Pilotage Entreprises

Programme d’Appui à la Modernisation du Secteur Financier
Algérien
Compte-rendu de mission d’assistance technique (Lot 2)
PILOTAGE DES ENTREPRISES
PROPOSITION DE METHODOLOGIE
ET QUELQUES EXEMPLES
D’INDICATEURS
Juillet 2005
Centre d’expertise – Lot 2 1

Titre de la mission
Algérien
SOMMAIRE
1 GENERALITES .................................................................................................................... 4
1.1 RAPPEL DES BESOINS D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE ............................................... 4

1.1.1 Quelles questions se poser ?....................................................................................... 4
1.1.2 Sommes nous en train de gagner de l’argent ? .......................................................... 4
1.1.3 Aurons nous assez de cash pour financer l’activité ? ................................................ 4
1.1. 4 La compagnie est-elle en train de prendre de la valeur ?......................................... 5
1.1.5 Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord ?...................................... 5
2 LES OUTILS DE PILOTAGE............................................................................................. 7
2.1 UN PLAN D'ACTION............................................................................................................. 7

2.1.1 Objectifs commerciaux.......................................................................................... 7
2.1.2 Objectifs de gestion ............................................................................................... 8
2.1.3 Objectifs financiers ............................................................................................... 8
2.2 DES MOYENS .................................................................................................................. 8
2.2.1 Moyens humains.................................................................................................... 8
2.2.2 Moyens matériels................................................................................................... 8
2.2.3 Moyens financiers ................................................................................................. 8
2.3 LES RESULTATS .............................................................................................................. 9
2.3.1 La mesure des résultats ......................................................................................... 9
2.3.2 La synthèse des résultats ....................................................................................... 9
3 UN EXEMPLE DE SYNTHESE ....................................................................................... 10
3.1 DES GRAPHIQUES EXPLICITANT LES RESULTATS........................................................... 10

3.1.1 Les préoccupations de la Direction Générale..................................................... 10
3.1.2 Une illustration d’un rapport de synthèse pour la Direction générale............... 11
4 LA MISE EN OEUVRE ..................................................................................................... 12
4.1 LES PRINCIPES .............................................................................................................. 12

4.1.1 Généralités .......................................................................................................... 12
4.1.2 Structure de la démarche .................................................................................... 13
4.2 L’ORGANIGRAMME ....................................................................................................... 14
4.2.1 Généralités .......................................................................................................... 14

4.2.2 Les secteurs de la compagnie.............................................................................. 14
5 CONCLUSION.................................................................................................................... 22

Titre de la mission
Algérien
Ce guide a été rédigé pour les actuaires des compagnies algériennes, dans le cadre du
Programme d’Appui à la Modernisation du Secteur Financier Algérien mission d’assistance
technique (Lot 2) rédigé par :
Jean-Jacques POUJADE (Expert MEDA, actuaire qualifié IAF)

Titre de la mission
Algérien
Présentation des outils de pilotage

1 Généralités
1.1 Rappel des besoins d’une compagnie d’assurance
1.1.1 Quelles questions se poser ?
Le pilotage d’une compagnie d’assurances, que ce soit pour la surveillance de

son développement ou de son redressement, doit mettre en place une procédure
de surveillance.
Il s’agit de surveiller la bonne efficacité des mesures prises que ce soit sur le
plan commercial, de gestion administrative ou financière.
Il s’agit pour les compagnies d’une procédure simple et d’un enjeu majeur :
- être capable de prévoir où conduisent les actions entreprises, tant en

termes de résultats ("sommes nous en train de gagner de
l'argent ?"),
- que de trésorerie ("aurons-nous assez de cash pour financer
l'activité ?")
- ou de valeur du portefeuille ("l'entreprise est-elle en train de prendre
de la valeur ?").
Chacune de ces questions majeures pour le pilotage d’une compagnie conduisent

à s’interroger sur les outils d’information des dirigeants à mettre en place pour
informer correctement ces derniers.
1.1.2 Sommes nous en train de gagner de l’argent ?
Cette interrogation renvoie à l’analyse des résultats techniques. Ceux-ci peuvent

être appréhendés par la mise en place de tableaux de bords sur la surveillance
des risques, soit globalement soit de manière plus fine au travers de l’étude du
comportement des risques élémentaires.
C’est aussi dans cette question que nous retrouvons la problématique du plan de
développement et de son exécution. Ici aussi il est nécessaire de mettre en place
un outil de suivi des objectifs et de la stratégie de développement définis par les
instances dirigeantes de la compagnie.
Dans le même contexte, les outils mis en place doivent permettre de valider la
pertinence de la stratégie, afin de pouvoir l’infléchir en cas de besoin.
1.1.3 Aurons nous assez de cash pour financer l’activité ?
Il n’est pas besoin de rappeler ici que l’activité d’assurance est une activité à
cycle de production inversée. En conséquence, les encaissements de primes
précédant, parfois de longtemps le paiement des prestations, il est indispensable

Titre de la mission
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de s’assurer qu’il n’y a aucun risque pour la compagnie de se trouver en
insuffisance de trésorerie.
Cette insuffisance pouvant provenir soit de dépenses inconsidérées ( frais de

gestion trop élevés) soit de choix inadaptés de placements financiers (horizon
des placements en décalage par rapport au rythme d’exigibilité des
engagements).
Il est donc pour répondre à cette question de mettre également en place des
outils de surveillance, de contrôle et de prospective permettant de vérifier ces
éléments.
Il s’agit alors de modèles de projection du cash-flow par exemple, ou du suivi de

l’exigibilité des engagements (provisions techniques) dans le temps compte tenu
des rythmes de règlement de ceux-ci.
1.1. 4 La compagnie est-elle en train de prendre de la valeur ?
Cette question qui est en faite la résultante de la surveillance des deux points
précédents est importante dans une vision de libéralisation des marchés.
En effet, il y a un lien direct entre la préoccupation des dirigeants de rendre leur

activité profitable, et la valeur de marché de leur compagnie. La valorisation de
la compagnie passe autant par l’évaluation de ses actifs que par celle de sa
capacité à dégager des excédents pérennes.
Les outils de surveillance mis en place aux étapes précédentes doivent être
complétés par une analyse prospective de l’avenir de la compagnie et de sa
capacité à s’adapter aux modifications du marche et de la réglementation.
1.1.5 Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord ?
Un tableau de bord, pour être efficace, ne doit fournir aux dirigeants que les
indicateurs qui leur sont utiles : un tableau de bord lourd n’est pas lu. Pour
sélectionner les indicateurs utiles, il faut entrer dans le raisonnement
stratégique, compétence rare.
Il faut aussi traiter les données, les corriger, les interpréter pour en extraire
l’information : cela suppose des compétences en statistique et en économie qui
elles aussi sont rares.
La démarche la plus fréquente consiste à produire des tableaux de bord lourds et

à laisser au lecteur le soin de s’y retrouver. L’ambition est de décrire
« complètement » la réalité de l’entreprise, but que l’on croit approcher en
publiant beaucoup d’indicateurs. Enfin, on suppose que l’« objectivité » consiste
à transcrire telles quelles les données comptables en s’abstenant de toute
rectification, alors qu'elles comportent des défauts évidents.
On est souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître
sa valeur. Mais supposons l'effort de lecture proportionnel au nombre des
indicateurs publiés.
Titre de la mission
Algérien
Rangeons les indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité

cumulée des n premiers indicateurs. Si nous en soustrayons la désutilité de la
lecture, on obtient l'"utilité résultante" du tableau de bord ; dans le cas
représenté ci-dessus, elle est maximale pour cinq ou six indicateurs. Si on
enrichit le tableau de bord, son utilité décroît (elle devient même négative à
partir d'un certain seuil : alors le tableau de bord est classé ou jeté sans être lu).
On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la

désutilité de la lecture ; il est bon cependant de garder à l'esprit le raisonnement
et le graphique ci-dessus car ils aident à résister à la tentation d'enrichir le
tableau de bord.

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2 Les outils de pilotage
2.1 Un plan d'action
Un plan d’action est un ensemble de directives données aux différents services

de la compagnie en vue d’orienter son action dans le sens de la stratégie décidée
par les organes dirigeants de la compagnie.
Le plan d’action se décline en actions à mener au niveau de chaque composante

de la compagnie, que ce soit au niveau du commercial, que de la gestion que de
la comptabilité ou des finances.
L’objectif global fixé par la Direction est d’améliorer la compétitivité de

l’entreprise, que ce soit en terme de part de marché ou de rentabilité ou de
qualité de service rendu au client. Les objectifs fixés doivent être clairs,
mesurables de manière objective et négociés avec les responsables de services.
Un tel plan d’action s’accompagne bien sur de moyens mis à disposition des
managers, que ce soit des moyens humains, financiers ou matériels, ainsi que
d’instruments de mesure, les tableaux de bord ou de pilotage. La distinction
entre les deux types d’indicateurs provient de leur niveau d’agrégation.
Les tableaux de bord servent au contrôle de l’avancement et de l’efficacité des

actions menées, et le tableau de pilotage est plus stratégique, adressé à la
Direction et synthétisant, si possible de manière graphique la progression du plan
et ses principaux résultats en terme de stratégie d’entreprise.
Tout plan d’action qui ne répondrait pas aux critères rappelés ci-dessus ne
pourrait être mis en œuvre avec une quelconque chance de succès.
Si l’on veut résumer, un plan d’action doit décliner au niveau des services de la
compagnie des objectifs :
- clairs et sans ambiguïté,

- mesurables objectivement,
- par des outils définis au préalable,
- négociés,
- accompagnés de moyens humains, matériels et financiers,
- atteignables,
- largement explicités.
2.1.1 Objectifs commerciaux
Il s’agit, suite à des orientations fixées par La Direction Générale, de bâtir un

plan de développement mettant en place des objectifs de production ventilés par
type de contrat, région et agence.

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Ce plan doit prévoir à la fois les objectifs à atteindre ainsi que les moyens mis à
disposition des équipes pour les atteindre. Il doit également prendre en charge le
suivi des plans de développement, et de disposer d’outils permettant de mettre
en œuvre des plans marketings.
2.1.2 Objectifs de gestion
Ces objectifs ont pour objet de fixer les orientations en matière de qualité de
service. Pour une compagnie d’assurances cela peut se décliner en nombre de
dossiers en stock, délais de liquidation, nombre de transactions, nombre de
dossiers IDA, etc.
Dans ce cas également, en face d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs des moyens

doivent être mis à disposition (personnel, outils, formation, etc.)
2.1.3 Objectifs financiers
Ces objectifs ont pour objet de fixer les orientations en matière de gestion
financière de la compagnie, au travers de la mise en place par exemple d’outils
de mesure de la rentabilité des placements, d’indicateurs de recouvrement,
d’outils de contrôle de l’adéquation des placements à la durée et à l’exigibilité
des engagements, d’outils de projection de la valeur des portefeuilles de
placements, etc.
2.2 Des moyens
2.2.1 Moyens humains
La réussite d’un plan d’actions passe par la mise à disposition des responsables
de services des moyens humains nécessaires à l’atteinte des objectifs qui auront
été négociés avec eux.
Ces moyens humains sont de différents ordres, il peut s’agir d’actions de

formation pour du personnel insuffisamment qualifié, de recours à des heures
supplémentaires par le biais d’un budget d’heures à utiliser, ou de personnels de
renfort temporaire ou définitif.
2.2.2 Moyens matériels
La mise en œuvre du plan peut également conduire à fournir aux services

concernés du matériel mieux adapté aux taches qui lui sont allouées dans le
cadre du plan. Il peut s’agir d’outils informatiques nouveaux, d’aménagement de
postes de travail, etc.
2.2.3 Moyens financiers
Le nerf de la guerre a toujours été la composante financière des projets. Un plan

d’action sans les moyens financiers permettant de le mettre en place ne restera
qu’un vœu pieux.

Titre de la mission
Algérien
Les différents moyens que ce soient les moyens humains ou matériels se
traduisent inévitablement par des affectations de ressources financières. Bien
évidemment, ces ressources doivent être limitées et leur utilisation contrôlée.
2.3 Les résultats
2.3.1 La mesure des résultats
Les résultats du plan d’action doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle. Ce
suivi est indispensable, qu’il soit temporel, budgétaire, quantitatif ou qualitatif.
C’est l’objet des tableaux de bord et de pilotage de valider l’état d’avancement

du plan et ses résultats. Les outils de mesure auront été définis au départ ainsi
que cela est indiqué dans les conditions de réussite.
Les résultats doivent faire l’objet d’une large médiatisation dans l’entreprise car
c’est un élément de motivation (on voit que l’on avance), et de cohésion (tout le
monde concourt à la réussite du projet).
2.3.2 La synthèse des résultats
Les données et les résultats issus de ceux-ci sont nombreux et une telle masse
d’information ne peut pas être comprise et analysée par les directions dans tous
leurs détails. Il est donc indispensable de concevoir des résumés pertinents de
ces informations.
Cela doit conduire à présenter des indicateurs (si possible graphiques) agrégeant
de manière explicite, pertinente les principaux résultats issus du traitement des
données de la compagnie.

Titre de la mission
Algérien
3 Un exemple de synthèse
3.1 Des graphiques explicitant les résultats
3.1.1 Les préoccupations de la Direction Générale
Les graphiques ci-dessous peuvent donner une idée de la présentation des

résultats répondant aux questions suivantes :
Quel est le niveau de résultats attendus par ma compagnie au cours des

prochaines années ?
Quel est le niveau de représentation des engagements de la compagnie par les

actifs détenus ?
Quel est le niveau de mon ratio fonds propres sur marge, c’est à dire suis-je en
capacité de respecter la réglementation dans le temps ?
Comment évolue le niveau des plus values potentielles de mon portefeuille ?
Toutes ces questions qui sont bien sur importantes, trouvent leur réponse, ou du
moins des indications de réponses, en mettant en œuvre un modèle de
simulation du comportement des comptes de la compagnie sous certaines
hypothèses.
Pour arriver à un tel résultat, il est nécessaire de modéliser les comptes de la

compagnie, son bilan, ses comptes de résultats techniques, financier et de
gestion. De simuler le comportement des placements dans le temps sous
différentes contraintes, de tester certaines décisions d’arbitrage de placements,
etc…
Pour modéliser les comptes de résultats techniques, il est indispensable de

maîtriser la mesure de la sinistralité et son évolution probable, donc de modéliser
des politiques de développement et d’assainissement des portefeuilles, de
mesurer les coûts de gestion administrative

Titre de la mission
Algérien
3.1.2 Une illustration d’un rapport de synthèse pour la Direction générale

Titre de la mission
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4 La mise en oeuvre
4.1 Les principes
4.1.1 Généralités
Le système d'information de gestion de l'entreprise traite un très grand nombre

de données dont seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables
aux différents niveaux de la structure hiérarchique.
Celles qui les informent sur l'évolution des activités qu'ils dirigent, qui
contribuent à accroître leur connaissance sur l'entreprise et son environnement,
qui constituent une aide à la prise de décision, doivent ainsi être recherchées et
mises à leur disposition.
Les différentes informations utiles sont alors regroupées dans des tableaux de
bord qui constituent essentiellement des instruments du reporting.
Classiquement, l'organisation de ces tableaux de bord conduit à une structure
"gigogne" qui permet à la fois de fournir des indicateurs sur les variables d'action
dont le centre concerné a la maîtrise et des informations plus globales qui sont
destinées au niveau hiérarchique supérieur.
L'interdépendance des activités des différents centres de responsabilité, les liens

hiérarchiques, conduisent à l'élaboration d'une structure pyramidale de tableaux
de bord. Chaque tableau de bord d'un niveau hiérarchique donné ne reprend que
les données consolidées des niveaux inférieurs qui lui sont utiles.
Ainsi, un tableau de bord de gestion est un document d'information, sur

mesure, de synthèse, orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il doit
permettre au responsable d'analyser les situations, d'anticiper les évolutions, de
réagir dans des délais brefs. C'est également un instrument de communication
privilégié pour les différents acteurs de l'organisation.
Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur différents
indicateurs :
• les indicateurs de moyens mesurent la consommation des facteurs
nécessaires à l'obtention de la production ;
• les indicateurs de résultat évaluent le niveau de réalisation des missions

sur les plans quantitatif et qualitatif ;
• les indicateurs d'environnement fournissent des informations externes

qui ont une influence sur l'activité du centre concerné et sur les décisions
des responsables.
Une critique généralement formulée à l'égard des tableaux de bord fréquemment

utilisés en pratique est leur caractère souvent exagérément financier. Si les
données financières sont pertinentes et indispensables aux niveaux hiérarchiques
les plus élevés (direction générale), elles présentent peu d'utilité au niveau
opérationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orientés vers le pilotage
des activités spécifiques à chacun des centres concernés (quantités produites,
délais, qualité, etc.).
Titre de la mission
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4.1.2 Structure de la démarche
Les tableaux de bord doivent mettre en cohérence le pilotage au niveau

opérationnel avec la stratégie. Cet ensemble d'indicateurs doit assurer un
équilibre, une cohérence entre les différents axes (perspectives stratégiques de
l'entreprise) étudiés. Ce type de tableau de bord a un aspect également
prospectif en cherchant à appréhender non seulement les performances passées
mais également les facteurs-clés de la performance future.
Le tableau de bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la

performance globale. Il doit permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions
des objectifs à long terme et le caractère plus immédiat des activités au niveau
opérationnel.
Le tableau de bord prospectif cherche à apprécier la performance selon quatre
axes complémentaires :
• l'axe financier : améliorer les performances financières de l'entreprise
est un objectif permanent (croissance du chiffre d'affaires, réduction des
coûts, amélioration de la rentabilité, augmentation des marges, etc.). Le
tableau de bord prospectif ne peut ignorer cette composante. La question
essentielle est : "Que faut-il apporter aux associés ?" ;
• l'axe clients : ici l'objectif est de répondre à la question : "Que faut-il

apporter aux clients ?" Les différents axes sont interdépendants. En effet,
la croissance de l'entreprise implique la satisfaction des clients, le
développement des ventes et de leur profitabilité (part de marché, nombre
de clients nouveaux, taux de rentabilité des différents segments, etc.) ;
• l'axe processus internes : il s'agit de s'interroger sur les processus

essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage
concurrentiel à l'entreprise. L'innovation est à l'évidence un processus
déterminant (importance accordée à la recherche, nombre de brevets
déposés, proportion de nouveaux produits, etc.). La qualité du service
après-vente est également une des composantes essentielles de la
satisfaction du client (accueil du client, délai pour résoudre son problème,
etc.). Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a toujours été
au cœur des préoccupations des responsables (qualité des produits, délai
de fabrication, etc.) ;
• l'axe apprentissage organisationnel : il doit répondre à la question

"Comment piloter le changement ?" Il concerne les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment. Les
composantes de l'axe organisationnel relèvent pour l'essentiel des
potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation,
etc.) et du système d'information (outre les qualités habituelles -
pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système d'information
doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au
sein de l'entreprise). Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton
suggèrent d'indiquer les objectifs, de faire figurer les indicateurs avec
leurs valeurs cibles et d'intégrer les initiatives afin de les ajuster avec
les objectifs stratégiques. La cohérence globale entre ces quatre axes est

Titre de la mission
Algérien
assurée par un réseau de relations cause/effet. Ainsi, le tableau de bord
prospectif présente une modélisation de la performance de l'entreprise
dans une vision transversale de ses activités pour mieux coordonner la
stratégie et les processus opérationnels.
Le tableau de bord prospectif ne peut cependant être considéré comme la

panacée. Sa construction nécessite une démarche rigoureuse, une remise en
cause des pratiques au sein des centres de responsabilité, une volonté de
transparence des personnes concernées, etc.
Beaucoup de questions se posent à l'occasion de la mise en place d'un système

de tableaux de bord. Mais ces réflexions sont très utiles pour s'interroger sur les
outils de pilotage et les faire évoluer avec le souci d'une meilleure efficacité.
4.2 l’organigramme
4.2.1 Généralités
Lorsque l’on veut mettre en place des tableaux de bord et des outils de pilotage,
la première étape consiste à s’assurer que l’organisation de l’entreprise est bien
formalisée, qu’elle est connue de tous et qu’elle correspond aux pratiques
habituelles de la profession.
Le persistance de zones d’ombres sur l’organisation de l’entreprise serait de

nature à réduire l’efficacité de la démarche de suivi et de reporting sur les
objectifs, dans la mesure où une structuration déficiente conduira à des
anomalies dans le fonctionnement et à des ruptures dans la transmission et la la
qualité des informations.
La mise en place de tableaux de bord oblige également à prendre conscience :
d’une certaine transversalité dans les échanges d’informations,

d’une dépendance entre les intervenants.
Ces deux phénomènes doivent faire prendre conscience qu’une telle démarche
s’accompagne nécessairement d’une refonte des modes de fonctionnements
antérieurs, et donc à de profondes modifications comportementales et de
mentalité, faute de quoi ces tableaux de bords ne seraient que des instruments
de contrôle quantitatif, inutiles et tatillons.
4.2.2 Les secteurs de la compagnie
Nous supposerons dans la suite de ce document que les organigrammes

hiérarchiques et fonctionnels sont définis et connus.
Secteur commercial
Ce secteur comprend le service développement, le service marketing, ainsi que le

service inspection (animation du réseau).

Titre de la mission
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Chacun de ces secteur a besoin d’un certain nombre d’indicateurs pour suivre
l’activité, et vérifier que celle-ci est bien en ligne avec les objectifs généraux
fixés par la Direction Générale.
Ces objectifs sont bien sur à al fois quantitatifs et qualitatifs (quantitatifs sur par
exemple le nombre de nouveaux contrats, les parts de marché. Mais aussi
qualitatifs sur le type de risques, la rentabilité des agences, les coûts de
fonctionnement, …)
Nous proposons ci-dessous quelques exemples a priori de tableaux de bord et

d’indicateurs permettant de suivre ce secteur d’activité de l’entreprise. Il ne
s’agit en aucun cas d’une présentation exhaustive des indicateurs commerciaux,
mais d’une illustration de la réflexion à mener avec les utilisateurs sur des
indicateurs pertinents de leur activité et de son suivi.
Suivi des objectifs commerciaux.
Ce tableau peut être décliné au niveau de chaque agence ou bureau, pour

chaque regroupement d’agences (délégation régionale), et au niveau de la
compagnie.
Agence XXX Objectif Réalisé Réalisé Cumul Réalisé Cumul Réalisé Cumul
Exercice N T1 T2 T1+T2 T3 T1+T2+T3 T4 Année
Nombre
Produit 1 %age
Objectif
Nombre
Produit 2 %age
Objectif
Nombre
Produit 3 %age
Objectif
Nombre
Produit 4 %age
Objectif
Nombre
Produit 5 %age
Objectif
Nombre
Produit 6 %age
Objectif
Nombre
Cumul
produits %age
Objectif
Il est possible ainsi de prévoir des points d’alerte, par exemple si :
• Moins de 15%1 de l’objectif est atteint à la fin de T1 (premier trimestre),
1
Les pourcentages sont donnés à titre indicatifs, ils doivent être adaptés aux réalités du marché et
des différentes agences de la compagnie.
Titre de la mission
Algérien
• Moins de 40% de l’objectif est atteint à al fin du premier semestre
(T1+T2)
• Moins de 75% est atteint à la fin du troisième trimestre (Cumul
T1+T2+T3)
Dans tous les cas d’écart, en plus ou en moins, une note d’accompagnement
rédigée par l’agent doit expliquer les principales raisons de l’écart par rapport à
l’objectif et préciser les méthodes mises en place pour recoller l’objectif
(uniquement en cas de sous réalisation).
Ce premier outil de suivi permet, s’il est correctement renseigné (réalité des
données et délai de fourniture), de suivre l’activité de développement par rapport
aux axes stratégiques fixées par la Direction du développement dans le cadre
des objectifs généraux de la Direction Générale.
Composition du portefeuille :
Cet état permet de visualiser la structure du portefeuille ainsi que son évolution
au cours de l’année en vue d’atteindre les objectifs fixés par la Direction
régionale à chaque agence, ainsi que les mêmes éléments pour la Direction du
développement dans son pilotage de l’activité de la compagnie.
Nombre
Produit 1 %age
du Total
Nombre
Produit 2 %age
du Total
Nombre
Produit 3 %age
du Total
Nombre
Produit 4 %age
du Total
Nombre
Produit 5 %age
du Total
Nombre
Produit 6 %age
du Total
Cumul
Nombre
produits

Titre de la mission
Algérien
Suivi de répartition du portefeuille :
Ce second tableau permet de suivre la composition du portefeuille ainsi que sa

répartition par type d’échéance :
Nombre
Echéance
trimestrielle
Nombre
Echéance
semestrielle
Produit 1 Nombre
Echéance
annuelle
Primes émises
Primes
encaissées
Taux
d’encaissement
Nombre
Echéance
trimestrielle
Nombre
Echéance
semestrielle
Produit 2 Nombre
Echéance
annuelle
Primes émises
Primes
encaissées
Taux
d’encaissement
Nombre
Echéance
trimestrielle
Nombre
Echéance
semestrielle
Produit n Nombre
Echéance
annuelle
Primes émises
Primes
encaissées
Taux
d’encaissement
Nombre
Echéance
trimestrielle
Nombre
Echéance
semestrielle
Cumul
Nombre
produits Echéance
annuelle
Primes émises
Primes
encaissées
Taux
d’encaissement

Titre de la mission
Algérien
Cet état de synthèse permet d’avoir une vision du respect d’une éventuelle
directive consistant à privilégier (par exemple), la souscription de contrats à
échéance annuelle, ainsi que le suivi de l’encaissement qui peut aussi être un
objectif de la compagnie.
Pour cet état de synthèse également le même modèle peut servir pour les
agences, pour les délégations régionales ainsi que pour la Direction du
développement dans son compte rendu à la Direction générale.
Ces trois premiers tableaux de synthèse permettent une approche des

informations nécessaires à la Direction du développement pour superviser le
fonctionnement de sa direction ainsi que pour piloter l’avancement de son plan
de développement.
Secteur sinistres
Ce secteur comprend le service prestation, contentieux sinistres et inspection

sinistres.
Il s’agit de suivre le niveau de qualité des prestations effectuées par les agents
dans le cadre de leur délégation de gestion des sinistres. Il est rappelé que dans
un organisation optimale de compagnie selon les bonnes pratiques
internationales, les agents ne sont jamais autorisés à provisionner les dossiers.
Tout au plus peuvent-ils, si les outils informatiques sont correctement
implémentés, appliquer les directives générales de valorisation des dossiers
sinistres à l’ouverture selon les normes techniques fixées par la Direction
technique (Actuariat).
En fait sur le provisionnement des sinistres en cours, généralement le rôle des

services de gestion déléguée se limite à l’inventaire des dossiers à provisionner,
avec tous les éléments techniques et financiers connus (provision à l’origine,
paiements partiels, provisions successives,…). Dans le souci d’évaluer au mieux
ses engagements la compagnie doit recueillir le maximum d’informations lui
permettant de valider ses coûts moyens, de s’assurer de l’exhaustivité de ses
inventaires, de la pertinence de ses méthodes d’évaluation.
En particulier les évolutions des nombres de dossiers en stock selon leur

ancienneté est un élément important ainsi que les dossiers apparaissant dans
l’inventaire avec retard.
Le tableau suivant permet de suivre l’évolution dans le temps de l’agence tant au

niveau de ses sinistres que de son activité de liquidation des sinistres. Il peut
être possible pour ce secteur d’assigner des objectifs de niveau de stock,
exprimé par exemple en nombre de mois de traitement. Il suffit de diviser le
stock de dossiers au 31 décembre précédent par le nombre de dossiers sortis au
cours de l’année précédente.
Cela peut permettre de fixer un objectif de liquidation pour l’année suivante à

chaque agence, en vue par exemple de réduire le nombre de dossiers en cours,
dans le cadre d’une politique d’amélioration de la qualité de service.
Titre de la mission
Programme d’Appui à la Modernisation du Secteur Financier Algérien
Agence XXX Stock au Entrées Sorties Entrées Sorties Entrées Sorties Entrées Sorties Cumul Cumul Stock au
Exercice N 1-1 T1 T1 T2 T2 T3 T3 T4 T4 Entrées Sorties 31-12
Nombre
Produit 1 %age
du Total
Nombre
Produit 2 %age
du Total
Nombre
Produit 3 %age
du Total
Nombre
Produit 4 %age
du Total
Nombre
Produit 5 %age
du Total
Nombre
Produit n %age
du Total
Cumul
Nombre
produits

Titre de la mission
Algérien
Secteur technique
Outil de débouclage :
Il s’agit pour chaque exercice de survenance de comparer le montant des

provisions pour sinistres à payer (PSAP et IBNR) constituées au 31 décembre de
chaque exercice comptable, avec le montant des sinistres réglés au titre du
même exercice de survenance, l’année comptable suivante augmenté de la
nouvelle provision pour sinistres à payer évaluée au 31 décembre de l’année
n+1.
Le tableau suivant donne une idée de la forme de cet outil :
Exercice de Survenance
n n+1 n+2 n+3
Provision d’ouverture (1) 0
Sinistres réglés (2) 350 000
n Provision de clôture (3) 1 250 000
Ratio de couverture
Sans Objet
(2+3)/(1)
Provision d’ouverture (1) 1 250 000 0
Sinistres réglés (2) 127 500 154 000
Exercice Comptable
n+1 Provision de clôture (3) 1 367 000 1 456 000

Ratio de couverture 111,56% Sans Objet
(2+3)/(1)
Provision d’ouverture (1) 1 367 000 1 456 000 0
Sinistres réglés (2) 67 900 178 000 245 000
n+2 Provision de clôture (3) 1 275 000 1 784 000 2 458 000
Ratio de couverture 98,23% 134,75% Sans Objet
(2+3)/(1)
Provision d’ouverture (1) 1 275 000 1 784 000 2 458 000 0
Sinistres réglés (2) 89 400 235 800 184 000 218 000
n+3 Provision de clôture (3) 1 134 000 1 478 000 2 698 000 2 657 000
Ratio de couverture 95,95% 96,07% 117,25% Sans Objet
(2+3)/(1)
Ce tableau met ainsi en lumière une insuffisance systématique de provision

l’année suivant la survenance, puisque le ratio de suffisance est toujours
supérieur à 1. Cela signifie que les méthodes de détermination des provisions de
première année sont à revoir. Il faut pour cela analyser les raisons de ce
phénomène (problème d’inventaire, ou de niveau des évaluations, ou de
comportement, etc. )
On note dans cet exemple que le mécanisme est mieux maîtrisé lors du
deuxième exercice suivant la survenance. Il faut également dans ce cas
comprendre les raisons de ce changement.
Cet outil simple de contrôle permet s’il est mis en place et suivi d’améliorer la
qualité des évaluations et donc de fiabiliser la qualité des résultats.
On voit bien sur cet exemple que les informations nécessaires pour bâtir ce
tableau doivent se trouver à la fois dans les bases de données et dans les bases
comptables de la compagnie.

Titre de la mission
Algérien
Le suivi de cet outil se recoupe d’ailleurs avec les travaux déjà menés dans le
cadre du projet, car leur analyse s’appuie sur la détermination des fréquences et
des coûts moyens de sinistres.
Outil de suivi des cadences de règlement :
Il s’agit pour chaque exercice de survenance de comparer le comportement des

services sinistres afin de détecter si des modifications dans l’organisation ou le
comportement des services ont eu des impacts sur le niveau des stocks de
dossiers au niveau de la compagnie. En effet, la détermination des provisions
reposant sur une hypothèse forte de stabilité des comportements, il faut
s’assurer que cette hypothèse est vérifiée en mesurant les éventuelles variations
de ces comportements.
Ces variations peuvent être la conséquences de décisions de gestion ( mise en
place d’un nouvel outil, de nouvelles procédures administratives, de formation,
etc.), ou de modifications du portefeuille ( changement de cible commerciale, de
sélection des risques, etc.) ou bien d’événements extérieurs (grève des postes,
changement de circuit administratif, etc.)
Ces changements peuvent être détectés grâce à la mise en place d’un tableau de
suivi des stocks de dossiers, suivant mois par mois les nombres d’entrées de
dossiers, les nombres de traitement, de sorties, de réouvertures et les stocks en
fin de mois, avec un comparatif en nombres et en pourcentages du total par
rapport aux exercices précédents.
Ce tableau de bord permet de détecter les modifications de comportement,

devant se traduire par des changements dans les méthodes d’évaluation des
provisions.
On voit ainsi sur ces quelques exemples, que les outils de pilotage ont pour base
des informations simples et faciles à obtenir et à suivre, mais que cela nécessite
de disposer de ces informations et d’être sûr de leur fiabilité et de leur
exhaustivité.
Secteur financier
Les tableaux de bord du secteur financier doivent fournir une information sur la
qualité de la gestion financière, la composition des portefeuilles ainsi que sur leur
performance.
De plus, la performance du portefeuille doit être comparée à des indicateurs de

marché (benchmarks) et au taux d’actualisation retenu pour les opérations vie.
C’est également à ce niveau que doit être observe et suivi l’adéquation entre la
composition des placements (niveau de liquidité, de rendement,…) et la structure
des engagements. En effet, cette comparaison des structures de l’actif
(placements) et du passif (engagements) de la compagnie d’assurances permet
d’organiser le portefeuille des placements en arbitrant entre les trois grands
piliers de la gestion financière :
• Sécurité,
• Rentabilité,
Titre de la mission
Algérien
• Liquidité.
Toute cette surveillance est bien sur assortie d’une politique clairement définie
d’exposition aux risques fixée par les plus hautes instances de la compagnie. En
effet, pour pouvoir fixer des objectifs à la Direction financière il est indispensable
de fixer également des garde-fous, pour éviter d’atteindre l’un des objectifs en
surexposant la compagnies aux autres risques (liquidité, dispersion, exigibilité,
taux, …)
Les indicateurs de gestion de la gestion financière sont de fait un ensemble de

ratios montrant la performance, ainsi que le respect des marges fixées.
5 Conclusion
Ce document n’a pas la prétention de constituer un programme complet de

tableaux de bord et de pilotage d’une compagnie, il éclaire juste les principales
problématiques en montrant comment celles-ci peuvent être étudiées, à l’aide de
quelques exemples qui ne visent pas à l’exhaustivité, mais à l’illustration des
propos.
Les tableaux de synthèse proposés ne représentent qu’une partie de

l’alimentation de la réflexion de pilotage. Ils doivent être complétés après une
concertation entre les services concernés, et faire l’objet d’une large réflexion
transversale impliquant les services de gestion détenteurs d’un savoir important,
les différentes directions, ainsi que l’actuariat qui dans cette démarche doit avoir
un rôle transversal du fait de sa capacité à analyser et interpréter les résultats
observés.
Deux autres condition sont de nature à réussir cette démarche, ce sont :
• La disponibilité des données et leur fiabilisation,

• La communication sur les objectifs et leur atteinte.
Sans ces deux conditions indispensables, toute démarche de pilotage est vouée à
l’échec. En effet, les données fiables et disponibles sont indispensable à la
construction des tableaux de bord et à leur interprétation, et la communication
est l’outil permettant de montrer que les efforts demandés pour rendre les
informations fiables et disponibles est bien utile au développement de
l’entreprise.

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Pilotage Entreprises

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Programme d’Appui à la Modernisation du Secteur Financier

PILOTAGE DES ENTREPRISES

Centre d’expertise – Lot 2 1

1.1 RAPPEL DES BESOINS D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE ............................................... 4

2.1 UN PLAN D'ACTION............................................................................................................. 7

3.1 DES GRAPHIQUES EXPLICITANT LES RESULTATS........................................................... 10

4.1 LES PRINCIPES .............................................................................................................. 12

4.2.1 Généralités .......................................................................................................... 14

Centre d’expertise – Lot 2 2

Jean-Jacques POUJADE (Expert MEDA, actuaire qualifié IAF)

Centre d’expertise – Lot 2 3

Présentation des outils de pilotage

1.1 Rappel des besoins d’une compagnie d’assurance

1.1.1 Quelles questions se poser ?

Le pilotage d’une compagnie d’assurances, que ce soit pour la surveillance de

- être capable de prévoir où conduisent les actions entreprises, tant en

Chacune de ces questions majeures pour le pilotage d’une compagnie conduisent

1.1.2 Sommes nous en train de gagner de l’argent ?

Cette interrogation renvoie à l’analyse des résultats techniques. Ceux-ci peuvent

1.1.3 Aurons nous assez de cash pour financer l’activité ?

Centre d’expertise – Lot 2 4

Cette insuffisance pouvant provenir soit de dépenses inconsidérées ( frais de

Il s’agit alors de modèles de projection du cash-flow par exemple, ou du suivi de

1.1. 4 La compagnie est-elle en train de prendre de la valeur ?

En effet, il y a un lien direct entre la préoccupation des dirigeants de rendre leur

1.1.5 Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord ?

La démarche la plus fréquente consiste à produire des tableaux de bord lourds et

Rangeons les indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité

On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la

Centre d’expertise – Lot 2 6

2 Les outils de pilotage

2.1 Un plan d'action

Un plan d’action est un ensemble de directives données aux différents services

Le plan d’action se décline en actions à mener au niveau de chaque composante

L’objectif global fixé par la Direction est d’améliorer la compétitivité de

Les tableaux de bord servent au contrôle de l’avancement et de l’efficacité des

- clairs et sans ambiguïté,

2.1.1 Objectifs commerciaux

Il s’agit, suite à des orientations fixées par La Direction Générale, de bâtir un

Centre d’expertise – Lot 2 7

2.1.2 Objectifs de gestion

Dans ce cas également, en face d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs des moyens

2.1.3 Objectifs financiers

2.2 Des moyens

2.2.1 Moyens humains

Ces moyens humains sont de différents ordres, il peut s’agir d’actions de

2.2.2 Moyens matériels

La mise en œuvre du plan peut également conduire à fournir aux services

2.2.3 Moyens financiers

Le nerf de la guerre a toujours été la composante financière des projets. Un plan

Centre d’expertise – Lot 2 8

2.3 Les résultats

2.3.1 La mesure des résultats

C’est l’objet des tableaux de bord et de pilotage de valider l’état d’avancement

2.3.2 La synthèse des résultats

Centre d’expertise – Lot 2 9

3.1 Des graphiques explicitant les résultats

3.1.1 Les préoccupations de la Direction Générale

Les graphiques ci-dessous peuvent donner une idée de la présentation des

Quel est le niveau de résultats attendus par ma compagnie au cours des

Quel est le niveau de représentation des engagements de la compagnie par les

Comment évolue le niveau des plus values potentielles de mon portefeuille ?

Pour arriver à un tel résultat, il est nécessaire de modéliser les comptes de la