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Fiches action groupes expert ARMEN - vague

SOMMAIRE

Assurances Entretien et réparations


Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 2

Blanchisserie
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1 Imagerie de coupe
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 3
Annexe 1
Annexe 2 Mobilier de soins
Annexe 3
Annexe 4
Fiche action 4
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 5
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Annexe 4
Véhicules
Dépenses immobilières
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
groupes expert ARMEN - vague 1

SOMMAIRE

Entretien et réparations
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche action 3
Annexe 1
Fiche action 4
Fiche action 5

Imagerie de coupe
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche action 3
Fiche action 4
Fiche action 5
Mobilier de soins
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 3
Fiche action 4
Annexe 1
Fiche action 5

Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche de cadrage - Groupe Expert Assurances

Jean-Pierre FOUBERT (CH Vésinet)


Denis MULLER, Directeur des Services Ingrid GREIFFENBERG (CH Annecy)
Leader du GE économiques, logistiques et Travaux Membres du GE Sylvie JUDIC-NICOLAS (CH Loire Vendée Océan)
(CH Ancenis) Fadéla KHALDI (UGAP)
Alexandre MATHIEU (CHI Fréjus Saint Raphael)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat


Segment Levier achat Intitulé opportunité national concernés Acteurs

Directeurs Achat
Tous types d’assurance Responsables Achat

Bonnes pratiques liées à Président du CHSCT et


Assurances Professionalisation de l'achat
l’achat d'assurance 121M€ - Achats de matériels de
prévention et de protection CHSCT
Gestionnaire des risques
- Achat de formation des
personnels à l’utilisation des DRH
Economat
matériels sécurisés Finance

Recommandations Exemples de mise en œuvre Gain constaté Enjeu au niveau


national

Le recours à l’assistance à maitrise d’ouvrage a permis sur


le segment des assurances a permis au CH de
Carcassonne de réduire de 36% ses dépenses
d’assurances soit 408 512€ TTC
Par ailleurs le CH de Carcassonne a intégré à ses contrats
AMO une clause d’intéressement.
Optimiser l'efficience de ses contrats d'assurance Au CH de la Région d’Annecy le recours systématique à 18% en moyenne 89M€
une AMO a permis de réduire les dépenses des contrats
et éviter certaines pertes :
-RC : le CH a pu re ajuster sa couverture à son besoin et
éviter une augmentation tarifaire de 300 000€ (mise en
place de franchise + maximum / sinistre à 6millions€)
-RS : suppression de la garantie indemnité journalière
(plus intéressant en auto assureur).

L'instauration d'une démarche prévention sur les risques


statutaires a permis au CH du Vésinet de diminuer les
journées d’arrêt AT liées au TMS de 438 jours, soit une
diminution de 82% en 3 ans.
Cette baisse des AT a permis de réaliser des gains directs
de 5128 € sur les cotisations d’assurance risques
statutaires, soit une dimiminution du taux de cotisation
applicable à la masse salariale de 0,18% à 0,12%.

Ces gains sont le fruit de plusieurs mesures :


- Analyse détaillée des types d’accidents du travail de leur
répartition par cause, par services, par catégories
professionnelles en année n-1
- Analyse des durées d’arrêt de travail liées aux
Optimiser l'assurance des accidents du travail et maladies professionnelles 30% 32M€
accidents : sans arrêt, de 1 à 3 jours, de 3 à 5 jours,
supérieurs à 5 jours
- En lien avec la DRH, analyse rétrospective en année n-1
des remplacements ayant du être effectués suite aux
absences et analyse du coût réel des remplacements en
comparaison des coûts de la cotisation d’assurance
annuelle de remboursement des IJ liées aux accidents du
travail
- Sur la base des constats réalisés et des conclusions du
document unique, mise en place du plan d’action de
réduction des risques au travail
Fiche action: Optimiser l'efficience de ses contrats d'assurance

Recommandation ARMEN Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur achats
recommandation

Identifier les opportunités : audit -


diagnostic
Recourir à l’assistance à maitrise d’ouvrage dans les marchés d'assurance Identifier le groupe projet (les
personnes ressources)
Lancer une consultation pour le choix
Rédiger le DCE
de l'AMO et sélectionner l’AMO

Identifier la nécessité du recours à Analyser les offres Suivre et évaluer l'action dans la durée
l’AMO et le périmètre d’intervention
de l’AMO
Référent contact
Evaluer le gain achat global et valider
Denis Muller l'opportunité pour l'établissement Lancer le projet avec l’AMO Valider la stratégie et le choix
Directeur des achats, centre hospitalier d'Ancenis
denis.muller@ch-ancenis.fr

Détail des actions à mettre en œuvre

Intitulé Action Responsable Objectifs Pré-requis Modalités opérationnelles Durée Points d’attention

Décision
Action 1 :
Identifier et informer le groupe Direction des Achats Nommer un chef de projet pour la Bien identifier les personnes pouvant Réunion d’information 1h 1 sem Penser au service qualité
projet mesure intervenir sur le projet voir annexe 1: mode opératoire 1

Action 2 : Définir si les compétences en interne Analyser le périmètre à traiter par un


recensement complet des contrats Il n’est pas nécessaire de recourir une
Identifier la nécessité du recours à Acheteur + groupe projet sont suffisantes, besoin d’optimiser Expertise en assurance - connaissance d'assurance de l'établissement et 2 sem AMO à chaque relance ni sur la
l’AMO et le périmètre d’intervention les contrats par une revue interne du marché fournisseur
de l’AMO (cellule juridique) analyser les compétences à associer totalité des actions
en interne

Prendre le temps nécessaire à une


Action 3 : Chef de projet Valider l’intérêt de la recommandation Avoir recueilli l'ensemble des données, Elaborer un tableau de bord simple de évaluation précise de l'existant et des
Evaluer le gain achat global et valider Direction achat et logistique diverses et nombreuses, nécessaires à la mesure qui permette un suivi dans 1 sem
pour l’établissement hypothèses futures pour l'ensemble
l'opportunité pour l'établissement Direction générale l'évaluation le temps des gains achat associés des paramètres des contrats

Préparation
Objectif de moyen ou résultat pour le
Action 4 : Chef de projet Travailler en étroite collaboration avec Avoir un modèle type 6 à 10 semaines en fonction du prestataire (intéressement)verifier
Lancer une consultation pour le choix Rédiger le DCE et analyser les offres
de l'AMO et sélectionner l’AMO équipes techniques juristes et groupe projet voir annexe 2: mode opératoire 2 montant qu’il n’y ai pas de lien entre AMO et
assureur

Définir
- l’organisation Organiser une réunion de lancement
Action 5 : Chef de projet -les actions de chacun avec l'AMO et le groupe projet 1 sem
Lancer le projet avec l’AMO équipes techniques
- la planification 1h

Mise en oeuvre de la recommandation


Evaluer le risque - Statistiques
Action 6 : AMO Analyser la sinistralité - données techniques Suivre le calendrier et les modalités L’établissement doit identifier sa
Identifier les opportunités : Audit - Définir les opportunités : 2 à 3 sem
diagnostic Direction Achats préconisation des niveaux de garanties - cahier des charges + marchés définis dans le cahier des charges stratégie et sa prise de risque
précédents
et franchises

AMO
Action 7 : L’établissement doit valider le DCE et
Rédiger le DCE et lancer la Supervision - vérification : acheteur + Définir les clauses les plus adaptées voir annexe 3: mode opératoire 3 5 sem demander des modifications si les
éléments ou pièces qui ne
consultation groupe projet correspondent pas à ses attentes

Action 8 : AMO Réunion de présentation du résultat 3j Vérifier la cohérence de l’analyse


Analyser les offres par l'AMO

Action 9 : Acheteur + groupe projet Choisir les offres économiquement les Le choix final peut être différent de la
Valider la stratégie et le choix plus avantageuses préconisation de l’AMO

Suivi des gains sur achat


Action 10 Direction achats Mesurer l'impact de la mesure Disposer d'un tableau de bord de suivi En continu
Suivre et évaluer l'action dans la durée qualitativement et économiquement des gains achat

Annexe 1 : Mode opératoire 1 – Définir le groupe projet


Annexes Annexe 2 : Mode opératoire 2 - Cahier des charges type « sélection AMO »
Annexe 3 : Mode opératoire 3 – Bonnes pratiques cahier des charges assurances
Annexe 1: Mode opératoire 1 – Définir le groupe projet

onsabilité civile
        Le directeur général ou un représentant de la Direction Générale : enjeu stratégique
        Le directeur achat : enjeu stratégique

        Le directeur de la relation aux usagers : enjeu stratégique

        Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) :besoin en terme de facilité de gestion + problématique de reporting + facturati

        Un représentant de la qualité : identification des procédures qualité existantes (permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires

        Un représentant achat : gestion du projet

es statutaires
        Le responsable RH : connaissance du périmètre
        Le représentant achat : identification des opportunités et suivi de la prestation AMO

        Un gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoin en termes de facilité de gestion + problématique de reporting + factur

        Un représentant de la qualité :identification des procédures qualité existantes (permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires

mages aux biens


        Le directeur achat : enjeu stratégique
        Le représentant achat : identification des opportunités et suivi de la prestation AMO

        Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoins en terme de facilité de gestion du contrat

        Le représentant de la sécurité : identification des systèmes mis en place

        Le représentant des services techniques : données sur les bâtiments + visite de site

auto
        Le responsable transport : connaissance du parc
        Le représentant achat : identification des opportunités et suivi de la prestation AMO
        Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoin en terme de facilité de gestion + problématique de reporting + factura

        Un représentant de la qualité : identification des procédures qualité existantes(permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires

Retour FA1
Retour sommaire
exe 2: Mode opératoire 2 - Cahier des charges type « sélection AM
ges : Marché d’assistance à la maîtrise d’ouvrage pour la rédaction et le lancement d’un marché public d’assurances hospitalières

t du marché
est l’assistance à maîtrise d’ouvrage pour la rédaction et le lancement d’une procédure de marché public d’assurances.

riptif des prestations


endues sont énoncées ci-dessous :
tion du besoin (diagnostique technique – phase d’audit)
analyse du contrat en cours
s risques de l’établissement
analyse des statistiques sinistres sur la période la plus significative sur le plan technique
des différents risques à assurer de façon obligatoire ou facultative
des opportunités liées au marché fournisseur, à l’optimisation du contrat actuel et à l’évolution de l’activité et du périmètre assuré

en concurrence
procédures de passation des marchés à mettre en œuvre résultant du code des marchés publics
ec le groupe projet du cahier des charges, base de la consultation (par lot y compris annexes techniques et financières) : allotissement, description d
vec les limites et exclusions éventuelles, montant et/ou niveau des franchises et des garanties par lot

vec le groupe projet et rédaction du DCE : variantes , options , forme des prix, modalités de révision des prix, les indices appropriés, mise à jour ou
ses modalités, durée du marché et modalités de renouvellement, plan de présentation des offres pour les rendre comparables, critères de sélection

lien avec les services de l’établissement des procédures administratives de consultation : publicité.
réparation des réponses aux demandes de renseignement des candidats

e des offres
nalyse des candidatures
res selon les critères de choix prévus au règlement de la consultation
d’un rapport d’analyse détaillé
étiques
et justificatifs détaillés
fonction des différentes options et niveaux de risques
sur les conclusions techniques
résentation des résultats - Identification des meilleures opportunités
éventuelles
ition des éléments nécessaires à la rédaction du rapport de présentation
la note de couverture
e l’avis de conclusion
e la conformité du contrat définitif

e du marché

effet à compter de la date de sa notification (pour une durée mentionnée dans l’acte d’engagement), jusqu’à la vérification de la conformité du contr
itaires et non révisables. Ils intègrent tous les frais matériels nécessaires (déplacements,..)

uration
e solde du marché sont versés au titulaire en fonction de l’état d’avancement des prestations selon l’échéancier suivant :
mmande
ise du DCE
mise du rapport d’analyse définitif

iation
AG-PI s’appliquent.

res d’attribution
tions : 60%
proposée pour réaliser les prestations : 25 %
n : 15%
3 : Mode opératoire 3 – Bonnes pratiques cahier des charges assu
vile
s plafonds de garantie et niveaux de franchise:
Moi€ par an / 20 Moi€ par an / 30 Moi€ par an / avec plafond à X Millions par sinistre (dépend de chaque Etbs)
ant / 50 000 € en corporel pour chaque type de plafond
ants des principales garanties
ntes
e convention de gestion et de critères de qualité de gestion
hniques : statistiques sinistralité / statistiques SAE / définition des types d’activités / définition des activités à risque

es
ux de risques garantis et les niveaux de franchise:
dent du travail et Maladie professionnelle Frais de soins et frais funéraires / décès
cident du travail et Maladie professionnelle indemnités journalières franchise 30 jrs / sans franchise
ntes
e convention de gestion et de critères de qualité de gestion
ne politique de gestion des risques : sensibilisation charge lourde/ manutention/ hygiène / sécurité /gestion stress / agressivité
nique avec : nombre d’agents CNRACL / montant de rémunérations CNRACL/ Agents à TP / pyramide des âges / taux d’absentéisme /statistiques des
unique

ens
s niveaux de garantie et types de franchises
tations à 5 Moi€ ou à 10 Moi€
nt / franchise 3 500€ / franchise 7500 € sauf 100 000 € incendie
oire une visite de risque dans le cadre de la consultation
e convention de gestion et de critères de qualité de gestion
état technique reprenant les spécificités des activités et bâtiments (liste des bâtiments / statuts/ adresse/ shon/shob / occupants les activités / les
e/ moyens d’intervention internes / proximité des pompiers / nombre d’agent interne avec formation pompiers volontaire : contrat des vérifications
ntenance / les volumes d’activité des centres de production/…..)

e
s niveaux de garantie et types de franchises
e convention de gestion et de critères de qualité de gestion
hniques : état du parc / sinistralités / livret du conducteur / sensibilisation à la bonne conduite / formations…

Retour FA1
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Fiche action: Optimiser

Recommandation ARMEN

Passage en auto assurance sur les indemnités journalières li


accidents du travail et maladies professionnelles

Référent contact

Jean-Pierre Foubert
Directeur du Pôle Environnement du Patient, CH les Murets
jean.pierre.foubert@ch-les-murets.fr

Intitulé Action Responsable

Action 1 : Direction générale


Identifier et informer le Direction des Achats
groupe projet DRH

Action 2 : Chef de projet


Evaluer le gain achat global et Direction achat
valider l'opportunité pour
l'établissement
Action 3 : DRH en lien avec le
Analyser le besoin de
président du CHSCT
couverture

Action 4 :
Connaître les risques Gestionnaire des risques
potentiels

Action 5 : DRH en lien avec le


Mettre en place les plans président du CHSCT
d’action

Action 6 : Président du CHSCT et


Evaluer les plans d’action gestion des risques

Action 7 :
Effectuer le rapprochement DRH et acheteur
des données
Action 8 :
Etablir les conclusions sur la DRH et direction des
base d’une analyse finances
rétrospective à trois ans

Mise en o

Action 9 :
Négocier les clauses de Acheteur
couvertures

Su
Action 10 : Direction des achats
Suivre et évaluer l'action DRH
dans la durée CHSCT
Fiche action: Optimiser l'assurance des accidents du travail

Recommandation ARMEN Descrip


Décision

rance sur les indemnités journalières liées aux


travail et maladies professionnelles
Identifier et informer le
groupe projet

Référent contact
Evaluer le gain achat global et
valider l'opportunité pour
Jean-Pierre Foubert l'établissement
e Environnement du Patient, CH les Murets,
pierre.foubert@ch-les-murets.fr

Détail des actions à mettre en œuvre

Objectifs Pré-requis

Décision
Mettre en place un groupe projet Bien identifier les personnes
pluriprofessionnel et nommer un chef de pouvant intervenir sur le
projet pour la mesure projet

Avoir recueilli l'ensemble des


Valider l’intérêt de la recommandation pour données, diverses et
l’établissement nombreuses, nécessaires à
l'évaluation
Préparation
Constater les risques au travail : procéder à
l’analyse systématique des accidents du Dialogue social de qualité
travail par causes, par service, par catégories
professionnelles, en lien avec le CHSCT.

- Etablir la cartographie des risques


potentiels : réalisation du document unique
(cf.annexe 1) : avec la direction de la qualité Equipe projet
et de la gestion des risques
- Réduire les risques par priorité de criticité

- Protéger les professionnels


- Déterminer les moyens à mettre en œuvre
pour réduire le risque au travail : établir le
plan d’action de protection des personnels
en commençant par les évènements
présentant la criticité la plus importante : Politique d’établissement
* Matériels de protection pour les accidents
d’exposition au sang
* Matériels d’aide à la manutention des
patients
* Mise en place des formations d’utilisation
des matériels.

Retour aux étapes 1 et 2

Mise à jour annuelle du document unique

Mesure des écarts entre le coût des


cotisations accidents du travail et le coût de
l’absentéisme lié à ces incidents
- Mesure des conséquences des accidents du
travail sur l’absentéisme au travail
- Analyse des coûts liés au remplacement des
AT
- Comparaison avec le montant des
cotisations d’assurances
- Mesure de l’impact financier Transversalité dans la
- Constitution d’une réserve financière sur la
gestion du dossier
base des économies réalisables

Mise en oeuvre de la recommandatio

Transversalité dans la
Diminuer les coûts des contrats sur la base gestion du dossier pour la
d’éléments objectifs, mis à jour fourniture des éléments de
régulièrement la négociation

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de
Mesurer l'impact de la mesure
bord de suivi des gains
qualitativement et économiquement achat
accidents du travail et maladies professionnelles

Description des étapes clés


Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Analyser le besoin de
couverture

Connaître les risques potentiels

Mettre en place les plans


d’action

Evaluer les plans d’action Négocier les clauses de Suivre et évaluer l'action dans la
couvertures durée
Effectuer le rapprochement des
données

Etablir les conclusions sur la


base d’une analyse
rétrospective à trois ans

Négocier les clauses de


couvertures

ettre en œuvre

Modalités opérationnelles Durée Points d’attention

on
Organiser une réunion avec la Proposer que la direction des
direction générale, la DRH, la achats assure la gestion du
1 sem
direction de la qualité et la projet en lien avec les autres
direction des finances directions

Prendre le temps nécessaire à


Elaborer un tableau de bord une évaluation précise de
simple de la mesure qui 2 sem l'existant et des hypothèses
permette un suivi dans le temps futures pour l'ensemble des
des gains achat associés paramètres
tion
Analyse trimestrielles des 1/2 journée
statistiques

Inscrire le point à l’ordre du jour


de chaque CHSCT trimestriel
Analyse trimestrielles des 2 heures
statistiques

- Recensement des risques


- Réunion de validation avec les
professionnels de terrain pour 120 jours hommes
établir la criticité
- Réunion de validation comité
de pilotage

Inscription des priorités dans le


cadre du contrat local
d’amélioration des conditions de
travail 1 journée
Inscription des achats au plan
d’équipement et formation des
utilisateurs

Idem

10 jours/an

Une réunion de travail 1 sem


- Si le coût des journées
d’absence remplacées est d’un
coût supérieur aux cotisations
IJ : maintien de la couverture
assurance
Une réunion de travail 1 sem
- Si le coût des journées
d’absence remplacées est
inférieur aux cotisations IJ
passage en auto assurance sur
ce segment

recommandation
- Présentation des résultats
obtenus dans les documents
annexés au marché
- Négociation du montant des
Réalisation du marché cotisations
- Choix éclairé des options dans
le cadre des contrats
d’assurances

s sur achat
En continu
Fiche de cadra

Julien COUVREUR,
Leader du GE Directeur achats et
logistique (CH Annecy)

Segment Levier achat

Blanchisserie Analyse du juste besoin

Recommandations

La suppression des alèses utilisées en doublon

La banalisation des tenues de travail


L’introduction d’articles de substitution permettant une diminution du coût global d’utili

Le remplacement de certains articles textiles par de l’usage unique (surblouses, serviette

La mise en place de tenues professionnelles unisexes pour les personnels soignants (pant
Fiche de cadrage - GE Blanchisserie

Dominique AUDOIT (CH Annecy)


Thierry BORGNE (CHU Grenoble)
Membres du GE Fanny KLOPP (CHRU Strasbourg)
Ludovic RENAUD (Hôpitaux du Léman)
René REYNAUD (Blanchisserie interhospitali
Etienne (UNIHA))

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat


Intitulé opportunité national concernés

Tenues de travail
Bonnes pratiques liées à Alèses
15,2 M€
l’achat d’articles de linge Surblouses
Couvertures

Exemples de mise en œuvre Gain constaté


Aux hôpitaux du Léman Thonon, la suppression des alèses
textiles a généré une économie annuelle de 62 946 €.
En renforçant le lien prescripteur/acheteur, il a été mis en
évidence la redondance fonctionnelle de plusieurs articles
permettant de supprimer simplement les alèses textiles.
20 % en moyenne

Au CH de Thonon, la banalisation des tenues professionnelles


a permis d’économiser près de 10k€/an. Le remplacement de
tenues nominatives par des tenues banalisées a permis de
passer d’une dotation de 7 tenues/agent à 5 tenues /agent.
44% en moyenne
Sur les Hôpitaux du Léman Thonon, la substitution
systématique de couvertures polaires (plus légères et moins
coûteuses) aux couvertures textiles a généré 25 K€
d’économie annuelle.
Au CH d’Annecy en 2011 et 2012, le renouvellement du parc
avec substitution d’oreillers enduits à des oreillers lavables
s’est traduit par une économie annuelle d’environ 14 K€. 15% en moyenne

Aux hôpitaux du Léman Thonon, la substitution de serviettes


de table à usage unique aux serviettes textile a permis
d’économiser 6 596 € par an. Les pris unitaires ont été divisés
par 10 quand les quantités ont été multipliées par 7.
30 % en moyenne

Au CH de Chambéry, le choix de tenues unisexes aux


fonctionnalités nécessaires et suffisantes a permis de générer
30% de gain en neutralisant l’effet volume.
12,5 % en moyenne

Retour sommaire
Dominique AUDOIT (CH Annecy)
Thierry BORGNE (CHU Grenoble)
Fanny KLOPP (CHRU Strasbourg)
Ludovic RENAUD (Hôpitaux du Léman)
René REYNAUD (Blanchisserie interhospitalière de St-
Etienne (UNIHA))

Acteurs

Directeurs Achat
Responsables Achat
Responsables blanchisserie
Cadres de santé

Enjeu au niveau
national

4,6 M €

2,7 M €
1,2 M €

3,2 M €

3M€
Fiche ac

Recommandation

Suppression des alèses utilisées en doublon

Référent Contact

Ludovic RENAUD
Responsable blanchisserie, CH du Léman
l-renaud@ch-leman.fr

Intitulé Action Responsable

Action 1 : analyse Responsable achats /


d'opportunité et estimation blanchisseur/direction des
du gain achat pour soins
l'établissement
Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction
projet pour la mise en logistique
oeuvre

Action 3 : définition d’une


organisation pour la mise en chef de projet
œuvre de la
recommandation

Action 4 : officialisation de Direction achat + direction


la mise en œuvre de la logistique
recommandation

Mise en
Action 5 : information des chef de projet
services

Action 6 : définition d’un


indicateur de suivi des gains Responsable achats
sur achat

Action 7 : mise en oeuvre chef de projet


dans les premiers services

Action 8 : évaluation
premières mises en oeuvre chef de projet
et réajustement
Su
Action 9 : suivi des gains sur Direction des achats
achat

Annexe 1 :
Annexes Annexe 2 :
Annexe 3 :
Fiche action: Suppression des alèses utilisées en dou

mandation Description des étapes clé


Décision Préparation

ses utilisées en doublon Choix d'un chef de projet


pour la mise en oeuvre

Définition d’une
organisation pour la mise en
œuvre de la
nt Contact Estimation du gain achat pour recommandation
l'établissement

c RENAUD Officialisation de la mise en


hisserie, CH du Léman œuvre de la
recommandation
@ch-leman.fr

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Objectifs Pré-requis opérationnelles

Décision
Etat des lieux par service des
usages justifiés ou déviés des
alèses (quantification)
Valider l’intérêt de la
recommandation dans Voir exemple en Annexe 1:
l’établissement et évaluer "évaluation gain sur achat "
son impact économique
Recensement info coûts textile
et blanchisserie

Préparation
Le chef de projet doit maîtriser
la gestion existante des flux
Identifier un chef de projet d’approvisionnements des Définir l’objectif final auprès
en capacité de mener un services
du chef de projet et insister
dossier transversal (achat ou sur son rôle transversal
logistique)
Le chef de projet doit pouvoir
se rendre au sein des services

Définir les modalités


pratiques pour la
suppression des alèses S'assurer que des solutions de Travail en groupe : achat
substitution existent pour approvisionnement,
chaque usage dévié et les hôtellerie d'étage,
valider avec les services blanchisserie, hygiène, (….)
Définir une date d'arrêt de
livraison pour les alèses
armurées

Voir argumentaire en
Officialiser la mise en Doc de présentation rédigé : annexe 3. Réunion de
oeuvre auprès de la principes et intérêts ; présentation. Ajustements
Direction des soins modalités pratiques ; planning et validation => compte
rendu

Mise en œuvre de la recommandation


Informer les services de Diffusion d’une note
soins et tous les services reprenant le doc de
concernés de la décision de présentation et le planning
suppression des alèses définitif

Définir le cadre de suivi des Voir exemple en « Annexe 2


gains suivi gains sur achats »

suppression alèses textiles Info cadres concernés à S-1


armurées

Recenser les difficultés non


résolues et ajuster le Travail en groupe
dispositif
Suivi des gains sur achats
Suivre mensuellement le
gain achat de la Collecte des info de flux Voir exemple en « Annexe 2
recommandation dans la d’articles utilisés suivi gains sur achats »
durée

Tableau d'évaluation des gains sur achat


Tableau de suivi des gains sur achat
Argumentaire : suppression des alèses textiles

Retour Fiche Cadrage


Retour sommaire
es alèses utilisées en doublon

Description des étapes clés


Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Information des services

Définition d’un indicateur


de suivi des gains sur achat
Suivi des gains sur achat
Mise en oeuvre dans les
premiers services

Evaluation des premières


mises en oeuvre et
réajustement

en œuvre

Durée indicative Points d’attention

Capacité à proposer une autre


pratique dans le cas d'usage
dévié.

1 sem
Quelle compensation d’activité
pour la blanchisserie ?
(diminution des heures supp.
éventuelles, activité ou besoin
nouveau…)

n
3j

3j

2j

ommandation
1j

Trouver une solution de


1j valorisation des alèses mises au
rebut
Présence du chef de projet dans
les services pour
accompagnement
Suppression de tous les encours
1 sem de textile dans les services dès le
démarrage
Fournir au cadre de soin une
affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes

Pendant le 1er mois suivant


la suppression
r achats
suivi régulier (périodicité à Chiffres à rapprocher de
adapter), min 12 mois l'estimation réalisée en action 1
Tableau d'évaluation des gains sur ac
suppression d'un article textile exis
Exemple des alèses (usages déviés)

Coût d'achat unitaire TTC (€)


Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes)
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg)
Poids de l'article traité (kg)
Coût d'utilisation unitaire (€)

Quantité utilisée par année

Coût d'utilisation annuel (€)


Quantité supprimée par année
Gain estimé (€)

Saisie des informations informations à saisir

Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"


au d'évaluation des gains sur achat :
pression d'un article textile existant
Exemple des alèses (usages déviés)

Article concerné
A 0.36 €
B 80
C 1.17 €
F 0.44
G=A/B+CxF 0.519 €

H 125,000

I=GxH 64,912.50 €
D 100,000.00 €
=DxG 51,930.00 €

informations à saisir

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Commentaire
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table
Nouvel article Total ancien +
textile)
(serviette UU) nouvel article

Quantité mensuelle utilisée Situation initiale LI= H / 12 21,667 0


Situation
Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût mensuel Situation initiale MI = LI x G 1,560 € - € 1,560 €
Quantité utilisée Mois 1 L1 16,300 40,000
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1 O1 = MI - M1 386 € - 293 € 94 €
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1 LC1 = L1 16,300 40,000
Cumul (€) coûts fin Mois 1 MC1 = M1 1,174 293 1,466 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1 OC1 = O1 386 € - 293 € 94 €
Quantité utilisée Mois 2 L2 10,800 65,000
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 2 O2 = MI - M2 782 € - 476 € 307 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 2 LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
Cumul (€) coûts fin Mois 2 MC2 = MC1 +M2 1,951 769 2,720 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 2 OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 € 400 €
Quantité utilisée Mois 3 L3 0 140,000
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 3 O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 € 535 €
Mois 3
Cumul quantité utilisée fin Mois 3 LC3 = LC2 + L3 27,100 245,000
Cumul (€) coûts fin Mois 3 MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793 3,745 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 3 OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 € 935 €
Quantité utilisée Mois 4 L4 0 138,000
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 4 O4 = MI - M4 1,560 € - 1,010 € 550 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 4 LC4 = LC3 + L4 27,100 383,000
Cumul (€) coûts fin Mois 4 MC4 = MC3 +M4 1,951 2,804 4,755 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 4 OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 € 1,485 €
Quantité utilisée Mois 5 L5 0 139,000
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 5 O5 = MI - M5 1,560 € - 1,017 € 543 €
Mois 5
Cumul quantité utilisée fin Mois 5 LC5 = LC4 + L5 27,100 522,000
Cumul (€) coûts fin Mois 5 MC5 = MC4 +M5 1,951 3,821 5,772 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 5 OC5 = OC4 + O5 5,849 € - 3,821 € 2,028 €
Quantité utilisée Mois 6 L6 0 130,000
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 6 O6 = MI - M6 1,560 € - 952 € 608 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 6 LC6 = LC5 + L6 27,100 652,000
Cumul (€) coûts fin Mois 6 MC6 = MC5 +M6 1,951 4,773 6,724 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 6 OC6 = OC5 + O6 7,409 € - 4,773 € 2,636 €
Quantité utilisée Mois 7 L7 0 129,000
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 7 O7 = MI - M7 1,560 € - 944 € 616 €
Mois 7

446555002.xlsx 11/12/2019
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table
Nouvel article Total ancien +
textile)
(serviette UU) nouvel article
Mois 7
Cumul quantité utilisée fin Mois 7 LC7 = LC6 + L7 27,100 781,000
Cumul (€) coûts fin Mois 7 MC7 = MC6 +M7 1,951 5,717 7,668 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 7 OC7 = OC6 + O7 8,969 € - 5,717 € 3,252 €
Quantité utilisée Mois 8 L8 0 134,000
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 8 O8 = MI - M8 1,560 € - 981 € 579 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 8 LC8 = LC7 + L8 27,100 915,000
Cumul (€) coûts fin Mois 8 MC8 = MC7 +M8 1,951 6,698 8,649 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 8 OC8 = OC7 + O8 10,529 € - 6,698 € 3,831 €
Quantité utilisée Mois 9 L9 0 136,000
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 9 O9 = MI - M9 1,560 € - 996 € 564 €
Mois 9
Cumul quantité utilisée fin Mois 9 LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
Cumul (€) coûts fin Mois 9 MC9 = MC8 +M9 1,951 7,693 9,645 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 9 OC9 = OC8 + O9 12,089 € - 7,693 € 4,395 €
Quantité utilisée Mois 10 L10 0 137,000
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 10 O10 = MI - M10 1,560 € - 1,003 € 557 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 10 LC10 = LC9 + L10 27,100 1,188,000
Cumul (€) coûts fin Mois 10 MC10 = MC9 +M10 1,951 8,696 10,647 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 10 OC10 = OC9 + O10 13,649 € - 8,696 € 4,953 €
Quantité utilisée Mois 11 L11 0 135,000
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 11 O11 = MI - M11 1,560 € - 988 € 572 €
Mois 11
Cumul quantité utilisée fin Mois 11 LC11 = LC10 + L11 27,100 1,323,000
Cumul (€) coûts fin Mois 11 MC11 = MC10 +M11 1,951 9,684 11,636 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 11 OC11 = OC10 + O11 15,209 € - 9,684 € 5,524 €
Quantité utilisée Mois 12 L12 0 140,000
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 12 O12 = MI - M12 1,560 € - 1,025 € 535 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 12 LC12 = LC11 + L12 27,100 1,463,000
Cumul (€) coûts fin Mois 12 MC12 = MC11 +M12 1,951 10,709 12,660 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 12 OC12 = OC11 + O12 16,769 € - 10,709 € 6,060 €

Saisie des informations : information à saisir


information à saisir
information à saisir

446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : suppression des alèses textiles

des cas pour des usages déviés.

ts de substitution mieux adaptés à la fonction à remplir (produits en usage unique, alèses barrières…)

» pour les usages qui en sont faits

lanchisserie élevé lié en particulier à une faible productivité

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Fiche action: banalisation des tenues professionnelles des soignants

Recommandation Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Banalisation des tenues professionnelles des soignants


Achater un "stock de
Vérifier les pré-requis généraux roulement" de tenues
banalisées
Informer les premiers services
Référents contacts Définir une organisation pour (phase 1)
la mise en œuvre
Choisir un chef de projet pour la Mettre en oeuvre dans les
Ludovic RENAUD, Hôpitaux du Léman mise en œuvre de la premiers services (phase N°1)
04 50 71 71 40 recommandation
l-renaud@ch-hopitauxduleman.fr Constitutuer le stock pour la
phase N°2 Siuvre les gains réalisés
Evaluer la premières mise en
Thierry BORGNE, CHU Grenoble Définir la logistique de distribution oeuvre (phase N°1) et
04 76 76 88 01 des tenues effectuer les réajustements
éventuels
tborgne@chu-grenoble.fr
Officialiser la mise en œuvre

Dominique AUDOIT, CHRAnnecy Estimer le gain financier global Reproduire les actions 7 à 10
pour chacune des phases
04 50 67 36 10 pour l'établissement programmées
daudoit@ch-annecy.fr

Détail des actions à mettre en œuvre


Intitulé Action Responsable Objectifs Pré-requis Modalités Durée indicative Points d’attention
opérationnelles

Décision

Attention : pour un établissement


de santé dont les soignants ne se
changent pas chaque jour en
nominatif (moyenne estimée en
nominatif : 3 changes hebdo), si le
passage en tenues non
nominatives s'accompagne d'une
augmentation du nombre de
changes, il en résultera une
augmentation significative des
quantités à laver. Le chiffrage de
Action 0 : l'économie en annexe 1 n'intègre
Vérifier les pré-requis pas cette éventuelle augmentation
généraux de charge.
S'assurer de la faisabilité en
Direction des achats interne de la
recommandation

Utilisation d'une tenue soignante


standardisée mixte type tenue de
bloc (voir F.A.….). Les tailles des
tenues doivent être identifiées
extérieurement par un biais de
couleur pour faciliter la
distribution.

Une solution alternative


d'identification des soignants par Choix DG/DRH/DSI
badges amovibles doit être
définie.

Voir exemple en annexe 1 "


Evaluation économique Prendre le temps
Action 1 : Valider l’intérêt de la Avoir recueilli l'ensemble des banalisation". Plusieurs nécessaire à une évaluation
Valider l'opportunité et chef de projet et ensuite solutions différentes en précise de l'existant et des
estimer le gain achat global Direction achat et logistique recommandation dans données, diverses et nombreuses, terme d'organisation de la 2j hypothèses futures pour
pour l'établissement l’établissement nécessaires à l'évaluation distribution et de gestion l'ensemble des paramètres
peuvent être étudiées et influant sur le coût global.
évaluées.

Le chef de projet doit maîtriser les Suivant les ressources de


Identifier un chef de projet circuits de la fonction linge
Action 2 : l'établissement, il peut
Choisir un chef de projet en capacité de mener un nécessaire de recourir à
Direction achat et logistique dossier transversal 1/2 j
pour la mise en œuvre de la blanchisserie + achat + Le chef de projet doit maîtriser deux personnes.
recommandation logistique l'analyse des coûts Responsable blanchisserie
+ analyste de gestion

Bonne connaissance des locaux Travail sur documents à


Définir les points de (vestiaires, accès, circulation…),
livraison et leurs capacités des effectifs à équiper, des circuits valider avec des soignants
et capacités logistiques existants lors d'un inventaire terrain Des précisions dans les
commentaires de l'annexe
1.4
Action 3 : En fonction de la Des exceptions à la
Définir la logistique de chef de projet configuration des points de 3j banalisation peuvent être
distribution des tenues distribution et des flux envisagées pour les
Définir les modes de Avoir receuilli des informations "utilisateurs", évaluer la situations spécifiques
dans des établissements avec (tailles exceptionnelles,
distribution des tenues et "tenues banalisées" et(ou) et avoir meilleure solution de
de gestion des flux distribution en termes de fonctions particulières,
effectué des visites. faisabilité et de coûts de pathologies spécifiques).
distribution (heures agent
et investissements)

Préparation
Prévoir un déploiement
Travail en concertation: partiel sur une première
Direction des soins, Unité tranche de services pilotes
d'Hygiène, Blanchisserie. représentatifs permettant
Action 4 : Définir les étapes et Nécessité d'une mis en de valider ou de rectifier
modalités pratiques de Avoir identifié les contraintes: de
Définir une organisation chef de projet mise en œuvre et le temps, de charge de travail… oeuvre progressive par 1 sem certaines hypothèses
pour la mise en œuvre phases (ensemble de d'évaluation du gain, les
planning de déploiement. services) avec un étalement modalités d'organisation et
à étudier pouvant aller de gestion et de faire
jusqu'à 2 ou 3 ans. évoluer la solution retenue
si nécessaire.
Prévoir un déploiement
Travail en concertation: partiel sur une première
Direction des soins, Unité tranche de services pilotes
d'Hygiène, Blanchisserie. représentatifs permettant
Action 4 : Définir les étapes et Nécessité d'une mis en de valider ou de rectifier
Définir une organisation chef de projet modalités pratiques de Avoir identifié les contraintes: de oeuvre progressive par 1 sem certaines hypothèses
mise en œuvre et le temps, de charge de travail…
pour la mise en œuvre planning de déploiement. phases (ensemble de d'évaluation du gain, les
services) avec un étalement modalités d'organisation et
à étudier pouvant aller de gestion et de faire
jusqu'à 2 ou 3 ans. évoluer la solution retenue
si nécessaire.

Informer et faire valider Rédaction d'un


définitivement la solution Création d'un document de argumentaire (annexe
Action 5 : 2).Réunion(s) de
Officialiser la mise en Direction achat + direction retenue par les utilisateurs présentation: principes et présentation. Derniers 1 sem
oeuvre logistique (Direction des Soins) et intérêts, modalités pratiques, ajustements éventuels et
prescripteurs (Unité planning…
d'Hygiène) validation définitive avec
compte rendu.

Mise en œuvre de la recommandation


Action 6 : Etre en mesure d'équiper Evaluation des quantités 10 à 12 sem si publication
Achater un "stock de
chef de projet + acheteur
les premiers services pour nécessaires et des taux de d'un marché
roulement" de tenues récupérer les tenues récupération par tailles (cf annexe 3 à 6 semaines en mise en
banalisées nominatives 1.3) concurrence sur devis

Diffusion d’une note


synthétisant le document
de présentation (Action 5), Bien sensibilier les services
Faciliter la mise en œuvre. détaillant l'organisation
Action 7 : Recueillir les données pour Eventuel ajustement du planning pratique et indiquant la à la nécessité de retourner
Informer les premiers chef de projet les éventuels cas de initial. date de mise en oeuvre. 1 sem les vêtements nominatifs
services (phase 1) dès la mise en oeuvre du
maintien du nominatif. Diffusion du document de banalisé.
recueil des exceptions.
Diffusion d'une affichette
d'informations & consignes.

Selon l'organisation, si
Retour effectif des documents de nécessaire présence d'un
Substitution rapide du représentant du chef de
Action 8 : système banalisé au recueil des exceptions. projet dans les services
Mettre en oeuvre dans les chef de projet système nominatif sans pour accompagnement et 1 sem S'assurer du retour rapide
premiers services (phase Affichage du document des tenues nominatives.
N°1) rupture de prestation d'information & consignes dans s'assurer du respect des
habillement. les unités. consignes notamment pour
le retour des tenues
nominatives.

Attention à ne pas avoir


surestimé le taux de
récupération afin
Contrôler, sélectionner et A estimer précisément d'atteindre le quantitatif
Action 9 : désidentifier les vêtements Retour rapide des tenues selon les moyens à requis à mettre en circuit
Constituer le stock pour la chef de projet + lingerie nominatifs récupérés pour nominatives venant des premiers disposition. Détermine le
phase N°2 constituer le stock banalisé services délai de lancement d'une et(ou) prévoir des achats
de la tranche suivante nouvelle phase. neufs supplémentaires pour
pallier d'éventuelles
ruptures sur certaines
tailles.

Recenser les éventuelles


difficultés vis-à-vis de la
distribution et de la gestion
et ajuster le dispositif si
nécessaire.
Action 10 : Après plusieurs semaines Réactivité aux difficultés
Recueil d'information de
Evaluer la premières mise vive voix auprès des cadres de fonctionnement avec la signalées, notamment vis-à-
en oeuvre (phase N°1) et chef de projet (entretiens téléphoniques, nouvelle organisation ou vis de la régulation des
effectuer les réajustements plus rapidement si les quantités globales, par
éventuels réunions…). difficultés l'exigent. taille…
Valider ou corriger les
hypothèses relatives aux
stocks/achats et adapter les
volumes d'achats, les
répartitions par taille…

Action 11 :
Reproduire les actions 7 à chef de projet 4 à 6 sem
10 pour chacune des
phases programmées

Suivi des gains sur achats


Effectuer un bilan Délai suffisamment long après la
chef de projet + direction suivi régulier (périodicité à Rapprochement à effectuer
Action 12 : des achats et de la économique global à l'issue mise en oeuve pour évaluer tous adapter) pa rapport à l'estimation
Suivre les gains réalisés logistique de la mise en œuvre les impacts notamment sur les bilan complet après 1 an réalisée en action 3.
complète achats de renouvellement.

Annexe 1 : Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
Annexes
Annexe 2 : Argumentaire : équipement des soignants en tenues non nominatives

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Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
1 - Evaluer la diminution des coûts d'identification

Descriptif des données Dénomination Valeurs "exemple" Commentaires

Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne aux travaux d'identification, de mise


en service, de mise à la taille, d'essayage et de gestion de l'affectation des A 1.00 Considérer les travaux d'identification réalisés pour l'ensemble des secteurs/fonctions.
tenues professionnelles NOMINATIVES

Considérer les travaux d'identification réalisés pour l'ensemble des secteurs/fonctions.


Réduction très importante ces travaux (exemple à titre indicatif ici : 75% du temps lingerie )
Il subsiste unqiuement:
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne aux travaux d'identification, de mise
B 0.25 - l'affectation initiale d'un code à barre ou d'une puce RFID au vêtement si ce suivi a été jugé pertinent
en service, de mise à la taille, d'essayage et de gestion de l'affectation des notamment pour optimiser le tri en blanchisserie ou pour une gestion différenciée par "clients" pour les
tenues professionnelles BANALISEES blanchisseries interhospitalières ou pour une distribution par convoyeur.
- la gestion nominative "résiduelle" pour les situations particulières dans les secteurs "soignant"
- les secteurs hors "soignants" ou le nominatif est maintenu: logistique, technique....

Coût annuel moyen d'un ETP blanchisserie C 33,000 €

Généralement 2 étiquettes pour les tuniques et une pour les pantalons. Plus si besoin la pose, généralement
Coût annuel des fournitures d'identification utilisées pour les tenues D 1,500 € par le fournisseur, d'un code à barre ou d'une puce RFID.
NOMINATIVES

En blanchisserie: uniquement si besoin la pose, généralement par le fournisseur, d'un code à barre ou d'une
Coût annuel des fournitures d'identification utilisées pour les tenues puce RFID (nécessaire en cas de convoyeurs de distribution). Eventuellement pose d'un logo "image"
E 800 € d'identification à l'établissement.
BANALISEES Hors blanchisserie: les fournitures complémentaires liées au nouveau système amovible d'identification des
personnels (ex.: porte-badges).

Coût de la gestion annuelle des tenues NOMINATIVES F= A x C + D 34,500 €

Coût de la gestion annuelle des tenues BANALISEES G= B x C +E 9,050 €

Ce solde qui est nécessairement une économie n'est pas toujours considéré ou pas
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL H= F - G 25,450 € de manière prioritaire dans les argumentaires en faveur de la banalisation. Il est
pourtant le plus important et est pérenne.

(1): raisonner en "effectif" nécessaire au fonctionnement et non en "postes de travail" (ex: application d'un coefficient pour les absences)
Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
2 - Evaluer la diminution des coûts de tri en zone propre en blanchisserie

Descriptif des données Dénomination Valeurs "exemple" Commentaires

Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne au traitement (engagement, pliage, tri,


manutentions…) du "linge en forme" avec une gestion NOMINATIVE des tenues A 3.00
professionnelles
En fonction des équipements et de l'organisation existante et à prévoir. Avec un tri manuel des tenues: le gain de
manipulation peut être important en passant au BANALISE. Il sera moindre dans le cas d'un tri automatisé par
convoyeur. (exemple à titre indicatif ici : 15% du temps de tri en zone propre)
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne au traitement (engagement, pliage, tri,
manutentions…) du "linge en forme" avec une gestion BANALISEE des tenues B 2.50
professionnelles soignantes

Coût annuel moyen ETP C 33,000 €

Coût d'exploitation (amortissements, frais financiers…) des équipements et


surfaces de production dédiées au traitement (engagement, pliage, tri, D - € Pas d'économies si les équipements de production ne changent pas à l'occasion de la banalisation: impact
manutentions…) du " linge en forme" avec une gestion NOMINATIVE des tenues uniquement sur les sufaces affectées au stockage intermédiaire des tenues triées par service ou seulement par
professionnelles soignantes. tailles. Mais l'impact peut être important si la banalisation est envisagée au moment de l'investissement qui
peut alors être réduit (équipements et surfaces).
Attention à l'impact spécifique important lors d'une distribution banalisée sur convoyeurs de distribution sur
Coût d'exploitation (amortissements, frais financiers…) des équipements et "cintres".
surfaces de production dédiées au traitement (engagement, pliage, tri, E - €
manutentions…) du " linge en forme" avec une gestion BANALISEE des tenues
professionnelles soignantes.

Coût du tri en blanchisserie avec une gestion NOMINATIVE des tenues


professionnelles soignantes. F= A x C +D 99,000 €

Coût du tri en blanchisserie avec une gestion BANALISEE des tenues G= B x C +E 82,500 €
professionnelles soignantes.

Les opérations de tri à la sortie des équipements de production ne sont pas toujours évidentes à organiser
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL H= F - G 16,500 € efficacement et doivent être dans les deux cas étudiées précisément. Un gain non négligeable est envisageable
avec le passage à une distribution banalisée (hors spécificités liées aux convoyeurs de distribution sur cintres).

(1): raisonner en "effectif" nécessaire au fonctionnement et non en "postes de travail" (ex: application d'un coefficient pour les absences)

SUITE...

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Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
3 - Evaluer l'évolution des coûts d'achat liés à la banalisation

Descriptif des données Dénomination Valeurs "exemple" Commentaires

Nombre de SOIGNANTS HABILLES A 1,125 Les soignants représentent environ les 2/3 des personnels non médicaux.

DOTATION NOMINATIVE moyenne en nombre de B 7 De 5 à 8 généralement.


tenues par soignant

Nombre d'ARTICLES(1)de la tenue mise à C 2 La tenue " tunique+ pantalon" est quasiment généralisée pour les soignants.
disposition de chaque soignant

Nombre de SOIGNANTS PRESENTS en moyenne Peut être calculé précisément et facilement à partir des données de planning saisies dans un outil de
chaque jour ouvré D 750 "planning informatisé"

Hypothèse de calcul retenue : change quotidien de chaque soignant présent ( 1 tenue à fournir par
agent présent).
Très important mais difficile à estimer : très variable selon l'organisation, d'une solution très
Nombre d'articles à mettre en circuit par article E 6 décentralisée peu performante (ex: par unité de soin avec multiplication du nombre de points de
traité quotidiennement. stockage et donc un coefficient qui sera proche de celui du linge [draps...]= de 8 à 12) à des solutions
permettant l'optimisation des stocks : organisation très centralisée (ex: un seul vestiaire centralisé : 1
seul point de stockage: optimisation maximum du coefficient= 3 ou 4 env.) ou avec convoyeur de
distribution ou avec une régulation du stock très optimisée (ex: inventaire quotidien)

Coefficient de RECUPERATION à appliquer au Au-delà du taux de renouvellement habituel, la reprise des articles nominatifs en circuit entraînera la
stock existant pour obtenir les quantités F 0.67 constatation, en quantités significatives, de pertes et de vêtements détériorés , trop usagés, avec des
réellement utilisables traces d'identification indélébiles…ne pouvant être réutilisés.

DUREE DE VIE estimée d'un article en nombre de


lavages G 70

QUANTITES D'ARTICLES TRAITES en moyenne par


jour ouvré en blanchisserie pour les tenues H 750
NOMINATIVES des soignants
Coefficient d'IMPACT BANALISATION: I 1.10 La banalisation peut entraîner des niveaux de disparition, de destruction anormale et de remplacement
augmentations d'achats liées à la banalisation plus élevés qu'avec des tenues nominatives.

Prix achat TTC moyen de l'article J 6.00 €

Stock IDENTIFIE EXISTANT: quantités d'articles en


circuit affectées nominativement aux soignants K=AxBxC 15,750

Stock IDENTIFIE EXISTANT RECUPERABLE:


quantités d'articles en circuit affectées
nominativement aux soignants et réellement L=KxF 10,500
utilisables après contrôle

Stock BANALISE A CREER: quantités d'articles


devant être mis en circuit pour assurer la rotation M=DxCxE 9,000
des tenues BANALISEES

Un stock de vêtements "neufs" de "roulement" est requis pour équiper les premiers services en tenues
"STOCK ROULEMENT NEUF" pour le démarrage N 1,500 banalisées et récupérer leur tenues qui serviront pour les services suivants...
Achat réalisé qu'une seule fois : il n'est pas pris en compte dans le calcul final.

ECART SUR LES VOLUMES DE STOCK au Cette éventuelle économie sur les stocks qui est souvent mise en avant dans les argumentaires en
O=M-L - 1,500 faveur de la banalisation n'est en fait réalisée qu'une seule fois et son impact n'est donc que très
démarrage de la banalisation limitée : elle n'est pas prise en compte dans le calcul final.

RENOUVELLEMENT NOMINATIF: quantités


achetées annuellement en moyenne avant la P = H x 252 / G 2,700
banalisation

RENOUVELLEMENT BANALISE: quantités


prévisionnelles à acheter annuellement après la Q=PxI 2,970
banalisation

ECART DES VOLUMES D'ACHAT ANNUELS


entre système nominatif et système identifié R=Q-P - 270

Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE


POTENTIEL S=RxJ - 1,620 €
Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
4 - Evaluer l'impact économique des évolutions de l'organisation de la distribution et de la gestion liées à la banalisation

Descriptif des données Dénomination Valeurs "exemple" Commentaires

Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une A 3.00


"distribution CLASSIQUE" des tenues NOMINATIVES
Deux scénarios principaux sont à envisager pour la distribution/gestion des tenues banalisées et son à évaluer vis à
vis des besoins en personnel (autres charges peu significatives):

Scénario 1- Dotation au service par article et taille : même principe que pour le linge avec un circuit de distribution
et une fréquence de livraison identiques ou pas (exemple à titre indicatif ici : 6% du temps de travail).
Ces modes de distributions sont très variables avec des niveaux de prestations différents. Les organisations qu'elles
induisent peuvent entraîner aussi bien des gains que des surcoûts.
Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une B 2.80
"distribution CLASSIQUE" des tenues BANALISEES (scénario 1) Scénario 2- Distribution individuelle via un ou plusieurs convoyeurs de distribution

Le scénario N°1 pris en compte dans l'exemple nécessite qu'une régulation des stocks/taille gérée par la Fonction
Linge soit déjà en place ou soit réalisée (ex: inventaire hebdomadaire ou même quotidien si jugé nécessaire).
Le scénario N° 2 nécessite des vêtements avec puce RFID, que le vêtement soit distribué et stocké sur cintre
(système le plus courant) et une gestion des droits de chaque agent (par service/fonction...)

Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une La banalisation par la réduction des nombre de lots à stocker (lots par tailles d'articles et non par services) simplifie
"distribution par CONVOYEUR(S)" des tenues BANALISEES (scénario 2) C sensiblement les manutentions et le travail des agents de la préparation.

Les convoyeurs de distribution apportent surtout la possibilité d'une bonne maîtrise du change sur le plan de
l'hygiène (suivi individuel) et sur le plan économique (fréquence de change selon des règles différenciées par
secteur/fonctions permettant ainsi la réelle maîtrise des volumes traités, des stocks en circuit et des
pertes/détériorations).
Mais leurs coûts sont élevés, ils nécessitent des surfaces significatives et ne peuvent réellement être envisagés que
Charges d'exploitation supplémentaires liées à l'investissement du/des D dans les cas ou une gestion très centralisée est possible (bâtiments peu nombreux, vestiaires centraux...).
convoyeurs (scénario 2)
Dans tous les cas, l'impact financier doit être évalué précisément et un calcul du retour sur investissement doit être
effectué.

L'impact significatif sur la chaîne de traitement du "linge en forme" avec une gestion double cintre (cintre "perdu" de
distribution et cintre "automatique" de production) doit être également pris en compte.

Coût annuel moyen ETP E 33,000 €

Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution classique" des


tenues NOMINATIVES F= A x E 99,000 €

Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution classique" des


tenues BANALISEES G= B x E 92,400 €

Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution par


CONVOYEUR(S)" des tenues BANALISEES H= C x E + D

Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL (scénario 1) I= 6,600 €

Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL (scénario 2) J=

(1): raisonner en "effectif" nécessaire au fonctionnement et non en "postes de travail" (ex: application d'un coefficient pour les absences)
Calcul des gains de l'action
"banalisation des tenues professionnelles des soignants"
5 - Cumul des impacts économiques(1+

Ecarts NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE Dénomination


POTENTIEL

1 - IDENTIFICATION A

2 - TRI B

3 - ACHATS C

4 - DISTRIBUTION D

TOTAL E= A + B + C + D

NOTA : Cette estimation ne prend pas en compte les gains de temps réels obtenus dans les unités de pa
et de la mise à disposition des tenues

Retour Fiche Action 2


Retour sommaire
alcul des gains de l'action
onnelles des soignants"
l des impacts économiques(1+2+3+4)

Valeurs Suivi du gain


"exemple"

25,450 €
Le suivi du gain obtenu ne peut être réalisée qu'à l'issue
finale de la mise en oeuvre
16,500 €

A l'issue des différentes phases de mise en place, un suivi


peut être effectué pour valider/corriger:
- le coefficient de récupération
- 1,620 € - le nombre de tenues à mettre en circuit
et adapter les volumes d'achats, la répartition par taille...

A l'issue des différentes phases de mise en place, un suivi


peut être effectué pour valider/corriger les estimations de
6,600 € temps passé pour la distribution et la gestion, et
éventuellement adapter l'organisation

33,000 €

emps réels obtenus dans les unités de par la simplification de la démarche d'habillement des soignants
entaire : équipement des soignants en tenues non nominatives

changer de manière non prévue en fonction de la réalité des évènements de service

ence d'un change quotidien

contraintes de gestion de l’habillement nominatif des agents pour les cadres soignants

de manière ponctuelle des agents non permanents dans le service

à disposition des tenues dans l'unité: pas de tri, de recherche… mais seulement connaître sa taille et son code couleur

MENTS

es tenues déjà portées par d'autres c'est pas hygiénique…

AUX: les programmes de traitement sont parfaitement efficaces et validés par des contrôle bactériologiques sur les vêtements

mais assez de tenues pour tout le monde ou pas dans la bonne taille…

AUX: notre système de distribution et nos règles de gestion permettent d'adapter sans difficultés les quantités à vos besoins si vous respecter les consi

ment mal habillés car sans ourlets, les pantalons vont trainer par terre ou seront des "pantacourts" pour d'autres...
AUX: hors mis les agents très petits ou très grands qui bénéficient d'une solution spécifique, les pantalons portés "court" ou avec des revers pour les "
petits" s'adaptent à la très grande majorité des agents
e sera identifié et les patients ne sauront plus à qui ils ont à faire…

AUX: à chaque agent hospitalier d'être responsable et respectueux vis-à-vis des patients et aux cadres de rappeler les consignes en cas de dérives

Retour Fiche Action 2


Retour sommaire
Fiche action: Introduction d’articles de
global d’utilisation (couverture
Recommandation

Introduction d’articles de substitution permettant une diminution du


coût global d’utilisation (couvertures polaires, oreillers enduits
polyuréthane)

Contact références

Dominique AUDOIT, CHR Annecy


04 50 67 36 10
daudoit@ch-annecy.fr

Détail des actions à me

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisi

Action 1 : estimation du gain Responsable achats / acheteur Evaluer l'impact de la mesure


financier pour l'établissement produits textiles avant prise de décision et
et validation de la mesure service utilisateurs arrêter la décision

Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction Identifier un chef de projet


en capacité de mener un
projet pour la mise en logistique dossier transversal (achat ou
oeuvre logistique)
Identifier un chef de projet
Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction en capacité de mener un
projet pour la mise en logistique dossier transversal (achat ou
oeuvre logistique)

Prépara

Définir les besoins quantitatifs


et les budgets
Action 2 : Définition d'un Acheteur produits textiles /
planning de substitution responsable blanchisserie

Etablir un planning de mise en


place par service

Action 3 : officialisation de la Informer la Direction des soins


mise en œuvre de la Responsable blanchisserie et l'ULIN du changement
recommandation d'articles

Mise en œuvre de la
Action 4 : achat et Acheteur produits textiles /
approvisionnement des responsable blanchisserie
articles de substitution

Action 5 : définition d’un Définir le cadre de suivi des


indicateur de suivi des gains Responsable achats gains
sur achat

Informer les services de soins


Action 6 : mise en œuvre des Responsable blanchisserie au fur et à mesure de la mise
articles de substitution en place à s-1
Informer les services de soins
Action 6 : mise en œuvre des Responsable blanchisserie au fur et à mesure de la mise
articles de substitution en place à s-1

Suivi des gains


Suivre mensuellement le gain
Action 7 : suivi des gains sur financier de la
Direction des achats
achat recommandation dans la
durée

Annexe 1 : Tableau d'évaluation des gains sur achat


Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexes Annexe 3 : Argumentaire : substitution d'un article à coût d
Annexe 4 : Fiches techniques
duction d’articles de substitution permettant une diminution du co
lisation (couvertures polaires, oreillers enduits polyuréthane)
Description des étapes clés
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Action 4 : achat et
Action 2 : Définition d'un approvisionnement des
planning de substitution articles de substitution

Action 1 : estimation du gain


financier pour l'établissement Action 5 : définition d’un
et validation de la mesure indicateur de suivi des gains
sur achat
Action 3 : officialisation de la
mise en œuvre de la
recommandation
Action 6 : mise en œuvre des
articles de substitution

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée indicative

Décision
Choix préalable de l’article de
substitution

Connaissance info coûts textile


et blanchisserie - Calcul en
coût global Voir exemple en annexe 1 1 sem
"évaluation gain sur achat"

Connaissance coûts
d'élimination et de traitement
des déchets

Le chef de projet doit


maîtriser la gestion
existante des flux
d’approvisionnements des Définir l’objectif final auprès
services du chef de projet et insister 3j
sur son rôle transversal
Définir l’objectif final auprès
du chef de projet et insister 3j
Le chef de projet doit sur son rôle transversal
pouvoir se rendre au sein
des services

Préparation

2j

Demander la modification des


protocoles de nettoyage de
l'équipement et de pré tri de
linge dans les services. Prévoir 1 sem
les différentes modalités de
remplacement des oreillers
( qui ? fréquence ?)

en œuvre de la recommandation
12 sem

Voir exemple en annexe 2 2h


"suivi gains sur achats"

Suivant planning
Suivant planning

Suivi des gains sur achats


suivi régulier (périodicité à
Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats" bilan complet après 1 an

évaluation des gains sur achat


suivi des gains sur achat
aire : substitution d'un article à coût d'utilisation moindre à un article textile existant
niques
Retour Fiche Cadrage

Retour sommaire
n permettant une diminution du coût
oreillers enduits polyuréthane)
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Action 7 : suivi des gains sur


achat

Points d’attention

Voir exemple de fiches


techniques en annexe 4

Pas de surqualité sur le


grammage des couvertures
polaires

Tests de tenue au lavage-


séchage indispensables sur
couvertures polaires dans
l'étape de choix du produit
Vu les coûts importants de
traitement en blanchisserie,
une substitution rapide peut
justifier des budgets d'achats
spécifiques amortis
rapidement. Ne pas tenir
compte de l'état du parc
existant mais trouver une
valorisation auprès
d'organisations caritatives.

Prendre en compte les


contraintes de volumes
traitement et transport de la
blanchisserie

Voir argumentaire en annexe 3

andation
Ne pas acheter des articles ou
coloris différents suivant les
services (standardisation)

Noter la date de mise en place


sur les oreillers enduits et le
nom du service
Etablir une info de bonne
pratique à afficher dans les
services de soin pour que les
oreillers ne soient pas
retournés en blanchisserie

ts
Chiffres à rapprocher de
l'estimation réalisée en action
1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article Nouvel article


(serviette de Commentaire
table textile) (serviette UU)
Coût d'achat unitaire TTC (€) A 0.36 € 0.0069 €
Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B 80 1 sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C 1.17 € - € coût blanchisserie hors achat linge
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E - € 0.10 € attention coût OM ou DASRI
Poids de l'article traité (kg) F 0.058 0.0028
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F 0.072 € 0.00718 €

1 - Qté réelle pour les serviettes textiles ; estimation


Quantité utilisée par année H 260,000 1,752,000 pour nombre de serviettes UU utilisées. 2 - Ne pas
prendre en compte les activités moyen et longe séjour

Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH 18,813.60 € 12,579.36 €


J = [ I ancien aticle ] - [ I
Gain estimé (€)
nouvel article ] 6,234.24 €

Saisie des informations : information à saisir

Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"

446555002.xlsx 11/12/2019
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table Nouvel article Total ancien +
textile) (serviette UU) nouvel article

Quantité mensuelle utilisée Situation initiale LI= H / 12 21,667 0


Situation Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût mensuel Situation initiale MI = LI x G 1,560 € - € 1,560 €
Quantité utilisée Mois 1 L1 16,300 40,000
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1 O1 = MI - M1 386 € - 293 € 94 €
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1 LC1 = L1 16,300 40,000
Cumul (€) coûts fin Mois 1 MC1 = M1 1,174 293 1,466 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1 OC1 = O1 386 € - 293 € 94 €
Quantité utilisée Mois 2 L2 10,800 65,000
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 2 O2 = MI - M2 782 € - 476 € 307 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 2 LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
Cumul (€) coûts fin Mois 2 MC2 = MC1 +M2 1,951 769 2,720 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 2 OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 € 400 €
Quantité utilisée Mois 3 L3 0 140,000
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 3 O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 € 535 €
Mois 3
Cumul quantité utilisée fin Mois 3 LC3 = LC2 + L3 27,100 245,000
Cumul (€) coûts fin Mois 3 MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793 3,745 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 3 OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 € 935 €
Quantité utilisée Mois 4 L4 0 138,000
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 4 O4 = MI - M4 1,560 € - 1,010 € 550 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 4 LC4 = LC3 + L4 27,100 383,000
Cumul (€) coûts fin Mois 4 MC4 = MC3 +M4 1,951 2,804 4,755 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 4 OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 € 1,485 €
Quantité utilisée Mois 5 L5 0 139,000
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 5 O5 = MI - M5 1,560 € - 1,017 € 543 €
Mois 5
Cumul quantité utilisée fin Mois 5 LC5 = LC4 + L5 27,100 522,000
Cumul (€) coûts fin Mois 5 MC5 = MC4 +M5 1,951 3,821 5,772 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 5 OC5 = OC4 + O5 5,849 € - 3,821 € 2,028 €
Quantité utilisée Mois 6 L6 0 130,000
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 6 O6 = MI - M6 1,560 € - 952 € 608 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 6 LC6 = LC5 + L6 27,100 652,000
Cumul (€) coûts fin Mois 6 MC6 = MC5 +M6 1,951 4,773 6,724 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 6 OC6 = OC5 + O6 7,409 € - 4,773 € 2,636 €
Quantité utilisée Mois 7 L7 0 129,000
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 7 O7 = MI - M7 1,560 € - 944 € 616 €
Mois 7
Cumul quantité utilisée fin Mois 7 LC7 = LC6 + L7 27,100 781,000

446555002.xlsx 11/12/2019
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table Nouvel article Total ancien +
Mois 7 textile) (serviette UU) nouvel article

Cumul (€) coûts fin Mois 7 MC7 = MC6 +M7 1,951 5,717 7,668 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 7 OC7 = OC6 + O7 8,969 € - 5,717 € 3,252 €
Quantité utilisée Mois 8 L8 0 134,000
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 8 O8 = MI - M8 1,560 € - 981 € 579 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 8 LC8 = LC7 + L8 27,100 915,000
Cumul (€) coûts fin Mois 8 MC8 = MC7 +M8 1,951 6,698 8,649 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 8 OC8 = OC7 + O8 10,529 € - 6,698 € 3,831 €
Quantité utilisée Mois 9 L9 0 136,000
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 9 O9 = MI - M9 1,560 € - 996 € 564 €
Mois 9
Cumul quantité utilisée fin Mois 9 LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
Cumul (€) coûts fin Mois 9 MC9 = MC8 +M9 1,951 7,693 9,645 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 9 OC9 = OC8 + O9 12,089 € - 7,693 € 4,395 €
Quantité utilisée Mois 10 L10 0 137,000
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 10 O10 = MI - M10 1,560 € - 1,003 € 557 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 10 LC10 = LC9 + L10 27,100 1,188,000
Cumul (€) coûts fin Mois 10 MC10 = MC9 +M10 1,951 8,696 10,647 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 10 OC10 = OC9 + O10 13,649 € - 8,696 € 4,953 €
Quantité utilisée Mois 11 L11 0 135,000
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 11 O11 = MI - M11 1,560 € - 988 € 572 €
Mois 11
Cumul quantité utilisée fin Mois 11 LC11 = LC10 + L11 27,100 1,323,000
Cumul (€) coûts fin Mois 11 MC11 = MC10 +M11 1,951 9,684 11,636 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 11 OC11 = OC10 + O11 15,209 € - 9,684 € 5,524 €
Quantité utilisée Mois 12 L12 0 140,000
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 12 O12 = MI - M12 1,560 € - 1,025 € 535 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 12 LC12 = LC11 + L12 27,100 1,463,000
Cumul (€) coûts fin Mois 12 MC12 = MC11 +M12 1,951 10,709 12,660 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 12 OC12 = OC11 + O12 16,769 € - 10,709 € 6,060 €

Saisie des informations : information à saisir


information à saisir
information à saisir

446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : substitution d'un article à coût d'utilisation moindre à un article textile existant.

Oreillers lavables remplacés par oreillers enduits en polyuréthane

- la substitution d'oreillers enduits nettoyés et désinfectés au sein du service à des oreillers lavables traités en blanchisserie simplifie la fonction linge au sein du service pour les soignants. En effet
nettoyage des oreillers enduits réalisé dans le cadre de la désinfection de la chambre exige quelques gestes supplémentaires, globalement il demande moins de travail et de temps que les oreillers
lavables (évacuation en sacs, approvisionnement depuis la lingerie relai, gestion des quantités).

- l'usage unique permet de sécuriser le fonctionnement du service car le risque de rupture d'approvisionnement d'oreillers lavables traités en blanchisserie disparaît.

- le coût des oreillers enduits est moindre (quantité achetée par chambre inférieure, plus de coût de traitement en blanchisserie)

Couvertures acryliques remplacées par des couvertures polaires

- les couvertures polaires ont les mêmes capacités thermiques que les couvertures acryliques

- à capacité thermique équivalente, les couvertures polaires sont plus légères donc plus confortables.

- les couvertures polaires ont un coût d'utilisation plus faible, non seulement car leur prix d'achat est très inférieur mais aussi parce que le coût de traitement en blanchisserie est moindre (poids u
plus faible et matière qui sèche plus rapidement à grammage identique)

446555002.xlsx 11/12/2019
446555002.xlsx

Fiche technique 11 Fiche technique 18


Fiche technique : 11 Fiche technique : 18
Base article : Couverture polaire Base article : Oreiller ou traversin avec enduction polyuréthane

Articles concernés par cette fiche technique Articles concernés par cette fiche technique
Code Libellé Dim en cm Coloris IT Code Libellé Dim en cm Coloris g
1101 Couverture polaire 1p. couleur sans IT 180 x 220 180 x 220 couleur sans IT 1801 Oreiller avec enduction polyuréthane blanc 60 x 60 60 x 60 blanc 600
1102 Couverture polaire 2p. couleur sans IT 220 x 240 220 x 240 couleur sans IT 1802 Oreiller avec enduction polyuréthane blanc 45 x 70 45 x 70 blanc 500
1103 Couverture polaire berceau couleur sans IT 75 x 100 75 x 100 couleur sans IT 1803 Traversin avec enduction polyuréthane 1p. blanc 90 90 blanc 750
1104 Couverture polaire enfant couleur sans IT 100 x 150 100 x 150 couleur sans IT

Spécifications techniques des articles Spécifications techniques des articles


Composition, tissu : 100% polyester polaire 96 brins. Composition, tissu : enveloppe : coloris blanc ; jersey polyester enduit polyuréthane . 110 g/m² environ
Poids 330 g/m² minimum. garnissage : fibres creuses siliconnées ;

Coloris : uni Coloris : blanc

Confection : 4 ourlets Confection : Poids minimum de garnissage en fonction de l'article, hors enveloppe, à voir en colonne "g"
ci-dessus.
Diamètre traversin : 22 à 23 cm

Inscription Tissée (IT) : Sans IT Inscription Tissée (IT) : Sans IT

Autres caractéristiques : non feu conforme à la norme 12952 paragraphe 1 à 4 Autres caractéristiques : non feu conforme au décret 2000-164 du 23 février 2000.
lavable à 80°C ; séchage en séchoir rotatif désinfectable au lit du patient avec les solutions désinfectantes habituelles
traité anti bactérien

Groupement de commandes des établissements publics de santé et médicaux sociaux de Rhone Alpes - Achats textiles. 11/12/2019 446555002.xlsx Bl FA 3 - Annexe 4
Fiche action: remplacement d'u

Recommandation ARMEN

Remplacement d'un article textile par un article à usage


unique (serviettes de tables, surblouses)

Référent contact
Serviettes de table : L Renaud, CH du Léman 04 50 71 71 40, l-
renaud@ch-leman.fr

Surblouses : T Borgne, CHU Grenoble, 04 76 76 88 01,Tborgne


@chu-grenoble.fr

Détail des actions à

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décis

Action 1 : analyse Valider l’intérêt de la


d'opportunité et estimation recommandation dans
Direction achat
du gain achat pour l’établissement et évaluer
l'établissement son impact économique

Prépar

Identifier un chef de projet


Action 2 : choix d'un chef de Direction achat + direction en capacité de mener un
projet pour la mise en logistique dossier transversal (achat ou
oeuvre logistique)
Direction achat + direction en capacité de mener un
projet pour la mise en logistique dossier transversal (achat ou
oeuvre logistique)

Définir les modalités


pratiques de mise en oeuvre
de l'UU

Action 3 : définition d’une


organisation pour la mise en chef de projet
œuvre de la
recommandation
Etablir un planning de
déploiement de l’UU et
d’arrêt du textile

Action 4 : officialisation de Direction achat + direction Officialiser la mise en


la mise en œuvre de la oeuvre auprès de la
logistique
recommandation Direction des soins

Mise en oeuvre de l
Informer les services de
Action 5 : information des soins et tous les services
chef de projet
services concernés de la décision de
substitution

Action 6 : achat et
approvisionnement des chef de projet + acheteur
articles UU

Action 7 : définition d’un Définir le cadre de suivi des


indicateur de suivi des gains Direction achat gains
sur achat

Action 8 : mise en oeuvre Démarrage en UU et


chef de projet
dans les premiers services suppression articles textiles

Recenser les difficultés non


Action 9 : évaluation résolues et ajuster le
premières mises en oeuvre chef de projet dispositif
et réajustement Recadrage planning si
nécessaire
Action 10 : mise en oeuvre chef de projet
sur tous les autres services

Suivi des gain


Comparer les gains réalisés
et les gains estimatifs
Action 11 : suivi des gains Direction des achats (périodicité à caler -
sur achat trimestrielle ou
semestrielle)

Annexe 1 : Tableau d'évaluation des gains sur achat


Annexes Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexe 3 : Argumentaire : substitution d'un article en usa
n: remplacement d'un article textile par un article à usage unique

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Achat et approvisionnement
des articles UU
Choisir un chef de projet
pour la mise en oeuvre
Information des services

Définition d’un indicateur


Définition d’une de suivi des gains sur achat
organisation pour la mise en
Evaluation du gain financier oeuvre
pour l'établissement mise en oeuvre dans les
premiers services

Evaluation premières mises


en œuvre et réajustement
Officialisation de la mise en
œuvre de la
recommandation mise en oeuvre sur tous les
autres services

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision
Identification préalable de
l’article UU

Voir exemple en annexe 1 1 sem


Connaissance info coûts "évaluation gain sur achat"
textile et blanchisserie

Préparation

Définir l’objectif final auprès


du chef de projet et insister 3j
sur son rôle transversal
du chef de projet et insister 3j
sur son rôle transversal

Travail en groupe : achat


approvisionnement,
hôtellerie d'étage, magasin, 2 sem
blanchisserie, cuisine
centrale, hygiène (….)

Doc de présentation rédigé : Réunion de présentation


auprès des cadres des
principes et intérêts ; services de soin 1 sem
modalités pratiques ; Ajustements et validation =>
planning compte rendu

e en oeuvre de la recommandation
Diffusion d’une note
reprenant le doc de
Recadrage planning définitif présentation 1 sem
et le planning
définitif

10 à 12 sem si publication
d'un marché
3 à 6 semaines en mise en
concurrence sur devis

Voir exemple en annexe 2 1 sem


"suivi gains sur achats"

Info cadres concernés à J-1 2 sem

Travail en groupe associant


2 sem
les services de soin
Info cadres concernés à J-1 4 semaines (indicatif)

Suivi des gains sur achat


Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 suivi régulier (périodicité à
adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats"

évaluation des gains sur achat


suivi des gains sur achat
aire : substitution d'un article en usage unique à un article textile existant

Retour Fiche Cadrage

Retour sommaire
tile par un article à usage unique

Description des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Suivi des gains sur achat

Points d’attention

Pas de sur qualité sur UU

Quelle compensation d’activité


pour la blanchisserie ?
(diminution des heures supp.
éventuelles, activité ou besoin
nouveau…)

Le chef de projet doit maîtriser


la gestion existante des flux
d’approvisionnements des
services
Le chef de projet doit pouvoir se
rendre au sein des services

Définition de la méthode de
commande de l’UU par les
services ; gestion des stocks
d'appro et des encours services

Définir la méthode de
distribution auprès du patient

Prévoir un déploiement partiel


sur quelques services
représentatifs puis ajustement
après 2 semaines et
déploiement total

Concernant les serviettes de


tables, laisser aux soignants la
possibilité de conserver le txetile
sur le moyen et long séjour

andation

Evaluation des quantités (cf


annexe 1)

Présence du chef de projet dans


les services

Suppression de tous les encours


de textile dans les services

Fournir au cadre de soin une


affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes

Premier bilan sur les quantités


utilisées et des gains sur achat
Présence du chef de projet dans
les services

Suppression de tous les encours


de textile dans les services

Fournir au cadre de soin une


affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes

at
Chiffres à rapprocher de
l'estimation réalisée en action 1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel
Exemple des serviettes de table texti

Coût d'achat unitaire TTC (€) A


Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E
Poids de l'article traité (kg) F
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F

Quantité utilisée par année H

Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH


J = [ I ancien aticle ] - [
Gain estimé (€) I nouvel article ]

Saisie des informations : information à saisir

Autres cellules en calcul verrouill


at : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
ple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article (serviette de Nouvel article


table textile) (serviette UU)
0.36 € 0.0069 €
80 1
1.17 € - €
- € 0.10 €
0.058 0.0028
0.072 € 0.00718 €

260,000 1,752,000

18,813.60 € 12,579.36 €

6,234.24 €

Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"

Retour Fiche Action 4


Retour sommaire
à un article textile existant.
placées par des serviettes à usage unique

Commentaire

sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an


coût blanchisserie hors achat linge
attention coût OM ou DASRI

1 - Qté réelle pour les serviettes textiles ; estimation


pour nombre de serviettes UU utilisées (voir exemple
bonne pratique Thonon). 2 - Dans cette étape, ne pas
prendre en compte les activités moyen et long séjour
(estimation a minima du gain)
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un
Exemple des serviettes de table textiles remplacé

Quantité mensuelle utilisée Situation initiale


Situation Coût d'utilisation unitaire (€)
initiale
Coût mensuel Situation initiale
Quantité utilisée Mois 1
Coût (€) Mois 1
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1
Cumul (€) coûts fin Mois 1
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1
Quantité utilisée Mois 2
Coût (€) Mois 2
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 2
Mois 2
Cumul quantité utilisée fin Mois 2
Cumul (€) coûts fin Mois 2
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 2
Quantité utilisée Mois 3
Coût (€) Mois 3
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 3
Mois 3
Cumul quantité utilisée fin Mois 3
Cumul (€) coûts fin Mois 3
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 3
Quantité utilisée Mois 4
Coût (€) Mois 4
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 4
Mois 4
Cumul quantité utilisée fin Mois 4
Cumul (€) coûts fin Mois 4
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 4
Quantité utilisée Mois 5
Coût (€) Mois 5
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 5
Mois 5
Cumul quantité utilisée fin Mois 5
Cumul (€) coûts fin Mois 5
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 5
Quantité utilisée Mois 6
Coût (€) Mois 6
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 6
Mois 6
Cumul quantité utilisée fin Mois 6
Cumul (€) coûts fin Mois 6
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 6
Quantité utilisée Mois 7
Coût (€) Mois 7
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 7
Mois 7
Cumul quantité utilisée fin Mois 7
Cumul (€) coûts fin Mois 7
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 7
Quantité utilisée Mois 8
Coût (€) Mois 8
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 8
Mois 8
Cumul quantité utilisée fin Mois 8
Mois 8

Cumul (€) coûts fin Mois 8


Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 8
Quantité utilisée Mois 9
Coût (€) Mois 9
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 9
Mois 9
Cumul quantité utilisée fin Mois 9
Cumul (€) coûts fin Mois 9
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 9
Quantité utilisée Mois 10
Coût (€) Mois 10
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 10
Mois 10
Cumul quantité utilisée fin Mois 10
Cumul (€) coûts fin Mois 10
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 10
Quantité utilisée Mois 11
Coût (€) Mois 11
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 11
Mois 11
Cumul quantité utilisée fin Mois 11
Cumul (€) coûts fin Mois 11
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 11
Quantité utilisée Mois 12
Coût (€) Mois 12
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 12
Mois 12
Cumul quantité utilisée fin Mois 12
Cumul (€) coûts fin Mois 12
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 12
Saisie des informations :
ur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant
es de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article Nouvel article


(serviette de table (serviette UU)
textile)

LI= H / 12 21,667 0
G 0.072 € 0.007 €
MI = LI x G 1,560 € - €
L1 16,300 40,000
M1 = L1 x G 1,174 € 293 €
O1 = MI - M1 386 € - 293 €
LC1 = L1 16,300 40,000
MC1 = M1 1,174 293
OC1 = O1 386 € - 293 €
L2 10,800 65,000
M2 = L2 x G 778 € 476 €
O2 = MI - M2 782 € - 476 €
LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
MC2 = MC1 +M2 1,951 769
OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 €
L3 0 140,000
M3 = L3 x G - € 1,025 €
O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 €
LC3 = LC2 + L3 27,100 245,000
MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793
OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 €
L4 0 138,000
M4 = L4 x G - € 1,010 €
O4 = MI - M4 1,560 € - 1,010 €
LC4 = LC3 + L4 27,100 383,000
MC4 = MC3 +M4 1,951 2,804
OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 €
L5 0 139,000
M5 = L5 x G - € 1,017 €
O5 = MI - M5 1,560 € - 1,017 €
LC5 = LC4 + L5 27,100 522,000
MC5 = MC4 +M5 1,951 3,821
OC5 = OC4 + O5 5,849 € - 3,821 €
L6 0 130,000
M6 = L6 x G - € 952 €
O6 = MI - M6 1,560 € - 952 €
LC6 = LC5 + L6 27,100 652,000
MC6 = MC5 +M6 1,951 4,773
OC6 = OC5 + O6 7,409 € - 4,773 €
L7 0 129,000
M7 = L7 x G - € 944 €
O7 = MI - M7 1,560 € - 944 €
LC7 = LC6 + L7 27,100 781,000
MC7 = MC6 +M7 1,951 5,717
OC7 = OC6 + O7 8,969 € - 5,717 €
L8 0 134,000
M8 = L8 x G - € 981 €
O8 = MI - M8 1,560 € - 981 €
LC8 = LC7 + L8 27,100 915,000
MC8 = MC7 +M8 1,951 6,698
OC8 = OC7 + O8 10,529 € - 6,698 €
L9 0 136,000
M9 = L9 x G - € 996 €
O9 = MI - M9 1,560 € - 996 €
LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
MC9 = MC8 +M9 1,951 7,693
OC9 = OC8 + O9 12,089 € - 7,693 €
L10 0 137,000
M10 = L10 x G - € 1,003 €
O10 = MI - M10 1,560 € - 1,003 €
LC10 = LC9 + L10 27,100 1,188,000
MC10 = MC9 +M10 1,951 8,696
OC10 = OC9 + O10 13,649 € - 8,696 €
L11 0 135,000
M11 = L11 x G - € 988 €
O11 = MI - M11 1,560 € - 988 €
LC11 = LC10 + L11 27,100 1,323,000
MC11 = MC10 +M11 1,951 9,684
OC11 = OC10 + O11 15,209 € - 9,684 €
L12 0 140,000
M12 = L12 x G - € 1,025 €
O12 = MI - M12 1,560 € - 1,025 €
LC12 = LC11 + L12 27,100 1,463,000
MC12 = MC11 +M12 1,951 10,709
OC12 = OC11 + O12 16,769 € - 10,709 €
information à saisir
information à saisir
information à saisir

Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"

Retour Fiche Action 4

Retour sommaire
el article à un article textile existant
des serviettes à usage unique

Total ancien +
nouvel article

1,560 €

1,466 €
94 €

1,466 €
94 €

1,253 €
307 €

2,720 €
400 €

1,025 €
535 €

3,745 €
935 €
1,010 €
550 €

4,755 €
1,485 €

1,017 €
543 €

5,772 €
2,028 €

952 €
608 €

6,724 €
2,636 €

944 €
616 €

7,668 €
3,252 €

981 €
579 €
8,649 €
3,831 €

996 €
564 €

9,645 €
4,395 €

1,003 €
557 €

10,647 €
4,953 €

988 €
572 €

11,636 €
5,524 €

1,025 €
535 €

12,660 €
6,060 €
ntaire : substitution d'un article en usage unique à un article textile exista

ble textile remplacées par de l'usage unique

urt séjour, la serviette textile est un article en surqualité. Si l'on fait le parallèle avec le secteur de la restauration en général, cette activité a majorita
sage unique depuis longtemps.

les activités moyen et long séjour, l'analyse du besoin peut conduire à la mise en place de bavoirs en complément de l'usage unique pour certains p

ablissements, dont la majorité des CHU, ont déjà franchi le pas vers l'usage unique.

ermet de sécuriser l'approvisisonnement des services par rapport à des serviettes textiles traitées en blanchisserie en flux tendu

oûte moins cher que le textile à condition de maîtriser les étapes de commande et de distribution (à confier à la fonction logistique).

les remplacées par de l'usage unique

plus souvent mis au lavage après une seule utilisation et après une durée d'utilisation courte (évolution des préconisations d'hygiène).

autres fonctions habituelles d’un vêtement ont une importance très secondaire.

ermet de sécuriser l'approvisisonnement des services par rapport à des serviettes textiles traitées en blanchisserie en flux tendu

oûte moins cher que le textile à condition de maîtriser les étapes de commande et de distribution (à confier à la fonction logistique).
Fiche action: mise en place de tenues
modèle d
Recommandation

Mise en place de tenues unisexes pour les personnels


soignants sur le modèle des tenues de bloc

Contact références

René REYNAUD, CHU St- Etienne


04 77 79 46 10
rene.reynaud@chu-st-etienne.fr
Ludovic RENAUD, Hôpitaux du Léman
04 50 71 71 40
l-renaud@ch-hopitauxduleman.fr

Détail des actions à mett

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisio

Action 1 : analyse Valider l’intérêt de la


d'opportunité et estimation Responsable achats / recommandation dans
du gain achat pour acheteur produits UU l’établissement et évaluer
l'établissement l'impact économique
Action 1 : analyse Valider l’intérêt de la
d'opportunité et estimation Responsable achats / recommandation dans
du gain achat pour acheteur produits UU l’établissement et évaluer
l'établissement l'impact économique

Préparati

Action 2 : choix d'un chef de Direction achat et logistique + Identifier un chef de projet
projet ULIN

Définir les modalités


pratiques de déploiement des
tenues
Action 3 : définir un schéma chef de projet + Direction des
achats logistique + service
de mise en place hygiène
Etablir un planning de
déploiement des tenues
prenant en compte les stocks
existants (étalement)

Action 4 : définition du Définir les caractéristiques


chef de projet
modèle de tenue détaillées du modèle

Action 5 : officialisation de la Officialiser la mise en oeuvre


mise en œuvre de la Direction achat et logistique auprès de la Direction des
recommandation soins

Action 6 : information CHSCT Direction achat et logistique Aligner les partenaires


et médecine du travail internes de la mesure
Action 7 : information des chef de projet + Direction Présentation du modèle et du
services de soin achat et logistique planning de mise en place

Mise en œuvre de la r

Action 8 : achats et Etre en mesure d'équiper les


approvionnement des Acheteur premiers services pilotes
nouvelles tenues

Equipement en nouvelles
Action 8 : déploiement sur les chef de projet tenues et récupération
premiers services simultanée des anciennes.

Action 9 : définition d’un Définir le cadre de suivi des


indicateur de suivi des gains Responsable achats gains
sur achat

Recenser les difficultés non


Action 10 : évaluation des résolues et ajuster le
premières mises en oeuvre et chef de projet dispositif
réajustement
Recadrage planning si
nécessaire

Equipement en nouvelles
Action 11 : mise en oeuvre chef de projet tenues et récupération
sur tous les autres services simultanée des anciennes.

Action 12 : évaluation Recenser les difficultés non


qualitative de la chef de projet résolues et ajuster le
recommandation dispositif

Suivi des gains


Comparer les gains réalisés
et les gains estimatifs
Action 13 : suivi des gains sur Direction des achats achats
achat (périodicité à caler -
trimestrielle ou
semestrielle)
Annexe 1 : Tableau d'évaluation des gains sur achat
Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexes
Annexe 3 : Argumentaire : mise en place des tenues soigna
Annexe 4 : Fiches techniques pantalon et tunique soignant
se en place de tenues unisexes pour les personnels soignants sur le
modèle des tenues de bloc
Description des étapes clés
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Action 2 : choix d'un chef Action 7 : achats et


approvionnement des
de projet
nouvelles tenues
Action 8 : déploiement sur
les premiers services
Action 3 : définir un
schéma de mise en place Action 9 : définition d’un
indicateur de suivi des
gains sur achat
Action 1 : estimation du Action 10 : évaluation
Action 4 : définition du
gain achat pour premières mises en oeuvre
modèle de tenue
l'établissement et réajustement

Action 5 : information des Action 11 : mise en oeuvre


services de soin sur tous les autres services

Action 12 : évaluation
Action 6 : officialisation de qualitative de la mise en
la mise en œuvre de la œuvre de la
recommandation recommandation

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée indicative

Décision
Connaissance des
caractéristiques des tenues
existantes à remplacer

Voir exemple en annexe 1 1 sem


Connaissance info coûts "évaluation gain sur achat"
textile et blanchisserie
Voir exemple en annexe 1 1 sem
"évaluation gain sur achat"

Préparation

Définir l’objectif final auprès


du chef de projet et insister 3j
sur son rôle transversal

Travail en groupe : service


achat + blanchisserie + 2 sem
hygiène

Avoir clairement identifié un


modèle basique pour engager Travail en groupe : service
achat + blanchisserie +
la réflexion et laisser la 2-3 sem
concertation sur les représentants des services de
soin + hygiène
caractéristiques secondaires

Doc de présentation rédigé : Réunion de validation et


principes et intérêts ; 3j
modalités pratiques ; planning compte rendu

Réunion avec les structures


ou information par mail 3j
suivant l'appréciation du
diercteur achat
Avoir ciblé les objections Voir argumentaire en annexe
éventuelles et avoir préparé 3. 3j
Réunion(s) de présentation
les réponses

en œuvre de la recommandation

Rédiger le cahier des charges, 10 à 12 sem si publication


Correspondance de tailles publier le marché, analyser d'un marché
entre ancienne et nouvelle les offres, attribuer le marché, 3 à 6 semaines en mise en
tenue passer la commande et concurrence sur devis
préparer les tenues

Information auprès des 2 à 3 sem


cadres de santé en S-1

Voir exemple en annexe 2 4j


"suivi gains sur achats"

Travail en groupe pluri-


disciplinaire avec les services 1 sem
de soin

Info cadres concernés à S-1 1 sem

Travail en groupe : service


achat + blanchisserie + 1 sem
représentants des services de
soin + hygiène

Suivi des gains sur achats


suivi régulier (périodicité à
Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats" min 12 mois
d'évaluation des gains sur achat
de suivi des gains sur achat
ntaire : mise en place des tenues soignants unisexe
chniques pantalon et tunique soignants unisexe

Retour Fiche Cadrage

Retour sommaire
pour les personnels soignants sur le
s de bloc
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Action 13 : suivi des gains


sur achat

Points d’attention

S'inspirer du modèle simple


de la tenue opératoire, en
blanc, polyester coton 65/35.
Voir exemple fiche technique
en annexe 4
Intérêt à terme d'une gestion
des tenues en non
nominatif ? => éventuel
repérage visuel des tailles par
repère de couleur
Quelle utilisation des stocks
existants ?

Le chef de projet doit avoir


connaissance des flux
d'approvionnement, de
stockage et de distribution
des tenues auprès des
utilisateurs

Le chef de projet devra


travailler en collaboration
permanente avec les
utilisateurs

Délais consultation à intégrer

Choix de 2 ou 3 services
pilotes

Voir fiche technique de la


tenue en annexe 4 et
incidence des différentes
caractéristiques d'une tenue
sur son coût. Guider le choix
des services en n'intégrant
que les réelles fonctions à
remplir.

Nécessite d'un certificat


médical pour les agents avec
de sérieux problèmes
d'épaules
Prendre soin aux réponses
apportées aux questions très
concrètes des soignants
(confort)

mandation
Charge de travail
supplémentaire en
blanchisserie (contrôle
réception, marquage des
tenues, lavage initial)

Rechercher une valorisation


pour les tenues usagées
(2ème vie : écoles,
organisations caritatives...)

Présence du chef de projet


dans les services

Fournir au cadre de soin une


affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes

Premier bilan sur les


quantités utilisées et des
gains sur achat

Présence du chef de projet


dans les services
Fournir au cadre de soin une
affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes

Mesure du taux de
satisfaction

ats
Chiffres à rapprocher de
l'estimation réalisée en action
1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article Nouvel article


(serviette de Commentaire
table textile) (serviette UU)
Coût d'achat unitaire TTC (€) A 0.36 € 0.0069 €
Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B 80 1 sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C 1.17 € - € coût blanchisserie hors achat linge
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E - € 0.10 € attention coût OM ou DASRI
Poids de l'article traité (kg) F 0.058 0.0028
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F 0.072 € 0.00718 €

1 - Qté réelle pour les serviettes textiles ; estimation


Quantité utilisée par année H 260,000 1,752,000 pour nombre de serviettes UU utilisées. 2 - Ne pas
prendre en compte les activités moyen et longe séjour

Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH 18,813.60 € 12,579.36 €


J = [ I ancien aticle ] - [ I
Gain estimé (€) nouvel article ] 6,234.24 €

Saisie des informations : information à saisir

Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"

446555002.xlsx 11/12/2019
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table
Nouvel article Total ancien +
textile)
(serviette UU) nouvel article

Quantité mensuelle utilisée Situation initiale LI= H / 12 21,667 0


Situation
Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût mensuel Situation initiale MI = LI x G 1,560 € - € 1,560 €
Quantité utilisée Mois 1 L1 16,300 40,000
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1 O1 = MI - M1 386 € - 293 € 94 €
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1 LC1 = L1 16,300 40,000
Cumul (€) coûts fin Mois 1 MC1 = M1 1,174 293 1,466 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1 OC1 = O1 386 € - 293 € 94 €
Quantité utilisée Mois 2 L2 10,800 65,000
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 2 O2 = MI - M2 782 € - 476 € 307 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 2 LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
Cumul (€) coûts fin Mois 2 MC2 = MC1 +M2 1,951 769 2,720 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 2 OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 € 400 €
Quantité utilisée Mois 3 L3 0 140,000
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 3 O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 € 535 €
Mois 3
Cumul quantité utilisée fin Mois 3 LC3 = LC2 + L3 27,100 245,000
Cumul (€) coûts fin Mois 3 MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793 3,745 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 3 OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 € 935 €
Quantité utilisée Mois 4 L4 0 138,000
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 4 O4 = MI - M4 1,560 € - 1,010 € 550 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 4 LC4 = LC3 + L4 27,100 383,000
Cumul (€) coûts fin Mois 4 MC4 = MC3 +M4 1,951 2,804 4,755 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 4 OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 € 1,485 €
Quantité utilisée Mois 5 L5 0 139,000
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 5 O5 = MI - M5 1,560 € - 1,017 € 543 €
Mois 5
Cumul quantité utilisée fin Mois 5 LC5 = LC4 + L5 27,100 522,000
Cumul (€) coûts fin Mois 5 MC5 = MC4 +M5 1,951 3,821 5,772 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 5 OC5 = OC4 + O5 5,849 € - 3,821 € 2,028 €
Quantité utilisée Mois 6 L6 0 130,000
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 6 O6 = MI - M6 1,560 € - 952 € 608 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 6 LC6 = LC5 + L6 27,100 652,000
Cumul (€) coûts fin Mois 6 MC6 = MC5 +M6 1,951 4,773 6,724 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 6 OC6 = OC5 + O6 7,409 € - 4,773 € 2,636 €
Quantité utilisée Mois 7 L7 0 129,000
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 7 O7 = MI - M7 1,560 € - 944 € 616 €
Mois 7

446555002.xlsx 11/12/2019
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

Ancien article
(serviette de table
Nouvel article Total ancien +
textile)
(serviette UU) nouvel article
Mois 7
Cumul quantité utilisée fin Mois 7 LC7 = LC6 + L7 27,100 781,000
Cumul (€) coûts fin Mois 7 MC7 = MC6 +M7 1,951 5,717 7,668 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 7 OC7 = OC6 + O7 8,969 € - 5,717 € 3,252 €
Quantité utilisée Mois 8 L8 0 134,000
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 8 O8 = MI - M8 1,560 € - 981 € 579 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 8 LC8 = LC7 + L8 27,100 915,000
Cumul (€) coûts fin Mois 8 MC8 = MC7 +M8 1,951 6,698 8,649 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 8 OC8 = OC7 + O8 10,529 € - 6,698 € 3,831 €
Quantité utilisée Mois 9 L9 0 136,000
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 9 O9 = MI - M9 1,560 € - 996 € 564 €
Mois 9
Cumul quantité utilisée fin Mois 9 LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
Cumul (€) coûts fin Mois 9 MC9 = MC8 +M9 1,951 7,693 9,645 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 9 OC9 = OC8 + O9 12,089 € - 7,693 € 4,395 €
Quantité utilisée Mois 10 L10 0 137,000
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 10 O10 = MI - M10 1,560 € - 1,003 € 557 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 10 LC10 = LC9 + L10 27,100 1,188,000
Cumul (€) coûts fin Mois 10 MC10 = MC9 +M10 1,951 8,696 10,647 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 10 OC10 = OC9 + O10 13,649 € - 8,696 € 4,953 €
Quantité utilisée Mois 11 L11 0 135,000
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 11 O11 = MI - M11 1,560 € - 988 € 572 €
Mois 11
Cumul quantité utilisée fin Mois 11 LC11 = LC10 + L11 27,100 1,323,000
Cumul (€) coûts fin Mois 11 MC11 = MC10 +M11 1,951 9,684 11,636 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 11 OC11 = OC10 + O11 15,209 € - 9,684 € 5,524 €
Quantité utilisée Mois 12 L12 0 140,000
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 12 O12 = MI - M12 1,560 € - 1,025 € 535 €
Cumul quantité utilisée fin Mois 12 LC12 = LC11 + L12 27,100 1,463,000
Cumul (€) coûts fin Mois 12 MC12 = MC11 +M12 1,951 10,709 12,660 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 12 OC12 = OC11 + O12 16,769 € - 10,709 € 6,060 €

Saisie des informations : information à saisir


information à saisir
information à saisir

446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : mise en place des tenues soignants unisexe
sur le modèle des tenues de bloc

t équivalent, ce type de tenues simplifié permet, si nécessaire, d'augmenter la dotation et donc la fréquence du change (hygiène).

enues de bloc coûtent moins cher à la fois en achat et en coût d'entretien blanchisserie (mise sur cintre simplifiée, gestions des commandes et stock
remplacer) .

une tunique fermée souillée : dans un certain nombre de situations salissantes pouvant être anticipées, l'utilisation d'un tablier à usage unique est p
nique par le haut en la saisissant par l'arrière de l'encolure limite le risque de contact du visage avec la partie souillée .

difficultés à ôter une tunique fermée en raison de problèmes d'épaules réels et importants : nécessité d'un certificat médical pour équiper l'agent d
Fiches techniques pantalon et tunique soignants unisexe

ppel : incidence des caractéristiques d'une tenue type soignant sur le prix de revient

es paramètres suivants contribuent à augmenter le prix de revient des tenues des soignants et donc le
x d’achat :
- utilisation de tissu piqué plutôt que de tissu sergé (écart sur le coût du tissu de 6-7 % environ).
- proportion de coton par rapport au polyester : un tissu avec 50% de coton coûte 15%-35% de plus que le tissu du même fournisseur à
% de coton.

- tissu de couleur : à tissu identique un tissu de couleur coûte environ 15%-20% de plus que du blanc).

- niveau de confection du vêtement : temps de travail, pressions, poches (…). Par exemple, à tissu équivalent une tunique soignant
verte avec encolure ronde et pressions a un coût de confection supérieur de 15%-20% à celui d’une tunique fermée type tunique de
oc.

La tenue préconisée en termes de coût unitaire d’achat est donc un ensemble tunique fermée + pantalon unisexe type « tenue de bl
blanc en tissu sergé 65% polyester et 35% coton.
Fiche de cadrage - GE dépenses i

Vincent CHARROIN, Responsable du


Leader du GE département Achats Travaux Energies et
Prestation
(Hospices Civils de Lyon)

Segment Levier achat Intitulé opportunité

Négociation systématique
Dépenses immobilières Négociation pour les marchés de travaux
inférieurs à 5 M €

Favoriser la mise en place


Mutualisation au niveau
Dépenses immobilières de contrats de maintenance
régional multi-techniques

Recommandations Exemples de mise en œuvre


Mise en quand
Favoriser la mise en place de contrats de maintenance multi-techniques place d’un marché
cela est de maintenance
opportun mu
(contrat unique s
technique au CHU de Lyon.
Les prestations de « Chauffage – Ventilation –
Climatisation », « Gestion technique centralisé
Système de sécurité incendie » « Onduleurs » é
traditionnellement allotis par sites.
Il a été décidé la réalisation d’un seul marché p
les domaines techniques sur l’ensemble du CHU
étude préalable du panel de fournisseurs et du
Mise en tension. Taille critique.
Des gains constatés de17% à 43%

Aux CH de Longjumeau et Orsay, la mutualisatio


marchés de maintenance et d’exploitation a pe
gain de 10%.
Recours à un accord cadre national de mainten
multi-technique (16 secteurs d’activités) multi-
attributaires : regroupement de l’ensemble des
de maintenance d’un bâtiment en un seul mar
Les CH de Longjumeau et Orsay ont lancé des m
subséquents mono-attributaires en application
l’accord-cadre national.
Remise en concurrence des attributaires en fon
périmètre technique et géographique du/des c
Résultat :
Un gain de 10% par rapport au précédent marc
maintenance multi-technique. Des gains jusqu’
été enregistrés dans les cas ou aucune massific
été faite et que les marchés étaient épars.
L’utilisation systématique de procédures négociées pour les opérations de travaux inférieures à 5 M €

La pratique de la négociation a permis au CHU


Grenoble de réaliser un gain moyen de 6 % lors
restructuration d’une aile d’hospitalisation de 1
de l’hôpital Albert Michallon.

La généralisation de la pratique de la négociatio


procédures d’achats du CHU de Lyon lui a perm
réaliser un gain moyen de 7,5% sur 38 consulta
2011 pour un montant total d’achat de 17 M€ H
Exemples: MAPA négocié pour des travaux de
construction de la Trésorerie de Savoie.
MAPA négocié pour le remplacement des châss
l’hôtel des finances.
Gain constaté entre 4 et 15 % en fonction des lo

Au CH de Valenciennes, la systématisation de la
négociation a permis un gain de 3.5%.
Lors de la construction de son parking en super
de 800 places (estimation 4.5M€), la procédure
marché négocié a été préférée à l’appel d’offres
Valenciennes s’interroge systématiquement sur
procédure la mieux adaptée à ses achats de tra
L’adhésion de la MOE à cette démarche, l’ouver
variantes des entreprises ainsi que la définition
des points de négociation ont contribué au suc
l’opération.

Retour sommaire
rage - GE dépenses immobilières

Jacques PASCALE (CHU Grenoble)


Membres du GE Morad RAHAL (CH Valenciennes)
Marie VAUVREY (UGAP)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs


national concernés

Travaux neufs et de
réhabilitation
Travaux d’aménagement
132 M€ de locaux
Petits travaux d’entretien et Ingénieurs travaux
de réparation Directeurs Achat
Directeurs travaux/services
techniques
CVC Responsables Achat
Gestion technique
22,7 M€ centralisée
Sécurité incendie
Onduleurs

Enjeu au niveau
Exemples de mise en œuvre Gain constaté national
ace d’un marché de maintenance multi-
au CHU de Lyon.
tions de « Chauffage – Ventilation –
on », « Gestion technique centralisé », «
e sécurité incendie » « Onduleurs » étaient
ellement allotis par sites.
idé la réalisation d’un seul marché pour tous
es techniques sur l’ensemble du CHU avec une
lable du panel de fournisseurs et du marché.
nsion. Taille critique.
onstatés de17% à 43%

Longjumeau et Orsay, la mutualisation des


e maintenance et d’exploitation a permis un
%.
un accord cadre national de maintenance
nique (16 secteurs d’activités) multi-
es : regroupement de l’ensemble des marchés
nance d’un bâtiment en un seul marché.
Longjumeau et Orsay ont lancé des marchés
ts mono-attributaires en application de
dre national.
concurrence des attributaires en fonction du
technique et géographique du/des clients.
20 % en moyenne 22,7 M €
10% par rapport au précédent marché de
ce multi-technique. Des gains jusqu’à 50% ont
trés dans les cas ou aucune massification n’a
que les marchés étaient épars.
e de la négociation a permis au CHU de
de réaliser un gain moyen de 6 % lors de la
ation d’une aile d’hospitalisation de 1500 m2
l Albert Michallon.

sation de la pratique de la négociation dans les


s d’achats du CHU de Lyon lui a permis au de
gain moyen de 7,5% sur 38 consultations en
un montant total d’achat de 17 M€ HT.
MAPA négocié pour des travaux de
on de la Trésorerie de Savoie.
ocié pour le remplacement des châssis de
finances. 20 % en moyenne 22,7 M €
até entre 4 et 15 % en fonction des lots.

Valenciennes, la systématisation de la
n a permis un gain de 3.5%.
construction de son parking en superstructure
ces (estimation 4.5M€), la procédure du
gocié a été préférée à l’appel d’offres. Le CH de
es s’interroge systématiquement sur la
la mieux adaptée à ses achats de travaux.
de la MOE à cette démarche, l’ouverture aux
es entreprises ainsi que la définition précise
de négociation ont contribué au succès de
.
Fiche action: mise en place

Recommandation ARMEN

Favoriser la mise en place de contrats de maintenance multi-


techniques quand cela est opportun (contrat unique sur l’ensemble
des domaines techniques externalisés)

Référent contact

Vincent Charroin
Responsable Achats Travaux, Energies et Prestations Techniques aux
HCL
vincent.charroin@chu-lyon.fr

Détail des action

Intitulé Action Responsable Objectifs

Déc
Action 1 : Direction achat Identifier un chef de projet en
Choisir un chef de projet capacité de mener la mission
pour la mesure

Action 2 : Responsable des services Définir le plus précisément


Recenser les domaines techniques possible le périmètre du contrat
techniques et installations à
faire maintenir

Action 3 : Responsable achats et Connaitre la situation actuelle


Recenser les marchés Responsable des services (nombre de marché, montant,
(contrats) de maintenance techniques fournisseurs, date de fin de
existants contrat,…)
Action 4 : Responsable achats et Vérifier que l'offre sur le marché
Analyser l’offre du marché responsable des services local est existante, que les
(étude de marché) techniques technologies sont maîtrisées, s’il
existe des standards ou au
contraires des spécifiques, le
niveau de concurrence, celui de
sous-traitance

Action 5 : Responsable achats et Mesurer le niveau de prestation


Analyser le panel de responsable des services des titulaires (qualitatif &
fournisseurs techniques financier)
Connaitre la position des titulaires
vis-à-vis du nouveau marché
(niveau de motivation…)
Identifier les challengers (Niveau
de motivation, compétition,
marché restreint ou large, risques
d’entente…)
Action 6 : Responsable Achats Connaitre la répartition,
Référentiel système Frais
de de
Analyser la structure de gestion etqualification
de suivi de ce type de
couts contrat, main d’œuvre, fournitures

Action 7 : Direction achats Evaluer l’impact économique de la


Evaluer le gain achat pour mesure et la valider pour mise en
l'établissement et valider œuvre
l’opportunité

Prépa
Action 8 : Responsable Achats Définir la procédure,
Définir les caractéristiques l’allotissement, la durée du
de la consultation contrat, le niveau de forfait et de
hors forfait,

Mise en oeuvre de
Action 9 : Responsable achats et Avoir un Acte d’engagement (AE),
Rédiger le DCE responsable des services un cahier de clauses
techniques administratives particulières
(CCAP), un cahier de clauses
techniques particulières (CCTP)

Action 10 : Responsable achats et Avoir un fournisseur en capacité


Consulter, analyser les responsable des services d’exécuter la mission de
candidatures et les offres et techniques maintenance multi technique
attribuer le marché
(contrat).
Suivi des ga
Action 11 :
Vérifier la qualité des prestations
Suivre et évaluer Techniciens et acheteur de l’entreprise de maintenance
l’exécution du contrat

Annexe 1 : caractéristiques techniques


Annexes Annexe 2 : Calendrier de mise en œuvre
mise en place de contrats de maintenance multi-techniques

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Choisir un chef de projet pour la


mesure
Recenser les domaines techniques
et installations à faire maintenir

Recenser les marchés de Rédiger le DCE


maintenance existants
Définir les caractéristiques de la Consulter, analyser les offres
Analyser l’offre du marché consultation et attribuer le marché
Analyser le panel de fournisseurs (contrat)
Analyser la structure de couts
Evaluer le gain achat pour
l'établissement et valider
l’opportunité

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée

Décision
Définir l’objectif et établir avec 1 semaine
le pilote sa feuille de route

Disposer des informations Utiliser la GMAO ou les listings 2 mois


techniques existants, faire des visites de
terrain

Disposer des informations Utiliser l’ERP pour remonter les 1 mois


comptables et financières dépenses de maintenance
(forfait, hors forfait, sur BdC,..)
et celles d’entretien et de
réparation
Etre en capacité de faire une Benchmark et pré dialogue 1 mois
étude de marché, connaitre son technique.
poids achats sur ce marché

Contrats actuels suivis, Retours d’expériences avec les 2 mois


connaissance du marché utilisateurs des marchés actuels
fournisseurs Benchmark et pré dialogue
technique

Analyse interne des dépenses, 1 mois


dialogue « à livres ouverts avec
les prestataires »

Réaliser un tableau de bord 2 à 3 semaines


simple de la mesure qui
permette un suivi dans le temps
des gains achat associés
Réaliser un benchmark au
préalable sur les prix obtenus
par d’autres établissements.

Préparation
Estimation de la dépense Identifier la nature de 1 mois
objective, mesure du risque forfait l'engagement de l'entreprise :
ou dépenses contrôlées,… - la forme et le contenu des prix
- la durée du marché

n oeuvre de la recommandation
Connaissance du cahier des Rédaction des pièces 1 mois
clauses administratives générales -
Fournitures
courantes et services (CCAG-FCS)

Déterminer les critères de Rédaction du RC, publication, 3 mois


sélection des candidatures et de ouverture et analyse
sélection des offres
Suivi des gains sur achat
S’appuyer quotidiennement sur
la GMAO, réunions
Cahier des charges clair et suivi En continu (périodicité à
opérationnelles mensuelles,
rigoureux. définir)
bilan et revue de contrat
annuels

ques
œuvre
ntenance multi-techniques

cription des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Suivre et évaluer l’exécution


du contrat

Points d’attention

Le chef de projet doit


posséder des capacités
managériales et maîrtiser la
gestion de projet

Mettre en place un processus


de mise à jour de la liste des
installations

Exhaustivité des dépenses


Ne pas se limiter aux acteurs
nationaux,

Objectivité du retour
d’expérience

Associer les services


financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire

Se méfier des contrats « tout


compris » souvent très chers
car faisant porter un risque
financier au prestataire

ation
Un cahier de clauses
particulières (CCP) est
possible lorsque les clauses
techniques ne sont pas trop
nombreuses ou détaillées

L’appel d'offres restreint reste


la procédure bien adaptée
Le suivi est indispensable à la
bonne exécution du contrat
Annexe 1: caractéristiques techniques

ment admis que la maintenance et l’exploitation représente près de 75% du cout total de possession d’un bâtiment. Les budgets annuel
tent généralement donc importants. Les bâtiments et leurs équipements demandent un entretien adapté nécessaire au maintien de la
rses fonctionnalités en terme de services ou de confort.

s de maintenance sont préconisées par les fournisseurs et constructeurs, dans la documentation technique. L'ensemble de ces préconis
d'utilisation, d'exploitation et de maintenance (DUEM), établi à partir du dossier des ouvrages exécutés (DOE). Une partie de ces interve
toire, essentiellement en application de la réglementation sur la sécurité des personnes et du code du travail.

nts publics de santé disposent généralement pour la maintenance courante d'une équipe interne d'entretien. Il faut néanmoins faire ap
rieurs pour compléter les interventions de cette équipe, au moins pour une partie de la maintenance courante : celle relative aux équip
s. Ces prestations peuvent être confiées à différents intervenants spécialisés ou à un seul généraliste multi technique (exploitation et m
apacité d’assurer l'entretien – réparation du gros œuvre et du second œuvre des bâtiments, la climatisation, le chauffage, les courants f
.L’intérêt de ce type d’organisation réside principalement dans l’allégement des tâches internes avec un seul interlocuteur et un seul co
s rapports avec la société extérieure et une réduction du montant apporté par le levier de la massification.

marchés de maintenance relèvent de la catégorie des marchés de fournitures courantes et de services. Nous attirons l'attention sur le m
re en compte pour son appréciation par rapport aux différents seuils. Les marchés de maintenance prévoient généralement une exécuti
ue le marché soit conclu pour une période d'un an reconductible ou pour une période ferme couvrant plusieurs années, c'est le monta
aliser correspondant à la durée totale d'exécution du marché qui doit être retenu pour déterminer s'il est obligatoire ou non de lancer u

au niveau national n'a d'intérêt que lorsque l'offre est elle-même déjà concentrée, au niveau national ou international. PHARE recherch
r la professionnalisation des acheteurs, au niveau local ou au niveau national sans oublier la prise en compte d’objectifs de développem
s et moyennes entreprises (PME) à la commande publique. Dans un grand nombre de domaines techniques les PME sont les principaux
et qu'elles le resteront. Ainsi, et bien que le code des marchés publics n'en fasse nullement une obligation, l’acheteur examine, à l'occa
si l'allotissement régional ne doit pas être privilégié, dès lors que des PME sont en situation de faire des offres économiquement plus a
e cas, d'une façon générale, des marchés de prestations de maintenance où la proximité est une condition indispensable de bonne réal

es utiles à la rédaction des pièces des marchés

ures courantes et services


60-000 : Fonction maintenance, NF EN 13-306 : Terminologie de la maintenance, NFX 60-012 : Maintenance – Termes et définitions de
e leur approvisionnement.
d’application du fascicule de documentation AFNOR FDX 60-000 aux patrimoines immobiliers

ures
multi technique rassemblant l'ensemble des prestations de maintenance d'un bâtiment, l'appel d'offres restreint reste la procédure la
et la présélection des entreprises autorisées à remettre une offre. Les candidats doivent proposer sur la base du cahier des charges une
ettre à disposition du maître d'ouvrage et leur prix. L'investissement en études n'est pas négligeable et il est cohérent de ne le demande
entreprises compétentes et les mieux dimensionnées pour les prestations prévues.

ts

ligation de moyens ou à obligation de résultats

gation de moyens ne garantissant pas la qualité des prestations, le contrat avec obligation de résultats est plutôt recommandé en maint

finir très précisément dans le CCAP et le CCTP, ce que le maître d'ouvrage entend par résultat et le niveau qualitatif du résultat attendu
maximum des équipements,
ort,
pannages,
sommations…
u contrôle y sont également définies :
bleaux de bord,
es usagers,
t de paramètres…

tenu des prix : deux modes de rémunération :

que pour toutes les prestations de maintenance préventive et de maintenance corrective : - lorsque le volume de matériels concernés e
mportant - ou qu'une étude statistique de ceux-ci permet à l'entreprise de déterminer un prix moyen.

bjet d'une double décomposition par équipements ou grands composants et/ou par nature des prestations (conduite et surveillance, m
ntenance corrective et remplacement matériel courant, astreinte, fourniture de consommables et outillage, pièces de rechange dont la
euil fixé).

ait est la simplicité et la facilité des prévisions budgétaires. De plus, lorsqu'il rémunère aussi la maintenance corrective courante, il in
aintenance préventive de qualité.

mandes s’appliquent lorsque le volume de certaines interventions correctives ne peut être quantifié. Le maître d'ouvrage doit pouvoir
meilleur prix même si elles présentent un caractère d'urgence. Le mode de rémunération sur bon de commande (en régie d'heures et d
nd à ce type d'intervention.
spécifier que le maître de l'ouvrage se réserve le droit de les mettre en concurrence si les travaux sur bons de commandes ne sont pa
ent confiés au titulaire
une base contractuelle de rémunération, l'entreprise indiquera dans son offre les prix horaires d'intervention selon les catégories de pe
peines et soins » sur les fournitures.

ition est utile lors de l'analyse des offres : elle permet de vérifier la validité des prix annoncés et d'évaluer la stratégie de l'entreprise
rrective/maintenance préventive notamment. Elle pourra être utile lors du suivi, par exemple pour l'analyse des éventuelles insuffisa
rs de modifications du bâtiment ou des équipements.

marché
ée du marché, le maître d'ouvrage doit faire un compromis entre la nécessité de faire jouer la concurrence suffisamment fréquemment
estataire de rentabiliser l'investissement initial de prise de connaissance du bâtiment et de développement de méthodes appropriées, e
ffisamment longue.

abituellement conclu pour une période d'un an, renouvelable par tacite reconduction. La durée totale, qui est fixée, est de 3 ou 4 ans a
ncurrence dans un délai raisonnable. Il est important de prévoir et de décrire dans les pièces du marché les phases de début et de fin de
tulaire sortant et du nouveau titulaire (état des lieux contradictoire, accompagnement et formation,…)
Calendrier de mise en
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril
Action 1 RST
Recenser les
domaines
techniques et
installations:

Action 2 : RA et RST
Recenser les
marchés
(contrats) de
maintenance
existants

Action3 : RA et RST
Analyser l’offre
du marché

Action 4 : RA et RST
Analyser le
panel de
fournisseurs

Action 5 : RA
Analyser la
structure de
couts

Action 6 : RA
Définir
caractéristiques
de la
consultation

Action 7 Rédiger RA et RST


le DCE

Action 8 RA et RST
Consulter,
analyser et
attribuer le
marché
(contrat).

Action 9 Suivre Tech. et achat


l’exécution du
contrat
Dép immo - F
Retour somm
ier de mise en œuvre
Avril Mai Juin Jui. Août Sept.
Dép immo - FA 1
Retour sommaire
Fiche action: négociation systématique

Recommandation ARMEN

Systématiser l’utilisation de procédures négociées pour les


opérations de travaux inférieures à 5 M €

Référent contact

Vincent Charroin
Responsable Achats Travaux, Energies et Prestations Techniques
aux HCL
vincent.charroin@chu-lyon.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisi
Action 1 : Identifier un pilote en
Direction achat
Choisir un chef de projet capacité de mener la
pour la mesure mission

Prépara
Action 1 Informer les Responsable Achats Faire connaitre la possibilité
acteurs internes de l’achat de la négociation, la
de travaux à la promouvoir, l’expliquer,
systématisation des convaincre,
négociations
de travaux à la
systématisation des
négociations

Etape 1.1 : Bâtir le dispositif de communication en partant des pratiques act


Etape 1.2 : Identifier les acteurs et auditeurs concernés en identifiants les pr
Etape 1.3 : Déployer le plan de communication.
Etape 1.4 : Mesurer l’impact du plan de communication

Action 2 : Former les acteurs Responsable Achats Doter les acteurs des outils
des négociations appropriés, de la méthode,

Etape 2.1 : Connaitre le cadre législatif des MAPA.


Etape 2.2 : Savoir bâtir une stratégie d’achat intégrant la négociation.
Etape 2.3 : Savoir mettre en œuvre le processus de consultation et de négoc
Etape 2.4 : Savoir préparer les négociations, identifier les axes (prix, quantité
Etape 2.5 : Savoir mener un entretien de négociation

Action3 : Identifier les Prescripteur interne Prévoir la phase de


opérations « éligibles » au négociation dans les
MAPA consultations

Action 4 : Définir une Responsable Achats Identifier de façon


procédure MAPA opérationnelle qui fait quoi
et comment,

Mise en oeuvre de la
Action 5 : Rédiger les Juriste Disposer de documents
documents types annonçant la négociation.

Etape 2.1 : L’avis public à concurrence type d’un MAPA.


Etape 2.2 : Le règlement de consultation type d’un MAPA incluant la négocia

Suivi des gains


Action 6 : Mettre en place Mesurer la performance des
un TdB de mesure de la Responsable Achats négociations pour vérifier
performance de la plus-value
« Négociation »

Annexe 1 : Conseil pour mener les négociations


Annexes
Annexe 2 : Calendrier de mise en œuvre
ciation systématique pour les marchés de travaux inférieurs à 5M€

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Informer les acteurs


internes de l’achat de
travaux à la systématisation
des négociations
Rédiger les documents
Former les acteurs des types comme le règlement
négociations de consultation et avis
public à concurrence
Identifier les opérations «
éligibles » au MAPA

Définir une procédure


MAPA

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision
Définir l’objectif et établir
avec le pilote sa feuille de 1 semaine
route

Préparation
Bonne connaissance des Réunions d’information, Quelques heures à quelques
MAPA (CMP Art 28) courriel, e-maillling jours
nication en partant des pratiques actuelles pour aller vers la systématisation de la négociation.
eurs concernés en identifiants les profils socio dynamiques.
ication.
communication

Expert de la négociation. Formation par un expert Quelques jours (2 à 3)


interne ou externe

des MAPA.
chat intégrant la négociation.
ocessus de consultation et de négociation en assurant égalité de traitement et transparence de la procédure.
ons, identifier les axes (prix, quantité, délai, qualité,…), les forces et faibles, les opportunités et les risques, les enjeux,…
e négociation

Connaitre le montant Revue de Projets de travaux Régulièrement, à chaque


estimé des opérations de inscription de ligne
travaux budgétaire (avant
lancement du marché)

Travailler en étroite Avoir un guide optimisant le Quelques réunions.


collaboration avec juristes et processus
prescripteurs

en oeuvre de la recommandation
Mesurer les risques Mise à disposition d’un Quelques réunions.
juridiques et les pondérer clausier,
avec les bénéfices
pe d’un MAPA.
n type d’un MAPA incluant la négociation.

Suivi des gains sur achat


Définir les indicateurs et le
mode du recueil des Propre Pluri annuel
informations.

ur mener les négociations


de mise en œuvre
Dép immo - FC
Retour sommaire
archés de travaux inférieurs à 5M€ HT

Description des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Mettre en place un TdB de


mesure de la performance «
Négociation »

Points d’attention

Le pilote doit posséder des


capacités managériales et
maîrtiser la gestion de
projet
a systématisation de la négociation.
s.

Adaptée au domaine de
l’achat public

ité de traitement et transparence de la procédure.


forces et faibles, les opportunités et les risques, les enjeux,…

Qualité de l’estimation. Le
montant

Voir les éléments détaillés


en Annexe ci-après

andation
Conformité au CMP.

at
Mode de calcul des gains en
Qualité-Délai-Cout
Conseil pour mener les négociations
d’une négociation

atégie de négociation
tion avant la publication
ation dans le Règlement de consultation
initiales
nitiales
en négociation
aiblesses, opportunité/risques, enjeux leviers de négociation

elles offres

on supplémentaire ou attribution

quoi? Quoi? Qui? Où? Quand? Comment?

e-t-on ?

mieux les offres au juste besoin de la demande ; ce qui implique une analyse préalable du besoin, l’indentification des marges d’ajustement de ce b
e stratégie de négociation.

marchés de travaux d’un montant inférieur à 5 M€:


        De Quoi s'agit-il ? L’acte d’achat efficace se caractérise par la recherche d’une adéquation de l’offre du vendeur aux besoins de l’acheteur. La né
adapter les offres à la demande. On peut
§  Négocier le prix
§  Négocier la quantité
§  Négocier la qualité
§  Négocier le délai
§  Négocier les garanties de bonne exécution du marché, les pénalités, les conditions de résiliation, les conditions de paiements,…
        Quel est l'état de la situation? A ce jour les consultations d’un montant inférieur à 5M€ HT peuvent (doivent) être passées en marchés négocié
8 du CMP (1).
        Quelles sont les caractéristiques? cette procédure ne permet pas de modifier les caractéristiques principales du marché (ni l’objet du marché
élection des candidatures et des offres) mais laisse à l’acheteur public la possibilité de déterminer lors de la négociation le contenu des prestations e
rix aux prestations finalement retenues.
        Quelles sont les conséquences? Au terme de la négociation, l’acheteur public pourra déterminer la meilleure offre en fonction des capacités é
echniques des entreprises répondant aux objectifs de stratégie établie.
        Quels sont les risques ? d’une part juridique en cas de rupture de l’égalité de traitement et/ou de la non transparence de la procédure et d’a
ualitative si la négociation est uniquement axée sur l’aspect économique.

n des exécutants, acteurs ou personnes concernées


        Qui est concerné par la mise en œuvre? L’acheteur et le prescripteur formés sont les acteurs naturels de la négociation. Ils n’ont pas besoin de
élégation de signature formalisé par le pouvoir adjudicateur (les négociations n'impliquant pas de prise de décision).
        Qui est intéressé par le résultat? le décideur, l’utilisateur, le prescripteur (interne et externe comme le MOE), le candidat,…

n des lieux

        Dans quel lieu? Pour respecter égalité de traitement et transparence de la procédure les négociations devront être menées en un lieu unique :
ouvoir adjudicateur.
        En cas d’éloignement important de l’un ou plusieurs candidats la visio-conférence, le téléphone voir les échanges écrits peuvent être utilisés. D
OUS les candidats retenus en négociation bénéficieront de ce mode d’échange.

ption des temps


        Il peut être prévu une ou des phases de négociation au sein même du marché. Ces phases ont lieu après analyse des candidatures et des offres
        Le planning d’attribution des marchés doit intégrer ces phases de négociation mais aussi les délais d’analyse des nouvelles offres remises ap
        Il peut être opportun d’annoncer les dates prévisionnelles de ces négociations lors de la publication.
        Les négociations avec les candidats «concurrents au sein d’un même lot» doivent être concentrées au maximum pour éviter une rupture d’éga
aitement.
        La durée et le contenu de la négociation doit être définie avant le commencement des discussions et seront identiques pour les candidats «con
un même lot»

anière générale ?

e quelle manière? en respectant un processus respectant le CMP et validé et en l’annonçant dans l’avis d’appel public à concurrence et dans le règle
onsultation : Conformément à l’article 28 du Code des marchés publics, le pouvoir adjudicateur négociera …
        Dans quelles conditions ? En prenant en compte deux contraintes : assurer aux candidats l’égalité de traitement tout au long de la procédure e
e la procédure dans le respect du secret industriel et commercial des candidats.
        Comment procède-t-on concrètement ?
§  S’assurer que le montant de l’ensemble des marchés exécutés sera inférieur au seuil de 5M€ HT (montants initiaux et avenants, marchés
complémentaires,…).
§  Lancer la publication via l’AAPC avec un formalisme adapté au MAPA décrit également dans le règlement de consultation (document et cl
§  Selon la stratégie de négociation, annoncer le nombre de candidats retenus en négociation : avec (tous) (au maximum) les (X). candidats
l’issue d’un premier classement, ont été jugées économiquement les plus avantageuses en fonction des critères d’attribution

§  Selon la stratégie de négociation, annoncer les conditions d’accès à la négociation : Les candidats ayant présenté des offres inappropriées
irrégulières au titre de l’article 35-I 1 du CMP ne pourront être retenus en négociation. En particulier seront considérées comme irrégulières l
incomplètes ne permettant une analyse aisée des critères techniques définis dans le présent règlement de consultation (dossier technique ab
renseignement très partiel du matériel et équipements proposés, méthodologie non adaptée au projet, délai non renseignés…).
§  Convoquer les candidats retenus et s’assurer de la réception de la convocation selon les modalité du RC : La participation aux séances de
obligatoire. A l'issue de ces séances, une nouvelle offre (avec compléments techniques, Actes d’Engagement et DPGF) devra être remise dans
L’absence aux séances de négociation comme une réponse au-delà du délai imparti, exclura le candidat de la procédure.
§  Préparer les négociations au regard de l’analyse des offres et de l’identification des forces et des faiblesses, des enjeux et des risques, des
négociation, selon la stratégie établie en amont.
§  Négocier en assurant la traçabilité par un compte rendu simple : date et heure, durée, participants, points de discussions, questions posé
attendues,…
§  Définir une date de remise des nouvelles offres après négociation (identique pour tous les candidats concurrents sur le même lot)
§  Transmettre par écrit aux candidats le CR de la négociation et le date de remise des nouvelles offres en y rajoutant individuellement les p
propres à chaque candidat afin de ne pas dévoiler de secret industriel et/ou commercial.

vec quelles procédures, quelles méthodes, quels moyens, ... ?


e processus de négociation doit être encadré par la procédure interne (cf action 4) permettant d’assurer égalité de traitement, transparence, confide
ffres tout en restant suffisamment souple pour être efficient. Les acteurs internes de la négociation doivent être formés à suivre cette procédure et e
ontraintes.
Calendrier de mise en œ
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril
Action 1 Responsable
Informer les Achats
acteurs internes
de l’achat de
travaux à la
systématisation
des
négociations:

Action 2 : Responsable
Former les Achats
acteurs des
négociations

Action3 : Prescripteur
Identifier les interne
opérations «
éligibles » au
MAPA

Action 4 : Responsable
Définir une Achats
procédure
MAPA

Action 5 : Juriste
Rédiger les
documents
types comme le
règlement de
consultation et
avis public à
concurrence

Action 6 : Responsable
Mettre en place Achats
un TdB de
mesure de la
performance «
Négociation »

Dép immo - FA 2
Retour sommaire
ier de mise en œuvre
Avril Mai Juin Jui. Août Sept.

p immo - FA 2
our sommaire
Fiche de cadrage - GE entretien et rép
caractère médical

Jean-Eric LEFEVRE,
Leader du GE Directeur Adjoint Membres du GE
technique des achats
(AP-HP)

Segment Levier achat Intitulé opportunité

Optimisation des Bonnes pratiques achat en


Entretien et réparation de techniques d’achat et entretien et réparation de
biens à caractère médical analyse du juste besoin biens à caractère médical

Recommandations Exemples de mise en œuvre

A Beauvais, le regroupement des équipements


Monitorage/ Respiration/Evaporation d’une mê
marque
Le regroupement des contrats de maintenance des appareils d’une mêmedans le même
marque marché
au sein négocié à perm
d’un établissement
d’économiser 10 % par rapport aux trois contra
maintenance précédents.

Pour assurer la maintenance tous risques d’une


radiologie « os-poumons », le CH de Vienne a c
La mise en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela est possible
MAPA avec un tiers mainteneur qui a fait une p
28 % moins chère que le fabricant titulaire du m

Pour les appareils de classe IIb, la maintenance


préventive est obligatoire et repose sur les préc
du fabricant. A l’usage, certaines de ces interve
La limitation des maintenances préventives pour les appareils desont inutiles.
classe Iib
Un travail de définition du bon niveau de maint
préventive avec les fournisseurs permet de fair
le coût des contrats de 25%.
Au CHU de Grenoble, le passage de 32 à 20 inte
correctives annuelles pour la maintenance du p
d’équipements de la stérilisation centrale a per
La fixation d’un plafond de visites curatives dans les contrats de gain de 8% sans moyen humain supplémentaire
maintenance
Le CHU a prévu un nombre de visites curatives
avec inclusion des pièces détachées pour les vi
éventuelles supplémentaires

Au CH de Saint Denis, la non couverture du cap


L’exclusion des composants coûteux et peu risqués des contratssur
de un contrat tous
maintenance risques de maintenance de
corrective
radio à capteur plan a généré un gain de 26% su

Retour sommaire
GE entretien et réparation de biens à
caractère médical

Sylvain GUIBERT
(CHU Grenoble)
Equipe élargie Alain BERGERY
Amandine MENSAH (CHRU Strasbourg)
(CH Douai)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs


national concernés

Appareils d’imagerie Directeurs Achat


Respirateurs Responsables Achat
53,3 M€ Matériel de laboratoire Ingénieurs biomédicaux
Autres Médecins

Enjeu au niveau
Exemples de mise en œuvre Gain constaté national

, le regroupement des équipements de


e/ Respiration/Evaporation d’une même
ns le même marché négocié à permis 10% 3,8 M €
ser 10 % par rapport aux trois contrats de
ce précédents.

er la maintenance tous risques d’une salle de


« os-poumons », le CH de Vienne a conclu un 20% 16,7 M €
c un tiers mainteneur qui a fait une proposition
s chère que le fabricant titulaire du marché.

pareils de classe IIb, la maintenance


est obligatoire et repose sur les préconisations
nt. A l’usage, certaines de ces interventions
es. 25% en moyenne 2,3 M €
de définition du bon niveau de maintenance
avec les fournisseurs permet de faire baisser
contrats de 25%.
Grenoble, le passage de 32 à 20 interventions
annuelles pour la maintenance du parc
ents de la stérilisation centrale a permis un
sans moyen humain supplémentaire. 5% en moyenne 2,6 M €
révu un nombre de visites curatives maximum
ion des pièces détachées pour les visites
s supplémentaires

aint Denis, la non couverture du capteur plan


trat tous risques de maintenance de salle de 20 % en moyenne 4M€
teur plan a généré un gain de 26% sur 5 ans.
Fiche action: regroupement des contrats
au sein
Recommandation ARMEN

Regroupement des contrats de maintenance des appareils d’une


même marque au sein d’un établissement

Référent contact

Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP


jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisi
Action 1 ingénieur biomédical Avoir un inventaire aussi
Réaliser un inventaire fiable cadres des services exact que possible de
et complet des matériels Cellule achat l'ensemble du parc
concernés fournisseurs d'équipements par UF

Action 2 Ingénieur biomédical Obtenir des groupes


Faire des regroupements homogènes d'équipements
par famille de matériel
Action 3 Ingénieur biomédical repérer les contrats
Repérer les regroupements multiples ou l'absence de
de contrats possibles contrat pour une marque
donnée.

Action 4 Direction achat Evaluer l'impact


Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et faire une services utilisateurs Valider l’intérêt de la
analyse d'opportunité recommandation dans
l’établissement, arrêter la
décision après alignement
des acteurs

Action 5 : Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal

Prépara
Action 6 Ingénieur biomédical Se mettre dans les
Préparer tous les éléments service achats meilleures conditions pour
de la négociation mener la négociation

Mise en oeuvre de la
Action 7 Ingénieur biomédical Obtenir les meilleures
Mener la négociation service achats conditions économiques

Suivi des gains


Action 8 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement

Annexes Annexe 1 : Description


ement des contrats de maintenance des appareils d’une même ma
au sein d’un établissement
Description des étapes clés
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Réaliser un inventaire fiable


et complet des matériels
concernés
Faire des regroupements
par famille de matériel

Repérer les regroupements


de contrats possibles Préparer tous les éléments Mener la négociation
de la négociation

Estimer le gain achat pour


l'établissement et faire une
analyse d'opportunité
Choisir un pilote pour la
mise en oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision
Disposer d'un outil de Faire, compléter et vérifier entre 2 et 10 semaines en
gestion de l'inventaire l'inventaire du parc fonction de la situation de
(logiciel de GMAO) d'équipements à l'aide départ
d'une GMAO

Avoir défini une politique de Effectuer les regroupements 2 à 3 semaines


maintenance sur chaque en tenant compte des
équipement marques, modèles type de
maintenance souhaitée
Bonne qualité des données Analyser les regroupements 1 à 2 semaines
recueillies lors des deux faits
actions précédentes

Réaliser un tableau de bord 3 semaines


simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier

Définir l’objectif final auprès


du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

Préparation
Retrouver tous les contrats Comparer les clauses et les 1 semaine par groupe de
Préparer les arguments de prix des différents contrats contrat
la négociation faire la liste des avantages
pour le mainteneur d'avoir
un seul contrat
Adapter sa demande

en oeuvre de la recommandation
Avoir bien préparé la Préparer les documents 1 mois
négociation, notamment le réglementaire
cadrage des entretiens avec négocier le contrat
les soumissionnaires de
manière à respecter l'égalité
de traitement des candidats

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de
bord de suivi des gains En continu
achat

n
Retour Fiche Cadrage

Retour sommaire
nance des appareils d’une même marque
sement
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Evaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

Veiller à homogénéiser les


noms de modèles pour
faciliter les tris

Repérer les marques


renvoyant au même acteur
économique suite aux
rachats et accords
commerciaux
Le pilote doit posséder des
capacités managériales et
relationnelles

andation

at
Description
t, le regroupement des contrats de maintenance sur un même prestataire apparaît comme une source d’économie. Ce regroupement peut s’envisag

vec un parc important[1], un hôpital peut mieux négocier les conditions de maintenance,
: en supposant que les conditions d’accessibilité et la disponibilité des techniciens sont constantes du point de vue du mainteneur, il est possible d’e
pées.

groupement permet de gagner du temps sur les procédures administratives entourant la conclusion d’un contrat. Celui lui permet de bénéficier des
res et lui donne un plus grand poids lors du règlement de litiges.

, le fait de n’avoir qu’un contrat représente une économie : une seule procédure et un mode de fonctionnement unique. C’est aussi une simplificatio
ncitation pour son client à augmenter son parc avec lui plutôt qu’avec un concurrent.

plusieurs exemples. A l’échelle d’un hôpital le regroupement de marchés de maintenance signés à des dates différentes au fil des sorties de garantie
ne économie globale de 10%. Plusieurs fournisseurs proposent des remises sur chiffre d’affaires annuel de 3 à 10 % suivant les cas.

ous avons pu constater que le regroupement des procédures en vue de conclure des contrats de maintenance conduisait à des économies surtout e
chats : en regroupant les contrats déjà passés, on est en droit de demander au mainteneur de s’aligner sur les conditions du marché le plus favorabl
erspectives de progression par des achats supplémentaires, on améliore le résultat. En réalisant très fréquemment des achats groupés on maintien
enance. C’est ainsi que l’on a pu observer des écarts pouvant atteindre 30% en coût entre les marchés d'un groupement d'hôpitaux et les situations
groupe de travail.

pital, le regroupement du parc de matériel de la même marque dans le même contrat ou la prévision de remises complémentaires en fonction des a
s pratiques évoquées plus haut.

2], on peut associer la négociation des contrats de maintenance, lorsque ceux-ci ne peuvent être confiés qu’à un seul intervenant, aux procédures d
er aux groupements d’achats de réaliser les mises en concurrence.

aindre que le regroupement se traduise par un lissage des coûts, limitant l’impact de la formule. D’autre part, l’organisation en région représente un
délai d’au moins quatre ans serait nécessaire pour qu’une telle organisation soit capable d’appréhender l’ensemble du secteur d’activité.

ptimisant le parc de matériel


ance comme pour l’achat le niveau régional paraît le mieux adapté pour tenir compte de l’organisation des fournisseurs

ent est le même qu’il soit fait pour un seul établissement que pour un groupe d’établissements
et 2 sont les plus longues à réaliser, mais elles constituent une part non négligeable de la réponse à l’obligation faite aux hôpitaux de définir une poli
Fiche action: mise en concurrence ave

Recommandation ARMEN

Mettre en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela


est possible

Référent contact

Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP


jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisi
Action 1 ingénieur biomédical Avoir un inventaire aussi
Finaliser l'inventaire des cadres des services exact que possible
équipements Cellule achat
fournisseurs

Action 2 Ingénieur biomédical obtenir des groupes


Faire des regroupements homogènes d'équipements
d'équipements
Action 3 Ingénieur biomédical repérer les catégorie
Repérer les domaines d'équipements pour
concurrentiels lesquels une mise en
concurrence s'impose

Action 4 Ingénieur Biomédical Repérer quels sont les tiers


Réaliser une étude de cellule achat mainteneurs potentiels et le
marché type de prestation qu'ils
peuvent proposer

Action 5 Direction achat Evaluer l'impact


Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure,
l'établissement et faire une services utilisateurs valider l’intérêt de la
analyse d'opportunité recommandation dans
l’établissement et arrêter la
décision après alignement
des acteurs

Action 6 : Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal

Prépara
Action 6 Ingénieur Biomédical Avoir un allotissement
Allotir la consultation et cellule achat permettant une réelle
fixer les critères de choix concurrence

Action 7 Ingénieur biomédical Se mettre dans les


Préparer tous les éléments service achats meilleures conditions pour
de la négociation - si c'est mener la négociation
opportun

Mise en oeuvre de la
Action 8 Ingénieur Biomédical Faire le meilleur choix
Faire la consultation cellule achat

Suivi des gains


Action 9 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement

Annexes Annexe 1 : Conseil sur la mise en concurrence


en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela est possib

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Finaliser l'inventaire des


équipements Allotir la consultation et
fixer les critères de choix

Faire des regroupements


d'équipements
Repérer les domaines
concurrentiels Préparer tous les éléments
de la négociation - si c'est
opportun
Faire la consultation
Réaliser une étude de
marché

Estimer le gain achat pour


l'établissement et faire une
analyse d'opportunité
Choisir un pilote pour la
mise en oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision
Outil de gestion de Faire, compléter et vérifier Suivant la situation à
l'inventaire l'inventaire l'origine

avoir défini une politique de Effectuer les regroupements Suivant la taille de


maintenance sur chaque en tenant compte des l'inventaire
équipement marques, modèles type de
maintenance souhaitée
qualité des données Analyser les regroupements Immédiat si l'action
recueillies lors des deux faits précédente est complète
actions précédentes

Avoir répertorié les sociétés Contacter les sociétés pour 1 mois


faisant de la maintenance leur demander quelles sont
biomédicale leurs capacités à prendre en
charge la maintenance
d'équipements biomédicaux

Réaliser un tableau de bord 3 semaine


simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier

Définir l’objectif final auprès


du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

Préparation
Indiquer dans le dossier de 1 mois
consultation et pour chaque
lot, le parc concerné et les
prestations demandées

Retrouver tous les contrats Comparer les clauses et les 1 semaine par groupe de
Préparer les arguments de prix des différents contrats contrat
la négociation faire la liste des avantages
pour le mainteneur d'avoir
un seul contrat
Adapter sa demande

en oeuvre de la recommandation
Avoir des réponses à l'Appel modalités habituelles de la 5 mois
d'offres conduite d'une procédure
d'achat

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de
bord de suivi des gains En continu
achat

la mise en concurrence
mainteneurs dès que cela est possible

Description des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Evaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

Veiller à homogénéiser les


noms de modèles pour
faciliter les tris

Repérer les marques


renvoyant au même acteur
économique suite aux
rachats et accords
commerciaux
Bien recueillir le type de
prestation proposées

Le pilote doit posséder des


capacités managériales et
relationnelles

Il faut que si chaque lot


conduit à un titulaire
différent qu'il soit facile de
savoir qui est en charge de
quoi
bien choisir ses critères de
choix

andation
bien définir ses critères de
choix

at
Conseils sur la mise en concurrence

e cas, sur la foi de déclaration d’exclusivité, les hôpitaux notifient des marchés négociés sans concurrence. Même si cette procédure permet de négo
trat, on crée ainsi une position de dépendance puisqu’on a reconnu que son interlocuteur est le seul apte à fournir la prestation que l’on recherche.
cieux, il est possible de solliciter la tierce maintenance et ainsi de générer une concurrence.
des zones frontalières, il peut être intéressant de solliciter le mainteneur de l’autre côté de la (des) frontière(s), tout en restant vigilant aux question

us avons relevé de nombreux exemples où le tiers mainteneur parvenait à des propositions financières inférieures à celles des constructeurs ; ou en
sant de façon très significative leurs prix habituels pour empêcher la tierce maintenance de se développer.

constater qu’actuellement la part de marché des tiers mainteneurs est limitée : ils ont souvent un rayonnement limité à la zone géographique où ils
es domaines réduits. Ce faible impact les protège car ils ne « dérangent » pas trop les fabricants. Nous sommes loin de la situation des USA où la tie
foisonnante.

économiques sont donc tributaires du développement d’une offre solide de tierce maintenance. A titre d’exemple, la question de la répar
ors que les fabricants ne proposent en France que des échanges standard coûteux, conduit actuellement certains gros groupes de maintena
ne implantation en France.

r la fiche action 1, les actions 1 et 2 sont les plus longues à réaliser, mais elles constituent une part non négligeable de la réponse à l’obligation fait
ue de maintenance
as d’éliminer les services après vente des fabricants mais de les mettre en concurrence.

ître ses droits et ses limites en matière de recours à la tierce maintenance. En particulier, il faut avoir les idées claires sur le champ d’action du ma
pièces détachées et accessoires avec les équipements qui sont suex des arguments des fabricants pour dissuader leur clients à recourir à la tierce-m
Fiche action: limitation des maintena
Recommandation ARMEN

Limiter les maintenances préventives pour les appareils de


classe IIb

Référent contact

Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP


jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décision et pr
Action 1 ingénieur biomédical Obtenir un inventaire
Réaliser l'inventaire des cadres des services complet du parc
équipements Cellule achat d'équipement de l'hôpital
fournisseurs

Action 2 ingénieur biomédical Obtenir la classe CE de


Récupérer les Cellule achat chaque équipement
préconisations des fournisseurs
fabricants

Action 3 Ingénieur biomédical Détecter les maintenances


Comparer les préconisations Equipe maintenance préventives non obligatoires
avec les pratiques de
l'hôpital
Action 4 Ingénieur biomédical Objectiver la non pertinence
Dresser le bilan des Equipe maintenance d'une fréquence de
maintenances préventives maintenance préventive
pratiquées

Action 5 Direction achat Evaluer l'impact


Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure,
l'établissement et faire une services utilisateurs valider l’intérêt de la
analyse d'opportunité recommandation dans
l’établissement et arrêter la
décision après alignement
des acteurs

Action 6 Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal

Mise en oeuvre de la
Action 7 Ingénieur biomédical Obtenir du fabricant une
Mener la concertation avec évolution dans ses
les fabricants et les pairs préconisation ou consolider
ses éléments de preuves

Suivi des gains


Action 8 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement

Annexes Annexe 1 : Précisions sur les limitations des maintenances


tation des maintenances préventives pour les appareils de classe II
Description des étapes clés
Décision et Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Réaliser l'inventaire des équipements

Récupérer les préconisations des fabricants

Comparer les préconisations avec les pratiques de


l'hôpital
Mener la concertation avec
les fabricants et les pairs
Dresser le bilan des maintenances préventives
pratiquées
Estimer le gain achat pour l'établissement et faire une
analyse d'opportunité
Choisir un pilote pour la mise en oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision et préparation
Avoir un outil de gestion Faire, compléter et vérifier Suivant la situation à
d'inventaire (GMAO) l'inventaire l'origine

Avoir un champ dans son Interroger les fabricants, 3 mois si pas fait au
outil de gestion d'inventaire recueillir leurs réponses, lire moment de l'achat de
les manuels l'équipement

Comparer ligne à ligne les 1 semaine


préconisations et les
pratiques de l'hôpital
Avoir une trace des travaux Analyser l'ensemble des dépend de l'échantillon à
faits pendant les interventions sur un type de analyser
maintenances préventives matériel donné

Réaliser un tableau de bord 3 semaines


simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier

Définir l’objectif final auprès


du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

en oeuvre de la recommandation
Avoir un sujet pour lequel Rencontre avec le 2 ans
un consensus est possible fabriquant, discussion avec
collègues, forum de
discussion

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de En continu (périodicité à
bord de suivi des gains définir)
achat

sur les limitations des maintenances préventives


ntives pour les appareils de classe IIb
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Evaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

n
Noter la classe de chaque
équipement pour le
marquage CE

Quelques ambigüités à lever


pour certains équipements

Il faut s'interroger sur


l'avantage de faire pus de
maintenance préventives
que préconisé.
utiliser les bons indicateurs

Le pilote doit posséder des


capacités managériales et
relationnelles

andation
ne pas prendre de risque.

at
Précisions sur les limitations des maintenances pr
Les exploitants doivent juridiquement[1] assurer une périodicité de maintenance préventive sur les équipements de classe IIb au titre
compte des recommandations du constructeur. A défaut d’une étude de risque justifiée par des statistiques valides, il est diffi
préconisations du fabricant. On s’aperçoit cependant que ces préconisations ne sont pas toujours très bien connues par les hôpitaux
qui ne justifient pas la périodicité qu’ils indiquent.

Deux voies d’économies en découlent :

- Sur le plan local, vérifier pour un hôpital qu’il suit les préconisations du fabricant : nous avons constaté des sites où la périodicité
- Sur un plan collectif, discuter avec le fournisseur du matériel ses préconisations quand l’expérience montre que la périodicité ini

Nous avons par exemple constaté que certains hôpitaux réalisaient des maintenances préventives annuelles sur leur parc de mon
préconisent une périodicité de deux ans. Autre exemple : les fabricants de matériel de perfusion sont passés progressivement d’une p
cycles de trois, voire cinq ans. L’expérience des sites utilisateurs qui constataient le faible intérêt d’une fréquence annuelle et la pres
très rapide des pratiques, sans risque pour le patient.

L’exemple de la perfusion n’est cependant pas transposable à tous les équipements avec une telle rapidité : si les préconisations ont év
installée très importante et que très rapidement l’échantillon est devenu statistiquement assez solide pour que des conclusions sûres p
eu conscience assez vite de cette situation et s’en sont ouverts aux fabricants. De telles conjonctions de faits sont rares.

Nous n’encourageons pas les initiatives individuelles de diminution de visites de maintenance préventives, mais plutôt l’échange de pra

[1] Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs médicaux soumis à l'obligation de maintenance et au contrôle de qualité men
du code de la santé publique

Remarques
1- Cette fiche action n’encourage pas l’exploitant des équipements classés 2b pour le marquage CE à prendre des risques, mais au co
en prendre pour faire des économies en diminuant la fréquence de certaines maintenances préventives.
2- Les trois premières actions relèvent des bonnes pratiques de maintenance, les deux dernières ne peuvent avoir des résultats qu’à
3- Il peut être utile de vérifier dans le cas de contrats tous risques que les maintenances préventives sont bien effectuées par le mai

Retour Fiche Action 3


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Fiche action: Fixer un plafond de vis
Recommandation ARMEN

Fixer un plafond de visites curatives dans les contrats de


maintenance

Référent contact

Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP


jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décision et pr
Action 1 Ingénieur biomédical Avoir une vision claire de ce
Faire le bilan des contrats de Equipe de maintenance qui a été fait dans le cadre
maintenance existants utilisateurs des contrats

Action 2 Ingénieur biomédical Décider de la faisabilité du


Discuter avec les utilisateurs Cadre et chef du service projet
de la faisabilité utilisateurs
Action 3 Direction achat Evaluer l'impact
Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure,
l'établissement et faire une services utilisateurs valider l’intérêt de la
analyse d'opportunité recommandation dans
l’établissement et arrêter la
décision après alignement
des acteurs

Action 4 Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal

Mise en oeuvre de la
Action 5 Ingénieur biomédical Négocier des conditions
Négocier avec le Cadre et chef du service avantageuses
mainteneur utilisateurs
mainteneur

Suivi des gains


Action 6 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement

Annexes
er un plafond de visites curatives dans les contrats de maintenance
Description des étapes clés
Décision et Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Faire le bilan des contrats de maintenance existants

Discuter avec les utilisateurs de la faisabilité

Négocier avec le
mainteneur

Estimer le gain achat pour l'établissement

Choisir un pilote pour la mise en oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision et préparation
Avoir un suivi des Utiliser la GMAO 15 jours par contrat
interventions (un outil de consulter le cahier de
GMAO bien renseigné) maintenance
demander au mainteneur le
détail de ses interventions
repérer les anomalies
Avoir une équipe Discutions à partir du bilan 8 jours
d'utilisateurs disposée à négociations éventuelles
discuter
Réaliser un tableau de bord 3 semaines
simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier

Définir l’objectif final auprès


du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

en oeuvre de la recommandation
Avoir un mainteneur Discutions à partir du bilan 1 mois
sensible à l'amélioration de négociations éventuelles
la disponibilité du matériel

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de En continu (périodicité à
bord de suivi des gains définir)
achat
es dans les contrats de maintenance
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Evaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

n
Recueillir les bonnes
informations

Penser à "intéresser" les


utilisateurs
Le pilote doit posséder des
capacités managériales et
relationnelles

andation
Prévoir les clauses si cela ne
se passe pas comme prévu.

at
Fiche action: exclusion des composants c

Recommandation ARMEN

Exclusion des composants coûteux et peu risqués des contrats


de maintenance corrective

Référent contact

Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP


jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr

Détail des actions à m

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décision et pr
Action 1 Ingénieur biomédical Identifier les éléments
Faire une analyse des ses coûteux dans le contrat de
contrats de maintenance maintenance

Action 2 Ingénieur biomédical Savoir si le projet a des


Faire une analyse de risques service utilisateur chances d'être rentable
Action 3 Direction achat Evaluer l'impact
Estimer le gain achat pour Ingénieur biomédical économique de la mesure
l'établissement et Valider le service utilisateur Valider l’intérêt de la
projet en interne Direction des finances recommandation dans
l’établissement
Obtenir l'adhésion de tous

Action 4 Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal

Mise en oeuvre de la
Action 5 Ingénieur biomédical Obtenir de bonnes
Négocier avec le service achat conditions financières
mainteneur Mainteneur

Suivi des gains


Action 6 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement
n des composants coûteux et peu risqués des contrats de mainten
corrective
Description des étapes clés
Décision et Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Faire une analyse des ses contrats de maintenance

Faire une analyse de risques

Négocier avec le
mainteneur
Estimer le gain achat pour l'établissement et Valider le
projet en interne

Choisir un pilote pour la mise en œuvre

Détail des actions à mettre en œuvre


Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision et préparation
Avoir une connaissance du Faire l'analyse des contrats 1 semaine
matériel concerné de maintenance
Avoir l'historique des
pannes

Avoir des éléments de - évaluer le risque créé pour 1 mois


comparaisons et des l'utilisateur
statistiques fiables - se renseigner auprès
d'autres hôpitaux
Réaliser un tableau de bord 1 mois
simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier
Présenter son analyse de
risque

Définir l’objectif final auprès


du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

en oeuvre de la recommandation
Se fixer une limite Demander l'exclusion d'un 1 mois
d'acceptabilité élément de la configuration

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de En continu (périodicité à
bord de suivi des gains définir)
achat
eu risqués des contrats de maintenance

Description des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Evaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

n
Ne pas hésiter à se
renseigner

Ne pas hésiter à se
renseigner
Le pilote doit posséder des
capacités managériales et
relationnelles

andation
Avoir une idée du prix de la
prise en charge de l'élément
concerné.

at
Fiche de cadrage - GE imagerie de coupe

Michel DUCH, Ingénieur Biomédical en Chef Membres du GE Christophe BACOU (CHU NIMES)
Yannic LE MANACH (CHU NIMES)
Leader du GE Direction Médico Technique Vincent LIPPENS (CH Valenciennes)
et des Equipements BioMédicaux Denys-Xavier PATUREL (AP-HP)
(AP-HM)

Segment Levier achat Intitulé opportunité Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs
national concernés
Scanners Directeurs Achat
Optimisation des techniques Bonnes pratiques achat en IRM Responsables Achat
Imagerie de coupe achat et analyse du juste imagerie de coupe 27 M€ Gamma-caméras Ingénieurs biomédicaux
besoin TEP/TDM Radiologues

Recommandations Exemples de mise en œuvre Gain constaté Enjeu au niveau


national

A l’APHM, le passage du film à la reprographie papier


chaque fois que possible a généré 27 % d’économie
Au CH de Martigues, le passage du film à la reprographie
Le remplacement de l’impression film par l’impression papier
papier chaque fois que possible a généré 55 % 30% en moyenne 1,6 M €
d’économie
Au CH d’Aubagne, le passage du film à la reprographie
papier chaque fois que possible a généré 60 %
d’économie

L’intégration dans la configuration de base d’options qui


s’avèrent inutiles peut entrainer un surcoût allant jusqu’à
12%.
L’élimination de la surqualité et la recherche du juste besoin. Ex: L’achat d’une option d’imagerie spectrale pour un 5% en moyenne 6,6 M €
scanner, très peu utilisée -12 % du coût global
Ex: L’achat d’un pack logiciel cardio non utilisé sur un
scanner – 6 % du coût global

A Valenciennes, une IRM de 4 ans a été reprise à 29% de


sa valeur initiale.
A Fribourg, un scanner de 6 ans a été repris à 20% de sa
La valorisation de la reprise des anciens équipements avec la mise en concurrence des repreneurs potentiels
valeur initiale. 10% en moyenne 9,9 M €
A Strasbourg, un TEP de 7 ans a été repris à 10% de sa
valeur initiale.

A l’AP-HP, la demande d’une extension de garantie d’une


année
La Systématisation de la demande d’extensions d’années de garantie enles
dans option pour
DCE des l’achat d’un
équipements scanner en
d’imagerie a coûté
coupe20% 12,5 % en moyenne 2,5 M €
moins chère que l’année de contrat de maintenance.

A l’AP-HM, une pondération identique de la valeur


d’acquisition
L’analyse en coût global : donner le même poids à la maintenance et du coût
et à l’investissement delesmaintenance
dans documents desur 4 ans a
consultation 10 % en moyenne 8M€
permis une économie de 12%

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Fiche action: substitutio

Recommandation ARMEN

Substituer l'impression papier à l'impression film


indépendamment d'un stockage PACS

Référent contact

Michel Duch APHM


Michel.DUCH@ap-hm.fr

Détail des actio


Intitulé Action Responsable Objectifs


Action 1 : Service acheteur (IBMH, Répertorier tous les
Réaliser un état des lieux Direction concernée,…) reprographes films existant
dans la structure et leur
activité
Action 2 : Service acheteur (IBMH, Connaître les possibilités
réaliser une étude du Direction concernée,…) offertes par les différents
marché reprographes papier et
fournisseurs du marché.
Connaître les prix en achat,
location, mise à disposition
moyennant paiement d’un
coût à la page,…

Action 3 : Comité d'achat = Impliquer tous les


Mettre en place un comité Service acheteur (IBMH, professionnels concernés
d'achat Direction concernée,…)
utilisateurs : radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Action 4 : Comité d'achat = Vérifier l'intérêt du projet
Estimer le gain achat pour Service acheteur (IBMH, Etablir les coûts et donc les
l'établissement Direction concernée,…) gains éventuels
utilisateurs : radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Identifier un pilote en
Action 5 : Direction achat capacité de mener un
Choisir un chef de projet dossier transversal
Prép
Action 6 : Comité d'achat = Vérifier l'intérêt du projet
Etablir un calendrier de Service acheteur (IBMH, Etablir les coûts et donc les
mise en place des nouveaux Direction concernée,…) gains éventuels
équipements et de retrait utilisateurs : radiologues,
des anciens Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Action 7 : Radiologues et Cadres de Expliquer les tenants et


Communiquer avec les radiologie aboutissants du projet aux
correspondants des services éventuels correspondants
d'imagerie du service d'imagerie
utilisant les clichés

Mise en oeuvre de
Action 8 : Comité d'achat = Lancement d'une
Analyser l'offre UGAP et Service acheteur (IBMH, consultation efficace
UNIHA puis rédiger un CCTP Direction concernée,…)
et lancer un AO le cas utilisateurs : radiologues,
échéant Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH,
Action 9 : Direction concernée,…)
Faire le choix du matériel
Etudier les propositions et utilisateurs : radiologues, adapté au besoin
choisir le prestatire Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH,
Direction concernée,…)
Action 10 : utilisateurs : radiologues,
Ajuster le calendrier au réel Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Action 11 :
Procéder à l'installation des Société retenue avec Comité
d'achat
équipements

Suivi des g
Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH, Faire une évaluation, à un
Action 12 : Direction concernée,…) mois, trois mois et un an
Suivre et évaluer le projet utilisateurs : radiologues, des difficultés rencontrées
par le comité d'achat Cadres de radios, et de l'impact économique
Direction informatique,
Juriste / DAJ
iche action: substitution de l'impression papier à l'impression film

Description des étapes clés


Décision Préparation

Réaliser un état des lieux Etablir un calendrier de mise en place


des nouveaux équipements et de
retrait des anciens
réaliser une étude du marché
Mettre en place un comité d'achat Communiquer avec les correspondants
des services d'imagerie

Estimer le gain achat pour


l'établissement
Choisir un chef de projet

Détail des actions à mettre en œuvre


Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision
Inventaire à jour, informations sur les Dresser un tableau avec les
consommations informations suivantes : reprographes
films existants, lieu d’installation,
modalités connectées, formats et
quantité de film utilisé pour chaque
modalité par an, par mois et maximum
par jour, utilisation de la reprographie
(diagnostic, archivage uniquement en
parallèle d’un PACS, envoi au médecin
demandeur,…). Certaines des
informations peuvent venir des
services utilisateurs mais également
des contrats de maintenance des
reprographes films
Connaître les fournisseurs RV de plusieurs heures avec les
fournisseurs avec tableau prêt
reprenant "Type du reprographe
papier", "formats utilisables", "débit",
"résolution spatiale", "résolution en
contraste", "prix de vente", "prix de
location maintenance comprise et
consommables compris hors papier",
"coût à la page pour mise à disposition
maintenance comprise et
consommables compris hors papier",...

Présenter le principe du dossier aux - Présenter le projet aux radiologues et


différents membres du Comité aux cadres concernés, s'assurer qu'il y
d'achat ait un porteur du projet côté
utilisateurs, assurer que l'étude
économique et technique se fera avec
les utilisateurs
- Valider entre les directions les
responsabilités dans le déploiement et
l'exploitation du serveur d'impression
et des imprimantes (Services
utilisateurs, Direction SI, Direction
chargée du Biomédical).
- Actualiser et harmoniser sur tous les
secteurs médicaux la politique
institutionnelle d'impression des
images médicales (communication
d'un résultat médical au patient, au
prescripteur)
Actions 1 et 2 bien réalisées Reprographe par reprographe,
indiquer les coûts actuels annuels, les
substitution réalisables, les
caractéristiques techniques des clichés
obtenus en regard de leur utilité
actuelle. Mettre en évidence les
reprographes films non substituables
par un reprographe papier en
réfléchissant également à des
changements d'habitude possibles sur
le fonctionnement actuel et la réelle
utilité de l'impression film
Compter un recouvrement entre le
tout film et le tout papier : les
substitutions peuvent être
progressives, on peut garder des
repros films fonctionnels et donc sous
contrats de maintenance,...
Prévoir une redondance
(interconnexions entre repros et
modalités d'imagerie)
Effectuer des visites de sites installés

Définir l’objectif final auprès du pilote


et établir avec lui sa feuille de route
Préparation
Etablir précisément par reprographe le
calendrier de bascule. Comme indiqué
plus haut, les substitutions peuvent
être progressives, on peut garder des
repros films fonctionnels et donc sous
contrats de maintenance,…

Support de communication simple à RV entre professionnels concernés,


présenter aux éventuels support de communication à écrire par
correspondants concernés par les le Comité d'achat
films

Mise en oeuvre de la recommandation


Action 4 réalisée et résultat positif

Bien suivre les recommandations


ARMEN !!!
Demande de clichés type (à
déterminer par les utilisateurs)
Etre vigilant sur les aspects techniques
et fonctionnels du déploiement.
Obtenir du fournisseur le détail précis
de son offre et ses limites de
prestations : validation de
l'architecture, du plan d'adressage et
de nommage, de la sécurité et de la
sauvegarde; paramétrage des
modalités (contrainte imposée = 1
seule fois); validation de l'impression
par un test; si livret, modalités de
conception et de validation de la
maquette.
Etre vigilant également sur les aspects
logistiques (réappro automatisé des
encres, circuit de livraison, rôle de
l'utilisateur dans le réarmement) et sur
la compétence des candidats dans leur
serveur DICOM. La question d'une
maquette en fonctionnement réel peut
se poser. (est un moyen de juger de la
compétence du fournisseur. Pb =
temps).
Préciser et limiter avec l'aide des
référents utilisateurs la multiplication
des accès (bureautique) et, par
extension, la multiplication des pages
blanches.
et fonctionnels du déploiement.
Obtenir du fournisseur le détail précis
de son offre et ses limites de
prestations : validation de
l'architecture, du plan d'adressage et
de nommage, de la sécurité et de la
sauvegarde; paramétrage des
modalités (contrainte imposée = 1
seule fois); validation de l'impression
par un test; si livret, modalités de
conception et de validation de la
maquette.
Etre vigilant également sur les aspects
logistiques (réappro automatisé des
encres, circuit de livraison, rôle de
l'utilisateur dans le réarmement) et sur
la compétence des candidats dans leur
serveur DICOM. La question d'une
maquette en fonctionnement réel peut
se poser. (est un moyen de juger de la
compétence du fournisseur. Pb =
temps).
Préciser et limiter avec l'aide des
référents utilisateurs la multiplication
des accès (bureautique) et, par
extension, la multiplication des pages
blanches.

Demander aux candidats la formation au


filming (choix des images comme en
reprographie sur films).

Prévoir éventuellement des pénalités


en cas de défaillance : consommation
anormale de page, indisponibilité,
support incompétent…
Suivi des gains sur achat

Conserver les repros films en back up


Etre prêt à compléter en quelques temps si nécessaire sur
équipement manquant certains sites sensibles
éventuellement Mettre en oeuvre les pénalités prévues
à l'action 7
sion papier à l'impression film

Description des étapes clés


Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Analyser l'offre UGAP et Suivre et évaluer le projet


UNIHA puis rédiger un CCTP par le comité d'achat
et lancer un AO le cas
échéant
Etudier les propositions et
choisir le prestatire

Ajuster le calendrier au réel


Procéder à l'installation des
équipements

vre
Durée Points d’attention

Deux mois si besoin d’un Bien préparer son tableau


relevé, une semaine si les de recueil d'infos auprès
infos sont disponibles des services
Un mois, à commencer a Bien préparer son tableau
priori après avoir collecté de recueil d'infos auprès
les infos de l'action 1 pour des fournisseurs
mieux cerner son besoin
auprès des fournisseurs. Un
questionnaire peut être
envoyé au fournisseur
expliquant le projet pour
être plus efficace lors du RV

Une semaine Direction informatique à


associer pour
l'intégration du serveur
d'impression gérant
l'interface entre les
modalités et les
imprimantes (passerelle)
Un mois Importance de la bascule
progressive éventuelle
Importance de conserver
l'ancien fonctionnement
"disponible" quelques
temps

Le pilote doit posséder


des capacités
1 semaine managériales et
relationnelles
Un mois Importance de la bascule
progressive éventuelle
Importance de conserver
l'ancien fonctionnement
"disponible" quelques
temps

Un mois Communication
essentielle pour vérifier
la faisabilité du projet

mandation
Deux mois
Deux mois de délai de
réponse + deux mois
d'analyse + deux mois de
{rapport, CF, notification}

Une semaine
Un mois ou plus si
installation échelonnée

hat

En continu (périodicité à
définir)
Fiche action

Recommandation ARMEN

Définir le juste besoin pour éviter l’intégration dans les configurations de


base d’options peu utiles et coûteuses

Référent contact
Michel Duch APHM
Michel.DUCH@ap-hm.fr

Intitulé Action Responsable

Action 1: Direction des achats


Evaluation du gain achat pour
l'établissement et analyse de
'opportunité

Action 2 :
Actualisation de la connaissance de
l'état de l'offre
IBMH, acheteur
Comité achat [Service acheteur (IBMH,
Direction concernée,…), utilisateurs :
radiologues, Cadres de radios,
Direction informatique, Juriste / DAJ]

Action 3:
Expression des besoins, cadrage du
projet

Directeur et médecin référents de


pôle, Chef de service, encadrement,
IBMH

Comité d'achat
Action 4 :
Stratégie d'achat

Comité d'achat

Mise en oe
Action 5 :
Procédure d'achat

Comité d'achat

Action 6 :
Revue de contrat
Directeur, Chef de service médical

S
Action 7:
Suivre et évaluation de la Comité achat
performance achat
Fiche action: l’élimination de la surqualité et la recher

ARMEN Descripti
Décision

ation dans les configurations de


s et coûteuses

Evaluation du gain achat pour


l'établissement et analyse de
'opportunité

ct
HM
-hm.fr
Détail des actions à mettre en œuvre
Objectifs Pré-requis

Décision
Evaluer l'impact économique de la
mesure et valider la mesure

Préparation

Maitriser les aspects technologiques

Veille permanente et active. Réseau


professionnel opérationnel
Veille permanente et active. Réseau
professionnel opérationnel

Maitriser les aspects médico-


économiques

Projet d'établissement, autorisation


administrative, analyse financière de
l'activité, état d'avancement des
Définir explicitement l'étendue du
éventuels projets de recherche
projet, contractualiser ensemble clinique du service, stratégie
financière (location, coût à l'acte ou
investissement)

contrat pluriannuel d'activité et de


Concevoir le cahier des charges moyens validé
Réaliser le DCE , les modalités d'achat, Cahier des charges fonctionnel et
spécifications techniques validés,
les axes de négociation (si DC) annexes collectées

Mise en oeuvre de la recommandati

Mettre en œuvre la procédure d'achat

Actualiser le contrat d'activités et de Définition de la configuration retenue


moyen (équipement et fournisseur définis)

Suivi des gains sur achat

Disponibilité de points de
Evaluer la stratégie achat comparaison
la surqualité et la recherche du juste besoin

Description des étapes clés


Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Procédure d'achat
Actualisation de la connaissance de l'état
de l'offre

Revue de contrat

Expression des besoins, cadrage du projet

Stratégie d'achat

ttre en œuvre
Modalités opérationnelles Durée

on
Réaliser un tableau de bord simple de suivi une semaine
économique de la mesure qui permette un
suivi dans le temps des gains achat associés
– l’analyse en coût complet est à privilégier

tion
Collecter toutes les informations
disponibles sur l'état de l'art en imagerie,
rencontrer l'ensemble des fournisseurs,
apprécier la segmentation de l'offre.

préalable à la demande d'autorisation


administrative (en cas de création) ou
de l'ordre de 4 mois pour un
remplacement d'équipement
préalable à la demande d'autorisation
administrative (en cas de création) ou
de l'ordre de 4 mois pour un
Multiplier les échanges avec les sites remplacement d'équipement
équipés sur l'opportunité médico-
économique des différentes performances
disponibles.
Favoriser les déplacements à l'initiative et à
la charge de l'établissement.

Définir les objectifs médicaux (activité


actuelle et prévisionnelle, organisation
réellement envisageable en fonction des
ressources médicales et paramédicales
disponibles), faire exprimer le besoin et
définir le juste besoin, distinguer le
nécessaire de l'accessoire, selon l'objectif
défini.
Formaliser le compte-rendu de ce cadrage, Deux semaines, un mois avant
qui dessine les contours du projet d'achat, l'engagement de la procédure d'achat
fixe la configuration de base nécessaire au
besoin ainsi que les évolutions potentielles
sur la durée de vie. Formaliser ce contrat
pluriannuel d'activité et de moyens entre
les responsables médicaux et la Direction
et précisant les modalités d'acces à
certaines performances selon de nouveaux
besoins objectifs apparus et/ou une
évolution d'activité.

Formaliser sous la forme d'un cahier des


charge fonctionnel les objectifs médicaux
et techniques ainsi que les contraintes du Une semaine
projets. Traduire en base et PSE (ou
bordereau de prix, selon la forme du
marché) les termes du contrat. Tendre vers
une décomposition des prix
Définir la stratégie d'achat et le calendrier
prévisionnel. Privilégier la forme de marché
la plus adaptée (AO, accord-cadre, Dialogue
Compétitif). Faciliter la mise en oeuvre de
marché à bons de commande sur la durée 2 semaines
de vie, à défaut autoriser les marchés
complémentaires (cf Contrat pluriannuel
d'activité et de moyens). Définir le type de
configuration qui sera utilisé pour
discriminer les offres.

recommandation
Etudier les réponses à la base, aux PSE et
PSE libres, en discriminant les
performances nouvelles à bénéfice direct.
Identifier les éventuelles performances
jugées intéressantes sur la vie de 6 mois
l'équipement (ex : antennes spécifiques en
IRM, double énergie en scanographie...).
Valider la configuration cible à retenir à
l'installation

Actualiser le contrat sur la base de l'offre


retenue et en définir les modalités de
2 semaines
révision

sur achat
Mesurer le gain d'achat réalisé sur cette
opération, la réponse au besoin médical, la
satisfaction des utilisateurs, les évolutions A la réception puis annuellement
réellement réalisées pendant la durée de
vie
Suivi des gains sur achats

Suivi et évaluation de la performance


achat

Points d’attention

Etre vigilant sur le discours marketing


et sur les "effets de mode", s'assurer
de l'intérêt clinique des performances
et innovations annoncées.
Etre vigilant sur le discours marketing
et sur les "effets de mode", s'assurer
de l'intérêt clinique des performances
et innovations annoncées.

Vigilance sur la communication


(stratégie et objectif de gain
économique, termes du contrat
pluriannuel d'activité et de moyens),
sur la composition du groupe
(représentativité des membres).
Identifier les points critiques du projet
(ex : objectifs ou besoins implicites,
non exprimés).

Garder à l' esprit l'engagement de


faire évoluer la configuration sur la
durée (prospective et contrat
pluriannuel d'activité et de moyens).
Penser à extraire de l'offre de base et
mettre en PSE obligatoires ou sur le
bordereau de prix les éventuelles :
reprise d'un équipement, réalisation
de la cage de faraday ou de travaux,
fourniture d'un serveur d'applications,
prestations liées à un partenariat
scientifique.
N'inclure dans le cahier des charges
que les travaux spécifiques et
nécessaires à l'implantation, exclure
tous les autres. Le choix de recourir
au marché de travaux courants ou à
des marchés spécifiques à l'opération
doit être pris à ce stade

La configuration de base comprend


toutes les performances minimales
nécessaires au démarrage. Ces
performances (bordereau ou PSE)
doivent être valorisées pour la suite
du marché (valeur plafond), révisables
à la baisse. Etre attentif aux stratégies
des fournisseurs.

Etre prêt à l'évolution du contrat


initial, en fonction des résultats
effectifs de la consultation.

Identifier les contraintes et besoins


exprimés après l'installation, pour
retour d'expérience
Fiche action: valorisation de la repri

Recommandation ARMEN

Valoriser la reprise des anciens équipements dans les achats


d'imagerie de coupe

Référents contacts

Michel Duch APHM


Michel.DUCH@ap-hm.fr

Détail des acti

Intitulé Action Responsable Objectifs


Action1 Service acheteur (IBMH, Valoriser les équipements
Réaliser un état des lieux direction des achats…) d'imagerie destinés à être
remplacés

Action 2 Service acheteur (IBMH, Répertorier les acteurs du


Réaliser une étude de Direction concernée…) marché de "seconde main"
marché
Action 3 Direction des achats Evaluer l'impact
Evaluer le gain achat pour économique de la mesure
l'établissement et analyser et valider la mesure
l'opportunité

Action 4 Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mise en oeuvre mission

Prép
Action 5 Service acheteur (IBMH, Obtenir des offres de
Réaliser le cadrage de Direction concernée…) reprise de la part de
l'opération "brokers"

Mise en oeuvre d
Action 6 Comité d'achat = Obtenir des offres de
Lancer l'AO d'achat Service acheteur (IBMH, reprise de l'ancien
Direction concernée…), équipement dans l'appel
utilisateurs : radiologues, d'offres d'achat du nouvel
Cadres de radios, équipement
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Action 7 Comité d'achat = Choisir la meilleure offre de


Etudier les offres Service acheteur (IBMH, reprise
Direction concernée…),
utilisateurs : radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Action 8 Service acheteur (IBMH, Coordonner l'Ingénierie
Réaliser le cadrage de Direction concernée…) biomédicale les services
l'exécution du projet prestataires (Direction des
Travaux, direction des
approvisionnements…)

Suivi des g
Direction des achatsService Evaluer la stratégie "achats"
Action 9
Suivre et évaluer la mesure acheteur (IBMH, Direction quantitativement et
concernée…) qualitativement

Annexes Annexe 1 : Valoriser la reprise des équipements d’imagerie


n: valorisation de la reprise des équipements dans les achats d'ima

Description des étapes clés


Décision Préparation

Réaliser un état des lieux


Réaliser une étude de marché

Evaluer le gain achat pour


l'établissement et analyser
l'opportunité Réaliser le cadrage de
Choisir un pilote pour la mise en l'opération
oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision
inventaire des équipements Disposer d'une cartographie
concernés précise des équipements
d'Imagerie dans l'Etablissement
avec l'apport d’une GMAO
efficiente (caractéristiques
précises, dates d'installation,
accessoires, age du tube pour
un scanner, versions logicielles,
up grade éventuels,...)

Connaître les fournisseurs Prise de contact avec les


potentiels opérateurs du marché de
l'occasion
Définir le périmètre des
opérations demandées au futur
repreneur
Réaliser un tableau de bord
simple de suivi économique de
la mesure qui permette un suivi
dans le temps des gains achat
associés – l’analyse en coût
complet est à privilégier

Définir l’objectif final auprès du


pilote et établir avec lui sa
feuille de route

Préparation
Interroger les brokers de façon
officielle pour obtenir des offres
financières de reprise

Mise en oeuvre de la recommandation


travail en collaboration active avec Intégrer le rachat en PSE
l'ingénierie biomédicale obligatoire avec un chiffrage
individualisé

Définition des critères de choix en Remettre à jour l'offre des


amont brokers (voir annexe 1)
Procéder à l'analyse des offres
de reprise concomitamment
avec celle des fournisseurs qui
proposent l'équipement de
remplacement
choix du repreneur effectué Etablir le calendrier des
opérations de démontage de
l'équipement et de son circuit
de stockage et/ou de cession
directe

Suivi des gains sur achat


Bilan économique mais
également, technique, logistique
afin de progresser pour la
prochaine opération

aloriser la reprise des équipements d’imagerie en coupe


pements dans les achats d'imagerie de coupe

Description des étapes clés


Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Lancer l'AO d'achat

Etudier les offres

Suivre et évaluer la mesure


Réaliser le cadrage de l'exécution
du projet

œuvre

Durée Points d’attention

une semaine

un mois Voir annexe 1


une semaine

Le pilote doit posséder des


1 semaine capacités techniques et
relationnelles

un mois Voir annexe 1

mmandation
six mois Décrire la PSE suffisamment
pour avoir un périmètre
identique à celui soumis aux
brokers

un mois Analyse des offres sur la base


de critères prédéfinis
L'absence de réponse d'un
soumissionnaire à la PSE
obligatoire "reprise de
l'ancien équipement" rend
l'offre de ce candidat
irrégulière.
Elle devra donc être rejetée.
une semaine Si un repreneur différent du
nouveau fourniseur est choisi,
pilotage du fournisseur de
l'équipement neuf et du
"broker" afin de synchroniser
et optimiser l'opération
d'enlèvement avec l'arrivée
du nouvel équipement

achat
une semaine
NNEXE 1 : Valoriser la reprise des équipements d’imagerie en coup

TION LORS DU CHOIX D’UN REPRENEUR D’EQUIPEMENTS D’IMAGERIE

iminaires
ulièrement des reprises d’équipements d’imagerie à proposer, on peut «référencer» des repreneurs pour plusieurs années (à l’aide d’un questi
sous) et les interroger systématiquement à chaque reprise d’équipement envisagée seulement sur l’aspect technique et financier.
alement interroger les sociétés ponctuellement et complètement sur l’ensemble des points listés ci-dessous.
ement ou ce questionnement des repreneurs n’est pas géré par le Code des Marchés Publics : il n’y a pas d’appel d’offres à faire, ni de MAPA. Il faut
ur un support officiel pour profiter d’une concurrence la plus large possible.

r la société
: plusieurs grosses sociétés sérieuses hors France
ype d’équipements repris
mbien de reprises de scanner, IRM, caméras, TEP ont été effectués par la société sur les trois dernières années, sur l’année en cours
es techniciens qui réalisent le démontage font partie de la société : ce n’est pas toujours le cas, mais ce n’est pas forcément un problème
nombre de techniciens et leurs formations
a société réalise elle-même le grutage
enlèvement et le transport sont réalisés par la société elle-même
a société s’occupera elle-même de la demande d’autorisation de stationnement (voire blocage) de la voie publique auprès de la mairie si nécessaire
a société dispose de son propre lieu de stockage et ses dimensions
a société fait des propositions de reprise avant d’avoir elle-même un repreneur

la société
artir de quel moment ils font une première proposition financière. Se faire préciser les étapes avant d’avoir une offre définitive
iste des questions posées par le repreneur sur les équipements et les documents réclamés (manuels utilisateurs, techniques, CD,…)
ciser le délai minimum entre la sollicitation de l’hôpital et le démontage
éciser la durée de validité de l’offre. Ce point est très important car certaines offres de reprise sont complètement liées à l’état de l’équipement
age du tube RX pour un scanner. Ceci impliquera de réinterroger la société dans les dernières semaines avant l’enlèvement et à lui faire revaloris
de son scanner un mois avant l’enlèvement par exemple
ec la société les pénalités
été si elle ne respecte pas sa date d’intervention et ses délais
al idem
ec la société jusqu’à quand, avant les dates arrêtées, un décalage dans le temps peut avoir lieu (du fait de l’hôpital) sans pénalités

tation
récis sur ce qui est inclus et exclus de la prestation : ouverture de parois, ouverture cage de Faraday (IRM), remplissage hélium (IRM), déconne
ntage de l’appareil, sortie de la salle, renforcement de sol, gestion avec les autorités d’un blocage de rue, grutage, sortie de l’hôpital, …

ation de l’arrivée du nouvel équipement : il est parfois possible, en s’organisant, d’optimiser certaines opérations de sortie de l’ancien éqt et d’arrivée

ombien de jours fin de mois la société paie


a société propose des acomptes
quel moment se fait la cession de propriété : il faut indiquer que le transfert de responsabilité se fait à l’enlèvement et que le transfert de pr

t lui-même se fait par l’émission d’un titre de recette par l’hôpital

nnaire développement durable s’impose


Fiche action: rec
pour l'achat de
Recommandation ARMEN

Recourir aux extensions de garantie pour l'achat de


matériels d'imagerie de coupe

Référent contact

Michel Duch APHM


Michel.DUCH@ap-hm.fr

Détail des actions

Intitulé Action Responsable Objectifs

Déc
Action 1 : Service Acheteur (IBMH, Identifier le juste besoin sur
Définir les prestations de Direction concernée,…) le SAV (Reconnaître le
service attendues nécessaire du superflu)
Identifier les risques
techniques (Immobilisation
du système)
Identifier les risques
financiers (Quelles sont les
exclusions au contrat SAV
conduisant à une
facturation ?)

Action 2 : Service Acheteur (IBMH, Etat des lieux :


Evaluer les gains achat Direction concernée,…) Répertorier tous les contrats
potentiels SAV effectifs sur les
équipements
Identifier les coûts associés

Etat de l'offre :
Connaître les durées de
garantie consenties par les
différents fournisseurs du
marché

Connaître les prestations


incluses et exclues de la
garantie
Connaître le prix d'une
année d'extension de
garantie, le prix d'une année
de contrat SAV (Suivant les
prestations incluses et les
exclusions)

Service Acheteur (IBMH, Connaître l'enveloppe


Directeur responsable,…) Investissements liée à
Service Financier l'opération

Action 3 :
Déterminer le cadrage
budgétaire

Action 4 Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mise en oeuvre mission
Prépa
Action 4 :
Elaborer le DCE

Comité Achat =
Service Acheteur (IBMH,
Directeur responsable,…),
Lancement d'une
Utilisateurs : Radiologues, consultation efficace
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Mise en oeuvre de
Action 5 : Comité Achat = Optimiser la dépense en
Etudier les propositions et Service Acheteur (IBMH, regard de la prestation
choisir la prestation Directeur responsable,…),
Utilisateurs : Radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Action 6 : Service Acheteur (IBMH, Imputer financièrement ce


Exécuter le marché Directeur responsable,…) service après-vente en
Service Financier classe 2 ou en classe 6

Suivi des ga
Action 7 : Direction des achts
Suivre et évaluer l'efficacité Service Acheteur (IBMH,
Evaluer la stratégie "achats"
de la mesure par le service Directeur responsable,…)
acheteur Service Financier
Fiche action: recours aux extensions de garantie
pour l'achat de matériels d'imagerie de coupe
Description des étapes clés
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Définir les prestations de service Etudier les propositions et


attendues choisir la prestation

Elaborer le DCE
Evaluer les gains potentiels
Déterminer le cadrage budgétaire Exécuter le marché
Choisir un pilote pour la mise en
oeuvre

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée

Décision
Identifier les exigences de 1 semaine
l'exploitant en termes de
prestations de maintenance
(Criticité du dispositif : quel
impact sur la prise en charge
des patients en cas de panne
du système ?)
Contacter les autres exploitants
de systèmes comparables pour
évaluer les risques de pannes
sur les systèmes visés et les
pratiques des prestataires SAV

Inventaire à jour, y compris les Connaître les charges Une semaine si besoin d’un
options financières liées à la relevé,
Tableau de bord Maintenance- maintenance de l'équipement à Une demi-journée si les
Exploitation renouveler infos sont disponibles
Tableau de bord Marchés de Détailler autant que possible
service les coûts liés aux différentes
composantes du système (Statif
/ Tube RX / Antennes /
Consoles de traitement
d'images et d'interprétation)
Benchmark auprès des
établissements exploitant les
équipements ciblés (Identifier
les coûts de maintenance et les
offres consenties par les
fournisseurs)

Connaître les fournisseurs et leurs Définir la durée de garantie Etude à réaliser au cours des
structures "Maintenance" habituellement consentie sur le entretiens avec les
type d'équipement ciblé fournisseurs

Valoriser le coût d'une année


d'extension de garantie versus
prestations associées
Valoriser le coût d'une année
de contrat SAV versus
prestations associées

Connaître la stratégie financière de - Organiser des encontres


l'établissement (Immobilisations / préparatoires Service Achat /
Charges) DAF
- Définir des opportunités sur la
classe 2 (Est-il intéressant
d'intégrer le coût d'une
extension de garantie à la
valeur initiale des équipements
et de l'amortir ?)

Définir l’objectif final auprès du


pilote et établir avec lui sa 1 semaine
feuille de route
Préparation
En tenant compte du coût
d'une année d'extension de
garantie, du coût d'une année
de contrat SAV, de la stratégie
financière, définir le nombre
d'années de garantie à
demander avec la fourniture

Exemple :
1 an de garantie en offre de
base
PSE n°1 : 1 année d'extension
de garantie
PSE n°2 : 2 années d'extension
de garantie
Au final, on intègre 2 ans de
garantie (Base + PSE n°1) ou 3
ans de garantie (Base + PSE
n°2)
L'extension de garantie en tant
que Prestation Supplémentaire
Eventuelle doit être
précisément décrite dans le
CCTP du DCE, notamment sur
les obligations du prestataire en
termes de résultats.
Les prestations demandées
dans le(s) contrat(s) de
maintenance devront
également être précisément
décrites (Inclusions / exclusions
/ résultats) de façon à avoir une
base de comparaison solide
entre l'extension de garantie et
le contrat de maintenance
L'analyse des offres et la
pondération des critères
doivent inciter les fournisseurs
à faire un effort sur les coûts
associés au SAV (Cf. Fiche
Action Analyse en Coût
Complet)

en oeuvre de la recommandation
L'extension de garantie étant Deux mois de délai de
une PSE imposée, la réponse + deux mois
valorisation financière de d'analyse + deux mois de
l'extension de garantie doit être {rapport, CF, notification}
ajoutée à la valeur de l'offre de
base pour l'analyse
économique

Compléter le DC3
Imputer financièrement les
prestations de maintenance
(Extension de garantie ou
contrat SAV) en classe 2 ou en
classe 6

Suivi des gains sur achat


1 journée
Mesurer le gain achat réalisé Réalisable
Avoir un point de comparaison dès l'ouverture
par l'acquisition d'une
possible Extension de garantie / extension de garantie en lieu et des plis
contrat SAV ensuite à une périodicité à
place d'un contrat SAV déterminer
ons de garantie
gerie de coupe
cription des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Suivre et évaluer l'efficacité


de la mesure par le service
acheteur

Points d’attention
Identifier toutes les
prestations incluses dans la
garantie
Identifier toutes les
prestations exclues et
donnant lieu à facturation
spécifique
Les prestations SAV doivent
tendre vers les besoins de
l'exploitant (Eviter la
surqualité)

Veiller à ce que le marché


soit accessible en classe 2
(Equipement + extension de
garantie) et en classe 6
(Extension de garantie) si
nécessaire
Veiller à ce que le montage
envisagé soit validé par le
Trésorier

Le pilote doit posséder des


capacités techniques et
relationnelles
Rendre la PSE liée à
l'extension de garantie
obligatoire

dation
L'absence de réponse d'un
soumissionnaire à la PSE
"Extension de garantie"
rend l'offre de ce candidat
irrégulière.
Elle devra donc être rejetée.
Fiche action: analyse en coût complet e
m
Recommandation ARMEN

Analyse en coût complet et optimisation des critères de choix


dans les procédures d'achat de matériels d’imagerie de coupe

Référents contacts
Michel Duch APHM
Michel.DUCH@ap-hm.fr

Détail des

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisio
Action 1 : Service acheteur (IBMH, Attribuer le même poids
Raisonner en coût global Direction concernée,…) relatif au coût de la
investissement + maintenance et au coût
maintenance d'investissement dans le
critère valeur économique
de l'offre

Action 2 : Direction des achats Evaluer l'impact


Estimer le gain achat pour économique du marché et
l'établissement et analyser acter la décision
l'opportunité

Action 3 : Identifier un pilote en


Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mise en oeuvre mission
Action 4 : Service acheteur (IBMH, Sensibiliser les différents
Informer clairement les Direction concernée,…) interlocuteurs liés à l'achat
différents acteurs

Mise en oeuvre
Action 5 : Comité d'achat = Afficher clairement le poids
Rédiger les documents de Service acheteur (IBMH, du coût de la maintenance
consultation et lancer l'AO Direction concernée,…) dans le règlement de
utilisateurs : radiologues, consultation
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Action 6 : Faire le choix du matériel


Etudier les propositions et adapté au besoin
faire le choix du prestataire Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH,
Direction concernée,…)
utilisateurs : radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ

Suivi de
Action 7 : Evaluer la stratégie "achats"
Suivre l'efficacité de la Service acheteur (IBMH,
retenue qualitativement et
méthode par le service Direction concernée,…) quantitativement
acheteur
yse en coût complet et optimisation des critères de choix dans les p
matériels d’imagerie de coupe
Description des étapes clés
Décision et préparation

Raisonner en coût global investissement + maintenance

Estimer le gain achat pour l'établissement et analyser l'opportunité

Choisir un pilote pour la mise en oeuvre


Informer clairement les différents acteurs

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision et préparation
- Deux méthodes sont ici présentées,
mais il en existe d'autres :
1 / Prévoir d'attribuer une note aux
propositions financières des candidats
pour la maintenance de l'appareil sur sa
durée de fonctionnement ( 7 ans)
Prévoir de la même façon de noter les
propositions financières
d'investissement des candidats
Puis prévoir de prendre comme note du
critère "valeur économique de l'offre" la
moyenne de ces deux notes
2 / Attribuer une note unique à la
somme (investissement + X années de
maintenance). Plus X sera important,
plus l'impact du coût de maintenance
sera important sur le résultat du critère
financier

Réaliser un tableau de bord simple de


suivi économique de la mesure qui
permette un suivi dans le temps des
gains achat associés – l’analyse en coût
complet est à privilégier

Définir l’objectif final auprès du pilote et


établir avec lui sa feuille de route
Etre au clair sur l'action 1 Rendez-vous d'information avec les
utilisateurs qui sont traditionnellement
en lien avec les fournisseurs pour leur
montrer l'importance du poids du coût
de le maintenance par rapport au prix
d'achat

Lors des rencontres préalables à la


rédaction du cahier des charges dans le
cadre de l'étude de marché,
sensibilisation des fournisseurs sur ce
point

Mise en oeuvre de la recommandation


Etre au clair sur l'action 1 Les critères de choix et leurs
pondérations sont indiqués dans le
règlement de consultation

Effectuer la notation financière comme


indiqué dans le règlement de
consultation

Suivi des gains sur achat


Effectuer des comparatifs de prix de
maintenance avec un AO récent portant
Avoir un point de comparaison possible sur les mêmes équipements ou avec un
AO dans un autre établissement portant
sur des équipements comparables
Retour Fiche de Cadrage

Retour sommaire
s critères de choix dans les procédures d'achat de
e de coupe
Description des étapes clés
Mise en œuvre de la Suivi des gains sur achats
recommandation

Rédiger les documents de


consultation et lancer l'AO

Etudier les propositions et


faire le choix du
prestataire Suivi de l'efficacité de la
méthode par le service
acheteur

re

Durée Points d’attention

on
Une semaine Différentes méthodologies sont
utilisables pour transformer un
prix en note, il est important d'y
prêter attention afin de ne pas
introduire de biais dans l'analyse
financière
- la première méthode est un
message fort aux candidats sur
l'importance du coût de
maintenance dans le critère
financier ; mais elle comporte un
risque si un fournisseur reporte
entièrement ses coûts de
maintenance sur le coût
d'investissement : (années de
garanties) ce fournisseur sera
"anormalement" mieux noté
qu'un autre fournisseur
présentant le même coût global
- la deuxième méthode est plus
classique, il faut tendre à
rapprocher X de la véritable
durée de vie de la machine

Une semaine

Le pilote doit posséder des


1 semaine capacités techniques et
relationnelles
Un mois Attirer l'attention des
fournisseurs pour éviter les
réponses stéréotypées basées sur
d'anciens dossiers

mandation
Deux mois Il faut être précis en détaillant la
méthode de notation pour que
les candidats soient
effectivement conscients du
poids de la maintenance
important dans le critère
financier
Les prestations de maintenance
doivent être précisément
détaillées dans le CCTP de la
consultation de façon à ce que le
SAV soit à la hauteur des
exigences de l’exploitant et
également comparables entre
elles

40 à 50 jours de délai de
réponse + de 4 à 8 semaines
d'analyse + un mois de
{rapport, CF, notification}

hat

Réalisable dès l'ouverture des


plis
Fiche de cadrage - GE mobilie

Elisabeth RADOUANNE, directrice des services


Leader du GE économiques et logistiques
(CH RAMBOUILLET)

Segment Levier achat Intitulé opportunité

Optimisation techniques Bonnes pratiques pour


Mobiliers de soins achat et analyse du juste l’achat de lits médicalisés et
besoin de matelas thérapeutiques

Recommandations Exemples de mise en œuvre

Au CHU de Nantes, la collaboration acheteur/p


paramédical a conduit à la détermination du ju
pour l’achat de lits de réanimation. Définition a
Détermination du juste besoin pour l’achat de lits de réanimation
utilisateurs d’un lit de réanimation avec options
indispensables : pesée, radio-transparence, ma
thérapeutique.

Le CH d’Avignon a introduit des tranches tarifai


son cahier des charges en fonction du nombre
journées de location et a ainsi réalisé 15% de g
Ajout d’une clause de dégressivité du tarif journalier de location des matelas dans les cahiers de charges fonction d
Il a identifié 4 tranches de journées facturables
appliqué une dégressivité des tarifs en fonction
tranches.
Le CH de Belfort-Montbéliard a choisi une form
location-entretien de longue durée plus adapté
Recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de matelas
nombreuses journées consécutives de location
réalisé 50% de gains.

Au CHU de Dijon, l’analyse des prescriptions su


matelas thérapeutiques a permis d’opter pour l
de matelas préventifs pour un gain attendu de
Aupar
L’optimisation de la juste prescription de matelas thérapeutiques CHlede Lens, l’identification
resserrement d’une référente e
des liens prescripteurs-achete
facilité la collaboration entre acheteurs et presc
et généré 50% de gains sur 3 ans (soit environ 1
gains par an).

Le CHU d’Angers a retenu la gestion informatisé


commandes de matelas grâce à un logiciel d’e-
procurement et réalisé 25% de gains.
Cela
Maîtrise de la consommation de journées de location de matelas a permis depar
thérapeutiques réduire les journées
l’utilisation de locatioe
de la commande
par une meilleure réactivité de l’utilisateur et d
sécuriser l’approvisionnement grâce au logiciel
procurement.
adrage - GE mobilier de soins

Patrick BLIN (UGAP)


Caroline CHASSIN (CHU Nice)
Membres du GE Nicole GIRARD (CH Avignon)
Marianne HONNART (CHU Dijon)
Frederic LUGBULL (Centre Hospitalier de la Dracénie)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs


national concernés

Directeurs Achat
Lits médicalisés Responsables Achat
13,4 M€ Matelas thérapeutiques Responsables logistiques
Cadres de santé

Enjeu au niveau
Exemples de mise en œuvre Gain constaté national

Nantes, la collaboration acheteur/personnel


al a conduit à la détermination du juste besoin
t de lits de réanimation. Définition avec les 30% en moyenne 0,5 M €
d’un lit de réanimation avec options de base
bles : pesée, radio-transparence, matelas
que.

gnon a introduit des tranches tarifaires dans


des charges en fonction du nombre de
e location et a ainsi réalisé 15% de gains. 15% en moyenne 3M€
é 4 tranches de journées facturables et
ne dégressivité des tarifs en fonction des
elfort-Montbéliard a choisi une formule de
ntretien de longue durée plus adaptée aux 50% 2,5 M €
es journées consécutives de location et a ainsi
% de gains.

Dijon, l’analyse des prescriptions sur les


érapeutiques a permis d’opter pour la location
préventifs pour un gain attendu de 20%
ens, l’identification d’une référente escarres a 18% en moyenne 1,8 M €
ollaboration entre acheteurs et prescripteurs
50% de gains sur 3 ans (soit environ 17% de
n).

ngers a retenu la gestion informatisée des


es de matelas grâce à un logiciel d’e-
nt et réalisé 25% de gains.
mis de réduire les journées de location inutiles 25 % en moyenne 2,5 M €
eilleure réactivité de l’utilisateur et de
approvisionnement grâce au logiciel d’e-
nt.
Fiche action: détermination d

Recommandation ARMEN

Définir le juste besoin dans l’achat de lits médicalisés

Référents contacts
Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet
E.Radouane@ch-rambouillet.fr

Nicole GIRARD, CH Avignon


NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr

Caroline CHASSAIN, CHU de Nice


chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr

Détail des action

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décision et
Action 1 : Identifier un pilote en
Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mise en oeuvre mission

Action 2 : Direction achat Réaliser un inventaire du


Dresser un état des lieux parc de lits de
(total ou partiel) du parc l’établissement
existant
Action 3 : Direction achat, en lien Caractériser le parc dans
Analyser l’état des lieux avec les services ses grandes
obtenu Techniques caractéristiques pour aide
à la décision

Action 4 : Direction achats en Clarifier le juste besoin


Dresser une cartographie collaboration avec les
des besoins en lits UF par services utilisateurs
UF

Action 5 : Direction achats Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour Direction des soins économique de la mesure
l'établissement et valider Direction des finances et arrêter la décision
la mesure après alignement des
acteurs

Mise en oeuvre de
Eclairer les fournisseurs
sur la structuration du
Action 6 : parc de lit de
Inclure la cartographie l’établissement et éviter
dans le marché (si marché Directeur Achat les propositions
réalisé en interne) et superflues
rédiger le DCE

Mettre en concurrence
Action 7 : les fournisseurs
Service achat
Lancer la consultation

Réajuster la cartographie
en cas d’oubli ou d’erreur
le cas échéant
Action 8 :
Tester la cartographie lors Service achat
des premières
commandes

Suivi des ga
Action 9 : Mesurer l'impact de la
Suivre et évaluer l'action Directeur Achat mesure qualitativement
dans la durée et économiquement

Fiche technique lit vierge CHU de Nice


Annexes Annexe 1 :
n: détermination du juste besoin pour l’achat de lits médicalisés

Description des étapes clés


Décision et préparation Mise en œuvre de
la
recommandation

Choisir un pilote pour la mise en oeuvre Inclure la cartographie


Dresser un état des lieux (total ou partiel) du parc existant dans le marché (si
marché réalisé en
Analyser l’état des lieux obtenu interne)

Dresser une cartographie des besoins en lits UF par UF


Lancer la consultation

Tester la cartographie
lors des premières
commandes
Evaluer le gain achat pour l'établissement et valider la mesure

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée

Décision et préparation
Définir l’objectif final auprès du pilote 1 semaine
et établir avec lui sa feuille de route

Système d’information - Classement des lits actifs par 1 mois


informatisé et inventaire « fournisseurs puis par UF.
relativement » à jour - Vérification sur place avec les cadres
Eventuellement audit préalable en cas d’anomalie identifiée (ex :
sur l’état du parc de lits lorsqu’un écart est constaté entre le nb
de lits autorisés et le nb de lits
physiquement recensés)
- Lorsque l’inventaire est trop en
décalage avec la réalité procéder à un
arbitrage
Posséder des données du Définir quelques indicateurs en fonction 1 mois
système d’information des objectifs poursuivis :
relativement fiables. - Age moyen du parc
- Analyser les actions de maintenance
- Taux de renouvellement des lits par UF
- Si possible : grandes typologies de lits
observées (analyse très sommaires des
caractéristiques grâce au suivi des
accessoires)

Etat des lieux sommaire et 1. Constituer un groupe de travail 3 mois


premiers éléments d’analyse. représentatif des utilisateurs (ex : un ou
deux référent(s) « lit » par pôle
d’activité)
2. Identifier, avec les membres du
groupe, des grands secteurs d’activité
nécessitant des catégories de lits
spécifiques (ex : MCO, psy, réa-soins
intensifs)
3. Définir un lit standard (de base) par
secteur d’activité, auquel seront
ajoutées des options différentes en
fonction des UF
4. Identifier au sein de chaque secteur
d’activité les UF pouvant bénéficier des
mêmes accessoires

5. Lorsque nécessaire, identifier des


accessoires disponibles dans
l’établissement et gérés en stock
commun à plusieurs UF (ex : pieds à
perfusion)
6. Formaliser une fiche récapitulative
par UF du lit ainsi défini (facilitation de
la gestion des commandes)

Définir un prix de référence qui Réaliser un tableau de bord simple de la 3 sem


servira de base à l’étude (prix mesure qui permette un suivi dans le
historique ou prix moyen de temps des gains achat associés
marché)

e en oeuvre de la recommandation
Disposer d’une cartographie du Elaboration d’un tableau synthétique
parc de lits joint pour information au cahier des
charges. Préciser que des accessoires
décrits dans la cartographie ne
constituent pas une liste limitative 1 mois

Publication du DCE
Analyse des offres
Choix du (des) prestataire (s) 2 mois

Disposer d’une cartographie Avant de procéder aux premières


complète du parc de lits (une commandes, relire la fiche descriptive
fiche descriptive par UF) avec l’utilisateur afin de vérifier si le
besoin décrit correspond.
Eventuellement réajuster (en lien avec
le référent lit du pôle et après validation
du cadre).

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de bord En continu (périodicité à
de suivi des gains achat déterminer)

e lit vierge CHU de Nice


our l’achat de lits médicalisés

cription des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

suivre et évaluer l'action


dans la durée

Points d’attention

Le pilote doit posséder des


capacités de gestion de
projet

Recoupement des données


avec le nombre d lits
autorisés de l’établissement
Eviter de se noyer dans le
détail, dresser les très
grands traits.

Inciter les utilisateurs à


standardiser afin de limiter
le nombre de secteurs (ex :
l’USLD + EHPAD regroupé
avec le MCO sans retenir le
choix du lit Alzheimer).
Trouver les bons arguments
pour mobiliser les acteurs
dans cette démarche (PRE,
facilitation de la gestion,
rapidité de la commande,
harmonisation du parc…).
PRENDRE LE TEMPS POUR
NE PAS SE TROMPER

ndation
Ne pas être trop restrictif
dans la description pour
coller avec les exigences du
code des marchés

Une certaine rigidité


procédurale est nécessaire
pour établir un
réajustement au risque de
remettre en cause la
cartographie.
Annexe 1: Fiche technique lit vierge CHU de Nice
Coût global
Description Référence Quantité Prix Remise avec remise

SMART 1SMA
5EME ROUE OSM10
Lit de base retenu pour le secteur MCO + PORTE COUVERTURE OSM07
gériatrie
POTENCE AU001
TIGE PORTE SERUM AU006
BARRIERES 3/4 OSM03
BARRIERES UNIVERSELLES OSM23
DEMI BARRIERES OSM04
DEMI BARRIERES COMMANDES OSM05
INTEGRESS
TETE FIXE OSM08
SATELLITE OSM11
PLUG AND PLAY OG16
Pédale Hauteur Variable OG31
Options spécifiques à l'UF
PACK AVANTAGES (barrieres univ+tete OPAV-6
fixe+5eme roue)
LATERA ACUTE PACK OPLA
LATERA CARE PACK OPLT
PACK ELEGANZA 3 OPGL3
POTENCE POUR TETE FIXE AU021
ARCEAU AU146
TABLETTE PORTE MONITEUR AU154
PORTE OBUS POUR TETE FIXE AU181
Commentaires
Lit Smart est un lit hospitalier 4 sections ,sommier ABS amovible équipé de proclive déclive électriques position fauteuil,CPR Urgence,HV électrique de 38.5 à 76.5 cm
,reléve buste électrique avec translation,relève cuisse électrique, 4 roues freinage centralisé par 2 pédales au pied de lits
4 emplacements pour tiges à sérum et potence ,rallonge sommier,fixations sangles Ségufix,
Charge maxi 230 Kg ,télécommande soignant.
Nous ajoutons une 5 eme roue pour le brancardage
Un porte couverture (qui sert aussi à ranger la télécommande soignant).
Une potence
Une tige porte sérum
Les barrières,ainsi que les télécommandes sont choisies par les services selon les pathologies traitées .
Les accessoires supplémentaires sont aussi choisis selon les besoins des différents services.

Retour Fiche Action 1


Retour sommaire
trique de 38.5 à 76.5 cm
Fiche action: ajout d’une clause de

Recommandation ARMEN

Introduire une clause de tarification dégressive pour la location


de matelas thérapeutiques

Référents contacts
Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet
E.Radouane@ch-rambouillet.fr

Nicole GIRARD, CH Avignon


NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr

Caroline CHASSAIN, CHU de Nice


chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr

Détail des actio

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décision e
Identifier un pilote en
Action 1 : Direction achat capacité de mener la
Choisir un pilote mission
Action 2 : Direction Achats Obtenir une cartographie
Recenser exhaustivement des achats de location de
les journées de location par matelas thérapeutiques
UF et par patient
Action 3 : Direction Achats Identifier des catégories de
Analyser les données services, 3 ou 4 grands
obtenues types de consommateurs en
fonction de la durée et du
volume

Action 4 : Direction Achats Définir 4 tranches


Définir les tranches de maximum
durée de location

Action 5 : Direction achats Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour économique de la mesure
l'établissement et valider la et acter sa mise en oeuvre
mesure

Mise en oeuvre de
Action 6 : Procéder à l’achat avec un
Intégrer la tarification cahier des charges très
dégressive dans le cahier précis
des charges Cf annexe exemple du CH
d’Avignon
+ exemples de clauses de
pénalités pour mauvaise
Direction Achats exécution
Action 7 : - Eviter les risques de
Permettre des conditions contestation et de litiges de
d’exécution du marché facturation en cours
fluides et efficaces d’exécution de marché
- Réactivité et satisfaction
du besoin

Direction Achats

Suivi des g
Action 8 : Mesurer l'impact de la
Evaluer l'action dans la Direction Achats mesure qualitativement et
durée économiquement

Annexe 1 : Conditions d'exécution de la prestation pour le


Annexes
Annexe 2 : Evaluation du risque d'escarre en vue d'une loc
n: ajout d’une clause de dégressivité du tarif journalier de location
thérapeutiques
Description des étapes clés
Décision et préparation

Choisir un pilote pour la mise en oeuvre

Recenser exhaustivement les journées de location par UF et par


patient
Analyser les données obtenues

Définir les tranches de durée de location


Evaluer le gain achat pour l'établissement et valider la mesure

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision et préparation
Définir l’objectif final auprès du pilote et
établir avec lui sa feuille de route

Document produit par le Construire un tableau indiquant par UF


titulaire du marché en cours et sur une durée déterminée (de
ou préférence sur un an)
Enregistrement sur tableur 1) le nombre de contrats de location
au fur et à mesure de la demandés
réception des factures 2) la durée en jours de chacun de ces
contrats
Analyse rétroactive ou au fil de l’eau en
l’absence du données suivies
Avoir un état fiable (réussite Exploiter les données avec les services
de l’action 1) utilisateurs :
des données à analyser - Avec chacun des services, voir si les
durées de location sont en phase avec le
réel besoin du patient.
- Faire un rapprochement avec la durée
moyenne de séjour dans les services de
court séjour (qq faire quelques
contrôles aléatoires)

Prendre en compte la
perception des fournisseurs
sur ce mode de facturation :
les interroger pour
connaître les taux de
dégressivité possibles

Définir un prix de référence - Réaliser un tableau de bord simple de


qui servira de base à l’étude la mesure qui permette un suivi dans le
(prix historique ou prix temps des gains achat associés
moyen de marché) - Simuler l’économie réalisable en
fonction des tranches retenues en
comparant la dépense annuelle
antérieure avec la dépense résultant de
l’application de la tarification dégressive.
- Adapter si besoin les tranches

Mise en oeuvre de la recommandation


Recenser les éléments de Définir les modalités d’application de la
suivi de marché qui sont tarification :
nécessaires pour évaluer les - L’historique du contrat de location
gains pour un patient suit ce patient même en
cas de changement de service.
- Exiger du fournisseur la production de
documents détaillés concernant les
contrats de locations par UF, par pôle.
(cf modèle joint)
Le formulaire de demande de contrat de
location doit être à disposition des
services pour être complété et transmis
par mail au fournisseur
Demande et reprise par IDE directement
au fournisseur Définir procédure à
suivre, ex patient qui change de service,
le changement de tranche en cours de
mois, le patient qui a franchi les 10
jours.
Cf annexe

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de
bord de suivi des gains
achat

onditions d'exécution de la prestation pour les titulaires

aluation du risque d'escarre en vue d'une location de matelas thérapeutique

Retour Mobilier de soins - FC

Retour sommaire
é du tarif journalier de location des matelas
tiques
Description des étapes clés
Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats

Intégration de la tarification
dégressive dans les cahiers des
charges

Evaluer l'action dans la


durée
Permettre une condition
d’exécution du marché fluide et
efficace

œuvre

Durée Points d’attention

ation
Le pilote doit posséder des
1 semaine capacités de gestion de
projet
Si non fait au fil de l’eau, durée Faire participer un
prévisible de deux semaines et représentant des services
quelques réunions utilisateurs
Indicative : S’en tenir aux services les
2 semaines plus consommateurs pour
un résultat rigoureux

Suit l’action 2

2 sem Associer les services


financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire

mmandation
2 jours
En continu

achat
En continu

apeutique
Conditions d'exécution de la prestation pour les titulaires

exécution de la prestation :

t assurer la prestation dans les conditions suivantes :

s ses locaux des stocks suffisants de matelas thérapeutiques répondant aux spécifications techniques requises pour assurer les besoins de l’établis

es contrats de location doit répondre à la procédure suivante :

ure d’un contrat de location s’effectuera sur demande directe du service de soins, par fax ou par mail, par transmission d’un formulaire précisa
m du malade, le support requis.

e contacte le service par téléphone pour prise de rendez-vous pour l’installation du matelas.
ande envoyée avant 12 heures doit être exécutée dans l’après-midi ;
ande envoyée avant 16 heures doit être exécutée dans la soirée
nde envoyée au-delà de 16 heures sera exécutée le lendemain matin.
rne tous les jours ouvrables, du lundi au samedi inclus.
des exceptionnelles peuvent intervenir le dimanche ou un jour férié.
délai d’intervention que doit respecter le titulaire est de 6 heures (sauf pour demande après 16
ures) et en cas d’urgences de 2 heures.

e installe le matelas avec sa housse et remet au service un bon de livraison et un certificat attestant du traitement de nettoyage et de désinfection
mise en route et la vérification du bon fonctionnement du matériel.

e la location, le service en informe le titulaire, par fax ou par mail, qui devra effectuer la reprise dans un délai maximum de 24 heures, hors dima
ontage et le retrait du service sont à la charge du titulaire. Le service visera le bon de reprise que lui présentera le titulaire.

nctionnement de matériel signalé par un service devra faire l’objet d’une action corrective à réaliser dans les mêmes conditions d’intervention.

ministrative de la prestation :

tenu de transmettre chaque jour à l’agent administratif gestionnaire du marché, par mail, une copie de tous les bons de livraison et des bons de

de la prestation sera effectuée au terme de chaque mois.


lée par service et par contrat en indiquant le nombre de jours facturé par contrat et par tranche de tarification.
nseignements seront transmis sous forme de tableau au format xls.
entation est requise, au format numérique, récapitulant les dépenses par pôle et par service au sein de chaque pôle.

on entraîne la facturation de la journée où celle-ci a été réalisée. La tarification dégressive s’appliquera selon les tranches définies au marché dès o
ation.
qu’un contrat ouvert dans un service pour un patient et poursuivi dans un autre service pour ce même patient bénéficiera de la tarification dégres
meture de contrat et réouverture de contrat pour changement de service du patient.
ise du matelas n’est pas facturable de même que n’est pas facturable tout délai supérieur aux 24 heures de délai requis pour la reprise.
retard :

t sera seul juge de l’application de pénalités de retard dans les situations ou le titulaire n’exécuterait pas la prestation dans les délais prescrits.

à l’article 14.1.1 du CCAG-FCS, il pourra être appliqué une pénalité forfaitaire de 30 €TTC pour un report d’installation au lendemain du jour norma
à l’article 14.1.3, le titulaire n’est pas exonéré des pénalités dont le montant total ne dépasse pas 300 € HT pour l’ensemble du marché.
Annexe 2: Evaluation du risque d'

Retour Fiche Action 2

Retour sommaire
on du risque d'escarre
Fiche action: recours à la locatio

Recommandation ARMEN

Recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de


matelas thérapeutiques mis à disposition

Référents contacts

Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet


E.Radouane@ch-rambouillet.fr

Nicole GIRARD, CH Avignon


NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr

Caroline CHASSAIN, CHU de Nice


chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr

Détail des actio

Intitulé Action Responsable Objectifs


Identifier un pilote en
Action 1 : Direction achat capacité de mener la
Choisir un pilote
mission

Action 1 : Direction des Achats Cartographier les matelas


Recenser les matelas thérapeutiques
propriété de l’établissement actuellement utilisés
et identifier le coût de propriété de l’établissement
revient
Action 2 : Direction des Achats Cartographier les locations
Recenser les journées de de matelas
location par UF, patient, Identifier une typologie de
pôle services

Action 3 : Direction des Achats Analyser les couts de


Mener une étude gestion des matelas
comparative des coûts de possédés en propre et des
location et d’achat en couts de location du marché
propre actuel

Action 4 : Direction achats Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour économique de la mesure
l'établissement et valider et la valider pour mise en
l’opportunité œuvre

Prép
Action 5 : Direction des Achats Identifier les conditions
Identifier les ressources organisationnelles :
matérielles et humaines ressources humaines
nécessaires à la mise en disponibles, logistique et
œuvre locaux de stockage adaptés
Action 6 : Direction des Achats Définir l’organisation interne
Déterminer le process pour une gestion otpimisée
interne de gestion du stock des stocks de matelas
de matelas

Mise en oeuvre de
Action 7 : Direction des Achats Elaborer le cahier des
Lancer le marché charges pour l’appel d’offres
le plus précis possible et
adapté aux besoins

Suivi des g
Action 8 : Mesurer l'impact de la
Suivre et évaluer l'action Direction des Achats mesure qualitativement et
dans la durée économiquement
ction: recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de

Description des étapes clés


Décision Préparation

Choisir un pilote
Recenser les matelas
propriété de l’établissement
et identifier le coût de
revient

Recenser les journées de Identifier les ressources matérielles et


location par UF, patient, humaines nécessaires à la mise en
pôle œuvre
Mener une étude
comparative des coûts de Déterminer le process interne de
location et d’achat en gestion du stock de matelas
propre

Evaluer le gain achat pour


l'établissement et valider
l’opportunité

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision
Définir l’objectif final auprès du pilote et
établir avec lui sa feuille de route

Identification des matelas, - Listing des matelas utilisés par UF, par
sinon enquête dans les pôle, type de matelas
unités pour avoir des - Enquête un jour donné dans chaque
données fiables unité et croisement avec l’inventaire
informatique
Enregistrement des Tableau par UF, par pôle sur l’année :
données au fur et à mesure - nombre de contrats
Traçabilité des demandes - durée en jour, durée moyenne
Mise en évidence des services les plus
consommateurs de journées de location

Actions 1 et 2 achevées - Matelas propriété de l’établissement :


Identifier le cout complet (achat+
entretien (ETP)+ consommables)
- Matelas en location :
Coût de location (si possible historique
sur deux années), nombre moyen de
jours de location, type de matelas

Définir un prix de référence - Réaliser un tableau de bord simple de


qui servira de base à l’étude la mesure qui permette un suivi dans le
(prix historique ou prix temps des gains achat associés
moyen de marché) - Réaliser un benchmark au préalable
sur les tarifs d’autres établissements.

Préparation
- Suivi des matelas propriété - Identification des besoins en ETP pour
du CH l’activité
- Identification d’une ou des - Etude du potentiel d’ETP détachable
personnes clé pour la pour cette gestion, en collaboration avec
gestion de la location la direction de la logistique et la
(entretien des matelas direction des soins
assuré par la société - Identification d’un local adapté au
mettant le stock à stockage de matelas (proximité,
disposition) sécurisation, détection incendie…)
- Organiser le dépôt et la reprise du
matelas
- Planifier l’entretien des matelas
propriété du CH ou CHU (à supprimer :
organisation déjà en place avant)
Déterminer les différents - Désigner un interlocuteur référent
acteurs et organiser leurs pour la gestion des matelas à la
relations de travail et leurs Direction des achats et informer les
liens. cadres d’unité Organiser le dispatching
des matelas : lien avec la personne
prenant en charge la livraison des
matelas.
- Gérer le suivi des matelas (prise de
commande, contrôle des journées de
MAD, alertes…
- Facturation, préparation des données
pour retour d’informations aux Unités et
aux Pôles

Mise en oeuvre de la recommandation


Actions précédentes Cahier des charges précis et offre
réalisées retenue aux conditions de location
avantageuses pour le CHU ou CH et
couvrant l’ensemble des besoins en
matelas thérapeutiques

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de
bord de suivi des gains
achat

Retour Mobilier de soins - FC

Retour sommaire
n de longue durée d’un stock de matelas

Description des étapes clés


Mise en œuvre de la Suivi
recommandation

Suivre et évaluer l'action


Lancer le marché dans la durée

œuvre

Durée Points d’attention

Le pilote doit posséder des


1 semaine capacités de gestion de
projet

2 semaines
1 semaine

2 semaines Utile pour benchmark par la


suite.

2 à 3 semaines Associer les services


financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire

2 à 3 semaines Etape essentielle.


Selon l’organisation
existante et les ressources
affectées, étude d’impact
indispensable
Formulaire de demande de
location (grille de Braden)
Document joint en annexe

mmandation
3 semaines

achat
En continu
Fiche action: optimisation de la juste p
des lie
Recommandation ARMEN

Optimiser la juste prescription de matelas thérapeutiques par le


resserrement des liens prescripteurs-acheteurs

Référents contacts
Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet
E.Radouane@ch-rambouillet.fr

Nicole GIRARD, CH Avignon


NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr

Caroline CHASSAIN, CHU de Nice


chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr

Détail des actio

Intitulé Action Responsable Objectifs


Identifier un pilote en
Action 1 : Direction achat
capacité de mener la
Choisir un pilote mission

Action 2 : Direction des Achats - Cartographier les locations


Recenser les journées de de matelas
location par UF, patient, - Identifier une typologie de
pôle services
Action 3 : Direction des Achats Analyser les couts de
Analyser avec précision les location du marché actuel
dépenses de matelas pour identifier les dépenses
thérapeutiques en matelas préventif et
curatif

Action 4 : Direction achats en Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et valider services utilisateurs et valider sa mise en oeuvre
l’opportunité

Prép
Action 5 : Déterminer le ou les types
Définir précisément le de matelas thérapeutiques
besoin avec les nécessaires sur
prescripteurs et les l’établissement
utilisateurs
Direction des Achats
avec
Direction des soins
prescripteurs
utilisateurs

Mise en oeuvre de
Action 6 : Direction des Achats Optimiser la prescription en
Optimiser la prescription de Direction des soins relation avec les services de
matelas soin

Action 7 : Direction des Achats Elaborer un cahier des


Rédiger et lancer l’appel charges précis pour l’appel
d’offres d’offres

Suivi des g
Evaluer à 6 mois et un an
Action 8 : Direction des Achats l’impact sur la répartition
Evaluer la mesure Direction des soins
matelas préventif et curatif
ptimisation de la juste prescription de matelas thérapeutiques par
des liens prescripteurs-acheteurs
Description des étapes clés
Décision Préparation

Choisir un pilote
Recenser les journées de
location par UF, patient,
pôle

Analyser avec précision les


dépenses de matelas Définir précisément le besoin avec les
thérapeutiques prescripteurs et les utilisateurs

Evaluer le gain achat pour


l'établissement et valider
l’opportunité

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles

Décision
Définir l’objectif final auprès du pilote et
établir avec lui sa feuille de route

- Enregistrement des Tableau par UF, par pôle sur l’année :


données au fur et à mesure - nombre de contrats
- Traçabilité des demandes - durée en jour, durée moyenne
Mise en évidence des services les plus
consommateurs de journées de location
Détermination précise du coût de
location (si possible historique sur deux
années), nombre moyen de jours de
location

Définir un prix de référence Réaliser un tableau de bord simple de la


qui servira de base à l’étude mesure qui permette un suivi dans le
(prix historique ou prix temps des gains achat associés
moyen de marché)

Préparation
Groupe de travail Analyse des données
pluridisciplinaire sur la - Recherche d’information auprès des
prévention d’escarres en fournisseurs pour connaître l’offre sur le
place ou à mettre en place marché des matelas thérapeutiques
en associant des (préventif et curatif)
paramédicaux et des - Identification du type de matelas
médecins nécessaire à disposition au regard des
besoins
- Consultation des utilisateurs pour
déterminer du type de matelas préventif
et curatif nécessaire

Mise en oeuvre de la recommandation


Accord préalable des - Travail avec le groupe prévention des
médecins et de la Direction escarres sur la juste prescription
des soins, implication de - Implication des soignants
l’ensemble des acteurs dans - Adaptation de la grille d’évaluation du
le choix du matelas besoin (grille de Braden) et diffusion des
recommandations du groupe
- Réévaluation des coûts par une plus
juste prescription

Actions précédentes S’appuyer sur le recueil des actions


réalisées et les besoins précédentes
précisément déclinés

Suivi des gains sur achat


Analyse quantitative (coûts de location
matelas préventif /curatif) et qualitative
par questionnement auprès des
soignants
de matelas thérapeutiques par le resserrement
teurs-acheteurs
Description des étapes clés
Mise en œuvre de la Suivi
recommandation

Optimiser la prescription de
matelas
Evaluer la mesure
Rédiger et lancer l’appel
d’offres

œuvre

Durée Points d’attention

Le pilote doit posséder des


1 semaine capacités de gestion de
projet

1 semaine Mise en place de la grille


d’évaluation (cf fiche n° 3)
1 semaine

2 semaines Associer les services


financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire

2 semaines Déterminer le juste besoin

mmandation
2 semaines Support écrit indispensable

3 semaines Grille d’évaluation


indispensable et préalable
au contrat de location

achat
1 semaine
Fiche action: mise en œuvre d’un su
th
Recommandation ARMEN

Mettre en œuvre un suivi informatisé des consommations de


matelas thérapeutiques

Référents contacts
Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet
E.Radouane@ch-rambouillet.fr

Nicole GIRARD, CH Avignon


NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr

Caroline CHASSAIN, CHU de Nice


chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr

Intitulé Action Responsable Objectifs

Décisi
Identifier un pilote en
Action 1 : Direction achat capacité de mener la
Choisir un pilote mission

Action 2 : Direction des Achats Diagnostiquer les outils de


Réaliser un état des lieux du suivi existants permettant la
suivi des journées de maîtrise des journées de
location location, identifier les
sources d'économies
potentielles par service,
le maintenir de la qualité
des soins sera primordial
Action 3 : Direction achats en Evaluer l’impact
Evaluer le gain achat pour collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et valider services utilisateurs et valider sa mise en oeuvre
l’opportunité

Prépara
Action 4 : Direction des Achats, en Mettre en place le CCTP et
Prendre en compte un liaison avec le SIH les critères de jugement
logiciel de suivi dans la permettant d’évaluer la
rédaction du marché qualité de l’outil proposé

Mise en oeuvre de la
Action 5 : Direction des Achats Déterminer les modalités de
Acquérir, mettre en place et Direction des soins prise des commandes, de
paramétrer l’outil Prestataire suivi des consommations,
définition des indicateurs et
modalités de facturation

Action 6 : Direction des Achats Contrôler l’ensemble du


Mettre en place des Direction des soins process mis en place et
commandes centralisées à Prestataire assurer le suivi des
la Direction des Services indicateurs
Economiques

Suivi des gains


Evaluer l’année de mise en
œuvre
Action 7 : Identifier les sources
Assurer un suivi dans le d’amélioration
Direction des Achats
temps de la mesure (bilan et Faire un point sur les
amélioration) économies réalisées
Vérifier l’amélioration des
indicateurs « escarres »
se en œuvre d’un suivi informatisé des consommations de matelas
thérapeutiques
Description des étapes clés
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Choisir un pilote

Acquérir, mettre en place et


Réaliser un état des lieux du paramétrer l’outil
suivi des journées de Prendre en compte le
location logiciel dans la rédaction du Mettre en place des
marché commandes centralisées à
Evaluer le gain achat pour la Direction des Services
l'établissement et valider Economiques
l’opportunité

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles

Décision
Définir l’objectif final auprès
du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route

Historique des - Historique des 1 semaine


consommations consommations
Définir les consommations - Définir les consommations
estimées par service estimées par service
Réaliser un tableau de bord 2 semaines
simple de la mesure qui
permette un suivi dans le
temps des gains achat
associés

Préparation
- Bonne connaissance du - Groupe de travail 4 semaines
marché fournisseur (ex : acheteurs, soignants,
rencontre des fournisseurs juristes, informaticiens
avant lancement procédure - Descriptif d’outil
AO) opérationnel (ergonomie,
- Avoir les compétences adaptation au SIH, cout)
informatiques internes - Prévoir l’intégration du
disponibles cout du logiciel dans le cout
global et une présentation
standardisée pour faciliter
l’analyse des offres

en oeuvre de la recommandation
Groupe de travail constitué - Paramétrage de l’outil en 2 semaines
et rencontre avec les Pôles collaboration avec le
Projection sur l’organisation prestataire et services
interne (exemple prise de pilotes
commandes des supports - Phase de test et évaluation
aux urgences) avant déploiement

Un groupe « escarres » pour - Passation des commandes 6 mois


suivi des évolutions - Analyse des demandes
Mettre en place un process - Actions correctives sur les
de suivi locations
Outil de traçabilité : - Suivi des indicateurs
dématérialisation des - Travail avec les services
demandes d’achats - Mise en place d’une grille
Accès des cadres à l’outil d’évaluation
pour envoi des demandes
dématérialisées et suivi des
locations par unité

Suivi des gains sur achat


- Enquêtes de satisfaction
auprès des services Périodicité à définir (3-6
- Bilan économique et mois)
logistique (prestataire)
- Enquête escarres
tisé des consommations de matelas
es
Description des étapes clés
Suivi des gains sur
achats

Bilan et amélioration

Points d’attention

Le pilote doit posséder des


capacités de gestion de
projet
Associer les services
financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire

Travailler en collaboration
avec les juristes et les
informaticiens

andation
Collaboration avec le groupe
escarres et validation
Direction des Soins

Communication avec les


services et le prestataire
indispensable (rôle de
l’infirmière clinicienne mise
à disposition par le
prestataire)

at
Fiche de cadrage - GE véh

Florence MARQUES,
Leader du GE directrice des achats
(CHU Montpellier)

Segment Levier achat Intitulé opportunité

Gestion en pool et
Véhicules en coût complet Analyse du juste besoin externalisation de
l’entretien de véhicules

Recommandations Exemples de mise en œuvre

Une analyse fine du parc existant et la mise en


pool partagés par sites, en collaboration avec le
utilisateurs, a permis de diminuer le nombre de
au CH de Montluçon de 13%.
La méthodologie utilisée a été l’identification a
services utilisateurs des véhicules dits « spécifiq
pouvant être partagés associée à une analyse d
répartition géographique des véhicules général
La mise en place de la gestion en pool des véhicules
pouvant intégrer le pool.

Au CH Alpes Isère, la gestion en pool associée à


diminution de nombre de véhicules affectés et
modernisation des méthodes de gestion du par
de réduire les dépenses de 30%.

A la ville de Paris, la mise en place de la gestion


sur deux sites a permis de diviser par 3 le nomb
véhicules
L’externalisation de la gestion du parc de véhicu
grande entreprise publique lui a permis de faire
de 20%. Le déploiement dans 8 départements
des coûts de fonctionnement stables voir inféri
7 départements).
L’externalisation de l’entretien du parc de véhicules La gestion a été confiée à trois prestataires ave
expertise forte.
La gestion générait plus de 270 000 factures pa
plus de 7 000 fournisseurs. La mutualisation de
auprès des 3 prestataires a permis de réduire fo
les dépenses et de simplifier la gestion.

Retour sommaire
cadrage - GE véhicules

Olivier CHAMPION (UGAP)


BenjamIn LAPOSTOLLE (Ch Montluçon)
Membres du GE Thierry PLANTARD (CHU Amiens)
Florian PREVOST (UGAP)
Anne Laure SARTRE (CHRU MONTPELLIER)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs


national concernés
Achat de véhicules Directeurs Achat
Entretien et pièces Responsables Achat
4,7 M€ Carburant Responsables transport
Contrôles et visites Ambulanciers
techniques

Enjeu au niveau
mples de mise en œuvre Gain constaté national

du parc existant et la mise en place de


r sites, en collaboration avec les
mis de diminuer le nombre de véhicules
çon de 13%.
utilisée a été l’identification avec les
urs des véhicules dits « spécifiques » ne
tagés associée à une analyse de la
aphique des véhicules généralistes
le pool. 8% en moyenne 2,7 M €
e, la gestion en pool associée à la
mbre de véhicules affectés et à la
es méthodes de gestion du parc a permis
penses de 30%.

la mise en place de la gestion en pool


ermis de diviser par 3 le nombre de
de la gestion du parc de véhicules d’une
e publique lui a permis de faire des gains
oiement dans 8 départements a montré
tionnement stables voir inférieurs (pour

onfiée à trois prestataires avec une 20% en moyenne 2M€

it plus de 270 000 factures par an avec


rnisseurs. La mutualisation des moyens
stataires a permis de réduire fortement
e simplifier la gestion.
Fiche action: mise en p

Recommandation ARMEN

Mettre en place la gestion en pool des véhicules

Référent contact

Florence MARQUES, CHU de Montpellier


f-marques@chu-montpellier.fr

Détail des actions

Intitulé Action Responsable Objectifs

Déc
Action 1 : Identifier un pilote en
Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mesure mission

Réaliser un audit exhaustif


et fonctionnel du parc
Action 2 : automobile
Réaliser un audit complet Acheteur Objectif : définir une loi de
du parc roulage = kilométrage
minimum rentable pour
l’établissement
Action 3 :
Réaliser une segmentation Déterminer la part des
Acheteur
pertinente de la flotte véhicules mutualisables
automobile

Identifier les leviers


d’optimisation du parc par la
Action 4 : création d’un pool
Identifier les différents Acheteur Mesurer l’enjeu face à
leviers d’optimisation l’effort à fournir en interne
pour prioriser les actions à
mener

Action 5 : Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour Direction achats
économique de la mesure
l'établissement

Obtenir l’adhésion de la
Action 6 : Chef de Projet direction générale sur un
Faire valider du projet par la Direction Achats projet impactant pour
direction générale Acheteur l’établissement

Prépa

Action 7 :
Chef de Projet Bâtir et déployer le plan de
Elaborer et diffuser un plan Direction Achats communication du projet
de communication

Mise en oeuvre de
Synthèse du projet et plan
Action 8 : d’actions
Assurer le déploiement du Chef de Projet Stratégie achats et
projet rédaction du marché si
nécessaire

Suivi des ga
Action 8 Mesurer l'impact de la
Suivre et évaluer l'action Direction Achats mesure qualitativement et
dans la durée économiquement

Annexes Annexe 1 : Calendrier de mise en œuvre


e action: mise en place de la gestion en pool des vehicules

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Choisir un pilote pour la


mesure
Réaliser un audit complet du
parc

Réaliser une segmentation Elaborer et diffuser un plan de Assurer le déploiement


pertinente de la flotte communication du projet
automobile
Identifier les différents leviers
d’optimisation
Evaluer le gain achat pour
l'établissement

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée

Décision
Définir l’objectif final auprès du
pilote et établir avec lui sa feuille 1 semaine
de route

Etude sur l’utilisation


S’adjoindre des compétences fonctionnelle des véhicules,
du responsable garage, le l’âge, kilométrage, coût 3 mois
contrôle de gestion DAF et des d’entretien (PRK = prix de
utilisateurs revient kilométrique)
Identification des segments à
valeur ajoutée (ex : HAD, courses
pour lactarium, greffons, etc.) ne
Audit finalisé et valorisé pouvant être mutualisés. 2 mois
Déterminer des tranches de
véhicules en fonction de
l’utilisation

Exemple : mise en place du co-


voiturage, coffre à clé, centrale
Réaliser un benchmark externe de réservation des véhicules
sur des structures de tailles Minimiser les véhicules « 2 mois
comparables ventouse »
Responsabiliser les utilisateurs
sur leurs trajets

Réaliser un tableau de bord


simple de la mesure qui
permette un suivi dans le temps 2 semaines
des gains achat associés –
l’analyse en coût complet est à
privilégier

Analyse précise et valorisée de


: Organiser la gouvernance du
- l’état des lieux
projet (Comité de pilotage
- projet de restructuration/loi présidé par la DG, équipe projet)
de roulage Rédiger un support de
- étude des risques internes et 2 mois
présentation des points à valider
externes Rédiger un plan de
- impacts structurels et communication interne
financiers (gains sur action de Rédiger un retro planning
progrès)
- plan d’action

Préparation
Programmer autant de réunions
Identifier les cibles et rédiger que de cibles identifiées
un message spécifique à (réunion plénière, instances, 3 mois
chacune des cibles table ronde, simple rdv
d’information)

e en oeuvre de la recommandation
Etablir une synthèse claire Planification pluriannuelle du
prenant en compte les risques renouvellement de véhicules
et les opportunités internes et Réunion de mise en œuvre avec
externes préalablement chaque pôle et services 3 mois
identifiées assorti des leviers impactés
permettant d’aller une Mise en place de la centrale de
performance structurelle réservation

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de bord En continu
de suivi des gains achat

mise en œuvre
Retour Fiche de Cadrage

Retour sommaire
on en pool des vehicules

escription des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Suivre et évaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

Le pilote doit posséder des


capacités de gestion de projet

- Age moyen du parc (incidence


sur le coût d’entretien)
- Exclusion SMUR et véhicules
dédiés transports sanitaires
- Existence d’ATMO en cas
d’insuffisance de ressources
internes
- Pas de ROI Positif sur l’achat de
véhicules (un véhicule qui roule
peu coûte cher !)
- Isoler et valoriser les segments
à valeur ajoutée
- Résistance à la mutualisation :
assister les utilisateurs à trouver
une solution alternative

- Résistance au changement
- Tenue des cahiers de bord des
véhicules (traçabilité de la
sinistralité, etc)
- Attention au CHU multi sites
dans lequel il est préférable de
créer plusieurs pool pour des
questions géographique

Associer les services financiers


(contrôle de gestion) si
nécessaire

Avoir la validation et le soutien


inconditionnel DG

Accompagnement au
changement
Prendre en compte les critiques
constructives pour enrichir et re
calibrer le projet dans le temps
ou dans ses actions

andation
Résistance au changement

t
Calendrier de mise en œuvre
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril Mai Juin
Action 1 : Acheteur
Réalisation d’un
audit complet
du parc

Action 2 : Acheteur
Réaliser une
segmentation
pertinente de la
flotte
automobile

Action 3 : Acheteur
Identifier les
différents leviers
d’optimisation

Action 4 : Direction
Estimation du achats
gain achat pour
l'établissement

Action 5 : Chef de Projet


Validation du Direction
projet par la Achats
direction Acheteur
générale
Action 6 : Chef de Projet
Elaborer et Direction
diffuser un plan Achats
de
communication

Action 7 : Chef de Projet


Assurer le
déploiement du
projet

Action 8 Direction
Evaluer l'action Achats
dans la durée

Retour Fiche Action 1

Retour sommaire
rier de mise en œuvre
Jui. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Fiche action: externalis

Recommandation ARMEN

Recourir à une externalisation totale ou partielle de l’entretien


du parc de véhicules

Référent contact

Florence MARQUES, CHU de Montpellier


f-marques@chu-montpellier.fr

Détail des actio

Intitulé Action Responsable Objectifs


Action 1 : Identifier un pilote en
Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mesure mission

Déterminer un coût moyen


Action 2 : Chef de Projet du parc (entretien et
Analyser les coûts en Direction Achats maintenance) tous véhicules
interne Acheteur confondus en coût complet
Action 3 : Réaliser une étude de
Chef de projet
Mener une étude de marché (fournisseurs et
Acheteur
marché grands comptes)

Action 4 :
Mener un benchmark Recueillir des informations
auprès d’établissements Acheteur sur les risques et facteurs
ayant mis en place la clés de succès
mesure

Action 5 : Evaluer l’impact


Evaluer le gain achat pour Direction achats
économique de la mesure
l'établissement

Action 6 : Chef de Projet Validation du projet par la


Faire valider le projet par la Direction Achats Direction Générale
Direction Générale Acheteur

Prép

Action 7 : Chef de Projet Déployer le plan de


Elaborer et diffuser le plan Direction Achats communication du projet
de communication Acheteur

Mise en oeuvre de
Action 8 : Mettre en œuvre la mesure
Rédiger le marché et lancer Acheteur Rédaction du marché
la procédure

Suivi des g
Action 9 : Mesurer l'impact de la
Suivre et évaluer l'action Acheteur mesure qualitativement et
dans la durée économiquement

Annexes Annexe 1 : Calendrier de mise en œuvre


ction: externalisation de l’entretien du parc de véhicules

Description des étapes clés


Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation

Choisir un pilote pour la mesure

Analyser les coûts en interne

Mener une étude de marché


Elaborer et diffuser le plan de Rédiger le marché et lancer
Mener un benchmark auprès communication la procédure
d’établissements ayant mis en
place la mesure
Evaluer le gain achat pour
l'établissement
Faire valider le projet par la
Direction Générale

Détail des actions à mettre en œuvre

Pré-requis Modalités opérationnelles Durée

Décision
Définir l’objectif final auprès du
pilote et établir avec lui sa feuille de 1 semaine
route

S’adjoindre des compétences du


responsable garage, du contrôle Présentation du projet
de gestion (DAF) et de la DRH en Répartition du travail entre les 3 mois
cas d’analyse de l’externalisation experts internes
complète
Rencontre des fournisseurs majeurs
Rédaction d’une synthèse avec 3 mois
identification des opportunités et
des risques liés au marché

Rencontre des structures


Cibler les structures de taille identifiées. Mesure de l’impact de
comparable qui ont lancé la la démarche et identification des 3 mois
démarche zones de risques, difficultés
rencontrées et solution retenue

Réaliser un tableau de bord simple


Définir un prix de référence qui de la mesure qui permette un suivi
servira de base à l’étude (prix dans le temps des gains achat 2 semaines
historique ou prix moyen de associés – l’analys ene coût complet
marché) est à privilégier

- Organiser la gouvernance du
Analyse précise et valorisée de : projet (Comité de pilotage présidé
- l’état des lieux par la DG, équipe projet)
- projet de restructuration - Rédiger un support de 2 mois
- étude des risques internes et présentation des points à valider
externes - Rédiger un plan de
- impacts RH communication interne
- Rédiger un retro planning

Préparation

Programmer autant de réunions


Identifier les cibles et rédiger un que de cibles identifiées (réunion
message spécifique à chacune plénière, 4 mois
instances, table ronde,
des cibles simple rdv d’information)

e en oeuvre de la recommandation
Choisir une procédure permettant
de s'appuyer sur l’expertise
technique des fournisseurs pour
Etablir une stratégie achat claire trouver une solution optimisée et
prenant en compte les risques performante. Favoriser une
et les opportunités internes et possibilité de remise en
externes préalablement 6-8 mois
concurrence régulière du fait d’un
identifiées assorti des leviers marché très ouvert à la
achats permettant d’aller concurrence. Prévoir une clause sur
chercher un gain le partage de performance pour
inciter les fournisseurs à optimiser
la prestation

Suivi des gains sur achat


Disposer d'un tableau de bord En continu
de suivi des gains achat

se en œuvre
du parc de véhicules

ription des étapes clés


Suivi des gains sur
achats

Suivre et évaluer l'action dans la


durée

Points d’attention

Le pilote doit posséder des


capacités de gestion de projet

Age moyen du parc (incidence


sur le coût d’entretien)
Utilisation fonctionnelle du
véhicule (SMUR, véhicules
dédiés transports sanitaires)
RH si besoin de reclassement de
personnel
Périmètre d’externalisation
traitable et étendue des services
associés

Vigilance sur l’organisation des


structures auditées.
Vigilance sur le volet RH et la
démarche d’accompagnement
retenue.
Demander les modalités de
contrôle de la prestation
(attestation de service fait,
démarche qualité continue et
mesure des gains, etc.)

Associer les services financiers


(contrôle de gestion) si
nécessaire

Avoir la validation et le soutien


inconditionnel de la DG

Accompagnement au
changement
Partenaires sociaux
Prendre en compte les critiques
constructives pour enrichir et re
calibrer le projet dans le temps
ou dans son périmètre

dation
Calcul de la performance et des
gains sur action de progrès.
Pilotage de la relation
fournisseur à organiser pour le
suivi de la prestation.
Durée du marché
(concurrence/investissement
dans le projet en interne)
Cale
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril Mai Juin Jui.
Action 1 : Chef de Projet
Analyser les Direction
coûts en interne Achats
Acheteur

Action 2 : Chef de projet


Mener une Acheteur
étude de
marché

Action 3 : Acheteur
Mener un
benchmark
auprès
d’établissement
s ayant mis en
place la mesure

Action 4 : Direction
Estimation du achats
gain achat pour
l'établissement

Action 5 : Chef de Projet


Validation du Direction
projet par la Achats
Direction Acheteur
Générale
Action 6 : Chef de Projet
Elaborer et Direction
diffuser le plan Achats
de Acheteur
communication

Action 7 : Acheteur
Rédaction du
marché et
lancement de la
procédure

Action 8 Acheteur
Evaluer l'action
dans la durée
Calendrier de mise en œuvre
Août Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fev. Mars Avril
Retour Fiche Action 2
Retour sommaire
Avril Mai Juin