TOUS Le Cours

IUT
PROPRIETE de STATIO
14/12/2020 Toutes reproductions interdites 1
PARTIE 1 : PASSER EN MODE PROJET
PARTIE 2 : SYNTHETISER LA DEMANDE
PARTIE 3 : LE LANCEMENT
PARTIE 4 : LA VIE DU PROJET
PARTIE 5 : L’APRES PROJET
PROPRIETE de STATIO Toutes reproductions

14/12/2020 interdites 2
LEXIQUE UN PROJET
PARTIE 1
L'ARBRE A LES 5
PASSER EN MODE PROJET DIMENSIONS
OBJECTIF
LA BETE A LA PHASE
CORNE PREPARATOIRE

UN PROJET

Monter un projet c’est
tout simplement se
fixer un objectif et se
donner les moyens de
l’atteindre.
5
LES 5
DIMENSIONS

PERSONNELLE
SOCIAL
TECHNIQUE
ECONOMIQUE
TEMPORELLE
7
PERSONNELLE
Il s’agit de votre idée, ce que vous allez mettre de vous-

même, ce que vous allez découvrir de vous-même et
des autres.
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SOCIAL
UN PROJET NE SE MONTE JAMAIS SEUL, VOUS AUREZ

BESOIN DES AUTRES Vous ne vivez pas dans une bulle.
Votre action s’inscrit nécessairement dans un environnement
plus ou moins éloigné du vôtre. Vous allez entrer en relation
avec lui, engager le dialogue, développer de nombreux
contacts
9
TECHNIQUE
PARTEZ DU BON PIED AVEC UNE BONNE

ORGANISATION Il s’agit de tous les aspects matériels et
concrets du projet qu’il faut posséder et maîtriser.
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ECONOMIQUE
PAS DE PROJET SANS BUDGET, QUI PLUS EST CRÉDIBLE

Tout le monde le sait, l’argent est le nerf de l’action. Votre
projet a un coût (il faudra trouver les financements
nécessaires) mais il peut aussi être créateur de richesses.
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TEMPORELLE
POUR CONSTRUIRE SOLIDE, IL FAUT DU TEMPS. A moins

d’une baguette magique, rien ne se construit en un
claquement de doigts. Un projet a un début, un milieu et une
fin. Il peut se prolonger, se développer, se pérenniser. Savoir
agir dans l’urgence sans se précipiter : un vrai défi.
12
LA PHASE
PREPARATOIRE

La préparation
Ne sous-estimez pas la phase de préparation, elle
est essentielle. Se poser toutes les bonnes
questions, c’est déjà entrevoir les solutions ou les
impasses.
N’hésitez surtout pas à demander conseil. De

nombreux professionnels sont là pour vous
accompagner et vous aider à réaliser votre projet.
C’est en « forgeant que l’on devient forgeron », les

anglo-saxons disent « learning by doing » ce qui
signifie en clair que vous avez le droit à l’erreur, à
charge pour vous d’en tirer les enseignements pour
aller plus loin.
14
LA BETE A
CORNE

La phase préparatoire
La bête à cornes et un outil d'aide à
la formulation du projet. Il dresse le
périmètre. Dès lors, la première
interrogation, au-delà de la
définition même du projet (le corps
de la bête, qui doit être renseigné
en premier) se pose sur le public et
les résultats attendus, c'est à dire
les cornes.
En second lieux, il importe de se
poser la question du besoin et de la
cause,
cause : quel est le constat à
l'origine du besoin ?
quels sont les besoins : où faut-il
apporter des réponses ?
Enfin, la question des objectifs se
pose. Le but est la réponse
immédiate attendue, la finalité et
les objectifs sont les effets induits.
LA BETE A CORNES
SUR A QUI LE
QUOI LE PROJET
PROJET REND-IL Jusqu'où va-t-on dans le niveau de
SERVICE ? précision ?
AGIT-IL ? Il est souvent conseillé de limiter le niveau de
précision aux éléments directs, à savoir :
les cibles directes (et non les cibles induites
par effet de ricochet)
les éléments sur lesquels on souhaite agir
directement, et non les effets induits
De fait, la bête à cornes est un outil de
discutions entre les acteurs concernés par le
projet, c'est un outil de débat et de formulation.
Dans quel but ?
OBJET DU Pourquoi ce but ?
PROJET Pourquoi ? (besoin)
Pourquoi ? ( cause)
17
EXEMPLE
18
Utilité de la bête à corne
Faut-il vraiment construire cet outil ?
De par sa structure, la bête à cornes est en relation directe avec d'autres

outils utilisés en gestion de projet :
Les cornes servent de base à la réalisation de l'analyse fonctionnelle, et
constituent le contexte de la « pieuvre », autre outil utilisé en gestion de
projet
Les deux pattes avant servent de base à la construction de l'arbre d'objectifs
(but et pourquoi ce but)
L'identification du besoin (les deux pattes arrières : besoin et cause) est en
interaction avec la matrice de diagnostic permettant d'identifier la situation
initiale sur laquelle le projet se propose d'agir (matrice
MOFF, Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses)

L'ARBRE A
OBJECTIF

L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la
suite de la bête à cornes Sa fonction est de définir les résultats attendus
par le projet lorsque celui-ci sera terminé et qu'il deviendra opérationnel,
ces résultats sont de trois ordres :
Objectif
stratégique Long Terme
Objectif Objectif
spécifique spécifique Moyen terme
Objectif Objectif Objectif Objectif Court terme

opérationnel opérationnel opérationnel opérationnel
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Illustration
Objectif Objectif
stratégique principal
Améliorer la satisfaction client

Illustration
Objectif Objectif
spécifique intermédiaires
Améliorer l’accueil Améliorer le traitement

Fiabiliser les livraisons
téléphonique des réclamations

Illustration
Objectif
opérationnel
Améliorer l’accueil Améliorer le traitement

Fiabiliser les livraisons
téléphonique des réclamations
Prendre en charge toute Apporter une réponse

demande sous 1 heure sous 24 heures

L’intérêt
Appréhender l'objectif principal en le
décomposant en sous-objectifs
D'établir une hiérarchie des objectifs
De mettre en évidence les relations

entre les objectifs
De montrer comment les sous-objectifs

vont permettre d'atteindre l'objectif
principal

L’intérêt Il permet un développement de façon
rigoureuse d'objectifs explicites et
compréhensibles
Il permet d'incorporer des objectifs

qualitatifs et quantitatifs
Les objectifs de niveau moins élevé

(quantifiables) sont utilisés pour mesurer le
succès du projet
Il favorise la communication avec les

décideurs
C'est un outil de cohésion entre les acteurs

du projet.

L’intérêt
Limites :
Il n'y a pas d'arbre unique pour un projet
particulier
Il peut exister un décalage entre les

objectifs énoncés et les objectifs actuels
(variation des objectifs dans le temps)
Il ne faut pas confondre les fins et les

moyens.

Les questions clés
Comment doit-on le construire :
Comment définit-on les objectifs ?
Faut-il rester sur trois niveaux ?
Quelle différence y a t'il entre un objectif opérationnel et une action ?

Quelles sont les spécificités de l'objectif opérationnel par rapport à l'action ?
Faut-il systématiquement quantifier des objectifs, peut-on avoir des objectifs
qualitatifs ?
Comment s'organise la hiérarchie entre les objectifs ?

Comment peut-on caractériser la hiérarchie entre deux objectifs ?
A quoi sert la hiérarchisation

Comment doit-on construire
l'arbre d'objectifs ?
La réalisation de cet arbre se fait à partir d'une liste regroupant
tous les objectifs identifiés.
A partir de cette liste, on identifie l'objectif le plus général qui sera

placé en haut d'une arborescence.
On développe ensuite l'arbre à des niveaux inférieurs. La
hiérarchie des objectifs est construite de manière à ce qu'un
objectif de niveau inférieur soit un moyen pour atteindre un
objectif de niveau supérieur.
La dernière liste peut servir de base à la construction de
l'organigramme technique.
Il est souvent préférable de maintenir les trois niveaux. En effet,

chaque niveau apporte une information quant aux attendus du
projet. Le niveau stratégique montre la finalité du projet, le niveau
intermédiaire insiste sur les spécificités du projet, le niveau
opérationnel présente les orientations de l'action (les résultats
immédiats attendus par le projet).

Quelle différence y a t'il entre un
objectif opérationnel et une
action ? Un objectif exprime un résultat attendu, en ce sens il est la
conséquence mesurable d'une action.
Afin de s'assurer de la bonne définition d'un objectif, il faut
se poser la question de savoir si l'objectif énoncé exprime
bien une conséquence d'une action et s'il se mesure à la fin
du projet, c'est-à-dire lorsque celui-ci est passé à
l'opérationnel.
Si l'objectif se réalise durant le projet et se traduit par une
action à réaliser, alors ce n'est pas un objectif, mais une
tâche ou un lot de tâches qui trouvera sa place dans le
WBS (Organigramme des tâches).
Les objectifs opérationnels sont des objectifs mesurables
quantitativement. On peut y associer des indicateurs de
résultats quantitatifs. L'objectif stratégique est un objectif de
long terme, plus difficilement mesurable quantitativement,
on peut alors lui associer des indicateurs de résultats
qualitatifs.
Comment organise t'on la
hiérarchie entre les objectifs ?
La hiérarchisation exprime la durée de réalisation des
résultats attendus.
L'objectif stratégique est un objectif de long terme,
Les objectifs intermédiaires sont des objectifs de moyen
terme
Les objectifs opérationnels sont des objectifs de court terme
La hiérarchie entre deux objectifs peut s'exprimer selon deux
cas :
la hiérarchisation par niveau, qui s'exprime par une différence
de temps nécessaire pour atteindre les résultats
La hiérarchie entre deux objectifs liés. Dans ce cas, tout en
maintenant la logique liée à la chronologie des résultats, on
précise que l'objectif de rang inférieur est une étape pour
atteindre l'objectif de rang supérieur.
En tout état de cause, lorsqu'il y a ambiguïté dans la lecture
hiérarchique de l'objectif (du bas vers le haut) c'est que soit la
hiérarchie n'est pas bonne et doit être retravaillée, soit les
objectifs ne sont pas assez précis et doivent être affinés.
La mise en place d'une journée d'étude sur la
nappe phréatique et les sols pollués
32
33
La préparation
Tout projet est évolutif, comme vous, il est vivant, il change et il grandit.
Pas d’autocensure a priori. Vous ne pouvez pas savoir ce qui sortira en fin de
compte de la marmite, tous les jours l’impossible est en cours…
34
LEXIQUE

LEXIQUE
Maitrise d’ouvrage
MOA
Chef de projet /
Personne physique Coordinateur / Ressource
ou morale qui sera Projet Manager
propriétaire de Partie intégrante de
l'ouvrage réalisé. Personne physique "l'équipe de projet",
chargée dans le cadre elle est informée et
d'une mission définie, animée par son
d'assumer la maîtrise responsable de
Maitrise d’oeuvre du projet, c'est-à-dire département. Son
MOE de veiller à sa bonne travail est géré et
réalisation dans les validé par son
Personne physique objectifs de responsable
ou morale qui réalise technique, de coût et hiérarchique.
le travail pour le de délai
maître d'ouvrage.
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Fiche signalétique Validation
Descriptive du projet
Etude d’opportunité Etude de faisabilité

LA GESTION LA FICHE
DES RISQUES SIGNALETIQUE
PARTIE 2
SYNTHETISER LA DEMANDE
ETUDE DE ETUDE
FAISABILITES D’OPPORTUNITES

LA FICHE
SIGNALETIQUE

La fiche signalétique /
description du projet
La première formalisation du
projet et du besoin
Permet la structuration
- Des idées
- Des attentes
- Des besoins de la MOA

ETUDE
D’OPPORTUNITES

L’étude d’opportunité
L’étude d’opportunité est un outil
d’aide à la décision pour le maître
d’ouvrage. Elle lui fournit une
Contexte
première évaluation de la
pertinence du projet. Au vu de
cette étude, l’instance de
décision choisira d’arrêter là le
Description
projet ou de le poursuivre. On Enjeux
de l’existant
retrouve ici un certain nombre
d’éléments de la bête à corne
Les
Swot nouveaux
besoins

Objet
Objectifs
Le contexte
Périmètre
Objectifs de l’étude
Exemple le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle offre commerciale, une
évolution de système d’information ou de produit existant, le re-engineering d’un processus
organisationnel existant, des changements dans les caractéristiques d’un canal de
distribution, le lancement d’une nouvelle version de site Internet, le lancement d’une
application Smartphone, etc …
Périmètre de l’étude
Marché : définir sur quel marché on évolue, quels sont les produits et les offres concernés
par le projet
Services et équipes impliqués : quels sont les services et les équipes à impliquer dans ce
projet.
Périmètre fonctionnel : les systèmes d’information impliqués dans le projet

Présentation générale
Principes
L’existant
Conclusions
Présentation de l’existant
On va lister ici les éventuelles difficultés et lacunes relatives à l’organisation, aux processus
organisationnels existants, aux procédures internes, aux savoir-faire métier, à la culture
interne, …
Principes
Les avantages et les inconvénients de la solution/du service/de la technique en place
Conclusions
Pourquoi une évolution de l’existant/remise en cause/changement de stratégie

Besoin élémentaires
Besoins optionnels
L’évolution projet
Choix techniques
Contraintes
Les Besoins
Définir les objectifs principaux et secondaires du projet comme par exemple l’acquisition
d’une nouvelle clientèle, l’obtention d’un nouveau positionnement marketing, l’augmentation
des ventes et des marges, la réduction des coûts et des provisions, l’accroissement de la
qualité de tel ou tel service, l’obtention de la place de leader sur un nouveau marché, la
remise à niveau technologique …
Description des différents scénarios
Ici, on peut présenter plusieurs scénarios d’implémentation de projet.
Pour chaque scénario, on décrit dans les grandes lignes les ressources nécessaires
(humaines, techniques et financières) et les coûts. Pour chaque scénario, on précise
comment les objectifs du projet peuvent être atteints en termes d’organisation, de ressources
techniques et humaines. On développe les impacts organisationnels, les risques afférents à
chaque scénario et les moyens de les éviter. On décrit les impacts de chaque scénario sur
l’organisation, les équipes et les risques.
On décrit pour chaque scénario dans quelle mesure il permet d’atteindre les objectifs du
projet et on identifie les aspects positifs et négatifs de chaque scénario.
Besoin élémentaires
Besoins optionnels
L’évolution projet
Choix techniques
Contraintes
Contraintes et exigences : identifier les contraintes et les exigences en terme

de dates butoir, de coûts, d’améliorations attendues, en terme de stratégie,
d’organisation, de qualité, de sécurité, etc

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Gains attendus
Les enjeux
Analyse des risques
Réduction des dépenses (personnel, fournitures, …)

Augmentation de la part de marché
Augmentation du périmètre fonctionnel de compétences d’un service
Image de marque environnement / innovation
Meilleur taux de satisfaction des clients
Réduction du nombre de tâches opérationnelles pour un même processus
…

Gains attendus
Les enjeux
Analyse des risques
Risques : Une bonne analyse des risques doit couvrir aussi bien les aspects
organisationnels, fonctionnels, techniques qu’humains. Identifier les dates
butoirs, celles qu’on ne peut en aucun cas repousser, le nombre minimum de
personnes à impliquer dans le projet, la complexité des besoins et le haut degré
de la qualité de service à atteindre, évaluer les volumes éventuels de production
à atteindre. Evaluer aussi et surtout comment contourner et éviter ces
risques. Evaluer aussi les risques spécifiques au lancement du projet (Coûts
du projet, perte provisoire de Chiffre d’Affaire, mobilisation des équipes, …)

ETUDE DE
FAISABILITES

L’étude de faisabilité
Analyse
économique
Risques et Contexte et
contraintes impact
Solutions et
faisabilités

Analyse
économique
Le budget prévisionnel doit refléter fidèlement
l’analyse de vos besoins et les ressources que vous
avez ou que vous comptez réunir pour les satisfaire.
Soyez sûr d’une chose, c’est sur cet élément du
dossier que vos interlocuteurs jugeront, d’un coup
d’œil, du sérieux de votre motivation et de la rigueur
de votre démarche.
Pas de projet sans argent, pas d’argent sans un

minimum de comptabilité, pas de comptabilité sans
budget prévisionnel écrit.
Vous devez considérer le budget prévisionnel (ou

plan de financement) comme un outil à votre service.
Il vous permet de suivre point par point l’avancement
de votre projet. Il évolue avec lui. Il vous oblige à
faire preuve de réalisme en identifiant toutes les
dépenses que vous serez amené à faire (merci l’état
des lieux).

Analyse Quelques principes à retenir impérativement :
économique
Les recettes et les dépenses doivent toujours être
présentées en colonnes équilibrées (égales).
Chaque dépense (on dit poste) doit être justifiée :

pas de chiffres « bidons », pas de partenaires
fantaisistes…Pas d’estimation à la louche, faites
faire des devis ou allez relever les prix dans les
magasins.
Prévoyez une marge d’imprévus d’au moins 8 % de

dépenses.
Dans la colonne des recettes, doivent apparaître les

ressources dont vous disposez déjà (apport
personnel ou autofinancement…). Pour les
partenariats, précisez s’ils sont acquis, en cours de
négociation ou à acquérir. Distinguez les apports en
financement direct ou en nature.
Parce qu’il est évolutif un budget doit toujours être

daté : budget prévisionnel au « 1er avril 2020 »…

Analyse
économique

les effets sur
Contexte et l’organisation du
impact travail, les processus,
les métiers
L'objectif est de cerner le

périmètre et l'ampleur du Structure
changement pour en apprécier
les impacts. les conséquences
sur les systèmes
d'information, de
décision,
les incidences sur d'animation, de
la motivation, les
compétences, le Hommes
Impact Systèmes
rétribution
style de
management
Projet
les valeurs, les Culture

croyances, les
normes de
comportement
Solutions et
faisabilités
Faisabilité technique / technologique
Faisabilité géographique
Faisabilité environnemental
Faisabilité politique
Faisabilité légale
Faisabilité organisationnel
Faisabilité process
Faisabilité délai

Solutions et
faisabilités
Faisabilité technique / technologique
Existe-il une méthode, un procédé ou une technologie pour réaliser le projet ?

Ce procédé ou cette technologie est-elle éprouvée ?
Est-il nécessaire d’effectuer des recherches et adapter la technologie ?
Quelles sont les conditions d’acquisition de la technologie ?
Quels types d’équipements faut-il utiliser ?
…
Faisabilité géographique
Moyens de transport nécessaires ?

Réseaux de service après-vente / distribution nécessaire ?
Desservi par les réseaux de service de communication ?
Site proximité d’un réservoir de main-d’œuvre qualifié ?
Est-ce que le site est facilement accessible par les ressources projet ?

Solutions et
faisabilités
Faisabilité environnemental
Est-ce que le projet produira des déchets dangereux ?

Est-ce que le projet polluera son environnement air/eau ?
Est-ce que le projet altérera l’aspect visuel de l’environnement ?
Est-ce que le projet aura des effets bénéfiques sur l’environnement ?
Comment les éventuels déchets produits par le projet peuvent-ils être recyclés ?
Faisabilité politique
Le niveau de stabilité du régime politique en place ;

La position du pouvoir politique sur le projet ;
Le rapport de forces entre les supporteurs et les opposants ;
La proximité d’une échéance électorale ou référendaire ;
La position des partis politiques sur le projet.

Solutions et
faisabilités
Faisabilité légale
Les lois et règlements relatifs à l’aménagent du territoire ;

Les lois et règlements régissant la concurrence ;
Les lois et règlements concernant les appels d’offres et la passation des marchés ;
Les lois et règlements de protection de l’environnement ;
Les lois et règlements édictant des normes ;
Les lois et règlements relatifs aux conditions de travail ;
Les lois et règlements régissant l’investissement.
Faisabilité process
Est-ce que l’organisation a la capacité technique de réaliser le projet ?

Est-ce que la structure de l’organisation est compatible avec la réalisation du projet ?
Est-ce que le style de gestion est compatible avec la réalisation du projet ?

Solutions et
faisabilités
Faisabilité organisationnel
Est-ce que l’organisation a la capacité de gérer le projet ?

Est-ce que l’organisation dispose des ressources nécessaires à la réalisation du
projet ?
Est-ce que les ressources nécessaires resteront disponibles pendant toute la durée
du projet ? Sinon, quelles sont les modalités de renouvellement de ces ressources ?
Est-ce que les ressources humaines de l’organisation ont la formation requise pour
réaliser le projet ?
Est-ce que le personnel de l’organisation est favorable à la réalisation du projet ?
Est-ce que le niveau de motivation du personnel est suffisamment élevé pour
entreprendre le projet ?
Est-ce que le climat organisationnel permet d’entreprendre le projet ?
Faisabilité délai
Mise en place d’un premier planning prévisionnel / 3 scénarios :

Optimiste / raisonnable / pessimiste
LA GESTION
DES RISQUES

Risques et
Introduction à la gestion du risque et à la matrice
contraintes
du risque
1 – Identification du risque
Ce qui n’est pas un risque
Se tromper d’objectif = étude de faisabilité

Projet impossible à financer
Compétence ou technologies inexistante

Risques et
contraintes
du risque
Les risques portent sur les ressources

Les risques menacent les ressources et non les objectifs
HUMAIN FINANCIER TECHNIQUE TEMPS

Risques et
contraintes
du risque
Compétences indisponibles : Chef de projet, experts…

Démission
Départs de consultants
HUMAIN Risques politiques
Non implication
Management …
Hommes
Compétences

LES ENTRETIENS
IDENTIFIER ET SOLLICITER LES
PERSONNES A RENCONTRER
S’entourer de personnes constructives,
objectives et forces de proposition
PLANIFIER LES RENCONTRES ET

PREPARER LES ENTRETIENS
Préparer un questionnaire pour chaque
rencontre pour disposer d’une trame
REALISER LES ENTRETIENS

Inciter à la participation de tous
FORMALISER LES ECHANGES

S’assurer de la cohérence des informations collectés
Relire l’ensemble

LES ENTRETIENS
Recueil des besoins

Phase de structuration
Analyse des compétences
Risques et
contraintes
du risque
Marché et concurrence
Prix et quantité vendues
Budget sous estimés
FINANCIER Recettes arrivant trop tard
Satisfaction des financeurs, actionnaires
…

Risques et
contraintes
du risque
Evolutions des techniques / obsolescence

Accidents mise en danger des personnes
TECHNIQUE Environnement pollution
Sécurité du matériel / données
Technologies Clauses juridiques dangereuses ou impossibles à satisfaire
Matériaux Fiscalité
Milieu …

Risques et
contraintes
du risque
Facteurs externes : Achat sous-traitance

Commande mal définie / suivie
Test, alpha, béta
TEMPS
Débogage
…

Risques et
contraintes
du risque
Comment identifier les risques ?
Cheks lists ou questionnaires

Exploiter la documentation et couvrant les différents
les outils déjà existants dans le domaines du projet
cadre du projet
Expérience
Avis d’experts
Réunions de brainstorming

Risques et
contraintes
du risque
ON NE PEUX PAS TRAITER TOUS LES RISQUES
Le CONCEPT

Les risques peuvent être de
divers natures
Financiers
Organisationnels
Techniques.

Rechercher et lister les risques
potentiels.

Evaluez leur impact
de nul à dramatique
Quelles conséquences
Quelle gravité.

Evaluez la probabilité qu’ils
se transforment en
problème
improbable à certains.

Traiter le risque, c'est couvrir le risque, identifier des
Risques et parades à mettre en œuvre TRAITER ET PILOTER
et à intégrer dans LES
le RISQUES
contraintes cours du projet et des activités quotidiennes. C'est
également savoir transférer le risque sur quelqu'un
d'autre plus compétent à le résorber, le partager. On
peut alors structurer l'analyse en un tableau de
synthèse
Nature du Probabilité Évaluation de Mode de Actions de

Conséquence Criticité
risque d'occurrence la gravité gestion réduction
Logiciel pas 2 2 4
adapté
Pas 1 2 2
d’implication
du personnel
Pollution du 3 3 9
site
La probabilité d'occurrence et la gravité sont évaluées par exemple selon une

échelle de 1 à 3
(1 = faible, 3 = fort). La criticité est la multiplication des deux critères précédents.
Elle est comprise entre 1 et 9.
77
PROBALITE
3 6 9 Risque critique
2 4 6 Risque modéré
1 2 3 Risque
negligeable
IMPACT
PROBALITE
Inacceptable Inacceptable
Tolérable
Actions Actions
A surveiller indispensables indispensables
Inacceptable
Tolérable
Acceptable Actions
A surveiller indispensables
Tolérable
Acceptable Acceptable
A surveiller
IMPACT
Risque
négligeable
Vous atténuez le risque.

En incluant dans la réalisation des mesures pour le réduire.
Vous pouvez choisir d’accepter le risque sans mesure particulière.

De part votre expérience, le risque est tolérable.
Vous réalisez l’opération, sachant qu’en cas de problème, vos coûts
et délais de réalisation augmenteront.

Risque
modéré
Vous externalisez le risque : vous transférez le risque vers un tiers.


Risque critique
Vous évitez le risque en ne réalisant pas.
Vous externalisez le risque : vous transférez le risque vers un tiers.


Risques et
contraintes
du risque
20 % des causes
produisent 80 % des
effets
20% des tâches

représentent 80% du
temps de travail ou 20%
des tâches produisent
80% des résultats.

GAlt
PARTIE 3
LE LANCEMENT

NOTE DE
LA PLANIFICATION CADRAGE
GANTT
PERT
ORGANISATION
REUNION DE WBS GESTION DES

LANCEMENT TACHES
LE PLAN DE
LA MATRICE RACI COMMUNICATION
LE SPONSORING

MOA Lancement du projet
Réunion
Périodique
Note de PERT
MOE WBS RACI
cadrage GANTT

NOTE DE
CADRAGE

LA NOTE DE CADRAGE
Préciser le périmètre du projet en termes de produits,
fonctionnalités, technologie, organisation, processus, etc.
…
Déterminer les grandes étapes du projet, les dates

clés, les jalons
Définir les ressources et moyens

nécessaires (hommes, matériel, budget et
compétences)
Identifier les risques majeurs et les

éventuelles dépendances (et préparer les
solutions de repli en cas de problème)

LA NOTE DE CADRAGE
Définir l’organisation du projet (équipe
projet, équipe étendue, rôles, comité de
pilotage interne et client)
Définir les principes de communication

interne (au sein de l’équipe et avec la
direction) et externe (avec les
représentants du client, les utilisateurs, et
tous ceux qui ont besoin de connaître le
projet)
Définir les indicateurs qui permettent de

mesurer l’avancement du projet et
l’accomplissement des objectifs

LA NOTE DE CADRAGE
Définir les objectifs du projet
Les objectifs techniques
Ils décrivent les résultats attendus du projet, les livrables client ou livrables finaux
Ils décrivent ce que le client doit posséder ou être capable de réaliser à la fin du
projet
Ils ne décrivent pas le « comment », mais le « quoi » !

LA NOTE DE CADRAGE
Les objectifs techniques
Tous les objectifs techniques doivent être mesurables.

Un bon objectif est un objectif dit « SMARTER
S : Simple
M : Mesurable
A : Acceptable
R : Réaliste
T : Temporel
E : Evaluable
R : Réévaluable

LA NOTE DE CADRAGE
Les objectifs de délais
Date de début du projet (lancement)
Dates intermédiaires (correspondant aux

principaux jalons)
Date de fin

LA NOTE DE CADRAGE
Les objectifs de coût
Le budget alloué dans sa globalité
Le budget alloué par phase ou par sous-

projet, ou par ressources (humaines,
matérielles, logicielles)
Le règlement des différentes parties du

budget lorsqu’il y a un étalement

LA NOTE DE CADRAGE
Définir le périmètre du projet
Définir ce qui est dans le périmètre du projet et ce qui n’y est pas.
Décrire par exemple les fonctionnalités

attendues, , les services délivrés, les
processus impactés, les organisations
impactées, etc…

LA NOTE DE CADRAGE
Définir les ressources
Équipement et matériel
Budget
Ressources humaines et compétences
Les contraintes éventuelles (travail en parallèle avec deux directions qui
s’affrontent pour des enjeux politiques, ou des sociétés de services concurrentes
qui fournissent chacune des ressources pour réaliser le projet

LA NOTE DE CADRAGE
Organisation du Projet
Equipe projet : membres à plein temps sur le projet
Equipe étendue : intervenants ponctuels

apportant une expertise précise au projet
Comités de pilotage client : instance de

validation des étapes/phases du projet,
des livrables client clés

LA NOTE DE CADRAGE
Communication
Règles de communications durant le projet

Rapports Flashs hebdomadaires ? pour
qui ? quand ?
Communication interne au client sur

l’avancement du projet :
• Qui la fait ?
• Quel support ?
• Pour quels destinataires ?
Formalisation des documents du projet

(présentation sous forme de diaporama,
document texte, films, etc..
Lieu de stockage des documents (intranet,

serveur de fichiers, etc…)

LA NOTE DE CADRAGE
Risques et Dépendance
Identifier les risques majeurs du projet : défaut de compétence

critique, besoins client trop imprécis ou trop changeants, devis
initial bien trop optimiste, estimation délai trop imprécise …
Définir des actions pour si possible réduire les risques, et/ou des
solutions de repli en cas de nécessité
Identifier les éventuelles dépendances de votre projet (par
exemple, un livrable du client qui vous est nécessaire pour réaliser
une tâche)
Définir les actions pour sécuriser vos propres livrables (par

exemple, communiquer formellement au client la date au plus
tard à laquelle vous avez besoin de son livrable sans que cela
impacte le projet)

LA NOTE DE CADRAGE
Indicateurs
Indicateurs sur l’avancement des livrables, sur le respect de la démarche
Indicateurs sur la qualité des livrables.
Indicateurs sur le délai
Indicateurs sur les coûts
Indicateurs sur la motivation de l’équipe

LA NOTE DE
CADRAGE

ORGANISATION

Conduire un projet

Planifier
Anticiper Piloter
Conduire
un projet
Négocier Organiser
Animer

L’organisation du projet
Identifier les Réserver ou

Déterminer et
mettre en
travaux acheter le
matériel
œuvre la
préparatoire communication
Constituer
Identifier et
vérifier la
Organiser le
l’équipe
réglementation suivi

LA CONCEPTION du PROJET
Cette étape se caractérise par la

concrétisation de l'idée. Elle permet de
traduire le scénario sélectionné, ou la
maquette présentée dans l'étape de
faisabilité, en un ensemble de tâches
placées dans un ordre chronologique.
C'est une étape cruciale pour la préparation

de la mise en œuvre du projet.
QUELLES SONT LES TACHES A

REALISER
L’outil qui permet le mieux d’aider à l’identification de toutes les taches d’un
projet est le WBS (Work breakdown Structure) ou organigramme des taches

Historique : Même si le WBS (Work Breakdown Structure) trouve son origine
dans le programme ayant réalisé le missile POLARIS (premier missile à tête
nucléaire) du département américain de la défense, c’est la NASA qui en 1962
publie un article décrivant l’approche en question
Objectif : Le WBS a pour objectif de décomposer tout le travail du projet en

éléments plus petits et gérables. Son intérêt réside dans le fait qu’il permet de
travailler sur des composants plus faciles à estimer, à planifier et à contrôler.
WBS Un WBS décrit l’objectif final, et non les moyens d’atteindre cet objectif
Conseil : Le WBS est utilisé très tôt dans le projet et tout au long de la vie
d’un projet.
Sur certains projets (relativement courts), on pourra se passer d’un planning

mais jamais d’un WBS. De nombreux projets échouent car le chef de projet
s’est lancé dans un planning sans même réaliser le WBS qui pourtant est le
pivot de la gestion du contenu, de la gestion du planning et de la gestion des
coûts.

Bénéfices : Le WBS permet d’identifier tout le travail à effectuer
et seulement le travail à effectuer.
Un WBS bien construit permet une agrégation des coûts de l’élément
le plus bas à l’élément le plus haut.
Il permet un meilleur suivi des activités, une amélioration des

WBS estimations et facilite la communication auprès des parties prenantes.

WBS Démarche :
Étape 1 : Identifiez ce qui doit être réalisé pour obtenir le succès du projet.
Étape 2 : Définissez les livrables majeurs de votre projet.
Étape 3 : Décomposez chaque livrable dans un niveau de détail approprié pour

faciliter le pilotage du projet.
Étape 4 : Réitérez les opérations ci-dessus jusqu’à ce que les parties prenantes
soient toutes d’accord que la décomposition obtenue permette de garantir le
succès du projet.

WBS Démarche :
Le niveau le plus haut de la hiérarchie représente le livrable final, à savoir le

projet lui-même.
Les sous-livrables correspondent aux lots de travail assignées aux divers

départements de l’entreprise ou membre de l’équipe selon la taille de votre projet.
Les éléments du WBS n’ont pas tous besoin d’être définis avec le même nombre
de niveaux.

WBS Démarche :
Chaque lot de travail doit définir l’effort, la durée et le coût des tâches à accomplir
pour produire le sous-livrable correspondant.
En principe, chaque lot de travail doit pouvoir être accomplie en moins de 10

jours. Cela simplifie le suivi et le contrôle.
Les lots de travail de la structure WBS doivent être indépendants les uns des autres.
Chaque lot de travail doit être unique, sans aucune duplication à d’autres endroits
de la structure WBS.

Le principal avantage du WBS est de simplifier les projets en les
réduisant en parties plus facilement compréhensibles par l'équipe et
autres parties prenantes. Il facilite l'organisation en permettant d'attribuer
un budget, des rôles et des responsabilités pour chaque branche.
Projet
Tache 1 Tache 2 Tache 3 Tache 4
Tache 1.1 Tache 2.1 Tache 3.1 Tache 4.1
Tache 1.2 Tache 2.2 Tache 3.2 Tache 4.2

Exemple : Rénovation d’une cuisine chez un particulier
Rénovation
cuisine
Eléments de
Sol Mur Electricité Plomberie
cuisine
Enlever le sol Enlever le Vérifier la Vérification Prendre les

existant papier conformité du débit mesures
Poser de
Faire un Mise en Changer la Commander
nouvelles
ragréage peinture tuyauterie les meubles
prises
Poser le Installer les

nouveau sol meubles
Pour être efficace
il faut respecter un certain nombre de règle :
La décomposition du travail repose sur une hiérarchie de l’organisation :
le projet est au plus haut niveau de la hiérarchie, c’est le produit final
Juste en dessous se situent les livrables essentiels à la réalisation du projet
En descendant dans l’architecture, le principe de sous-livrables est appliqué
Ce principe de filiation image très bien une hiérarchisation par tâche.
On peut aussi imaginer d’autres organisations :

Par unité de travail
Par métier
Par livrable
Par étape de travail
etc.

Le WBS revient à réunir l'ensemble des tâches
fondamentales pour assurer la réussite du projet.
Chaque lot de tâche doit être autonome pour pouvoir être développé
séparément.
GACO Ini
19/11
WBS
Chaque tâche doit pouvoir être décrite en matière de coût, de délais de

techniques et de ressources.
La décomposition doit aboutir à des activités facilement identifiables.
Il n'y a pas de nombre de niveaux optimum, on considère que généralement, pour

un petit projet, une déclinaison en trois ou quatre niveaux est suffisante.

WBS
Le découpage s’arrête dès que l’on estime que la dernière subdivision

obtenue, que l’on appellera désormais « Tâche », répond à la règle des
3R suivante :
Résultat : le livrable fournit par la tâche est clairement identifiable.
Responsable : un seul responsable de son exécution, identifié dans la

structure, mais qui n’est pas obligatoirement l’exécutant lui-même.
Ressources : une estimation du budget est possible sur la tâche (en heures /
euros, selon le cas).

LA FICHE DES TACHES
La fiche de tâche permet de décomposer le contenu d'une tâche issue du

WBS en précisant les principaux éléments descriptifs de sa réalisation.
C'est un document qui permet de faire le lien entre la phase de préparation du
projet et la phase de dimensionnement de celui-ci. Dès lors cet outil est central
pour organiser la mise en œuvre des ressources nécessaires au projet.

Exemple
119
LA MATRICE RACI

La matrice des responsabilités
Cet outil permet de visualiser

rapidement qui fait quoi :
Réalisateur / Responsable
Les membres opérationnels du
projet et leurs tâches respectives
Approbateur / Acteur
L’unique responsable de la tache
Consulté / Contributeur Les acteurs pouvant être sollicités

comme conseils
Les personnes qui doivent être

Informé informées de la tache

Comment construire une Matrice
À l’horizontale, lister toute l’activité de la mission : les différents paliers, les tâches
détaillées, les jalons, les livrables, etc.
Sur la verticale, en colonne, indiquez les différents intervenants au projet. Ce ne

sont pas forcément des personnes en particulier, vous pouvez mentionner des
fonctions, des services ou des métiers de l’entreprise.
A l’intersection de chaque point de mission et de chaque acteur du projet, vous

renseignerez le rôle de chacun.

Taches Chef de Equipe
Direction Expert 1 Expert 2
projet projet projet
Lancement
Organisation
Planning
Réalisation
Livraison

Taches Chef de Equipe
Direction Expert 1 Expert 2
projet projet projet
Lancement A R I I I
Organisation A R C C
Planning A R I I
Réalisation A R R R
Livraison I A R I I

PERT

PERT PROGRAMM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
INTERET : Proposer la gestion des taches du projet sous forme de graphique
Permet de visualiser l’ordonnancement des taches
Permet de visualiser les dépendances entre les taches
Permet de visualiser les dates au plus tôt soit la date a laquelle la tache pourra
être réalisé le plus rapidement
Permet de visualiser les dates au plus tard soit la date a laquelle la tache pourra
être réalisé le plus tardivement
Permet de visualiser le chemin critique soit le parcours ne souffrant d’aucun retard

sans mettre en péril l’ensemble du projet

PERT
Tache
Numéro d’étape
Nom + Durée
Marge
Date au Date au Tache fictive

plus tôt plus tard

PERT On matérialise l’enchainement des taches qui constituent
le projet
1 Tache i 2 Tache j 3
Tache successives
1
Tache i
3
Tache convergentes
2 Tache j
2
Tache i
Tache divergentes 1
3
Tache j
2
Tache fictive Tache i

1
Tache k
3 4
Tache
PROPRIETE de STATIO j reproductions
Toutes
interdites
14/12/2020 133
Mettre en œuvre un WBS pour l’envoi de
terminaux chez un clients GC

Mettre en œuvre un WBS pour l’envoi de
terminaux chez un clients GC
Envoi de
terminaux
Commande Logistique Expédition Etude
Impression
Cartons
étiquettes
Réception
Terminaux
carton
Etiquetages
Réception
terminaux
Envoi de terminaux
tache Description
A Etude
B Impression Etiquettes
C Réceptions cartons
D Etiquetages
E Commande Mobile
F Réception Mobile
G Remplissage des cartons
H Expédition

Déterminer un ordre logique
tache Description Prédécesseurs

A Etude
B Impression Etiquettes A
C Réceptions cartons A
D Etiquetages ABF
E Commande Mobile A
F Livraison Mobile AE
G Remplissage des AFBEC
cartons
H Expédition ABCEFG

Envoi de terminaux
Mise en œuvre de la durée par tache
tache Description Durée Prédécesseurs

A Etude 10
B Impression Etiquettes 8 A
C Réceptions cartons 2 A
D Etiquetages 3 BF
E Commande Mobile 10 A
F Livraison Mobile 1 E
G Remplissage des 5 FBEC
cartons
H Expédition 5 BCEFG

Le remplissage de la matrice se fait de la façon suivante :
A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités compléter ligne par ligne en plaçant des"1" dans les
colonnes où les tâches sont antérieures.
Supposons que la tâche E soit antérieure à la tâche B nous allons donc placer un "1" à l'intersection de la
ligne B et de la colonne E Supposons que la tâche F soit directement postérieure à D et à E nous allons
donc placer un "1" à l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1" à l'intersection de la ligne F et de
la colonne E.
IL FAUT AVOIR TERMINE NIVEAUX
A B C D E F G 1 2 3 4 5
A
P
O B 1
U
R C
F D
A
I E
R
E F 1 1

B D
A E F H
C G
tache Description Durée Prédécesseurs

A Etude 10
B Impression Etiquettes 8 A
C Réceptions cartons 2 A
D Etiquetages 3 BF
E Commande Mobile 10 A
F Livraison Mobile 1 E
G Remplissage des cartons 5 FBEC
H Expédition 5 BCEFGd

La matrice des antériorités
Il faut avoir terminé

A B C D E F G H I J
Pour Faire
A
B 1
C 1
Pour faire A B C D E F G H I J
D 1
Il faut avoir
termine
E E A A D,E B G
J,C,H,
F
A
E 1
F 1 1
G 1
H 1
I 1 1 1 1
J 1
Pour exécuter la tache B je dois avoir terminer E
La tache F est directement postérieur à D et E
Etc…
NIVEAUX
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
B 1 1
C 1 1
D 1 1
E 1 1
F 1 1 2
G 1 1
H 1 1
I 1 1 1 1 4
J 1 1
La tache de niveau 1 est A
On élimine tous les 1 de la colonne A
A B C D E F G H I J
E E PROPRIETE
A de STATIO
A D-E reproductions
Toutes B G C-F- A
14/12/2020 interdites H-J 142
A B C D E F G H I J
E E A A D-E B G C-F- A
H-J NIVEAUX
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
B 1 1 1
C 1 1 1
D 1 0
E 1 0
F 1 1 2 2
G 1 1 1
H 1 1 1
I 1 1 1 1 4 4
J 1 0
Les taches de niveau 2 sont D-E-J

On élimine tous les 1 de la colonne de D/E/J
A B C D E F G H I J
H-J NIVEAUX
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
B 1 1 0
C 1 1 0
D 1 0
E 1 0
F 2 2 0
G 1 1 1 1
H 1 1 1 1
I 1 1 1 4 4 3
J 1 0
Les taches de niveau 3 sont B-C-F

On élimine tous les 1 de la colonne de B/C/F
A B C D E F G H I J
H-J NIVEAUX
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
B 1 1 0
C 1 1 0
D 1 0
E 1 0
F 2 2 0
G 1 1 1 0
H 1 1 1 1 1
I 1 4 4 3 1
J 1 0
La tache de niveau 4 est G

On élimine tous les 1 de la colonne de G
A B C D E F G H I J
H-J NIVEAUX
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
B 1 1 0
C 1 1 0
D 1 0
E 1 0
F 2 2 0
G 1 1 1 0
H 1 1 1 1 0
I 1 4 4 3 1 1
J 1 0
La tache de niveau 5 est H

La tache de niveau 6 est I
1 2 3 4 5 6
A 0
B 1 1 0
C 1 1 0
D 1 0
E 1 0 1 2 3 4 5 6
A D-E-J B-C-F G H I
F 2 2 0
G 1 1 1 0
H 1 1 1 1 0
I 4 4 3 1 1 0
J 1 0

1 2 3 4 5 6
A D-E-J B-C-F G H I
A D B G H I
E C
J F
A B C D E F G H I J
E E A A D-E B G C-F-H-J A
1 2 3 4 5 6
A D-E-J B-C-F G H I
Début
du A D F G H I
projet
Fin de
E B projet
J C
A B C D E F G H I J
A B C D E F G H I J
D F
A E B G H I
J
Durée D
A 4
10
B 3
C 3
D 3
E 4 A B
F 2
G 4 4 7
H 4
I 5
J 1 C
10
Début
0 0
D E H
A4
10 11 14 15 22 23
D3 E4 H4
A B G4 J
G
E’0 I’0
4 7 B3 7 10 18 19 24 24
C3 C F I5 I J1
10 13 F2 12 15 23 23
DUREE
Pour faire A B C D
MT Marge Totale DTA début au plus tard ML Marge Libre
DTO Début au plus tot D Durée FTO Fin au plus tot Il faut avoir termine A A,B C
NOM de la tache FTA Fin au plus tard s écart type durée
DUREE 5 2 3 4
FTO = DTO + D
5 2 7
B
0 5 5 10 4 14
A D
7 3 10
C
153
MT Marge Totale DTA début au plus tard ML Marge Libre
DTO Début au plus tot D Durée FTO Fin au plus tot
NOM de la tache FTA Fin au plus tard s écart type durée
Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir termine E E A A D,E B G J,C,H,F A
DUREE 1 6 3 2 8 2 5 7 2 4
ML= DTO(taches suivantes) - FTO

22 23
1 4 5
J 27
0 0 22 23 16 25 0 27
0 1 1 1 2 3 9 2 11 27 2 29
A 1 D 25 F 27 I 29
0 1 15 24 0 20
1 8 9 9 3 12 20 7 27
E 9 C 27 H 27
0 9 0 15
9 6 15 15 5 20
B 15 G 20 154
LA PLANIFICATION
GANTT

Le diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt est nommé d'après son inventeur, Henry Laurence Gantt
(1861-1919). En 1910, cet ingénieur en mécanique et consultant en management
met au point son célèbre diagramme afin d'améliorer l'organisation des ateliers.
Le diagramme de Gantt a été utilisé sur des projets majeurs tels que le barrage
Hoover ou le réseau autoroutiers inter-états des Etats-Unis.
Adaptable à tous les domaine d’activités
Facile à la compréhension par des éléments

visuels
Donne une visibilité globale sur la durée

totale du projet
Il est dynamique

Attribuer les
Définir les
ressources et les
•Check list •Date de début dépendances •Permet introduire
charges
•Liste exhaustive •Durée des échéances
•Organisation •Visualiser les liens intermédiaires
•Date de fin
•Planification •Obtenir un
ensemble cohérent
Lister les taches et Planifier dans le

Définir des jalons
les sous taches temps

ECHELLE DE TEMPS
LANCEMENT PROJET
CONCEPTION
CONCEPTION
GENERALE
CONCEPTION
DETAILLEE
1 TACHE = 1 LIGNE



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IUT

PARTIE 2 : SYNTHETISER LA DEMANDE

PARTIE 4 : LA VIE DU PROJET

PARTIE 5 : L’APRES PROJET

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Il s’agit de votre idée, ce que vous allez mettre de vous-

UN PROJET NE SE MONTE JAMAIS SEUL, VOUS AUREZ

PARTEZ DU BON PIED AVEC UNE BONNE

PAS DE PROJET SANS BUDGET, QUI PLUS EST CRÉDIBLE

POUR CONSTRUIRE SOLIDE, IL FAUT DU TEMPS. A moins

PROPRIETE de STATIO Toutes reproductions

N’hésitez surtout pas à demander conseil. De

C’est en « forgeant que l’on devient forgeron », les

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Dans quel but ?

OBJET DU Pourquoi ce but ?

PROJET Pourquoi ? (besoin)

De par sa structure, la bête à cornes est en relation directe avec d'autres

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Objectif Objectif Objectif Objectif Court terme

Améliorer la satisfaction client

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Améliorer la satisfaction client

Améliorer l’accueil Améliorer le traitement

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Améliorer la satisfaction client

Améliorer l’accueil Améliorer le traitement

Prendre en charge toute Apporter une réponse

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D'établir une hiérarchie des objectifs

De mettre en évidence les relations

De montrer comment les sous-objectifs

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Il permet d'incorporer des objectifs

Les objectifs de niveau moins élevé

Il favorise la communication avec les

C'est un outil de cohésion entre les acteurs

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Il peut exister un décalage entre les

Il ne faut pas confondre les fins et les

PROPRIETE de STATIO Toutes reproductions

Quelle différence y a t'il entre un objectif opérationnel et une action ?

Comment s'organise la hiérarchie entre les objectifs ?

PROPRIETE de STATIO Toutes reproductions

A partir de cette liste, on identifie l'objectif le plus général qui sera

Il est souvent préférable de maintenir les trois niveaux. En effet,

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Etude d’opportunité Etude de faisabilité

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Contraintes et exigences : identifier les contraintes et les exigences en terme

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