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Alliances asymétriques et développement des PME des pays en voie de

développement :
le cas des PME marocaines »

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 Nous partons de l’idée suivant :
 Si les alliances stratégiques permettent aux grandes firmes de développer de nouvelles
technologies et de satisfaire des marchés plus larges, le sont-elles pour les PME?
 Surtout quand elles lient ces PME à de grandes firmes?
Nous nous intéressons plus particulièrement aux PME marocain. Pourquoi les PME ?
et pourquoi le Maroc pour terrain de recherche ?
Tout d’abord, nous nous intéressons aux PME pour la place qu’elles occupent dans
toutes les économies. Surtout en terme numérique. Nous nous y intéressons aussi parce que
les gouvernements de tous les pays croient en leur potentiel de création de richesse et
d’emploi. Pour participer au développement de leurs pays, ces PME doivent se développer.
Pour les aider dans ce sens, les gouvernements ne cessent de mettre en place des programmes
de développement économiques dont l’aide des PME à nouer et gérer des relations d’alliance
est un volet important de ces programmes (l’exemple du business network program en
Australie, et d’autres en Italie, Danemark et Norvège.

Le Maroc, comme ces pays a mis en place plusieurs programmes d’aide au

développement des PME. Nous espérons enrichir ces programmes, ou au moins montrer
l’importance des alliances stratégique, surtout asymétriques comme levier de développement
pour les PME marocaine.
Notre présentation sera structurée selon le plan suivant :
 Nous commençons par relater brièvement la littérature sur le sujet. L’objectif
est de clarifier la notion d’alliance asymétrique, les motivations des PME à
nouer ce type d’alliance, les formes qu’elles choisissent (ou qui s’imposent à
elles) pour les conduire et enfin, les conséquences de ces alliances
asymétriques sur leurs développement.
 Nous présentons ensuite la méthodologie de recherche qui nous a imposée à la
fois la nature de la question de recherche et le terrain d’investigation. Et nous
exposons les résultats obtenus.
 Notre conclusion abordera nos apports théoriques et managériaux, les limites
de notre travail et les prolongements possibles.

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Revue de la littérature et problématique
Ce schéma présente une diversité de formes d’alliances. De cette diversité découle une
diversité de définitions.
Tout d’abord, on ne parlait d’alliances stratégiques que dans le cas des JV (Hennart,
1988) nouée à l’échelle nationale et qui visent à satisfaire ce marché. Certains auteurs exigent
l’aspect concurrentiel entre partenaires (Garrette, 1989 ; Dussauge, 1990) et on les différencie
des partenariats qui ne couvrent pas les relations qui donnent à une activité commune un
centre de décision unique (Darréon et Faiçal, 1993).
Mais à partir du moment où d’autres formes que la JV sont inclues dans les alliances
stratégiques, plusieurs définitions et surtout des classifications binaires commencent à
apparaitre.
La plus importante différence que nous faisons est celle entre alliances symétriques
nouées entre partenaires de taille, ressources et la position concurrentielle comparable et les
alliances asymétriques que nous définissons par l'échange, le partage ou le codéveloppement
de produits, de technologie ou de services dans le cadre d'une relation volontaire qui lie deux
entreprises ou plus dont le caractère principal est le déséquilibre de taille, de ressources et/ou
de position concurrentielle entre les partenaires.
Elles peuvent être, selon la nature des …
Nous posons par conséquent les deux questions de recherche principales suivantes :
 Comment la PME marocaine peut-elle se développer dans le cadre d'une alliance
asymétrique avec une firme étrangère?
 Et pourquoi a-t-elle choisi cette voie de développement?
Pour répondre à ces questions nous avons mobilisé principalement les deux approches
théoriques les plus utilisées en management stratégique et particulièrement dans le domaine
des alliances stratégiques à savoir la théorie des coûts de transaction et la théorie des
ressources.

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 Les alliances asymétriques comme moyen de réduction des coûts de transaction
Le postulat principal de le TCE suppose que le choix du mode de gouvernance
(marché, hiérarchie ou alliance) dépend de la somme des coûts de transaction et de
production. Quand cette somme n’est pas très élevée pour justifier l’internalisation de la
transaction et pas très faible pour dépendre du marché, le choix d’un mode de gouvernance
hybride est imposé.
Les coûts de transaction sont influencés principalement par la spécificité des actifs qui
déterminera le mode de gouvernance. La performance du mode de gouvernance choisit est
déterminée en terme de la minimisation des coûts de transaction.
Les alliances asymétriques comme source de l’avantage concurrentiel
Les alliances, qu’elles soient symétriques ou asymétriques, sont principalement un
échange de ressources, ce qui motive l’utilisation de la RBV.
Dans la logique de cette approche, les alliances stratégiques sont créées dans une
recherche d’une combinaison rare de ressources créatrice de l’avantage concurrentiel.
Les caractéristiques de ces ressources déterminent la façon dont elles seront
combinées, qui influence à son tour le degré de l’avantage concurrentiel attendue.
En guise de conclusion, les deux approches posent des questions différentes pour
analyser le même phénomène. Cette différence a encouragée les chercheurs à les considérer
séparément.
Mais il est à remarquer que malgré les différences apparentes (qui apparaissent), les
deux théories semblent complémentaires et surtout interdépendantes. Par exemple, même si
l'alliance est motivée par des raisons de ressources, le processus de sélection du partenaire
entraine nécessairement l'engagement des coûts de transaction, liés aux coûts de recherche, de
sélection, d'évaluation, de négociation et d'exécution des contrats afin de se protéger contre
l'opportunisme (Williamson, 1985). De même, les coûts de transaction subis dans un échange
de ressources ne sont pas indépendants de la nature de ces ressources échangées (Madhok et
Tallman, 1998).
La complémentarité de ces approches nous incite à chercher à les combiner, plutôt qu'à
choisir l'une en excluant l'autre de la suite de notre travail.
Dans une vision plus large des alliances asymétriques englobant la logique des coûts
de transaction et l'approche des ressources, elles seront définies comme une combinaison rare
de ressources par une structure de gouvernance qui minimise les coûts de leurs utilisations.

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 Modèle intégrateur de la théorie des ressources et de la théorie des coûts de
transaction
Dans la même logique des deux théories retenues, notre modèle intégrateur suppose
que des variables, à la fois de la TCE et de la RBV motivent les PME à former des alliances
asymétriques, déterminent leurs modes de gouvernance et leurs performances.
Approche méthodologique
Nous avons choisi de confronter notre modèle avec le terrain de recherche par une
méthodologie qualitative basée sur des études de cas. Nous avons conduis des entretiens semi-
directifs avec les dirigeant de 10 PME marocaines impliquées dans des relations d’alliances
asymétriques. 5 PME du textile-habillement et 5 du secteur des services. Les données
primaires ont été renforcées par des documents administratifs, des revues de presse locale et
plusieurs entretiens avec un cabinet de consulting externe de l’alliance mais très proche du
monde de la PME.

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 Résultats
Nous avons analysé les données collectées selon trois axes :
Les résultats montrent qu’il existe deux catégories d’alliances asymétriques. Une qui
vise le marché international (textile-habillement), l’autre le marché local (les E/ses de
service). Les deux groupes se différencient en termes de motivations et de l’évolution du
partenariat.
 L’origine de l’alliance et ses motivations
Les PME de la première cherchent à bénéficier des canaux de distribution du
partenaire (les frontières de leur action s’arrêtent à la douane).
Les deuxièmes, à s’appuyer sur la technologie du partenaire pour saisir des
opportunités qui se présentent sur le marché local (ces opportunités sont saisissables par leurs
réseaux internes mais dépassent leurs compétences et capacités).
 La forme et l’évolution de l’alliance
La relation de coopération dans le premier groupe commence toujours par une simple
relation de sous-traitance. Le partenaire étranger attend à ce que la PME marocaine apprenne
suffisamment, que la confiance s’installe pour entamer des négociations de formation de
l’alliance.
Dans le deuxième groupe, une année en moyenne est suffisante pour conclure le
contrat d’alliance sans passer par la sous-traitance.
Le pouvoir de négociation des PME marocaines dans les deux catégories n’est pas le
même non plus.
 La performance de l’alliance et le développement de la PME
En terme de performance, toutes les PME de notre étude affichent des performance
satisfaisantes. Mais les signes de développement ne sont pas les mêmes.
Les premiers connaissent une croissance de taille (en termes d’actifs et effectifs) et une
spécialisation forte (.
Les seconds, connaissent une croissance de leurs parts dans le marché marocain. Cela
est le fruit de l’utilisation de la technologie du partenaire et certain transfert de son savoir.
Apports et limites
 Apports théoriques
 Combinaison de la TCE et de la RBV appliquée sur un terrain nouveau (PME
marocaines)
 Apports managériaux

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 Identification de la forme d’alliance la plus utilisée par les PME marocaines et qui a
montré ses preuves: alliances contractuelles sans participation en capital
 Limites
 Recherche limité par le temps (une étude longitudinale saurait mieux informer
sur les conséquences de l’alliance sur le développement de la PME

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 Nouvelles pistes de recherches
Nous n’avons étudié que l’effet des alliances asymétriques sur le développement des
PME, nous pensons que des relations de ce type liant deux organisations qui fonctionnent
différemment méritent d’étudier leur management.

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 Selon la logique de l'économie des coûts de transaction, les coûts de transaction sont à
l'origine de la forme de gouvernance choisie pour mener au mieux ses échanges. Les firmes,
par conséquent, tendent, sous certaines conditions, de collaborer afin d'économiser sur les
coûts et gagner une position proactive à travers le partenariat dans le cas où l'alignement de
ces transactions sur une gouvernance hiérarchique ou par le marché n'est pas efficient.
Lee (2007) trouve que le type de l'alliance stratégique et sa structure influencent
positivement et significativement le succès de la PME.
Les structures de gouvernance peuvent être définies comme des arrangements
institutionnels qui régissent les échanges en contrôlant l'opportunisme (Dyer, 1996). L'objectif
des mécanismes de gouvernance est d'offrir, à moindre coût, la coordination et le contrôle de
la transaction et la «confiance» pour les parties, nécessaire à l'engagement dans l'échange
(Williamson, 1985). Cependant, il semble important de distinguer entre les arrangements
institutionnels et les mécanismes de gouvernance que ces institutions utilisent (Hennart,
1993). Les institutions incluent, par exemple, les coentreprises et les marchés. Par contre, les
mécanismes de gouvernance incluent le système de prix, la hiérarchie ou le contrôle social.
Comme le montre Hennart (1993), il n'y a pas de correspondance one to one entre les deux.
Souvent, les institutions se relient à plusieurs mécanismes de gouvernance. Dans cette section,
la raison d'utilisation d'une institution sera discutée sans faire référence au détail du
mécanisme de gouvernance.
D'une manière générale, la gouvernance est définie par Williamson (1981) comme le
"cadre conceptuel, explicite ou implicite, dans lequel se situe une transaction. Dans sa
logique, Williamson (1991b) suggère que les transactions peuvent être gouvernées par l'un
des mécanismes suivant: le marché, la hiérarchie ou par un mécanisme hybride composée d'un
mixage du marché et de la hiérarchie dont les alliances stratégiques font partie.
Ainsi, dans le présent travail, nous cherchons à comprendre si la PME marocaine peut
atteindre un développement pérenne dans une relation d'alliance asymétrique. Les écrits
théoriques et empiriques supposent la possibilité de développement de la PME par voie
d'alliance. Dans la démarche empirique qui suivra, nous nous interrogeons sur le Comment,
c‘est-à-dire sur la façon dont la PME marocaine peut se développer dans le cadre d'une
alliance asymétrique avec une firme étrangère, et sur le pourquoi en se demandant pourquoi
elle a choisi cette voie de développement.
Notre question de recherche peut être scindée en deux parties. La première est le
pourquoi de l'alliance qui englobe les motivations de la PME derrière la formation des

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alliances asymétriques. La deuxième concerne le comment qui regroupe les conditions de
l'échange avec une grande firme, la forme de l'échange et la nature des ressources échangées.
Dans les chapitres précédents nous avons vu que les alliances asymétriques sont
souvent justifiées, soit par une préoccupation de minimisation de la somme des coûts de
transaction et de production (Hennart, 1988 ; Williamson, 1991; Hagedoorn et Narula, 1996),
soit par le besoin en ressources complémentaires (Hamel, Doz et Prahalad, 1989 ; Eisenhardt
et Schoonhoven, 1996). Par conséquent, parmi les courants théoriques proposés pour
expliquer le phénomène des alliances asymétriques nous avons choisi d'essayer de combiner
la théorie des coûts de transaction, car elle donne un fort éclairage sur la forme avec laquelle
l'alliance sera conduite (Williamson, 1991, Hennart, 1988) et la théorie des ressources qui
traite de la nature des flux de ressources qui circulent entre les partenaires (Wernerfelt, 1984:
Peteraf, 1993; Van de Ven, 1976). Ce choix est renforcé par le fait que les deux théories se
chevauchent (Chen et Chen, 2003; McIvor, 2008).

La coopération est devenue un point de passage quasi indispensable pour s‘affirmer

sur le marché mondial (Perlmutter et Heenan, 1986).
Quand les besoins que manifestent les multinationales (MNC7) correspondent à des
ressources possédées par des PME, sous certaines conditions (le coût très élevé qu'engendre
l'acquisition d'une PME par une multinationale (Doz, 1988) par exemple), la coopération est
bénéfique pour les deux parties. C'est également le cas lorsque, dans une logique économique,
les multinationales peuvent se dégager des activités non rentables au moindre coût social et
financier en les confiant à des PME partenaires (Darréon et Faiçal, 1993).
Les alliances entre grandes et petites entreprises ont été expliquées par des arguments
de synergie (Rothwell, 1983). Rothwell constate que les petites entreprises ont des avantages
dans les activités innovantes. Ainsi, ce type d'alliance peut ouvrir aux petites entreprises
l'accès à des actifs complémentaires qui sont souvent nécessaires pour commercialiser leurs
innovations (Hobday, 1994; Teece, 1986). C'est le cas par exemple de Olivetti, une PME qui
était au bord de la faillite en 1978 et dont le chiffre d'affaires a quintuplé en 1986, grâce à une
séries d'alliances asymétriques avec des géants de la technologie de l'information comme
AT&T (Collins et Doorley, 1992: 15-16).

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