Gantt. Importance des contraintes d'antériorité. Exercice.
2.2. La méthode PERT
Programm and Evaluation Review Technic.
Projets importants en taille, coût et durée. Identification des chemins
critiques.

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Le juste à temps
Gestion de production en flux tendus. Création de cette méthode dans les
années 50 (Toyota : Taichi Ohno et Kiichiro Toyoda) et diffusion par la
suite en occident (70-80's). Deux objectifs :
- Produire exactement la quantité et la qualité demandée
- Produire au moment où la demande se manifeste.
Conditions de mise en place :
- Fiabilité des délais de réponse ;
- Fiabilité des produits et machines ;
- Réduction de la taille des lots ;
- Polyvalence des hommes ;
- Les outils de production doivent être également flexibles ;
- Le système d'information de l'entreprise doit être adapté pour déclencher
la production.
Le juste à temps repose sur le système Kanban.
Système d'information pour la production en flux tendus pilotée par l'aval.
Minimisation des stocks et des temps d'attente.
Principe : une étiquette (Kanban) est attachée à un lot fabriqué par le
poste 1 pour le poste 2. Quand le poste 2 reçoit et utilise ce lot, il renvoie
l'étiquette au poste 1. Le poste 1 reçoit donc une information pour
redémarrer un autre lot à fabriquer. Flux physique : de l'amont à l'aval /
Flux d'information : de l'aval à l'amont.

La gestion de la qualité

La gestion de la qualité est une préoccupation constante dans l'entreprise


et particulièrement dans son système de production. Qualité : aptitude
d'une entité (service ou produit) à satisfaire les besoins exprimés ou
potentiels des utilisateurs.
2.1. Historique de la gestion de la qualité.
- l'inspection qualité au début du siècle ;
- le contrôle qualité qui s'est imposé à partir des années 30 ;
- L'assurance de la qualité qui est apparue au cours des années 50 ;
- le management total de la qualité (TQM) qui est né dans les années 70.
2.2. La normalisation de la qualité.
La normalisation a d'abord touché les produits pour s'étendre
progressivement aux modes de production et à l'organisation même de
l'entreprise. Certification, AFAQ.
Création de l'ISO en 1947 et regroupe les organismes de normalisation de
120 pays. But : parvenir à une harmonisation des systèmes d'assurance
de la qualité destinée à faciliter le commerce mondial. En 1987, fut établi
les normes ISO 9000 (révisée en 94, et en 2000) qui correspondent au
modèle d'assurance de la qualité.
Une modification des normes ISO 9000 a été mise en place.
En effet, dans un soucis de simplification, l'ISO a introduit une nouvelle

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version des normes intitulée "Système de Management de la Qualité" et


basée sur les précédentes.
Il existe maintenant une seule norme certifiable : l'ISO 9001 et une norme
d'aide au management par la qualité totale : l'ISO 9004. L'importance de
ce changement réside dans une transition vers un modèle de
management total de la qualité où toute l'entreprise sera certifiée. En
effet, précédemment, l'entreprise pouvait certifier uniquement certaines
parties de ses activités. On rentre donc dans une logique de gestion
globale et transversale de la qualité. Les deux objectifs poursuivis seront
ainsi :
- une plus grande satisfaction du client ;
- un management par les processus.
Ces nouvelles normes tendent à amplifier l'implication des salariés dans le
processus de management de la qualité. Les entreprises auront jusqu'à
2003 pour passer à ces nouvelles normes. Les précédentes restant
d'actualité.
La logistique et ses bouleversements

La logistique concerne la gestion des flux de marchandises et concerne


donc l'approvisionnement. Toujours à la recherche de rapidité, l'entreprise
moderne confère de plus en plus à la logistique un rôle stratégique.
Eléments de définition
Définition de l'ASLOG : La logistique est l'ensemble des activités ayant
pour but la mise en place au moindre coût d'une quantité d'un produit à
l'endroit et au moment où une demande existe.
Les buts de la logistique sont les suivants :
- Ne pas perdre de temps en attente ou en rupture de stocks sur le
processus de production ;
- Réduire les délais et par conséquent les coûts de fabrication ;
- Mieux gérer les stocks et de matière et de produits.
Diminution des délais et des coûts. Pour désigner l'interconnexion et
l'interdépendance des entreprises tout au long de la chaîne de valeur, on
parlera de chaîne d'approvisionnement)

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IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION

Lorsqu'une découverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie


en acheteurs est importante: un grand nombre de chercheurs d'artisans d'entreprises de
pionniers se lance dans la commercialisation et la fabrication de ce produit. Si les espoirs
commerciaux se réalisent, au début peu de problèmes car la demande est supérieure à
l'offre et donc tout ce que l'on fabrique risque d'être vendu: demande > offre (Il suffit de
produire pour vendre).
Mais lorsque les acheteurs potentiels commencent à être équipés le marché rentre dans
une phase de saturation: l'offre = à la demande et c'est la que la gestion de production
accroît son importance car seule les entreprises les mieux gérées et organisées qui de ce
fait dégagent des marges bénéficiaires supérieures aux autres pourront maintenir leurs
activités par exemple en "cassant les prix" les autres rencontreront des difficultés; mais
c'est aussi celles qui fabriqueront le produit de meilleure qualité qui respectera au mieux
le cahier des charges.
Enfin la troisième phase ou la demande < l'offre crée un marché saturée et la, seule les
entreprises les mieux gérées et organisées survivront elles rachèteront celles qui ne sont
plus rentables d'ou regroupements, fusions, acquisitions, transfert ...
Ces phases tendent à s'accélérer de plus en plus (exemple du téléphone) lorsqu' un
nouveau produit est mis sur le marché: Car le niveau de vie des ménages dans les pays
développés ayant augmenté, ceux-ci peuvent s'équiper de plus en plus rapidement et donc
le marché sature de plus en plus vite. Ce sont aussi les entreprises qui sont les premières à
mettre un produit nouveau sur le marché qui en récolteront les fruits à condition que
celui-ci soit un succès: Ce qui demande de prendre des risques. Voir des exemples de
nouveaux produits
NB: Pour certains marchés spécifiques ces phases d'évolution peuvent être différentes
Parfois les regroupements, fusions, acquisitions, transfert, délocalisation sont dues à
d'autres raisons

A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES

Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont:


Les flux physiques: Approvisionnement, entrée et circulation des matières premières,
des composants, des sous-ensembles, des pièces de rechange, sortie et distribution des
produits finis, des stocks, des en-cours ...
Les flux d'information: suivi des données techniques, des commandes, des ordres de
fabrication, des ordres d'approvisionnement, des ordres d'achat, des heures de main
d'oeuvre, des heures machines, des consommations de matière, des consommations de
pièces brutes, des rebuts ...

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B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS

La production et donc la gestion de production ne peut être dissociée de la recherche d'un


niveau de rentabilité suffisant à cause de la compétitivité économique. Il est donc
préférable de maîtriser ses coûts de production est de calculer la marge bénéficiaire en
posant la formule:
Marge bénéficiaire = Prix de vente - coût de revient, sachant que par définition
le prix: est le montant de la transaction c'est à dire ce que l'on peut obtenir en argent
comme montant de la transaction et,
le coût (notamment de revient) est ce que cela coûte pour produire le service ou le
produit
Plutôt que de calculer le prix de vente en posant la formule
Prix de vente = coût de revient + marge bénéficiaire car vue la compétitivité le prix de
vente se trouve imposé par le marché
C'est pourquoi la gestion de production va chercher à diminuer les coûts de revient

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Objectif B

Appliquer les méthodes de gestion de production dans


l'entreprise

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V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION,


EXEMPLES

Méthodes de la gestion de production: Moyens mis en oeuvre au niveau de


l'organisation et la gestion de production pour atteindre les objectifs au niveau de la
production voir de l'entreprise

Outils de la gestion de production: Démarches organisationnelles qui permettent


d'atteindre le moyen

NB: Dans certains cas des démarches d'organisation considérées comme des méthodes
peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés comme des
méthodes
Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en parallèle
dans la même entreprise, ou n'être utilisées que partiellement (exemple MRP avec le
Kanban ou MRP avec les séries économiques ...)
Le choix de la stratégie de la démarche de l'outil de la méthode de gestion de
production reste toujours lié à une question de bon sens

A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA


PRODUCTION:
Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée.
Gestion du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut
MRP2
quand il faut à partir de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu'à un
calcul des besoins)
Méthode de la gestion de production (ou philosophie) pour
JUSTE A TEMPS produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin
(réduction des stocks, suppression des gaspillages ...)
Méthode de la gestion de production qui consiste à échelonner et
JALONNEMENT jalonner dans le temps des opérations successives prévues dans
les gammes de fabrication et de montage
Méthode de la gestion de production qui permet de répondre à la
demande exprimée en amont en terme de spécifications,
ORDONNANCEMENT
quantités, dates en visant à optimiser l'utilisation des ressources
dans le respect des délais
Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les
PERT (ou potentiels)
différentes taches à réaliser (prévisions puis suivi)
GESTION DES Méthode ou outil de la gestion de production consistant à
STOCKS calculer le juste nécessaire en quantité de pièces pour le bon

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fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ...


Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des
KANBAN ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste à
temps)
Méthode ou outil de la gestion de production consistant à
CAPACITES
réaliser l'adéquation entre ce que l'on peut faire et ce que l'on
CHARGES
doit faire
Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à
GANT
déterminer le meilleur positionnement des taches à effectuer.
Outil de la gestion de production de calcul de quantité de pièces
SERIES
à fabriquer dans un lot de fabrication à partir de compromis. (est
ECONOMIQUES
utiliser dans la gestion de stock d'en-cours)
Méthode ou outil Single Minute Exchange of Die à pour objectif
SMED
de réduire les temps de changement de série.
Outil (ou méthode) permettant à partir de critères de mettre en
Classement ABC
évidence les facteurs importants
Outil de création de liens entre les pièces, sous-ensembles ... et
ANALYSE
le produit afin d'établir une nomenclature en vue de gérer,
ARBORESCENTE
d'organiser les postes de montage...
Outil consistant à repérer et nommer chacun des éléments, sous
CODIFICATION
ensembles ... d'un produit
..............

B. MISE EN OEUVRE D'UN PROJET DE GESTION DE


PRODUCTION

C'est un projet lourd qui peut parfois prendre plusieurs années. Il exige un engagement
total de la direction et d'avoir un chef de projet à sa tête. Le personnel doit en
comprendre l' intérêt et donc être ou avoir été motivé. La formation et l'information joue
un rôle capital. On partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut
mieux prendre un progiciel de façon à ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible à
la situation et non pas l'inverse.
Il faut prévoir d'évaluer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin
de pouvoir apporter les actions correctives si nécessaire. Ces indicateurs doivent être
destinés à renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit être accompagné d'un plan
de qualité, de maintenance, de communication

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C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS

Ce système permet de suivre la production et de définir de manière précise le rendement


de chaque machine ou de chaque production.
A l’origine ce système a été développé par le secteur automobile. Il s’est ensuite
généralisé à l’ensemble des entreprises désireuses d’avoir des informations sur le
rendement de leurs ateliers.

Ci-dessous, nous donnons les définitions des différents indicateurs utilisés. Attention,
selon les entreprises les modes de calcul du TRS peuvent varier. Il faut donc prendre ces
définitions à titre indicatif.

1. Définitions

a) Taux de fonctionnement brut : TFB

C’est le rapport entre le temps d’occupation des machines et le temps d’ouverture de


l’atelier ( Rq : on enlève les heures d’arrêts machines)

TFB = (HO – AR) / HO HO : heures d’ouvertures atelier


AR : nb heures d’arrêt

b) Taux de fonctionnement net : TFN

C’est le rapport entre le temps de production (rebuts compris) et le temps d’occupation


des machines.

TFN = temps de production (pièces bonnes +rebuts)/ (HO – AR)

c) Taux de qualité : TQ

C’est le rapport entre le nb de pièces bonnes et le nombre de pièces réellement produites

Remarque : soit TR le taux de rebut TR = 1-TQ

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d) Taux de rendement synthétique : TRS

C’est le rapport entre le temps de production de pièces bonnes et le temps d’ouverture


machine ou atelier

TRS = temps production pièces bonnes / HO

TRS = TFB x TFN x TQ


On définit également :

Taux de panne : TP = HPA/ (HP+HPA) HP : heures de production


HPA : heures de panne

Coefficient de vitesse : KV= Temps de cycle prévu / temps de cycle réalisé

Capacité démontrée : Cd = capacité théorique x (1-TP) x (1- TR)

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D. LE PARETO

1. Objectifs

L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Il est utilisé pour faire des choix objectifs,
s’appuyant sur la connaissance d’une période antérieure. Il permet de classer des
éléments en fonction d’un critère de valeur.

Exemple : Analyse du coût de certains défauts de pièces plastiques en fonction de leur


fréquence d’apparition.

L’outil PARETO est aussi appelé :

 diagramme de PARETO,
 méthode 80/20,
 loi de distribution gauss logarithmique.

Origine

L’origine de cet outil est due au Marquis de PARETO (1848/1923). Son étude montra, à
partir du diagramme de PARETO, que 20% de la population italienne possédaient 80%
des richesses.

On a montré plus tard que :


80 % des accidents sont causés par 20% des conducteurs ;
Dans un atelier, 70 % des défauts apparaissent sur 30 % des postes etc…

2. Domaines et contraintes d’utilisation

 le critère de sélection retenu doit être chiffrable,


 le nombre de sujets composant la population considérée doit être
supérieur à 10 pour être conforme à la notion de statistique.

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On l’utilise pour tirer des données pour :

 déterminer les priorités dans des actions correctives, (ex: diminuer en


priorité les rebuts les plus coûteux)
 classer les articles à stocker afin d’en déterminer le mode de gestion,
 suivre l’évolution d’une situation en établissant périodiquement des
diagrammes.

3. Méthodologie

Les étapes sont les suivantes :

 Collecter les données relatives au problème,


 Définir un premier critère de sélection des sujets,
 Valoriser pour chaque sujet le critère,
 Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère,
 Calculer les valeurs cumulées du critère ( dans l’ordre du classement),
 Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées,
 Interpréter le tableau ou la courbe,
 Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les
résultats.

4. EXERCICE :

On donne les résultats d’une étude sur les défauts d’une pièce plastique :
Problème Quantité Prix pièce
Pièces incomplètes 386 3.46
Traces d’éjecteurs 0 1.50
Déformations 79 3.00
Traces de colorants 295 1.00
Défauts de montages 14 24.50
Brûlures 3 2.50

Tracer le diagramme de PARETO de ces données.

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Etude des défauts d'une pièce plastique

1600 99,66 100,00 100,00


120
1335,56
1400 88,98 100
1200 75,68
80
1000 60,21 Fréquence
800 60
Fréquences
600 40 cumulées
343 295
400 237
20
200 7,5 0
0 0
ns
es

es

s
s
es

ur
nt

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de
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s
D

ce
es
es

ts

a
au

ac
èc

Tr
Tr
f
Pi

EXEMPLE 2 :ANALYSE DE PARETO DE CES DONNEES :

Un service de production vient de s’informatiser et désire « saisir » les gammes


opératoires relatives aux pièces fabriquées.

Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives.

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E. METHODE KANBAN

LE PRINCIPE :

Le principe du Kanban est simple comme on vient de le voir précédemment, ce système


permet de piloter à la fois la production mais également les entrées et sorties de
l’entreprise donc bien sur du magasin et ce en appliquant à la lettre le principe de base du
Juste à Temps. Celui-ci pour rappel répond à un principe simple qui peut se résumer de la
façon suivante :

PRODUCTION = DEMANDE

Les ordres de fabrications ainsi que les sorties de magasin sont donc directement liés à la
demande du client, que celui-ci soit interne à l’entreprise ou externe à l’entreprise
(exemple : l’unité de production est un client du magasin), en fait, c’est la demande du
client qui pivote l’activité de l’usine. Bien sur ce système est beaucoup plus adapté aux
grandes séries qu’aux produits saisonniers, cependant il appartient aux entreprise
d’adapter ce système à leur spécificité de façon à rendre ce système viable dans
l’entreprise, sinon il ne pourra en aucun permettre de gérer la production ce qui reste son
principal objectif.
Ce système de gestion de la production dans son ensemble est appelé FLUX TIRE, ce
que nous représente le schéma ci-dessous.

Celle-ci est également appelée méthode « d’appel par l’aval », elle est donc commandée
grâce à la fameuse étiquette « le Kanban » qui remplace totalement le système d’ordre de
fabrication et simplifie grandement les entrées et sorties du magasin et donc du même
coup les éventuels erreurs de stocks, mais ceci n’est valable que lorsque la mise en place
du système Kanban est terminé.

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Sur le schéma ci-dessous nous allons voir comment cette étiquette peut remplacer un
ordre de fabrication :

Soit un client (ou un opérateur sur machine) qui se trouve devant trois containers
contenant respectivement des pièces de référence A, B, et C. Chaque container étant plein
de pièces de la référence correspondante, celui-ci porte également une étiquette (un
Kanban) appelé respectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c.

Si le client ne consomme pas, il ne se passe rien au niveau de la production les Kanban


restent accrochés à leurs containers respectifs.
Comme nous l’avons signalé en préambule, il n’y a pas de demande, il n’y aura pas de
production.

Si le client se met à consommer : il prend par exemple le container de pièces de référence


B, c’est ce que montre le schéma ci-dessous.

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Lorsqu’il prend le container, il doit décrocher l’étiquette qui correspond au Kanban b, ce


dernier est renvoyer au fournisseur interne ou externe qui est donc immédiatement
informer par le biais d’un tableau planning que le client à commencer à consommer le
container de pièce B. Le poste aval communique par ce système avec le poste se situé en
amont.
L’organisation de la circulation des Kanban peut être envisagée de plusieurs manières
différentes en fonction de la distance entre le client et le fournisseur.
De cette façon l’opérateur travaillant sur la machine Amont et directement informé par
les retours des Kanban sur son planning, ce qui lui permet de prévoir la mise en
fabrication d’un nouveau container pour le client, il fabrique bien ainsi uniquement en
fonction des consommations du client et uniquement en fonction de cette information, on
à bel et bien supprimer les ordres de fabrication.
Quand le container est de nouveau rempli, c’est à dire que l’opérateur à fini son ordre de
fabrication, il récupère l’étiquette sur son tableau planning pour la replacer sur le
nouveau container de pièce B, l’ensemble sera livré directement au client situé au poste
Aval et ainsi de suite.
Pendant ce temps les machines affectées à la fabrication des pièces de référence A et C
non rien produites afin de respecter toujours le même principe :

PAS DE DEMANDE = PAS DE PRODUCTION

Le schéma ci-dessous représente de façon symbolique la circulation des Kanban.

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LA PRATIQUE DU KANBAN :

Si on suit le schéma précédent on peut penser que cela va se passer sans trop de
difficultés particulières car on utilise toujours le même Kanban donc peut de papier, mais
si celui-ci est perdu il sera alors impossible à l’opérateur de respecter les délais de
production.
Il faut donc impérativement établir des règles de fonctionnement qui seront connus de
tous et respectées par tous, ces règles sont les suivantes :
1. Tout container remplit de ses pièces doit obligatoirement
possédé un Kanban issu de la dernière opération.
2. Le Kanban « libre », c’est à dire non rattaché à un container
correspond donc à un ordre de fabrication pour une quantité
fixe de pièces et pour un poste précis (montage, fabrication,
finition, etc...)
3. Le nombre de Kanban entre deux postes est fixe et il est
connu par les opérateurs travaillants sur ce poste.

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Il faut donc veiller à ce que tous les utilisateurs de ce système de pilotage le maîtrisent
parfaitement, pour cela il faut impérativement que les Kanban possèdent toutes les
informations nécessaires et suffisantes tel que :

1 . Pour l’identification
n Référence de la pièce
n Nombre de pièces dans le container
n Photo de la pièce (si possible)

2 . Pour les manutentions :


n Désignation de l’opération Amont à ce poste
n Désignation de l’opération Aval à ce poste
n Lieu et emplacement de la livraison du container
n Lieu et emplacement du planning pour déposer le
Kanban
3 . Pour les décisions de mise en fabrication :
n Nombre de Kanban en circulation pour cette
opération(entre le poste Aval et Amont)

4 . Pour les instructions techniques du poste :


n La référence de l’outillage
n Les instructions de réglages
n Les instructions de travail
n La nomenclature matière
n Les pièces consommées

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Ci-dessous est représenté un exemple de Kanban :

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CONCLUSION :

La méthode Kanban est l’outil d’application Japonais de la philosophie du Juste à Temps,


il est donc nécessaire d’appliquer la même réflexion et les mêmes outils afin que le
système Kanban mis en place fonctionne bien.
Cette méthode n’est donc qu’un outil de gestion de la production et des sorties internes à
l’entreprise tel que le magasin, mais elle ne va pas plus loin.
Seules les entreprises qui évolue dans un environnement stable en terme de demande
pourront se satisfaire de piloter à vue avec le Kanban. Malheureusement, rares sont les
entreprises dans cette situation. Il est alors conseiller aux entreprises dans cette situation
de coupler leur Kanban avec d’autres outils de gestion de la production ceci afin de
rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace.

Mais il ne faut pas oublier que la réussite de ce système dépend aussi beaucoup des
hommes qui le font vivre et en particulier au niveau de leur responsabilisation pour le
suivi du système au quotidien.

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PHASE 2

ANALYSE DES DÉMARCHES GESTION DE


PRODUCTION ENGAGÉES DANS LES
ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIEL

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VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL D’ATELIER

A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION

Gérer la production conduit à établir un Programme de Production en liaison


avec les services commerciaux et de production, créer et lancer des ordres de
fabrications (O.F.), donner de la charge aux ateliers et aux fournisseurs de façon
régulière et cohérente, suivre la fabrication, les approvisionnements et les stocks dans le
but de repérer des dysfonctionnements, évaluer les conséquences des modifications
(commerciales ou techniques) et les communiquer aux personnes concernées.

Les questions de la gestion de production

QUOI : Quels produits doit-on fabriquer ?

COMBIEN : Combien de produits doit-on fabriquer ?

QUAND : Pour quelle date doit-on en fabriquer ?

Quels composants manque-t-il ?

Quelle capacité sera nécessaire ?

Quel produit doit passer en priorité ?

Quand aura-t-on les composants ?

Le système de gestion de production utilisée doit permettre de répondre en


permanence à ces questions pour être sur que le programme de production sera respecté
(bon service client), que la capacité des moyens de production sera bien utilisée
(adéquation charge/capacité), que le niveau des stocks ne sera pas trop élevé, etc...

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B. LES ORDRES DE FABRICATION

Définition et but d'un OF

L'outil principal qui permet de réguler les flux de production est l'ordre de
fabrication. Le démarrage de la fabrication d'un produit ne s'effectue que suite au
lancement d'un OF (qui doit correspondre naturellement à un besoin).

Un OF est un document qui comporte au moins :


- la référence du produit à fabriquer (code article)
- la quantité de produits à fabriquer
- la date de fin (réception des produits)
- la date de début (début de la fabrication)
- le délai d'obtention (date de fin - date de début)

C'est en lançant des OF dans un ordre bien déterminé (ordonnancement) que le


gestionnaire de production arrive à respecter le programme de production.

Les conséquences du lancement d'un OF

Le lancement d'un OF concernant un lot de produits déclenche un certain nombre


d'opérations dans l'atelier :

- sortie du magasin d'un lot de composants ou matières nécessaires à


l'élaboration du lot de produits
- mise à jour du fichier des stocks
- transport de ces composants sur la première machine
- traitement du lot sur cette machine
- transport jusqu'à la machine suivante
- traitement... etc...
- transport jusqu'au magasin de stockage du lots de produits finis
- mise à jour du fichier des stocks

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Les données techniques

Les données techniques d'une production comportent tous les renseignements


utiles pour la gestion de cette production. A chaque produit de l'entreprise, hormis les
produits achetés, est associée une nomenclature et une gamme.

Les nomenclatures

La nomenclature d'un produit (article composé) indique le ou les produits qui le


composent (articles composants). Ceci permet, entre autres, de préparer dans le magasin
le nombre exact de composants nécessaires à l'élaboration d'un lot de produits donné.

Les gammes

La gamme d'un article est la liste des opérations qu'il est nécessaire de faire pour le
fabriquer. Cette liste comprend, entre autres, pour chaque opération, l'intitulé de
l'opération, le numéro de l'opération, le code de la machine utilisée, la durée de
l'opération, etc...

Elle permet de déterminer le trajet des produits dans l'entreprise. A ce titre, elle est
souvent associée à l'OF et suit les produits dans l'atelier. Elle permet d'effectuer à chaque
étape de la fabrication un suivi (quantités produites/rebuts), appelée traçabilité. Elle
permet aussi d'effectuer le calcul du délai de fabrication d'un lot de produits concerné.

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VII. LA GESTION DE PRODUCTION ORGANISEE

A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE

Principe

Elle se résume souvent à une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peut
être schématisé comme suit :

O rd re
d 'a p p ro OF OF

OP1 OP2

S to ck d e S to ck S to ck
m atière s e n tre d e p ro d u its
p re m iè re s o p é ra tio n s fin is

En résumé, dès que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de


commande), un OF d'une quantité fixe est lancé en production ou une nouvelle
commande est passée. Le point de commande est déterminé à partir du délai de
fabrication (ou délai d'approvisionnement) de la consommation moyenne qui est faite de
ce produit. Un stock de sécurité est en général ajouté pour se couvrir contre les variations
de consommation ou de délais de livraison.

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Les défauts de la GP traditionnelle

Les méthodes de gestion de production traditionnelles sont très simples


d'utilisation car elles sont prévues à l'origine pour une gestion manuelle. Par contre, elles
comportent de très gros défauts :

- Hypothèse basée sur la constance de la demande; ce qui est rarement le cas. Les
conséquences en sont donc :
- niveau de stock trop élevé dans le cas d'une baisse d'activité
- risque important de rupture en cas d'augmentation rapide de la demande. Mise en défaut
du service rendu au client

- Manque d'anticipation car vision à très court terme. Il n'y a donc aucune optimisation de
l'utilisation des ressources de production. Une conséquence prévisible serait par exemple
:
- lancement d'OF de recomplément sur tous les stocks simultanément créant ainsi une
surchage à l'atelier
- pas d'OF avec stocks pleins, créant une sous-activité.

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La nouvelle approche de la gestion de production

le principe en est le suivant :

IL NE FAUT PRODUIRE QUE CE QUI EST VENDU OU PREVU DE VENDRE

Pour cela, on établit un programme de production ferme à partir des ventes réelles
ou des prévisions de vente. Le niveau des stocks peut alors être réduit et recomplété juste
avant l'apparition du besoin. La grande différence réside donc dans la baisse du niveau
des stocks. La figure ci-dessous montre la répartition des OF à partir d'une quantité
variable de produits à vendre pendant la période T :

T -6 V e n t e s (V )
O rd re +V r é è lle s o u
T -3 p ré v u e s p o u r
d 'a p p ro
T -1 la p é rio d e T
( V -S )
-S +V
+V
D é la i d 'a p p ro :
3 p é rio d e s
-S -S

O F (V - S ) O F (V - S )

OP1 O P2

D é la i : D é la i :
S to c k d e 2 p é rio d e s S to c k 1 p é rio d e S to c k
m a tiè r e s e n tre d e p r o d u it s
p r e m iè r e s o p é r a tio n s f in is

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B. GANTT ET PERT

L’ordonnancement remplit 3 fonctions :

 Planification :
Des différentes opérations à réaliser sur une période déterminée.
Des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser la production.

 Exécution :
mise en œuvre des opérations prédéfinies et suivi de ces opérations.

 Contrôle :
Comparaison entre planification et exécution.
Calculs d’écarts et analyse de ces écarts qui peuvent entraîner des modifications
éventuelles au niveau des opérations prédéfinie.

Les méthodes d’ordonnancement :

Méthode de type diagramme (GANTT).


Méthode à chemin critique (PERT).

GANTT

Principe :

Consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les différentes tâches


d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction :

- des durées de chacune des tâches


- des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches
- des délais à respecter

On classe les différentes tâches dans le temps et on regarde les flottements :

- Définir les différentes tâches


- Temps de chaque tâche
- Positionner les tâches n’ayant pas d’antériorité
- Positionner au plus tôt les différentes tâches

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Exemple 1 :

Tâches Temps Antériorité


A 3h
B 6h A
C 4h B
D 7h A
E 5h D

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A

Planification des tâches

Chemin critique

flottements

Remarques :

Ce système conduit à créer des stocks et ne correspond pas à un système juste à temps.
On peut cependant le modifier et c’est souvent le cas aujourd’hui en commençant les
tâches au plus tard.

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Exemple 2 :

Tâches Temps Antériorités


A 3
B 5 A
C 5 B
D 3 CF
E 7 B
F 1 E
G 4 F
H 4 DG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A

Remarques :
Sur les opérations non critiques, on peut prendre du retard.
Inconvénient : on a du mal à voir les liens entre les tâches.

On cherche à éliminer les flottements pour réaliser les opérations au plus tard pour éviter
les stocks.
Intérêt : on peut repérer l’avancement.

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PERT

PERT = Programm and Evaluation Review Technic


= Technique d’élaboration et de contrôle des projets

Le diagramme de Pert a été développé en 1958 par la marine américaine pour le projet de
missiles nucléaires POLARIS.

BUT :
Mise en évidence des liens entre les différentes tâches.
Mise en évidence du chemin critique.

Mise en place du diagramme :

Il faut définir :
- le projet
- les différentes opérations
- les responsables
- les durées
- les liens

Composition du graphe :

- Etape ou sommet :

- Opérations :

Règles de construction :

Deux opérations successives

A B
Avec A et B : deux opérations

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Deux opérations simultanées

Deux opérations convergentes

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Exemple :
Prendre une photo
A : Prendre l’appareil
B : Mettre une pellicule
C : Enlever le cadre
D : Viser l’objectif
E : Réglage vitesse
F : Appuyer sur le déclencheur

1. Déterminer les tâches antérieures :

Tâche Durée Antériorité


A 15
B 60 A
C 10 A
D 5 C
E 15 D
F 1 BE

2. Déterminer les niveaux :


niveau 1 : tâches qui n’ont pas d’antériorité
A
niveau 2 : tâches à réaliser après niveau 1
CB
niveau 3 : tâches à réaliser après niveau 2
D
niveau 4 : tâches à réaliser après niveau 3
E
niveau 5 : tâches à réaliser après niveau 4
F

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3. Tracer le graphe :

Positionner les 5 niveaux

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Placer les étapes et les opérations

4. Afficher les temps :

A 15 B 60

5. Numéroter les étapes :

numéro

6. Déterminer les dates au plus tôt :

date au plus tôt

On calcule de gauche à droite du graphe et on retient aux intersections la plus grande


valeur

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7. Déterminer les dates au plus tard :

date au plus tard

Le calcul se fait de droite à gauche en retranchant les valeurs et en retenant la plus petite
valeur.

On doit toujours avoir la même valeur au départ et à l’arrivée des dates au plus tard et au
plus tôt.

8. Calcul du flottement :
On calcule les flottements i avec :
i = date au plus tôt - date au plus tard

9. Tracer le chemin critique :


Le chemin critique passe par les étapes où i = 0

A15 B60 F1
0 1 7 7
1 2 5 6
0 1 7 7
i=0 i=0 i=0 i=0
C10 D5 E15
2 3
3 4
5 6

i = 30 i = 30

Chemin critique

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Objectif D

Utiliser la GPAO

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VIII. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS

A. DEFINITION

La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est possible grâce à l’assistance
de logiciels de gestion de production qui permettent de gérer les nomenclatures et les
gammes d’opérations et d’élaborer des plans de charges.

B. DESCRIPTION

Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articulés en modules (gestion des stocks,
ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient), chacun d’eux
assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production.

Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes


d’information (comptable et de production), ce qui permet d’inclure la GPAO au coeur
d’un environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et
ainsi de mesurer les enjeux financiers des décisions de production.

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C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO:

FICHIERS DES DONNEES TECHNIQUES DU LOGICIEL DE GPAO:


Articles Lots Nomenclatures Nomenclature Fournisseurs

économiques
arborescente "informatique"

Gammes

.............. ..............

Sections

FICHIERS GENERES PAR LES CALCULS DU LOGICIEL DE GPAO:


Plan des Programme Plan Industriel Mouvements de
Directeur et Commercial

ventes Evolution des stocks


stocks

Gestion des

..............
Planning
capacités Planning machines
charges d'atelier

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Exercice Gestion des stocks : le cas des remises.

L'entreprise "OMEGA" utilise un article X 330 pour lequel la


consommation prévisionnelle de l'année N devrait être de 4 000 articles.

Le coût unitaire de l'article X est de 8 F.


Le coût de passation d'une commande est de 100 F.
Le taux de possession du stock est de 10 %.

Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients à augmenter


l'importance de leurs commandes propose à l'entreprise les conditions
suivantes :

- quantités commandées inférieures à 2 000 unités : prix unitaire : 8 F.


quantités commandées comprises entre 2 000 et 3 500 unités : remise de 2
%.
- quantités commandés supérieures à 3 500 unités : remise de 3 %.
Travail à faire :
Dire quelle solution l'entreprise doit adopter.

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Solution

Gestion de projet : diagramme de Gantt


Etape 1
Chargé de l'organisation d'une enquête marketing, vous devez établir la planification des
tâches en fonction des contraintes suivantes :

TACHES DUREE
TACHES DESCRIPTION
ANTERIEURES (SEMAINES)
Contacter un
A / 1
statisticien
Constituer un
B / 3
échantillon
Rechercher des
C / 1
instituts de sondage
Elaborer le
D / 4
questionnaire
Sélectionner l'institut
E C 1
de sondage
F Test du questionnaire D 1
Administration de
G B, I 5
l'enquête
Mise à disposition des
H E 1
enquêteurs
I Essai du questionnaire H, F 2
J Saisie des données G 1
Relance des non
K J 2
répondants
Administration des
L K 1
relances
Traitement des
M A, J, N 2
données
N Saisie des relances L 1
O Résultat de l'enquête M 1

Etablissez un diagramme de Gantt pour chacun des cas suivants :


- Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n°5 au début, quand sera-t-elle
terminée avec un jalonnement au plus tôt ?
- Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n°26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard ?

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Etape 2
Dans cette étape, nous allons construire le diagramme de Gantt.
Les lignes vont correspondre aux différentes tâches
Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines.
- Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ;
- Nous devons commencer la semaine n°5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la
date de fin (pour l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n°31. Cela
devrait être suffisant pour indiquer la succession de toûtes les tâches.;
- Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation.
Voici le diagramme de Gantt :

Dans cette étape, nous allons rechercher les tâches antérieures.


Il s'agit de savoir si la réalisation d'une tâche dépend de l'achèvement d'une autre.
L'énoncé nous indique que A, B, C et D n'ont pas de tâches antérieures. Cela veut donc
dire qu'on peut démarrer la réalisation de ces tâches dès qu'on le souhaite.
Avant de commencer la tâche E, nous devons finir la tâche C ;
Avant de commencer la tâche F, nous devons finir la tâche D ;
Avant de commencer la tâche G, nous devons finir les tâches B et I ;
Ainsi de suite jusqu'à la tâche O.
Nous pouvons mettant indiquer, tout à fait à l'extrémité, sur notre diagramme de Gantt les
tâches qui doivent être réalisées avant de commencer les tâches de la colonne de gauche.
Voici notre nouveau diagramme de Gantt :

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Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatement
qu'avant de commencer la tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N.
Nous pouvons commencer à inscrire les premières tâches...

Étape 3
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les premières tâches .
Nous allons commencer par celles qui n'ont pas de tâches antérieures (avant). Nous
savons, en fonction de l'étape précédente, que A, B, C et D n'ont pas de tâches avant.
Nous allons donc commencer à les représenter.

La longueur de la barre va correspondre à la durée de la tâche.

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1/ J'indique d'abord la tâche A :

Une fois la tâche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle est
réalisée. Nous voyons que seul la tâche M connaît A comme tâche antérieure :

2/ Je vais maintenant inscrire la tâche B et je la supprimerai des tâches antérieures.

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Étape 4

Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les tâches qui n'ont plus de
relations d'antériorité à l'issue de l'étape précédente. Nous nous situons donc à la semaine
n°6 :

Nous savons que E et F n'ont plus d'étapes antérieures. Mais attention : F n'aura plus
d'étapes antérieures uniquement à la semaine n°9 puisque D doit se terminer la semaine
8. Seule E peut débuter la semaine 6 puisque elle dépend de C qui vient de se terminer.
Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tâche E et nous la barrons comme tâche
antérieure :

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La tâche E effectuée, nous pouvons inscrire la tâche H. Nous le ferons donc à la semaine
n°7.

Etape 5

Nous sommes à la semaine n°7 et nous inscrivons la tâche H :

La tâche H effectuée, nous la barrons dans les tâches antérieures (pour I). Que faire
maintenant ?Nous n'avons plus de tâches à réaliser. La semaine n°8, nous ne pouvons
rien effectuer car tout dépend maintenant de la fin de la tâche D pour débuter F.
Nous allons donc passer directement à la semaine n°9.

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Je procède de même pour la tâche C :

Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à
réaliser E. En effet, C était la seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons
marquer la tâche D afin d'en finir avec nos quatre premières tâches.

4/ Inscription de D :

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Lorsque D est terminé, nous pourrons inscrire F. Mais D sera terminé la semaine 8.
Avant nous devrons indiquer les tâches qui n'ont plus d'antériorité.

Etape 6

Nous sommes arrivé à la semaine n°9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire F.

F terminé, nous nous apercevons que I n'a plus de tâches antérieures puisqu'elle dépendait
de H et de F, toutes deux terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la

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semaine n°10. Cette tâche va durer 2 semaines. On se retrouvera donc à la semaine n°12.

Etape 7

Nous sommes arrivé à la semaine n°12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire G qui va durer 5 semaines.

Nous allons maintenant aller plus vite pour terminer l'exercice.

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Une fois G réalisé, nous pouvons commencer J qui dure 1 jour

J terminée, nous l'enlevons des tâches antérieures. Seul K peut commencer puisque M
dépend aussi de la réalisation de N.

K effectuée au bout de 2 jours, nous pouvons inscrire L à partir de la semaine n°20 :

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Nous allons passer à l'étape suivante pour inscrire N à partir de la semaine n°21.

Etape 8

Nous sommes la semaine n°21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :

Nous débutons M qui va durer 2 jours :

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Etape 9

Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après les
deux jours nécessaires à l'execution de M. Nous la barrons donc :

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Il n'y a plus de tâches antérieures à supprimer puisque O est la dernière tâche du


projet.
Le projet, si l'on adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au
soir.

Fin.

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IX. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE


PRODUCTION

A. EXERCICES DE TRS

1. Exercice N°1 :

Le relevé journalier d’activité d’une machine de production se décompose de la façon


suivante :

a.) Temps de production :


• OF N° 2650 : 6H 15mn pour 360 pièces bonnes et 20
pièces mauvaises déclarées.
( temps utile par pièce = 50s, moule 1 empreinte)
• OF N° 2754 : 12H 45mn pour 2400 pièces bonnes et 20
rebuts déclarés. ( temps utile par pièce = 18s et moule à 2
empreintes)

b.) Temps d’arrêt :


• Changements de production : 1H 15mn
• Panne outillage : 1H 30mn
• Panne machine : 1H 45mn
• Réglage en cours de production : 30mn

Calculez :
• Le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, le taux de
qualité et le TRS de cet équipement.

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2. Exercice N°2 :

On note les résultats suivants sur un équipement de production :

• Heures d’ouvertures de l’entreprise : 8H/Jour


• Temps d’arrêt pour préventif : 20mn /Jour
• Temps d’arrêt moyen pour pannes : 10mn/Jour
• Temps moyen de changement de série : 30mn/Jour
• Temps unitaire prévu pour fabriquer une pièce : 66s
• Nombre de pièces produites : 300
• Nombre de pièces bonnes : 280

Calculez les taux de disponibilité, d’efficacité, de qualité et le TRS de cet équipement.

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B. EXERCICES DE PARETO

1. Exercice 1

On donne les résultats d'une étude sur les défauts d'une pièce plastique :

DEFAUTS NOMB PRIX UNIT.


RE
1 Pièces incomplètes 386 3,46 Frs
2 Traces d'éjecteurs 0 1,50 Frs
3 Déformations 79 3,00 Frs
4 Traces de colorants 295 1,00 Frs
5 Défauts de montage 14 24,50 Frs
6 Brûlure 3 2,50 Frs

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments.

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2. Exercice 2

Un service de production vient de s'informatiser et décide de "saisir" les gammes


opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de
commencer par les pièces les plus significatives. Les données relatives sont les suivantes
:

REFERENCES QUANT/OF NBRE


PIECES OF/MOIS
1 AL 212 75 2
2 BE 401 250 6
3 GA 302 200 1
4 DE 308 50 2
5 EP 604 100 0,5
6 DZ 707 400 1
7 ET 113 300 1
8 TH 409 1100 2
9 IO 505 5 8
10 KA 111 600 5
11 LA 912 350 2
12 MU 510 50 1
13 NU 803 60 20
14 KS 806 5 2

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments et définir les 5 références prioritaires


à saisir.

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C. EXERCICE DE GANTT

L’entreprise ISTAMECA construit des engins de chantiers (pelleteuses) pour les


chantiers. Il a reçu le 05 décembre une commande de 2 engins identiques.
La fabrication d’une pelleteuse nécessite les opérations suivantes :
Essai de l’engin
G

Vérification du Pose du pare-brise du


fonctionnement guidon, des manettes du
F siège, de la courroie
D

Montage du châssis du
moteur et de la cabine
C

Perçage et soudage des


éléments du châssis
E

Assemblage mécanique
du moteur Découpage des Préparation de la cabine et
B éléments du châssis des accessoires
A H

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1 – Compléter le tableau des antériorités.

2 – Tracer le diagramme de GANTT.


En déduire le nombre d’heures minimum nécessaire pour la fabrication des deux engins.

3 – Les 2 engins ont commencés à être fabriqués le 07 décembre. La scie réalisant la


découpe des éléments du châssis est tombée en panne au bout de la quatrième heure
d’utilisation. La durée de la réparation a été de 2 heures.
Quelles sont les modifications à apporter au diagramme précédent ? Les modifications
ont-elles une influence sur le temps de fabrication ?

4 – La personne chargée du perçage et du soudage des éléments du châssis n’a été


disponible qu’à partir de la 16ème heure.
Quelles sont les nouvelles modifications à apporter au diagramme précédent ?Les
modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication des deux dameurs ?

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TABLEAU DES ANTERIORITES

DESCRIPTION DES TACHES DUREE (en heures) TACHES


ANTERIEURES

Fabrication du premier engin :

A1 Découpage des éléments du châssis 7


B1 Assemblage du moteur 14
C1 Montage châssis, moteur, cabine 5
D1 Pose pare-brise, guidon, manette 10
E1 Perçage, soudage des éléments 4
châssis
F1 Vérification du fonctionnement 6
G1 Essai de l’engin 2
H1 Préparation cabine et accessoires 3

Fabrication du deuxième engin :

A2 Découpage des éléments du châssis 7


B2 Assemblage du moteur 14
C2 Montage châssis, moteur, cabine 5
D2 Pose pare-brise, guidon, manette 10
E2 Perçage, soudage des éléments 4
châssis
F2 Vérification du fonctionnement 6
G2 Essai de l’engin 2
H2 Préparation cabine et accessoires 3

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