RFG 147 0185

QUELS INDICATEURS DE GESTION POUR LE PROJET LOGISTIQUE ?
Joëlle Morana, Gilles Paché
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2003/6 no 147 | pages 185 à 198

ISSN 0338-4551
DOI 10.3166/rfg.147.185-198
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-6-page-185.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.

© Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

LOGISTIQUE
PAR JOËLLE MORANA,
GILLES PACHÉ
Quels indicateurs
de gestion pour le projet
logistique ?
Dans le contexte
P
our tous ceux qui s’intéressent à l’évolution des
contemporain des chaînes

logistiques étendues (ou structures économiques du capitalisme moderne,
supply chains), l’idée la place centrale qu’occupent les relations inter-
qu’une meilleure
coordination des flux interorganisationnelles dans les processus de création de
entreprises en améliore la valeur ne fait aucun doute. Pendant longtemps, grossiè-
performance
fait l’objet d’un relatif
rement jusqu’aux années 1970, les entreprises indus-
consensus. En revanche, trielles et commerciales ont majoritairement opté pour
peu de travaux ont essayé
de formaliser des
des logiques de croissance patrimoniale (interne et/ou
indicateurs de gestion, externe) afin d’asseoir leur puissance. Ce n’est plus le
financiers et non financiers, cas aujourd’hui, tant pour les grands groupes que pour
capables de faire prendre
conscience aux différentes les PME. Il s’agit plutôt de savoir mobiliser à bon
parties prenantes escient des compétences extérieures auprès de parte-
des enjeux stratégiques
en présence. Les auteurs naires fiables, loyaux et efficaces, parfois jusqu’à
souhaitent contribuer au construire avec eux des réseaux de compétences
débat en montrant que le
contrôle externe, au cœur
durables dans lesquels chacun garde certes son indépen-
du projet logistique, dance, mais en cultivant un fort esprit d’interdépendance
requiert justement
des indicateurs phares
relationnelle.
spécifiques. S’appuyant Les chaînes logistiques étendues (ou supply chains)
sur une étude exploratoire constituent, de ce point de vue, un terrain d’investigation
menée auprès d’une
entreprise multinationale, particulièrement pertinent. En première approximation,
ils en proposent une liste une chaîne logistique est formée d’un ensemble d’acti-
pouvant servir de base
à la construction ultérieure vités et de ressources dédiées à la circulation de produits
d’un tableau de bord.
186 Revue française de gestion
intermédiaires et finis, depuis des sources solutions individuelles en contradiction

de matières premières jusqu’aux lieux avec le projet logistique d’ensemble, et
d’achat et/ou de consommation. Sauf à accepte un contrôle externe pour vérifier
envisager une totale intégration verticale, ce la conformité de leurs comportements
sont différentes entreprises qui en assurent stratégiques.
le fonctionnement et doivent, pour cela, se Paradoxalement, malgré son importance, le
coordonner au mieux afin d’éviter la pré- thème du contrôle externe appliqué aux
sence de ruptures ou de surcapacités. Les relations interorganisationnelles, plus parti-
chaînes logistiques étendues traversent culièrement dans les dimensions logis-
ainsi les frontières légales de la firme et tiques, n’a pas vraiment été étudié jusqu’à
s’appuient sur un système d’échange plus la fin des années 1990. Sans doute parce
ou moins sophistiqué dont il faut assurer que les champs disciplinaires concernés ne
l’implantation et le fonctionnement, en voyaient pas le réel intérêt de regards croi-
référence à un Supply Chain Management sés. Par chance, il en va différemment
(SCM). aujourd’hui. Les équipes dirigeantes des
Sans nier l’originalité du SCM, force est entreprises impliquées dans une démarche
cependant d’admettre qu’on en retrouve de type SCM ont compris qu’il est vital
les principaux fondements chez Josse d’en évaluer la performance relative à partir
(1983), à travers l’idée de « projet logis- d’une batterie d’indicateurs financiers et
tique » transversal. Les conditions de la non financiers et, plus encore, de faire

concurrence, écrivait l’auteur, vont obliger prendre conscience en interne des enjeux
à penser de nouvelles formes de pilotage d’une meilleure coordination des chaînes
des flux selon lesquelles il s’agira d’insé- logistiques étendues en termes de coût, de
rer les opérations logistiques isolées dans qualité de service et de réactivité.
une logique globale de fonctionnement L’objectif de l’article est de contribuer à
orientée client. On peut en espérer la for- l’effort de construction engagé en réfléchis-
malisation d’arrangements organisation- sant sur les éléments constitutifs d’un outil
nels aboutissant à la mise en œuvre de de gestion de type tableau de bord qui, dans
solutions de synthèse meilleures que la la perspective traditionnelle du contrôle,
somme des solutions individuelles, elles- permettrait d’identifier les anomalies de
mêmes issues de multiples optimisations fonctionnement d’une organisation mais
« locales » au niveau des transports, de la aussi, plus largement, de faciliter la
gestion des stocks, etc. Trop avant-gardiste (re)connaissance et la diffusion du SCM
sans doute, la vision transversale de Josse entendu comme projet logistique. Après
(1983) n’a pas retenu l’attention. C’est avoir indiqué ce que recouvre la démarche
pourtant implicitement à elle que font réfé- SCM, nous synthétiserons les travaux les
rence les recherches actuelles sur les pro- plus récents sur les indicateurs de gestion,
cessus logistiques interorganisationnels : pour les amender et les adapter spécifique-
l’amélioration du fonctionnement de la ment au contexte qui est le nôtre. Une expé-
chaîne logistique étendue sous-entend que rimentation menée in vivo auprès d’une
l’ensemble des parties prenantes renonce à entreprise multinationale du secteur du
développer de manière désordonnée des semi-conducteur conduira dans un second
Quels indicateurs de gestion pour le projet logistique ? 187
temps à établir une liste d’indicateurs santes de coût et de qualité de service. Le

phares constituant les bases potentielles management intégré des processus logis-
d’un référentiel de contrôle en vue de la tiques cherche avant tout à relever ce défi :
concrétisation d’un projet logistique en synchronisant des flux d’intelligence
« gagnant »1. (Mesnard et Dupont, 1999), le SCM sou-
haite créer de la valeur pour l’ensemble des
I. – VERS UN OUTIL D’ÉVALUATION clients (internes et externes) d’une chaîne
DE LA PERFORMANCE DES logistique étendue.
PROCESSUS LOGISTIQUES Le SCM, par sa vision intégrative et systé-
mique plutôt que cloisonnée, conduit à aller
À des étudiants d’une école de commerce dans cette direction. Il considère la logis-
qui l’interpellaient, il y a plus de dix ans de tique avant tout selon un angle stratégique
cela, sur les qualifications que recherche- (et non instrumental), et en référence à une
raient à l’avenir les entreprises, le P.-DG de entreprise « étendue » qui va des fournis-
la division France-Benelux de BASF avait seurs des fournisseurs en amont jusqu’aux
immédiatement répliqué : « Des cadres clients des clients en aval (Christopher et
aptes à gérer les flux et capables d’en avoir Peck, 2003). Comme le notent Mentzer et
une vision globale » (cité par Lebraty, al. (2001), le SCM se définit effectivement
2000). Depuis lors, peu d’observateurs peu- comme « la coordination systémique, stra-
vent affirmer que cette vision prospective tégique et la gestion tactique des actions au

ne s’est pas vérifiée, comme en témoigne le sein des départements d’une organisation
caractère jugé stratégique de la logistique particulière, ainsi que des affaires menées à
et, plus récemment, du SCM. Affirmer que l’intérieur de la chaîne logistique. Il a pour
la maîtrise des processus logistiques se pré- but d’améliorer la performance à long
sente comme une source d’avantage terme de chaque organisation et de la
concurrentiel reste cependant insuffisant si chaîne logistique interorganisationnelle
l’on ne se dote pas d’indicateurs permettant dans leur ensemble ».
d’en évaluer la performance relative. Si l’intérêt des entreprises industrielles et
commerciales vis-à-vis du SCM apparaît
1. Enjeux stratégiques du SCM
aujourd’hui incontestable, c’est que beau-
L’essor remarquable et largement médiatisé coup d’entre elles souhaitent se recentrer
du SCM dans les années 1990 trouve en sur leur cœur de métier pour répondre à des
priorité son origine dans la volonté des demandes spécifiques de leurs clients et
firmes industrielles et commerciales de délèguent, de fait, une partie de la gestion
répondre en quasi-temps réel aux demandes de leurs actifs à autrui. Plus largement, la
des clients, tout en étant capables de se conception et la production d’un produit
maintenir en bonne place dans l’arène stra- et/ou d’un service nécessitent de faire appel
tégique par l’introduction régulière de nou- à des compétences extérieures, et seul un
veaux produits dans des conditions satisfai-
1. Les auteurs remercient les coordonnateurs de ce numéro spécial pour leurs remarques pertinentes.
Figure 1
REPRÉSENTATION STYLISÉE D’UNE CHAÎNE LOGISTIQUE MULTI-ACTEUR

Source : document A.T. Kearney.
regroupement cohérent de plusieurs entités taires de services logistiques sous la sur-

aux savoir-faire complémentaires permet de veillance directe de salariés de leurs clients
faire face à une concurrence nationale ou, industriels ou distributeurs détachés sur
de plus en plus souvent, mondiale. Une site. Or, ces modes de fonctionnement nou-
bonne coordination inter-organisationnelle veaux risquent de faire l’objet de profondes
en matière de flux de produits devient dès remises en cause, et parfois même de rejet,
lors une source d’avantage concurrentiel si leur légitimité n’est pas clairement expri-
durable. mée et leur efficacité prouvée. Il semble par
Enjeu stratégique majeur pour les entre- conséquent urgent de s’interroger sur la
prises en tant qu’organisations impliquées façon dont les acteurs de chaque organisa-
dans un réseau de compétences, le SCM tion associée à une démarche SCM la per-
l’est aussi pour les salariés qui doivent çoivent et l’apprécient.
s’adapter à des modes de fonctionnement Dans cette perspective, associer SCM et
nouveaux. De plus en plus souvent, ils contrôle de gestion revêt un intérêt évident
feront notamment l’objet d’un contrôle pour la recherche appliquée. En effet, à leur
externe de la part d’un personnel apparte- manière, chacun des deux champs discipli-
nant à une autre entreprise, et dont la mis- naires pose la question du passage d’une
sion est de vérifier la bonne exécution des logique de coût à une logique de profit. La
tâches. C’est par exemple le cas des prépa- position concurrentielle d’une organisation,
rationnaires de commande chez les presta- et a fortiori de plusieurs organisations
impliquées dans une relation d’affaires, ne non produits par l’organisation (à la diffé-
peut être défendue uniquement par la rence des chiffres comptables et budgé-
recherche d’un équilibre financier de court taires), d’indicateurs sur l’environnement,
terme qui risque de bloquer l’accès à des ou encore d’indicateurs transversaux »
marchés, voire à des domaines d’activités (Chiapello et Delmond, 1994).
stratégiques nouveaux. L’efficacité et l’effi- Tout indicateur a une utilisation précise qui
cience de chaque entreprise résident désor- justifie la manière singulière de le formali-
mais dans son aptitude à se repositionner le ser. Ainsi, Lebas (1995) développe l’idée
plus rapidement possible pour saisir des originale d’une véritable construction de la
opportunités (volatiles) de croissance. Un performance selon laquelle l’entreprise (ou
tel impératif d’agilité exige de repenser les un ensemble d’entreprises en relations d’af-
outils de gestion de type tableau de bord faires) aura besoin d’une batterie d’indica-
pour pouvoir « actionner » des manœuvres teurs et de mesures ad hoc afin de pouvoir
opérationnelles, tactiques et stratégiques, comparer l’existant à une référentiel plus ou
sur le moyen et long terme. moins normatif. C’est l’identification et
l’implantation des indicateurs descriptifs
2. Rôle des indicateurs dans la lecture retenus qui permet alors de rendre l’organi-
d’un tableau de bord SCM sation ou les relations interorganisation-
De manière traditionnelle, la lecture de l’in- nelles pas à pas plus performantes, par
dicateur de gestion s’établit au travers d’un exemple en mobilisant des méthodes issues

tableau de bord. En effet, si l’on se réfère à du benchmarking.
la définition de Bouquin (2001), le tableau Le lien avec le projet logistique de type
de bord se définit comme un instrument de SCM est ici étroit. En effet, si de nom-
contrôle et d’action correctrice dans lequel breuses recherches insistent sur l’impé-
un « ensemble d’indicateurs peu nombreux rieuse nécessité de mesurer l’impact des
(cinq à dix) (sont intégrés) pour permettre décisions relatives à la construction d’un
aux gestionnaires de prendre connaissance SCM, peu de choses ont été dites et écrites
de l’état et de l’évolution des systèmes jusqu’à présent sur la détermination d’indi-
qu’ils pilotent et d’identifier les tendances cateurs et d’outils pour y parvenir (Zim-
qui les influenceront sur un horizon cohé- mermann, 2002). Certes, le modèle SCOR
rent avec la nature de leurs fonctions ». du Supply Chain Council aux États-Unis
Construit par principe en fonction d’un propose un tableau de bord de pilotage de la
contexte et d’une situation donnés, il peut chaîne logistique étendue comprenant plus
être appréhendé selon nous comme un de 150 indicateurs, mais on peut s’interro-
moyen privilégié d’évaluation de la perfor- ger sur son caractère « actionnable » ! Un
mance du SCM entendu comme projet outil d’aide à la décision doit rester simple
logistique porteur de changement organisa- et de manipulation aisée, d’où l’importance
tionnel. En effet, le tableau de bord consti- cruciale de la détermination d’indicateurs
tue un outil de gestion qui accompagne et phares en nombre relativement réduit. C’est
contrôle ex post l’impact du changement au à quoi nous nous sommes attachés à partir
sein des entreprises grâce à l’introduction d’une étude exploratoire conduite auprès
« d’indicateurs physiques, d’indicateurs d’une entreprise multinationale du secteur
du semi-conducteur, impliquée dans un mise en place de progiciels ERP et de tech-

projet logistique de type SCM depuis plus nologies MRP2. Désormais, la démarche
de cinq ans (Morana, 2002). s’étend en amont aux usines fabricant direc-
tement les puces fonctionnelles et en aval
II. – L’IDENTIFICATION vers les clients du groupe qui ont en ligne
D’INDICATEURS PHARES D’UN une totale visibilité des commandes passées
PROJET LOGISTIQUE : UNE ÉTUDE (traçabilité des mises en production puis
EXPLORATOIRE des acheminements). Ajoutons qu’Alpha
propose diverses formations internes en
Dans un monde économique marqué par matière de SCM, soit au travers de son uni-
des phénomènes de globalisation, où les versité, soit au sein même de ses différentes
rapprochements et coopérations (plus ou filiales.
moins durables) entre entreprises sont un
élément primordial de leur compétitivité, le 1. Le choix raisonné des indicateurs
secteur du semi-conducteur semble devoir Compte tenu des défaillances actuelles de
retenir une attention toute particulière. En la littérature académique sur les indica-
effet, il est caractérisé par des cycles écono- teurs de gestion permettant d’évaluer la
miques de courte durée, une forte mais ver- performance d’une démarche SCM, nous
satile croissance, des investissements pro- nous sommes appuyés prioritairement sur
ductifs très élevés et une sensibilité la contribution de Gunasekaran et al.

importante des clients au prix, facteurs qui (2001). Celle-ci est particulièrement perti-
font que seules les cinq premières firmes nente selon nous dans la mesure où elle
mondiales peuvent survivre à moyen terme. présente une liste d’indicateurs qui revê-
La réactivité et la flexibilité des processus tent quatre caractéristiques essentielles
deviennent ici des impératifs majeurs pour dans la perspective de la construction, à
essayer de maintenir une relative avance terme, d’un tableau de bord applicable au
technologique et organisationnelle vis-à-vis SCM.
des concurrents. – Les indicateurs sont classés en trois caté-
Au sein de l’organisation étudiée, dénom- gories distinctes (stratégique, tactique et
mée Alpha pour des raisons de confidentia- opérationnelle), ce qui répond à une attente
lité, la démarche SCM a consisté à l’origine formulée lors d’entretiens en face-à-face en
en une réorganisation des schémas logis- préalable à l’enquête de terrain (voir enca-
tiques au sein des unités d’assemblage de dré ci-après) : un tableau de bord applicable
puces fonctionnelles, conduisant à la au SCM doit être modulaire et proposer
refonte des systèmes informatiques par la plusieurs « niveaux d’entrée ».
2. L’Enterprise Resource Planning (ERP) est un progiciel qui assure la mise à jour en temps réel de l’ensemble des
fonctions de l’entreprise, tant du point de vue des ordres d’achat, de lancement de production et de vente que de la
gestion des stocks et des flux de produits, en assurant un lien avec la gestion financière et les ressources humaines.
Quant au Materials Requirement Planning (MRP), il correspond à un ensemble de techniques utilisant les nomen-
clatures, l’état des stocks et le programme directeur de production (PDP) pour calculer des besoins en composants ;
il est vu essentiellement comme une technique de planification destinée à établir et maintenir des dates d’exigibi-
lité correctes.
– Les indicateurs sont à la fois de nature – Les indicateurs sont finalement en

financière et non financière, ce qui s’inscrit nombre assez restreint, sans sacrifier à l’ex-
dans la continuité des courants de recherche haustivité, pour garantir le caractère
les plus récents en contrôle de gestion et « actionnable » de l’outil, puisque les
correspond à la multidimensionnalité d’un auteurs retiennent 16 indicateurs de nature
projet logistique, dont la performance se stratégique, 14 indicateurs de nature tac-
fonde autant sur un management au plus tique et 14 indicateurs de nature opération-
juste des coûts que sur des phénomènes nelle, d’où un total de 44 indicateurs.
d’apprentissage organisationnel (Paché et La liste des indicateurs de gestion issue de
Guilhon, 1998). Gunasekaran et al. (2001) a été prétestée
– Les indicateurs concernent plusieurs axes auprès de managers et d’experts universi-
d’évaluation (par exemple, le retour sur taires spécialisés en logistique, soit 12 per-
investissement pour l’axe financier ou le sonnes. À la suite du prétest, l’intitulé de
temps de cycle total de la chaîne logistique deux indicateurs a été modifié pour amélio-
étendue pour l’axe processus), ce qui va rer leur compréhension, deux indicateurs
dans le sens des travaux de Kaplan et Nor- jugés peu pertinents ont été éliminés et huit
ton (1996) militant depuis plusieurs années autres ont été ajoutés sur suggestion des
pour l’introduction de plusieurs domaines répondants. Au final, les 49 indicateurs de
d’évaluation dans l’élaboration d’un gestion retenus ont été soumis à des cadres
tableau de bord. d’Alpha impliqués dans une démarche

MÉTHODOLOGIE
La collecte des données a été réalisée par l’envoi de questionnaires auto-administrés (en
langue anglaise) auprès des différentes filiales françaises et étrangères d’Alpha. Les
envois se sont déroulés en trois vagues successives entre août 2001 et mars 2002. Après
plusieurs relances par courrier électronique et par téléphone, 82 personnes ont répondu
au questionnaire.
Concernant l’échelle appliquée à la liste des indicateurs de gestion proposés, elle se
décompose en deux parties. Dans une première partie, les répondants devaient indiquer
leur classification pour chaque indicateur : non important (1), peu important (2), moyen-
nement important (3), assez important (4) ou très important (5). Dans une seconde par-
tie, leur avis était demandé sur la nature de l’indicateur : stratégique, tactique ou opéra-
tionnel, avec deux possibilités complémentaires : indicateur peu clair ou indicateur non
applicable.
L’analyse des données a été conduite en deux étapes. La première étape, à partir d’une
analyse univariée, consiste à présenter les résultats sous forme de fréquences (par comp-
tage des réponses). Elle permet de réfléchir sur le « profil » des indicateurs phares à rete-
nir. La seconde étape, à partir d’une analyse typologique relative à l’étude proprement
dite des indicateurs phares, fait ressortir une hiérarchie entre eux selon l’importance qui
leur est accordée.
SCM ou ayant suivi des modules de forma- nantes. C’est ce que la littérature acadé-
tion au SCM au sein de l’université d’entre- mique considère comme étant le cœur de
prise (voir encadré méthodologique). la vision stratégique du SCM, si l’on
reprend Lambert et Cooper (2000). Les
2. Synthèse des principaux résultats quatre indicateurs jugés très importants
Les données recueillies suite à l’analyse sont les suivants : « Ajustement du proces-
univariée tendent à indiquer que les répon- sus au temps de cycle planifié », « Effica-
dants classent principalement l’importance cité du calendrier du planning de distribu-
de chaque item en « assez important » (4) tion », « Délai du cycle de transmission de
et « très important » (5). Les indicateurs l’information » et « Efficience du circuit
sont placés soit dans une catégorie unique logistique du produit ». S’agit-il ici de la
(stratégique, tactique ou opérationnelle), résultante d’une mise en pratique des tech-
soit dans deux, rarement dans les trois. nologies MRP implantées dans l’entre-
Notons toutefois la prépondérance des prise, et dont les effets rejaillissent sur ses
indicateurs de nature stratégique et de partenaires ? Tout porte à le croire, même
nature opérationnelle puisque seuls deux si les indicateurs en question ne font que
indicateurs obtiennent un score significatif refléter au final les facteurs-clés de succès
dans la catégorie tactique. Lors de la d’une chaîne logistique étendue, à savoir
seconde étape, fondée sur une analyse une réingénierie complète de l’organisa-
typologique de nature hiérarchique, six élé- tion, le strict respect des délais, une totale

ments considérés comme non pertinents, fluidité de l’information en provenance de
car non représentatifs d’un projet logis- l’aval et, enfin, un arbitrage optimal coût -
tique de type SCM selon les répondants, service - réactivité. En référence au
ont été éliminés : « Cycle total de la marge tableau 1, s’il fallait prendre rapidement
brute d’autofinancement », « Durée de vie une décision, nous suggérons une mise en
du produit », « Délai de qualification du œuvre en trois étapes : d’abord les indica-
produit », « Initiatives du fournisseur en teurs opérationnels très importants, ensuite
termes d’économies de coût », « Priorité les indicateurs stratégiques assez impor-
des dépenses actuelles sur les dépenses tants et, enfin, les indicateurs opération-
budgétées » et « Coût par heure d’opéra- nels assez importants.
tion ». Une fois les traitements effectués Les indicateurs de la classe 2 concernent un
(analyses univariée et typologique), les aspect critique pour l’implantation d’un
indicateurs restants ont été regroupés en SCM efficace : la gestion de la qualité dans
quatre classes distinctes sur lesquelles il est sa globalité. En effet, le SCM est avant tout
possible de faire un certain nombre de un projet logistique transversal dont les dif-
commentaires. férents membres doivent avoir la même
vision, ou du moins une vision convergente,
Les indicateurs phares du projet logistique
en termes de qualité des processus. À ce
Les indicateurs de la classe 1 font réfé- stade de l’analyse, et pour la première fois,
rence à l’organisation et au pilotage d’une un indicateur est perçu par les répondants à
chaîne logistique étendue impliquant dura- la fois comme stratégique et comme très
blement l’ensemble de ses parties pre- important : il s’agit de la responsabilité des
Tableau 1
INDICATEURS DE LA CLASSE 1 : LA CHAÎNE LOGISTIQUE
DANS SON ENSEMBLE

risques (voir tableau 2). Ceci conforte montré, depuis quelques années, que les
l’idée selon laquelle, dans un secteur d’ac- interactions entre membres d’une chaîne
tivité jugé particulièrement volatil et turbu- logistique étendue participent fortement à
lent, il convient de mettre en place des un accroissement de ses performances
conventions de partenariat totalement trans- (Aurifeille et al., 1997). Outre le caractère
parentes qui fassent apparaître, au travers central de l’intensité des relations nouées
d’un indicateur adéquat, les bénéfices et les par le vendeur avec la firme cliente, on
charges que chaque partie prenante peut en doit noter l’importance accordée par les
attendre. répondants à l’existence d’un indicateur
Les indicateurs de la classe 3 s’intéressent évaluant au plus près l’efficacité du trans-
à la nature des relations interorganisation- port (soutien essentiel pour une livraison
nelles et à l’efficacité de certaines procé- exempte de défauts). Quant au suivi de la
dures de suivi et de contrôle. Un certain qualité du cycle de traitement du bon de
nombre de travaux ont effectivement commande en termes de rapidité et de fia-
Tableau 2
INDICATEURS DE LA CLASSE 2 : GESTION DE LA QUALITÉ

Tableau 3
INDICATEURS DE LA CLASSE 3 : PROCÉDURES DE SUIVI ET DE CONTRÔLE
bilité, il témoigne clairement de la volonté les répondants ambitionnent d’aller plus


de chaque entreprise d’améliorer la coor- loin dans l’implantation de pratiques colla-
dination des flux par delà ses frontières boratives multi-acteurs.
légales (voir tableau 3).
Les indicateurs de la classe 4, enfin, portent La permanence d’enjeux organisationnels
sur des aspects liés à la gestion administra- prioritaires
tive des flux. De façon symptomatique, ils La structure des indicateurs phares telle
sont tous jugés systématiquement très qu’elle émerge de l’analyse des quatre
importants (voir tableau 4). En l’état classes devrait déboucher sur la construc-
d’avancement de notre étude exploratoire, tion progressive de deux types de tableaux
on peut en conclure que, pour l’instant, la de bord : un premier de nature stratégique,
connaissance et la diffusion du projet logis- et un second plus en relation avec les acti-
tique reposent prioritairement sur l’implan- vités logistiques opérationnelles. Un tel
tation d’indicateurs phares permettant de découpage semble être un point de passage
repérer la présence de dysfonctionnements obligé pour développer à l’avenir des outils
et d’anomalies dans l’exécution des opéra- de pilotage des chaînes logistiques étendues
tions logistiques. En quelque sorte, il s’agit aisément manipulables. Rappelons que,
de « clignotants » dont la mission est de pour Bouquin (2001), un tableau de bord
prendre le plus vite possible d’éventuelles performant doit contenir seulement une
décisions correctives. Si une telle démarche dizaine d’indicateurs. L’avantage de cette
est en phase avec le souhait de mieux coor- décomposition opérationnel/stratégique
donner les flux le long de la chaîne logis- serait également de procéder par étapes, en
tique étendue, rien ne permet d’écrire que fonction des moyens et des objectifs affi-
Tableau 4
INDICATEURS DE LA CLASSE 4 : GESTION ADMINISTRATIVE

chés par les entreprises impliquées dans le – d’une part, le SCM doit être défini claire-
projet logistique. ment et de manière ciblée. En tout état de
En effet, les premiers résultats tendent à cause, une relation d’affaires durable entre
indiquer qu’un travail important reste à réa- organisations ne peut être améliorée que si
liser pour formaliser et implanter un outil chaque acteur interne connaît les raisons de
capable de faire passer le message, c’est-à- cette relation, ses tenants et ses aboutissants
dire l’importance d’un projet logistique et en termes de performance ;
la légitimité du contrôle externe en décou- – d’autre part, le SCM implique une coor-
lant. Les répondants d’Alpha pensent en dination étendue des hommes et des équi-
priorité à une batterie d’indicateurs de ges- pements. Seule une gestion transversale par
tion devant conduire à fiabiliser la (les) les processus, utilisant les flux de produits
chaîne(s) logistique(s) étendue(s) sur un et d’informations associées comme des
plan purement opérationnel, alors que les « passerelles » entre les différentes parties
enjeux du (et autour du) SCM sont large- prenantes, permet au projet logistique
ment plus significatifs : d’aboutir dans les meilleures conditions.
La finalisation d’un tableau de bord appli- mesure de la performance qui lui est sous-
cable au SCM ne peut donc faire l’écono- jacente est au cœur de toutes les probléma-
mie d’une volonté forte d’associer chaque tiques de recherche en gestion, tandis que
partie prenante au processus de conception, de leur côté, les entreprises sont sans cesse
de construction et de fonctionnement de la à la recherche d’outils d’aide à la décision
chaîne logistique étendue. Pour cela, une simples et aisément manipulables. Avec
véritable politique de communication doit l’éclatement des frontières légales de la
être présente en amont, du top management firme et l’émergence de structures en
vers les niveaux hiérarchiques subalternes, réseau, la question est encore plus brûlante.
mais aussi de l’entreprise-pivot organisa- En effet, la complexité accrue des systèmes
trice d’une chaîne logistique étendue vers de pilotage, notamment des flux physiques,
ses partenaires externes : fournisseurs, pose le problème de la mesure des impacts
clients et prestataires de services. Tixier et du contrôle externe de l’une des parties pre-
Mathe (1981) avaient noté que le manage- nantes (par exemple, un distributeur) sur la
ment logistique est finalement une question gestion des opérations d’une autre des par-
d’allers-retours réussis entre la stratégie et ties prenantes (par exemple, un prestataire
la gestion des opérations. Tout en recon- de services logistiques).
naissant la justesse de cette approche, il est En l’état, peu d’indicateurs de gestion
sans doute possible d’aller plus loin en consensuels sont capables de donner une
affirmant que c’est par le développement « image fidèle » des enjeux financiers et

d’un processus itératif qui associe acteurs non financiers d’une meilleure coordination
internes et externes d’un projet logistique des flux le long des chaînes logistiques
que la formalisation d’indicateurs phares étendues. L’article est une première
les mieux adaptés aura le plus de chance de ébauche dans cette direction, sachant que
réussir. de futurs travaux devront explorer des
pistes encore négligées. Parmi les diverses
CONCLUSION alternatives envisageables, des indicateurs
liés à la gestion des ressources humaines
Les indicateurs de gestion permettant de nous semblent notamment capitaux, tant il
faire comprendre les enjeux d’un projet paraît évident que la réussite d’une
logistique (et susciter l’adhésion de ses par- démarche SCM dépendra en dernier ressort
ties prenantes) constituent un thème de de la capacité à impliquer durablement les
recherche majeur tant sur un plan acadé- femmes et les hommes dans le déroulement
mique que managérial. La question de la du projet.
BIBLIOGRAPHIE
J.-M. Aurifeille, J. Colin, N. Fabbe-Costes, C. Jaffeux et G. Paché, Management logistique :
une approche transversale, Litec, Paris, 1997.
H. Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, Paris, 5e édition 2001.
E. Chiappello et M.-H. Delmond, « Les tableaux de bord de gestion, outils d’introduction au
changement », Revue française de gestion, n° 97, 1994, p. 49-58.
M. Christopher et H. Peck, Marketing logistics : customer service and supply chain strategy,
Butterworth–Heinemann, Oxford, 2nd ed., 2003.
A. Gunasekaran, C. Patel et E. Tirtiroglu, « Performance measures and metrics in a supply
chain environment », International Journal of Operations & Production Management,
vol. 21, n° 1-2, 2001, p. 71-87.
M. Josse, Méthodologie de la modélisation appliquée à la logistique des PMI, Rapport pour
le compte de la DGRST, CRET, Aix-en-Provence, 1983.
R. Kaplan et D. Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard
Business School Press, Boston, MA, 1996.
D. Lambert et M. Cooper, “Issues in supply chain management”, Industrial Marketing
Management, vol. 29, n° 1, 2000, p. 65-83.
M. Lebas, « Oui, il faut définir la performance », Revue française de comptabilité, n° 269,
1995, p. 66-71.
J. Lebraty, « S’intéresser à la logistique : un pari scientifique, managérial et pédagogique »,

Faire de la recherche en logistique et distribution ?, N. Fabbe-Costes, J. Colin et G. Paché
(éds.), Vuibert-Fnege, Paris, 2000, p. 5-28.
X. Mesnard et A. Dupont, « Votre logistique est-elle à la pointe ? », L’Expansion Manage-
ment Review, n° 94, 1999, p. 52-58.
J. Mentzer, W. DeWitt, J. Keebler, S. Min, N. Nix, C. Smith et Z. Zacharia, “Defining sup-
ply chain management”, Journal of Business Logistics, vol. 22, n° 2, 2001, p. 1-25.
J. Morana, Le couplage supply chain management–tableau de bord stratégique : une
approche exploratoire, Thèse de doctorat en Sciences de gestion, université de la Méditerra-
née, Aix-en-Provence, octobre 2002.
G. Paché et A. Guilhon, « “La logistique en marchant” : un éclairage sur le changement orga-
nisationnel », Revue annuelle de l’École nationale supérieure des arts et métiers, 1998,
p. 72-81.
D. Tixier et H. Mathe, « Logistique et management : voie de la compétitivité », Harvard
L’Expansion, n° 22, 1981, p. 20-34.
K. Zimmermann, “Using the balanced scorecard for interorganizational performance mana-
gement of supply chains-A case study”, Cost management in supply chains, S. Seuring et
M. Goldbach (éds.), Physica-Verlag, Heidelberg, 2002, p. 399-415.

RFG 147 0185

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

RFG 147 0185

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

QUELS INDICATEURS DE GESTION POUR LE PROJET LOGISTIQUE ?

Joëlle Morana, Gilles Paché

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2003/6 no 147 | pages 185 à 198

Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

intermédiaires et finis, depuis des sources solutions individuelles en contradiction

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

temps à établir une liste d’indicateurs santes de coût et de qualité de service. Le

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

regroupement cohérent de plusieurs entités taires de services logistiques sous la sur-

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

du semi-conducteur, impliquée dans un mise en place de progiciels ERP et de tech-

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

– Les indicateurs sont à la fois de nature – Les indicateurs sont finalement en

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

bilité, il témoigne clairement de la volonté les répondants ambitionnent d’aller plus

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

© Lavoisier | Téléchargé le 29/10/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.74.26.214)

Vous aimerez peut-être aussi