Book Fiches Action v2-2

Fiches action groupes expert ARMEN - vague
SOMMAIRE
Assurances Entretien et réparations

Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 2
Blanchisserie
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1 Imagerie de coupe
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 3
Annexe 1
Annexe 2 Mobilier de soins
Annexe 3
Annexe 4
Fiche action 4
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Fiche action 5
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Annexe 4
Véhicules
Dépenses immobilières
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
groupes expert ARMEN - vague 1
SOMMAIRE
Entretien et réparations
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche action 3
Annexe 1
Fiche action 4
Fiche action 5
Imagerie de coupe
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche action 3
Fiche action 4
Fiche action 5
Mobilier de soins
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Annexe 2
Fiche action 3
Fiche action 4
Annexe 1
Fiche action 5
Fiche de cadrage
Fiche action 1
Annexe 1
Fiche action 2
Annexe 1
Fiche de cadrage - Groupe Expert Assurances
Jean-Pierre FOUBERT (CH Vésinet)

Denis MULLER, Directeur des Services Ingrid GREIFFENBERG (CH Annecy)
Leader du GE économiques, logistiques et Travaux Membres du GE Sylvie JUDIC-NICOLAS (CH Loire Vendée Océan)
(CH Ancenis) Fadéla KHALDI (UGAP)
Alexandre MATHIEU (CHI Fréjus Saint Raphael)
Enjeu au niveau Sous-segments d’achat

Segment Levier achat Intitulé opportunité national concernés Acteurs
Directeurs Achat
Tous types d’assurance Responsables Achat
Bonnes pratiques liées à Président du CHSCT et

Assurances Professionalisation de l'achat
l’achat d'assurance 121M€ - Achats de matériels de
prévention et de protection CHSCT
Gestionnaire des risques
- Achat de formation des
personnels à l’utilisation des DRH
Economat
matériels sécurisés Finance
Recommandations Exemples de mise en œuvre Gain constaté Enjeu au niveau

national
Le recours à l’assistance à maitrise d’ouvrage a permis sur

le segment des assurances a permis au CH de
Carcassonne de réduire de 36% ses dépenses
d’assurances soit 408 512€ TTC
Par ailleurs le CH de Carcassonne a intégré à ses contrats
AMO une clause d’intéressement.
Optimiser l'efficience de ses contrats d'assurance Au CH de la Région d’Annecy le recours systématique à 18% en moyenne 89M€
une AMO a permis de réduire les dépenses des contrats
et éviter certaines pertes :
-RC : le CH a pu re ajuster sa couverture à son besoin et
éviter une augmentation tarifaire de 300 000€ (mise en
place de franchise + maximum / sinistre à 6millions€)
-RS : suppression de la garantie indemnité journalière
(plus intéressant en auto assureur).
L'instauration d'une démarche prévention sur les risques

statutaires a permis au CH du Vésinet de diminuer les
journées d’arrêt AT liées au TMS de 438 jours, soit une
diminution de 82% en 3 ans.
Cette baisse des AT a permis de réaliser des gains directs
de 5128 € sur les cotisations d’assurance risques
statutaires, soit une dimiminution du taux de cotisation
applicable à la masse salariale de 0,18% à 0,12%.
Ces gains sont le fruit de plusieurs mesures :

- Analyse détaillée des types d’accidents du travail de leur
répartition par cause, par services, par catégories
professionnelles en année n-1
- Analyse des durées d’arrêt de travail liées aux
Optimiser l'assurance des accidents du travail et maladies professionnelles 30% 32M€
accidents : sans arrêt, de 1 à 3 jours, de 3 à 5 jours,
supérieurs à 5 jours
- En lien avec la DRH, analyse rétrospective en année n-1
des remplacements ayant du être effectués suite aux
absences et analyse du coût réel des remplacements en
comparaison des coûts de la cotisation d’assurance
annuelle de remboursement des IJ liées aux accidents du
travail
- Sur la base des constats réalisés et des conclusions du
document unique, mise en place du plan d’action de
réduction des risques au travail
Fiche action: Optimiser l'efficience de ses contrats d'assurance
Recommandation ARMEN Description des étapes clés

Décision Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur achats
recommandation
Identifier les opportunités : audit -

diagnostic
Recourir à l’assistance à maitrise d’ouvrage dans les marchés d'assurance Identifier le groupe projet (les
personnes ressources)
Lancer une consultation pour le choix
Rédiger le DCE
de l'AMO et sélectionner l’AMO
Identifier la nécessité du recours à Analyser les offres Suivre et évaluer l'action dans la durée
l’AMO et le périmètre d’intervention
de l’AMO
Référent contact
Evaluer le gain achat global et valider
Denis Muller l'opportunité pour l'établissement Lancer le projet avec l’AMO Valider la stratégie et le choix
Directeur des achats, centre hospitalier d'Ancenis
denis.muller@ch-ancenis.fr
Détail des actions à mettre en œuvre
Intitulé Action Responsable Objectifs Pré-requis Modalités opérationnelles Durée Points d’attention
Décision
Action 1 :
Identifier et informer le groupe Direction des Achats Nommer un chef de projet pour la Bien identifier les personnes pouvant Réunion d’information 1h 1 sem Penser au service qualité
projet mesure intervenir sur le projet voir annexe 1: mode opératoire 1
Action 2 : Définir si les compétences en interne Analyser le périmètre à traiter par un

recensement complet des contrats Il n’est pas nécessaire de recourir une
Identifier la nécessité du recours à Acheteur + groupe projet sont suffisantes, besoin d’optimiser Expertise en assurance - connaissance d'assurance de l'établissement et 2 sem AMO à chaque relance ni sur la
l’AMO et le périmètre d’intervention les contrats par une revue interne du marché fournisseur
de l’AMO (cellule juridique) analyser les compétences à associer totalité des actions
en interne
Prendre le temps nécessaire à une

Action 3 : Chef de projet Valider l’intérêt de la recommandation Avoir recueilli l'ensemble des données, Elaborer un tableau de bord simple de évaluation précise de l'existant et des
Evaluer le gain achat global et valider Direction achat et logistique diverses et nombreuses, nécessaires à la mesure qui permette un suivi dans 1 sem
pour l’établissement hypothèses futures pour l'ensemble
l'opportunité pour l'établissement Direction générale l'évaluation le temps des gains achat associés des paramètres des contrats
Préparation
Objectif de moyen ou résultat pour le
Action 4 : Chef de projet Travailler en étroite collaboration avec Avoir un modèle type 6 à 10 semaines en fonction du prestataire (intéressement)verifier
Lancer une consultation pour le choix Rédiger le DCE et analyser les offres
de l'AMO et sélectionner l’AMO équipes techniques juristes et groupe projet voir annexe 2: mode opératoire 2 montant qu’il n’y ai pas de lien entre AMO et
assureur
Définir
- l’organisation Organiser une réunion de lancement
Action 5 : Chef de projet -les actions de chacun avec l'AMO et le groupe projet 1 sem
Lancer le projet avec l’AMO équipes techniques
- la planification 1h
Mise en oeuvre de la recommandation

Evaluer le risque - Statistiques
Action 6 : AMO Analyser la sinistralité - données techniques Suivre le calendrier et les modalités L’établissement doit identifier sa
Identifier les opportunités : Audit - Définir les opportunités : 2 à 3 sem
diagnostic Direction Achats préconisation des niveaux de garanties - cahier des charges + marchés définis dans le cahier des charges stratégie et sa prise de risque
précédents
et franchises
AMO
Action 7 : L’établissement doit valider le DCE et
Rédiger le DCE et lancer la Supervision - vérification : acheteur + Définir les clauses les plus adaptées voir annexe 3: mode opératoire 3 5 sem demander des modifications si les
éléments ou pièces qui ne
consultation groupe projet correspondent pas à ses attentes
Action 8 : AMO Réunion de présentation du résultat 3j Vérifier la cohérence de l’analyse

Analyser les offres par l'AMO
Action 9 : Acheteur + groupe projet Choisir les offres économiquement les Le choix final peut être différent de la
Valider la stratégie et le choix plus avantageuses préconisation de l’AMO
Suivi des gains sur achat

Action 10 Direction achats Mesurer l'impact de la mesure Disposer d'un tableau de bord de suivi En continu
Suivre et évaluer l'action dans la durée qualitativement et économiquement des gains achat
Annexe 1 : Mode opératoire 1 – Définir le groupe projet

Annexes Annexe 2 : Mode opératoire 2 - Cahier des charges type « sélection AMO »
Annexe 3 : Mode opératoire 3 – Bonnes pratiques cahier des charges assurances
Annexe 1: Mode opératoire 1 – Définir le groupe projet
onsabilité civile
Le directeur général ou un représentant de la Direction Générale : enjeu stratégique
Le directeur achat : enjeu stratégique
Le directeur de la relation aux usagers : enjeu stratégique
Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) :besoin en terme de facilité de gestion + problématique de reporting + facturati
Un représentant de la qualité : identification des procédures qualité existantes (permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires
Un représentant achat : gestion du projet
es statutaires
Le responsable RH : connaissance du périmètre
Le représentant achat : identification des opportunités et suivi de la prestation AMO
Un gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoin en termes de facilité de gestion + problématique de reporting + factur
Un représentant de la qualité :identification des procédures qualité existantes (permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires
mages aux biens

Le directeur achat : enjeu stratégique
Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoins en terme de facilité de gestion du contrat
Le représentant de la sécurité : identification des systèmes mis en place
Le représentant des services techniques : données sur les bâtiments + visite de site
auto
Le responsable transport : connaissance du parc
Le gestionnaire de contrat (qui suit les déclarations de sinistres) : besoin en terme de facilité de gestion + problématique de reporting + factura
Un représentant de la qualité : identification des procédures qualité existantes(permettant de valoriser le travail de prévention) ou nécessaires
Retour FA1
Retour sommaire
exe 2: Mode opératoire 2 - Cahier des charges type « sélection AM
ges : Marché d’assistance à la maîtrise d’ouvrage pour la rédaction et le lancement d’un marché public d’assurances hospitalières
t du marché
est l’assistance à maîtrise d’ouvrage pour la rédaction et le lancement d’une procédure de marché public d’assurances.
riptif des prestations

endues sont énoncées ci-dessous :
tion du besoin (diagnostique technique – phase d’audit)
analyse du contrat en cours
s risques de l’établissement
analyse des statistiques sinistres sur la période la plus significative sur le plan technique
des différents risques à assurer de façon obligatoire ou facultative
des opportunités liées au marché fournisseur, à l’optimisation du contrat actuel et à l’évolution de l’activité et du périmètre assuré
en concurrence
procédures de passation des marchés à mettre en œuvre résultant du code des marchés publics
ec le groupe projet du cahier des charges, base de la consultation (par lot y compris annexes techniques et financières) : allotissement, description d
vec les limites et exclusions éventuelles, montant et/ou niveau des franchises et des garanties par lot
vec le groupe projet et rédaction du DCE : variantes , options , forme des prix, modalités de révision des prix, les indices appropriés, mise à jour ou
ses modalités, durée du marché et modalités de renouvellement, plan de présentation des offres pour les rendre comparables, critères de sélection
lien avec les services de l’établissement des procédures administratives de consultation : publicité.
réparation des réponses aux demandes de renseignement des candidats
e des offres
nalyse des candidatures
res selon les critères de choix prévus au règlement de la consultation
d’un rapport d’analyse détaillé
étiques
et justificatifs détaillés
fonction des différentes options et niveaux de risques
sur les conclusions techniques
résentation des résultats - Identification des meilleures opportunités
éventuelles
ition des éléments nécessaires à la rédaction du rapport de présentation
la note de couverture
e l’avis de conclusion
e la conformité du contrat définitif
e du marché
effet à compter de la date de sa notification (pour une durée mentionnée dans l’acte d’engagement), jusqu’à la vérification de la conformité du contr
itaires et non révisables. Ils intègrent tous les frais matériels nécessaires (déplacements,..)
uration
e solde du marché sont versés au titulaire en fonction de l’état d’avancement des prestations selon l’échéancier suivant :
mmande
ise du DCE
mise du rapport d’analyse définitif
iation
AG-PI s’appliquent.
res d’attribution
tions : 60%
proposée pour réaliser les prestations : 25 %
n : 15%
3 : Mode opératoire 3 – Bonnes pratiques cahier des charges assu
vile
s plafonds de garantie et niveaux de franchise:
Moi€ par an / 20 Moi€ par an / 30 Moi€ par an / avec plafond à X Millions par sinistre (dépend de chaque Etbs)
ant / 50 000 € en corporel pour chaque type de plafond
ants des principales garanties
ntes
e convention de gestion et de critères de qualité de gestion
hniques : statistiques sinistralité / statistiques SAE / définition des types d’activités / définition des activités à risque
es
ux de risques garantis et les niveaux de franchise:
dent du travail et Maladie professionnelle Frais de soins et frais funéraires / décès
cident du travail et Maladie professionnelle indemnités journalières franchise 30 jrs / sans franchise
ntes
ne politique de gestion des risques : sensibilisation charge lourde/ manutention/ hygiène / sécurité /gestion stress / agressivité
nique avec : nombre d’agents CNRACL / montant de rémunérations CNRACL/ Agents à TP / pyramide des âges / taux d’absentéisme /statistiques des
unique
ens
s niveaux de garantie et types de franchises
tations à 5 Moi€ ou à 10 Moi€
nt / franchise 3 500€ / franchise 7500 € sauf 100 000 € incendie
oire une visite de risque dans le cadre de la consultation
état technique reprenant les spécificités des activités et bâtiments (liste des bâtiments / statuts/ adresse/ shon/shob / occupants les activités / les
e/ moyens d’intervention internes / proximité des pompiers / nombre d’agent interne avec formation pompiers volontaire : contrat des vérifications
ntenance / les volumes d’activité des centres de production/…..)
e
s niveaux de garantie et types de franchises
hniques : état du parc / sinistralités / livret du conducteur / sensibilisation à la bonne conduite / formations…
Retour FA1
Retour sommaire
Fiche action: Optimiser
Recommandation ARMEN
Passage en auto assurance sur les indemnités journalières li

accidents du travail et maladies professionnelles
Référent contact
Jean-Pierre Foubert
Directeur du Pôle Environnement du Patient, CH les Murets
jean.pierre.foubert@ch-les-murets.fr
Intitulé Action Responsable
Action 1 : Direction générale

Identifier et informer le Direction des Achats
groupe projet DRH
Action 2 : Chef de projet

Evaluer le gain achat global et Direction achat
valider l'opportunité pour
l'établissement
Action 3 : DRH en lien avec le
Analyser le besoin de
président du CHSCT
couverture
Action 4 :
Connaître les risques Gestionnaire des risques
potentiels
Action 5 : DRH en lien avec le

Mettre en place les plans président du CHSCT
d’action
Action 6 : Président du CHSCT et

Evaluer les plans d’action gestion des risques
Action 7 :
Effectuer le rapprochement DRH et acheteur
des données
Action 8 :
Etablir les conclusions sur la DRH et direction des
base d’une analyse finances
rétrospective à trois ans
Mise en o
Action 9 :
Négocier les clauses de Acheteur
couvertures
Su
Action 10 : Direction des achats
Suivre et évaluer l'action DRH
dans la durée CHSCT
Fiche action: Optimiser l'assurance des accidents du travail
Recommandation ARMEN Descrip

Décision
rance sur les indemnités journalières liées aux

travail et maladies professionnelles
Identifier et informer le
groupe projet
Référent contact
Evaluer le gain achat global et
valider l'opportunité pour
Jean-Pierre Foubert l'établissement
e Environnement du Patient, CH les Murets,
pierre.foubert@ch-les-murets.fr
Objectifs Pré-requis
Décision
Mettre en place un groupe projet Bien identifier les personnes
pluriprofessionnel et nommer un chef de pouvant intervenir sur le
projet pour la mesure projet
Avoir recueilli l'ensemble des

Valider l’intérêt de la recommandation pour données, diverses et
l’établissement nombreuses, nécessaires à
l'évaluation
Préparation
Constater les risques au travail : procéder à
l’analyse systématique des accidents du Dialogue social de qualité
travail par causes, par service, par catégories
professionnelles, en lien avec le CHSCT.
- Etablir la cartographie des risques

potentiels : réalisation du document unique
(cf.annexe 1) : avec la direction de la qualité Equipe projet
et de la gestion des risques
- Réduire les risques par priorité de criticité
- Protéger les professionnels

- Déterminer les moyens à mettre en œuvre
pour réduire le risque au travail : établir le
plan d’action de protection des personnels
en commençant par les évènements
présentant la criticité la plus importante : Politique d’établissement
* Matériels de protection pour les accidents
d’exposition au sang
* Matériels d’aide à la manutention des
patients
* Mise en place des formations d’utilisation
des matériels.
Retour aux étapes 1 et 2
Mise à jour annuelle du document unique
Mesure des écarts entre le coût des

cotisations accidents du travail et le coût de
l’absentéisme lié à ces incidents
- Mesure des conséquences des accidents du
travail sur l’absentéisme au travail
- Analyse des coûts liés au remplacement des
AT
- Comparaison avec le montant des
cotisations d’assurances
- Mesure de l’impact financier Transversalité dans la
- Constitution d’une réserve financière sur la
gestion du dossier
base des économies réalisables
Mise en oeuvre de la recommandatio
Transversalité dans la
Diminuer les coûts des contrats sur la base gestion du dossier pour la
d’éléments objectifs, mis à jour fourniture des éléments de
régulièrement la négociation

Disposer d'un tableau de
Mesurer l'impact de la mesure
bord de suivi des gains
qualitativement et économiquement achat
accidents du travail et maladies professionnelles
Description des étapes clés

Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
recommandation achats
Analyser le besoin de
couverture
Connaître les risques potentiels
Mettre en place les plans

d’action
Evaluer les plans d’action Négocier les clauses de Suivre et évaluer l'action dans la
couvertures durée
Effectuer le rapprochement des
données
Etablir les conclusions sur la

base d’une analyse
rétrospective à trois ans
Négocier les clauses de

couvertures
ettre en œuvre
Modalités opérationnelles Durée Points d’attention
on
Organiser une réunion avec la Proposer que la direction des
direction générale, la DRH, la achats assure la gestion du
1 sem
direction de la qualité et la projet en lien avec les autres
direction des finances directions
Prendre le temps nécessaire à

Elaborer un tableau de bord une évaluation précise de
simple de la mesure qui 2 sem l'existant et des hypothèses
permette un suivi dans le temps futures pour l'ensemble des
des gains achat associés paramètres
tion
Analyse trimestrielles des 1/2 journée
statistiques
Inscrire le point à l’ordre du jour

de chaque CHSCT trimestriel
Analyse trimestrielles des 2 heures
statistiques
- Recensement des risques

- Réunion de validation avec les
professionnels de terrain pour 120 jours hommes
établir la criticité
- Réunion de validation comité
de pilotage
Inscription des priorités dans le

cadre du contrat local
d’amélioration des conditions de
travail 1 journée
Inscription des achats au plan
d’équipement et formation des
utilisateurs
Idem
10 jours/an
Une réunion de travail 1 sem

- Si le coût des journées
d’absence remplacées est d’un
coût supérieur aux cotisations
IJ : maintien de la couverture
assurance
Une réunion de travail 1 sem
- Si le coût des journées
d’absence remplacées est
inférieur aux cotisations IJ
passage en auto assurance sur
ce segment
recommandation
- Présentation des résultats
obtenus dans les documents
annexés au marché
- Négociation du montant des
Réalisation du marché cotisations
- Choix éclairé des options dans
le cadre des contrats
d’assurances
s sur achat
En continu
Fiche de cadra
Julien COUVREUR,
Leader du GE Directeur achats et
logistique (CH Annecy)
Segment Levier achat
Blanchisserie Analyse du juste besoin
Recommandations
La suppression des alèses utilisées en doublon
La banalisation des tenues de travail

L’introduction d’articles de substitution permettant une diminution du coût global d’utili
Le remplacement de certains articles textiles par de l’usage unique (surblouses, serviette
La mise en place de tenues professionnelles unisexes pour les personnels soignants (pant
Fiche de cadrage - GE Blanchisserie
Dominique AUDOIT (CH Annecy)

Thierry BORGNE (CHU Grenoble)
Membres du GE Fanny KLOPP (CHRU Strasbourg)
Ludovic RENAUD (Hôpitaux du Léman)
René REYNAUD (Blanchisserie interhospitali
Etienne (UNIHA))
Enjeu au niveau Sous-segments d’achat

Intitulé opportunité national concernés
Tenues de travail
Bonnes pratiques liées à Alèses
15,2 M€
l’achat d’articles de linge Surblouses
Couvertures
Exemples de mise en œuvre Gain constaté

Aux hôpitaux du Léman Thonon, la suppression des alèses
textiles a généré une économie annuelle de 62 946 €.
En renforçant le lien prescripteur/acheteur, il a été mis en
évidence la redondance fonctionnelle de plusieurs articles
permettant de supprimer simplement les alèses textiles.
20 % en moyenne
Au CH de Thonon, la banalisation des tenues professionnelles

a permis d’économiser près de 10k€/an. Le remplacement de
tenues nominatives par des tenues banalisées a permis de
passer d’une dotation de 7 tenues/agent à 5 tenues /agent.
44% en moyenne
Sur les Hôpitaux du Léman Thonon, la substitution
systématique de couvertures polaires (plus légères et moins
coûteuses) aux couvertures textiles a généré 25 K€
d’économie annuelle.
Au CH d’Annecy en 2011 et 2012, le renouvellement du parc
avec substitution d’oreillers enduits à des oreillers lavables
s’est traduit par une économie annuelle d’environ 14 K€. 15% en moyenne
Aux hôpitaux du Léman Thonon, la substitution de serviettes

de table à usage unique aux serviettes textile a permis
d’économiser 6 596 € par an. Les pris unitaires ont été divisés
par 10 quand les quantités ont été multipliées par 7.
30 % en moyenne
Au CH de Chambéry, le choix de tenues unisexes aux

fonctionnalités nécessaires et suffisantes a permis de générer
30% de gain en neutralisant l’effet volume.
12,5 % en moyenne
Retour sommaire
Dominique AUDOIT (CH Annecy)
Thierry BORGNE (CHU Grenoble)
Fanny KLOPP (CHRU Strasbourg)
Ludovic RENAUD (Hôpitaux du Léman)
René REYNAUD (Blanchisserie interhospitalière de St-
Etienne (UNIHA))
Acteurs
Directeurs Achat
Responsables Achat
Responsables blanchisserie
Cadres de santé
Enjeu au niveau
national
4,6 M €
2,7 M €
1,2 M €
3,2 M €
3M€
Fiche ac
Recommandation
Suppression des alèses utilisées en doublon
Référent Contact
Ludovic RENAUD
Responsable blanchisserie, CH du Léman
l-renaud@ch-leman.fr
Action 1 : analyse Responsable achats /

d'opportunité et estimation blanchisseur/direction des
du gain achat pour soins
l'établissement
Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction
projet pour la mise en logistique
oeuvre
Action 3 : définition d’une

organisation pour la mise en chef de projet
œuvre de la
recommandation
Action 4 : officialisation de Direction achat + direction

la mise en œuvre de la logistique
recommandation
Mise en
Action 5 : information des chef de projet
services
Action 6 : définition d’un

indicateur de suivi des gains Responsable achats
sur achat
Action 7 : mise en oeuvre chef de projet

dans les premiers services
Action 8 : évaluation
premières mises en oeuvre chef de projet
et réajustement
Su
Action 9 : suivi des gains sur Direction des achats
achat
Annexe 1 :
Annexes Annexe 2 :
Annexe 3 :
Fiche action: Suppression des alèses utilisées en dou
mandation Description des étapes clé

Décision Préparation
ses utilisées en doublon Choix d'un chef de projet

pour la mise en oeuvre
Définition d’une
organisation pour la mise en
œuvre de la
nt Contact Estimation du gain achat pour recommandation
l'établissement
c RENAUD Officialisation de la mise en

hisserie, CH du Léman œuvre de la
recommandation
@ch-leman.fr

Modalités
Objectifs Pré-requis opérationnelles
Décision
Etat des lieux par service des
usages justifiés ou déviés des
alèses (quantification)
Valider l’intérêt de la
recommandation dans Voir exemple en Annexe 1:
l’établissement et évaluer "évaluation gain sur achat "
son impact économique
Recensement info coûts textile
et blanchisserie
Préparation
Le chef de projet doit maîtriser
la gestion existante des flux
Identifier un chef de projet d’approvisionnements des Définir l’objectif final auprès
en capacité de mener un services
du chef de projet et insister
dossier transversal (achat ou sur son rôle transversal
logistique)
Le chef de projet doit pouvoir
se rendre au sein des services
Définir les modalités

pratiques pour la
suppression des alèses S'assurer que des solutions de Travail en groupe : achat
substitution existent pour approvisionnement,
chaque usage dévié et les hôtellerie d'étage,
valider avec les services blanchisserie, hygiène, (….)
Définir une date d'arrêt de
livraison pour les alèses
armurées
Voir argumentaire en
Officialiser la mise en Doc de présentation rédigé : annexe 3. Réunion de
oeuvre auprès de la principes et intérêts ; présentation. Ajustements
Direction des soins modalités pratiques ; planning et validation => compte
rendu
Mise en œuvre de la recommandation

Informer les services de Diffusion d’une note
soins et tous les services reprenant le doc de
concernés de la décision de présentation et le planning
suppression des alèses définitif
Définir le cadre de suivi des Voir exemple en « Annexe 2

gains suivi gains sur achats »
suppression alèses textiles Info cadres concernés à S-1

armurées
Recenser les difficultés non

résolues et ajuster le Travail en groupe
dispositif
Suivi des gains sur achats
Suivre mensuellement le
gain achat de la Collecte des info de flux Voir exemple en « Annexe 2
recommandation dans la d’articles utilisés suivi gains sur achats »
durée
Tableau d'évaluation des gains sur achat

Tableau de suivi des gains sur achat
Argumentaire : suppression des alèses textiles
Retour Fiche Cadrage

Retour sommaire
es alèses utilisées en doublon

Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
Information des services
Définition d’un indicateur

de suivi des gains sur achat
Mise en oeuvre dans les
premiers services
Evaluation des premières

mises en oeuvre et
réajustement
en œuvre
Durée indicative Points d’attention
Capacité à proposer une autre

pratique dans le cas d'usage
dévié.
1 sem
Quelle compensation d’activité
pour la blanchisserie ?
(diminution des heures supp.
éventuelles, activité ou besoin
nouveau…)
n
3j
3j
2j
ommandation
1j
Trouver une solution de

1j valorisation des alèses mises au
rebut
Présence du chef de projet dans
les services pour
accompagnement
Suppression de tous les encours
1 sem de textile dans les services dès le
démarrage
Fournir au cadre de soin une
affiche d'info vis-à-vis de ses
équipes
Pendant le 1er mois suivant

la suppression
r achats
suivi régulier (périodicité à Chiffres à rapprocher de
adapter), min 12 mois l'estimation réalisée en action 1
Tableau d'évaluation des gains sur ac
suppression d'un article textile exis
Exemple des alèses (usages déviés)
Coût d'achat unitaire TTC (€)

Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes)
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg)
Poids de l'article traité (kg)
Coût d'utilisation unitaire (€)
Quantité utilisée par année
Coût d'utilisation annuel (€)

Quantité supprimée par année
Gain estimé (€)
Saisie des informations informations à saisir
Autres cellules en calcul verrouillées. Mdp : "gain"

au d'évaluation des gains sur achat :
pression d'un article textile existant
Exemple des alèses (usages déviés)
Article concerné
A 0.36 €
B 80
C 1.17 €
F 0.44
G=A/B+CxF 0.519 €
H 125,000
I=GxH 64,912.50 €
D 100,000.00 €
=DxG 51,930.00 €
informations à saisir
Retour Fiche Action 1
Retour sommaire
Commentaire
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Exemple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique
Ancien article
(serviette de table
Nouvel article Total ancien +
textile)
(serviette UU) nouvel article
Quantité mensuelle utilisée Situation initiale LI= H / 12 21,667 0

Situation
Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût mensuel Situation initiale MI = LI x G 1,560 € - € 1,560 €
Quantité utilisée Mois 1 L1 16,300 40,000
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1 O1 = MI - M1 386 € - 293 € 94 €
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1 LC1 = L1 16,300 40,000
Cumul (€) coûts fin Mois 1 MC1 = M1 1,174 293 1,466 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1 OC1 = O1 386 € - 293 € 94 €
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Cumul quantité utilisée fin Mois 2 LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
Cumul (€) coûts fin Mois 2 MC2 = MC1 +M2 1,951 769 2,720 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 2 OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 € 400 €
Quantité utilisée Mois 3 L3 0 140,000
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 3 O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 € 535 €
Mois 3
Cumul (€) coûts fin Mois 3 MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793 3,745 €
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 3 OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 € 935 €
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 4 OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 € 1,485 €
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Mois 5
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 6 O6 = MI - M6 1,560 € - 952 € 608 €
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Mois 7
446555002.xlsx 11/12/2019
Ancien article
(serviette de table
textile)
Mois 7
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Mois 9
Cumul quantité utilisée fin Mois 9 LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Mois 11
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12
Saisie des informations : information à saisir

information à saisir
446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : suppression des alèses textiles
des cas pour des usages déviés.
ts de substitution mieux adaptés à la fonction à remplir (produits en usage unique, alèses barrières…)
» pour les usages qui en sont faits
lanchisserie élevé lié en particulier à une faible productivité

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Fiche action: banalisation des tenues professionnelles des soignants
Recommandation Description des étapes clés

Décision Préparation Mise en œuvre de la Suivi des gains sur
Banalisation des tenues professionnelles des soignants

Achater un "stock de
Vérifier les pré-requis généraux roulement" de tenues
banalisées
Informer les premiers services
Référents contacts Définir une organisation pour (phase 1)
la mise en œuvre
Choisir un chef de projet pour la Mettre en oeuvre dans les
Ludovic RENAUD, Hôpitaux du Léman mise en œuvre de la premiers services (phase N°1)
04 50 71 71 40 recommandation
l-renaud@ch-hopitauxduleman.fr Constitutuer le stock pour la
phase N°2 Siuvre les gains réalisés
Evaluer la premières mise en
Thierry BORGNE, CHU Grenoble Définir la logistique de distribution oeuvre (phase N°1) et
04 76 76 88 01 des tenues effectuer les réajustements
éventuels
tborgne@chu-grenoble.fr
Officialiser la mise en œuvre
Dominique AUDOIT, CHRAnnecy Estimer le gain financier global Reproduire les actions 7 à 10
pour chacune des phases
04 50 67 36 10 pour l'établissement programmées
daudoit@ch-annecy.fr

Intitulé Action Responsable Objectifs Pré-requis Modalités Durée indicative Points d’attention
opérationnelles
Décision
Attention : pour un établissement

de santé dont les soignants ne se
changent pas chaque jour en
nominatif (moyenne estimée en
nominatif : 3 changes hebdo), si le
passage en tenues non
nominatives s'accompagne d'une
augmentation du nombre de
changes, il en résultera une
augmentation significative des
quantités à laver. Le chiffrage de
Action 0 : l'économie en annexe 1 n'intègre
Vérifier les pré-requis pas cette éventuelle augmentation
généraux de charge.
S'assurer de la faisabilité en
Direction des achats interne de la
recommandation
Utilisation d'une tenue soignante

standardisée mixte type tenue de
bloc (voir F.A.….). Les tailles des
tenues doivent être identifiées
extérieurement par un biais de
couleur pour faciliter la
distribution.
Une solution alternative

d'identification des soignants par Choix DG/DRH/DSI
badges amovibles doit être
définie.
Voir exemple en annexe 1 "

Evaluation économique Prendre le temps
Action 1 : Valider l’intérêt de la Avoir recueilli l'ensemble des banalisation". Plusieurs nécessaire à une évaluation
Valider l'opportunité et chef de projet et ensuite solutions différentes en précise de l'existant et des
estimer le gain achat global Direction achat et logistique recommandation dans données, diverses et nombreuses, terme d'organisation de la 2j hypothèses futures pour
pour l'établissement l’établissement nécessaires à l'évaluation distribution et de gestion l'ensemble des paramètres
peuvent être étudiées et influant sur le coût global.
évaluées.
Le chef de projet doit maîtriser les Suivant les ressources de

Identifier un chef de projet circuits de la fonction linge
Action 2 : l'établissement, il peut
Choisir un chef de projet en capacité de mener un nécessaire de recourir à
Direction achat et logistique dossier transversal 1/2 j
pour la mise en œuvre de la blanchisserie + achat + Le chef de projet doit maîtriser deux personnes.
recommandation logistique l'analyse des coûts Responsable blanchisserie
+ analyste de gestion
Bonne connaissance des locaux Travail sur documents à

Définir les points de (vestiaires, accès, circulation…),
livraison et leurs capacités des effectifs à équiper, des circuits valider avec des soignants
et capacités logistiques existants lors d'un inventaire terrain Des précisions dans les
commentaires de l'annexe
1.4
Action 3 : En fonction de la Des exceptions à la
Définir la logistique de chef de projet configuration des points de 3j banalisation peuvent être
distribution des tenues distribution et des flux envisagées pour les
Définir les modes de Avoir receuilli des informations "utilisateurs", évaluer la situations spécifiques
dans des établissements avec (tailles exceptionnelles,
distribution des tenues et "tenues banalisées" et(ou) et avoir meilleure solution de
de gestion des flux distribution en termes de fonctions particulières,
effectué des visites. faisabilité et de coûts de pathologies spécifiques).
distribution (heures agent
et investissements)
Préparation
Prévoir un déploiement
Travail en concertation: partiel sur une première
Direction des soins, Unité tranche de services pilotes
d'Hygiène, Blanchisserie. représentatifs permettant
Action 4 : Définir les étapes et Nécessité d'une mis en de valider ou de rectifier
modalités pratiques de Avoir identifié les contraintes: de
Définir une organisation chef de projet mise en œuvre et le temps, de charge de travail… oeuvre progressive par 1 sem certaines hypothèses
pour la mise en œuvre phases (ensemble de d'évaluation du gain, les
planning de déploiement. services) avec un étalement modalités d'organisation et
à étudier pouvant aller de gestion et de faire
jusqu'à 2 ou 3 ans. évoluer la solution retenue
si nécessaire.
Prévoir un déploiement
Travail en concertation: partiel sur une première
Direction des soins, Unité tranche de services pilotes
d'Hygiène, Blanchisserie. représentatifs permettant
Action 4 : Définir les étapes et Nécessité d'une mis en de valider ou de rectifier
Définir une organisation chef de projet modalités pratiques de Avoir identifié les contraintes: de oeuvre progressive par 1 sem certaines hypothèses
mise en œuvre et le temps, de charge de travail…
pour la mise en œuvre planning de déploiement. phases (ensemble de d'évaluation du gain, les
services) avec un étalement modalités d'organisation et
à étudier pouvant aller de gestion et de faire
jusqu'à 2 ou 3 ans. évoluer la solution retenue
si nécessaire.
Informer et faire valider Rédaction d'un

définitivement la solution Création d'un document de argumentaire (annexe
Action 5 : 2).Réunion(s) de
Officialiser la mise en Direction achat + direction retenue par les utilisateurs présentation: principes et présentation. Derniers 1 sem
oeuvre logistique (Direction des Soins) et intérêts, modalités pratiques, ajustements éventuels et
prescripteurs (Unité planning…
d'Hygiène) validation définitive avec
compte rendu.
Mise en œuvre de la recommandation

Action 6 : Etre en mesure d'équiper Evaluation des quantités 10 à 12 sem si publication
Achater un "stock de
chef de projet + acheteur
les premiers services pour nécessaires et des taux de d'un marché
roulement" de tenues récupérer les tenues récupération par tailles (cf annexe 3 à 6 semaines en mise en
banalisées nominatives 1.3) concurrence sur devis
Diffusion d’une note

synthétisant le document
de présentation (Action 5), Bien sensibilier les services
Faciliter la mise en œuvre. détaillant l'organisation
Action 7 : Recueillir les données pour Eventuel ajustement du planning pratique et indiquant la à la nécessité de retourner
Informer les premiers chef de projet les éventuels cas de initial. date de mise en oeuvre. 1 sem les vêtements nominatifs
services (phase 1) dès la mise en oeuvre du
maintien du nominatif. Diffusion du document de banalisé.
recueil des exceptions.
Diffusion d'une affichette
d'informations & consignes.
Selon l'organisation, si
Retour effectif des documents de nécessaire présence d'un
Substitution rapide du représentant du chef de
Action 8 : système banalisé au recueil des exceptions. projet dans les services
Mettre en oeuvre dans les chef de projet système nominatif sans pour accompagnement et 1 sem S'assurer du retour rapide
premiers services (phase Affichage du document des tenues nominatives.
N°1) rupture de prestation d'information & consignes dans s'assurer du respect des
habillement. les unités. consignes notamment pour
le retour des tenues
nominatives.
Attention à ne pas avoir

surestimé le taux de
récupération afin
Contrôler, sélectionner et A estimer précisément d'atteindre le quantitatif
Action 9 : désidentifier les vêtements Retour rapide des tenues selon les moyens à requis à mettre en circuit
Constituer le stock pour la chef de projet + lingerie nominatifs récupérés pour nominatives venant des premiers disposition. Détermine le
phase N°2 constituer le stock banalisé services délai de lancement d'une et(ou) prévoir des achats
de la tranche suivante nouvelle phase. neufs supplémentaires pour
pallier d'éventuelles
ruptures sur certaines
tailles.
Recenser les éventuelles

difficultés vis-à-vis de la
distribution et de la gestion
et ajuster le dispositif si
nécessaire.
Action 10 : Après plusieurs semaines Réactivité aux difficultés
Recueil d'information de
Evaluer la premières mise vive voix auprès des cadres de fonctionnement avec la signalées, notamment vis-à-
en oeuvre (phase N°1) et chef de projet (entretiens téléphoniques, nouvelle organisation ou vis de la régulation des
effectuer les réajustements plus rapidement si les quantités globales, par
éventuels réunions…). difficultés l'exigent. taille…
Valider ou corriger les
hypothèses relatives aux
stocks/achats et adapter les
volumes d'achats, les
répartitions par taille…
Action 11 :
Reproduire les actions 7 à chef de projet 4 à 6 sem
10 pour chacune des
phases programmées

Effectuer un bilan Délai suffisamment long après la
chef de projet + direction suivi régulier (périodicité à Rapprochement à effectuer
Action 12 : des achats et de la économique global à l'issue mise en oeuve pour évaluer tous adapter) pa rapport à l'estimation
Suivre les gains réalisés logistique de la mise en œuvre les impacts notamment sur les bilan complet après 1 an réalisée en action 3.
complète achats de renouvellement.
Annexe 1 : Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
Annexes
Annexe 2 : Argumentaire : équipement des soignants en tenues non nominatives
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Calcul des gains de l'action "banalisation des tenues professionnelles des soignants"
1 - Evaluer la diminution des coûts d'identification
Descriptif des données Dénomination Valeurs "exemple" Commentaires
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne aux travaux d'identification, de mise

en service, de mise à la taille, d'essayage et de gestion de l'affectation des A 1.00 Considérer les travaux d'identification réalisés pour l'ensemble des secteurs/fonctions.
tenues professionnelles NOMINATIVES
Considérer les travaux d'identification réalisés pour l'ensemble des secteurs/fonctions.

Réduction très importante ces travaux (exemple à titre indicatif ici : 75% du temps lingerie )
Il subsiste unqiuement:
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne aux travaux d'identification, de mise
B 0.25 - l'affectation initiale d'un code à barre ou d'une puce RFID au vêtement si ce suivi a été jugé pertinent
en service, de mise à la taille, d'essayage et de gestion de l'affectation des notamment pour optimiser le tri en blanchisserie ou pour une gestion différenciée par "clients" pour les
tenues professionnelles BANALISEES blanchisseries interhospitalières ou pour une distribution par convoyeur.
- la gestion nominative "résiduelle" pour les situations particulières dans les secteurs "soignant"
- les secteurs hors "soignants" ou le nominatif est maintenu: logistique, technique....
Coût annuel moyen d'un ETP blanchisserie C 33,000 €
Généralement 2 étiquettes pour les tuniques et une pour les pantalons. Plus si besoin la pose, généralement
Coût annuel des fournitures d'identification utilisées pour les tenues D 1,500 € par le fournisseur, d'un code à barre ou d'une puce RFID.
NOMINATIVES
En blanchisserie: uniquement si besoin la pose, généralement par le fournisseur, d'un code à barre ou d'une
Coût annuel des fournitures d'identification utilisées pour les tenues puce RFID (nécessaire en cas de convoyeurs de distribution). Eventuellement pose d'un logo "image"
E 800 € d'identification à l'établissement.
BANALISEES Hors blanchisserie: les fournitures complémentaires liées au nouveau système amovible d'identification des
personnels (ex.: porte-badges).
Coût de la gestion annuelle des tenues NOMINATIVES F= A x C + D 34,500 €
Coût de la gestion annuelle des tenues BANALISEES G= B x C +E 9,050 €
Ce solde qui est nécessairement une économie n'est pas toujours considéré ou pas
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL H= F - G 25,450 € de manière prioritaire dans les argumentaires en faveur de la banalisation. Il est
pourtant le plus important et est pérenne.
(1): raisonner en "effectif" nécessaire au fonctionnement et non en "postes de travail" (ex: application d'un coefficient pour les absences)
2 - Evaluer la diminution des coûts de tri en zone propre en blanchisserie
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne au traitement (engagement, pliage, tri,

manutentions…) du "linge en forme" avec une gestion NOMINATIVE des tenues A 3.00
professionnelles
En fonction des équipements et de l'organisation existante et à prévoir. Avec un tri manuel des tenues: le gain de
manipulation peut être important en passant au BANALISE. Il sera moindre dans le cas d'un tri automatisé par
convoyeur. (exemple à titre indicatif ici : 15% du temps de tri en zone propre)
Nombre d'ETP(1) affectés en moyenne au traitement (engagement, pliage, tri,
manutentions…) du "linge en forme" avec une gestion BANALISEE des tenues B 2.50
professionnelles soignantes
Coût annuel moyen ETP C 33,000 €
Coût d'exploitation (amortissements, frais financiers…) des équipements et

surfaces de production dédiées au traitement (engagement, pliage, tri, D - € Pas d'économies si les équipements de production ne changent pas à l'occasion de la banalisation: impact
manutentions…) du " linge en forme" avec une gestion NOMINATIVE des tenues uniquement sur les sufaces affectées au stockage intermédiaire des tenues triées par service ou seulement par
professionnelles soignantes. tailles. Mais l'impact peut être important si la banalisation est envisagée au moment de l'investissement qui
peut alors être réduit (équipements et surfaces).
Attention à l'impact spécifique important lors d'une distribution banalisée sur convoyeurs de distribution sur
Coût d'exploitation (amortissements, frais financiers…) des équipements et "cintres".
surfaces de production dédiées au traitement (engagement, pliage, tri, E - €
manutentions…) du " linge en forme" avec une gestion BANALISEE des tenues
professionnelles soignantes.
Coût du tri en blanchisserie avec une gestion NOMINATIVE des tenues

professionnelles soignantes. F= A x C +D 99,000 €
Coût du tri en blanchisserie avec une gestion BANALISEE des tenues G= B x C +E 82,500 €
professionnelles soignantes.
Les opérations de tri à la sortie des équipements de production ne sont pas toujours évidentes à organiser
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL H= F - G 16,500 € efficacement et doivent être dans les deux cas étudiées précisément. Un gain non négligeable est envisageable
avec le passage à une distribution banalisée (hors spécificités liées aux convoyeurs de distribution sur cintres).
SUITE...

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3 - Evaluer l'évolution des coûts d'achat liés à la banalisation
Nombre de SOIGNANTS HABILLES A 1,125 Les soignants représentent environ les 2/3 des personnels non médicaux.
DOTATION NOMINATIVE moyenne en nombre de B 7 De 5 à 8 généralement.

tenues par soignant
Nombre d'ARTICLES(1)de la tenue mise à C 2 La tenue " tunique+ pantalon" est quasiment généralisée pour les soignants.
disposition de chaque soignant
Nombre de SOIGNANTS PRESENTS en moyenne Peut être calculé précisément et facilement à partir des données de planning saisies dans un outil de
chaque jour ouvré D 750 "planning informatisé"
Hypothèse de calcul retenue : change quotidien de chaque soignant présent ( 1 tenue à fournir par
agent présent).
Très important mais difficile à estimer : très variable selon l'organisation, d'une solution très
Nombre d'articles à mettre en circuit par article E 6 décentralisée peu performante (ex: par unité de soin avec multiplication du nombre de points de
traité quotidiennement. stockage et donc un coefficient qui sera proche de celui du linge [draps...]= de 8 à 12) à des solutions
permettant l'optimisation des stocks : organisation très centralisée (ex: un seul vestiaire centralisé : 1
seul point de stockage: optimisation maximum du coefficient= 3 ou 4 env.) ou avec convoyeur de
distribution ou avec une régulation du stock très optimisée (ex: inventaire quotidien)
Coefficient de RECUPERATION à appliquer au Au-delà du taux de renouvellement habituel, la reprise des articles nominatifs en circuit entraînera la
stock existant pour obtenir les quantités F 0.67 constatation, en quantités significatives, de pertes et de vêtements détériorés , trop usagés, avec des
réellement utilisables traces d'identification indélébiles…ne pouvant être réutilisés.
DUREE DE VIE estimée d'un article en nombre de

lavages G 70
QUANTITES D'ARTICLES TRAITES en moyenne par

jour ouvré en blanchisserie pour les tenues H 750
NOMINATIVES des soignants
Coefficient d'IMPACT BANALISATION: I 1.10 La banalisation peut entraîner des niveaux de disparition, de destruction anormale et de remplacement
augmentations d'achats liées à la banalisation plus élevés qu'avec des tenues nominatives.
Prix achat TTC moyen de l'article J 6.00 €
Stock IDENTIFIE EXISTANT: quantités d'articles en

circuit affectées nominativement aux soignants K=AxBxC 15,750
Stock IDENTIFIE EXISTANT RECUPERABLE:

quantités d'articles en circuit affectées
nominativement aux soignants et réellement L=KxF 10,500
utilisables après contrôle
Stock BANALISE A CREER: quantités d'articles

devant être mis en circuit pour assurer la rotation M=DxCxE 9,000
des tenues BANALISEES
Un stock de vêtements "neufs" de "roulement" est requis pour équiper les premiers services en tenues
"STOCK ROULEMENT NEUF" pour le démarrage N 1,500 banalisées et récupérer leur tenues qui serviront pour les services suivants...
Achat réalisé qu'une seule fois : il n'est pas pris en compte dans le calcul final.
ECART SUR LES VOLUMES DE STOCK au Cette éventuelle économie sur les stocks qui est souvent mise en avant dans les argumentaires en
O=M-L - 1,500 faveur de la banalisation n'est en fait réalisée qu'une seule fois et son impact n'est donc que très
démarrage de la banalisation limitée : elle n'est pas prise en compte dans le calcul final.
RENOUVELLEMENT NOMINATIF: quantités

achetées annuellement en moyenne avant la P = H x 252 / G 2,700
banalisation
RENOUVELLEMENT BANALISE: quantités

prévisionnelles à acheter annuellement après la Q=PxI 2,970
banalisation
ECART DES VOLUMES D'ACHAT ANNUELS

entre système nominatif et système identifié R=Q-P - 270
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE

POTENTIEL S=RxJ - 1,620 €
4 - Evaluer l'impact économique des évolutions de l'organisation de la distribution et de la gestion liées à la banalisation
Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une A 3.00

"distribution CLASSIQUE" des tenues NOMINATIVES
Deux scénarios principaux sont à envisager pour la distribution/gestion des tenues banalisées et son à évaluer vis à
vis des besoins en personnel (autres charges peu significatives):
Scénario 1- Dotation au service par article et taille : même principe que pour le linge avec un circuit de distribution
et une fréquence de livraison identiques ou pas (exemple à titre indicatif ici : 6% du temps de travail).
Ces modes de distributions sont très variables avec des niveaux de prestations différents. Les organisations qu'elles
induisent peuvent entraîner aussi bien des gains que des surcoûts.
Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une B 2.80
"distribution CLASSIQUE" des tenues BANALISEES (scénario 1) Scénario 2- Distribution individuelle via un ou plusieurs convoyeurs de distribution
Le scénario N°1 pris en compte dans l'exemple nécessite qu'une régulation des stocks/taille gérée par la Fonction
Linge soit déjà en place ou soit réalisée (ex: inventaire hebdomadaire ou même quotidien si jugé nécessaire).
Le scénario N° 2 nécessite des vêtements avec puce RFID, que le vêtement soit distribué et stocké sur cintre
(système le plus courant) et une gestion des droits de chaque agent (par service/fonction...)
Nombre d'ETP(1) affectés à la préparation des dotations avec une La banalisation par la réduction des nombre de lots à stocker (lots par tailles d'articles et non par services) simplifie
"distribution par CONVOYEUR(S)" des tenues BANALISEES (scénario 2) C sensiblement les manutentions et le travail des agents de la préparation.
Les convoyeurs de distribution apportent surtout la possibilité d'une bonne maîtrise du change sur le plan de
l'hygiène (suivi individuel) et sur le plan économique (fréquence de change selon des règles différenciées par
secteur/fonctions permettant ainsi la réelle maîtrise des volumes traités, des stocks en circuit et des
pertes/détériorations).
Mais leurs coûts sont élevés, ils nécessitent des surfaces significatives et ne peuvent réellement être envisagés que
Charges d'exploitation supplémentaires liées à l'investissement du/des D dans les cas ou une gestion très centralisée est possible (bâtiments peu nombreux, vestiaires centraux...).
convoyeurs (scénario 2)
Dans tous les cas, l'impact financier doit être évalué précisément et un calcul du retour sur investissement doit être
effectué.
L'impact significatif sur la chaîne de traitement du "linge en forme" avec une gestion double cintre (cintre "perdu" de
distribution et cintre "automatique" de production) doit être également pris en compte.
Coût annuel moyen ETP E 33,000 €
Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution classique" des

tenues NOMINATIVES F= A x E 99,000 €
Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution classique" des

tenues BANALISEES G= B x E 92,400 €
Coût global "DISTRIBUTION/GESTION" avec une "distribution par

CONVOYEUR(S)" des tenues BANALISEES H= C x E + D
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL (scénario 1) I= 6,600 €
Ecart NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE POTENTIEL (scénario 2) J=
Calcul des gains de l'action
"banalisation des tenues professionnelles des soignants"
5 - Cumul des impacts économiques(1+
Ecarts NOMINATIF - BANALISE = GAIN/PERTE Dénomination

POTENTIEL
1 - IDENTIFICATION A
2 - TRI B
3 - ACHATS C
4 - DISTRIBUTION D
TOTAL E= A + B + C + D
NOTA : Cette estimation ne prend pas en compte les gains de temps réels obtenus dans les unités de pa
et de la mise à disposition des tenues

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alcul des gains de l'action
onnelles des soignants"
l des impacts économiques(1+2+3+4)
Valeurs Suivi du gain

"exemple"
25,450 €
Le suivi du gain obtenu ne peut être réalisée qu'à l'issue
finale de la mise en oeuvre
16,500 €
A l'issue des différentes phases de mise en place, un suivi

peut être effectué pour valider/corriger:
- le coefficient de récupération
- 1,620 € - le nombre de tenues à mettre en circuit
et adapter les volumes d'achats, la répartition par taille...
A l'issue des différentes phases de mise en place, un suivi

peut être effectué pour valider/corriger les estimations de
6,600 € temps passé pour la distribution et la gestion, et
éventuellement adapter l'organisation
33,000 €
emps réels obtenus dans les unités de par la simplification de la démarche d'habillement des soignants
entaire : équipement des soignants en tenues non nominatives
changer de manière non prévue en fonction de la réalité des évènements de service
ence d'un change quotidien
contraintes de gestion de l’habillement nominatif des agents pour les cadres soignants
de manière ponctuelle des agents non permanents dans le service
à disposition des tenues dans l'unité: pas de tri, de recherche… mais seulement connaître sa taille et son code couleur
MENTS
es tenues déjà portées par d'autres c'est pas hygiénique…
AUX: les programmes de traitement sont parfaitement efficaces et validés par des contrôle bactériologiques sur les vêtements
mais assez de tenues pour tout le monde ou pas dans la bonne taille…
AUX: notre système de distribution et nos règles de gestion permettent d'adapter sans difficultés les quantités à vos besoins si vous respecter les consi
ment mal habillés car sans ourlets, les pantalons vont trainer par terre ou seront des "pantacourts" pour d'autres...
AUX: hors mis les agents très petits ou très grands qui bénéficient d'une solution spécifique, les pantalons portés "court" ou avec des revers pour les "
petits" s'adaptent à la très grande majorité des agents
e sera identifié et les patients ne sauront plus à qui ils ont à faire…
AUX: à chaque agent hospitalier d'être responsable et respectueux vis-à-vis des patients et aux cadres de rappeler les consignes en cas de dérives

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Fiche action: Introduction d’articles de
global d’utilisation (couverture
Recommandation
Introduction d’articles de substitution permettant une diminution du

coût global d’utilisation (couvertures polaires, oreillers enduits
polyuréthane)
Contact références
Dominique AUDOIT, CHR Annecy

04 50 67 36 10
daudoit@ch-annecy.fr
Détail des actions à me
Intitulé Action Responsable Objectifs
Décisi
Action 1 : estimation du gain Responsable achats / acheteur Evaluer l'impact de la mesure

financier pour l'établissement produits textiles avant prise de décision et
et validation de la mesure service utilisateurs arrêter la décision
Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction Identifier un chef de projet

en capacité de mener un
projet pour la mise en logistique dossier transversal (achat ou
oeuvre logistique)
Identifier un chef de projet
Action 2 : choisir un chef de Direction achat + direction en capacité de mener un
oeuvre logistique)
Prépara
Définir les besoins quantitatifs

et les budgets
Action 2 : Définition d'un Acheteur produits textiles /
planning de substitution responsable blanchisserie
Etablir un planning de mise en

place par service
Action 3 : officialisation de la Informer la Direction des soins

mise en œuvre de la Responsable blanchisserie et l'ULIN du changement
recommandation d'articles
Mise en œuvre de la
Action 4 : achat et Acheteur produits textiles /
approvisionnement des responsable blanchisserie
articles de substitution
Action 5 : définition d’un Définir le cadre de suivi des

indicateur de suivi des gains Responsable achats gains
sur achat
Informer les services de soins

Action 6 : mise en œuvre des Responsable blanchisserie au fur et à mesure de la mise
articles de substitution en place à s-1
Informer les services de soins
Action 6 : mise en œuvre des Responsable blanchisserie au fur et à mesure de la mise
articles de substitution en place à s-1
Suivi des gains

Suivre mensuellement le gain
Action 7 : suivi des gains sur financier de la
Direction des achats
achat recommandation dans la
durée
Annexe 1 : Tableau d'évaluation des gains sur achat

Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexes Annexe 3 : Argumentaire : substitution d'un article à coût d
Annexe 4 : Fiches techniques
duction d’articles de substitution permettant une diminution du co
lisation (couvertures polaires, oreillers enduits polyuréthane)
Décision Préparation Mise en œuvre de la
recommandation
Action 4 : achat et
Action 2 : Définition d'un approvisionnement des
planning de substitution articles de substitution
Action 1 : estimation du gain

financier pour l'établissement Action 5 : définition d’un
et validation de la mesure indicateur de suivi des gains
sur achat
Action 3 : officialisation de la
mise en œuvre de la
recommandation
Action 6 : mise en œuvre des
articles de substitution
Pré-requis Modalités opérationnelles Durée indicative
Décision
Choix préalable de l’article de
substitution
Connaissance info coûts textile

et blanchisserie - Calcul en
coût global Voir exemple en annexe 1 1 sem
"évaluation gain sur achat"
Connaissance coûts
d'élimination et de traitement
des déchets
Le chef de projet doit

maîtriser la gestion
existante des flux
d’approvisionnements des Définir l’objectif final auprès
services du chef de projet et insister 3j
sur son rôle transversal
Définir l’objectif final auprès
du chef de projet et insister 3j
Le chef de projet doit sur son rôle transversal
pouvoir se rendre au sein
des services
Préparation
2j
Demander la modification des

protocoles de nettoyage de
l'équipement et de pré tri de
linge dans les services. Prévoir 1 sem
les différentes modalités de
remplacement des oreillers
( qui ? fréquence ?)
en œuvre de la recommandation
12 sem
Voir exemple en annexe 2 2h

"suivi gains sur achats"
Suivant planning
Suivant planning

suivi régulier (périodicité à
Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats" bilan complet après 1 an
évaluation des gains sur achat

suivi des gains sur achat
aire : substitution d'un article à coût d'utilisation moindre à un article textile existant
niques
Retour sommaire
n permettant une diminution du coût
oreillers enduits polyuréthane)
Suivi des gains sur
achats
Action 7 : suivi des gains sur

achat
Points d’attention
Voir exemple de fiches

techniques en annexe 4
Pas de surqualité sur le

grammage des couvertures
polaires
Tests de tenue au lavage-

séchage indispensables sur
couvertures polaires dans
l'étape de choix du produit
Vu les coûts importants de
traitement en blanchisserie,
une substitution rapide peut
justifier des budgets d'achats
spécifiques amortis
rapidement. Ne pas tenir
compte de l'état du parc
existant mais trouver une
valorisation auprès
d'organisations caritatives.
Prendre en compte les

contraintes de volumes
traitement et transport de la
blanchisserie
Voir argumentaire en annexe 3
andation
Ne pas acheter des articles ou
coloris différents suivant les
services (standardisation)
Noter la date de mise en place

sur les oreillers enduits et le
nom du service
Etablir une info de bonne
pratique à afficher dans les
services de soin pour que les
oreillers ne soient pas
retournés en blanchisserie
ts
Chiffres à rapprocher de
l'estimation réalisée en action
1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
Ancien article Nouvel article

(serviette de Commentaire
table textile) (serviette UU)
Coût d'achat unitaire TTC (€) A 0.36 € 0.0069 €
Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B 80 1 sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C 1.17 € - € coût blanchisserie hors achat linge
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E - € 0.10 € attention coût OM ou DASRI
Poids de l'article traité (kg) F 0.058 0.0028
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F 0.072 € 0.00718 €
1 - Qté réelle pour les serviettes textiles ; estimation

Quantité utilisée par année H 260,000 1,752,000 pour nombre de serviettes UU utilisées. 2 - Ne pas
prendre en compte les activités moyen et longe séjour
Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH 18,813.60 € 12,579.36 €

J = [ I ancien aticle ] - [ I
Gain estimé (€)
nouvel article ] 6,234.24 €
446555002.xlsx 11/12/2019
Ancien article
(serviette de table Nouvel article Total ancien +
textile) (serviette UU) nouvel article

Situation Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Mois 1
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 3
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Mois 5
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Mois 7
446555002.xlsx 11/12/2019
Ancien article
(serviette de table Nouvel article Total ancien +
Mois 7 textile) (serviette UU) nouvel article
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Mois 9
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Mois 11
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12

446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : substitution d'un article à coût d'utilisation moindre à un article textile existant.
Oreillers lavables remplacés par oreillers enduits en polyuréthane
- la substitution d'oreillers enduits nettoyés et désinfectés au sein du service à des oreillers lavables traités en blanchisserie simplifie la fonction linge au sein du service pour les soignants. En effet
nettoyage des oreillers enduits réalisé dans le cadre de la désinfection de la chambre exige quelques gestes supplémentaires, globalement il demande moins de travail et de temps que les oreillers
lavables (évacuation en sacs, approvisionnement depuis la lingerie relai, gestion des quantités).
- l'usage unique permet de sécuriser le fonctionnement du service car le risque de rupture d'approvisionnement d'oreillers lavables traités en blanchisserie disparaît.
- le coût des oreillers enduits est moindre (quantité achetée par chambre inférieure, plus de coût de traitement en blanchisserie)
Couvertures acryliques remplacées par des couvertures polaires
- les couvertures polaires ont les mêmes capacités thermiques que les couvertures acryliques
- à capacité thermique équivalente, les couvertures polaires sont plus légères donc plus confortables.
- les couvertures polaires ont un coût d'utilisation plus faible, non seulement car leur prix d'achat est très inférieur mais aussi parce que le coût de traitement en blanchisserie est moindre (poids u
plus faible et matière qui sèche plus rapidement à grammage identique)
446555002.xlsx 11/12/2019
446555002.xlsx
Fiche technique 11 Fiche technique 18

Fiche technique : 11 Fiche technique : 18
Base article : Couverture polaire Base article : Oreiller ou traversin avec enduction polyuréthane
Articles concernés par cette fiche technique Articles concernés par cette fiche technique
Code Libellé Dim en cm Coloris IT Code Libellé Dim en cm Coloris g
1101 Couverture polaire 1p. couleur sans IT 180 x 220 180 x 220 couleur sans IT 1801 Oreiller avec enduction polyuréthane blanc 60 x 60 60 x 60 blanc 600
1102 Couverture polaire 2p. couleur sans IT 220 x 240 220 x 240 couleur sans IT 1802 Oreiller avec enduction polyuréthane blanc 45 x 70 45 x 70 blanc 500
1103 Couverture polaire berceau couleur sans IT 75 x 100 75 x 100 couleur sans IT 1803 Traversin avec enduction polyuréthane 1p. blanc 90 90 blanc 750
1104 Couverture polaire enfant couleur sans IT 100 x 150 100 x 150 couleur sans IT
Spécifications techniques des articles Spécifications techniques des articles

Composition, tissu : 100% polyester polaire 96 brins. Composition, tissu : enveloppe : coloris blanc ; jersey polyester enduit polyuréthane . 110 g/m² environ
Poids 330 g/m² minimum. garnissage : fibres creuses siliconnées ;
Coloris : uni Coloris : blanc
Confection : 4 ourlets Confection : Poids minimum de garnissage en fonction de l'article, hors enveloppe, à voir en colonne "g"
ci-dessus.
Diamètre traversin : 22 à 23 cm
Inscription Tissée (IT) : Sans IT Inscription Tissée (IT) : Sans IT
Autres caractéristiques : non feu conforme à la norme 12952 paragraphe 1 à 4 Autres caractéristiques : non feu conforme au décret 2000-164 du 23 février 2000.
lavable à 80°C ; séchage en séchoir rotatif désinfectable au lit du patient avec les solutions désinfectantes habituelles
traité anti bactérien
Groupement de commandes des établissements publics de santé et médicaux sociaux de Rhone Alpes - Achats textiles. 11/12/2019 446555002.xlsx Bl FA 3 - Annexe 4
Fiche action: remplacement d'u
Remplacement d'un article textile par un article à usage

unique (serviettes de tables, surblouses)
Référent contact
Serviettes de table : L Renaud, CH du Léman 04 50 71 71 40, l-
renaud@ch-leman.fr
Surblouses : T Borgne, CHU Grenoble, 04 76 76 88 01,Tborgne

@chu-grenoble.fr
Détail des actions à
Décis
Action 1 : analyse Valider l’intérêt de la

d'opportunité et estimation recommandation dans
Direction achat
du gain achat pour l’établissement et évaluer
l'établissement son impact économique
Prépar
Identifier un chef de projet

Action 2 : choix d'un chef de Direction achat + direction en capacité de mener un
oeuvre logistique)
Direction achat + direction en capacité de mener un
oeuvre logistique)

pratiques de mise en oeuvre
de l'UU
Action 3 : définition d’une

organisation pour la mise en chef de projet
œuvre de la
recommandation
Etablir un planning de
déploiement de l’UU et
d’arrêt du textile
Action 4 : officialisation de Direction achat + direction Officialiser la mise en

la mise en œuvre de la oeuvre auprès de la
logistique
recommandation Direction des soins
Mise en oeuvre de l
Informer les services de
Action 5 : information des soins et tous les services
chef de projet
services concernés de la décision de
substitution
Action 6 : achat et
approvisionnement des chef de projet + acheteur
articles UU

indicateur de suivi des gains Direction achat gains
sur achat
Action 8 : mise en oeuvre Démarrage en UU et

chef de projet
dans les premiers services suppression articles textiles

Action 9 : évaluation résolues et ajuster le
premières mises en oeuvre chef de projet dispositif
et réajustement Recadrage planning si
nécessaire
Action 10 : mise en oeuvre chef de projet
sur tous les autres services
Suivi des gain

Comparer les gains réalisés
et les gains estimatifs
Action 11 : suivi des gains Direction des achats (périodicité à caler -
sur achat trimestrielle ou
semestrielle)

Annexes Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexe 3 : Argumentaire : substitution d'un article en usa
n: remplacement d'un article textile par un article à usage unique

recommandation
Achat et approvisionnement
des articles UU
Choisir un chef de projet
pour la mise en oeuvre
Information des services
Définition d’un indicateur

Définition d’une de suivi des gains sur achat
organisation pour la mise en
Evaluation du gain financier oeuvre
pour l'établissement mise en oeuvre dans les
premiers services
Evaluation premières mises

en œuvre et réajustement
Officialisation de la mise en
œuvre de la
recommandation mise en oeuvre sur tous les
autres services

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision
Identification préalable de
l’article UU
Voir exemple en annexe 1 1 sem

Connaissance info coûts "évaluation gain sur achat"
textile et blanchisserie
Préparation

Travail en groupe : achat

approvisionnement,
hôtellerie d'étage, magasin, 2 sem
blanchisserie, cuisine
centrale, hygiène (….)
Doc de présentation rédigé : Réunion de présentation

auprès des cadres des
principes et intérêts ; services de soin 1 sem
modalités pratiques ; Ajustements et validation =>
planning compte rendu
e en oeuvre de la recommandation
Diffusion d’une note
reprenant le doc de
Recadrage planning définitif présentation 1 sem
et le planning
définitif
10 à 12 sem si publication
d'un marché
3 à 6 semaines en mise en
concurrence sur devis

Info cadres concernés à J-1 2 sem
Travail en groupe associant

2 sem
les services de soin
Info cadres concernés à J-1 4 semaines (indicatif)

Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 suivi régulier (périodicité à
adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats"
évaluation des gains sur achat

suivi des gains sur achat
aire : substitution d'un article en usage unique à un article textile existant
Retour sommaire
tile par un article à usage unique

Suivi des gains sur
achats
Pas de sur qualité sur UU
Quelle compensation d’activité

pour la blanchisserie ?
(diminution des heures supp.
éventuelles, activité ou besoin
nouveau…)
Le chef de projet doit maîtriser

la gestion existante des flux
d’approvisionnements des
services
Le chef de projet doit pouvoir se
rendre au sein des services
Définition de la méthode de
commande de l’UU par les
services ; gestion des stocks
d'appro et des encours services
Définir la méthode de
distribution auprès du patient
Prévoir un déploiement partiel

sur quelques services
représentatifs puis ajustement
après 2 semaines et
déploiement total
Concernant les serviettes de

tables, laisser aux soignants la
possibilité de conserver le txetile
sur le moyen et long séjour
andation
Evaluation des quantités (cf

annexe 1)

les services

de textile dans les services

équipes
Premier bilan sur les quantités

utilisées et des gains sur achat
les services

de textile dans les services

équipes
at
l'estimation réalisée en action 1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel
Exemple des serviettes de table texti
Coût d'achat unitaire TTC (€) A

Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E
Poids de l'article traité (kg) F
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F
Quantité utilisée par année H
Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH

J = [ I ancien aticle ] - [
Gain estimé (€) I nouvel article ]
Autres cellules en calcul verrouill

at : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.
ple des serviettes de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique
Ancien article (serviette de Nouvel article

0.36 € 0.0069 €
80 1
1.17 € - €
- € 0.10 €
0.058 0.0028
0.072 € 0.00718 €
260,000 1,752,000
18,813.60 € 12,579.36 €
6,234.24 €

Retour sommaire
à un article textile existant.
placées par des serviettes à usage unique
Commentaire
sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an

coût blanchisserie hors achat linge
attention coût OM ou DASRI

pour nombre de serviettes UU utilisées (voir exemple
bonne pratique Thonon). 2 - Dans cette étape, ne pas
prendre en compte les activités moyen et long séjour
(estimation a minima du gain)
Tableau de suivi des gains sur achat : substitution d'un
Exemple des serviettes de table textiles remplacé
Quantité mensuelle utilisée Situation initiale

Situation Coût d'utilisation unitaire (€)
initiale
Coût mensuel Situation initiale
Quantité utilisée Mois 1
Coût (€) Mois 1
Gain (€) par rapport à situation initiale Mois 1
Mois 1
Cumul quantité utilisée fin Mois 1
Cumul (€) coûts fin Mois 1
Cumul gain (€) par rapport à situation initiale fin Mois 1
Coût (€) Mois 2
Mois 2
Coût (€) Mois 3
Mois 3
Coût (€) Mois 4
Mois 4
Coût (€) Mois 5
Mois 5
Coût (€) Mois 6
Mois 6
Coût (€) Mois 7
Mois 7
Coût (€) Mois 8
Mois 8
Mois 8

Coût (€) Mois 9
Mois 9
Coût (€) Mois 10
Mois 10
Coût (€) Mois 11
Mois 11
Coût (€) Mois 12
Mois 12
Saisie des informations :
ur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant
es de table textiles remplacées par des serviettes à usage unique

(serviette de table (serviette UU)
textile)
LI= H / 12 21,667 0
G 0.072 € 0.007 €
MI = LI x G 1,560 € - €
L1 16,300 40,000
M1 = L1 x G 1,174 € 293 €
O1 = MI - M1 386 € - 293 €
LC1 = L1 16,300 40,000
MC1 = M1 1,174 293
OC1 = O1 386 € - 293 €
L2 10,800 65,000
M2 = L2 x G 778 € 476 €
O2 = MI - M2 782 € - 476 €
LC2 = LC1 + L2 27,100 105,000
MC2 = MC1 +M2 1,951 769
OC2 = OC1 + O2 1,169 € - 769 €
L3 0 140,000
M3 = L3 x G - € 1,025 €
O3 = MI - M3 1,560 € - 1,025 €
LC3 = LC2 + L3 27,100 245,000
MC3 = MC2 +M3 1,951 1,793
OC3 = OC2 + O3 2,729 € - 1,793 €
L4 0 138,000
M4 = L4 x G - € 1,010 €
O4 = MI - M4 1,560 € - 1,010 €
LC4 = LC3 + L4 27,100 383,000
MC4 = MC3 +M4 1,951 2,804
OC4 = OC3 + O4 4,289 € - 2,804 €
L5 0 139,000
M5 = L5 x G - € 1,017 €
O5 = MI - M5 1,560 € - 1,017 €
LC5 = LC4 + L5 27,100 522,000
MC5 = MC4 +M5 1,951 3,821
OC5 = OC4 + O5 5,849 € - 3,821 €
L6 0 130,000
M6 = L6 x G - € 952 €
O6 = MI - M6 1,560 € - 952 €
LC6 = LC5 + L6 27,100 652,000
MC6 = MC5 +M6 1,951 4,773
OC6 = OC5 + O6 7,409 € - 4,773 €
L7 0 129,000
M7 = L7 x G - € 944 €
O7 = MI - M7 1,560 € - 944 €
LC7 = LC6 + L7 27,100 781,000
MC7 = MC6 +M7 1,951 5,717
OC7 = OC6 + O7 8,969 € - 5,717 €
L8 0 134,000
M8 = L8 x G - € 981 €
O8 = MI - M8 1,560 € - 981 €
LC8 = LC7 + L8 27,100 915,000
MC8 = MC7 +M8 1,951 6,698
OC8 = OC7 + O8 10,529 € - 6,698 €
L9 0 136,000
M9 = L9 x G - € 996 €
O9 = MI - M9 1,560 € - 996 €
LC9 = LC8 + L9 27,100 1,051,000
MC9 = MC8 +M9 1,951 7,693
OC9 = OC8 + O9 12,089 € - 7,693 €
L10 0 137,000
M10 = L10 x G - € 1,003 €
O10 = MI - M10 1,560 € - 1,003 €
LC10 = LC9 + L10 27,100 1,188,000
MC10 = MC9 +M10 1,951 8,696
OC10 = OC9 + O10 13,649 € - 8,696 €
L11 0 135,000
M11 = L11 x G - € 988 €
O11 = MI - M11 1,560 € - 988 €
LC11 = LC10 + L11 27,100 1,323,000
MC11 = MC10 +M11 1,951 9,684
OC11 = OC10 + O11 15,209 € - 9,684 €
L12 0 140,000
M12 = L12 x G - € 1,025 €
O12 = MI - M12 1,560 € - 1,025 €
LC12 = LC11 + L12 27,100 1,463,000
MC12 = MC11 +M12 1,951 10,709
OC12 = OC11 + O12 16,769 € - 10,709 €
Retour sommaire
el article à un article textile existant
des serviettes à usage unique
Total ancien +
nouvel article
1,560 €
1,466 €
94 €
1,466 €
94 €
1,253 €
307 €
2,720 €
400 €
1,025 €
535 €
3,745 €
935 €
1,010 €
550 €
4,755 €
1,485 €
1,017 €
543 €
5,772 €
2,028 €
952 €
608 €
6,724 €
2,636 €
944 €
616 €
7,668 €
3,252 €
981 €
579 €
8,649 €
3,831 €
996 €
564 €
9,645 €
4,395 €
1,003 €
557 €
10,647 €
4,953 €
988 €
572 €
11,636 €
5,524 €
1,025 €
535 €
12,660 €
6,060 €
ntaire : substitution d'un article en usage unique à un article textile exista
ble textile remplacées par de l'usage unique
urt séjour, la serviette textile est un article en surqualité. Si l'on fait le parallèle avec le secteur de la restauration en général, cette activité a majorita
sage unique depuis longtemps.
les activités moyen et long séjour, l'analyse du besoin peut conduire à la mise en place de bavoirs en complément de l'usage unique pour certains p
ablissements, dont la majorité des CHU, ont déjà franchi le pas vers l'usage unique.
ermet de sécuriser l'approvisisonnement des services par rapport à des serviettes textiles traitées en blanchisserie en flux tendu
oûte moins cher que le textile à condition de maîtriser les étapes de commande et de distribution (à confier à la fonction logistique).
les remplacées par de l'usage unique
plus souvent mis au lavage après une seule utilisation et après une durée d'utilisation courte (évolution des préconisations d'hygiène).
autres fonctions habituelles d’un vêtement ont une importance très secondaire.
ermet de sécuriser l'approvisisonnement des services par rapport à des serviettes textiles traitées en blanchisserie en flux tendu
oûte moins cher que le textile à condition de maîtriser les étapes de commande et de distribution (à confier à la fonction logistique).
Fiche action: mise en place de tenues
modèle d
Recommandation
Mise en place de tenues unisexes pour les personnels

soignants sur le modèle des tenues de bloc
Contact références
René REYNAUD, CHU St- Etienne

04 77 79 46 10
rene.reynaud@chu-st-etienne.fr
Ludovic RENAUD, Hôpitaux du Léman
04 50 71 71 40
l-renaud@ch-hopitauxduleman.fr
Détail des actions à mett
Décisio

d'opportunité et estimation Responsable achats / recommandation dans
du gain achat pour acheteur produits UU l’établissement et évaluer
l'établissement l'impact économique
d'opportunité et estimation Responsable achats / recommandation dans
du gain achat pour acheteur produits UU l’établissement et évaluer
l'établissement l'impact économique
Préparati
Action 2 : choix d'un chef de Direction achat et logistique + Identifier un chef de projet
projet ULIN

pratiques de déploiement des
tenues
Action 3 : définir un schéma chef de projet + Direction des
achats logistique + service
de mise en place hygiène
Etablir un planning de
déploiement des tenues
prenant en compte les stocks
existants (étalement)
Action 4 : définition du Définir les caractéristiques

chef de projet
modèle de tenue détaillées du modèle
Action 5 : officialisation de la Officialiser la mise en oeuvre

mise en œuvre de la Direction achat et logistique auprès de la Direction des
recommandation soins
Action 6 : information CHSCT Direction achat et logistique Aligner les partenaires

et médecine du travail internes de la mesure
Action 7 : information des chef de projet + Direction Présentation du modèle et du
services de soin achat et logistique planning de mise en place
Mise en œuvre de la r
Action 8 : achats et Etre en mesure d'équiper les

approvionnement des Acheteur premiers services pilotes
nouvelles tenues
Equipement en nouvelles
Action 8 : déploiement sur les chef de projet tenues et récupération
premiers services simultanée des anciennes.

indicateur de suivi des gains Responsable achats gains
sur achat

Action 10 : évaluation des résolues et ajuster le
premières mises en oeuvre et chef de projet dispositif
réajustement
Recadrage planning si
nécessaire
Equipement en nouvelles
Action 11 : mise en oeuvre chef de projet tenues et récupération
sur tous les autres services simultanée des anciennes.
Action 12 : évaluation Recenser les difficultés non

qualitative de la chef de projet résolues et ajuster le
recommandation dispositif
Suivi des gains

Comparer les gains réalisés
et les gains estimatifs
Action 13 : suivi des gains sur Direction des achats achats
achat (périodicité à caler -
trimestrielle ou
semestrielle)
Annexe 2 : Tableau de suivi des gains sur achat
Annexes
Annexe 3 : Argumentaire : mise en place des tenues soigna
Annexe 4 : Fiches techniques pantalon et tunique soignant
se en place de tenues unisexes pour les personnels soignants sur le
modèle des tenues de bloc
recommandation
Action 2 : choix d'un chef Action 7 : achats et

approvionnement des
de projet
nouvelles tenues
Action 8 : déploiement sur
les premiers services
Action 3 : définir un
schéma de mise en place Action 9 : définition d’un
indicateur de suivi des
gains sur achat
Action 1 : estimation du Action 10 : évaluation
Action 4 : définition du
gain achat pour premières mises en oeuvre
modèle de tenue
l'établissement et réajustement
Action 5 : information des Action 11 : mise en oeuvre

services de soin sur tous les autres services
Action 12 : évaluation
Action 6 : officialisation de qualitative de la mise en
la mise en œuvre de la œuvre de la
recommandation recommandation
Pré-requis Modalités opérationnelles Durée indicative
Décision
Connaissance des
caractéristiques des tenues
existantes à remplacer

Connaissance info coûts "évaluation gain sur achat"
textile et blanchisserie
"évaluation gain sur achat"
Préparation

Travail en groupe : service

achat + blanchisserie + 2 sem
hygiène
Avoir clairement identifié un

modèle basique pour engager Travail en groupe : service
achat + blanchisserie +
la réflexion et laisser la 2-3 sem
concertation sur les représentants des services de
soin + hygiène
caractéristiques secondaires
Doc de présentation rédigé : Réunion de validation et

principes et intérêts ; 3j
modalités pratiques ; planning compte rendu
Réunion avec les structures

ou information par mail 3j
suivant l'appréciation du
diercteur achat
Avoir ciblé les objections Voir argumentaire en annexe
éventuelles et avoir préparé 3. 3j
Réunion(s) de présentation
les réponses
en œuvre de la recommandation
Rédiger le cahier des charges, 10 à 12 sem si publication

Correspondance de tailles publier le marché, analyser d'un marché
entre ancienne et nouvelle les offres, attribuer le marché, 3 à 6 semaines en mise en
tenue passer la commande et concurrence sur devis
préparer les tenues
Information auprès des 2 à 3 sem

cadres de santé en S-1
Voir exemple en annexe 2 4j

Travail en groupe pluri-

disciplinaire avec les services 1 sem
de soin
Info cadres concernés à S-1 1 sem
Travail en groupe : service

achat + blanchisserie + 1 sem
représentants des services de
soin + hygiène

suivi régulier (périodicité à
Collecte des info de flux Voir exemple en annexe 2 adapter)
d’articles utilisés "suivi gains sur achats" min 12 mois
d'évaluation des gains sur achat
de suivi des gains sur achat
ntaire : mise en place des tenues soignants unisexe
chniques pantalon et tunique soignants unisexe
Retour sommaire
pour les personnels soignants sur le
s de bloc
Suivi des gains sur
achats
Action 13 : suivi des gains

sur achat
S'inspirer du modèle simple

de la tenue opératoire, en
blanc, polyester coton 65/35.
Voir exemple fiche technique
en annexe 4
Intérêt à terme d'une gestion
des tenues en non
nominatif ? => éventuel
repérage visuel des tailles par
repère de couleur
Quelle utilisation des stocks
existants ?
Le chef de projet doit avoir

connaissance des flux
d'approvionnement, de
stockage et de distribution
des tenues auprès des
utilisateurs
Le chef de projet devra

travailler en collaboration
permanente avec les
utilisateurs
Délais consultation à intégrer
Choix de 2 ou 3 services
pilotes
Voir fiche technique de la

tenue en annexe 4 et
incidence des différentes
caractéristiques d'une tenue
sur son coût. Guider le choix
des services en n'intégrant
que les réelles fonctions à
remplir.
Nécessite d'un certificat

médical pour les agents avec
de sérieux problèmes
d'épaules
Prendre soin aux réponses
apportées aux questions très
concrètes des soignants
(confort)
mandation
Charge de travail
supplémentaire en
blanchisserie (contrôle
réception, marquage des
tenues, lavage initial)
Rechercher une valorisation

pour les tenues usagées
(2ème vie : écoles,
organisations caritatives...)
Présence du chef de projet

dans les services

équipes
Premier bilan sur les

quantités utilisées et des
gains sur achat
Présence du chef de projet

dans les services
équipes
Mesure du taux de
satisfaction
ats
l'estimation réalisée en action
1
Tableau d'évaluation des gains sur achat : substitution d'un nouvel article à un article textile existant.

(serviette de Commentaire
Coût d'achat unitaire TTC (€) A 0.36 € 0.0069 €
Nombre de lavages avant remplacement (toutes causes) B 80 1 sur le textile = qté lavée par an / qté achetée par an
Coût de traitement blanchisserie par kg de linge (€/kg) C 1.17 € - € coût blanchisserie hors achat linge
Coût de recyclage article en fin de vie (€/kg) E - € 0.10 € attention coût OM ou DASRI
Poids de l'article traité (kg) F 0.058 0.0028
Coût d'utilisation unitaire (€) G = A / B + (C + E ) x F 0.072 € 0.00718 €

Quantité utilisée par année H 260,000 1,752,000 pour nombre de serviettes UU utilisées. 2 - Ne pas
prendre en compte les activités moyen et longe séjour
Coût d'utilisation annuel (€) I=GxH 18,813.60 € 12,579.36 €

J = [ I ancien aticle ] - [ I
Gain estimé (€) nouvel article ] 6,234.24 €
446555002.xlsx 11/12/2019
Ancien article
(serviette de table
textile)

Situation
Coût d'utilisation unitaire (€) G 0.072 € 0.007 €
initiale
Coût (€) Mois 1 M1 = L1 x G 1,174 € 293 € 1,466 €
Mois 1
Coût (€) Mois 2 M2 = L2 x G 778 € 476 € 1,253 €
Mois 2
Coût (€) Mois 3 M3 = L3 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 3
Coût (€) Mois 4 M4 = L4 x G - € 1,010 € 1,010 €
Mois 4
Coût (€) Mois 5 M5 = L5 x G - € 1,017 € 1,017 €
Mois 5
Coût (€) Mois 6 M6 = L6 x G - € 952 € 952 €
Mois 6
Coût (€) Mois 7 M7 = L7 x G - € 944 € 944 €
Mois 7
446555002.xlsx 11/12/2019
Ancien article
(serviette de table
textile)
Mois 7
Coût (€) Mois 8 M8 = L8 x G - € 981 € 981 €
Mois 8
Coût (€) Mois 9 M9 = L9 x G - € 996 € 996 €
Mois 9
Coût (€) Mois 10 M10 = L10 x G - € 1,003 € 1,003 €
Mois 10
Coût (€) Mois 11 M11 = L11 x G - € 988 € 988 €
Mois 11
Coût (€) Mois 12 M12 = L12 x G - € 1,025 € 1,025 €
Mois 12

446555002.xlsx 11/12/2019
Argumentaire : mise en place des tenues soignants unisexe
sur le modèle des tenues de bloc
t équivalent, ce type de tenues simplifié permet, si nécessaire, d'augmenter la dotation et donc la fréquence du change (hygiène).
enues de bloc coûtent moins cher à la fois en achat et en coût d'entretien blanchisserie (mise sur cintre simplifiée, gestions des commandes et stock
remplacer) .
une tunique fermée souillée : dans un certain nombre de situations salissantes pouvant être anticipées, l'utilisation d'un tablier à usage unique est p
nique par le haut en la saisissant par l'arrière de l'encolure limite le risque de contact du visage avec la partie souillée .
difficultés à ôter une tunique fermée en raison de problèmes d'épaules réels et importants : nécessité d'un certificat médical pour équiper l'agent d
Fiches techniques pantalon et tunique soignants unisexe
ppel : incidence des caractéristiques d'une tenue type soignant sur le prix de revient
es paramètres suivants contribuent à augmenter le prix de revient des tenues des soignants et donc le
x d’achat :
- utilisation de tissu piqué plutôt que de tissu sergé (écart sur le coût du tissu de 6-7 % environ).
- proportion de coton par rapport au polyester : un tissu avec 50% de coton coûte 15%-35% de plus que le tissu du même fournisseur à
% de coton.
- tissu de couleur : à tissu identique un tissu de couleur coûte environ 15%-20% de plus que du blanc).
- niveau de confection du vêtement : temps de travail, pressions, poches (…). Par exemple, à tissu équivalent une tunique soignant
verte avec encolure ronde et pressions a un coût de confection supérieur de 15%-20% à celui d’une tunique fermée type tunique de
oc.
La tenue préconisée en termes de coût unitaire d’achat est donc un ensemble tunique fermée + pantalon unisexe type « tenue de bl
blanc en tissu sergé 65% polyester et 35% coton.
Fiche de cadrage - GE dépenses i
Vincent CHARROIN, Responsable du

Leader du GE département Achats Travaux Energies et
Prestation
(Hospices Civils de Lyon)
Segment Levier achat Intitulé opportunité
Négociation systématique
Dépenses immobilières Négociation pour les marchés de travaux
inférieurs à 5 M €
Favoriser la mise en place

Mutualisation au niveau
Dépenses immobilières de contrats de maintenance
régional multi-techniques
Recommandations Exemples de mise en œuvre

Mise en quand
Favoriser la mise en place de contrats de maintenance multi-techniques place d’un marché
cela est de maintenance
opportun mu
(contrat unique s
technique au CHU de Lyon.
Les prestations de « Chauffage – Ventilation –
Climatisation », « Gestion technique centralisé
Système de sécurité incendie » « Onduleurs » é
traditionnellement allotis par sites.
Il a été décidé la réalisation d’un seul marché p
les domaines techniques sur l’ensemble du CHU
étude préalable du panel de fournisseurs et du
Mise en tension. Taille critique.
Des gains constatés de17% à 43%
Aux CH de Longjumeau et Orsay, la mutualisatio

marchés de maintenance et d’exploitation a pe
gain de 10%.
Recours à un accord cadre national de mainten
multi-technique (16 secteurs d’activités) multi-
attributaires : regroupement de l’ensemble des
de maintenance d’un bâtiment en un seul mar
Les CH de Longjumeau et Orsay ont lancé des m
subséquents mono-attributaires en application
l’accord-cadre national.
Remise en concurrence des attributaires en fon
périmètre technique et géographique du/des c
Résultat :
Un gain de 10% par rapport au précédent marc
maintenance multi-technique. Des gains jusqu’
été enregistrés dans les cas ou aucune massific
été faite et que les marchés étaient épars.
L’utilisation systématique de procédures négociées pour les opérations de travaux inférieures à 5 M €
La pratique de la négociation a permis au CHU

Grenoble de réaliser un gain moyen de 6 % lors
restructuration d’une aile d’hospitalisation de 1
de l’hôpital Albert Michallon.
La généralisation de la pratique de la négociatio

procédures d’achats du CHU de Lyon lui a perm
réaliser un gain moyen de 7,5% sur 38 consulta
2011 pour un montant total d’achat de 17 M€ H
Exemples: MAPA négocié pour des travaux de
construction de la Trésorerie de Savoie.
MAPA négocié pour le remplacement des châss
l’hôtel des finances.
Gain constaté entre 4 et 15 % en fonction des lo
Au CH de Valenciennes, la systématisation de la
négociation a permis un gain de 3.5%.
Lors de la construction de son parking en super
de 800 places (estimation 4.5M€), la procédure
marché négocié a été préférée à l’appel d’offres
Valenciennes s’interroge systématiquement sur
procédure la mieux adaptée à ses achats de tra
L’adhésion de la MOE à cette démarche, l’ouver
variantes des entreprises ainsi que la définition
des points de négociation ont contribué au suc
l’opération.
Retour sommaire
rage - GE dépenses immobilières
Jacques PASCALE (CHU Grenoble)

Membres du GE Morad RAHAL (CH Valenciennes)
Marie VAUVREY (UGAP)
Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs

national concernés
Travaux neufs et de
réhabilitation
Travaux d’aménagement
132 M€ de locaux
Petits travaux d’entretien et Ingénieurs travaux
de réparation Directeurs Achat
Directeurs travaux/services
techniques
CVC Responsables Achat
Gestion technique
22,7 M€ centralisée
Sécurité incendie
Onduleurs
Enjeu au niveau
Exemples de mise en œuvre Gain constaté national
ace d’un marché de maintenance multi-
au CHU de Lyon.
tions de « Chauffage – Ventilation –
on », « Gestion technique centralisé », «
e sécurité incendie » « Onduleurs » étaient
ellement allotis par sites.
idé la réalisation d’un seul marché pour tous
es techniques sur l’ensemble du CHU avec une
lable du panel de fournisseurs et du marché.
nsion. Taille critique.
onstatés de17% à 43%
Longjumeau et Orsay, la mutualisation des

e maintenance et d’exploitation a permis un
%.
un accord cadre national de maintenance
nique (16 secteurs d’activités) multi-
es : regroupement de l’ensemble des marchés
nance d’un bâtiment en un seul marché.
Longjumeau et Orsay ont lancé des marchés
ts mono-attributaires en application de
dre national.
concurrence des attributaires en fonction du
technique et géographique du/des clients.
20 % en moyenne 22,7 M €
10% par rapport au précédent marché de
ce multi-technique. Des gains jusqu’à 50% ont
trés dans les cas ou aucune massification n’a
que les marchés étaient épars.
e de la négociation a permis au CHU de
de réaliser un gain moyen de 6 % lors de la
ation d’une aile d’hospitalisation de 1500 m2
l Albert Michallon.
sation de la pratique de la négociation dans les

s d’achats du CHU de Lyon lui a permis au de
gain moyen de 7,5% sur 38 consultations en
un montant total d’achat de 17 M€ HT.
MAPA négocié pour des travaux de
on de la Trésorerie de Savoie.
ocié pour le remplacement des châssis de
finances. 20 % en moyenne 22,7 M €
até entre 4 et 15 % en fonction des lots.
Valenciennes, la systématisation de la
n a permis un gain de 3.5%.
construction de son parking en superstructure
ces (estimation 4.5M€), la procédure du
gocié a été préférée à l’appel d’offres. Le CH de
es s’interroge systématiquement sur la
la mieux adaptée à ses achats de travaux.
de la MOE à cette démarche, l’ouverture aux
es entreprises ainsi que la définition précise
de négociation ont contribué au succès de
.
Fiche action: mise en place
Favoriser la mise en place de contrats de maintenance multi-

techniques quand cela est opportun (contrat unique sur l’ensemble
des domaines techniques externalisés)
Référent contact
Vincent Charroin
Responsable Achats Travaux, Energies et Prestations Techniques aux
HCL
vincent.charroin@chu-lyon.fr
Détail des action
Déc
Action 1 : Direction achat Identifier un chef de projet en
Choisir un chef de projet capacité de mener la mission
pour la mesure
Action 2 : Responsable des services Définir le plus précisément

Recenser les domaines techniques possible le périmètre du contrat
techniques et installations à
faire maintenir
Action 3 : Responsable achats et Connaitre la situation actuelle

Recenser les marchés Responsable des services (nombre de marché, montant,
(contrats) de maintenance techniques fournisseurs, date de fin de
existants contrat,…)
Action 4 : Responsable achats et Vérifier que l'offre sur le marché
Analyser l’offre du marché responsable des services local est existante, que les
(étude de marché) techniques technologies sont maîtrisées, s’il
existe des standards ou au
contraires des spécifiques, le
niveau de concurrence, celui de
sous-traitance
Action 5 : Responsable achats et Mesurer le niveau de prestation

Analyser le panel de responsable des services des titulaires (qualitatif &
fournisseurs techniques financier)
Connaitre la position des titulaires
vis-à-vis du nouveau marché
(niveau de motivation…)
Identifier les challengers (Niveau
de motivation, compétition,
marché restreint ou large, risques
d’entente…)
Action 6 : Responsable Achats Connaitre la répartition,
Référentiel système Frais
de de
Analyser la structure de gestion etqualification
de suivi de ce type de
couts contrat, main d’œuvre, fournitures
Action 7 : Direction achats Evaluer l’impact économique de la

Evaluer le gain achat pour mesure et la valider pour mise en
l'établissement et valider œuvre
l’opportunité
Prépa
Action 8 : Responsable Achats Définir la procédure,
Définir les caractéristiques l’allotissement, la durée du
de la consultation contrat, le niveau de forfait et de
hors forfait,
Mise en oeuvre de
Action 9 : Responsable achats et Avoir un Acte d’engagement (AE),
Rédiger le DCE responsable des services un cahier de clauses
techniques administratives particulières
(CCAP), un cahier de clauses
techniques particulières (CCTP)
Action 10 : Responsable achats et Avoir un fournisseur en capacité

Consulter, analyser les responsable des services d’exécuter la mission de
candidatures et les offres et techniques maintenance multi technique
attribuer le marché
(contrat).
Suivi des ga
Action 11 :
Vérifier la qualité des prestations
Suivre et évaluer Techniciens et acheteur de l’entreprise de maintenance
l’exécution du contrat
Annexe 1 : caractéristiques techniques

Annexes Annexe 2 : Calendrier de mise en œuvre
mise en place de contrats de maintenance multi-techniques

recommandation
Choisir un chef de projet pour la

mesure
Recenser les domaines techniques
et installations à faire maintenir
Recenser les marchés de Rédiger le DCE

maintenance existants
Définir les caractéristiques de la Consulter, analyser les offres
Analyser l’offre du marché consultation et attribuer le marché
Analyser le panel de fournisseurs (contrat)
Analyser la structure de couts
Evaluer le gain achat pour
l'établissement et valider
l’opportunité
Pré-requis Modalités opérationnelles Durée
Décision
Définir l’objectif et établir avec 1 semaine
le pilote sa feuille de route
Disposer des informations Utiliser la GMAO ou les listings 2 mois

techniques existants, faire des visites de
terrain
Disposer des informations Utiliser l’ERP pour remonter les 1 mois

comptables et financières dépenses de maintenance
(forfait, hors forfait, sur BdC,..)
et celles d’entretien et de
réparation
Etre en capacité de faire une Benchmark et pré dialogue 1 mois
étude de marché, connaitre son technique.
poids achats sur ce marché
Contrats actuels suivis, Retours d’expériences avec les 2 mois

connaissance du marché utilisateurs des marchés actuels
fournisseurs Benchmark et pré dialogue
technique
Analyse interne des dépenses, 1 mois

dialogue « à livres ouverts avec
les prestataires »
Réaliser un tableau de bord 2 à 3 semaines

simple de la mesure qui
permette un suivi dans le temps
des gains achat associés
Réaliser un benchmark au
préalable sur les prix obtenus
par d’autres établissements.
Préparation
Estimation de la dépense Identifier la nature de 1 mois
objective, mesure du risque forfait l'engagement de l'entreprise :
ou dépenses contrôlées,… - la forme et le contenu des prix
- la durée du marché
n oeuvre de la recommandation
Connaissance du cahier des Rédaction des pièces 1 mois
clauses administratives générales -
Fournitures
courantes et services (CCAG-FCS)
Déterminer les critères de Rédaction du RC, publication, 3 mois

sélection des candidatures et de ouverture et analyse
sélection des offres
S’appuyer quotidiennement sur
la GMAO, réunions
Cahier des charges clair et suivi En continu (périodicité à
opérationnelles mensuelles,
rigoureux. définir)
bilan et revue de contrat
annuels
ques
œuvre
ntenance multi-techniques
cription des étapes clés

Suivi des gains sur
achats
Suivre et évaluer l’exécution

du contrat
Le chef de projet doit

posséder des capacités
managériales et maîrtiser la
gestion de projet
Mettre en place un processus

de mise à jour de la liste des
installations
Exhaustivité des dépenses

Ne pas se limiter aux acteurs
nationaux,
Objectivité du retour
d’expérience
Associer les services

financiers (contrôle de
gestion) si nécessaire
Se méfier des contrats « tout

compris » souvent très chers
car faisant porter un risque
financier au prestataire
ation
Un cahier de clauses
particulières (CCP) est
possible lorsque les clauses
techniques ne sont pas trop
nombreuses ou détaillées
L’appel d'offres restreint reste

la procédure bien adaptée
Le suivi est indispensable à la
bonne exécution du contrat
Annexe 1: caractéristiques techniques
ment admis que la maintenance et l’exploitation représente près de 75% du cout total de possession d’un bâtiment. Les budgets annuel
tent généralement donc importants. Les bâtiments et leurs équipements demandent un entretien adapté nécessaire au maintien de la
rses fonctionnalités en terme de services ou de confort.
s de maintenance sont préconisées par les fournisseurs et constructeurs, dans la documentation technique. L'ensemble de ces préconis
d'utilisation, d'exploitation et de maintenance (DUEM), établi à partir du dossier des ouvrages exécutés (DOE). Une partie de ces interve
toire, essentiellement en application de la réglementation sur la sécurité des personnes et du code du travail.
nts publics de santé disposent généralement pour la maintenance courante d'une équipe interne d'entretien. Il faut néanmoins faire ap
rieurs pour compléter les interventions de cette équipe, au moins pour une partie de la maintenance courante : celle relative aux équip
s. Ces prestations peuvent être confiées à différents intervenants spécialisés ou à un seul généraliste multi technique (exploitation et m
apacité d’assurer l'entretien – réparation du gros œuvre et du second œuvre des bâtiments, la climatisation, le chauffage, les courants f
.L’intérêt de ce type d’organisation réside principalement dans l’allégement des tâches internes avec un seul interlocuteur et un seul co
s rapports avec la société extérieure et une réduction du montant apporté par le levier de la massification.
marchés de maintenance relèvent de la catégorie des marchés de fournitures courantes et de services. Nous attirons l'attention sur le m
re en compte pour son appréciation par rapport aux différents seuils. Les marchés de maintenance prévoient généralement une exécuti
ue le marché soit conclu pour une période d'un an reconductible ou pour une période ferme couvrant plusieurs années, c'est le monta
aliser correspondant à la durée totale d'exécution du marché qui doit être retenu pour déterminer s'il est obligatoire ou non de lancer u
au niveau national n'a d'intérêt que lorsque l'offre est elle-même déjà concentrée, au niveau national ou international. PHARE recherch
r la professionnalisation des acheteurs, au niveau local ou au niveau national sans oublier la prise en compte d’objectifs de développem
s et moyennes entreprises (PME) à la commande publique. Dans un grand nombre de domaines techniques les PME sont les principaux
et qu'elles le resteront. Ainsi, et bien que le code des marchés publics n'en fasse nullement une obligation, l’acheteur examine, à l'occa
si l'allotissement régional ne doit pas être privilégié, dès lors que des PME sont en situation de faire des offres économiquement plus a
e cas, d'une façon générale, des marchés de prestations de maintenance où la proximité est une condition indispensable de bonne réal
es utiles à la rédaction des pièces des marchés
ures courantes et services

60-000 : Fonction maintenance, NF EN 13-306 : Terminologie de la maintenance, NFX 60-012 : Maintenance – Termes et définitions de
e leur approvisionnement.
d’application du fascicule de documentation AFNOR FDX 60-000 aux patrimoines immobiliers
ures
multi technique rassemblant l'ensemble des prestations de maintenance d'un bâtiment, l'appel d'offres restreint reste la procédure la
et la présélection des entreprises autorisées à remettre une offre. Les candidats doivent proposer sur la base du cahier des charges une
ettre à disposition du maître d'ouvrage et leur prix. L'investissement en études n'est pas négligeable et il est cohérent de ne le demande
entreprises compétentes et les mieux dimensionnées pour les prestations prévues.
ts
ligation de moyens ou à obligation de résultats
gation de moyens ne garantissant pas la qualité des prestations, le contrat avec obligation de résultats est plutôt recommandé en maint
finir très précisément dans le CCAP et le CCTP, ce que le maître d'ouvrage entend par résultat et le niveau qualitatif du résultat attendu
maximum des équipements,
ort,
pannages,
sommations…
u contrôle y sont également définies :
bleaux de bord,
es usagers,
t de paramètres…
tenu des prix : deux modes de rémunération :
que pour toutes les prestations de maintenance préventive et de maintenance corrective : - lorsque le volume de matériels concernés e
mportant - ou qu'une étude statistique de ceux-ci permet à l'entreprise de déterminer un prix moyen.
bjet d'une double décomposition par équipements ou grands composants et/ou par nature des prestations (conduite et surveillance, m
ntenance corrective et remplacement matériel courant, astreinte, fourniture de consommables et outillage, pièces de rechange dont la
euil fixé).
ait est la simplicité et la facilité des prévisions budgétaires. De plus, lorsqu'il rémunère aussi la maintenance corrective courante, il in
aintenance préventive de qualité.
mandes s’appliquent lorsque le volume de certaines interventions correctives ne peut être quantifié. Le maître d'ouvrage doit pouvoir
meilleur prix même si elles présentent un caractère d'urgence. Le mode de rémunération sur bon de commande (en régie d'heures et d
nd à ce type d'intervention.
spécifier que le maître de l'ouvrage se réserve le droit de les mettre en concurrence si les travaux sur bons de commandes ne sont pa
ent confiés au titulaire
une base contractuelle de rémunération, l'entreprise indiquera dans son offre les prix horaires d'intervention selon les catégories de pe
peines et soins » sur les fournitures.
ition est utile lors de l'analyse des offres : elle permet de vérifier la validité des prix annoncés et d'évaluer la stratégie de l'entreprise
rrective/maintenance préventive notamment. Elle pourra être utile lors du suivi, par exemple pour l'analyse des éventuelles insuffisa
rs de modifications du bâtiment ou des équipements.
marché
ée du marché, le maître d'ouvrage doit faire un compromis entre la nécessité de faire jouer la concurrence suffisamment fréquemment
estataire de rentabiliser l'investissement initial de prise de connaissance du bâtiment et de développement de méthodes appropriées, e
ffisamment longue.
abituellement conclu pour une période d'un an, renouvelable par tacite reconduction. La durée totale, qui est fixée, est de 3 ou 4 ans a
ncurrence dans un délai raisonnable. Il est important de prévoir et de décrire dans les pièces du marché les phases de début et de fin de
tulaire sortant et du nouveau titulaire (état des lieux contradictoire, accompagnement et formation,…)
Calendrier de mise en
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril
Action 1 RST
Recenser les
domaines
techniques et
installations:
Action 2 : RA et RST
Recenser les
marchés
(contrats) de
maintenance
existants
Action3 : RA et RST
Analyser l’offre
du marché
Action 4 : RA et RST
Analyser le
panel de
fournisseurs
Action 5 : RA
Analyser la
structure de
couts
Action 6 : RA
Définir
caractéristiques
de la
consultation
Action 7 Rédiger RA et RST

le DCE
Action 8 RA et RST
Consulter,
analyser et
attribuer le
marché
(contrat).
Action 9 Suivre Tech. et achat

l’exécution du
contrat
Dép immo - F
Retour somm
ier de mise en œuvre
Avril Mai Juin Jui. Août Sept.
Dép immo - FA 1
Retour sommaire
Fiche action: négociation systématique
Systématiser l’utilisation de procédures négociées pour les

opérations de travaux inférieures à 5 M €
Référent contact
Vincent Charroin
Responsable Achats Travaux, Energies et Prestations Techniques
aux HCL
vincent.charroin@chu-lyon.fr
Détail des actions à m
Décisi
Action 1 : Identifier un pilote en
Direction achat
Choisir un chef de projet capacité de mener la
pour la mesure mission
Prépara
Action 1 Informer les Responsable Achats Faire connaitre la possibilité
acteurs internes de l’achat de la négociation, la
de travaux à la promouvoir, l’expliquer,
systématisation des convaincre,
négociations
de travaux à la
systématisation des
négociations
Etape 1.1 : Bâtir le dispositif de communication en partant des pratiques act

Etape 1.2 : Identifier les acteurs et auditeurs concernés en identifiants les pr
Etape 1.3 : Déployer le plan de communication.
Etape 1.4 : Mesurer l’impact du plan de communication
Action 2 : Former les acteurs Responsable Achats Doter les acteurs des outils
des négociations appropriés, de la méthode,
Etape 2.1 : Connaitre le cadre législatif des MAPA.

Etape 2.2 : Savoir bâtir une stratégie d’achat intégrant la négociation.
Etape 2.3 : Savoir mettre en œuvre le processus de consultation et de négoc
Etape 2.4 : Savoir préparer les négociations, identifier les axes (prix, quantité
Etape 2.5 : Savoir mener un entretien de négociation
Action3 : Identifier les Prescripteur interne Prévoir la phase de

opérations « éligibles » au négociation dans les
MAPA consultations
Action 4 : Définir une Responsable Achats Identifier de façon

procédure MAPA opérationnelle qui fait quoi
et comment,
Mise en oeuvre de la
Action 5 : Rédiger les Juriste Disposer de documents
documents types annonçant la négociation.
Etape 2.1 : L’avis public à concurrence type d’un MAPA.

Etape 2.2 : Le règlement de consultation type d’un MAPA incluant la négocia
Suivi des gains

Action 6 : Mettre en place Mesurer la performance des
un TdB de mesure de la Responsable Achats négociations pour vérifier
performance de la plus-value
« Négociation »
Annexe 1 : Conseil pour mener les négociations

Annexes
Annexe 2 : Calendrier de mise en œuvre
ciation systématique pour les marchés de travaux inférieurs à 5M€

recommandation
Informer les acteurs

internes de l’achat de
travaux à la systématisation
des négociations
Rédiger les documents
Former les acteurs des types comme le règlement
négociations de consultation et avis
public à concurrence
Identifier les opérations «
éligibles » au MAPA
Définir une procédure

MAPA

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision
Définir l’objectif et établir
avec le pilote sa feuille de 1 semaine
route
Préparation
Bonne connaissance des Réunions d’information, Quelques heures à quelques
MAPA (CMP Art 28) courriel, e-maillling jours
nication en partant des pratiques actuelles pour aller vers la systématisation de la négociation.
eurs concernés en identifiants les profils socio dynamiques.
ication.
communication
Expert de la négociation. Formation par un expert Quelques jours (2 à 3)

interne ou externe
des MAPA.
chat intégrant la négociation.
ocessus de consultation et de négociation en assurant égalité de traitement et transparence de la procédure.
ons, identifier les axes (prix, quantité, délai, qualité,…), les forces et faibles, les opportunités et les risques, les enjeux,…
e négociation
Connaitre le montant Revue de Projets de travaux Régulièrement, à chaque

estimé des opérations de inscription de ligne
travaux budgétaire (avant
lancement du marché)
Travailler en étroite Avoir un guide optimisant le Quelques réunions.

collaboration avec juristes et processus
prescripteurs
en oeuvre de la recommandation
Mesurer les risques Mise à disposition d’un Quelques réunions.
juridiques et les pondérer clausier,
avec les bénéfices
pe d’un MAPA.
n type d’un MAPA incluant la négociation.

Définir les indicateurs et le
mode du recueil des Propre Pluri annuel
informations.
ur mener les négociations

de mise en œuvre
Dép immo - FC
Retour sommaire
archés de travaux inférieurs à 5M€ HT

Suivi des gains sur
achats
Mettre en place un TdB de

mesure de la performance «
Négociation »
Le pilote doit posséder des

capacités managériales et
maîrtiser la gestion de
projet
a systématisation de la négociation.
s.
Adaptée au domaine de
l’achat public
ité de traitement et transparence de la procédure.

forces et faibles, les opportunités et les risques, les enjeux,…
Qualité de l’estimation. Le
montant
Voir les éléments détaillés

en Annexe ci-après
andation
Conformité au CMP.
at
Mode de calcul des gains en
Qualité-Délai-Cout
Conseil pour mener les négociations
d’une négociation
atégie de négociation
tion avant la publication
ation dans le Règlement de consultation
initiales
nitiales
en négociation
aiblesses, opportunité/risques, enjeux leviers de négociation
elles offres
on supplémentaire ou attribution
quoi? Quoi? Qui? Où? Quand? Comment?
e-t-on ?
mieux les offres au juste besoin de la demande ; ce qui implique une analyse préalable du besoin, l’indentification des marges d’ajustement de ce b
e stratégie de négociation.
marchés de travaux d’un montant inférieur à 5 M€:

De Quoi s'agit-il ? L’acte d’achat efficace se caractérise par la recherche d’une adéquation de l’offre du vendeur aux besoins de l’acheteur. La né
adapter les offres à la demande. On peut
§ Négocier le prix
§ Négocier la quantité
§ Négocier la qualité
§ Négocier le délai
§ Négocier les garanties de bonne exécution du marché, les pénalités, les conditions de résiliation, les conditions de paiements,…
Quel est l'état de la situation? A ce jour les consultations d’un montant inférieur à 5M€ HT peuvent (doivent) être passées en marchés négocié
8 du CMP (1).
Quelles sont les caractéristiques? cette procédure ne permet pas de modifier les caractéristiques principales du marché (ni l’objet du marché
élection des candidatures et des offres) mais laisse à l’acheteur public la possibilité de déterminer lors de la négociation le contenu des prestations e
rix aux prestations finalement retenues.
Quelles sont les conséquences? Au terme de la négociation, l’acheteur public pourra déterminer la meilleure offre en fonction des capacités é
echniques des entreprises répondant aux objectifs de stratégie établie.
Quels sont les risques ? d’une part juridique en cas de rupture de l’égalité de traitement et/ou de la non transparence de la procédure et d’a
ualitative si la négociation est uniquement axée sur l’aspect économique.
n des exécutants, acteurs ou personnes concernées

Qui est concerné par la mise en œuvre? L’acheteur et le prescripteur formés sont les acteurs naturels de la négociation. Ils n’ont pas besoin de
élégation de signature formalisé par le pouvoir adjudicateur (les négociations n'impliquant pas de prise de décision).
Qui est intéressé par le résultat? le décideur, l’utilisateur, le prescripteur (interne et externe comme le MOE), le candidat,…
n des lieux
Dans quel lieu? Pour respecter égalité de traitement et transparence de la procédure les négociations devront être menées en un lieu unique :
ouvoir adjudicateur.
En cas d’éloignement important de l’un ou plusieurs candidats la visio-conférence, le téléphone voir les échanges écrits peuvent être utilisés. D
OUS les candidats retenus en négociation bénéficieront de ce mode d’échange.
ption des temps

Il peut être prévu une ou des phases de négociation au sein même du marché. Ces phases ont lieu après analyse des candidatures et des offres
Le planning d’attribution des marchés doit intégrer ces phases de négociation mais aussi les délais d’analyse des nouvelles offres remises ap
Il peut être opportun d’annoncer les dates prévisionnelles de ces négociations lors de la publication.
Les négociations avec les candidats «concurrents au sein d’un même lot» doivent être concentrées au maximum pour éviter une rupture d’éga
aitement.
La durée et le contenu de la négociation doit être définie avant le commencement des discussions et seront identiques pour les candidats «con
un même lot»
anière générale ?
e quelle manière? en respectant un processus respectant le CMP et validé et en l’annonçant dans l’avis d’appel public à concurrence et dans le règle
onsultation : Conformément à l’article 28 du Code des marchés publics, le pouvoir adjudicateur négociera …
Dans quelles conditions ? En prenant en compte deux contraintes : assurer aux candidats l’égalité de traitement tout au long de la procédure e
e la procédure dans le respect du secret industriel et commercial des candidats.
Comment procède-t-on concrètement ?
§ S’assurer que le montant de l’ensemble des marchés exécutés sera inférieur au seuil de 5M€ HT (montants initiaux et avenants, marchés
complémentaires,…).
§ Lancer la publication via l’AAPC avec un formalisme adapté au MAPA décrit également dans le règlement de consultation (document et cl
§ Selon la stratégie de négociation, annoncer le nombre de candidats retenus en négociation : avec (tous) (au maximum) les (X). candidats
l’issue d’un premier classement, ont été jugées économiquement les plus avantageuses en fonction des critères d’attribution
§ Selon la stratégie de négociation, annoncer les conditions d’accès à la négociation : Les candidats ayant présenté des offres inappropriées
irrégulières au titre de l’article 35-I 1 du CMP ne pourront être retenus en négociation. En particulier seront considérées comme irrégulières l
incomplètes ne permettant une analyse aisée des critères techniques définis dans le présent règlement de consultation (dossier technique ab
renseignement très partiel du matériel et équipements proposés, méthodologie non adaptée au projet, délai non renseignés…).
§ Convoquer les candidats retenus et s’assurer de la réception de la convocation selon les modalité du RC : La participation aux séances de
obligatoire. A l'issue de ces séances, une nouvelle offre (avec compléments techniques, Actes d’Engagement et DPGF) devra être remise dans
L’absence aux séances de négociation comme une réponse au-delà du délai imparti, exclura le candidat de la procédure.
§ Préparer les négociations au regard de l’analyse des offres et de l’identification des forces et des faiblesses, des enjeux et des risques, des
négociation, selon la stratégie établie en amont.
§ Négocier en assurant la traçabilité par un compte rendu simple : date et heure, durée, participants, points de discussions, questions posé
attendues,…
§ Définir une date de remise des nouvelles offres après négociation (identique pour tous les candidats concurrents sur le même lot)
§ Transmettre par écrit aux candidats le CR de la négociation et le date de remise des nouvelles offres en y rajoutant individuellement les p
propres à chaque candidat afin de ne pas dévoiler de secret industriel et/ou commercial.
vec quelles procédures, quelles méthodes, quels moyens, ... ?

e processus de négociation doit être encadré par la procédure interne (cf action 4) permettant d’assurer égalité de traitement, transparence, confide
ffres tout en restant suffisamment souple pour être efficient. Les acteurs internes de la négociation doivent être formés à suivre cette procédure et e
ontraintes.
Calendrier de mise en œ
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril
Action 1 Responsable
Informer les Achats
acteurs internes
de l’achat de
travaux à la
systématisation
des
négociations:
Action 2 : Responsable
Former les Achats
acteurs des
négociations
Action3 : Prescripteur
Identifier les interne
opérations «
éligibles » au
MAPA
Définir une Achats
procédure
MAPA
Action 5 : Juriste
Rédiger les
documents
types comme le
règlement de
consultation et
avis public à
concurrence
Mettre en place Achats
un TdB de
mesure de la
performance «
Négociation »
Dép immo - FA 2
Retour sommaire
ier de mise en œuvre
Avril Mai Juin Jui. Août Sept.
p immo - FA 2
our sommaire
Fiche de cadrage - GE entretien et rép
caractère médical
Jean-Eric LEFEVRE,
Leader du GE Directeur Adjoint Membres du GE
technique des achats
(AP-HP)
Optimisation des Bonnes pratiques achat en

Entretien et réparation de techniques d’achat et entretien et réparation de
biens à caractère médical analyse du juste besoin biens à caractère médical
A Beauvais, le regroupement des équipements

Monitorage/ Respiration/Evaporation d’une mê
marque
Le regroupement des contrats de maintenance des appareils d’une mêmedans le même
marque marché
au sein négocié à perm
d’un établissement
d’économiser 10 % par rapport aux trois contra
maintenance précédents.
Pour assurer la maintenance tous risques d’une

radiologie « os-poumons », le CH de Vienne a c
La mise en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela est possible
MAPA avec un tiers mainteneur qui a fait une p
28 % moins chère que le fabricant titulaire du m
Pour les appareils de classe IIb, la maintenance

préventive est obligatoire et repose sur les préc
du fabricant. A l’usage, certaines de ces interve
La limitation des maintenances préventives pour les appareils desont inutiles.
classe Iib
Un travail de définition du bon niveau de maint
préventive avec les fournisseurs permet de fair
le coût des contrats de 25%.
Au CHU de Grenoble, le passage de 32 à 20 inte
correctives annuelles pour la maintenance du p
d’équipements de la stérilisation centrale a per
La fixation d’un plafond de visites curatives dans les contrats de gain de 8% sans moyen humain supplémentaire
maintenance
Le CHU a prévu un nombre de visites curatives
avec inclusion des pièces détachées pour les vi
éventuelles supplémentaires
Au CH de Saint Denis, la non couverture du cap

L’exclusion des composants coûteux et peu risqués des contratssur
de un contrat tous
maintenance risques de maintenance de
corrective
radio à capteur plan a généré un gain de 26% su
Retour sommaire
GE entretien et réparation de biens à
caractère médical
Sylvain GUIBERT
(CHU Grenoble)
Equipe élargie Alain BERGERY
Amandine MENSAH (CHRU Strasbourg)
(CH Douai)

national concernés
Appareils d’imagerie Directeurs Achat

Respirateurs Responsables Achat
53,3 M€ Matériel de laboratoire Ingénieurs biomédicaux
Autres Médecins
Enjeu au niveau
, le regroupement des équipements de

e/ Respiration/Evaporation d’une même
ns le même marché négocié à permis 10% 3,8 M €
ser 10 % par rapport aux trois contrats de
ce précédents.
er la maintenance tous risques d’une salle de

« os-poumons », le CH de Vienne a conclu un 20% 16,7 M €
c un tiers mainteneur qui a fait une proposition
s chère que le fabricant titulaire du marché.
pareils de classe IIb, la maintenance

est obligatoire et repose sur les préconisations
nt. A l’usage, certaines de ces interventions
es. 25% en moyenne 2,3 M €
de définition du bon niveau de maintenance
avec les fournisseurs permet de faire baisser
contrats de 25%.
Grenoble, le passage de 32 à 20 interventions
annuelles pour la maintenance du parc
ents de la stérilisation centrale a permis un
sans moyen humain supplémentaire. 5% en moyenne 2,6 M €
révu un nombre de visites curatives maximum
ion des pièces détachées pour les visites
s supplémentaires
aint Denis, la non couverture du capteur plan

trat tous risques de maintenance de salle de 20 % en moyenne 4M€
teur plan a généré un gain de 26% sur 5 ans.
Fiche action: regroupement des contrats
au sein
Regroupement des contrats de maintenance des appareils d’une

même marque au sein d’un établissement
Référent contact
Jean-Eric Lefevre, AGEPS, APHP

jean-eric.lefevre@eps.aphp.fr
Décisi
Action 1 ingénieur biomédical Avoir un inventaire aussi
Réaliser un inventaire fiable cadres des services exact que possible de
et complet des matériels Cellule achat l'ensemble du parc
concernés fournisseurs d'équipements par UF
Action 2 Ingénieur biomédical Obtenir des groupes

Faire des regroupements homogènes d'équipements
par famille de matériel
Action 3 Ingénieur biomédical repérer les contrats
Repérer les regroupements multiples ou l'absence de
de contrats possibles contrat pour une marque
donnée.
Action 4 Direction achat Evaluer l'impact

Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et faire une services utilisateurs Valider l’intérêt de la
analyse d'opportunité recommandation dans
l’établissement, arrêter la
décision après alignement
des acteurs

Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener un
mise en oeuvre dossier transversal
Prépara
Action 6 Ingénieur biomédical Se mettre dans les
Préparer tous les éléments service achats meilleures conditions pour
de la négociation mener la négociation
Action 7 Ingénieur biomédical Obtenir les meilleures
Mener la négociation service achats conditions économiques
Suivi des gains

Action 8 Mesurer l'impact de la
Ingénieur biomédical
Evaluer l'action dans la mesure qualitativement et
service achats
durée économiquement
Annexes Annexe 1 : Description

ement des contrats de maintenance des appareils d’une même ma
au sein d’un établissement
recommandation
Réaliser un inventaire fiable

et complet des matériels
concernés
Faire des regroupements
par famille de matériel
Repérer les regroupements

de contrats possibles Préparer tous les éléments Mener la négociation
de la négociation
Estimer le gain achat pour

l'établissement et faire une
analyse d'opportunité
Choisir un pilote pour la
mise en oeuvre

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision
Disposer d'un outil de Faire, compléter et vérifier entre 2 et 10 semaines en
gestion de l'inventaire l'inventaire du parc fonction de la situation de
(logiciel de GMAO) d'équipements à l'aide départ
d'une GMAO
Avoir défini une politique de Effectuer les regroupements 2 à 3 semaines

maintenance sur chaque en tenant compte des
équipement marques, modèles type de
maintenance souhaitée
Bonne qualité des données Analyser les regroupements 1 à 2 semaines
recueillies lors des deux faits
actions précédentes
Réaliser un tableau de bord 3 semaines

simple de suivi économique
de la mesure qui permette
un suivi dans le temps des
gains achat associés –
l’analys en coût complet est
à privilégier

du pilote et établir avec lui 1 semaine
sa feuille de route
Préparation
Retrouver tous les contrats Comparer les clauses et les 1 semaine par groupe de
Préparer les arguments de prix des différents contrats contrat
la négociation faire la liste des avantages
pour le mainteneur d'avoir
un seul contrat
Adapter sa demande
Avoir bien préparé la Préparer les documents 1 mois
négociation, notamment le réglementaire
cadrage des entretiens avec négocier le contrat
les soumissionnaires de
manière à respecter l'égalité
de traitement des candidats

bord de suivi des gains En continu
achat
n
Retour sommaire
nance des appareils d’une même marque
sement
Suivi des gains sur
achats
Evaluer l'action dans la

durée
Veiller à homogénéiser les

noms de modèles pour
faciliter les tris
Repérer les marques

renvoyant au même acteur
économique suite aux
rachats et accords
commerciaux
relationnelles
andation
at
Description
t, le regroupement des contrats de maintenance sur un même prestataire apparaît comme une source d’économie. Ce regroupement peut s’envisag
vec un parc important[1], un hôpital peut mieux négocier les conditions de maintenance,
: en supposant que les conditions d’accessibilité et la disponibilité des techniciens sont constantes du point de vue du mainteneur, il est possible d’e
pées.
groupement permet de gagner du temps sur les procédures administratives entourant la conclusion d’un contrat. Celui lui permet de bénéficier des
res et lui donne un plus grand poids lors du règlement de litiges.
, le fait de n’avoir qu’un contrat représente une économie : une seule procédure et un mode de fonctionnement unique. C’est aussi une simplificatio
ncitation pour son client à augmenter son parc avec lui plutôt qu’avec un concurrent.
plusieurs exemples. A l’échelle d’un hôpital le regroupement de marchés de maintenance signés à des dates différentes au fil des sorties de garantie
ne économie globale de 10%. Plusieurs fournisseurs proposent des remises sur chiffre d’affaires annuel de 3 à 10 % suivant les cas.
ous avons pu constater que le regroupement des procédures en vue de conclure des contrats de maintenance conduisait à des économies surtout e
chats : en regroupant les contrats déjà passés, on est en droit de demander au mainteneur de s’aligner sur les conditions du marché le plus favorabl
erspectives de progression par des achats supplémentaires, on améliore le résultat. En réalisant très fréquemment des achats groupés on maintien
enance. C’est ainsi que l’on a pu observer des écarts pouvant atteindre 30% en coût entre les marchés d'un groupement d'hôpitaux et les situations
groupe de travail.
pital, le regroupement du parc de matériel de la même marque dans le même contrat ou la prévision de remises complémentaires en fonction des a
s pratiques évoquées plus haut.
2], on peut associer la négociation des contrats de maintenance, lorsque ceux-ci ne peuvent être confiés qu’à un seul intervenant, aux procédures d
er aux groupements d’achats de réaliser les mises en concurrence.
aindre que le regroupement se traduise par un lissage des coûts, limitant l’impact de la formule. D’autre part, l’organisation en région représente un
délai d’au moins quatre ans serait nécessaire pour qu’une telle organisation soit capable d’appréhender l’ensemble du secteur d’activité.
ptimisant le parc de matériel

ance comme pour l’achat le niveau régional paraît le mieux adapté pour tenir compte de l’organisation des fournisseurs
ent est le même qu’il soit fait pour un seul établissement que pour un groupe d’établissements
et 2 sont les plus longues à réaliser, mais elles constituent une part non négligeable de la réponse à l’obligation faite aux hôpitaux de définir une poli
Fiche action: mise en concurrence ave
Mettre en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela

est possible
Référent contact

Décisi
Action 1 ingénieur biomédical Avoir un inventaire aussi
Finaliser l'inventaire des cadres des services exact que possible
équipements Cellule achat
fournisseurs
Action 2 Ingénieur biomédical obtenir des groupes

Faire des regroupements homogènes d'équipements
d'équipements
Action 3 Ingénieur biomédical repérer les catégorie
Repérer les domaines d'équipements pour
concurrentiels lesquels une mise en
concurrence s'impose
Action 4 Ingénieur Biomédical Repérer quels sont les tiers

Réaliser une étude de cellule achat mainteneurs potentiels et le
marché type de prestation qu'ils
peuvent proposer

Estimer le gain achat pour en collaboration avec les économique de la mesure,
l'établissement et faire une services utilisateurs valider l’intérêt de la
l’établissement et arrêter la
des acteurs

Direction achat
Prépara
Action 6 Ingénieur Biomédical Avoir un allotissement
Allotir la consultation et cellule achat permettant une réelle
fixer les critères de choix concurrence
Action 7 Ingénieur biomédical Se mettre dans les

Préparer tous les éléments service achats meilleures conditions pour
de la négociation - si c'est mener la négociation
opportun
Action 8 Ingénieur Biomédical Faire le meilleur choix
Faire la consultation cellule achat
Suivi des gains

service achats
Annexes Annexe 1 : Conseil sur la mise en concurrence

en concurrence avec des tiers mainteneurs dès que cela est possib

recommandation
Finaliser l'inventaire des

équipements Allotir la consultation et
fixer les critères de choix
Faire des regroupements

d'équipements
Repérer les domaines
concurrentiels Préparer tous les éléments
de la négociation - si c'est
opportun
Faire la consultation
Réaliser une étude de
marché

l'établissement et faire une
mise en oeuvre

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision
Outil de gestion de Faire, compléter et vérifier Suivant la situation à
l'inventaire l'inventaire l'origine
avoir défini une politique de Effectuer les regroupements Suivant la taille de

maintenance sur chaque en tenant compte des l'inventaire
équipement marques, modèles type de
maintenance souhaitée
qualité des données Analyser les regroupements Immédiat si l'action
recueillies lors des deux faits précédente est complète
actions précédentes
Avoir répertorié les sociétés Contacter les sociétés pour 1 mois

faisant de la maintenance leur demander quelles sont
biomédicale leurs capacités à prendre en
charge la maintenance
d'équipements biomédicaux
Réaliser un tableau de bord 3 semaine

à privilégier

sa feuille de route
Préparation
Indiquer dans le dossier de 1 mois
consultation et pour chaque
lot, le parc concerné et les
prestations demandées
Retrouver tous les contrats Comparer les clauses et les 1 semaine par groupe de
Préparer les arguments de prix des différents contrats contrat
la négociation faire la liste des avantages
pour le mainteneur d'avoir
un seul contrat
Adapter sa demande
Avoir des réponses à l'Appel modalités habituelles de la 5 mois
d'offres conduite d'une procédure
d'achat

bord de suivi des gains En continu
achat
la mise en concurrence
mainteneurs dès que cela est possible

Suivi des gains sur
achats

durée
Veiller à homogénéiser les

noms de modèles pour
faciliter les tris
Repérer les marques

renvoyant au même acteur
économique suite aux
rachats et accords
commerciaux
Bien recueillir le type de
prestation proposées

relationnelles
Il faut que si chaque lot

conduit à un titulaire
différent qu'il soit facile de
savoir qui est en charge de
quoi
bien choisir ses critères de
choix
andation
bien définir ses critères de
choix
at
Conseils sur la mise en concurrence
e cas, sur la foi de déclaration d’exclusivité, les hôpitaux notifient des marchés négociés sans concurrence. Même si cette procédure permet de négo
trat, on crée ainsi une position de dépendance puisqu’on a reconnu que son interlocuteur est le seul apte à fournir la prestation que l’on recherche.
cieux, il est possible de solliciter la tierce maintenance et ainsi de générer une concurrence.
des zones frontalières, il peut être intéressant de solliciter le mainteneur de l’autre côté de la (des) frontière(s), tout en restant vigilant aux question
us avons relevé de nombreux exemples où le tiers mainteneur parvenait à des propositions financières inférieures à celles des constructeurs ; ou en
sant de façon très significative leurs prix habituels pour empêcher la tierce maintenance de se développer.
constater qu’actuellement la part de marché des tiers mainteneurs est limitée : ils ont souvent un rayonnement limité à la zone géographique où ils
es domaines réduits. Ce faible impact les protège car ils ne « dérangent » pas trop les fabricants. Nous sommes loin de la situation des USA où la tie
foisonnante.
économiques sont donc tributaires du développement d’une offre solide de tierce maintenance. A titre d’exemple, la question de la répar
ors que les fabricants ne proposent en France que des échanges standard coûteux, conduit actuellement certains gros groupes de maintena
ne implantation en France.
r la fiche action 1, les actions 1 et 2 sont les plus longues à réaliser, mais elles constituent une part non négligeable de la réponse à l’obligation fait
ue de maintenance
as d’éliminer les services après vente des fabricants mais de les mettre en concurrence.
ître ses droits et ses limites en matière de recours à la tierce maintenance. En particulier, il faut avoir les idées claires sur le champ d’action du ma
pièces détachées et accessoires avec les équipements qui sont suex des arguments des fabricants pour dissuader leur clients à recourir à la tierce-m
Fiche action: limitation des maintena
Limiter les maintenances préventives pour les appareils de

classe IIb
Référent contact

Décision et pr
Action 1 ingénieur biomédical Obtenir un inventaire
Réaliser l'inventaire des cadres des services complet du parc
équipements Cellule achat d'équipement de l'hôpital
fournisseurs
Action 2 ingénieur biomédical Obtenir la classe CE de

Récupérer les Cellule achat chaque équipement
préconisations des fournisseurs
fabricants
Action 3 Ingénieur biomédical Détecter les maintenances

Comparer les préconisations Equipe maintenance préventives non obligatoires
avec les pratiques de
l'hôpital
Action 4 Ingénieur biomédical Objectiver la non pertinence
Dresser le bilan des Equipe maintenance d'une fréquence de
maintenances préventives maintenance préventive
pratiquées

des acteurs
Action 6 Identifier un pilote en

Direction achat
Action 7 Ingénieur biomédical Obtenir du fabricant une
Mener la concertation avec évolution dans ses
les fabricants et les pairs préconisation ou consolider
ses éléments de preuves
Suivi des gains

service achats
Annexes Annexe 1 : Précisions sur les limitations des maintenances

tation des maintenances préventives pour les appareils de classe II
Décision et Préparation Mise en œuvre de la
recommandation
Réaliser l'inventaire des équipements
Récupérer les préconisations des fabricants
Comparer les préconisations avec les pratiques de

l'hôpital
Mener la concertation avec
les fabricants et les pairs
Dresser le bilan des maintenances préventives
pratiquées
Estimer le gain achat pour l'établissement et faire une
Choisir un pilote pour la mise en oeuvre

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision et préparation
Avoir un outil de gestion Faire, compléter et vérifier Suivant la situation à
d'inventaire (GMAO) l'inventaire l'origine
Avoir un champ dans son Interroger les fabricants, 3 mois si pas fait au
outil de gestion d'inventaire recueillir leurs réponses, lire moment de l'achat de
les manuels l'équipement
Comparer ligne à ligne les 1 semaine

préconisations et les
pratiques de l'hôpital
Avoir une trace des travaux Analyser l'ensemble des dépend de l'échantillon à
faits pendant les interventions sur un type de analyser
maintenances préventives matériel donné

à privilégier

sa feuille de route
Avoir un sujet pour lequel Rencontre avec le 2 ans
un consensus est possible fabriquant, discussion avec
collègues, forum de
discussion

Disposer d'un tableau de En continu (périodicité à
bord de suivi des gains définir)
achat
sur les limitations des maintenances préventives

ntives pour les appareils de classe IIb
Suivi des gains sur
achats

durée
n
Noter la classe de chaque
équipement pour le
marquage CE
Quelques ambigüités à lever

pour certains équipements
Il faut s'interroger sur

l'avantage de faire pus de
maintenance préventives
que préconisé.
utiliser les bons indicateurs

relationnelles
andation
ne pas prendre de risque.
at
Précisions sur les limitations des maintenances pr
Les exploitants doivent juridiquement[1] assurer une périodicité de maintenance préventive sur les équipements de classe IIb au titre
compte des recommandations du constructeur. A défaut d’une étude de risque justifiée par des statistiques valides, il est diffi
préconisations du fabricant. On s’aperçoit cependant que ces préconisations ne sont pas toujours très bien connues par les hôpitaux
qui ne justifient pas la périodicité qu’ils indiquent.
Deux voies d’économies en découlent :
- Sur le plan local, vérifier pour un hôpital qu’il suit les préconisations du fabricant : nous avons constaté des sites où la périodicité
- Sur un plan collectif, discuter avec le fournisseur du matériel ses préconisations quand l’expérience montre que la périodicité ini
Nous avons par exemple constaté que certains hôpitaux réalisaient des maintenances préventives annuelles sur leur parc de mon
préconisent une périodicité de deux ans. Autre exemple : les fabricants de matériel de perfusion sont passés progressivement d’une p
cycles de trois, voire cinq ans. L’expérience des sites utilisateurs qui constataient le faible intérêt d’une fréquence annuelle et la pres
très rapide des pratiques, sans risque pour le patient.
L’exemple de la perfusion n’est cependant pas transposable à tous les équipements avec une telle rapidité : si les préconisations ont év
installée très importante et que très rapidement l’échantillon est devenu statistiquement assez solide pour que des conclusions sûres p
eu conscience assez vite de cette situation et s’en sont ouverts aux fabricants. De telles conjonctions de faits sont rares.
Nous n’encourageons pas les initiatives individuelles de diminution de visites de maintenance préventives, mais plutôt l’échange de pra
[1] Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs médicaux soumis à l'obligation de maintenance et au contrôle de qualité men
du code de la santé publique
Remarques
1- Cette fiche action n’encourage pas l’exploitant des équipements classés 2b pour le marquage CE à prendre des risques, mais au co
en prendre pour faire des économies en diminuant la fréquence de certaines maintenances préventives.
2- Les trois premières actions relèvent des bonnes pratiques de maintenance, les deux dernières ne peuvent avoir des résultats qu’à
3- Il peut être utile de vérifier dans le cas de contrats tous risques que les maintenances préventives sont bien effectuées par le mai

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Fiche action: Fixer un plafond de vis
Fixer un plafond de visites curatives dans les contrats de

maintenance
Référent contact

Décision et pr
Action 1 Ingénieur biomédical Avoir une vision claire de ce
Faire le bilan des contrats de Equipe de maintenance qui a été fait dans le cadre
maintenance existants utilisateurs des contrats
Action 2 Ingénieur biomédical Décider de la faisabilité du

Discuter avec les utilisateurs Cadre et chef du service projet
de la faisabilité utilisateurs
des acteurs

Direction achat
Action 5 Ingénieur biomédical Négocier des conditions
Négocier avec le Cadre et chef du service avantageuses
mainteneur utilisateurs
mainteneur
Suivi des gains

service achats
Annexes
er un plafond de visites curatives dans les contrats de maintenance
recommandation
Faire le bilan des contrats de maintenance existants
Discuter avec les utilisateurs de la faisabilité
Négocier avec le
mainteneur
Estimer le gain achat pour l'établissement

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Avoir un suivi des Utiliser la GMAO 15 jours par contrat
interventions (un outil de consulter le cahier de
GMAO bien renseigné) maintenance
demander au mainteneur le
détail de ses interventions
repérer les anomalies
Avoir une équipe Discutions à partir du bilan 8 jours
d'utilisateurs disposée à négociations éventuelles
discuter
à privilégier

sa feuille de route
Avoir un mainteneur Discutions à partir du bilan 1 mois
sensible à l'amélioration de négociations éventuelles
la disponibilité du matériel

achat
es dans les contrats de maintenance
Suivi des gains sur
achats

durée
n
Recueillir les bonnes
informations
Penser à "intéresser" les

utilisateurs
relationnelles
andation
Prévoir les clauses si cela ne
se passe pas comme prévu.
at
Fiche action: exclusion des composants c
Exclusion des composants coûteux et peu risqués des contrats

de maintenance corrective
Référent contact

Décision et pr
Action 1 Ingénieur biomédical Identifier les éléments
Faire une analyse des ses coûteux dans le contrat de
contrats de maintenance maintenance
Action 2 Ingénieur biomédical Savoir si le projet a des

Faire une analyse de risques service utilisateur chances d'être rentable
Estimer le gain achat pour Ingénieur biomédical économique de la mesure
l'établissement et Valider le service utilisateur Valider l’intérêt de la
projet en interne Direction des finances recommandation dans
l’établissement
Obtenir l'adhésion de tous

Direction achat
Action 5 Ingénieur biomédical Obtenir de bonnes
Négocier avec le service achat conditions financières
mainteneur Mainteneur
Suivi des gains

service achats
n des composants coûteux et peu risqués des contrats de mainten
corrective
recommandation
Faire une analyse des ses contrats de maintenance
Faire une analyse de risques
Négocier avec le
mainteneur
Estimer le gain achat pour l'établissement et Valider le
projet en interne
Choisir un pilote pour la mise en œuvre

Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Avoir une connaissance du Faire l'analyse des contrats 1 semaine
matériel concerné de maintenance
Avoir l'historique des
pannes
Avoir des éléments de - évaluer le risque créé pour 1 mois

comparaisons et des l'utilisateur
statistiques fiables - se renseigner auprès
d'autres hôpitaux
Réaliser un tableau de bord 1 mois
à privilégier
Présenter son analyse de
risque

sa feuille de route
Se fixer une limite Demander l'exclusion d'un 1 mois
d'acceptabilité élément de la configuration

achat
eu risqués des contrats de maintenance

Suivi des gains sur
achats

durée
n
Ne pas hésiter à se
renseigner
Ne pas hésiter à se
renseigner
relationnelles
andation
Avoir une idée du prix de la
prise en charge de l'élément
concerné.
at
Fiche de cadrage - GE imagerie de coupe
Michel DUCH, Ingénieur Biomédical en Chef Membres du GE Christophe BACOU (CHU NIMES)
Yannic LE MANACH (CHU NIMES)
Leader du GE Direction Médico Technique Vincent LIPPENS (CH Valenciennes)
et des Equipements BioMédicaux Denys-Xavier PATUREL (AP-HP)
(AP-HM)
Segment Levier achat Intitulé opportunité Enjeu au niveau Sous-segments d’achat Acteurs
national concernés
Scanners Directeurs Achat
Optimisation des techniques Bonnes pratiques achat en IRM Responsables Achat
Imagerie de coupe achat et analyse du juste imagerie de coupe 27 M€ Gamma-caméras Ingénieurs biomédicaux
besoin TEP/TDM Radiologues
Recommandations Exemples de mise en œuvre Gain constaté Enjeu au niveau

national
A l’APHM, le passage du film à la reprographie papier

chaque fois que possible a généré 27 % d’économie
Au CH de Martigues, le passage du film à la reprographie
Le remplacement de l’impression film par l’impression papier
papier chaque fois que possible a généré 55 % 30% en moyenne 1,6 M €
d’économie
Au CH d’Aubagne, le passage du film à la reprographie
papier chaque fois que possible a généré 60 %
d’économie
L’intégration dans la configuration de base d’options qui

s’avèrent inutiles peut entrainer un surcoût allant jusqu’à
12%.
L’élimination de la surqualité et la recherche du juste besoin. Ex: L’achat d’une option d’imagerie spectrale pour un 5% en moyenne 6,6 M €
scanner, très peu utilisée -12 % du coût global
Ex: L’achat d’un pack logiciel cardio non utilisé sur un
scanner – 6 % du coût global
A Valenciennes, une IRM de 4 ans a été reprise à 29% de

sa valeur initiale.
A Fribourg, un scanner de 6 ans a été repris à 20% de sa
La valorisation de la reprise des anciens équipements avec la mise en concurrence des repreneurs potentiels
valeur initiale. 10% en moyenne 9,9 M €
A Strasbourg, un TEP de 7 ans a été repris à 10% de sa
valeur initiale.
A l’AP-HP, la demande d’une extension de garantie d’une

année
La Systématisation de la demande d’extensions d’années de garantie enles
dans option pour
DCE des l’achat d’un
équipements scanner en
d’imagerie a coûté
coupe20% 12,5 % en moyenne 2,5 M €
moins chère que l’année de contrat de maintenance.
A l’AP-HM, une pondération identique de la valeur

d’acquisition
L’analyse en coût global : donner le même poids à la maintenance et du coût
et à l’investissement delesmaintenance
dans documents desur 4 ans a
consultation 10 % en moyenne 8M€
permis une économie de 12%
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Fiche action: substitutio
Substituer l'impression papier à l'impression film

indépendamment d'un stockage PACS
Référent contact
Michel Duch APHM

Michel.DUCH@ap-hm.fr
Détail des actio

Dé
Action 1 : Service acheteur (IBMH, Répertorier tous les
Réaliser un état des lieux Direction concernée,…) reprographes films existant
dans la structure et leur
activité
Action 2 : Service acheteur (IBMH, Connaître les possibilités
réaliser une étude du Direction concernée,…) offertes par les différents
marché reprographes papier et
fournisseurs du marché.
Connaître les prix en achat,
location, mise à disposition
moyennant paiement d’un
coût à la page,…
Action 3 : Comité d'achat = Impliquer tous les

Mettre en place un comité Service acheteur (IBMH, professionnels concernés
d'achat Direction concernée,…)
utilisateurs : radiologues,
Cadres de radios,
Direction informatique,
Juriste / DAJ
Action 4 : Comité d'achat = Vérifier l'intérêt du projet
Estimer le gain achat pour Service acheteur (IBMH, Etablir les coûts et donc les
l'établissement Direction concernée,…) gains éventuels
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Identifier un pilote en
Action 5 : Direction achat capacité de mener un
Choisir un chef de projet dossier transversal
Prép
Action 6 : Comité d'achat = Vérifier l'intérêt du projet
Etablir un calendrier de Service acheteur (IBMH, Etablir les coûts et donc les
mise en place des nouveaux Direction concernée,…) gains éventuels
équipements et de retrait utilisateurs : radiologues,
des anciens Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Action 7 : Radiologues et Cadres de Expliquer les tenants et

Communiquer avec les radiologie aboutissants du projet aux
correspondants des services éventuels correspondants
d'imagerie du service d'imagerie
utilisant les clichés
Mise en oeuvre de
Action 8 : Comité d'achat = Lancement d'une
Analyser l'offre UGAP et Service acheteur (IBMH, consultation efficace
UNIHA puis rédiger un CCTP Direction concernée,…)
et lancer un AO le cas utilisateurs : radiologues,
échéant Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH,
Action 9 : Direction concernée,…)
Faire le choix du matériel
Etudier les propositions et utilisateurs : radiologues, adapté au besoin
choisir le prestatire Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Comité d'achat =
Direction concernée,…)
Action 10 : utilisateurs : radiologues,
Ajuster le calendrier au réel Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Action 11 :
Procéder à l'installation des Société retenue avec Comité
d'achat
équipements
Suivi des g
Comité d'achat =
Service acheteur (IBMH, Faire une évaluation, à un
Action 12 : Direction concernée,…) mois, trois mois et un an
Suivre et évaluer le projet utilisateurs : radiologues, des difficultés rencontrées
par le comité d'achat Cadres de radios, et de l'impact économique
Juriste / DAJ
iche action: substitution de l'impression papier à l'impression film

Réaliser un état des lieux Etablir un calendrier de mise en place

des nouveaux équipements et de
retrait des anciens
réaliser une étude du marché
Mettre en place un comité d'achat Communiquer avec les correspondants
des services d'imagerie

l'établissement
Choisir un chef de projet

Pré-requis Modalités opérationnelles
Décision
Inventaire à jour, informations sur les Dresser un tableau avec les
consommations informations suivantes : reprographes
films existants, lieu d’installation,
modalités connectées, formats et
quantité de film utilisé pour chaque
modalité par an, par mois et maximum
par jour, utilisation de la reprographie
(diagnostic, archivage uniquement en
parallèle d’un PACS, envoi au médecin
demandeur,…). Certaines des
informations peuvent venir des
services utilisateurs mais également
des contrats de maintenance des
reprographes films
Connaître les fournisseurs RV de plusieurs heures avec les
fournisseurs avec tableau prêt
reprenant "Type du reprographe
papier", "formats utilisables", "débit",
"résolution spatiale", "résolution en
contraste", "prix de vente", "prix de
location maintenance comprise et
consommables compris hors papier",
"coût à la page pour mise à disposition
maintenance comprise et
consommables compris hors papier",...
Présenter le principe du dossier aux - Présenter le projet aux radiologues et

différents membres du Comité aux cadres concernés, s'assurer qu'il y
d'achat ait un porteur du projet côté
utilisateurs, assurer que l'étude
économique et technique se fera avec
les utilisateurs
- Valider entre les directions les
responsabilités dans le déploiement et
l'exploitation du serveur d'impression
et des imprimantes (Services
utilisateurs, Direction SI, Direction
chargée du Biomédical).
- Actualiser et harmoniser sur tous les
secteurs médicaux la politique
institutionnelle d'impression des
images médicales (communication
d'un résultat médical au patient, au
prescripteur)
Actions 1 et 2 bien réalisées Reprographe par reprographe,
indiquer les coûts actuels annuels, les
substitution réalisables, les
caractéristiques techniques des clichés
obtenus en regard de leur utilité
actuelle. Mettre en évidence les
reprographes films non substituables
par un reprographe papier en
réfléchissant également à des
changements d'habitude possibles sur
le fonctionnement actuel et la réelle
utilité de l'impression film
Compter un recouvrement entre le
tout film et le tout papier : les
substitutions peuvent être
progressives, on peut garder des
repros films fonctionnels et donc sous
contrats de maintenance,...
Prévoir une redondance
(interconnexions entre repros et
modalités d'imagerie)
Effectuer des visites de sites installés
Définir l’objectif final auprès du pilote

et établir avec lui sa feuille de route
Préparation
Etablir précisément par reprographe le
calendrier de bascule. Comme indiqué
plus haut, les substitutions peuvent
être progressives, on peut garder des
repros films fonctionnels et donc sous
contrats de maintenance,…
Support de communication simple à RV entre professionnels concernés,

présenter aux éventuels support de communication à écrire par
correspondants concernés par les le Comité d'achat
films

Action 4 réalisée et résultat positif
Bien suivre les recommandations

ARMEN !!!
Demande de clichés type (à
déterminer par les utilisateurs)
Etre vigilant sur les aspects techniques
et fonctionnels du déploiement.
Obtenir du fournisseur le détail précis
de son offre et ses limites de
prestations : validation de
l'architecture, du plan d'adressage et
de nommage, de la sécurité et de la
sauvegarde; paramétrage des
modalités (contrainte imposée = 1
seule fois); validation de l'impression
par un test; si livret, modalités de
conception et de validation de la
maquette.
Etre vigilant également sur les aspects
logistiques (réappro automatisé des
encres, circuit de livraison, rôle de
l'utilisateur dans le réarmement) et sur
la compétence des candidats dans leur
serveur DICOM. La question d'une
maquette en fonctionnement réel peut
se poser. (est un moyen de juger de la
compétence du fournisseur. Pb =
temps).
Préciser et limiter avec l'aide des
référents utilisateurs la multiplication
des accès (bureautique) et, par
extension, la multiplication des pages
blanches.
et fonctionnels du déploiement.
Obtenir du fournisseur le détail précis
de son offre et ses limites de
prestations : validation de
l'architecture, du plan d'adressage et
de nommage, de la sécurité et de la
sauvegarde; paramétrage des
modalités (contrainte imposée = 1
seule fois); validation de l'impression
par un test; si livret, modalités de
conception et de validation de la
maquette.
Etre vigilant également sur les aspects
logistiques (réappro automatisé des
encres, circuit de livraison, rôle de
l'utilisateur dans le réarmement) et sur
la compétence des candidats dans leur
serveur DICOM. La question d'une
maquette en fonctionnement réel peut
se poser. (est un moyen de juger de la
compétence du fournisseur. Pb =
temps).
Préciser et limiter avec l'aide des
référents utilisateurs la multiplication
des accès (bureautique) et, par
extension, la multiplication des pages
blanches.
Demander aux candidats la formation au

filming (choix des images comme en
reprographie sur films).
Prévoir éventuellement des pénalités

en cas de défaillance : consommation
anormale de page, indisponibilité,
support incompétent…
Conserver les repros films en back up

Etre prêt à compléter en quelques temps si nécessaire sur
équipement manquant certains sites sensibles
éventuellement Mettre en oeuvre les pénalités prévues
à l'action 7
sion papier à l'impression film

Analyser l'offre UGAP et Suivre et évaluer le projet

UNIHA puis rédiger un CCTP par le comité d'achat
et lancer un AO le cas
échéant
Etudier les propositions et
choisir le prestatire
Ajuster le calendrier au réel

Procéder à l'installation des
équipements
vre
Durée Points d’attention
Deux mois si besoin d’un Bien préparer son tableau

relevé, une semaine si les de recueil d'infos auprès
infos sont disponibles des services
Un mois, à commencer a Bien préparer son tableau
priori après avoir collecté de recueil d'infos auprès
les infos de l'action 1 pour des fournisseurs
mieux cerner son besoin
auprès des fournisseurs. Un
questionnaire peut être
envoyé au fournisseur
expliquant le projet pour
être plus efficace lors du RV
Une semaine Direction informatique à

associer pour
l'intégration du serveur
d'impression gérant
l'interface entre les
modalités et les
imprimantes (passerelle)
Un mois Importance de la bascule
progressive éventuelle
Importance de conserver
l'ancien fonctionnement
"disponible" quelques
temps
Le pilote doit posséder

des capacités
1 semaine managériales et
relationnelles
Un mois Importance de la bascule
progressive éventuelle
Importance de conserver
l'ancien fonctionnement
"disponible" quelques
temps
Un mois Communication
essentielle pour vérifier
la faisabilité du projet
mandation
Deux mois
Deux mois de délai de
réponse + deux mois
d'analyse + deux mois de
{rapport, CF, notification}
Une semaine
Un mois ou plus si
installation échelonnée
hat
En continu (périodicité à
définir)
Fiche action
Définir le juste besoin pour éviter l’intégration dans les configurations de

base d’options peu utiles et coûteuses
Référent contact
Michel Duch APHM
Action 1: Direction des achats

Evaluation du gain achat pour
l'établissement et analyse de
'opportunité
Action 2 :
Actualisation de la connaissance de
l'état de l'offre
IBMH, acheteur
Comité achat [Service acheteur (IBMH,
Direction concernée,…), utilisateurs :
radiologues, Cadres de radios,
Direction informatique, Juriste / DAJ]
Action 3:
Expression des besoins, cadrage du
projet
Directeur et médecin référents de

pôle, Chef de service, encadrement,
IBMH
Comité d'achat
Action 4 :
Stratégie d'achat
Comité d'achat
Mise en oe
Action 5 :
Procédure d'achat
Comité d'achat
Action 6 :
Revue de contrat
Directeur, Chef de service médical
S
Action 7:
Suivre et évaluation de la Comité achat
performance achat
Fiche action: l’élimination de la surqualité et la recher
ARMEN Descripti
Décision
ation dans les configurations de

s et coûteuses
Evaluation du gain achat pour

l'établissement et analyse de
'opportunité
ct
HM
-hm.fr
Objectifs Pré-requis
Décision
Evaluer l'impact économique de la
mesure et valider la mesure
Préparation
Maitriser les aspects technologiques
Veille permanente et active. Réseau

professionnel opérationnel
Veille permanente et active. Réseau
professionnel opérationnel
Maitriser les aspects médico-

économiques
Projet d'établissement, autorisation

administrative, analyse financière de
l'activité, état d'avancement des
Définir explicitement l'étendue du
éventuels projets de recherche
projet, contractualiser ensemble clinique du service, stratégie
financière (location, coût à l'acte ou
investissement)
contrat pluriannuel d'activité et de

Concevoir le cahier des charges moyens validé
Réaliser le DCE , les modalités d'achat, Cahier des charges fonctionnel et
spécifications techniques validés,
les axes de négociation (si DC) annexes collectées
Mise en oeuvre de la recommandati
Mettre en œuvre la procédure d'achat
Actualiser le contrat d'activités et de Définition de la configuration retenue

moyen (équipement et fournisseur définis)
Disponibilité de points de
Evaluer la stratégie achat comparaison
la surqualité et la recherche du juste besoin

Préparation Mise en œuvre de la
recommandation
Procédure d'achat
Actualisation de la connaissance de l'état
de l'offre
Revue de contrat
Expression des besoins, cadrage du projet
Stratégie d'achat
ttre en œuvre
Modalités opérationnelles Durée
on
Réaliser un tableau de bord simple de suivi une semaine
économique de la mesure qui permette un
suivi dans le temps des gains achat associés
– l’analyse en coût complet est à privilégier
tion
Collecter toutes les informations
disponibles sur l'état de l'art en imagerie,
rencontrer l'ensemble des fournisseurs,
apprécier la segmentation de l'offre.
préalable à la demande d'autorisation

administrative (en cas de création) ou
de l'ordre de 4 mois pour un
remplacement d'équipement
préalable à la demande d'autorisation
administrative (en cas de création) ou
de l'ordre de 4 mois pour un
Multiplier les échanges avec les sites remplacement d'équipement
équipés sur l'opportunité médico-
économique des différentes performances
disponibles.
Favoriser les déplacements à l'initiative et à
la charge de l'établissement.
Définir les objectifs médicaux (activité

actuelle et prévisionnelle, organisation
réellement envisageable en fonction des
ressources médicales et paramédicales
disponibles), faire exprimer le besoin et
définir le juste besoin, distinguer le
nécessaire de l'accessoire, selon l'objectif
défini.
Formaliser le compte-rendu de ce cadrage, Deux semaines, un mois avant
qui dessine les contours du projet d'achat, l'engagement de la procédure d'achat
fixe la configuration de base nécessaire au
besoin ainsi que les évolutions potentielles
sur la durée de vie. Formaliser ce contrat
pluriannuel d'activité et de moyens entre
les responsables médicaux et la Direction
et précisant les modalités d'acces à
certaines performances selon de nouveaux
besoins objectifs apparus et/ou une
évolution d'activité.
Formaliser sous la forme d'un cahier des

charge fonctionnel les objectifs médicaux
et techniques ainsi que les contraintes du Une semaine
projets. Traduire en base et PSE (ou
bordereau de prix, selon la forme du
marché) les termes du contrat. Tendre vers
une décomposition des prix
Définir la stratégie d'achat et le calendrier
prévisionnel. Privilégier la forme de marché
la plus adaptée (AO, accord-cadre, Dialogue
Compétitif). Faciliter la mise en oeuvre de
marché à bons de commande sur la durée 2 semaines
de vie, à défaut autoriser les marchés
complémentaires (cf Contrat pluriannuel
d'activité et de moyens). Définir le type de
configuration qui sera utilisé pour
discriminer les offres.
recommandation
Etudier les réponses à la base, aux PSE et
PSE libres, en discriminant les
performances nouvelles à bénéfice direct.
Identifier les éventuelles performances
jugées intéressantes sur la vie de 6 mois
l'équipement (ex : antennes spécifiques en
IRM, double énergie en scanographie...).
Valider la configuration cible à retenir à
l'installation
Actualiser le contrat sur la base de l'offre

retenue et en définir les modalités de
2 semaines
révision
sur achat
Mesurer le gain d'achat réalisé sur cette
opération, la réponse au besoin médical, la
satisfaction des utilisateurs, les évolutions A la réception puis annuellement
réellement réalisées pendant la durée de
vie
Suivi et évaluation de la performance

achat
Etre vigilant sur le discours marketing

et sur les "effets de mode", s'assurer
de l'intérêt clinique des performances
et innovations annoncées.
Etre vigilant sur le discours marketing
et sur les "effets de mode", s'assurer
de l'intérêt clinique des performances
et innovations annoncées.
Vigilance sur la communication

(stratégie et objectif de gain
économique, termes du contrat
pluriannuel d'activité et de moyens),
sur la composition du groupe
(représentativité des membres).
Identifier les points critiques du projet
(ex : objectifs ou besoins implicites,
non exprimés).
Garder à l' esprit l'engagement de

faire évoluer la configuration sur la
durée (prospective et contrat
pluriannuel d'activité et de moyens).
Penser à extraire de l'offre de base et
mettre en PSE obligatoires ou sur le
bordereau de prix les éventuelles :
reprise d'un équipement, réalisation
de la cage de faraday ou de travaux,
fourniture d'un serveur d'applications,
prestations liées à un partenariat
scientifique.
N'inclure dans le cahier des charges
que les travaux spécifiques et
nécessaires à l'implantation, exclure
tous les autres. Le choix de recourir
au marché de travaux courants ou à
des marchés spécifiques à l'opération
doit être pris à ce stade
La configuration de base comprend

toutes les performances minimales
nécessaires au démarrage. Ces
performances (bordereau ou PSE)
doivent être valorisées pour la suite
du marché (valeur plafond), révisables
à la baisse. Etre attentif aux stratégies
des fournisseurs.
Etre prêt à l'évolution du contrat

initial, en fonction des résultats
effectifs de la consultation.
Identifier les contraintes et besoins

exprimés après l'installation, pour
retour d'expérience
Fiche action: valorisation de la repri
Valoriser la reprise des anciens équipements dans les achats

d'imagerie de coupe
Référents contacts
Michel Duch APHM

Détail des acti
Dé
Action1 Service acheteur (IBMH, Valoriser les équipements
Réaliser un état des lieux direction des achats…) d'imagerie destinés à être
remplacés
Action 2 Service acheteur (IBMH, Répertorier les acteurs du

Réaliser une étude de Direction concernée…) marché de "seconde main"
marché
Action 3 Direction des achats Evaluer l'impact
Evaluer le gain achat pour économique de la mesure
l'établissement et analyser et valider la mesure
l'opportunité

Direction achat
Choisir un pilote pour la capacité de mener la
mise en oeuvre mission
Prép
Action 5 Service acheteur (IBMH, Obtenir des offres de
Réaliser le cadrage de Direction concernée…) reprise de la part de
l'opération "brokers"
Mise en oeuvre d
Action 6 Comité d'achat = Obtenir des offres de
Lancer l'AO d'achat Service acheteur (IBMH, reprise de l'ancien
Direction concernée…), équipement dans l'appel
utilisateurs : radiologues, d'offres d'achat du nouvel
Cadres de radios, équipement
Juriste / DAJ
Action 7 Comité d'achat = Choisir la meilleure offre de

Etudier les offres Service acheteur (IBMH, reprise
Direction concernée…),
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Action 8 Service acheteur (IBMH, Coordonner l'Ingénierie
Réaliser le cadrage de Direction concernée…) biomédicale les services
l'exécution du projet prestataires (Direction des
Travaux, direction des
approvisionnements…)
Suivi des g
Direction des achatsService Evaluer la stratégie "achats"
Action 9
Suivre et évaluer la mesure acheteur (IBMH, Direction quantitativement et
concernée…) qualitativement
Annexes Annexe 1 : Valoriser la reprise des équipements d’imagerie

n: valorisation de la reprise des équipements dans les achats d'ima

Réaliser un état des lieux

Réaliser une étude de marché

l'établissement et analyser
l'opportunité Réaliser le cadrage de
Choisir un pilote pour la mise en l'opération
oeuvre
Décision
inventaire des équipements Disposer d'une cartographie
concernés précise des équipements
d'Imagerie dans l'Etablissement
avec l'apport d’une GMAO
efficiente (caractéristiques
précises, dates d'installation,
accessoires, age du tube pour
un scanner, versions logicielles,
up grade éventuels,...)
Connaître les fournisseurs Prise de contact avec les

potentiels opérateurs du marché de
l'occasion
Définir le périmètre des
opérations demandées au futur
repreneur
Réaliser un tableau de bord
simple de suivi économique de
la mesure qui permette un suivi
dans le temps des gains achat
associés – l’analyse en coût
complet est à privilégier
Définir l’objectif final auprès du

pilote et établir avec lui sa
feuille de route
Préparation
Interroger les brokers de façon
officielle pour obtenir des offres
financières de reprise

travail en collaboration active avec Intégrer le rachat en PSE
l'ingénierie biomédicale obligatoire avec un chiffrage
individualisé
Définition des critères de choix en Remettre à jour l'offre des

amont brokers (voir annexe 1)
Procéder à l'analyse des offres
de reprise concomitamment
avec celle des fournisseurs qui
proposent l'équipement de
remplacement
choix du repreneur effectué Etablir le calendrier des
opérations de démontage de
l'équipement et de son circuit
de stockage et/ou de cession
directe

Bilan économique mais
également, technique, logistique
afin de progresser pour la
prochaine opération
aloriser la reprise des équipements d’imagerie en coupe

pements dans les achats d'imagerie de coupe

Lancer l'AO d'achat
Etudier les offres
Suivre et évaluer la mesure

Réaliser le cadrage de l'exécution
du projet
œuvre
une semaine
un mois Voir annexe 1

une semaine

1 semaine capacités techniques et
relationnelles
un mois Voir annexe 1
mmandation
six mois Décrire la PSE suffisamment
pour avoir un périmètre
identique à celui soumis aux
brokers
un mois Analyse des offres sur la base

de critères prédéfinis
L'absence de réponse d'un
soumissionnaire à la PSE
obligatoire "reprise de
l'ancien équipement" rend
l'offre de ce candidat
irrégulière.
Elle devra donc être rejetée.
une semaine Si un repreneur différent du
nouveau fourniseur est choisi,
pilotage du fournisseur de
l'équipement neuf et du
"broker" afin de synchroniser
et optimiser l'opération
d'enlèvement avec l'arrivée
du nouvel équipement
achat
une semaine
NNEXE 1 : Valoriser la reprise des équipements d’imagerie en coup
TION LORS DU CHOIX D’UN REPRENEUR D’EQUIPEMENTS D’IMAGERIE
iminaires
ulièrement des reprises d’équipements d’imagerie à proposer, on peut «référencer» des repreneurs pour plusieurs années (à l’aide d’un questi
sous) et les interroger systématiquement à chaque reprise d’équipement envisagée seulement sur l’aspect technique et financier.
alement interroger les sociétés ponctuellement et complètement sur l’ensemble des points listés ci-dessous.
ement ou ce questionnement des repreneurs n’est pas géré par le Code des Marchés Publics : il n’y a pas d’appel d’offres à faire, ni de MAPA. Il faut
ur un support officiel pour profiter d’une concurrence la plus large possible.
r la société
: plusieurs grosses sociétés sérieuses hors France
ype d’équipements repris
mbien de reprises de scanner, IRM, caméras, TEP ont été effectués par la société sur les trois dernières années, sur l’année en cours
es techniciens qui réalisent le démontage font partie de la société : ce n’est pas toujours le cas, mais ce n’est pas forcément un problème
nombre de techniciens et leurs formations
a société réalise elle-même le grutage
enlèvement et le transport sont réalisés par la société elle-même
a société s’occupera elle-même de la demande d’autorisation de stationnement (voire blocage) de la voie publique auprès de la mairie si nécessaire
a société dispose de son propre lieu de stockage et ses dimensions
a société fait des propositions de reprise avant d’avoir elle-même un repreneur
la société
artir de quel moment ils font une première proposition financière. Se faire préciser les étapes avant d’avoir une offre définitive
iste des questions posées par le repreneur sur les équipements et les documents réclamés (manuels utilisateurs, techniques, CD,…)
ciser le délai minimum entre la sollicitation de l’hôpital et le démontage
éciser la durée de validité de l’offre. Ce point est très important car certaines offres de reprise sont complètement liées à l’état de l’équipement
age du tube RX pour un scanner. Ceci impliquera de réinterroger la société dans les dernières semaines avant l’enlèvement et à lui faire revaloris
de son scanner un mois avant l’enlèvement par exemple
ec la société les pénalités
été si elle ne respecte pas sa date d’intervention et ses délais
al idem
ec la société jusqu’à quand, avant les dates arrêtées, un décalage dans le temps peut avoir lieu (du fait de l’hôpital) sans pénalités
tation
récis sur ce qui est inclus et exclus de la prestation : ouverture de parois, ouverture cage de Faraday (IRM), remplissage hélium (IRM), déconne
ntage de l’appareil, sortie de la salle, renforcement de sol, gestion avec les autorités d’un blocage de rue, grutage, sortie de l’hôpital, …
ation de l’arrivée du nouvel équipement : il est parfois possible, en s’organisant, d’optimiser certaines opérations de sortie de l’ancien éqt et d’arrivée
ombien de jours fin de mois la société paie

a société propose des acomptes
quel moment se fait la cession de propriété : il faut indiquer que le transfert de responsabilité se fait à l’enlèvement et que le transfert de pr
t lui-même se fait par l’émission d’un titre de recette par l’hôpital
nnaire développement durable s’impose

Fiche action: rec
pour l'achat de
Recourir aux extensions de garantie pour l'achat de

matériels d'imagerie de coupe
Référent contact
Michel Duch APHM

Détail des actions
Déc
Action 1 : Service Acheteur (IBMH, Identifier le juste besoin sur
Définir les prestations de Direction concernée,…) le SAV (Reconnaître le
service attendues nécessaire du superflu)
Identifier les risques
techniques (Immobilisation
du système)
Identifier les risques
financiers (Quelles sont les
exclusions au contrat SAV
conduisant à une
facturation ?)
Action 2 : Service Acheteur (IBMH, Etat des lieux :

Evaluer les gains achat Direction concernée,…) Répertorier tous les contrats
potentiels SAV effectifs sur les
équipements
Identifier les coûts associés
Etat de l'offre :
Connaître les durées de
garantie consenties par les
différents fournisseurs du
marché
Connaître les prestations

incluses et exclues de la
garantie
Connaître le prix d'une
année d'extension de
garantie, le prix d'une année
de contrat SAV (Suivant les
prestations incluses et les
exclusions)
Service Acheteur (IBMH, Connaître l'enveloppe

Directeur responsable,…) Investissements liée à
Service Financier l'opération
Action 3 :
Déterminer le cadrage
budgétaire

Direction achat
Prépa
Action 4 :
Elaborer le DCE
Comité Achat =
Service Acheteur (IBMH,
Directeur responsable,…),
Lancement d'une
Utilisateurs : Radiologues, consultation efficace
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Mise en oeuvre de
Action 5 : Comité Achat = Optimiser la dépense en
Etudier les propositions et Service Acheteur (IBMH, regard de la prestation
choisir la prestation Directeur responsable,…),
Utilisateurs : Radiologues,
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Action 6 : Service Acheteur (IBMH, Imputer financièrement ce

Exécuter le marché Directeur responsable,…) service après-vente en
Service Financier classe 2 ou en classe 6
Suivi des ga
Action 7 : Direction des achts
Suivre et évaluer l'efficacité Service Acheteur (IBMH,
Evaluer la stratégie "achats"
de la mesure par le service Directeur responsable,…)
acheteur Service Financier
Fiche action: recours aux extensions de garantie
pour l'achat de matériels d'imagerie de coupe
recommandation
Définir les prestations de service Etudier les propositions et

attendues choisir la prestation
Elaborer le DCE
Evaluer les gains potentiels
Déterminer le cadrage budgétaire Exécuter le marché
Choisir un pilote pour la mise en
oeuvre
Décision
Identifier les exigences de 1 semaine
l'exploitant en termes de
prestations de maintenance
(Criticité du dispositif : quel
impact sur la prise en charge
des patients en cas de panne
du système ?)
Contacter les autres exploitants
de systèmes comparables pour
évaluer les risques de pannes
sur les systèmes visés et les
pratiques des prestataires SAV
Inventaire à jour, y compris les Connaître les charges Une semaine si besoin d’un
options financières liées à la relevé,
Tableau de bord Maintenance- maintenance de l'équipement à Une demi-journée si les
Exploitation renouveler infos sont disponibles
Tableau de bord Marchés de Détailler autant que possible
service les coûts liés aux différentes
composantes du système (Statif
/ Tube RX / Antennes /
Consoles de traitement
d'images et d'interprétation)
Benchmark auprès des
établissements exploitant les
équipements ciblés (Identifier
les coûts de maintenance et les
offres consenties par les
fournisseurs)
Connaître les fournisseurs et leurs Définir la durée de garantie Etude à réaliser au cours des
structures "Maintenance" habituellement consentie sur le entretiens avec les
type d'équipement ciblé fournisseurs
Valoriser le coût d'une année

d'extension de garantie versus
prestations associées
Valoriser le coût d'une année
de contrat SAV versus
prestations associées
Connaître la stratégie financière de - Organiser des encontres

l'établissement (Immobilisations / préparatoires Service Achat /
Charges) DAF
- Définir des opportunités sur la
classe 2 (Est-il intéressant
d'intégrer le coût d'une
extension de garantie à la
valeur initiale des équipements
et de l'amortir ?)

pilote et établir avec lui sa 1 semaine
feuille de route
Préparation
En tenant compte du coût
d'une année d'extension de
garantie, du coût d'une année
de contrat SAV, de la stratégie
financière, définir le nombre
d'années de garantie à
demander avec la fourniture
Exemple :
1 an de garantie en offre de
base
PSE n°1 : 1 année d'extension
de garantie
PSE n°2 : 2 années d'extension
de garantie
Au final, on intègre 2 ans de
garantie (Base + PSE n°1) ou 3
ans de garantie (Base + PSE
n°2)
L'extension de garantie en tant
que Prestation Supplémentaire
Eventuelle doit être
précisément décrite dans le
CCTP du DCE, notamment sur
les obligations du prestataire en
termes de résultats.
Les prestations demandées
dans le(s) contrat(s) de
maintenance devront
également être précisément
décrites (Inclusions / exclusions
/ résultats) de façon à avoir une
base de comparaison solide
entre l'extension de garantie et
le contrat de maintenance
L'analyse des offres et la
pondération des critères
doivent inciter les fournisseurs
à faire un effort sur les coûts
associés au SAV (Cf. Fiche
Action Analyse en Coût
Complet)
L'extension de garantie étant Deux mois de délai de
une PSE imposée, la réponse + deux mois
valorisation financière de d'analyse + deux mois de
l'extension de garantie doit être {rapport, CF, notification}
ajoutée à la valeur de l'offre de
base pour l'analyse
économique
Compléter le DC3
Imputer financièrement les
prestations de maintenance
(Extension de garantie ou
contrat SAV) en classe 2 ou en
classe 6

1 journée
Mesurer le gain achat réalisé Réalisable
Avoir un point de comparaison dès l'ouverture
par l'acquisition d'une
possible Extension de garantie / extension de garantie en lieu et des plis
contrat SAV ensuite à une périodicité à
place d'un contrat SAV déterminer
ons de garantie
gerie de coupe
Suivi des gains sur
achats
Suivre et évaluer l'efficacité

de la mesure par le service
acheteur
Identifier toutes les
prestations incluses dans la
garantie
Identifier toutes les
prestations exclues et
donnant lieu à facturation
spécifique
Les prestations SAV doivent
tendre vers les besoins de
l'exploitant (Eviter la
surqualité)
Veiller à ce que le marché

soit accessible en classe 2
(Equipement + extension de
garantie) et en classe 6
(Extension de garantie) si
nécessaire
Veiller à ce que le montage
envisagé soit validé par le
Trésorier

capacités techniques et
relationnelles
Rendre la PSE liée à
l'extension de garantie
obligatoire
dation
L'absence de réponse d'un
soumissionnaire à la PSE
"Extension de garantie"
rend l'offre de ce candidat
irrégulière.
Elle devra donc être rejetée.
Fiche action: analyse en coût complet e
m
Analyse en coût complet et optimisation des critères de choix

dans les procédures d'achat de matériels d’imagerie de coupe
Michel Duch APHM
Détail des
Décisio
Action 1 : Service acheteur (IBMH, Attribuer le même poids
Raisonner en coût global Direction concernée,…) relatif au coût de la
investissement + maintenance et au coût
maintenance d'investissement dans le
critère valeur économique
de l'offre
Action 2 : Direction des achats Evaluer l'impact

Estimer le gain achat pour économique du marché et
l'établissement et analyser acter la décision
l'opportunité

Direction achat
Action 4 : Service acheteur (IBMH, Sensibiliser les différents
Informer clairement les Direction concernée,…) interlocuteurs liés à l'achat
différents acteurs
Mise en oeuvre
Action 5 : Comité d'achat = Afficher clairement le poids
Rédiger les documents de Service acheteur (IBMH, du coût de la maintenance
consultation et lancer l'AO Direction concernée,…) dans le règlement de
utilisateurs : radiologues, consultation
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Action 6 : Faire le choix du matériel

Etudier les propositions et adapté au besoin
faire le choix du prestataire Comité d'achat =
Direction concernée,…)
Cadres de radios,
Juriste / DAJ
Suivi de
Action 7 : Evaluer la stratégie "achats"
Suivre l'efficacité de la Service acheteur (IBMH,
retenue qualitativement et
méthode par le service Direction concernée,…) quantitativement
acheteur
yse en coût complet et optimisation des critères de choix dans les p
matériels d’imagerie de coupe
Raisonner en coût global investissement + maintenance
Estimer le gain achat pour l'établissement et analyser l'opportunité

Informer clairement les différents acteurs
- Deux méthodes sont ici présentées,
mais il en existe d'autres :
1 / Prévoir d'attribuer une note aux
propositions financières des candidats
pour la maintenance de l'appareil sur sa
durée de fonctionnement ( 7 ans)
Prévoir de la même façon de noter les
propositions financières
d'investissement des candidats
Puis prévoir de prendre comme note du
critère "valeur économique de l'offre" la
moyenne de ces deux notes
2 / Attribuer une note unique à la
somme (investissement + X années de
maintenance). Plus X sera important,
plus l'impact du coût de maintenance
sera important sur le résultat du critère
financier
Réaliser un tableau de bord simple de

suivi économique de la mesure qui
permette un suivi dans le temps des
gains achat associés – l’analyse en coût
complet est à privilégier
Définir l’objectif final auprès du pilote et

établir avec lui sa feuille de route
Etre au clair sur l'action 1 Rendez-vous d'information avec les
utilisateurs qui sont traditionnellement
en lien avec les fournisseurs pour leur
montrer l'importance du poids du coût
de le maintenance par rapport au prix
d'achat
Lors des rencontres préalables à la

rédaction du cahier des charges dans le
cadre de l'étude de marché,
sensibilisation des fournisseurs sur ce
point

Etre au clair sur l'action 1 Les critères de choix et leurs
pondérations sont indiqués dans le
règlement de consultation
Effectuer la notation financière comme

indiqué dans le règlement de
consultation

Effectuer des comparatifs de prix de
maintenance avec un AO récent portant
Avoir un point de comparaison possible sur les mêmes équipements ou avec un
AO dans un autre établissement portant
sur des équipements comparables
Retour Fiche de Cadrage
Retour sommaire
s critères de choix dans les procédures d'achat de
e de coupe
Mise en œuvre de la Suivi des gains sur achats
recommandation
Rédiger les documents de

consultation et lancer l'AO
Etudier les propositions et

faire le choix du
prestataire Suivi de l'efficacité de la
méthode par le service
acheteur
re
on
Une semaine Différentes méthodologies sont
utilisables pour transformer un
prix en note, il est important d'y
prêter attention afin de ne pas
introduire de biais dans l'analyse
financière
- la première méthode est un
message fort aux candidats sur
l'importance du coût de
maintenance dans le critère
financier ; mais elle comporte un
risque si un fournisseur reporte
entièrement ses coûts de
maintenance sur le coût
d'investissement : (années de
garanties) ce fournisseur sera
"anormalement" mieux noté
qu'un autre fournisseur
présentant le même coût global
- la deuxième méthode est plus
classique, il faut tendre à
rapprocher X de la véritable
durée de vie de la machine
Une semaine

1 semaine capacités techniques et
relationnelles
Un mois Attirer l'attention des
fournisseurs pour éviter les
réponses stéréotypées basées sur
d'anciens dossiers
mandation
Deux mois Il faut être précis en détaillant la
méthode de notation pour que
les candidats soient
effectivement conscients du
poids de la maintenance
important dans le critère
financier
Les prestations de maintenance
doivent être précisément
détaillées dans le CCTP de la
consultation de façon à ce que le
SAV soit à la hauteur des
exigences de l’exploitant et
également comparables entre
elles
40 à 50 jours de délai de
réponse + de 4 à 8 semaines
d'analyse + un mois de
{rapport, CF, notification}
hat
Réalisable dès l'ouverture des

plis
Fiche de cadrage - GE mobilie
Elisabeth RADOUANNE, directrice des services

Leader du GE économiques et logistiques
(CH RAMBOUILLET)
Optimisation techniques Bonnes pratiques pour

Mobiliers de soins achat et analyse du juste l’achat de lits médicalisés et
besoin de matelas thérapeutiques
Au CHU de Nantes, la collaboration acheteur/p

paramédical a conduit à la détermination du ju
pour l’achat de lits de réanimation. Définition a
Détermination du juste besoin pour l’achat de lits de réanimation
utilisateurs d’un lit de réanimation avec options
indispensables : pesée, radio-transparence, ma
thérapeutique.
Le CH d’Avignon a introduit des tranches tarifai

son cahier des charges en fonction du nombre
journées de location et a ainsi réalisé 15% de g
Ajout d’une clause de dégressivité du tarif journalier de location des matelas dans les cahiers de charges fonction d
Il a identifié 4 tranches de journées facturables
appliqué une dégressivité des tarifs en fonction
tranches.
Le CH de Belfort-Montbéliard a choisi une form
location-entretien de longue durée plus adapté
Recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de matelas
nombreuses journées consécutives de location
réalisé 50% de gains.
Au CHU de Dijon, l’analyse des prescriptions su

matelas thérapeutiques a permis d’opter pour l
de matelas préventifs pour un gain attendu de
Aupar
L’optimisation de la juste prescription de matelas thérapeutiques CHlede Lens, l’identification
resserrement d’une référente e
des liens prescripteurs-achete
facilité la collaboration entre acheteurs et presc
et généré 50% de gains sur 3 ans (soit environ 1
gains par an).
Le CHU d’Angers a retenu la gestion informatisé

commandes de matelas grâce à un logiciel d’e-
procurement et réalisé 25% de gains.
Cela
Maîtrise de la consommation de journées de location de matelas a permis depar
thérapeutiques réduire les journées
l’utilisation de locatioe
de la commande
par une meilleure réactivité de l’utilisateur et d
sécuriser l’approvisionnement grâce au logiciel
procurement.
adrage - GE mobilier de soins
Patrick BLIN (UGAP)

Caroline CHASSIN (CHU Nice)
Membres du GE Nicole GIRARD (CH Avignon)
Marianne HONNART (CHU Dijon)
Frederic LUGBULL (Centre Hospitalier de la Dracénie)

national concernés
Directeurs Achat
Lits médicalisés Responsables Achat
13,4 M€ Matelas thérapeutiques Responsables logistiques
Cadres de santé
Enjeu au niveau
Nantes, la collaboration acheteur/personnel

al a conduit à la détermination du juste besoin
t de lits de réanimation. Définition avec les 30% en moyenne 0,5 M €
d’un lit de réanimation avec options de base
bles : pesée, radio-transparence, matelas
que.
gnon a introduit des tranches tarifaires dans

des charges en fonction du nombre de
e location et a ainsi réalisé 15% de gains. 15% en moyenne 3M€
é 4 tranches de journées facturables et
ne dégressivité des tarifs en fonction des
elfort-Montbéliard a choisi une formule de
ntretien de longue durée plus adaptée aux 50% 2,5 M €
es journées consécutives de location et a ainsi
% de gains.
Dijon, l’analyse des prescriptions sur les

érapeutiques a permis d’opter pour la location
préventifs pour un gain attendu de 20%
ens, l’identification d’une référente escarres a 18% en moyenne 1,8 M €
ollaboration entre acheteurs et prescripteurs
50% de gains sur 3 ans (soit environ 17% de
n).
ngers a retenu la gestion informatisée des

es de matelas grâce à un logiciel d’e-
nt et réalisé 25% de gains.
mis de réduire les journées de location inutiles 25 % en moyenne 2,5 M €
eilleure réactivité de l’utilisateur et de
approvisionnement grâce au logiciel d’e-
nt.
Fiche action: détermination d
Définir le juste besoin dans l’achat de lits médicalisés
Elysabeth RADOUANE, CH de Rambouillet
E.Radouane@ch-rambouillet.fr
Nicole GIRARD, CH Avignon

NGirard@ch-avignon.fr
Marianne HONNART, CHU de Dijon
marianne.honnart@chu-dijon.fr
Caroline CHASSAIN, CHU de Nice

chassin.c@chu-nice.fr
Frédéric LUGBUL, CH de Pontoise
frederic.lugbull@ch-pontoise.fr
Détail des action
Décision et
Direction achat
Action 2 : Direction achat Réaliser un inventaire du

Dresser un état des lieux parc de lits de
(total ou partiel) du parc l’établissement
existant
Action 3 : Direction achat, en lien Caractériser le parc dans
Analyser l’état des lieux avec les services ses grandes
obtenu Techniques caractéristiques pour aide
à la décision
Action 4 : Direction achats en Clarifier le juste besoin

Dresser une cartographie collaboration avec les
des besoins en lits UF par services utilisateurs
UF
Action 5 : Direction achats Evaluer l’impact

Evaluer le gain achat pour Direction des soins économique de la mesure
l'établissement et valider Direction des finances et arrêter la décision
la mesure après alignement des
acteurs
Mise en oeuvre de
Eclairer les fournisseurs
sur la structuration du
Action 6 : parc de lit de
Inclure la cartographie l’établissement et éviter
dans le marché (si marché Directeur Achat les propositions
réalisé en interne) et superflues
rédiger le DCE
Mettre en concurrence
Action 7 : les fournisseurs
Service achat
Lancer la consultation
Réajuster la cartographie
en cas d’oubli ou d’erreur
le cas échéant
Action 8 :
Tester la cartographie lors Service achat
des premières
commandes
Suivi des ga
Action 9 : Mesurer l'impact de la
Suivre et évaluer l'action Directeur Achat mesure qualitativement
dans la durée et économiquement
Fiche technique lit vierge CHU de Nice

Annexes Annexe 1 :
n: détermination du juste besoin pour l’achat de lits médicalisés

Décision et préparation Mise en œuvre de
la
recommandation
Choisir un pilote pour la mise en oeuvre Inclure la cartographie

Dresser un état des lieux (total ou partiel) du parc existant dans le marché (si
marché réalisé en
Analyser l’état des lieux obtenu interne)
Dresser une cartographie des besoins en lits UF par UF

Lancer la consultation
Tester la cartographie
lors des premières
commandes
Evaluer le gain achat pour l'établissement et valider la mesure
Définir l’objectif final auprès du pilote 1 semaine
et établir avec lui sa feuille de route
Système d’information - Classement des lits actifs par 1 mois

informatisé et inventaire « fournisseurs puis par UF.
relativement » à jour - Vérification sur place avec les cadres
Eventuellement audit préalable en cas d’anomalie identifiée (ex :
sur l’état du parc de lits lorsqu’un écart est constaté entre le nb
de lits autorisés et le nb de lits
physiquement recensés)
- Lorsque l’inventaire est trop en
décalage avec la réalité procéder à un
arbitrage
Posséder des données du Définir quelques indicateurs en fonction 1 mois
système d’information des objectifs poursuivis :
relativement fiables. - Age moyen du parc
- Analyser les actions de maintenance
- Taux de renouvellement des lits par UF
- Si possible : grandes typologies de lits
observées (analyse très sommaires des
caractéristiques grâce au suivi des
accessoires)
Etat des lieux sommaire et 1. Constituer un groupe de travail 3 mois

premiers éléments d’analyse. représentatif des utilisateurs (ex : un ou
deux référent(s) « lit » par pôle
d’activité)
2. Identifier, avec les membres du
groupe, des grands secteurs d’activité
nécessitant des catégories de lits
spécifiques (ex : MCO, psy, réa-soins
intensifs)
3. Définir un lit standard (de base) par
secteur d’activité, auquel seront
ajoutées des options différentes en
fonction des UF
4. Identifier au sein de chaque secteur
d’activité les UF pouvant bénéficier des
mêmes accessoires
5. Lorsque nécessaire, identifier des

accessoires disponibles dans
l’établissement et gérés en stock
commun à plusieurs UF (ex : pieds à
perfusion)
6. Formaliser une fiche récapitulative
par UF du lit ainsi défini (facilitation de
la gestion des commandes)
Définir un prix de référence qui Réaliser un tableau de bord simple de la 3 sem

servira de base à l’étude (prix mesure qui permette un suivi dans le
historique ou prix moyen de temps des gains achat associés
marché)
Disposer d’une cartographie du Elaboration d’un tableau synthétique
parc de lits joint pour information au cahier des
charges. Préciser que des accessoires
décrits dans la cartographie ne
constituent pas une liste limitative 1 mois
Publication du DCE
Analyse des offres
Choix du (des) prestataire (s) 2 mois
Disposer d’une cartographie Avant de procéder aux premières

complète du parc de lits (une commandes, relire la fiche descriptive
fiche descriptive par UF) avec l’utilisateur afin de vérifier si le
besoin décrit correspond.
Eventuellement réajuster (en lien avec
le référent lit du pôle et après validation
du cadre).

Disposer d'un tableau de bord En continu (périodicité à
de suivi des gains achat déterminer)
e lit vierge CHU de Nice

our l’achat de lits médicalisés

Suivi des gains sur
achats
suivre et évaluer l'action

dans la durée

capacités de gestion de
projet
Recoupement des données

avec le nombre d lits
autorisés de l’établissement
Eviter de se noyer dans le
détail, dresser les très
grands traits.
Inciter les utilisateurs à

standardiser afin de limiter
le nombre de secteurs (ex :
l’USLD + EHPAD regroupé
avec le MCO sans retenir le
choix du lit Alzheimer).
Trouver les bons arguments
pour mobiliser les acteurs
dans cette démarche (PRE,
facilitation de la gestion,
rapidité de la commande,
harmonisation du parc…).
PRENDRE LE TEMPS POUR
NE PAS SE TROMPER
ndation
Ne pas être trop restrictif
dans la description pour
coller avec les exigences du
code des marchés
Une certaine rigidité

procédurale est nécessaire
pour établir un
réajustement au risque de
remettre en cause la
cartographie.
Annexe 1: Fiche technique lit vierge CHU de Nice
Coût global
Description Référence Quantité Prix Remise avec remise
SMART 1SMA
5EME ROUE OSM10
Lit de base retenu pour le secteur MCO + PORTE COUVERTURE OSM07
gériatrie
POTENCE AU001
TIGE PORTE SERUM AU006
BARRIERES 3/4 OSM03
BARRIERES UNIVERSELLES OSM23
DEMI BARRIERES OSM04
DEMI BARRIERES COMMANDES OSM05
INTEGRESS
TETE FIXE OSM08
SATELLITE OSM11
PLUG AND PLAY OG16
Pédale Hauteur Variable OG31
Options spécifiques à l'UF
PACK AVANTAGES (barrieres univ+tete OPAV-6
fixe+5eme roue)
LATERA ACUTE PACK OPLA
LATERA CARE PACK OPLT
PACK ELEGANZA 3 OPGL3
POTENCE POUR TETE FIXE AU021
ARCEAU AU146
TABLETTE PORTE MONITEUR AU154
PORTE OBUS POUR TETE FIXE AU181
Commentaires
Lit Smart est un lit hospitalier 4 sections ,sommier ABS amovible équipé de proclive déclive électriques position fauteuil,CPR Urgence,HV électrique de 38.5 à 76.5 cm
,reléve buste électrique avec translation,relève cuisse électrique, 4 roues freinage centralisé par 2 pédales au pied de lits
4 emplacements pour tiges à sérum et potence ,rallonge sommier,fixations sangles Ségufix,
Charge maxi 230 Kg ,télécommande soignant.
Nous ajoutons une 5 eme roue pour le brancardage
Un porte couverture (qui sert aussi à ranger la télécommande soignant).
Une potence
Une tige porte sérum
Les barrières,ainsi que les télécommandes sont choisies par les services selon les pathologies traitées .
Les accessoires supplémentaires sont aussi choisis selon les besoins des différents services.

Retour sommaire
trique de 38.5 à 76.5 cm
Fiche action: ajout d’une clause de
Introduire une clause de tarification dégressive pour la location

de matelas thérapeutiques


Détail des actio
Décision e
Action 1 : Direction achat capacité de mener la
Choisir un pilote mission
Action 2 : Direction Achats Obtenir une cartographie
Recenser exhaustivement des achats de location de
les journées de location par matelas thérapeutiques
UF et par patient
Action 3 : Direction Achats Identifier des catégories de
Analyser les données services, 3 ou 4 grands
obtenues types de consommateurs en
fonction de la durée et du
volume
Action 4 : Direction Achats Définir 4 tranches

Définir les tranches de maximum
durée de location

l'établissement et valider la et acter sa mise en oeuvre
mesure
Mise en oeuvre de
Action 6 : Procéder à l’achat avec un
Intégrer la tarification cahier des charges très
dégressive dans le cahier précis
des charges Cf annexe exemple du CH
d’Avignon
+ exemples de clauses de
pénalités pour mauvaise
Direction Achats exécution
Action 7 : - Eviter les risques de
Permettre des conditions contestation et de litiges de
d’exécution du marché facturation en cours
fluides et efficaces d’exécution de marché
- Réactivité et satisfaction
du besoin
Direction Achats
Suivi des g
Evaluer l'action dans la Direction Achats mesure qualitativement et
Annexe 1 : Conditions d'exécution de la prestation pour le

Annexes
Annexe 2 : Evaluation du risque d'escarre en vue d'une loc
n: ajout d’une clause de dégressivité du tarif journalier de location
thérapeutiques
Recenser exhaustivement les journées de location par UF et par

patient
Analyser les données obtenues
Définir les tranches de durée de location

Evaluer le gain achat pour l'établissement et valider la mesure
Document produit par le Construire un tableau indiquant par UF

titulaire du marché en cours et sur une durée déterminée (de
ou préférence sur un an)
Enregistrement sur tableur 1) le nombre de contrats de location
au fur et à mesure de la demandés
réception des factures 2) la durée en jours de chacun de ces
contrats
Analyse rétroactive ou au fil de l’eau en
l’absence du données suivies
Avoir un état fiable (réussite Exploiter les données avec les services
de l’action 1) utilisateurs :
des données à analyser - Avec chacun des services, voir si les
durées de location sont en phase avec le
réel besoin du patient.
- Faire un rapprochement avec la durée
moyenne de séjour dans les services de
court séjour (qq faire quelques
contrôles aléatoires)
Prendre en compte la
perception des fournisseurs
sur ce mode de facturation :
les interroger pour
connaître les taux de
dégressivité possibles
Définir un prix de référence - Réaliser un tableau de bord simple de

qui servira de base à l’étude la mesure qui permette un suivi dans le
(prix historique ou prix temps des gains achat associés
moyen de marché) - Simuler l’économie réalisable en
fonction des tranches retenues en
comparant la dépense annuelle
antérieure avec la dépense résultant de
l’application de la tarification dégressive.
- Adapter si besoin les tranches

Recenser les éléments de Définir les modalités d’application de la
suivi de marché qui sont tarification :
nécessaires pour évaluer les - L’historique du contrat de location
gains pour un patient suit ce patient même en
cas de changement de service.
- Exiger du fournisseur la production de
documents détaillés concernant les
contrats de locations par UF, par pôle.
(cf modèle joint)
Le formulaire de demande de contrat de
location doit être à disposition des
services pour être complété et transmis
par mail au fournisseur
Demande et reprise par IDE directement
au fournisseur Définir procédure à
suivre, ex patient qui change de service,
le changement de tranche en cours de
mois, le patient qui a franchi les 10
jours.
Cf annexe

achat
onditions d'exécution de la prestation pour les titulaires
aluation du risque d'escarre en vue d'une location de matelas thérapeutique
Retour Mobilier de soins - FC
Retour sommaire
é du tarif journalier de location des matelas
tiques
Intégration de la tarification
dégressive dans les cahiers des
charges

durée
Permettre une condition
d’exécution du marché fluide et
efficace
œuvre
ation
1 semaine capacités de gestion de
projet
Si non fait au fil de l’eau, durée Faire participer un
prévisible de deux semaines et représentant des services
quelques réunions utilisateurs
Indicative : S’en tenir aux services les
2 semaines plus consommateurs pour
un résultat rigoureux
Suit l’action 2
2 sem Associer les services

mmandation
2 jours
En continu
achat
En continu
apeutique
Conditions d'exécution de la prestation pour les titulaires
exécution de la prestation :
t assurer la prestation dans les conditions suivantes :
s ses locaux des stocks suffisants de matelas thérapeutiques répondant aux spécifications techniques requises pour assurer les besoins de l’établis
es contrats de location doit répondre à la procédure suivante :
ure d’un contrat de location s’effectuera sur demande directe du service de soins, par fax ou par mail, par transmission d’un formulaire précisa
m du malade, le support requis.
e contacte le service par téléphone pour prise de rendez-vous pour l’installation du matelas.
ande envoyée avant 12 heures doit être exécutée dans l’après-midi ;
ande envoyée avant 16 heures doit être exécutée dans la soirée
nde envoyée au-delà de 16 heures sera exécutée le lendemain matin.
rne tous les jours ouvrables, du lundi au samedi inclus.
des exceptionnelles peuvent intervenir le dimanche ou un jour férié.
délai d’intervention que doit respecter le titulaire est de 6 heures (sauf pour demande après 16
ures) et en cas d’urgences de 2 heures.
e installe le matelas avec sa housse et remet au service un bon de livraison et un certificat attestant du traitement de nettoyage et de désinfection
mise en route et la vérification du bon fonctionnement du matériel.
e la location, le service en informe le titulaire, par fax ou par mail, qui devra effectuer la reprise dans un délai maximum de 24 heures, hors dima
ontage et le retrait du service sont à la charge du titulaire. Le service visera le bon de reprise que lui présentera le titulaire.
nctionnement de matériel signalé par un service devra faire l’objet d’une action corrective à réaliser dans les mêmes conditions d’intervention.
ministrative de la prestation :
tenu de transmettre chaque jour à l’agent administratif gestionnaire du marché, par mail, une copie de tous les bons de livraison et des bons de
de la prestation sera effectuée au terme de chaque mois.

lée par service et par contrat en indiquant le nombre de jours facturé par contrat et par tranche de tarification.
nseignements seront transmis sous forme de tableau au format xls.
entation est requise, au format numérique, récapitulant les dépenses par pôle et par service au sein de chaque pôle.
on entraîne la facturation de la journée où celle-ci a été réalisée. La tarification dégressive s’appliquera selon les tranches définies au marché dès o
ation.
qu’un contrat ouvert dans un service pour un patient et poursuivi dans un autre service pour ce même patient bénéficiera de la tarification dégres
meture de contrat et réouverture de contrat pour changement de service du patient.
ise du matelas n’est pas facturable de même que n’est pas facturable tout délai supérieur aux 24 heures de délai requis pour la reprise.
retard :
t sera seul juge de l’application de pénalités de retard dans les situations ou le titulaire n’exécuterait pas la prestation dans les délais prescrits.
à l’article 14.1.1 du CCAG-FCS, il pourra être appliqué une pénalité forfaitaire de 30 €TTC pour un report d’installation au lendemain du jour norma
à l’article 14.1.3, le titulaire n’est pas exonéré des pénalités dont le montant total ne dépasse pas 300 € HT pour l’ensemble du marché.
Annexe 2: Evaluation du risque d'
Retour sommaire
on du risque d'escarre
Fiche action: recours à la locatio
Recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de

matelas thérapeutiques mis à disposition



Détail des actio
Dé
Choisir un pilote
mission
Action 1 : Direction des Achats Cartographier les matelas

Recenser les matelas thérapeutiques
propriété de l’établissement actuellement utilisés
et identifier le coût de propriété de l’établissement
revient
Action 2 : Direction des Achats Cartographier les locations
Recenser les journées de de matelas
location par UF, patient, Identifier une typologie de
pôle services
Action 3 : Direction des Achats Analyser les couts de

Mener une étude gestion des matelas
comparative des coûts de possédés en propre et des
location et d’achat en couts de location du marché
propre actuel

l'établissement et valider et la valider pour mise en
l’opportunité œuvre
Prép
Action 5 : Direction des Achats Identifier les conditions
Identifier les ressources organisationnelles :
matérielles et humaines ressources humaines
nécessaires à la mise en disponibles, logistique et
œuvre locaux de stockage adaptés
Action 6 : Direction des Achats Définir l’organisation interne
Déterminer le process pour une gestion otpimisée
interne de gestion du stock des stocks de matelas
de matelas
Mise en oeuvre de
Action 7 : Direction des Achats Elaborer le cahier des
Lancer le marché charges pour l’appel d’offres
le plus précis possible et
adapté aux besoins
Suivi des g
Suivre et évaluer l'action Direction des Achats mesure qualitativement et
dans la durée économiquement
ction: recours à la location-entretien de longue durée d’un stock de

Choisir un pilote
Recenser les matelas
propriété de l’établissement
et identifier le coût de
revient
Recenser les journées de Identifier les ressources matérielles et

location par UF, patient, humaines nécessaires à la mise en
pôle œuvre
Mener une étude
comparative des coûts de Déterminer le process interne de
location et d’achat en gestion du stock de matelas
propre

l’opportunité
Décision
Identification des matelas, - Listing des matelas utilisés par UF, par
sinon enquête dans les pôle, type de matelas
unités pour avoir des - Enquête un jour donné dans chaque
données fiables unité et croisement avec l’inventaire
informatique
Enregistrement des Tableau par UF, par pôle sur l’année :
données au fur et à mesure - nombre de contrats
Traçabilité des demandes - durée en jour, durée moyenne
Mise en évidence des services les plus
consommateurs de journées de location
Actions 1 et 2 achevées - Matelas propriété de l’établissement :

Identifier le cout complet (achat+
entretien (ETP)+ consommables)
- Matelas en location :
Coût de location (si possible historique
sur deux années), nombre moyen de
jours de location, type de matelas
Définir un prix de référence - Réaliser un tableau de bord simple de

qui servira de base à l’étude la mesure qui permette un suivi dans le
moyen de marché) - Réaliser un benchmark au préalable
sur les tarifs d’autres établissements.
Préparation
- Suivi des matelas propriété - Identification des besoins en ETP pour
du CH l’activité
- Identification d’une ou des - Etude du potentiel d’ETP détachable
personnes clé pour la pour cette gestion, en collaboration avec
gestion de la location la direction de la logistique et la
(entretien des matelas direction des soins
assuré par la société - Identification d’un local adapté au
mettant le stock à stockage de matelas (proximité,
disposition) sécurisation, détection incendie…)
- Organiser le dépôt et la reprise du
matelas
- Planifier l’entretien des matelas
propriété du CH ou CHU (à supprimer :
organisation déjà en place avant)
Déterminer les différents - Désigner un interlocuteur référent
acteurs et organiser leurs pour la gestion des matelas à la
relations de travail et leurs Direction des achats et informer les
liens. cadres d’unité Organiser le dispatching
des matelas : lien avec la personne
prenant en charge la livraison des
matelas.
- Gérer le suivi des matelas (prise de
commande, contrôle des journées de
MAD, alertes…
- Facturation, préparation des données
pour retour d’informations aux Unités et
aux Pôles

Actions précédentes Cahier des charges précis et offre
réalisées retenue aux conditions de location
avantageuses pour le CHU ou CH et
couvrant l’ensemble des besoins en
matelas thérapeutiques

achat
Retour Mobilier de soins - FC
Retour sommaire
n de longue durée d’un stock de matelas

Mise en œuvre de la Suivi
recommandation
Suivre et évaluer l'action

Lancer le marché dans la durée
œuvre

projet
2 semaines
1 semaine
2 semaines Utile pour benchmark par la

suite.
2 à 3 semaines Associer les services

2 à 3 semaines Etape essentielle.

Selon l’organisation
existante et les ressources
affectées, étude d’impact
indispensable
Formulaire de demande de
location (grille de Braden)
Document joint en annexe
mmandation
3 semaines
achat
En continu
Fiche action: optimisation de la juste p
des lie
Optimiser la juste prescription de matelas thérapeutiques par le

resserrement des liens prescripteurs-acheteurs


Détail des actio
Dé
Action 1 : Direction achat
capacité de mener la
Action 2 : Direction des Achats - Cartographier les locations

Recenser les journées de de matelas
location par UF, patient, - Identifier une typologie de
pôle services
Action 3 : Direction des Achats Analyser les couts de
Analyser avec précision les location du marché actuel
dépenses de matelas pour identifier les dépenses
thérapeutiques en matelas préventif et
curatif
Action 4 : Direction achats en Evaluer l’impact

Evaluer le gain achat pour collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et valider services utilisateurs et valider sa mise en oeuvre
l’opportunité
Prép
Action 5 : Déterminer le ou les types
Définir précisément le de matelas thérapeutiques
besoin avec les nécessaires sur
prescripteurs et les l’établissement
utilisateurs
Direction des Achats
avec
Direction des soins
prescripteurs
utilisateurs
Mise en oeuvre de
Action 6 : Direction des Achats Optimiser la prescription en
Optimiser la prescription de Direction des soins relation avec les services de
matelas soin
Action 7 : Direction des Achats Elaborer un cahier des

Rédiger et lancer l’appel charges précis pour l’appel
d’offres d’offres
Suivi des g
Evaluer à 6 mois et un an
Action 8 : Direction des Achats l’impact sur la répartition
Evaluer la mesure Direction des soins
matelas préventif et curatif
ptimisation de la juste prescription de matelas thérapeutiques par
des liens prescripteurs-acheteurs
Choisir un pilote
Recenser les journées de
location par UF, patient,
pôle
Analyser avec précision les

dépenses de matelas Définir précisément le besoin avec les
thérapeutiques prescripteurs et les utilisateurs

l’opportunité
Décision
- Enregistrement des Tableau par UF, par pôle sur l’année :

données au fur et à mesure - nombre de contrats
- Traçabilité des demandes - durée en jour, durée moyenne
Mise en évidence des services les plus
consommateurs de journées de location
Détermination précise du coût de
location (si possible historique sur deux
années), nombre moyen de jours de
location
Définir un prix de référence Réaliser un tableau de bord simple de la

qui servira de base à l’étude mesure qui permette un suivi dans le
moyen de marché)
Préparation
Groupe de travail Analyse des données
pluridisciplinaire sur la - Recherche d’information auprès des
prévention d’escarres en fournisseurs pour connaître l’offre sur le
place ou à mettre en place marché des matelas thérapeutiques
en associant des (préventif et curatif)
paramédicaux et des - Identification du type de matelas
médecins nécessaire à disposition au regard des
besoins
- Consultation des utilisateurs pour
déterminer du type de matelas préventif
et curatif nécessaire

Accord préalable des - Travail avec le groupe prévention des
médecins et de la Direction escarres sur la juste prescription
des soins, implication de - Implication des soignants
l’ensemble des acteurs dans - Adaptation de la grille d’évaluation du
le choix du matelas besoin (grille de Braden) et diffusion des
recommandations du groupe
- Réévaluation des coûts par une plus
juste prescription
Actions précédentes S’appuyer sur le recueil des actions

réalisées et les besoins précédentes
précisément déclinés

Analyse quantitative (coûts de location
matelas préventif /curatif) et qualitative
par questionnement auprès des
soignants
de matelas thérapeutiques par le resserrement
teurs-acheteurs
Mise en œuvre de la Suivi
recommandation
Optimiser la prescription de
matelas
Evaluer la mesure
Rédiger et lancer l’appel
d’offres
œuvre

projet
1 semaine Mise en place de la grille

d’évaluation (cf fiche n° 3)
1 semaine
2 semaines Associer les services

2 semaines Déterminer le juste besoin
mmandation
2 semaines Support écrit indispensable
3 semaines Grille d’évaluation

indispensable et préalable
au contrat de location
achat
1 semaine
Fiche action: mise en œuvre d’un su
th
Mettre en œuvre un suivi informatisé des consommations de

matelas thérapeutiques


Décisi
Action 2 : Direction des Achats Diagnostiquer les outils de

Réaliser un état des lieux du suivi existants permettant la
suivi des journées de maîtrise des journées de
location location, identifier les
sources d'économies
potentielles par service,
le maintenir de la qualité
des soins sera primordial
Action 3 : Direction achats en Evaluer l’impact
Evaluer le gain achat pour collaboration avec les économique de la mesure
l'établissement et valider services utilisateurs et valider sa mise en oeuvre
l’opportunité
Prépara
Action 4 : Direction des Achats, en Mettre en place le CCTP et
Prendre en compte un liaison avec le SIH les critères de jugement
logiciel de suivi dans la permettant d’évaluer la
rédaction du marché qualité de l’outil proposé
Action 5 : Direction des Achats Déterminer les modalités de
Acquérir, mettre en place et Direction des soins prise des commandes, de
paramétrer l’outil Prestataire suivi des consommations,
définition des indicateurs et
modalités de facturation
Action 6 : Direction des Achats Contrôler l’ensemble du

Mettre en place des Direction des soins process mis en place et
commandes centralisées à Prestataire assurer le suivi des
la Direction des Services indicateurs
Economiques
Suivi des gains

Evaluer l’année de mise en
œuvre
Action 7 : Identifier les sources
Assurer un suivi dans le d’amélioration
Direction des Achats
temps de la mesure (bilan et Faire un point sur les
amélioration) économies réalisées
Vérifier l’amélioration des
indicateurs « escarres »
se en œuvre d’un suivi informatisé des consommations de matelas
thérapeutiques
recommandation
Choisir un pilote
Acquérir, mettre en place et

Réaliser un état des lieux du paramétrer l’outil
suivi des journées de Prendre en compte le
location logiciel dans la rédaction du Mettre en place des
marché commandes centralisées à
Evaluer le gain achat pour la Direction des Services
l'établissement et valider Economiques
l’opportunité
Modalités
Pré-requis Durée
opérationnelles
Décision
sa feuille de route
Historique des - Historique des 1 semaine

consommations consommations
Définir les consommations - Définir les consommations
estimées par service estimées par service
permette un suivi dans le
temps des gains achat
associés
Préparation
- Bonne connaissance du - Groupe de travail 4 semaines
marché fournisseur (ex : acheteurs, soignants,
rencontre des fournisseurs juristes, informaticiens
avant lancement procédure - Descriptif d’outil
AO) opérationnel (ergonomie,
- Avoir les compétences adaptation au SIH, cout)
informatiques internes - Prévoir l’intégration du
disponibles cout du logiciel dans le cout
global et une présentation
standardisée pour faciliter
l’analyse des offres
Groupe de travail constitué - Paramétrage de l’outil en 2 semaines
et rencontre avec les Pôles collaboration avec le
Projection sur l’organisation prestataire et services
interne (exemple prise de pilotes
commandes des supports - Phase de test et évaluation
aux urgences) avant déploiement
Un groupe « escarres » pour - Passation des commandes 6 mois

suivi des évolutions - Analyse des demandes
Mettre en place un process - Actions correctives sur les
de suivi locations
Outil de traçabilité : - Suivi des indicateurs
dématérialisation des - Travail avec les services
demandes d’achats - Mise en place d’une grille
Accès des cadres à l’outil d’évaluation
pour envoi des demandes
dématérialisées et suivi des
locations par unité

- Enquêtes de satisfaction
auprès des services Périodicité à définir (3-6
- Bilan économique et mois)
logistique (prestataire)
- Enquête escarres
tisé des consommations de matelas
es
Suivi des gains sur
achats
Bilan et amélioration

capacités de gestion de
projet
Associer les services
Travailler en collaboration
avec les juristes et les
informaticiens
andation
Collaboration avec le groupe
escarres et validation
Direction des Soins
Communication avec les

services et le prestataire
indispensable (rôle de
l’infirmière clinicienne mise
à disposition par le
prestataire)
at
Fiche de cadrage - GE véh
Florence MARQUES,
Leader du GE directrice des achats
(CHU Montpellier)
Gestion en pool et
Véhicules en coût complet Analyse du juste besoin externalisation de
l’entretien de véhicules
Une analyse fine du parc existant et la mise en

pool partagés par sites, en collaboration avec le
utilisateurs, a permis de diminuer le nombre de
au CH de Montluçon de 13%.
La méthodologie utilisée a été l’identification a
services utilisateurs des véhicules dits « spécifiq
pouvant être partagés associée à une analyse d
répartition géographique des véhicules général
La mise en place de la gestion en pool des véhicules
pouvant intégrer le pool.
Au CH Alpes Isère, la gestion en pool associée à

diminution de nombre de véhicules affectés et
modernisation des méthodes de gestion du par
de réduire les dépenses de 30%.
A la ville de Paris, la mise en place de la gestion

sur deux sites a permis de diviser par 3 le nomb
véhicules
L’externalisation de la gestion du parc de véhicu
grande entreprise publique lui a permis de faire
de 20%. Le déploiement dans 8 départements
des coûts de fonctionnement stables voir inféri
7 départements).
L’externalisation de l’entretien du parc de véhicules La gestion a été confiée à trois prestataires ave
expertise forte.
La gestion générait plus de 270 000 factures pa
plus de 7 000 fournisseurs. La mutualisation de
auprès des 3 prestataires a permis de réduire fo
les dépenses et de simplifier la gestion.
Retour sommaire
cadrage - GE véhicules
Olivier CHAMPION (UGAP)

BenjamIn LAPOSTOLLE (Ch Montluçon)
Membres du GE Thierry PLANTARD (CHU Amiens)
Florian PREVOST (UGAP)
Anne Laure SARTRE (CHRU MONTPELLIER)

national concernés
Achat de véhicules Directeurs Achat
Entretien et pièces Responsables Achat
4,7 M€ Carburant Responsables transport
Contrôles et visites Ambulanciers
techniques
Enjeu au niveau
mples de mise en œuvre Gain constaté national
du parc existant et la mise en place de

r sites, en collaboration avec les
mis de diminuer le nombre de véhicules
çon de 13%.
utilisée a été l’identification avec les
urs des véhicules dits « spécifiques » ne
tagés associée à une analyse de la
aphique des véhicules généralistes
le pool. 8% en moyenne 2,7 M €
e, la gestion en pool associée à la
mbre de véhicules affectés et à la
es méthodes de gestion du parc a permis
penses de 30%.
la mise en place de la gestion en pool

ermis de diviser par 3 le nombre de
de la gestion du parc de véhicules d’une
e publique lui a permis de faire des gains
oiement dans 8 départements a montré
tionnement stables voir inférieurs (pour
onfiée à trois prestataires avec une 20% en moyenne 2M€
it plus de 270 000 factures par an avec

rnisseurs. La mutualisation des moyens
stataires a permis de réduire fortement
e simplifier la gestion.
Fiche action: mise en p
Mettre en place la gestion en pool des véhicules
Référent contact
Florence MARQUES, CHU de Montpellier

f-marques@chu-montpellier.fr
Détail des actions
Déc
Direction achat
mesure mission
Réaliser un audit exhaustif

et fonctionnel du parc
Action 2 : automobile
Réaliser un audit complet Acheteur Objectif : définir une loi de
du parc roulage = kilométrage
minimum rentable pour
l’établissement
Action 3 :
Réaliser une segmentation Déterminer la part des
Acheteur
pertinente de la flotte véhicules mutualisables
automobile
Identifier les leviers

d’optimisation du parc par la
Action 4 : création d’un pool
Identifier les différents Acheteur Mesurer l’enjeu face à
leviers d’optimisation l’effort à fournir en interne
pour prioriser les actions à
mener
Action 5 : Evaluer l’impact

Evaluer le gain achat pour Direction achats
économique de la mesure
l'établissement
Obtenir l’adhésion de la
Action 6 : Chef de Projet direction générale sur un
Faire valider du projet par la Direction Achats projet impactant pour
direction générale Acheteur l’établissement
Prépa
Action 7 :
Chef de Projet Bâtir et déployer le plan de
Elaborer et diffuser un plan Direction Achats communication du projet
de communication
Mise en oeuvre de
Synthèse du projet et plan
Action 8 : d’actions
Assurer le déploiement du Chef de Projet Stratégie achats et
projet rédaction du marché si
nécessaire
Suivi des ga
Suivre et évaluer l'action Direction Achats mesure qualitativement et

e action: mise en place de la gestion en pool des vehicules

recommandation

mesure
Réaliser un audit complet du
parc
Réaliser une segmentation Elaborer et diffuser un plan de Assurer le déploiement

pertinente de la flotte communication du projet
automobile
Identifier les différents leviers
d’optimisation
l'établissement
Décision
pilote et établir avec lui sa feuille 1 semaine
de route
Etude sur l’utilisation

S’adjoindre des compétences fonctionnelle des véhicules,
du responsable garage, le l’âge, kilométrage, coût 3 mois
contrôle de gestion DAF et des d’entretien (PRK = prix de
utilisateurs revient kilométrique)
Identification des segments à
valeur ajoutée (ex : HAD, courses
pour lactarium, greffons, etc.) ne
Audit finalisé et valorisé pouvant être mutualisés. 2 mois
Déterminer des tranches de
véhicules en fonction de
l’utilisation
Exemple : mise en place du co-

voiturage, coffre à clé, centrale
Réaliser un benchmark externe de réservation des véhicules
sur des structures de tailles Minimiser les véhicules « 2 mois
comparables ventouse »
Responsabiliser les utilisateurs
sur leurs trajets
Réaliser un tableau de bord

permette un suivi dans le temps 2 semaines
des gains achat associés –
l’analyse en coût complet est à
privilégier
Analyse précise et valorisée de

: Organiser la gouvernance du
- l’état des lieux
projet (Comité de pilotage
- projet de restructuration/loi présidé par la DG, équipe projet)
de roulage Rédiger un support de
- étude des risques internes et 2 mois
présentation des points à valider
externes Rédiger un plan de
- impacts structurels et communication interne
financiers (gains sur action de Rédiger un retro planning
progrès)
- plan d’action
Préparation
Programmer autant de réunions
Identifier les cibles et rédiger que de cibles identifiées
un message spécifique à (réunion plénière, instances, 3 mois
chacune des cibles table ronde, simple rdv
d’information)
Etablir une synthèse claire Planification pluriannuelle du
prenant en compte les risques renouvellement de véhicules
et les opportunités internes et Réunion de mise en œuvre avec
externes préalablement chaque pôle et services 3 mois
identifiées assorti des leviers impactés
permettant d’aller une Mise en place de la centrale de
performance structurelle réservation

Disposer d'un tableau de bord En continu
de suivi des gains achat
mise en œuvre
Retour Fiche de Cadrage
Retour sommaire
on en pool des vehicules
escription des étapes clés

Suivi des gains sur
achats
Suivre et évaluer l'action dans la

durée

capacités de gestion de projet
- Age moyen du parc (incidence

sur le coût d’entretien)
- Exclusion SMUR et véhicules
dédiés transports sanitaires
- Existence d’ATMO en cas
d’insuffisance de ressources
internes
- Pas de ROI Positif sur l’achat de
véhicules (un véhicule qui roule
peu coûte cher !)
- Isoler et valoriser les segments
à valeur ajoutée
- Résistance à la mutualisation :
assister les utilisateurs à trouver
une solution alternative
- Résistance au changement
- Tenue des cahiers de bord des
véhicules (traçabilité de la
sinistralité, etc)
- Attention au CHU multi sites
dans lequel il est préférable de
créer plusieurs pool pour des
questions géographique
Associer les services financiers

(contrôle de gestion) si
nécessaire
Avoir la validation et le soutien

inconditionnel DG
Accompagnement au
changement
Prendre en compte les critiques
constructives pour enrichir et re
calibrer le projet dans le temps
ou dans ses actions
andation
Résistance au changement
t
Calendrier de mise en œuvre
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril Mai Juin
Action 1 : Acheteur
Réalisation d’un
audit complet
du parc
Action 2 : Acheteur
Réaliser une
segmentation
pertinente de la
flotte
automobile
Action 3 : Acheteur
Identifier les
différents leviers
d’optimisation
Action 4 : Direction
Estimation du achats
gain achat pour
l'établissement
Action 5 : Chef de Projet

Validation du Direction
projet par la Achats
direction Acheteur
générale
Elaborer et Direction
diffuser un plan Achats
de
communication

Assurer le
déploiement du
projet
Action 8 Direction
Evaluer l'action Achats
dans la durée
Retour sommaire
rier de mise en œuvre
Jui. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Fiche action: externalis
Recourir à une externalisation totale ou partielle de l’entretien

du parc de véhicules
Référent contact
Florence MARQUES, CHU de Montpellier

f-marques@chu-montpellier.fr
Détail des actio
Dé
Direction achat
mesure mission
Déterminer un coût moyen

Action 2 : Chef de Projet du parc (entretien et
Analyser les coûts en Direction Achats maintenance) tous véhicules
interne Acheteur confondus en coût complet
Action 3 : Réaliser une étude de
Chef de projet
Mener une étude de marché (fournisseurs et
Acheteur
marché grands comptes)
Action 4 :
Mener un benchmark Recueillir des informations
auprès d’établissements Acheteur sur les risques et facteurs
ayant mis en place la clés de succès
mesure
Action 5 : Evaluer l’impact

Evaluer le gain achat pour Direction achats
économique de la mesure
l'établissement
Action 6 : Chef de Projet Validation du projet par la

Faire valider le projet par la Direction Achats Direction Générale
Direction Générale Acheteur
Prép
Action 7 : Chef de Projet Déployer le plan de

Elaborer et diffuser le plan Direction Achats communication du projet
de communication Acheteur
Mise en oeuvre de
Action 8 : Mettre en œuvre la mesure
Rédiger le marché et lancer Acheteur Rédaction du marché
la procédure
Suivi des g
Suivre et évaluer l'action Acheteur mesure qualitativement et

ction: externalisation de l’entretien du parc de véhicules

recommandation
Choisir un pilote pour la mesure
Analyser les coûts en interne
Mener une étude de marché

Elaborer et diffuser le plan de Rédiger le marché et lancer
Mener un benchmark auprès communication la procédure
d’établissements ayant mis en
place la mesure
l'établissement
Faire valider le projet par la
Direction Générale
Décision
pilote et établir avec lui sa feuille de 1 semaine
route
S’adjoindre des compétences du

responsable garage, du contrôle Présentation du projet
de gestion (DAF) et de la DRH en Répartition du travail entre les 3 mois
cas d’analyse de l’externalisation experts internes
complète
Rencontre des fournisseurs majeurs
Rédaction d’une synthèse avec 3 mois
identification des opportunités et
des risques liés au marché
Rencontre des structures

Cibler les structures de taille identifiées. Mesure de l’impact de
comparable qui ont lancé la la démarche et identification des 3 mois
démarche zones de risques, difficultés
rencontrées et solution retenue
Réaliser un tableau de bord simple

Définir un prix de référence qui de la mesure qui permette un suivi
servira de base à l’étude (prix dans le temps des gains achat 2 semaines
historique ou prix moyen de associés – l’analys ene coût complet
marché) est à privilégier
- Organiser la gouvernance du
Analyse précise et valorisée de : projet (Comité de pilotage présidé
- l’état des lieux par la DG, équipe projet)
- projet de restructuration - Rédiger un support de 2 mois
- étude des risques internes et présentation des points à valider
externes - Rédiger un plan de
- impacts RH communication interne
- Rédiger un retro planning
Préparation
Programmer autant de réunions

Identifier les cibles et rédiger un que de cibles identifiées (réunion
message spécifique à chacune plénière, 4 mois
instances, table ronde,
des cibles simple rdv d’information)
Choisir une procédure permettant
de s'appuyer sur l’expertise
technique des fournisseurs pour
Etablir une stratégie achat claire trouver une solution optimisée et
prenant en compte les risques performante. Favoriser une
et les opportunités internes et possibilité de remise en
externes préalablement 6-8 mois
concurrence régulière du fait d’un
identifiées assorti des leviers marché très ouvert à la
achats permettant d’aller concurrence. Prévoir une clause sur
chercher un gain le partage de performance pour
inciter les fournisseurs à optimiser
la prestation

Disposer d'un tableau de bord En continu
de suivi des gains achat
se en œuvre
du parc de véhicules
ription des étapes clés

Suivi des gains sur
achats
Suivre et évaluer l'action dans la

durée

capacités de gestion de projet
Age moyen du parc (incidence

sur le coût d’entretien)
Utilisation fonctionnelle du
véhicule (SMUR, véhicules
dédiés transports sanitaires)
RH si besoin de reclassement de
personnel
Périmètre d’externalisation
traitable et étendue des services
associés
Vigilance sur l’organisation des

structures auditées.
Vigilance sur le volet RH et la
démarche d’accompagnement
retenue.
Demander les modalités de
contrôle de la prestation
(attestation de service fait,
démarche qualité continue et
mesure des gains, etc.)
Associer les services financiers

(contrôle de gestion) si
nécessaire
Avoir la validation et le soutien

inconditionnel de la DG
Accompagnement au
changement
Partenaires sociaux
Prendre en compte les critiques
constructives pour enrichir et re
calibrer le projet dans le temps
ou dans son périmètre
dation
Calcul de la performance et des
gains sur action de progrès.
Pilotage de la relation
fournisseur à organiser pour le
suivi de la prestation.
Durée du marché
(concurrence/investissement
dans le projet en interne)
Cale
Intitulé Action Responsable Jan. Fev. Mars Avril Mai Juin Jui.
Analyser les Direction
coûts en interne Achats
Acheteur
Action 2 : Chef de projet

Mener une Acheteur
étude de
marché
Action 3 : Acheteur
Mener un
benchmark
auprès
d’établissement
s ayant mis en
place la mesure
Action 4 : Direction
Estimation du achats
gain achat pour
l'établissement

Validation du Direction
projet par la Achats
Direction Acheteur
Générale
Elaborer et Direction
diffuser le plan Achats
de Acheteur
communication
Action 7 : Acheteur
Rédaction du
marché et
lancement de la
procédure
Action 8 Acheteur
Evaluer l'action
dans la durée
Calendrier de mise en œuvre
Août Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fev. Mars Avril
Retour sommaire
Avril Mai Juin

Book Fiches Action v2-2

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Enjeu au niveau Sous-segments d’achat

Bonnes pratiques liées à Président du CHSCT et

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Le recours à l’assistance à maitrise d’ouvrage a permis sur

L'instauration d'une démarche prévention sur les risques

Ces gains sont le fruit de plusieurs mesures :

Recommandation ARMEN Description des étapes clés

Identifier les opportunités : audit -

Détail des actions à mettre en œuvre

Action 2 : Définir si les compétences en interne Analyser le périmètre à traiter par un

Prendre le temps nécessaire à une

Mise en oeuvre de la recommandation

Action 8 : AMO Réunion de présentation du résultat 3j Vérifier la cohérence de l’analyse

Suivi des gains sur achat

Annexe 1 : Mode opératoire 1 – Définir le groupe projet

Le directeur de la relation aux usagers : enjeu stratégique

Un représentant achat : gestion du projet

mages aux biens

Le représentant de la sécurité : identification des systèmes mis en place

riptif des prestations

Passage en auto assurance sur les indemnités journalières li

Intitulé Action Responsable

Action 1 : Direction générale

Action 2 : Chef de projet

Action 5 : DRH en lien avec le

Action 6 : Président du CHSCT et

Recommandation ARMEN Descrip

rance sur les indemnités journalières liées aux

Détail des actions à mettre en œuvre

Avoir recueilli l'ensemble des

- Etablir la cartographie des risques

- Protéger les professionnels

Retour aux étapes 1 et 2

Mise à jour annuelle du document unique

Mesure des écarts entre le coût des

Mise en oeuvre de la recommandatio

Suivi des gains sur achat

Description des étapes clés

Connaître les risques potentiels

Mettre en place les plans

Etablir les conclusions sur la

Négocier les clauses de

Modalités opérationnelles Durée Points d’attention

Prendre le temps nécessaire à

Inscrire le point à l’ordre du jour

- Recensement des risques

Inscription des priorités dans le

Une réunion de travail 1 sem

Segment Levier achat

Blanchisserie Analyse du juste besoin

La suppression des alèses utilisées en doublon

La banalisation des tenues de travail

Le remplacement de certains articles textiles par de l’usage unique (surblouses, serviette

Dominique AUDOIT (CH Annecy)

Enjeu au niveau Sous-segments d’achat

Exemples de mise en œuvre Gain constaté

Au CH de Thonon, la banalisation des tenues professionnelles

Aux hôpitaux du Léman Thonon, la substitution de serviettes

Au CH de Chambéry, le choix de tenues unisexes aux

Suppression des alèses utilisées en doublon