Ecole Supérieure de Comptabilité et de Finances de

Constantine

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du master en finance d’entreprise

Option : finance d’entreprise

Thème :

Elaboration du budget d’investissement et son contrôle

Etude de cas : SONATRACH, division de production
(HUDRA)

Présenté par : Encadré par :

DERBOUZ AHMED Mme AISSAOUI Nadia
SALMI MOUHAMED

Promotion

Septembre 2020
 Ecole Supérieure de Comptabilité et de Finances de
Constantine

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du master en finance d’entreprise

Option : finance d’entreprise

Thème :

Elaboration du budget d’investissement et son contrôle

Etude de cas : SONATRACH, division de production (HUDRA)

Présenté par : Encadré par :

DERBOUZ AHMED Mme AISSAOUI Nadia

SALMI MOUHAMED

Promotion

Septembre 2020
 Remerciement

Nous tenons à remercier en tout premier lieu ALLAH tout puissant de

nous avoir donné la volonté et la puissance pour élaborer ce travail. Nous
devons également un grand remerciement à nos chers parents qui ont
toujours été présents pour nous apporter leur aide et leur soutien durant tout
nos parcours.

Au terme de ce travail, nous tenons à remercier notre encadrant, Mme

AISSAOUI pour sa patience, ses conseils et remarques précieuses.

Nos remerciements s’adressent également aux membres de jury qui ont accepté
de lire et d’évaluer ce mémoire.

Nous voudrons encore dire merci à tout le personnel de la société

SONATRACH, siège « division production », Direction Finances et
comptabilités et plus précisément au Département budget et contrôle
budgétaire et en particulier notre tuteur Mme SAADI FERIEL pour ses
conseils et ses aides précieuses.

Enfin, nous souhaitons remercier toutes les personnes qui ont aidé de prés ou de
loin dans ce travail.
 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail:

 A mon père et ma mère qui m’ont éclairés mon chemin et qui

m’ont encouragés et soutenus tout au long de mes études.

 A mes frères et mes sœurs que dieu vous protège

 A toute la famille SALMI.

 A toute la famille ZEROUALI.

 A mes chers amis Mohamed, Billel, Amine, Hamza, les frères

Abdou et Ilies.

 A tous ceux qui ont pris place dans mon cœur

 A tous qui, de loin ou de prés ont contribué à la réalisation de

ce travail

 Tout le personnel de la société SONATRACH.

Salmi Mohamed
 Dédicaces

Je dédie ce modeste travail :

A mes chers parents, pour leur patience, leur soutien et leurs

encouragements. A mes frères et mes sœurs. A mes meilleurs
amis, pour l’amitié qui nous a toujours unis. A tous ceux qui me
sont chers. Et surtout à mon neveu « Ali ».

Derbouz Ahmed
 Liste des tableaux

Numéro de schéma Titre Page

01 Les critères d’actualisation 25
02 Les trois projets sélectionnés 27
03 Le plan de financement 31
04 Le tableau de budget d’investissement 32
05 L’évolution de SONATRACH de 1963 à 2018 60
06 La synthèse des familles d’investissement de la 72
division production
07 Budget d’investissement par région en 2019 74
08 Le budget de chaque famille d’investissements 75
en 2019
09 Budget d’investissement de la région RHOUD 77
EL BAGUEL en 2019
10 Réalisation de la région RHOUD EL BAGUEL 78
en 2019
11 le calcul des écarts du budget d’investissement 79
de la région RHOUD EL BAGUEL par type
d’investissement de l’année 2019
12 Le détail de l’activité puits 81
 Liste des schémas

Numéro de Titre Page

schéma
01 Budget de trésorerie comme résultante des autres 11
budgets.
02 La hiérarchie des budgets et leur liaison 13
03 La démarche de réalisation du budget 33
d’investissement
04 Les outils de contrôle de gestion 39
05 Décomposition de l’écart sur le résultat 43
06 Organigramme de la SONATRACH 64
07 Organigramme de département budget et contrôle 65
budgétaire
08 La place du département budget et contrôle 66
budgétaire dans l’organisation de SONATRACH
09 Circuit de budget d’investissement au sien de la 69
SONATRACH
 Liste des figures

Numéro de figure Titre Numéro de page

01 Représentation vectorielle d’un projet 27

02 Représentation des trois projets 28

03 Prise en compte de l’enveloppe E 29

52
04 l’écart sur délais

54
05 L’écart sur coût

80
06 Représentation graphique des écarts
 Liste des abréviations

Abréviation Signification

TVA Taxe sur valeur ajoutée

CF Coût fixe

CV Coût variable

PME Petite et moyenne entreprise

TRAM Taux de rentabilité annuel moyen

VAN Valeur actuelle nette

TIR Taux de rentabilité interne

IP Indice de profitabilité

FNT Flux net de trésorerie

ISO Organisation internationale de normalisation

CA Chiffre d’affaire

HT Hors taxe

E/ R Ecart sur résultat

E/ CA Ecart sur chiffre d’affaire

E/ P Ecart sur prix

 E/ V Ecart sur volume

E/ CD Ecart sur charges directes

E/ CI Ecart sur charges indirectes

E/ MP Ecart sur matières premières

E/ MOD Ecart sur main d’œuvre directe

E/ B Ecart sur budget

E/ Q Ecart sur quantité

E / Rd Ecart sur rendement

E/ A Ecart sur activité

CBTP Coût Budgétisé des Travaux Prévus

CBTE Coût Budgétisé des Travaux Effectués

CRTE Coût Réel des Travaux Effectués

E/C Ecart sur coût

E/D Ecart sur délai

IPC Indice de performance des coûts

IPD Indice de performance de délai

VA Valeur acquise

CR Cout réel

VP Valeur planifiée

Division de production
DP

RHOUD EL BAGUEL
RED

Président Directeur Général

PDG

WO Work over

Puits producteurs d’huile

PPH

PPG Puits producteurs de Gaz

Puits producteurs d’eau

PPE

Puits injecteur d’eau

PIE

PIE Puits injecteur de Gaz

GPL Gaz de pétrole liquéfié

Sommaire
L’introduction générale …………………………………………………………………… 01

Chapitre 01 : généralité sur le budget d’investissement

Introduction………………………………………………………………………………....04
Section 01 : le budget ………………………………………………………………………05
Section 02 : le budget d’investissement ……………………………………………………18
Conclusion…………………………………………………………………………………..34
Chapitre 02 : le contrôle du budget d’investissement.

Introduction …………………………………………………………………………………35
Section 01 : le contrôle budgétaire ………………………………………………………….36
Section 02 : le suivi du budget d’investissement…………………………………………….49
Conclusion …………………………………………………………………………………..58
Chapitre 03 : Elaboration et contrôle de budget d’investissement au sein de
la société SONATRACH
Introduction ………………………………………………………………………………….59
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil ………………………………………….60
Section 02 : les différentes étapes d’élaboration de budget d’investissement et le processus de
son contrôle au sein de SONATRACH……………………………………………………....66
Section 03 : Etude de cas …………………………………………………………………….71
Conclusion …………………………………………………………………………………...81
Conclusion générale ………………………………………………………………………….83
Bibliographie……………………………………………………………………………….....86
Liste des annexes …………………………………………………………………………….87
Tables des matières …………………………………………………………………………..95
Introduction Générale
Introduction générale

L’entreprise, dans un environnement dynamique, s’inscrit dans une perspective

d’évolution et de progrès qui vise sa structure, son potentiel humain et matériel dans le but de
s’adapter et de se transformer. Elle passe plus que jamais par sa capacité à développer des
stratégies lui permettant de faire face à son environnement et, surtout, d’en sortir gagnante.
pour cela, elle combine tous ses dimensions économique, financière, matérielle, immatérielle
et humaine pour fournir des biens et services dans le but de réaliser ses objectifs bien
déterminés préalablement.

En effet, l’entreprise vise à développer son activité en utilisant les différents moyens
qu’elle dispose, et pour atteindre cet objectif, elle doit réaliser des investissements de nature
variée correspondant à des objectifs multiples en vue d’assurer sa survie et d’accroitre ses
capacités et son patrimoine.

A ce niveau-là, la décision d’investissement est considérée comme étant la plus

importante pour la pérennité des entreprises. Cette importance réside non seulement dans le
fait que son succès ou son échec a un effet sur la valeur de l’entreprise, mais aussi dans le fait
qu’elle engage son avenir.

La décision d’investir dans une entreprise signifie que cette dernière affecte une partie de
son budget aujourd’hui dans l’espoir d’en retirer des flux ou des profits futurs.
L’investissement est jugé rentable donc si les flux futurs actualisés sont supérieurs à la
dépense d’investissement.

En effet, pour préparer son budget d’investissement, l’entreprise doit détenir les moyens
possibles et utiliser des techniques afin de mettre l’ensemble de taches du projet
d’investissement, de déterminer la durée totale de réalisation du projet et surtout de contrôler
ce budget pendant la durée de réalisation de l’investissement.

De ce fait, la notion du contrôle budgétaire est essentielle pour vérifier et la comparer

entre les réalisations et les prévisions de l’entreprise, et d’en sortir les écarts significatifs pour
les analyser et surtout pour comprendre la cause pour y remédier ou pour d’en tirer
d’avantage.

L’importance du sujet nous a incité à poser la question suivante :

Comment établir et contrôler le budget d’investissement au sein d’une entreprise ?

Page 1
Plusieurs questions découlent de cette problématique dont nous citons :

- Quelles sont les principales étapes de réalisation d’un budget d’investissement ?

- Comment se déroule un contrôle budgétaire au sein d’une entreprise ?

L’objectif de ce travail et donc de.

L’objectif de ce travail étant de mettre en évidence l'élaboration d'un budget

d'investissement et son contrôle et en réponse aux questions précédemment posées, nous
avons divisé notre travail en trois chapitres. Le premier chapitre est intitulé : « généralités sur
le budget d’investissement », il est subdivisé en deux sections. La première section a traité
les aspects théoriques du budget et la deuxième a porté sur le budget d’investissement.

Le deuxième chapitre qui a porté sur « le contrôle du budget d’investissement », est

composé de deux sections : les notions de base du contrôle budgétaire sont traitées dans la
section une et le contrôle du budget d’investissement est l’objet de la section deux.

Pour le troisième chapitre qui a traité l’étude de cas de l’élaboration du budget

d’investissement et son contrôle au sein de SONATRACH, nous l’avons divisé en trois
sections : la première section s’est intéressée à la présentation de l’organisme d’accueil
SONATRACH. Nous avons présenté les étapes d’élaboration du budget d’investissement et les
outils de son contrôle au sein de cette entreprise dans la section deux. Pour la section trois,
nous avons exposé un cas réel de l’élaboration du budget d’investissement et son contrôle
dans l’une des plus importantes régions attachées à SONATRACH : la région RHOUD EL
BAGUEL.

Page 2
CHAPITRE 01 : GENERALITES SUR LE BUDGET D’INVESTISSEMENT

Pour faire face aux pressions de concurrence, Les entreprises sont appelées à moderniser,
renouveler et accroître la capacité de production de leurs activités, c’est-à-dire elles doivent
investir pour rester compétitive. En effet, l'investissement est le premier pas pour assurer la
pérennité des entreprises.

L’investissement est caractérisé par la prise de risque des entreprises dans un

environnement largement incertain. Une entreprise décide d’investir signifie qu’elle décide de
prendre un risque, pour cela elle doit anticiper, déléguer et contrôler les investissements
approprié à leur activité.

De ce faire, le budget d'investissement est l’un des dispositifs de choisir les projets les
plus rentable, de les assurer une bonne mise en œuvre. Il est nécessaire pour retracer
l'ensemble des décisions relatives à ceux-ci.

L’objet de ce premier chapitre est l’étude de budget d’investissement. D’abord, il est

nécessaire de comprendre dans une première section et d'un point de vue global le concept du
budget, alors que la deuxième section va être l’objet de l’étude de budget d’investissement.

Page 3
Section 1 : Le budget

Le budget est un outil qui permet à l’entreprise de corriger sa gestion vers la réalisation
de ses objectifs et avec efficacité. Donc, pour l’étudier, nous avons jugé utile de subdiviser
cette section en trois parties : la première partie sera consacrée à la définition du budget, son
rôle ainsi que ses typologies. Dans la deuxième partie, nous traiterons les objectifs et
avantages du budget. Quant à la troisième partie, elle sera consacrée à l’étude de la procédure
budgétaire.

1. Définition, rôle et typologie des budgets :

Ce point va être consacré à la définition du budget, l’étude de son rôle dans l’entreprise
ainsi que la présentation de la typologie des budgets.

1.1. La définition du budget :

Plusieurs définitions ont été proposées pour le budget, sans prétendre l’exhaustivité, nous
retiendrons celles de : Claude PEROCHON ; Bouquin Henri ; Jacques Margerin.

Selon Claude PEROCHON : « les budgets sont des programmes à court terme détaillés,
coordonnés et valorisés, qui permettent d'atteindre, grâce à des moyens antérieurement
définis, les objectifs issue de la stratégie de l'entreprise»1.

Pour BOUQUIN Henri, il le définit comme étant une « expression comptable et financière
des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court
terme convergent vers les buts à long terme de l’organisation »2.

Quant à Jacques MARGERIN : « Le budget est une prévision chiffrée en volume et en unité
monétaire de tous les éléments correspondants à un programme d’activité déterminé en
fonction d’objectifs négociés et acceptés »3.

Il parait à partir de ces définitions que tous les auteurs s’accordent à dire que le budget
est une expression chiffrée des objectifs à réaliser dans le futur, mais ils ne précisent pas la
nature de ces objectifs ou même la durée que devra couvrir un budget, ce que nous avons
essayé de compléter à travers notre définition qui est la suivante :

1
- M. DIALLO, COURS DE CONTROLE DE GESTION, file:///C:/Users/EL-
FADJR/Desktop/utile/utie%200.pdf (site consulté le 14/07/2020), p02.
2
- Bouquin Henri, la maitrise des budgets dans l’entreprise, pas d’édition, 1992, paris, p9.
3
-Jacques Margerin, Bases de la gestion budgétaire, pas d’édition, 1988, paris, P23.

Page 4
 Le budget est une expression chiffrée des attentes de la direction concernant les
moyens à mettre en œuvre dont l’entreprise disposera à un moment donné généralement un
an pour réaliser les différents objectifs. Il doit couvrir l’ensemble des activités de
l’entreprise et par conséquent, il doit être détaillé et exhaustif.

Apres avoir défini le budget, nous passerons à la présentation du rôle du budget au sein
de l’entreprise.

1.2. Le rôle du budget :

Le budget est un instrument essentiel dans la gestion de l’entreprise ; il doit couvrir toutes
ses activités. Il est censé être exhaustif, détaillé, quantitatif et qualitatif. Il est considéré
comme un instrument de contrôle de gestion, de motivation et de prévision4.

1.2.1. Le budget en tant qu’instrument de contrôle de gestion :

Le budget exprime les objectifs de l’entreprise en termes de chiffres. Il sert donc, de

référence lorsqu’il s’agit de contrôler ses réalisations. Le contrôleur de gestion compare ces
derniers aux chiffres du bilan, ce qui lui permet par la suite de calculer les écarts, de les
analyser et enfin de les corriger si possible.

1.2.2. Le budget en tant qu’instrument de motivation :

Le budget est un outil de motivation dans le sens où il permet au personnel de réaliser les
objectifs assignés par la direction exprimés en prévisions dans le budget. Donc la motivation
permet de renforcer le lien entre réalisation des objectifs et rémunération.

1.2.3. Le budget en tant qu’instrument de prévision :

Le budget est un outil de prévision car il décrit l’activité future de l’entreprise en volume
et en unité monétaire, c’est-à-dire ses dépenses, ses recettes futures et sa trésorerie. C'est une
étape nécessaire pour un bon contrôle de gestion.

Apres avoir abordé brièvement la définition et le rôle du budget, nous passerons

maintenant à l’étude de la typologie des budgets ainsi que l’architecture budgétaire et ce dans
ce qui suit.

4
- Bouquin Henri, op.cit. p15

Page 5
 1.3. La typologie des budgets:

Il existe plusieurs catégories de budget où chacun répond à un besoin particulier et

essentiel pour que l’entreprise puisse planifier correctement ses activités financières.
L’articulation des budgets peut être présentée en distinguant les budgets Déterminants des
budgets Résultants.

1.3.1. Les budgets déterminants :

Les budgets déterminants définissent les objectifs de l’entreprise à atteindre résumés

généralement dans deux tableaux : le budget des ventes et le budget de production.

1.3.1.1. Le budget des ventes :

Le budget des ventes ou le budget commercial est un tableau qui recense les prévisions de
ventes de l’entreprise en volume et en valeur pour les produits finis ou marchandises, sources
de recettes indispensables au fonctionnement de l’entreprise. Il est établi en harmonie avec ses
objectifs stratégiques (positionnement, segmentation….) et il tient compte de toutes les
contraintes externes et internes qui pèsent sur l’entreprise5.

Etant le premier budget à réaliser dans le processus budgétaire, le budget des ventes est
considéré comme le pivot de toute la gestion budgétaire, de la prévision des ventes; il découle
l’élaboration des différents budgets prévisionnels couvrant la totalité des activités au sein
d’une entreprise et il est suivi directement dans le processus budgétaire par le budget de
production.

1.3.1.2. Le budget de production :

Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l’activité productive

prévisionnelle annuelle de l’entreprise. Il est la résultante :

- des décisions prises au niveau du budget des ventes ;

- De la politique de stockage de l’entreprise6 ;
- de la capacité de production pour ce qui est de la détermination des quantités à
produire.

5
R.Cordier, le budget des ventes, http://unt.unice.fr/aunege/M2/Controle_de_Gestion_Nancy2/res/l2_2.pdf , P1
(consulté le 17 mai 2020).
6
R. cordier, le budget de production,
http://unt.unice.fr/aunege/M2/Controle_de_Gestion_Nancy2/res/l2_3.pdf , P1 (consulté le 17 mai 2020)

Page 6
 L’entreprise doit produire à l’optimum, c’est-à-dire de réaliser un niveau de production
permettant de dépenser le cout de production le moins faible et de réaliser le profit le plus
élevé possible tout en prenant en compte les différentes contraintes techniques et
commerciales pesant sur la production. Des techniques mathématiques ainsi que des logiciels
sont utilisés à cette fin7.

Les budgets déterminants permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en termes de

ventes et de production, vu qu’ils ont un impact direct sur sa situation sur le marché. Les
moyens à mobiliser pour réaliser ses objectifs sont définis dans ce qu’on appelle les budgets
résultants.

1.3.2. Les budgets résultants ou de synthèse :

Comme leur nom l’indique, les budgets résultants sont le résultat ou la conséquence des
budgets déterminants, car ils permettent à l’entreprise de déterminer les moyens à mettre en
œuvre pour réaliser les objectifs technico-commerciaux préalablement déterminés. Il s’agit
principalement des budgets suivants : le budget des approvisionnements, le budget des frais
généraux, le budget d’investissement et le budget de trésorerie.

1.3.2.1. Le budget des approvisionnements :

Le budget des approvisionnements permet à l’entreprise de déterminer les quantités de

matières premières et d’autres fournitures nécessaires à la réalisation du programme de
production8. Il permet par conséquent une bonne gestion de stocks, c a dire qui fait éviter à
l’entreprise des ruptures de stocks ou des problèmes de sur stockage. L’introduction des
modèles mathématiques et l’outil informatique dans la gestion des approvisionnements mais
également des stocks (puisque on ne peut les dissocier) a permis aux entreprises de minimiser
leur cout d’approvisionnement.

Pour élaborer un budget d’approvisionnement, l’entreprise doit prendre en considération les

éléments suivants :

- Les cadences de consommation des marchandises fournies par le budget de ventes et

celles de matière première fournies par le budget de production ;

7
M. Diallo, cours de contrôle de gestion, UFR des sciences économiques et de gestion, maitrise de management
des organisations, année académique 2015-2016, P13-15( d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net , site consulté le 17
mai 2020).
8
Kherri Abdenacer, le budget des approvisionnement, fragments de cours, P2 https://gb-
ehec.jimdo.com/app/download/4773285160/Cours_06.pdf?t=1333223240 (consulté le 18 mai 2020)

Page 7
 - Le nombre de commandes par an que l’entreprise doit gérer de façon optimale si elle veut
diminuer le cout d’approvisionnement ;
- Les délais d’approvisionnement, c’est-à-dire l’intervalle de temps entre la date du
lancement de la commande et la date de livraison ;
- Le stock minimum qui correspond au stock répondant aux commandes de la clientèle
durant la période de réapprovisionnement ;
- Le stock de sécurité, un stock qui permet de couvrir la période de retard dans la livraison
ou en cas de surconsommation imprévu ;
- Le stock d’alerte permettant de déclencher une commande9.

1.3.2.2. Le budget d’investissement :

L’investissement est définit comme étant l’affectation de ressources à un projet dans

l’espoir de retirer des profits futurs. Ainsi, nous pouvons le considérer comme le garant de la
pérennité future de l’entreprise si le projet est bien choisi.

Au sein du système de contrôle de gestion, des démarches sont à suivre pour évaluer les
projets d’investissements. Des projets alternatifs peuvent être proposés à l’entreprise, il est
nécessaire de choisir celui ou ceux qui sont cohérents avec son développement à long terme et
sa stratégie, l’objet du plan de financement. Des techniques d’évaluation des investissements
sont à appliquer pour vérifier la validité de ces projets. Ils permettent de cerner les avantages
et les risques et en déterminer la rentabilité. La mise en œuvre de l’investissement est sujette à
un suivi pour garantir le respect des prévisions de dépenses telles qu’elles sont budgétisées
dans le budget d’investissement pour l’année10.

Après avoir décidé d’investir, les dirigeants doivent déterminer les approvisionnements
nécessaires à la production.

A l’instar des budgets des ventes et de production, le budget des approvisionnements est
également un budget des charges directes, les dirigeants doivent prêter attentions aux charges
indirectes, c’est-à-dire qui ne sont pas liée directement au volume de son activité mais qui
sont dépensées quand même. Vu leur importance, l’entreprise leur réserve un budget spécial
qui est le budget des frais généraux.

9
Stock d’alerte= stock minimum + stock de sécurité.
10
Claude Alazard, Sabine Sépari, contrôle de gestion, manuel et application, Dunod, 2eme édition, Paris, 2010,
PP 338 et 339.

Page 8
1.3.2.3. Le budget des frais généraux :

Les frais généraux sont définis comme étant « l’ensemble des fonctions supports à l’activité
de l’entreprise, dont les coûts ne sont pas directement incorporés dans les produits ou les
services vendus »11. Ces fonctions participent à la création de la valeur de l’entreprise, et sont
essentiel pour la performance globale.

Les frais généraux sont des charges indirectes fixes variant faiblement lorsqu’il y a
augmentation de l’activité de l’entreprise. Ils regroupent les charges administratives,
commerciales et salariales.

− Les charges administratives : Ce budget regroupe les frais engagés par les services
fonctionnels et d’état-major (direction générale et de secrétariat générale, des services
communications et relations publiques, des services administratifs, des services juridiques et
contentieux, des services comptables et financiers, du service de la gestion des ressources
humaines…).
− Les charges commerciales : L’entreprise établit également le budget des frais
commerciaux. Ce dernier vient en annexe au budget des ventes, en clair, il exprime les
dépenses engagées pour commercialiser ses produits.

Les frais commerciaux sont classés en deux catégories12 :

 les frais d’organisation de la vente ou les frais marketing qui expriment des dépenses
périodiques et donc importantes car en relation avec les objectifs stratégiques de l’entité et
dont nous pouvons citer : les frais d’administration des ventes (gestion des comptes clients),
frais de formation des vendeurs, frais d’étude de marché et de lancement de nouveaux
produits et les frais de vente ;

 Les frais de vente : nous pouvons citer dans cette catégorie : les frais d’expédition,
les frais d’emballage, les commissions des commerciaux et le service après-vente. Ces frais
ont un caractère répétitif et sont moins important si nous les comparons aux premiers.

− Les charges salariales ou le budget de personnel qui est consacré aux salaires des
travailleurs, les rémunérations des dirigeants, le coût des stagiaires…etc.

11
Caroline SELMER, Construire et défendre son budget, 3em édition, paris, 2014, p124
12
Bernard Auge, Alexandre Vernhet, formalisation des budgets commerciaux, PP 1 et 2, http://www.foad-
mooc.auf.org/IMG/pdf/m04_4-2.pdf (consulté le 18 mai 2020)

Page 9
 1.3.2.4. Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en encaissement et décaissement13. Il ne peut être établi qu’une fois
l’ensemble des budgets précédents élaborés et approuvés. Il est donc considéré comme la
résultante de tous les budgets précédemment définis comme le montre le schéma suivant :

Schéma n°1 : budget de trésorerie comme résultante des autres budgets.

Source : B. Doriath et C. Goujet, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, 5em édition,

paris, 2011, p121

Le budget de trésorerie doit répondre à deux impératifs :

- S’assurer d’un équilibre mensuel entre les encaissements et les décaissements, en vue de
mettre en place, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de
liquidités pour un ou des mois donnés.
- Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels
qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

Quant à Son élaboration, elle nécessite plusieurs étapes indispensables :

- la collecte d’informations en recourant à des tableaux bien précis tels que le budget de
trésorerie de l’année précédente et les budgets approuvés de l’année en cours et à toute
information ayant une implication sur les décaissements ou les encaissements quant à leur
montant ou échéance. Il est donc impératif de s’assurer de l’exhaustivité et de la fiabilité de
ces informations14 ;

13
Seuls les décaissements de l’année en question sont intégrés au budget global de trésorerie.
14
Claude Alazard, Sabine Sépari, opcit, PP 341 -343.

Page
10
- l’élaboration des budgets partiels de trésorerie et il s’agit du budget d’encaissement, du
budget de décaissement et un budget de TVA15 ;
- L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie16.

Comme nous avons vu, les budgets sont établis suivant un enchainement ou une
architecture bien logique. Une fois le budget des ventes établit, il est suivi par le budget de
production qui détermine les besoins de la production en matières premières et fournitures et
en investissement exprimés dans deux budgets distincts qui sont le budget des
approvisionnements et le budget des investissements. Des frais généraux sont susceptibles
d’être dépensés en vue de réaliser les différentes activités de ventes d’achat et de production
dont il est impérativement important d’élaborer un budget spécifique qui est le budget des
frais généraux.
Les encaissements et décaissements résultant de ces différents budgets permettent
d’établir le budget de trésorerie. L’ensemble permet d’élaborer un compte de résultat et un
bilan prévisionnel. Nous vous présentons dans ce qui suit le schéma de la hiérarchie des
budgets récapitulant l’enchainement logique des budgets :

15
Ibid, PP 344-346.
16
Pour plus de détails voir Claude Alazard, Sabine Sépari, opcit, PP 341-348.

Page
11
 Schéma n°2 : La hiérarchie des budgets et leur liaison

Source : Béatrice, Francis Grandguillot, L'essentiel de la gestion prévisionnelle, pas d’édition, paris,
2004, p18

Le schéma montre clairement que les budgets sont attachés à chaque centre de
17
responsabilité (contribuant à la réalisation des fonctions nécessaires à l'exploitation de
l'entreprise). Ils sont donc interdépendants, mais suivant une hiérarchie qui devrait être
respectée.

Après avoir présenté la définition et rôle du budget ainsi que ses typologies, nous passons
maintenant à l’étude des avantages et objectifs du budget.

17
Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupé autour d’un responsable, auquel
des moyens sont octroyés afin de réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Les principaux centres de responsabilité
sont : centres de couts(son objectif est de réaliser le produit ou le service au moindre cout) , centres de dépenses
discrétionnaires (leur objectif est d’aider une activité opérationnelle et ont un budget constant) centres de recettes
(son objectif est de maximiser le chiffre d’affaire du produit ou de l’activité visée) , centre de profit (qui se doit
de dégager une marge maximale en minimisant les couts et maximisant les recettes) et centre d’investissement (
que se doit de dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis). Voir
https://conseilaudit.com/guides/boostez-votre-entreprise/gestion-budgetaire/centre-de-responsabilite/ (site
consulté le 02 juin2020).

Page
12
 2. Les objectifs et avantages du budget :

Le budget est un outil qui permet de réaliser les objectifs suivants18 :

- Assurer un contrôle strict de revenus et dépenses et d’apprécier les différentes activités de

l’entreprise ;
- De mieux gérer la situation financière de l’entreprise et de minimiser et réduire les
risques ;
- Identifier toutes les difficultés auxquelles pourra faire face l’entreprise ;
- Fixer des cibles de performance et planifier et contrôler la performance
organisationnelle ;
- Planifier l’avenir et permet le respect des objectifs.

Quant à ces avantages ; il est considéré comme un instrument qui permet :

- une meilleure allocation des ressources de l’entreprise et la mise sur pied d’une politique
de motivation pour le personnel ;
- d’aider à la prise de la décision pour ce qui est de la mise en place des prévisions ;
- de communiquer les activités de l’entreprise aux membres, au public, …etc. ;
- de coordonner les activités des différentes unités.

Nous avons tenté à travers les paragraphes précédents de montrer l’importance du budget
au sein de l’entreprise en étudiant ses objectifs et le rôle qu’il joue étant principalement un
outil de planification et de contrôle de gestion , ainsi que l’étude de sa typologie qui nous a
montré que le budget est un système d’information qui se veut détaillé et exhaustif touchant
toutes les activités de l’entreprise permettant ainsi d’atteindre ses objectifs et avec efficacité.
Il est temps maintenant d’exposer les différentes étapes à suivre pour élaborer les budgets de
l’entreprise.

18
-extrait à partir des donnés du site https://wikimemoires.net/2012/03/budget-definition-du-budget-objectifs-
du-budget/ (consulté le 14/07/2020).

Page
13
 3. la procédure budgétaire :

L’élaboration générale de la procédure budgétaire est l’aboutissement du travail d’une

équipe ou d’un ensemble d’équipes (la direction générale, le contrôleur de gestion, les
directions opérationnelles). Ces derniers sont sensés construire un modèle de gestion
stratégique qui sera ensuite traduit en plans, découpés par la suite en budgets19.

3.1. Définition du modèle de gestion stratégique :

La gestion stratégique se compose d’une série de décision d’affaires et d’action qui

détermine la performance à long-terme d’une entreprise, c’est-à-dire les missions qu’elle va
faire pour atteindre la performance20.

Pour construire un modèle de gestion stratégique, les responsables de l’entreprise doivent

faire un scan environnemental, c’est-à-dire identifier et anticiper les changements significatifs
(le développement accéléré de la technologie, le changement de produit destiné à satisfaire un
besoin …etc.) du milieu où vit l’entreprise à la base desquels les dirigeants ébauche des
options stratégiques bien clairs tels que :

- Le choix du produit qu’il faut commercialiser ;

- Le taux objectif d’accroissement annuel dans ce produit ;
- avoir une part du marché totale de ce produit ;
- La détermination de la rentabilité exigée des capitaux investis.

Ces options se traduisent par des hypothèses formulées par les directions opérationnelles
pour leurs secteurs (la direction commerciale et la direction de la production), faisant l’objet
de discussions entre la direction générale et le contrôleur de gestion qui seront chiffrées par la
suite. Il est à souligner qu’un tel chiffrage peut mettre en lumière des contradictions. Nous
présentons l’exemple suivant pour la clarifier :

Nous prenons les options stratégiques présentés ci-dessus. La direction commerciale

étudie les conséquences d’un accroissement des ventes du produit privilégié sur chaque
secteur géographique, sur chaque canal de distribution et en tire les conséquences sur la
restructuration éventuelle des équipes de vente, sur les opérations de promotion, sur le calcul
des coûts supplémentaires ou alternatifs. De sa part la direction de la production étudie les
19
Jean-Guy Degos, Système budgétaire, écarts rétrospectifs et tableaux de bord prospectifs, pas d’édition,
Bordeaux, France, 2010, p 22.
20
https://www.gagnonstrategix.com/strategic-
management/?lang=fr#:~:text=Il%20s'agit%20d'un,l'%C3%A9valuation%20et%20le%20contr%C3%B4le. (Site
consulté le 12/08/2020)

Page
14
mêmes conséquences sur l’appareil productif qui est soit : flexible et qui peut donc absorber la
nouvelle charge de production, soit saturé ce qui doit faire l’objet de nouveaux
investissements.
Ces hypothèses seront par la suite chiffrées en utilisant les normes économiques,
financières et comptables de l’organisation. Ce chiffrage permet de mettre en lumière, les
contradictions suivantes :

Si par exemple l’accroissement des ventes annuelles de 7 % du produit X entraîne une

restructuration de l’appareil commercial et un effort d’investissement important associé à des
emprunts, il ne sera pas possible d’obtenir un résultat de 10 % ou de conserver 15 % de
rémunération des capitaux investis.

La direction générale doit donc arbitrer le choix final compatible avec certaines options
de départ et les contraintes qu’elles génèrent. il faudra choisir, par exemple, entre un
accroissement des ventes de 7 % avec 13 % de rémunération des capitaux investis et entre un
accroissement des ventes de 2 % avec 15 % de rémunération des capitaux investis, mais nous
ne pourrons pas avoir en même temps 7 % d’augmentation des ventes et 15 % de
rémunération des capitaux investis.

La décision finale débouche sur des hypothèses définitives consignées dans des états de
synthèse prévisionnels et pluriannuels, organiquement liés dans un modèle stratégique,
susceptible de décrire sur une période moyenne (5 ans) l’activité en volume de l’entreprise et
tenant compte de ses moyens matériels, humains et financiers.

Après avoir défini un modèle de gestion stratégique, le plan est la conséquence directe et
chiffrée du modèle choisi.

3.2. Définition du plan à moyen terme :

Un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entité économique sur une
période assez longue, en principe plusieurs années. Un plan s’appuie sur des prévisions à
moyen terme. Il s’exprime en termes généraux, en fixant de grandes orientations pour
l’avenir. Il revêt donc un aspect plus stratégique que tactique21.

Le plan est subdivisé en plan stratégique qui définit des grandes orientations sur plusieurs
années, et plan opérationnel qui met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau
des divisions opérationnelles de l'entreprise. Il quantifie pour chaque division les objectifs à

21
DIDIER LECLÈRE, l’essentiel de la gestion budgétaire, 2em édition, paris, 2012, p20

Page
15
atteindre et les moyens nécessaires. Subdivisé en modules (commercial, de production,…), il
comporte un calendrier des actions à entreprendre22.
Comme le plan est pluriannuel, le budget représente en quelque sorte le chiffrage détaillé
de la mise en œuvre de chaque année de ce plan.

3.3. Elaboration des budgets :

Il importe de comprendre que, pour passer du programme d’activité au budget, il est

nécessaire en premier temps de procéder à des opérations de valorisation (la phase
préparatoire) et donc de disposer d’informations non plus simplement « techniques » mais
essentiellement de nature « économique » exprimant les caractéristiques de l’environnement
tant interne qu’externe dans lequel vont se réaliser les opérations. Il s’agit des :
− informations internes sur la structure des coûts (coûts fixes, coûts variables), fournies par
la comptabilité analytique ;
− informations externes fournies par un service d’études économiques, par exemple,
concernant l’anticipation de l’évolution de certains prix (cours des matières premières,
taux d’intérêt…etc.).23

L’élément principal de l’ensemble budgétaire est le budget des ventes. Ce dernier

constitue la traduction financière de programme des ventes. Plusieurs budget vont ensuite
éclater à partir de ce budget (budget de production, des approvisionnements ….etc. comme
nous avons vu précédemment).

L’élaboration des budgets est passée donc, par l’établissement d’un modèle de gestion
stratégique qui se compose des hypothèses consigné dans des états de synthèse prévisionnels
et pluriannuels. Ce modèle va par la suite se traduire en plan d’action, qui va à son tour se
traduire en unité monétaire pour constituer les budgets.

Au cours de cette section nous avons présenté d’une manière simplifiée la notion du
budget et son rôle, ses formes et sa procédure budgétaire, nous passerons maintenant à l’étude
du budget de l’investissement.

22
Jean-Philippe CLERC, processus 8 Prévision et gestion budgétaire, pas d’édition, France, 2010, p73
23
Ibid., DIDIER LECLÈRE, p20

Page
16
Section 2 : Le budget d’investissement

L’objet de cette section est de faire connaitre ce que c’est que le budget d’investissement,
mais avant ça, il est important de commencer par définir l’investissement, de connaitre les
différentes formes qu’il peut prendre ainsi que ses caractéristiques pour aborder dans une
étape suivante le budget d’investissement.

1. L’investissement :

Nous allons présenter dans ce qui suit : la définition de l’investissement, ses typologies ainsi
que ses caractéristiques.

1.1. Définition de l’investissement :

Etant donné l’importance retenue de l’investissement dans la vie de l’entreprise, il est

primordial d’en citer quelques définitions pour l’investissement qui recouvrent plusieurs
conceptions24 que nous allons aborder dans ce qui suit. Nous retiendrons à la fin la définition
d’Arnoud Thauvron à l’investissement. Il parait que ce dernier, et à l’instar de la majorité des
auteurs spécialisés, a opté pour la conception financière.

1.1.1. La conception macroéconomique : la conception macroéconomique

considère que l’investissement est une acquisition de moyens de productions par l’entreprise.
de ce fait, il détermine la formation du capital ;
1.1.2. La conception de comptabilité : quant à l’investissement d’un point de vue de
comptabilité, il est considéré comme une immobilisation, un élément de propriété de
l’entreprise et est destiné à la servir de façon durable ;
1.1.3. La conception économique : il s’agit dans cette optique des frais de
démarrage ou de développement que l’entreprise supporte pour maintenir ou développer son
activité. On peut citer dans ce sens les campagnes publicitaires et la formation du personnel
pour maintenir le capital humain.
1.1.4. La conception financière : la conception financière semble dominer sur les
définitions proposées à l’investissement. Selon cette vision, l’investissement est considéré
comme un engagement d’un capital ou un décaissement immédiat dans une opération dont
nous attendons des gains futurs étalés dans le temps, et c’est bien dans cette optique
qu’Arnoud Thauvron a fait sa proposition de définition à l’investissement qui est comme suit
24
LA DECISION D’INVESTISSEMENT – DECISION DE FINANCEMENT, partie1, p01
http://linskiden.free.fr/website/IMG/pdf/P1_CH1.pdf?fbclid=IwAR05X4O2wZBsNTSl3HPaZJpa84XbSul721v
VLPeMsGXphLCvzFLUsNqVKvs (site consulté le 11 juillet 2020)

Page
17
: « Un investissement est une dépense qui est réalisée dans l’espoir d’en retirer un profit
futur, Ce qui le distingue d’une simple charge est le fait que le profit espéré doit se réaliser
sur plusieurs années et non sur un seul exercice»25.

Si nous suivons la même optique, c’est-à-dire la conception financière, nous pouvons

définir l’investissement entant qu’Une dépense des fonds assez conséquente dans le but d’en
tirer un profit futur satisfaisant, jugé incertain. Il ne sera de ce fait acceptable que si les
gains attendus seront supérieurs au capital investi.

Après avoir défini l’investissement, nous présenterons les types d’investissements dans ce
qui suit :

1.2. Les types d’investissement :

Plusieurs critères sont adoptés pour classer les investissements. Sans prétendre
l’exhaustivité, nous retiendrons les typologies suivantes : le critère comptable, la stratégie de
la firme et le critère temps26.

1.2.1. Le critère comptable :

Le critère comptable se base sur la nature des actifs investis comme classés dans le bilan de
l’entreprise. Nous distinguons trois catégories d’investissements :

- Les actifs corporels ou physiques (équipements, machines…) ;

- Investissements immatériels (fonds de commerce, brevet…. ;
- Les actifs financiers (titres de participation…).

Les critères retenus pour définir l’investissement d’un point de vue comptable sont : la
consommation de l’actif sur plusieurs exercices et sa détention en propriété. Les actifs ne
remplissant pas ces critères sont donc exclus.

1.2.2. Le critère de stratégie de l’entreprise :

L’investissement est défini selon ce critère en tenant compte de sa finalité pour l’entreprise.
Nous distinguons quatre types d’investissement :

Arnoud thauvron, Le choix d’investissement, pas d’édition, paris, 2003, p05 .

25
26
Pour plus de détails voir
https://www.academia.edu/26643211/LINVESTISSEMENT_LA_NOTION_DINVESTISSEMENT_1_-
DEFINITION (site consulté le 12 juin2020).

Page
18
 - L’investissement de renouvellement qui garantit un renouvellement à l’identique de la
capacité de production et donc qui assure la pérennité de l’entreprise ;
- L’investissement de productivité qui assure la modernisation de l’appareil productif dans
le sens qu’il permet de produire à cout faible ;
- Investissement d’expansion qui permet à l’entreprise d’accroitre sa taille et donc son
activité ;
- Investissement d’innovation qui assure le développement d’activités nouvelles et donc le
lancement de nouveaux produits et conquérir de nouveaux marchés.

1.2.3. Le critère temps :

Le critère temps repose sur la répartition dans le temps des sortis et des entrés de fonds.
Nous trouvons dans cette classification :

- Mise de fonds ponctuelle et revenus échelonnés sur plusieurs périodes (l’achat d’une
machine…) ;
- Mise en fonds ponctuels et revenu ponctuel (plantation d’arbre pour la pâte à papier…) ;
- Mise à fonds continue et revenu ponctuel (production cinématographique avec cession
des droits d’exploitation) ;
- Mise en fonds continue et revenu continu (construction d’un complexe industriel avec
prévision d’extension).

1.3. Les caractéristiques de l’investissement :

Trois éléments essentiels sont à retenir pour décrire les caractéristiques d’un
investissement : la durée de vie de l’investissement, la notion de rendement et d’efficacité et
la notion de risque27.

1.3.1. La durée de vie :

Nous distinguons entre trois périodes d’investissement : période de préparation à

l’investissement, période d’investissement et période d’exploitation.

27
Pour plus de détails voir Ronald Lavallée, définition et caractéristiques d’un investissement, PP 13-16
https://ec56229aec51f1baff1d-
185c3068e22352c56024573e929788ff.ssl.cf1.rackcdn.com/attachments/original/2/3/7/002611237.pdf (site
consulté le 13 juin 2020)

Page
19
1.3.1.1. La période de préparation à l’investissement : elle couvre la période de réflexion
à l’opportunité d’investir. Le cout dépensé au cours de cette période, bien qu’important, ne
rentre généralement pas dans l’estimation du cout de l’investissement.
1.3.1.2. La période d’investissement : elle représente la période de mise en place de
l’investissement et donc qui nécessite une sortie de fonds.
1.3.1.3. La période d’exploitation : Il s’agit de la durée de vie économique28 de
l’investissement ou encore durée de vie utile29 (étalée dans le temps), durant laquelle
l’investisseur compte en tirer des profits futurs de son investissement.

1.3.2. Rendement et efficacité :

Nous distinguons dans le monde de la finance entre le rendement ou rentabilité

économique et efficacité. Tandis que la première notion est utilisée dans le secteur
économique privé ou public et signifie la différence positive entre les sorties de fonds et les
entrées de fonds, c’est-à-dire entre les recettes attendues de l’investissement et ses dépenses,
nous trouvons que la deuxième notion marque le secteur public non économique. L’efficacité
est synonyme de rentabilité socio-économique et elle signifie la capacité de l’investissement
public à offrir un meilleur service au moindre cout.

1.3.3. La notion de risque :

L’investissement représente une sortie de fonds aujourd’hui en contrepartie de profits futurs,

mais qui sont incertains. Ces derniers représentent des variables aléatoires qui dépendent de
variables internes et externes au projet d’investissement et donc de son environnement. Le
risque étant couru, il est nécessaire de le prévoir et de le prendre en compte lors des calculs de
la rentabilité du projet d’investissement.

Après avoir abordé la notion d’investissement à travers sa définition, la présentation de sa

typologie et de ses caractéristiques, nous passons à l’étude du budget d’investissement à

28
Parallèlement à la durée de vie économique, on considère la durée de vie comptable comme mentionnée dans
le plan comptable et la durée de vie financière qui exprime la durée au cours de laquelle les emprunts qui ont
financé l’investissement sont remboursés aux organismes préteurs. Voir Ronald Lavallée, opcit, P15
29
La durée de vie utile est fondée sur trois notions : durée de vie physique de l’investissement calculée
généralement en nombre d’heures de fonctionnement optimales. Durée de vie technologique de l’investissement
qui peut être inférieure à la durée de vie physique dans les industries à évolution technologique rapide et durée
de vie du produit et il s’agit dans ce cas d’investissement spécifique à un produit et ne pouvant servir à d’autres.
La disparition du produit le rend inutile. La durée de vie du produit dans ce cas est retenue pour déterminer la
durée vie de l’investissement. Ibid, P 14.

Page
20
travers les éléments suivants : définition du budget d’investissement et son importance, et ce
dans ce qui suit.

2. Le budget d’investissement :

L’étude du budget d’investissement va être entamée à travers la présentation de sa

définition, connaitre son importance au sein de l’entreprise ainsi que la présentation de la
démarche de la réalisation d’un budget d’investissement. Ces éléments seront objet d’étude
dans ce qui suit.

2.1. Définition d’un budget d’investissement et son importance :

Nous présentons dans ce qui suit la définition du budget d’investissement et son

importance.

2.1.1. Définition du budget d’investissement :

Plusieurs définitions ont été proposées pour le budget d’investissement, parmi lesquelles
nous retiendrons celle de Bernard Augé et Gérald Naro qui tient en compte le critère de
rentabilité de l’investissement :

Selon Bernard Augé et Gérald Naro : « le budget d’investissement retrace l’ensemble

des décisions relatives à tous projets d’investissement. Préalablement à la budgétisation
il convient d’analyser les projets et de ne retenir que celui qui offre des garanties de
rentabilité les plus intéressantes»30.

D’autres définitions présentent le budget d’investissement entant que flux sortant, nous
proposons les définitions suivantes :

«Un budget d’investissement correspond aux dépenses affectant le patrimoine d’une

entreprise, collectivité locale ou organisation dans le but de remodeler significativement son
cycle d’exploitation »31.

Il est défini également comme étant «une somme d’argent dépensée en contrepartie d’un
actif matériel ou immatériel dont l’amortissement se concrétise sur sa durée de vie ou jusqu’à
sa vente ou cession»32.

30
Bernard Augé et Gérald Naro, Mini manuel de contrôle de gestion, pas d’édition, 2011, paris, p111
31
https://www.rachatducredit.com/definition-budget-d-investissement-9797.html (site consulté le 14/07/2020)
32
Ibid.

Page
21
 De notre part nous pouvons considérer le budget d’investissement comme étant un
document qui rassemble la totalité des dépenses destinées à couvrir les décisions
d’investissement d’une entreprise, et permet de déterminer les dates de réception des
projets.

2.2. L’importance du budget d’investissement :

Le budget d’investissement est indispensable, voire incontournable dans la vie des

entreprises, il est considéré comme un garant de sa pérennité. Plusieurs raisons peuvent
justifier l’importance du budget d’investissement :

- Il aide à anticiper, déléguer, contrôler les investissements engagés par l’entreprise ;

- Il permet d’évaluer l’ensemble des implications dans l’investissement (recenser les
ressources propres, subvention, emprunt… etc.) ;
- Il fait apparaitre les dates d’engagement, de règlement, et de réception des
investissements (est un outil pour sécuriser les investissements) ;
- Il arrive parfois que les réalités du processus de budgétisation forcent les dirigeants à
repenser leurs programmes d’action.

Après avoir abordé la définition de budget d’investissement et son importance, nous

passons à l’étude des démarches de réalisation d’un budget d’investissement et ce dans ce qui
suit :

3. Les démarches de réalisation d’un budget d’investissement :

Les projets d’investissement peuvent émaner de la direction générale, comme c’est souvent
le cas dans les PME, ou être proposés par des unités décentralisées (centres de profit 33 ou
divisions dans le cas d’une grande entreprise).

Pour élaborer un budget d’investissement, il importe d’analyser les projets

d’investissement selon des critères identiques, ceux rentables seront mis en œuvre en priorité,
les projets non rentables seront écartés. Puis viendra l’étape de la sélection du programme
d’investissement suivi d’un plan de financement. Les éléments de ce dernier seront repris en
détails mois par mois dans le budget d’investissement34.

33
Un centre de profit est une unité autonome au sein d'une entreprise, dotée d'un compte d'exploitation et qui
possède par conséquent son propre chiffre d'affaires et ses propres coûts et dégage des bénéfices ou
éventuellement des pertes.
34
Op.cit. DIDIER LECLÈRE, p111

Page
22
3.1. L’analyse de la rentabilité des projets :

L’analyse de la rentabilité suppose l’utilisation d’outils d’analyse qui permettent in fine

de juger si le projet d’investissement est rentable ou non. La littérature spécialisée adopte des
critères d’évaluation reposant sur des critères d’actualisation des flux futurs. Cependant
d’autres méthodes empiriques sont proposées. Nous présentons les différentes méthodes dans
ce qui suit.

3.1.1. Les critères empiriques :

Nous présentons brièvement deux critères empiriques d’évaluation des projets : le taux de
rentabilité annuel moyen et le délai de récupération.

- Le taux de rentabilité annuel moyen : Un investissement est considéré comme rentable

si son taux de rentabilité est supérieur au taux de référence minimum (par exemple : le taux
moyen d’intérêt). Si un investissement de 100 dinars rapporte 10 dinars par an, le taux de
rentabilité est de 10 % ; soit . Pour que le projet soit rentable, il faudrait que ce taux soit

supérieur au taux d’intérêt moyen.

- le délai de récupération : Dans cette optique, un investissement sera jugé rentable si
son délai de récupération est inférieur à l’horizon de risque accepté par l’entreprise. Si un
investissement de 100 dinars rapporte 20 dinars par an, la récupération de l’investissement
sera au bout de 5 ans ; soit , ce qui constitue le délai de récupération.

Ces méthodes raisonne sur les valeurs nominales des flux et permet de définir dès le départ
si le projet est intéressant ou non dans la mesure qu’il permet de réaliser des objectifs bien
précis en terme de rentabilité (le taux de rentabilité exigé par l’investisseur qui devra être
supérieur au taux d’intérêt du marché ou un autre taux de référence) ou en terme de
récupération du capital investi (plus la durée est courte plus le projet est jugé efficace). Bien
qu’intéressantes, elles sont jugées inefficaces lorsqu’il s’agit d’évaluer un projet qui produit
des flux futurs sur plusieurs années. Le raisonnement sur des valeurs corrigées par le biais de
l’actualisation de ces flux parait plus efficace, d’où le recours aux critères d’actualisation.

3.1.2. Les critères d’actualisation :

De manière générale, la rentabilité d’un projet se mesure à partir de flux de trésorerie,

encaissements et décaissements, prévisionnels. Un projet est dit donc rentable s’il génère au

Page
23
cours de la période d’investissement un excédent de trésorerie (les recettes futures > dépenses
futures).

La théorie économique classique retient les méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un

investissement résumées dans le tableau suivant.

Tableau n° 1 : les critères d’actualisation

Critères Définition, calcul et interprétation

La Valeur Actuelle Définition
nette « VAN » La VAN économique est le résultat de la comparaison, à la période 0, du capital
initialement investi et de la valeur actuelle des flux nets de trésorerie FNT attendus de
l’investissement sur sa durée de vie.
Le calcul :
VAN = (FNT année 1 * (1 + i) -1 + FNT année 2 * (1 + i) -2 + … + FNT année n * (1 + i) -n
+ V *(1 + i)-n) – C
Avec : FNT= flux nets de trésorerie, C = Capital investi, i = taux d’actualisation, V = Valeur
résiduelle de l’investissement, n = la durée de l’investissement.
Interprétation :
L’investissement est rentable si la VAN économique est positive. L’investissement choisi
est celui qui dégage la VAN économique positive la plus élevée.
Taux interne de Définition :
rentabilité Le TIR est le taux d’actualisation qui annule la VAN, donc pour lequel les FNT actualisés
« TIR » sont égaux au capital initialement investi.
Calcul :
Le TRI est le taux ; tel que VAN = 0
c’est-à-dire le taux « t » tel que :
∑FNT (1+t) ⁻ ⁿ = C
Avec : ∑FNT (1+t) ⁻ⁿ =∑ FNT actualisés, C = capital invisti.
Interprétation :
L’investissement est rentable si le TIR est supérieur à un taux minimal (taux de rejet) fixé
par l’entreprise. L’investissement choisi est celui dont le TIR est le plus élevé.

Indice de profitabilité Définition :

« IP » L’IP est le rapport entre la VAN et le capital initialement investi. C’est le critère le plus
pertinent pour comparer des investissements de montants différents.
Calcul :
IP = ∑FNT (1+t) ⁻ ⁿ / C
Avec : FNT : flux nets de trésorerie ; C: Capital investi ; t : le taux d’actualisation ; n : la
durée de l’investissement.
Il peut s’exprimer en pourcentage.

Page
24
 Interprétation :
L’investissement est rentable si l’IP est positif. L’investissement choisi est celui dont l’IP est
le plus élevé.

Source : Béatrice et Francis Garguillot, op.cit., p86

L’analyse de la rentabilité des projets mène à un classement des projets : les plus
rentables sont mis en œuvre en priorité, les autres peuvent être différés.

3.2. La sélection du programme d’investissement :

La procédure d’établissement du budget des investissements est indissociable d’une

planification pluriannuelle. Cette procédure impose de classer les différents projets afin
d’expliciter les priorités, et fixer le programme annuel d’investissement en fonction de
l’enveloppe de ressources financières disponibles ou mobilisables.

3.2.1. La procédure de classement des projets :

Le classement des projets est sujette à des considérations différentes. Certains sont
imposés par la législation en vigueur tels que les projets anti-polluants car respectant
l’écologie. D’autres, car d’intérêt général, sont décidés en fonction de considérations de
politique générale, et donc indépendamment de tous calculs de rentabilité à court terme. Pour
les investissements concernant directement l’activité industrielle et commerciale de
l’entreprise, le principe est de financer en priorité les investissements ayant le meilleur retour
ou la meilleure rentabilité. Si nous présentons chaque projet Pi par un vecteur, nous aurons le
graphe suivant :

Figure N° 1: Représentation vectorielle d’un projet

Page
25
 Source : Didier LECLÈRE, op.cit. p121

Avec : ⁄

Dans la présentation graphique des projets, le vecteur le plus élevé est celui pour lequel
est importante, c’est-à-dire le plus rentable et il va être financé en priorité.

Donnons l’exemple suivant : nous résumons dans le tableau suivant les données concernant
trois projets rentables en utilisant le critère de la VAN.

Tableau n° 2: les trois projets sélectionnés

Source : Didier LECLÈRE, op.cit. p121

Le graphique suivant exprime les trois vecteurs correspondant aux trois projets jugés
rentables tout en supposant que le classement par rapport au rapport VAN/investissement est
le suivant : r2 < r3 < r1.

Figure N° 2: Représentation des trois projets

Page
26
 Source : Didier LECLÈRE, op.cit. p122

Il parait que le vecteur et donc le projet un est mieux classé que les projets et
ce qui signifie qu’il faut financer en priorité le projet P1, puis le projet P3, et enfin le projet P2
car classé en dernier.

Une fois les projets sont classés par ordre de priorité, ils doivent soumettre à l’enveloppe
E qui détermine les ressources financières de l’entreprise pour la mise en œuvre des projets.

3.2.2. L’exercice d’un choix sous contrainte financière :

Les ressources financières de l’entreprise ne sont pas infinies, elles se limitent à une
enveloppe globale E que l’on peut évaluer et qui comporte essentiellement trois grandes
composantes : les ressources d’autofinancement, les possibilités d’emprunt, les possibilités
d’apport en fonds propres.

Si nous construisons la somme vectorielle des investissements souhaitables, retenus dans

l’ordre des priorités décroissantes, l’enveloppe E agit comme un couperet permettant de voir
quels sont les projets qui vont devoir être abandonnés ou différés, comme l’indique la figure
suivante :

Page
27
 Figure N° 3: Prise en compte de l’enveloppe E

Source : Didier LECLÈRE, op.cit. p121

Nous présentons dans ce graphe la somme des projets programmés selon leur priorité.
Nous classons la somme des projets imposés par la législation, et celles décidés par la
politique générale de l’entreprise en priorité, ensuite le cumul des projets rentables selon leurs
classements.

Pour déterminer les projets à entreprendre, Le cumul des sommes de projets existant doit
être comparé avec l’enveloppe des ressources financières de l’entreprise destinée à la mise en
œuvre des projets.

Dans le graphe présenté ci-dessus l’enveloppe E termine au milieu du projet 2. Donc,

l’entreprise va entreprendre uniquement les investissements hors rentabilité35, et les projets P1
et P3, le projet 2 alors, va être différé.

Après avoir programmé les projets à entreprendre, il faut intégrer les programmes dans
un plan pluriannuel (plan de financement), en intégrant les effets des décisions
d’investissement déjà prises les années précédentes.

35
Ils sont les investissements imposés par la législation. Ou des investissements d’intérêt général, qui sont
décidés en fonction de considérations de politique générale

Page
28
3.3. L’établissement du plan de financement :

Le plan de financement est un état financier prévisionnel à long et moyen terme. Il est
établi à partir du programme des investissements choisi par l’entreprise. Il concerne en
général l’ensemble de l’entreprise mais il peut être élaboré pour un projet d’investissement
spécifique. Son objet est de :

- comparer dans un tableau pluriannuel et prévisionnel les emplois (besoins de

financement liés aux investissements, les besoins en fonds de roulement) ; et les ressources
(prévues pour couvrir les besoins) ;
- Vérifier la cohérence des décisions prises en matière de politique d’investissement et
de financement ;
- contrôler l’équilibre financier entre les emplois et les ressources prévisionnels ;
- rechercher les causes de déséquilibre et y remédier36.
Avant d’établir le plan de financement, Il faut étudier l’équilibre financier de chaque
projet, en repérant les contraintes, les possibilités de financement spécifiques et le besoin de
financement résiduel. Puis ordonner l’ensemble des tâches du projet d’investissement, les
échéances des flux financiers correspondants et de déterminer la durée totale de la réalisation
du projet.

Le tableau suivant montre la structure du plan de financement.

36
Béatrice et Francis Grandguillot, Op.cit., p90

Page
29
 Tableau n° 3 : le plan de financement

Source : Béatrice et Francis Grandguillot, op.cit. p91

Les éléments du plan de financement seront détaillées mois par mois dans le budget
d’investissement.

3.4. le budget d’investissement :

le budget d’investissement va traduire en termes financiers les tranches d’investissements

des différents projets prévus pour l’année à venir dans le cadre du plan opérationnel. En règle
générale, le budget d’investissement intègre plusieurs données relatives aux dépenses
d’investissements programmées mais également à leur financement37. Le budget
d’investissement distingue mois par mois les engagements de dépenses, les décaissements, et
éventuellement les réceptions des investissements. Il reprend la programmation des différents
projets d’investissements en distinguant :

- Les dates d’engagement des dépenses donnant lieu le plus souvent au versement
d’acomptes. Le renoncement éventuel à un engagement entraine une indemnité, Tout retard
peut compromettre l’organisation du projet ;
- Les dates de règlement qui entraînent le règlement des montants engagés et donc
affectent la trésorerie de l’entreprise;

37
Bernard Augé et Gérald Naro, Mini manuel de contrôle de gestion, pas d’édition, 2011, paris, p120

Page
30
 - Les dates de réception des investissements à partir desquelles l’entreprise peut
disposer des investissements et donc les exploiter38.

Le tableau suivant montre un modèle de budget d’investissement :

Tableau n° 4: le tableau de budget d’investissement

Source : Bernard Augé et Gérald Naro, op.cit. p120

Le budget d’investissement est donc, un planning qui indique les dates prévues de
réalisation des différentes parties de chaque investissement. Il précisera également les étapes
pour chacune de ces parties compte tenu des nécessités techniques, des délais et des aléas
possibles.
Nous schématisons dans ce qui suit la démarche de réalisation du budget
d’investissement.

38
Béatrice et Francis Grandguillot, op.cit. p92

Page
31
 Schéma n° 03: la démarche de réalisation du budget d’investissement

Vérifier la validité des projets

Choix des investissements

Classification des projets

Etablir le plan de financement

Elaboration de Budget des

investissements
l’investissement
La réception de

Source : Elaborée par nous même à partir des données précédents et les données de
https://gilleslapierre.blogemploi.com/files/6---budget-des-investissements.pdf (consulté le 13/07/2020)

Page
32
Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons étudié le budget de manière générale, ses typologies, son
rôle au sein de l’entreprise ainsi que le schéma architectural des budgets. Nous avons consacré
toute une section à l’étude du budget d’investissement. Nous avons commencé par sa
définition et la présentation de son importance également dans l’entreprise, ainsi que la
démarche de son élaboration. Nous avons conclu in fine que le choix de tel ou tel projet ne
s’effectuera que par le biais de l’étude de quelques paramètres à leur tête l’étude de la VAN
en relation avec le capital investi. Une fois le projet choisi et validé, l’entreprise passe à la
phase de sa mise en œuvre.

En effet, la démarche budgétaire des investissements est complète lorsqu’elle s’achève

par un contrôle budgétaire qui permet à la direction, de vérifier s’ils sont en avance ou en
retard, si les dépenses sont respectées par les centres de responsabilité ou non. Le contrôle
budgétaire est donc l’objet du chapitre suivant.

Page
33
CHAPITRE 02 : LE CONTROLE DU BUDGET D’INVESTISSEMENT

Les budgets d’investissement sont établis pour être respectés. Cependant, les faits divers
peuvent créer des difficultés d’exécution de ce budget. Le contrôle continu de ce dernier
conduit à une bonne réalisation des projets.

Le concept de son contrôle est de comparer ses réalisations aux prévisions. Cette
comparaison fait apparaitre des différences que nous appelons les écarts, ces derniers doivent
être analysés pour que des actions correctives soient décidées pour les périodes à venir.

L’objet de ce chapitre est de mettre en évidence le processus de contrôle d’un budget

d’investissement. C’est pour cela nous avons jugé utile de subdiviser ce chapitre en deux
section, le première va aborder le contrôle budgétaire, et la deuxième va être consacrée au
contrôle de budget d’investissement.

Page
34
Section 1 : le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un élément fondamental du processus de contrôle de gestion de

l’entreprise. Son système vise à dresser un état comparatif des prévisions et réalisations, à
dégager les écarts en découlant et à tenter d’expliquer et analyser les dits écarts en vue de leur
apporter éventuellement les mesures correctives appropriées pour assurer la maîtrise de la
gestion de l’entreprise. Donc, pour l’étudier, nous avons divisé cette section en quatre parties :
la première sera consacrée à la définition, caractéristiques, et intérêts du contrôle budgétaire.
Son utilité au sein du contrôle de gestion est l’objet de la deuxième section. Pour la troisième
section, nous allons aborder Les conditions d’efficacité et les qualités d’un bon contrôle
budgétaire, le dernier point sera consacré aux outils et les étapes de son processus.

1. Définition, caractéristiques, et intérêts de contrôle budgétaire :

Nous allons présenter dans ce point le concept de contrôle budgétaire, connaitre ses
caractéristiques, et ses objectifs.

1.1. Définition du contrôle budgétaire :

Plusieurs définitions sont proposées au contrôle budgétaire, nous retiendrons celles de :

Lardy et Benoît ; M. Gervais Djerbi Zouhair et autres. Il parait qu’ils s’entendent sur un point
et que le contrôle de budget tourne autour de l’idée de comparer les réalisations aux
prévisions.

Lardy et Benoît définissent le contrôle budgétaire comme suit: « Le contrôle budgétaire

recouvre l’ensemble des systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la
collecte et au contrôle des réalisations par confrontation avec les prévisions »39.

La définition de M. Gervais : « Comparaison permanente des résultats réels et des

prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher le (ou les) cause(s) d’écarts ;
d’informer les différents niveaux hiérarchiques ; de prendre les mesures correctrices
éventuellement nécessaires ; d’apprécier l’activité des responsables budgétaires».40

D’autre part Djerbi Zouhair et autre ont le définit comme : « le contrôle budgétaire
englobe l’ensemble des dispositifs (systèmes, procédures) mis en œuvre dans le cadre du
processus budgétaire au sein de centres de responsabilité : élaboration des budgets associés

39
Lardy et autres, Reporting et contrôle budgétaire : De la délégation à la responsabilité, 2em édition, paris,
2011, P10
40
M. Gervais, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, pas d’édition, Paris, 1990, P20

Page
35
à un ensemble d’objectifs, comparaison des budgets avec les réalisations et mesure des
écarts, interprétation des écarts et prise de mesures correctives et, si besoin, ajustement ou
remise en question des objectifs initiaux».41

A partir des définitions précédemment citées, nous proposons la définition suivante :

Le contrôle budgétaire est l’ensemble des systèmes et procédures qui suivent le budget
de l’établissement à la collecte, et qui consiste en une comparaison permanente des
résultats réels à des prévisions chiffrées figurant aux budgets, afin de rechercher les écarts
et leurs causes et prendre les mesures correctrices éventuellement nécessaires.

Nous présentons les caractéristiques du contrôle budgétaire dans ce qui suit.

1.2. Les caractéristiques du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire a quatre42 caractéristiques principales :

1.2.1. Le contrôle budgétaire est une composante du contrôle de gestion :

Le contrôle budgétaire participe au système d’information du contrôle de gestion en

faisant apparaître les écarts entre les prévisions et les réalisations et en identifiant les causes
de ces écarts.

1.2.2. Le contrôle budgétaire est un contrôle rétrospectif :

Le contrôle budgétaire s’intéresse à la période passée (le mois le plus souvent) en

comparant les réalisations aux prévisions traduites dans les budgets et en analysant les causes
des écarts.

1.2.3. Il est une dominante financière :

Le contrôle budgétaire s’appuie sur une approche comptable de l’organisation et fournit

des indicateurs financiers (exprimés en unités monétaires).

1.2.4. Il informe les responsables sur le degré de réalisation des budgets :

Il donne des informations sur le pourcentage de réalisation. Il favorise une gestion par
exception en ne s’intéressant qu’aux écarts les plus significatifs. Ainsi, le contrôle budgétaire
participe à la maîtrise de la performance au moyen d’un pilotage par les écarts.

41
Djerbi Zouhair et autres, contrôle de gestion, pas d’édition, paris, 2014, P03
42
Brigitte Doriath et Christian Goujet, op.cit. P201

Page
36
 Après avoir défini le contrôle budgétaire et connaitre ses caractéristiques, nous passons
maintenant aux intérêts.

1.3. Les intérêts du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire a pour intérêts de :

- Déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre les mesures correctives qui
regroupent les aspects principaux du contrôle de gestion ;
- Permettre la vérification de la performance des différents centres de responsabilités ;
- Permettre la détection des points faibles et forts de l'entreprise et d’analyser les causes qui
empêchent l'entreprise à atteindre ses objectifs ;
- Améliorer la performance économique de l’entreprise ;
- Permettre de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés et de comprendre
comment les résultats sont-ils générés ;
- permettre aux responsables d’agir plus vite et mieux sur les variables contrôlables ;
- Coordonner les actions et décentraliser les responsabilités ;
- Décider, à partir l'analyse des écarts, les actions correctrices nécessaires ;
- Permettre un pilotage plus fin de l'entreprise.

Après avoir abordé quelques notions sur le contrôle budgétaire, nous allons maintenant
présenter son utilité au sein du contrôle de gestion.

2. Le contrôle budgétaire au sein du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est défini comme étant Le pilotage de la performance de

l’entreprise. Il vise à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée d’après une stratégie
déterminée, tout en recherchant à optimiser les moyens mis en œuvre43. Le contrôle de gestion
utilise dans ses missions plusieurs outils. Le schéma suivant présente les plus importants.

43
Grandguillot et autres, L'essentiel du Contrôle de gestion, 10eme édition, paris, 2018, P13.

Page
37
 Schéma N° 4 : les outils de contrôle de gestion

Source : Brigitte Doriath et Christian Goujet, op.cit. P201

Le schéma fait apparaitre plusieurs outils de contrôle de gestion, le contrôle budgétaire

vient en tête quand il s’agit du pilotage de la performance de l’entreprise, il y’a également, le
reporting, le tableau de bord et bien d’autres outils.

2.1. Le contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est une comparaison périodique des prévisions budgétaires et des
réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre les mesures correctives nécessaires.

2.2. Le tableau de bord :

Le tableau de bord est un est un instrument de mesure de la performance facilitant le

pilotage "proactif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Il est
construit de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et
ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.

2.3. Le reporting :

Le Reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, qui permet de

fournir à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies et des résultats par
unité de gestion (centre de responsabilité, filiale, usine…). Il permet au supérieur hiérarchique
direct ou à la direction générale d’effectuer un suivi soutenu du pilotage de la performance
confié au responsable de chacune des unités de gestion.

Le contrôle budgétaire est l’un des piliers les plus importants du contrôle de gestion, il
exprime une modalité financière de ce dernier et il dépend de la qualité de ses interventions. Il
constitue le premier pas, à travers un suivi de la performance financière, vers une gestion de la
performance. Son principe est de faire apparaître les écarts entre les prévisions budgétaires et
les réalisations et en identifiant les causes de ces écarts. Il favorise une gestion par exception

Page
38
 en ne s’intéressant qu’aux écarts les plus significatifs. Le contrôle budgétaire donc informe les
responsables sur le degré de réalisation des budgets et permet d’évaluer la performance des
acteurs et de procéder aux régulations nécessaires44.

Le contrôle budgétaire peut tenu lieu de contrôle de gestion dans beaucoup d’entreprises,
dans la mesure où il parvenait à remplir l’essentiel de la fonction « contrôle »45. Il doit donc,
être un contrôle de bonne qualités et efficace. Nous allons présenter dans le point suivant, les
conditions d’efficacité et les qualités d’un bon contrôle budgétaire

3. Les conditions d’efficacité et les qualités d’un bon contrôle budgétaire :

Nous présentons dans ce qui suit les conditions d’efficacité d’un bon contrôle de gestion et
ses qualités.

3.1. Les conditions d’efficacité d’un bon contrôle budgétaire :

L’efficacité du contrôle budgétaire dépend principalement des éléments suivants46 :

- La bonne Définition des centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité

ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;

- Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier en

définissant clairement les modalités de cession entres les centres ;

- Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de
politique générale de la firme ;

- Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.

Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur
gestion.

44
Mémoire « Contribution du contrôle budgétaire à la performance de l’entreprise », université Abderrahmane
Mira, Bejaia, P45 http://www.univ-
bejaia.dz/jspui/bitstream/123456789/4030/1/Contribution%20du%20contr%C3%B4le%20budg%C3%A9taire%
20%C3%A0%20la%20performance%20de%20l%27entreprise.pdf (consulté le 10/20/2020).
45
http://lecontroledegestion.fr/index.php/les-outils-du-controle-tes-gestion/la-gestion-budgetaire/ (site consulté
le 10/08/2020).
46
Sabine Sépari et autres, Management et contrôle de gestion, édition Dunod, paris 2014, p10.

Page
39
3.2. Les qualités d’un bon contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire repose sur la mise en place d’un système d’information de gestion
qui devra avoir les caractéristiques suivantes : la rapidité, la fiabilité, et le coût modéré47.

- La rapidité : les informations doivent être fournies rapidement, car les responsables
opérationnels prendre des décisions à la suite du suivi budgétaire. En effet, la rapidité ne
doit pas conduire l’entreprise à obtenir des informations immédiatement mais totalement
fausses, les contrôleurs doivent tenir compte de la fiabilité des informations.
- La fiabilité : Les informations doivent être de qualité. En effet, une information très
précise mais obtenue tardivement ne permet pas au suivi budgétaire d’atteindre son
objectif, il suffit de trouver un optimum et un minimum entre rapidité et fiabilité.
- Le coût modéré : il faut tenir compte du coût de mise en place de l’organisation, de son
coût de fonctionnement pour la saisie et le traitement des données, et du temps consacré à
l’élaboration et au suivi du système budgétaire par les responsables concernés.

Après avoir abordé brièvement les conditions d’efficacité et les qualités d’un bon
contrôle budgétaire, nous présentons maintenant les outils et les étapes d’élaboration d’un
contrôle budgétaire.

4. Les outils et les étapes de processus de contrôle budgétaire :

Dans un premier temps, nous allons présenter les outils utilisés dans le processus du
contrôle budgétaire, puis nous allons aborder ses étapes.

4.1. Les outils du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire utilise dans son processus trois outils48 : la périodicité du contrôle
budgétaire, la méthode des écarts et l’analyse des écarts.

4.1.1. La périodicité du contrôle budgétaire :

En matière de budget, les entreprises sont obligées d’arbitrer entre la nécessité de

contrôler de manière suffisamment fréquente pour détecter les principales dérives et une
mobilisation lourde et coûteuse des ressources. La périodicité mensuelle du budget est

47
Le contrôle de gestion et le tableau de bord, Chapitre 4, Section 5, p 115 file:///C:/Users/EL-
FADJR/Downloads/1595095978392_Le%20Contr%C3%B4le%20de%20Gestion%20et%20Tableau%20de%20
Bord.pdf (consulté le 10/08/2020)
48
Djerbi Zouhair et autres, op.cit. P244

Page
40
traditionnellement adoptée. Pour autant, la périodicité trimestrielle devient la norme dans les
grands groupes internationaux en Europe et en Amérique du Nord.

L’analyse mensuelle ou trimestrielle consiste à comparer, mois par mois ou trimestre par
trimestre, les réalisations aux prévisions pour en faire ressortir les écarts. Toutefois, une partie
de ces écarts s’explique par des décalages temporels. Il est alors illusoire de s’intéresser à des
écarts qui ne font que s’annuler dès lors que l’analyse porte sur une période plus large.

4.1.2. La méthode des écarts :

Le contrôle budgétaire cherche à mettre en évidence, pour chaque centre de

responsabilité, ce qui sépare au niveau des produits (chiffre d’affaires) et des charges (frais
généraux, charges directes et indirectes), le réalisé du prévisionnel. Autrement dit une analyse
des écarts, il faut d’abord déterminer les différents types d’écarts

4.1.2.1. Les différents types d’écarts :

Le calcul des écarts suppose la définition au préalable d’un cout standard et un cout
préétabli.

- Le cout standard :

Un coût standard est un coût prévisionnel estimé à partir d’une analyse technique et/ou
économique du produit ou du service considéré et sur la base généralement d’un historique ou
de l’expérience acquise par l’entreprise. Il est élaboré selon une méthode d’estimation des
coûts qui repose sur la description d’un processus théorique de production49.

Le calcul des écarts manquerait de pertinence s’il ne portait que sur la différence entre
coût réel et coût standard, lesquels ne sont en pratique guère comparables. En effet, le niveau
de production de l’entreprise dit « normal » n’est généralement pas celui qui avait servi de
référence lors du calcul du standard. L’une des solutions consiste alors à calculer, à partir du
coût standard, un coût préétabli ajusté à la production réelle.
- Le cout préétabli :

Un coût préétabli est un coût calculé a priori, servant, avant la réalisation des événements,
de référence, de norme ou d’objectif et permettant a posteriori une comparaison avec un coût
constaté. Il est un coût prévisionnel calculé à partir des charges estimées à l’avance. La

49
https://lexeco.wordpress.com/c/cout-reel-ou-cout-standard/ (site consulté le11/08/2020)

Page
41
comparaison des coûts prévisionnels et des coûts historiques ou réels permet de mettre en
évidence un écart50.

L’écart principal est l’écart sur résultat de l’entreprise, cet écart peut s’expliquer à la fois
par un écart sur le chiffre d’affaires et sur les coûts qu’elle a réellement supportés. Quel que
soit le type de l’écart (sur produit ou sur cout), nous pouvons tirer des écarts partiels qui sont à
l’origine des écarts principaux comme le montre le schéma suivant :

Schéma N° 5 : Décomposition de l’écart sur le résultat

Source : Djerbi Zouhair et autres, op.cit. p247

Ce schéma est donc, présente les écarts décomposés de l’écart sur résultat. L’écart sur le
résultat total de l’entreprise (bénéfice ou perte) peut donc s’expliquer à la fois par un écart sur
le chiffre d’affaires effectivement réalisé par l’entreprise (par rapport au chiffre d’affaires
qu’elle avait prévu) et sur les coûts (directs et/ou indirects) qu’elle a réellement supportés (par
rapport à ceux qu’elle avait initialement budgétisés). Et que ce soit du côté des produits
(ventes de produits finis et/ou de services) ou du côté des charges (consommations de

50
Les coûts préétablis et analyse des écarts, https://www.tifawt.com/comptabilite-analytique/couts-preetablis-
analyse-des-ecarts/

Page
42
matières premières et/ou de main-d’œuvre), ces écarts ont pour origine des écarts partiels sur
le prix unitaire (coût unitaire ou taux horaire) et/ou sur la quantité vendue (ou consommée
dans le processus de fabrication). Il peut y avoir en effet des différences importantes entre ce
que le contrôleur de gestion est en mesure de modéliser sur la base d’un historique et d’une
production dite « normale », ce qui aurait dû se passer compte tenu de la production réelle et
ce qui s’est réellement passé

Il est à noter que ces écarts peuvent être aussi, représentés graphiquement sous forme de
surfaces de rectangle ou à l’aide de fonctions linéaires.

Le contrôle ne sera efficace si le calcul des écarts ne sera suivi par une analyse de ses
écarts pour distinguer les écarts favorables, des écarts défavorables, puis rechercher ses
causes.

4.1.3. L’analyse des écarts :

De façon générale, il existe trois types d’écarts à analyser : l’analyse des écarts sur chiffre
d’affaire, l’analyse des écarts sur cout directes et l’ L’analyse des écarts sur cout indirectes.

4.1.3.1. L’analyse des écarts sur chiffre d’affaire :

L’écart sur chiffre d’affaires met en évidence la différence entre les ventes effectuées et
les ventes qui avaient été prévues sur une période donnée. Au fond, il traduit la performance
des services commerciaux de l’entreprise. Plus précisément, cet écart se décompose en deux
écarts : un écart sur prix de vente et un écart sur volume des ventes. Pour l’entreprise, un écart
positif sur chiffre d’affaires (E > 0) est favorable et un écart négatif (E < 0) est défavorable.

4.1.3.2. L’analyse des écarts sur cout directes :

De manière périodique, le contrôleur de gestion compare les coûts réels aux coûts
préétablis afin de mettre en évidence les écarts sur consommations directes, par exemple de
matières premières ou de main-d’œuvre. Pour l’entreprise, un écart positif (E > 0) est
défavorable et un écart négatif (E < 0) est favorable.

4.1.3.3. L’analyse des écarts sur cout indirectes :

Les charges indirectes doivent être analysées au travers de leurs composantes variables et
fixes qui constituent le budget prévu d’un centre d’analyse. Les dépenses prévisionnelles sont
alors estimées en multipliant le coût d’unité d’œuvre préétabli par le nombre d’unités d’œuvre

Page
43
prévu. Pour les charges indirectes, c’est la même, un écart positif (E > 0) est défavorable et un
écart négatif (E < 0) est favorable.

Après avoir abordé les outils de contrôle budgétaire, nous passons maintenant au
processus de son élaboration.

4.2. Les étapes du processus du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est un processus qui consiste à vérifier l'exactitude des recettes et
dépenses réelles déclarées; comparer les chiffres réels aux budgets; calculer les écarts;
identifier les tendances; mettre en évidence les variations aux contrôleurs de gestion. Ce
processus peut se décomposer en plusieurs étapes51: établir la position réelle, comparer le réel
au budget, le calcul des écarts, établir les raisons des écarts, prendre les actions correctives.

4.2.1. Etablir la position réel (Establish Actual Position) :

Toutes les organisations ont une certaine forme de système comptable qui enregistre leurs
revenus et dépenses, selon lequel les budgets seront identifiés par une forme de code
budgétaire. Les revenus et dépenses sont ensuite enregistrés par rapport au code budgétaire.
Cela permet aux responsables du budget d'identifier leur position budgétaire réelle à tout
moment.

Pour établir la position réelle, les responsables du budget devra examiner et comprendre
les informations financières disponibles. Ils devront savoir à quel point les informations sont à
jour et les ajuster pour toutes les transactions en cours. Il peut s'agir de débiteurs et de
créanciers. Ils devront également savoir si une partie de leur budget a été engagée - c'est-à-
dire si des biens et services ont été commandés mais pas encore reçus. Par conséquent, selon
l'organisation, l'établissement du poste réel peut nécessiter des informations provenant de
plusieurs sources différentes.

Une fois la première étape est terminée, il faut comparer le réel au budget pour permettre
ensuite de ressortir les écarts.

4.2.2. Comparer le réel au budget (Compare Actual with Budget) :

Les informations recueillies doivent être comparées aux chiffres budgétisés fixés au début
de l'exercice. Cette comparaison doit être simple si les rubriques des recettes et des dépenses

51
The 5 Step Budgetary Control Process, https://www.hbpublications.com/2020/06/17/the-5-step-budgetary-
control-process/ (consulté le 11/08/2020)

Page
44
réelles correspondent à celles qui ont été initialement définies. En effet, le calcul des écarts
nécessite une coïncidence entre le plan budgétaire (liste des budgets et leurs éléments) et le
plan de comptes de la comptabilité analytique, et la périodicité du calcul des écarts doit être
assez courte afin d'entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique,
les écarts sont calculés mensuellement52.

A partir de cette comparaison, nous calculons les écarts dans l’étape suivante.

4.2.3. Le calcul des écarts (Calculating Variances) :

L’écart est défini comme : « la différence entre une donnée de référence et une donnée
constaté » 53. Dans le contexte du contrôle budgétaire, le terme «écart» fait référence à la
différence entre les réalisations et les prévisions. L’analyse des écarts permet de constater un
écart favorable ou défavorable pour l’entreprise.

Pour les recettes et dépenses à titre d’exemple un écart est dit favorable si :

- Les produits (recettes) réels sont supérieurs aux produits budgétisés ;

- Les dépenses (charges) réelles sont inférieures à des dépenses budgétisées.

Un écart est dit défavorable si :

- Les produits réels sont inférieurs aux produits budgétisés ;

- Les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées.

Plusieurs raisons peuvent expliquer les écarts constatées. Le contrôle budgétaire doit
établir les raisons de ces écarts.

4.2.4. Établir les raisons des écarts (Establish Reasons for Variances) :

Les raisons de tous les écarts doivent être identifiées. Ce processus est essentiel à un
contrôle budgétaire efficace, car le responsable du budget doit savoir quand il est approprié de
prendre des mesures correctives. Les écarts peuvent être à la fois positifs et négatifs, reflétant
des dépenses excédentaires ou sous-dépensées, ou sur / sous-performance sur le revenu. Tous
nécessitent une enquête, il faut se poser la question « pourquoi le niveau d’activité diffère-t-il

52
Contrôle de gestion, P06 file:///C:/Users/EL-FADJR/Downloads/538cb3e2c4850.pdf (consulté le
11/08/2020).
53
Brigitte BORIATH, contrôle de gestion, 5em édition, paris, 2008, P72.

Page
45
des objectifs ? » « Où se situe la difficulté ? ». Nous pouvons citer à titre d’exemple quelques
rasions des écarts dans certaines activités54 :

Au niveau des achats :

- La marge est inférieure aux prévisions ;

- Les produits n’ont pas la qualité espérée ;
- Les délais de livraison sont trop longs et ruptures de stocks.

Au niveau des ventes :

- Les objectifs du prévisionnel sont trop élevés par rapport à la réalité de terrain ;
- Le positionnement du produit n’est pas bon ;
- L’emplacement n’est pas bon ;
- Un nouveau concurrent est apparu ;

Les budgets ne peuvent être contrôlés que si des mesures correctives sont prises en
réponse aux écarts constatés.

4.2.5. Prendre les actions correctives (take action) :

Les actions correctives sont définies dans la norme ISO 9001 (au chapitre 8.5.2) comme «
des mesures prises pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée »55, et note que des
actions correctives sont prises pour éviter la récidive.

Parfois, l'explication de la variance entraîne qu'aucune action n'est requise. Par exemple,
les différences de synchronisation. C'est là que l'écart diminuera au fil du temps, car les
chiffres réels des recettes et des dépenses correspondent naturellement au budget.

Les écarts qui surviennent en raison de changements fondamentaux, comme une

augmentation de la demande d'un service, nécessitent une action. Cela est nécessaire pour
reprendre le contrôle budgétaire.

Nous citons dans ce qui suit, quelques actions correctives :

54
https://www.bilanpositif.com/budgetecart/ (consulté le 12/08/2020).
55
Action de correction, action corrective ou action préventive, https://qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-
qualite/action-de-correction-action-corrective-ou-action-preventive/ (site consulté le12/08/2020).

Page
46
- Augmenter le chiffre d’affaires rentable par le prix et les volumes en analysant les mix
produits, clients, géographique et en motivant rapidement les forces de vente sur les
nouveaux axes ainsi définis ;
- Diminuer les sorties de cash (coûts et investissements) renégociation des conditions
d’achat, des coûts des processus de production et administratifs en supprimant toute
action qui n’augmente pas le résultat ;
- Diminuer les capitaux bloqués dans l’entreprise : accélérer l’encaissement des paiements
des clients, diminuer les stocks, ralentir le paiement des fournisseurs, vendre les actifs
immobilisés devenus inutiles, limiter les investissements.

Au cours de cette section, nous avons présenté d’une manière simplifiée quelques notions
sur le contrôle budgétaire, et faire apparaitre ses outils et les étapes de son processus. Nous
passerons maintenant à l’étude du contrôle de budget d’investissement.

Page
47
Section 2 : le contrôle du budget d’investissement

Le suivi des investissements (ou suivi des tâches ou des activités du projet) a pour but de
vérifier que le projet se déroule conformément au planning établi et que les ressources
humaines, matérielles et financières sont bien définies et utilisées efficacement.

Le suivi des investissements se base sur trois éléments de contrôle : le contrôle de

budget, le contrôle de financement, et le contrôle de la rentabilité. L’objet de cette section est
de mettre en évidence le contrôle de budget d’investissement tout en faisant référence aux
autres types de contrôle.

1. Le suivi des investissements :

L’investissement est un processus caractérisé généralement par une longue durée de

réalisation, il se procède en quatre sous processus (initiative, ratification, mise en œuvre et
surveillance).

Vu sa longue durée, l’investissement doit être suivi et contrôlé pour assurer une bonne
réalisation. La surveillance et le contrôle d’un projet d’investissement sont un moyen proactif
de relever des problèmes à l’avance afin de prendre des mesures correctives tout au longe sa
durée. Le contrôle des investissements s’effectuera en se basant sur le budget, le financement
et la rentabilité de ceux-ci, à deux moments différents :

- Contrôle du budget pendant la durée de réalisation de l’investissement ;

- Contrôle de la rentabilité à la réception de l’investissement56.

1.1. Contrôle du budget pendant la durée de réalisation de l’investissement (suivi a

priori) :

Au cours de la réalisation du projet, le contrôleur vise à contrôler le budget et le

financement des projets. Nous nous intéresserons dans le contrôle de budget au suivi du
planning de réalisation et de la quantité produite et les ressources consommés.

1.1.2. Le contrôle du budget d’investissement:

Le contrôle du budget d’investissements est l’un des dispositifs de surveillance qui

assurent la performance du processus d’investissement. Son principe est de comparer
périodiquement (généralement mensuellement), le budget prévisionnel à celui réalisé.

56
Béatrice et Francis Grandguillot, l’essentiel de contrôle de gestion, 10em édition, France, 2018, p138

Page
48
 Cette comparaison permet de maintenir la cohésion du programme entrepris, d’éviter que
le planning57 établi ne soit pas suivi. De plus, elle permet de suivre les ressources prévues à
consommer et leur réalisation et détecter et analyser les écarts, et finalement prendre les
mesures correctives si possibles.

Trois éléments de mesure sont nécessaires au calcul de ces écarts :

- le Coût Budgétisé des Travaux Prévus (CBTP) ou la Valeur Planifiée : il s’agit du

montant estimé, basé sur le budget de référence et alloué à une activité planifiée. Il représente
le budget prévisionnel selon la durée du projet ;
- le Coût Budgétisé des Travaux Effectués (CBTE) ou la Valeur Gagnée : c'est le
coût estimé du travail effectué à un moment donné et basé sur le budget de référence ;
- le Coût Réel des Travaux Effectués ou CRTE ou la Valeur Réelle : c'est le
montant des dépenses de la période d'avancement. C'est le coût réel du travail effectué et
complètement achevé.58

L'écart est la déviation observée entre le coût estimé (budget prévisionnel) et le coût réel
des activités du projet, entre le délai prévu et le temps réel mis pour exécuter les activités du
projet. Il peut être positif ou négatif, favorable ou défavorable. Un écart positif n’est pas
forcément favorable. Il est favorable lorsque nous analysons le coût, et défavorable dans le
cas de recettes59.

Après avoir analysé les écarts, le budget initial peut être changé si les dirigeants décident
que ces écarts nécessitent une action corrective. Ces derniers soumettent au chef de projet un
ordre de modification pendant le cycle de vie de projet. De ce fait, le budget initial évolue et
devient le budget à date (nouveau référentiel), et Les écarts seront alors mesurés par rapport à
ce nouveau budget. Le budget à date représente donc :

Le budget à date = budget initial + avenants acceptés

Le contrôle de budget d’investissement s’intéresse au suivi de coûts et des délais. Le suivi

du planning et le suivi des coûts sont la plupart du temps liés, car leurs structures sont
communes, voire compatibles.

57
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du
projet. C'est l'indispensable outil de la planification.
58
Le suivi financier du projet de développement pendant son exécution,
https://www.memoireonline.com/02/13/6938/Le-suivi-financier-du-projet-de-developpement-pendant-son-
execution-ainsi-que-les-procedures-d-ut.html (site consulté le 24/07/2020), p49
59
Jean-Yves Moine et Sandrine Sage, Gestion de projets avancée, pas d’édition, France, 2011, p43

Page
49
 1.1.2.1. L’analyse d’écarts sur délais :

Le planning finalisé, peut être sauvé, après accord de toutes les parties prenantes, en tant
que référence contractuelle. La phase de pilotage peut commencer, et les écarts sont détectés
et mesurés par rapport à cette référence60. Cette phase consiste à détecter les retards, à les
analyser pour en trouver la cause.

L’écart sur délais est la différence, à un instant donné, entre la valeur acquise et la valeur
planifiée61 (autre fois appelés respectivement coût budgété du travail effectué et coût budgété
du travail planifié).62

L'équation pour déterminer l’écart sur délai se pose comme suit :

Ecart sur délais ED = cout budgété des travaux effectué CBTE – cout budgété des travaux
prévus CBTP

- Si le résultat est positif, les activités réalisées à la date x sont supérieures à celles qui ont
été prévues à cette date ;
- Si le résultat est négatif, les activités réalisées à la date x sont inférieures à celles qui ont
été prévues à cette date.

Nous pouvons déterminer l’écart sur délais graphiquement en courbe S63 :

60
Jean-Yves Moine et Sandrine Sage, Ibid. p22
61
La valeur planifiée est la valeur qui aurait dû être produite suivant la planification du projet, Et La valeur
acquise est égale à la valeur qui est prévue au budget de référence pour le travail effectivement réalisé à une date
donnée.
62
https://www.macogep.com/glossary/ecart-de-delai-ed/#:~:text=Glossaire-
,%C3%89cart%20de%20d%C3%A9lai%20(ED),co%C3%BBt%20budg%C3%A9t%C3%A9%20du%20travail
%20planifi%C3%A9) (site consulté le28/07/2020).
63
La méthode des courbes en S est un outil graphique de suivi d’avancement d’un projet.
Elle a pour but de comparer, à l’instant T, ce qui était prévu de faire et de dépenser avec ce qui a été
effectivement réalisé et à quel coût. Pour plus d’information consultez http://www.exam-pm.com/introduction-
au-suivi-budgetaire-dun-projet-1/

Page
50
 Figure N° 4 : l’écart sur délais

Source : http://www.exam-pm.com/introduction-au-suivi-budgetaire-dun-projet-1/ (site consulté le

29/07/2020)

La première courbe tracée est la courbe CBTP, elle détermine le cumul des dépenses
prévues en fonction de temps, elle a généralement une forme S. cette courbe constitue le
référentiel sur la base duquel les écarts sont détectés. A un instant T donné, il s’agit de vérifier
l’état d’avancement et de dépense du projet, il faut alors tracer la deuxième courbe CRTE qui
détermine le cout réel du travail effectué.

Aucune comparaison n’est possible à partir de ces deux courbes, car la consommation ou
les dépenses, seules, ne sont pas représentatives de l’avancement des travaux. Nous avons
donc besoin d’un troisième indicateur, le « coûts budgété du travail effectué » CBTE qui
représente l’avancement physique du projet64.

Dans le graphe présenté ci-dessus, nous prenons l’instant 5 comme exemple pour illustrer
le retard en délai. Le retard de réalisation est égale à : ,

- Si : alors il s’agit d’un retard ;

- Si , alors le projet est en avance.

Les valeurs calculées peuvent exprimer un cout ou un délai.

64
L’avancement physique reflète la réalité du terrain, il ne correspond pas forcement à ce qui était prévu.

Page
51
 Une fois les retards sont détectés, les responsables commencent à les analyser pour
connaitre les causes de ceux-ci. Les écarts défavorables de la durée de réalisation des projets
peuvent être à cause de plusieurs facteurs dont nous pouvons cités :

- Augmentation du temps de réalisation ;

- Délai non respecté par le chef de projet ;
- Travaux supplémentaires non prévu…etc.

Après avoir déterminé les causes du retard, si ces écarts nécessitent une action corrective,
Les dirigeants doivent gérer le planning et le mettre à jour, pour assurer la traçabilité du
déroulement du projet.

L’avancement physique calculé par le planning et ses mises à jour successives, est
également une donnée clé du système de coûtenance65.

1.1.2.2. L’analyse d’écart de coût:

La détermination de l’avancement physique (la valeur acquise) des travaux est

indispensable dans la détermination des écarts des coûts.

La comparaison entre l’avancement théorique (budget des travaux effectué) et

l’avancement réel permettent de déterminer des écarts de quantité de ressource consommée
par rapport à la prévision contenue dans le budget à date. Le suivi des coûts de projet au cours
de son exécution suppose donc :

- De définir le nouveau référentiel à la date de l’analyse ;

- De déterminer les coûts réels des travaux réalisés à la date de l’analyse ;
- De tirer les écarts entre le référentiel à la date d’analyse et les coûts réels ;
- Et éventuellement de proposer des pistes d’analyse pour définir les mesures correctives.66

65
C’est le néologisme que les auteurs ont inventé pour désigner l'ensemble des méthodes permettant de maîtriser
le coût des projets
66
Christophe Fessard, Maitrise coût/délai, fragments de cours, P08, https://www.slideshare.net/fessardnet/8-
gestion-de-projet-maitrise-couts-et-dlais-13 (site consulté le 02/08/1997).

Page
52
L’écart sur coût est calculé par l’équation:

Ecart de coût EC = coût budgété des travaux effectué CBTE – coût réel des travaux
effectué CRTE

- Si le résultat est positif, l'activité évaluée engage moins de fonds que prévu ;
- Si le résultat est négatif, l'activité évaluée engage plus de fonds que prévu ;
- Si le résultat = 0, l'activité du projet tient dans son budget.

Nous pouvons trouver l’écart sur cout d’une façon simple sur ce graphe :

Figure N° 5 : écart sur coût

Source :http://www.exam-pm.com/introduction-au-suivi-budgetaire-dun-projet-1/ (site

consulté le 02/08/1997).

Le moyen de détecter les écarts des coûts graphiquement passe par la méthode de la
valeur acquise de travail. Cette méthode s’appuie largement sur la courbe en S et
l’avancement physique pour effectuer des comparaisons et détecter les écarts.

Le graphe présenté ci-dessus représente des courbes de la consommation du budget dans

le temps (la courbe S), le cout réel des travaux effectués, et l’avancement physique de projet.
Nous prenons l’instant 5 comme exemple pour illustrer l’écart sur cout.

Page
53
 Il est simple de capter la différence qui s'affiche entre le coût budgétisé et le coût réel des
activités du projet qui constitue l’écart sur coût. Nous pouvons exprimer la valeur de cette
différence en coût comme nous montrons dans le graphe, si elle est positive nous sommes
dans un cas d’écart favorable, si le contraire nous sommes dans un cas d’écart défavorable.

Les causes d’écarts sur coût sont nombreux dont nous pouvons cité :

- Augmentation des prix de matière première ;

- Travaux supplémentaires non prévus exige rémunération de personnel ;
- Mauvaise gestion de budget par le chef de projet….etc.

Les écarts sur coût alors, doivent être analysés et interprétés par les dirigeants. S’il est
nécessaire ces derniers doivent prendre les mesures correctives pour élaborer le nouveau
référentiel (budget à date).

Les écarts de délai et de coût peuvent être traduits en indices de performance pour
élaborer les tableaux de bord, une façon plus visuelle de présenter la performance d’un
projet67.

 Indice de performance des coûts (IPC) : Cet indice est égal au quotient de la valeur
acquise (VA) sur le coût réel (CR) comme le montre la formule suivante. L’IPC est
l’indicateur d’efficacité des coûts le plus couramment utilisé.

IPC = valeur acquise VA / le cout réel CR

Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux
estimations.
Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts sont inférieurs aux estimations.

 Indice de performance des délais (IPD) : Cet indice est égal au quotient de la valeur
acquise (VA) sur la valeur planifiée (VP) comme le montre la formule suivante :

IPD = valeur acquise VA / valeur planifiée VP

67
La structure d’un système d’information pour le suivi de projet
http://gpp.oiq.qc.ca/la_structure_d_un_systeme_d_information_pour_le_suivi_de_projet.htm#:~:text=L'%C3%A
9cart%20entre%20les%20courbes%20CBTE%20et%20CRTE%20repr%C3%A9sente%20la,s'exprime%20aussi
%20en%20pourcentage. (Site consulté le 08/08/2020)

Page
54
Si le résultat est supérieur à 1 : la performance de l'échéancier du projet est efficace.
Si le résultat est inférieur à 1 : la performance de l'échéancier du projet est inefficace.

Il est à noter que l’indice IPD est utilisé pour prévoir la date d’achèvement du projet. Il est
aussi quelquefois présenté conjointement à l’IPC pour prévoir les estimations d’achèvement
du projet

Après avoir traité le contrôle de budget d’investissement, nous passons maintenant au

contrôle de financement.

1.1.3. Le contrôle de financement :

Le management du budget de projet demeure l’un des leviers les plus critiques pour la
réussite ou l’échec du projet. En effet, le défi de chaque chef de projet est de s’assurer que
chacune des activités du projet a une estimation pertinente des ressources en termes de qualité
et de quantité, d’une part. D’autre part, de s’assurer de la disponibilité des fonds pour pouvoir
engager les ressources de l’activité en temps et en heure68.

L’équipe de management de projet veille à la réalisation des activités pour contrôler les
incidents en matière de financement, et s’assurer que le budget reste toujours sous contrôle et
le financement demeure suffisant pour achever le projet.

Les incidents en matière de financement sont nombreux et varié. Nous citons69 :

- Le ralentissement ou l’accélération de la conjoncture ;

- Un retard dans la mise à disposition de moyens de financement externes
(subvention, emprunt) ou internes (défaillance d’un associé) ;
- trésorerie insuffisante due à une détérioration des conditions d’exploitation.

Les réactions du service financier peuvent être de deux ordres :

- la recherche de nouveaux moyens de financement pour pallier les insuffisances.

- L’étalement dans le temps de programme.

68
Management du budget de projet, https://blog-gestion-de-projet.com/management-du-budget-de-projet/ (site
consulté le 05/08/2020).
69
Contrôle de gestion « budget d’investissement », p36
https://www.youscribe.com/BookReader/Index/2114068/?documentId=2091636&fbclid=IwAR3LNZyD4khUrF
eIwIp7Ew8crUTiWcMCsujUOI7t8cSiy8MXNPQvoc6fWTE (site consulté le 06/08/2020)

Page
55
 A la réception de l’investissement, il est indispensable d’en contrôler en performance la
réalisation (suivi a posteriori), pour détecter les écarts qui peuvent se produire, les analysés
pour ne pas commettre les mêmes erreurs à l’avenir.

1.2. Contrôle de la rentabilité à la réception de l’investissement (suivi a posteriori) :

Lorsque l’investissement est réalisé et que l’installation fonctionne, il est intéressant

d’effectuer, au moins pour certains projets, ou par sondage un contrôle à posteriori qui
permettra outre l’aspect contrôle proprement dit et de tirer de nombreux renseignements qui
pourront ensuite servir à améliorer tout le processus d’investissement.

Le suivi a posteriori concerne tous les projets porteurs de rentabilité. L’idéal serait
d’actualiser l’étude du projet après un an d’exploitation pour les projets importants et de
prévoir des indicateurs de suivi pour les autres projets. L’étude a posteriori consiste à
reprendre dans le détail l’étude qui a conduit à l’autorisation du projet. Dans une première
démarche, nous actualisons le montant autorisé de la somme réellement engagée, ainsi que les
produits et charges d’exploitation de la première année des valeurs réelles données par le
tableau de bord. Si des évolutions s’avèrent récurrentes, nous modifierons également les
produits et charges d’exploitation des années suivantes70. Dans un deuxième temps, nous
calculerons le délai de récupération, la valeur actuelle nette et le taux interne de rentabilité.

Le contrôle de la rentabilité permet à la fois de s’assurer de l’avantage retiré par la

décision prise d’investir et de la validé des modèles prévisionnels utilisés. Il permet
d’apprécier à posteriori la qualité des données prévisionnelles, de juger les méthodes de choix
utilisées. Si les écarts sont importants, il y a lieu d’éviter à l’avenir de recommencer les
mêmes erreurs71.

70
Caroline SELMER, op.cit. P236
71
Notions et généralités sur le budget, P04 file:///C:/Users/EL-FADJR/Desktop/utile/utile%203.pdf (consulté le
08/08/2020).

Page
56
Conclusion :

Le travail rapporté dans ce chapitre consiste essentiellement à présenter le contrôle de

budget d’investissement. Le contrôle de ce budget permet de suivre le programme entrepris, et
de vérifier les dépenses prévues pour chaque phase de projet.

Le contrôle de budget d’investissement est l'une des étapes clés en gestion des
investissements, il permet de visualiser les objectifs atteints ou retardés, l’avancement réel par
rapport aux prévisions, et de les communiquer avec toutes les parties prenantes afin de
proposer des actions correctives si nécessaires. Il nous permet de réunir l'information
nécessaire pour mesurer la progression des projets et l'ajuster par rapport aux objectifs du
projet énoncés dans le plan.

De nombreuses entreprises, utilisent au quotidien le budget d’investissement et son

contrôle pour planifier et mesurer l’avancement de leurs projets. Aujourd’hui, cette méthode
est devenue essentielle, voire indispensable à l’organisation et à la mise en œuvre des projets
de l’entreprise.

Nous avons abordé théoriquement dans ces deux chapitres précédents, l’élaboration et le
contrôle du budget d’investissement. Pour bien clarifier ce que nous avons fait, il est
nécessaire de prendre un cas pratique dans le chapitre suivant.

Page
57
CHAPITRE TROIS : Elaboration et contrôle d’un budget d’investissement au sien de la
SONATRACH

Introduction :

L’objet de ce chapitre et de présenter, un cas concret de l’élaboration et le contrôle d’un

budget d’investissement. Il s’agit de l’entreprise SONATRACH et plus précisément dans la
région RHOUD EL BAGUEL attachée à ce groupe et dont les données nous ont été fournies par le
département budget et contrôle budgétaire.

L’étude de l’élaboration et le contrôle budgétaire au sein de cette région a nécessité de notre

part de diviser ce chapitre à trois sections : nous avons présenté l’entreprise d’accueil dans la
première section et le processus de l’élaboration et du contrôle budgétaire au sein de
SONATRACH dans la deuxième section. Pour la troisième section, nous avons présenté un cas
concret de l’élaboration et du contrôle budgétaire au niveau de la région RHOUD EL BAG.

Page
58
Section 01 : Présentation de SONATRACH

L’objet de cette section et de présenter l’entreprise d’accueil SONATRACH. Les données

fournies par sa direction générale au niveau d’Alger concernant l’une de ses régions : La
région RHOUD EL BAGHEL a permis d’avoir une idée sur le déroulement du processus de
l’élaboration et du contrôle budgétaire au sein de SONATRACH.

Pour ce faire, nous avons traité l’idée de cette section en deux points : nous avons présenté
SONATRACH dans le premier point et le département budget et contrôle budgétaire dans le
deuxième point.

1. Présentation de la SONATRACH :

Nous présentons dans ce qui suit l’entreprise SONATRACH à travers son historique, ses
activités et son organisation.

1.1. L’historique de SONATRACH :

SONATRACH acronyme de Société nationale pour la recherche, la production, le

transport, la transformation, et la commercialisation des hydrocarbures est une compagnie
nationale algérienne des Hydrocarbure. Elle est créée le 31/12/1963 par le décret n°63-491
avec pour objectif principal le transport et la commercialisation des hydrocarbures. Grace à
l’étalement et la diversification de son activité, elle devient première dans son domaine en
Afrique et classée douzième mondialement. Elle est également le 4ème exportateur mondial
de GNL, 3ème exportateur mondial de GPL et 5ème exportateur de Gaz Naturel.

SONATRACH a connu des évolutions dans son activité suite à des événements marquants,
nous les résumons dans le tableau suivant.

Tableau n° 05 : L’évolution de SONATRACH de 1963 à 2018

Page
59
Les années Activités

1963 La création de SONATRACH qui a pour objectif de départ le transport et la

commercialisation des hydrocarbures.

1964 La construction du premier oléoduc algérien OZ1

1965 la première campagne sismique de recherche d'hydrocarbures est lancée par Sonatrach avec
l'implantation de 3 forages.

l'oléoduc OZ1, est mis en service ce qui a permis d’augmenter les capacités de production
de 30%. Sonatrach devient la société nationale de recherche, production, transport,
1966
transformation et commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés.

SONATRACH se trouve à la tête de la distribution des produits pétroliers sur le marché

national et inaugure la première station-service aux couleurs de l’entreprise après le
1967
lancement du processus de nationalisation des activités de raffinage et de distribution,

SONATRACH est autorisée à transporter des hydrocarbures gazeux en provenance du gisement

d’Hassi R’Mel et des zones productrices algérienne, à travers le gazoduc Hassi R’Mel-Skikda.
1968

1969 L’entreprise débute les premières opérations d’exploitation pétrolière par ses propres
moyens sur le champ d’EL Borma.

L’Algérie décide la nationalisation des hydrocarbures le 24 février 1971. ses objectifs

portent sur l’extension de toutes ses activités à l’ensemble des installations gazières et
1971
pétrolières et l’atteinte de la maitrise de toute la chaîne des hydrocarbures.

1972 jusqu'à La mise en service du complexe de liquéfaction du gaz naturel et du complexe de

1975 séparation de GPL.

1976 La mise en service de deux unités de transformation des matières plastiques à Sétif et
Chlef.

1977 L’Algérie lance le plan de valorisation des hydrocarbures dont le but est de satisfaire les
besoins du marché national en produits raffinés

1978 jusqu'à La mise en service du module 1 et 2 de Hassi R’Mel pour augmenter sa capacité de
1980 production en Gaz naturel

1983 Le Gazoduc Enrico Mattei est mis en service pour alimenter l’Italie et Slovénie via la
Tunisie

1996 La mise en place du gazoduc Afrique-Europe qui approvisionne l’Espagne et le Portugal

via le Maroc

2014 SONATRACH se lancer dans la production de Gaz de schiste sur le sol algérien, suite à
l’accord donné par le gouvernement le 21 mai 2014 concernant l’exploitation des

Page
60
 hydrocarbures non conventionnels.

2016 La SONATRACH et ENI ont signé un accord pour l’exploitation de nouvelles ressources
pétrolières et gazières.

2017 SONATRACH a signé un accord avec plusieurs compagnies pétrolières dont la compagnie
américaine ANADARKO et la compagnie l’italienne ENI, elle vise à consolider ses
relations avec ces compagnies.

2018 SONATRACH a signé un accord avec la compagnie libyenne National Oil Corporation
dont le but de renforcer la coopération entre les deux pays.

Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sonatrach

Etant le plus grand groupe national dont les revenus de l’état dépondent de lui, il est
logique que sa taille grandisse et ses activités se diversifient pour répondre aux besoins du
pays et ce dans tous les domaines.

1.2. Les activités de SONATRACH :

A partir du tableau ci-dessus on peut déduire les principales activités de la SONATRACH.

Il s’agit de l’exploration et production, transport par canalisation, liquéfaction et séparation,
raffinage et pétrochimie et enfin la commercialisation.

1.2.1. Exploration et production :

Depuis la création de SONATRACH, l’Activité Exploration-Production en hydrocarbures

est montée en puissance grâce à l’expertise technologique et le savoir-faire des équipes dans
la recherche et la découverte de nouveaux gisements sur le territoire national et à travers le
monde.

1.2.2. Transport par canalisation :

L’Activité Transport par Canalisation (TRC) a pour missions de développer le réseau

d’infrastructures de Transport par Canalisations, de Stockage, de Chargement et
Déchargement à travers les infrastructures portuaires à quai et en haute mer. Elle assure
l’acheminement des hydrocarbures liquides et gazeux produits par l’Activité Exploration-
Production. Le réseau de canalisations de SONATRACH en Algérie s’étend sur près de 22
000 kilomètres.

Page
61
1.2.3. Liquéfaction et séparation :

L’Activité Liquéfaction-Séparation (LQS) a pour mission la transformation des

hydrocarbures par la liquéfaction du gaz naturel et la séparation des GPL. Pionnier dans le
GNL, SONATRACH s’est hissée parmi les tous premiers acteurs mondiaux dans la
production et la commercialisation de produits à forte valeur ajoutée.

1.2.4. Raffinage et pétrochimie :

L’Activité Raffinage & Pétrochimie a pour mission essentielle l’exploitation et la gestion

de l’outil de production du Raffinage et de la Pétrochimie, pour répondre principalement à la
demande du marché national en produits pétroliers.

1.2.5. Commercialisation :

Depuis plus de 50 ans, SONATRACH est un fournisseur clé de référence sur la scène
européenne et internationale. L’Activité Commercialisation a pour mission de veiller aux
approvisionnements énergétiques du marché national, sa première mission statutaire en tant
que garant du service public, et à la valorisation des hydrocarbures liquides et gazeux,
primaires et transformés, exportés sur les marchés internationaux.

1.3. L’organigramme de structure de la direction générale de SONATRACH :

L’entreprise SONATRACH est organisée de la manière suivante :

Page
62
 Schéma n°06 : organigramme de la SONATRACH

Source : www.sonatrach.dz

Ce schéma représente l’organisation de la direction générale de la SONATRACH qui

parait à première vue qu’il est de type fonctionnelle. Il parait également que le président
directeur général détient le total pouvoir sur toutes les activités ou services et directions, ce
qui est déconseillé dans le cas des grandes entreprises telle que SONATRACH que sa gestion
nécessite la délégation du pouvoir de décision au plus bas niveau pour plus d’efficacité.

Page
63
2. Présentation du Département budget et contrôle budgétaire :

Le département budget et contrôle budgétaire dépend administrativement de la direction

comptabilité et finance attachée à la division production dépondant à son tour de l’activité
exploration production comme le montre le schéma suivant :

Schéma n°07 : La place du département budget et contrôle budgétaire dans l’organisation

de SONATRACH

Source : fait par nos soins à partir des données internes de l’entreprise

Il est à noter que la division production (DP), comme son nom l’indique, s’occupe de la
production des hydrocarbures ainsi que de leur traitement (pétrole Brut, gaz, condensat et
GPL). L’organigramme de structure de SONATRACH montre qu’elle dépond directement de
son président directeur général et par déduction son pouvoir de décisions. Pour son activité,
elle est localisée dans le sud algérien à travers dix directions régionales attachées
organisationnellement au vice-président activité production exploration. Il s’agit de la :

Page
64
- Direction Régional De HASSI-R’MEL (HRM) ;
- Direction Régional De HAOUD-BERKANE (HBK) ;
- Direction Régional De HASSI MESAOUD (HMD) ;
- Direction Régional De GASSITOUIL (GT) ;
- Direction Régional De RHOUDEL BAGUEL (GTL) ;
- Direction Régional De RHOUD_NOUSS (RNS) ;
- Direction Régional De TIN_FOUYE TABENKORT (TFT) ;
- Direction Régional D’OHANET (OHT) ;
- Direction Régional De STAH (STH) ;
- Direction Régional D’AIN AMENAS (INA).

La division production assure également l’exploitation de 1925 puits producteurs d’huile,

400 puits producteurs de gaz naturel, 173 puits injecteurs d’eau et 200 puits injecteurs de gaz.
Elle a un effectif de 17 000 environ répartis sur les structures organiques attachées à la vice-
présidence de l’activité production exploration dont direction finance et comptabilité.
La direction finance et comptabilité, comme le montre l’organisation de l’entreprise, est
composée de trois départements, dont le département de budget et contrôle budgétaire qui est
organisé de la manière suivante

Schéma n°08: organigramme budget et contrôle budgétaire

Source : Document interne de l’entreprise

Ce schéma représente l’organisation du département budget et contrôle budgétaire. Ce

dernier est structuré autour de quatre services opérationnels, chacun a une tache bien précise
en vue d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignés.

Page
65
 Il parait d’après cette organisation également que le contrôle de gestion est attaché au chef
de département budget et contrôle budgétaire. Dans la littérature spécialisée et dans les
grandes firmes, c’est au contrôleur de gestion de préparer les budgets, de les contrôler et
d’analyser in fine les écarts. Donc sa présence au sein d’un groupe aussi important que
SONATRACH à notre avis, n’apporte pas grande chose. L’entreprise en état de monopole ne
s’intéresse pas à sa performance proprement dit.

Le département budget et contrôle budgétaire se charge de :

- L’élaboration des prévisions mensuelles des ventes ;

- Le contrôle, la consolidation, la présentation des budgets d’exploitation et
d’investissement de l’ensemble de la division production conformément aux orientations
de la direction générale ;
- La détermination et la diffusion des couts prévisionnels des principaux produits liquides
et gazeux, et tableau de bord financier de la division production ;
- Assurer le contrôle budgétaire et son harmonisation au niveau de la direction générale ;
- Définir en permanence les objectifs et besoin en information financières de gestion en
vue d’établir et d’actualiser la banque de données financière ;
- Et enfin la détermination des couts de commercialisation et autre couts d’exploitation.

Après avoir présenté l’entreprise SONATRACH ainsi que le département d’accueil : le

département budget et contrôle de gestion, nous présentons dans ce qui suit les différentes
étapes d’élaboration d’un budget d’investissement au sein de SONATRACH.

Page
66
Section 2 : les étapes d’élaboration d’un budget d’investissement et le processus de son
contrôle au sien de la SONATRACH

Nous présentons dans ce qui suit le processus de l’élaboration d’un budget

d’investissement suivi par son contrôle au sein de SONATRACH.

1. Les étapes d’élaboration d’un budget d’investissement :

Le budget d’investissement de la SONATRACH est un budget bottom-up, c’est-à-dire

qu’il correspond à une démarche ascendante. En effet les guidelines ne sont pas
communiquées par la DG, l’échelon le plus bas (dans notre cas sont «les régions ») remonte
son besoin vers la haute sphère de la hiérarchie pour qu’il soit pris en compte.
Le budget d’investissement au sein de cette entreprise se déroule en quatre phases :
l’établissement des budgets au niveau des régions, l’arbitrage des budgets avec la division
production, la consolidation et préparation des plans et l’étude du budget par la direction
générale.

1.1. Etablissements des budgets au niveau des régions :

Les responsables financiers des régions collectent les besoins en financement des projets
de leur région pour l’année à venir, en vue d’établir leurs budgets d’investissement. Ces
derniers seront par la suite discutés et arbitrés entre les responsables des régions et la direction
de la division production.

1.2. Arbitrage des budgets avec la division production (DP) :

Le directeur de la division production en (aout/sept) de l’année N, invite les directeurs

finances et comptabilité et opération ainsi que les Directeurs régionaux de la Division
production et les Directeurs des structures du siège pour se réunir à la direction de la division
production (DP), pour justifier leurs prévisions avant la consolidation finale du budget. Une
négociation est entamé ce qui peut conduire à un ajustement et une modification des
propositions budgétaire.

1.3. Consolidation et préparation des plans :

Après la validation définitive des budgets, le service budget d’investissement procède à

l’opération de consolidation des prévisions communiquées par les structures régionales et

Page
67
celle du siège72 pour établir le budget d’investissement par nature des charges et par centre de
responsabilité, ainsi que le budget regroupé de toute l’entreprise. Cela en vue d’établir le plan
annuel et le plan à moyen terme de la SONATRACH.

Après la consolidation des prévisions communiquées, le département budget et contrôle

budgétaire va envoyer ces derniers à la direction générale pour les étudier.

1.4. L’étude du budget par la direction générale :

Cette étape se déroule en trois phases : la présentation du plan annuelle de la division ainsi
que les budgets des régions, l’arbitrage et le retour de l’enveloppe, la phase au cours de
laquelle la direction décide l’approbation du budget notifiée par une décision d’exécution.

1.4.1. La présentation : le département budget et contrôle budgétaire procède à la

présentation du plan annuelle de la division ainsi que les budgets des régions, à la direction
générale, toutes en veillant à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, et prenant
compte de la disponibilité financière pour leur financement.

1.4.2. L’arbitrage : avant de passer à la phase de décision, la direction générale

analyse le budget avec le département budget et contrôle budgétaire sur la base des
justifications des régions, afin d’accepter ou revoir ce budget.

1.4.3. Retour de l’enveloppe : c’est l’étape finale du budget, qui consiste à décider
de l’approbation du budget par la direction après que ce dernier soit modifié. L’approbation
du budget d’investissement est notifiée par une décision d’exécution de la direction générale.

Nous pouvons schématiser le circuit budget d’investissement comme suit :

Schéma n°09 : circuit de budget d’investissement au sien de la SONATRACH

Région Division production Direction générale

Source : document interne de l’entreprise

D’où, la flache signifie « présentation de budget », et la flache signifie

« approbation du budget ».

72
C’est-à-dire nous parlons de la division production

Page
68
 Après avoir abordé les étapes d’élaboration d’un budget d’investissement, nous passerons
maintenant à présenter le processus de son contrôle.

2. Le processus de contrôle budgétaire des investissements:

Le principe du contrôle budgétaire est de comparer mensuellement ou trimestriellement

les couts prévus avec ce qui est réellement dépensé, faire ressortir les écarts et les commenter
pour les envoyer aux dirigeants afin de prendre les mesures correctives.

Au sein de l’entreprise SONATRACH et à cause des retards dans la détermination et

l’envoi des couts réels, le suivi budgétaire à travers le cout réel est établi par le département
budget et contrôle budgétaire à la fin de chaque exercice. Le département fait un suivi
mensuel mais avec des réalisations physiques valorisées73, en utilisant les outils suivants :

- Le plan de suivi mensuel d’investissement : C’est le suivi des réalisations physiques

valorisées de chaque mois (le suivi des opérations), pour avoir une meilleure idée sur
l’avancement des projets.
- Tableau de bord mensuel : nous établissons à partir des données du suivi mensuel, un
tableau de bord mensuel, qui sert à donner une vision générale sur la situation des projets à
une date donnée.

Une fois le bilan comptable74 est envoyé par les régions, le département budget et
contrôle budgétaire procède à contrôler le budget d’investissement par le cout réel (ce
contrôle ne se fait qu’une fois par an).

Le contrôle budgétaire au sein de la SONATRACH consiste à vérifier la conformité des

réalisations sur les états de restitution avec les résultats de la balance analytique, et faire
ressortir les écarts.

En effet, ce département n’utilise pas le cout budgété de travail effectué « CBTE » pour
le calcul de ses écarts. Donc, la méthode de calcul d’écart sur délai et écart sur cout est inutile
au sein de la SONATRACH. L’écart calculé et commenté au sein de ce département est
calculé ainsi :

73
C’est-à-dire, estimer le physique réalisé par un expert en attendant les l’envoie des données réel.
74
C’est une situation comptable annuelle au cout réel, de chaque fin d’exercice, elle permet d’avoir une
approche entre le cout réel et le cout prévisionnel (écarts).

Page
69
 Ecart = cout budgété de travail prévu CBTP – cout réel de travail effectué CRTE

A partir de cette formule, le service contrôle budgétaire va faire ressortir les écarts de
chaque régions par projets et les commenter, puis envoyer ces données au service information
de gestion pour faire la consolidation, et les envoyer à leur tour à la direction générale pour
prendre les mesures correctives nécessaire.

A travers cette section, nous avons présenté les étapes d’élaboration d’un budget
d’investissement ainsi que le processus de son contrôle. Nous allons maintenant présenter un
cas concret de la SONATRACH dans la section suivante.

Page
70
Section 3 : étude de cas de l’élaboration du budget d’investissement et son contrôle dans
la région RHOUD EL BAGUEL

Nous présentons dans ce qui suit une étude de cas concrète de l‘élaboration d’un budget
d’investissement et de son contrôle dans la région RHOUD EL BAGUEL de l’année 2019. Pour
ce faire, nous présentons d’abord la synthèse globale des familles d’investissements de la
division production « DP » et les budgets d’investissement approuvés par région en 2019,
ainsi que les budgets par famille d’investissement dans la région RHOUD EL BAGUEL. Nous
exposons par la suite Le budget d’investissement de la région RHOUD EL BAGUEL et son
contrôle, nous présentons d’abord les réalisations de la région et puis nous comparons ses
derniers aux prévisions, ce qui permet de calculer les écarts et les analyser par la suite.

1. Présentation des familles d’investissements :

La division production s’occupe de huit (08) familles d’investissements comme le montre

le tableau suivant.

Tableau n°6 : la synthèse des familles d’investissements de la division production

Famille

Etude

Acticités aux puits

Maintenance des installations
Forage
Installations spécifiques

Installations générales
Infrastructures sociales

Equipements
Source : fait de nous-mêmes à partir des données interne de l’entreprise

Nous présentons également un petit aperçu du contenu de chaque type d’’investissement

dans ce qui suit :

 Etude : ce sont des travaux de suivi et d’analyse qui se font par des bureaux spécialises.
Exemple : étude de réservoir, étude sismique ;

Page
71
 Activités aux puits : ça concerne des activités lies directement aux puits (work over,
snubing, fracturation, acidification) ;
 Maintenance des installations : ce sont des maintenances programmées (périodiques)
ou non programmées (imprévisibles selon les besoins) pour la bonne mise en marche des
installations lies à la production ;
 Forage : c’est la réalisation des puits à l’aide des instruments spéciaux il s’agit des
différents forages suivants :
- P.P.H puits producteurs d’huile
- P.P.G Puits producteurs de Gaz ;
- P.P.E puits producteurs d’eau ;
- P.I.E puits injecteur d’eau ;
- P.I.G puits injecteur de Gaz.

 Installations spécifiques : c’est l’équipement lies directement à la production et au

traitement des différents produits (pétrole, gaz) tels que les usines, pipelines etc….. .

 Installations générales : ce sont des installations liées indirectement à la production.

Exemple : bâtiment, administratifs, bureaux, ateliers.

 Infrastructures sociales : ce sont des investissements qui sont destinés aux personnels
(base de vie, studios, terrains de sport...etc.).

 Equipement de production : ce poste représente essentiellement, les équipements de

productions, les installations fixées et complexes représentées par les ensembles intègres
ou les unités spécifiques nécessaires à la production au transport et au traitement des
hydrocarbures.

2. Présentation des budgets d’investissements approuvés par région en 2019 :

Suivant les étapes d’élaboration de budget d’investissement présenté ci -dessus dans la

deuxième section, la direction générale et la division production ont approuvé le budget
d’investissement de chaque région ainsi que le budget global des investissements comme le
montre le tableau suivant.

Page
72
 Tableau n°7 : budget d’investissement par région en 2019

Structure Gérante : division production

Région : tous
En millier de dinars
Etiquettes de lignes Prévision initiale annuelle

GASSI TOUIL 3 118 399

HAOUD BERKAOUI 3 376 254

HASSI MASSOUD 44 815 972

HASSI R’MEL 16 756 751

AIN AMENASS 3 501 566

OHANET 6392 889

RHOUDE EL BAGUEL 1 877 728

RHOUDE ELNOUSS 4 409 801

Siège et hors régions 1 584 480

STAH 4 543 870

TIN FOUYE TABENKORT 5 494 626

Budget global 95 872 336

Source : document interne de l’entreprise

Ce tableau représente le budget global d’investissement, c’est à dire les dépenses prévues
et approuvées par la direction générale et la division production pour l’année 2019 qui est de
l’ordre de 95 872 336 KDA ainsi que sa répartition par région.

La répartition de la valeur globale ; soit : 95 872 336 milliers de dinars par famille
d’investissement est résumée dans le tableau qui suit.

Page
73
 Tableau n°8: les budgets de chaque famille d’investissement en 2019

Structure Gérante : division production

Région : toutes les régions
En millier de Dinars

Etiquettes de lignes Prévision initiale annuelle

Etudes 122 000

Activité puits 46 871 798

Installations spécifiques 26 058 545

Installations générale 7 943 000

Maintenance des installations 5 778 116

Infrastructure sociales 5 802 722

Equipements 2 682 033

Projet commun (comptes 5005XX) 614 122

Totale de l’exercice 95 872 336

Source : document interne de l’entreprise

Après avoir présenté les types d’investissements qui ont été proposés pour l’année 2019
ainsi que la répartition par région du budget d’investissement par région, nous passons à
l’élaboration et au contrôle du budget en question à travers l’étude de cas de la région
RHOUD EL BAGUEL.

3. Le budget d’investissement de la région RHOUD EL BAGUEL et son contrôle :

L’objet de cette section est de présenter un cas concret de l’élaboration et du contrôle du

projet d’investissement dans la région RHOUD EL BAGUEL. Pour ce faire, nous présenterons
d’abord le budget d’investissement de cette région et sa répartition par famille
d’investissement. Ensuite nous exposons Les résultats que le groupe SONATRACH a pu
réaliser dans cette région. Enfin, nous terminerons par le contrôle budgétaire.

Page
74
 3.1. La présentation du budget d’investissement de la région RHOUD EL BAGUEL et sa
répartition par famille d’investissement :

Avant de présenter le budget d’investissement de cette région et puis son contrôle, nous
avons jugé important de présenter la zone RHOUD EL BAGUEL.

3.1.1. Présentation de la région RHOUD EL BAGUEL :

Rhoud El Baguel est un village de la commune d' El Borma dans le district d'El
Borma dans la province de Ouargla , en Algérie . Le village est situé à 93 kilomètres au sud-
est de Hassi Messaoud et à 166 komètres au sud-est de la capitale provinciale Ouargla.

La région comporte un champ pétrolifère classé le deuxième en Algérie en importance. Il

a été découvert en 1963 par Edward Chittick sous Sinclair International et développé
par ARCO75 et SONATRACH en 1996. Nous notons qu’ARCO a signé un contrat de partage
de production de 25 ans d’une valeur de 1,3 milliards de dollars avec l’Algérie. Il a payé une
prime de signature de 225 millions de dollars et a accepté de payer un droit d'entrée de 300
millions de dollars. Il s'agissait d'investir dans un système de récupération assistée du
pétrole et de poursuivre le développement, y compris 38 nouveaux puits, mais qui n'a pas eu
lieu.

Après l’acquisition d’ARCO par British Petroleum BP, cette dernière a porté le rendement
du champ par injection de gaz à 85000 barils/jour. Fort de ce succès qui a duré quelques mois
le début de l’année 2000, elle a décidé d’augmenter la pression du gaz injecté pour optimiser
la production, mais cette opération a échoué. Elle a même conduit à des fissures à l’intérieur
du champ. Sa capacité durable n’a jamais dépassé 18000 barils/jour. Elle a utilisé également
une nouvelle technologie EOR (Enhanced Oil Recovery) qui signifie récupération améliorée
du pétrole, mais qui a échoué en raison de l’existence de fissures dans la formation rocheuse
du fond du puit. Cette situation a conduit à la perte de la majorité des réserves pétrolières76.

Après avoir présenté brièvement la région RHOUD EL BAGUEL, nous présentons dans ce
qui suit le budget d’investissement de cette région et sa répartition par famille
d’investissement, les réalisations par rapport aux objectifs et nous terminons par le contrôle
budgétaire.

75
ARCO acronyme de : atlatic richfiel company est une compagnie pétrolière américaine
76
Informations collectées à partir du site Wikipédia (
https://en.wikipedia.org/wiki/Rhourde_El_Baguel_oil_field ).

Page
75
3.1.2. Présentation des budgets d’investissement de la région RHOUD EL BAGUEL :

Nous présentons dans le tableau suivant la répartition du budget d’investissement de la

région RHOUD EL BAGUEL de l’année 2019.

Tableau n°9: Budget d’investissement de la région RHOUD EL BAGUEL en 2019

Structure gérante : Division production
Région : RHOUD EL BAGUEL
En millier de Dinars
Etiquettes de lignes Prévisions initiales annules
Etudes 60 000
Activités puits 906 000
Installations spécifiques 43 000
Installations Générales 90 596
Maintenance des installations 559 846
Infrastructures sociales 88 930
Equipements 129 358
Budget totale 1 877 728
Source : document interne de l’entreprise

Les données de ce tableau présentent le budget d’investissement global affecté à la

région RHOUD EL BAGUEL qui est de l’ordre de 1 877 728 KDA répartis sur neuf projets.
Les sommes affectées par projet présentent les prévisions de dépenses annuelles de l’année
2019.

Nous devrons confronter ces données aux réalisations pour pouvoir calculer les écarts.

3.2. Présentation des réalisations des investissements par famille :

Nous résumons les résultats réalisés dans le tableau suivant.

Page
76
 Tableau°10 : Réalisation de la région RHOUD EL BAGUEL en 2019

Structure gérante : Division production

Région : RHOUD EL BAGUEL
Milliers de dinars
Etiquettes de lignes Réalisation au cout réel
Etudes 684
Activités puits 68 971
Installations spécifiques 949
Installations Générales 377 545
Maintenance des installations 478 645
Infrastructures sociales 43 292
Equipements 10 053
Réalisation totale 980 140
Source : document interne de l’entreprise

Ce tableau représente les réalisations pour chaque projet de la région RHOUD EL

BAGUEL pour l’année 2019. Il est clair que ces derniers

Après avoir présenté le budget d’investissement par type ainsi que les réalisations, nous
passons maintenant à la phase de contrôle budgétaire.

3.3. Le contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et faire

ressortir les écarts pour les analyser par la suite.

Pour commencer nous allons tout d’abord calculer les écarts constatés en calculant la
différence entre les prévisions et les réalisations que nous présenterons dans le tableau
suivant.

Page
77
 Tableau n°11 : le calcul des écarts du budget d’investissement de la région RHOUD EL
BAGUEL par type d’investissement de l’année 2019

Structure gérante : Division production

Région : RHOUD EL BAGUEL
En millier de Dinars
Etiquettes de lignes Prévisions Réalisation Ecarts = Réalisation %
initiales au cout réel (2) - (1)
annuelles (2)
(1)
Etudes 60 000 684 -59 316 1,14

Activités puits 906 000 68 971 -837 029 7,61

Installations spécifiques 43 000 949 -42 051 2,21

Installations Générales 90 596 377 545 286 951 416,73

Maintenance des 559 846 478 645 -81 201 85,49

installations

Infrastructures sociales 88 930 43 292 -45 638 48,68

Equipements 129 358 10 053 -119 305 7,77

Total de l’exercice 1 877 728 980 140 -897 588 52,2

Source : fait par nous-même à partir des données précédentes

Nous présentons également un graphe qui montre clairement ces écarts

Page
78
 Figure n°6 : représentation graphique des écarts

Source : document interne de l’entreprise

La lecture du tableau et même du graphe permet de constater ce qui suit :

- Le taux de réalisation du budget réservé à la zone RHOUD EL BAGUEL est

atteint à 52%. Il peut exprimer soit une bonne maitrise des couts de réalisation, soit que des
investissements ont été ratés ou reportés ou même annulés pour une raison ou une autre.
L’analyse des écarts va nous permettre de comprendre les causes de cette différence si
importante ;

- Les réalisations sont généralement loin d’être proches des prévisions, exception
faite de maintenance des installations et infrastructures sociales que nous pouvons juger
comme logique car pas très loin des dépenses prévues. Le taux de réalisation est de 85,49% et
48,68% respectivement, que nous pouvons considérer à première vue comme favorable (le
cout réel < cout prévu) ;

- Il y’a des dépenses qui dépassent de loin le cout prévu de l’investissement,

c’est le cas de « installations générales » dont le taux de réalisation est de 416%, ce qui est
considéré comme défavorable ;

- Il y’a également des dépenses réelles insignifiantes, c’est à dire que le taux de
réalisation est très faible par rapport aux prévisions. Nous citons le cas de « études ;
installation spécifiques ; activités puits et équipements ». les taux faibles peuvent exprimer
une situation favorable, car le cout réel est inférieur à celui prévu, ce qui ne parait pas le cas

Page
79
vu que les taux sont trop faibles. Ou que l’entreprise a rencontré un problème de réalisation de
ses projets pour des raisons techniques ou autres.

L’analyse des écarts va nous permettre de connaitre les raisons de ces écarts.
D’après les données de l’entreprise, l’écart global qui est de l’ordre de 897 588 KDA est
considéré comme négatif et donc défavorable. Il trouve son origine principalement dans les
taux de réalisation des projets de cette région. Nous résumons les projets dont l’entreprise a
exécuté en détails ainsi que les taches réalisées et non réalisées dans les tableaux qui suivent
et ce pour chaque type d’investissement.

- Détails activité puits :

Tableau n°12 : Le détail de l’activité puits

Cout moyen par opération Prévision Réalisation

Nombre Montant en
KDA
Snubbing - -
Acidification - -
Fracturation - -
Short radius 1 600 000
Work over 1 306 000
Work over d’abondons - -
Work over de transformation - -
Total 2 906 000
Source : document interne
Nombre Montant en
KDA
- -
- -
2 68 971
- -
- -
- -
- -
2 68 971

Le programme de L’activité puits est de 02 reprises de puits (01WorkOver et 01 short

radius). Pour une prévision du cout de réalisation de ses reprises qui est de l’ordre de 906 000
KDA, l’entreprise a pu dépenser 68971 KDA ; soit 7,61% du cout total avec un écart en
valeur de 837 029 KDA.

Cet écart est justifié par l’indisponibilité de l’appareil nécessaire pour le short redius et le
work over. Ainsi que la réalisation de 02 fracturations non prévues initialement dans le
programme de 2019 pour les puits BRA6, BRA8.

Page
80
- Détails installations spécifiques :

L’écart négatif constaté dans la rubrique « installations spécifiques » qui est de l’ordre de
42 051 DA résulte des écarts significatifs dégagés au niveau du projet « raccordement puits
d’huile DHIRET AISSA 5EB301 ». Les installations concernaient des puits qui n’ont pas été
raccordés en raison de leur abandon provisoire car non productifs.

- Détails installations générales :

Le cout de réalisation des installations générales dépasse de loin le cout prévu, l’écart
constaté est de 416,73% ; soit d’une valeur de 286 951 KDA. Il a été justifié par la réalisation
de deux (02) projets jugés importants et dont les données sont les suivantes :
 La Clôture du site de production

Prévision : 80 000 KDA

Réalisation : 298 534 KDA soit : 373 %

Ecart : 218 534 KDA

L’origine de Cet écart significatif est la réception provisoire du projet qui s’est effectué
durant le mois de juillet 2019 au lieu de décembre 2020 vu l’importance de ce projet
notamment sur le plan sécuritaire, il a été décidé de le finaliser dans les meilleurs délais d’où
l’accélération de la cadence des travaux et donc l’augmentation des dépenses. L’importance
de cet écart exprime également à notre avis l’incapacité de l’entreprise à déterminer ses
besoins en projets avec certitude qui peut être au manque de compétences en la matière.

 Réalisation de fibre optique et câblage télécom REB

Prévision : 10 594 KDA

Réalisation : 79 011 KDA soit : 746 %

Ecart : 68 417 KDA

Cet écart est justifié par :

- l’accélération de l’achèvement de projet, qui devrait être achevé dans une période de
deux ans et demi, a été réalisée en une seule année.
- la réalisation de travaux supplémentaires non prévus à l’initiale induit par un nouveau
tracé.

Page
81
 - Détails maintenance des installations :

Les écarts pour la rubrique maintenance des installations sont dus essentiellement aux
projets suivants : révision unité injection gaz et révision de la centrale électrique. Nous
présentons les calculs des écarts et leurs causes dans ce qui suit :

Etiquettes de lignes Prévisions Réalisation Ecarts = Réalisation %

initiales au cout réel (2) - (1)
annuelles (2)
(1)
Etudes 60 000 684 -59 316 1,14

Activités puits 907 000 68 971 -837 029 7,61

Installations spécifiques 44 000 949 -42 051 2,21

Installations Générales 90 596 377 545 28 6951 416,73

Maintenance des 559 846 478 645 -81 201 85,49

installations

Infrastructures sociales 88 930 43 292 -45 638 48,68

Equipements 129 358 10 053 -119 305 7,77

Total de l’exercice 2 877 728 980 140 -897 588 52,2

Source : fait par nous- même en utilisant les données de l’entreprise

 Révision unité injection GAZ

Prévision : 349 667 KDA

Réalisation : 303 155 KDA (soit 86,69%)
Ecart : - 46 512 KDA

D’après la direction, la cause de cet écart est :

- Les couts d’inspection et de réparation des pièces capitales qui ont été réalisé par moyens
propres ou lieu d’être acheter et réparer par une société étrangère.

Page
82
- Révision de la centrale électrique .

Prévision : 210 179 KDA

Réalisation : 175 490 KDA (soit 83.49%)
Ecart : - 34 689 KDA

Concernant la révision de la centrale électrique toutes les pièces endommagées ont été
changé par nouvelle pièces, sauf une petite pièce manquant qui sera reçu le premier trimestre

2020, ce qui justifie le montant de cet écart.

- Détails Infrastructures Sociales :

Pour une prévision de 88 930 KDA correspond une réalisation de 43 292 KDA pour un
taux de 49%, soit un écart en valeur de l’ordre de - 45 638 KDA.

L’écart constaté sur infrastructures sociales résulte des écarts négatifs du principalement au
report de la plupart des projets de RED à l’année 2020. Nous présentons les projets attachés à
cette rubrique ainsi que le calcul des écarts et leur explication dans ce qui suit :

 Réalisation d’un terrain de sport

Prévision : 30 000 KDA

Réalisation : 0 KDA (soit 0%)

Ecart : - 30 000 KDA

Le projet de terrain de sport a été reporté à l’année de 2020 (problème de construction du

terrain).

 Construction de 100 studios

Prévision : 50 000 KDA

Réalisation : 40 000 KDA (soit 80%)

Ecart : - 10 000 KDA

Ces 100 studios ont été prévus être financés comme suit :

- 80% de ce projet est financé par les fonds propres ;

- 20% par une société étrangère.

Page
83
Cet écart de 10 000 KDA est justifié par la non-participation de cette société étrangère au
financement de ce projet.

 Réaménagement de la cantine

Il s’agit d’une extension de la cantine pour faire face à l’augmentation du personnel dans
la région RHOUD EL BAGUE suite à une opération de recrutement dans cette région. Nous
présentons dans ce qui suit les écarts liés à cette rubrique ainsi que leur analyse :

Prévisions : 8 930 KDA

Réalisation : 3 292 KDA (soit 37%)

Ecart : - 5 638 KDA

Cet écart négatif est justifié par un manque d’équipements.

D’après les résultats de cette petite analyse, nous pouvons conclure que :

- L’entreprise rencontre un problème de détermination et de classement par ordre de

priorité de ses besoins en projets et avec certitude qui peut être dû au manque de
compétences en la matière ;
- Bien qu’il parait à première vue dans des cas que le cout de réalisation est inférieur au
cout prévu, ce qui est considéré comme étant favorable, il est important de souligner
également que cette situation peut être le résultat d’une sur estimation du montant du
budget qui est due peut être au manque d’exactitude lorsqu’il s’agit de mettre en place les
budget d’investissements ou peut être même les autres budgets, et cette situation si elle
existe ne pourra en aucun cas servir le groupe nationale SONATRACH lorsqu’il s’agit de
réaliser ses objectifs.

Après le calcul et l’analyse des écarts, le service contrôle budgétaire envoie ces données
au service information de gestion pour les consolider et les envoyer à son tour à la direction
générale en vue de prendre les mesures correctives si nécessaire.

Après l'analyse faite sur le contrôle des budgets d'investissement au sein de la

SONATRACH division production et plus précisément au département budget et contrôle
budgétaire, nous pouvons relever les critiques suivantes :

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84
- L’apparition d’écarts importants quelques fois comme nous avons vu est dû aux
mauvaises prévisions. D’après les dires des responsables les opérations correctives
prennent beaucoup de temps ;
- Il y’a des retards de délais dans la mise en œuvre des projets, mais que l’entreprise ne
peut détecter. Il parait que le maintien des conditions d’exécution et de suivi d’un plan
d’investissement tout en prenant en compte le facteur temps n’est pas une priorité (un
projet non programmé peut remplacer un autre ou reporter à une date ultérieure…).
Calculer les écarts sur les dépenses seules n’est pas une mesure sur l’avancement des
projets.

A partir de ces constatations, il était de notre devoir de recommander à cette entreprise

des solutions adéquates :

- Le poids de l’entreprise dans l’économie nationale ou même mondiale l’oblige à recourir

aux méthodes scientifiques de management et de contrôle ainsi que de revoir les
compétences de son personnel et bénéficier largement des compétences dans le marché
de travail ;

- L’absence d’un système informatique fiable oblige également à bénéficier de l’évolution

qui a touché le secteur des NTIC dans le monde, ce qui permet de gagner en temps et en
qualité lorsqu’il s’agit de l’élaboration des budgets et d’éliminer les risques d’erreurs ;

- L’ensemble des opérations correctives doit s’effectuer, dans un intervalle de temps

suffisamment court pour que la correction intervient avant que la croissance de l’écart
n’entraine le franchissement d’un seuil de rupture d’équilibre et une dégradation
irréversible de la situation ;

- Il est nécessaire d’utiliser la méthode de la courbe en S parce qu’elle est très importants
pour connaitre les retards en délais et déterminer les écarts de cout, et permet même à
découvrir les fraudes.

Page
85
Conclusion générale

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86
Conclusion générale

L’objectif fixé dès le début de notre mémoire était de donner une vision claire sur les
deux notions théoriques « le budget d’investissement et son contrôle» et de simplifier les
démarches suivies par la société SONATRACH en termes d’élaboration de ce budget et son
contrôle.
A cet effet, nous avons élaboré notre travail suivant trois chapitres. Tout d’abord, nous
avons présenté les fondements théoriques de base du budget d’investissement et ses
caractéristiques.
Dans le second chapitre, nous avons essayé de donner une vision claire sur la notion du
contrôle budgétaire d’une manière générale, et les différentes méthodes utilisées pour suivre
le budget d’investissement d’une manière précise.
En dernier lieu, sur la base des éléments examinés dans le premier et le second chapitre,
nous avons essayé d’étudier d’un cas pratique portant sur la présentation d’un budget
d’investissement et son contrôle de la région RHOUD EL BAGUEL de l’année 2019, et ce,
en effectuant un stage pratique au niveau de SONATRACH, division de production,
Hydra.
Suivant les deux premiers chapitres qui traitent les aspects théoriques du budget
d’investissement et son contrôle, nous pouvons retenir que le budget d’investissement est un
garant pour la pérennité future des entreprises si le projet est bien choisi suivant des critères
bien déterminés notamment ceux de rentabilité, mais tout en respectant une méthode stricte
pour le contrôler afin de vérifier que le projet se déroule conformément au planning établi et
que les ressources humaines, matérielles et financières sont bien définies et utilisées
efficacement.
Tout au long de notre stage au sein de SONATRACH, Division de production, nous
avons tenté d’utiliser les notions et outils que nous avons appris à travers le traitement
théorique du sujet dans les deux chapitres qui précèdent. Nous avons commencé d’abord par
présenter l’organisme d’accueil qui est SONATRACH. Nous avons exposé par la suite la
démarche que suit cette entreprise pour élaborer un budget d’investissement, puis nous avons
traité un cas réel d’élaboration du budget d’investissement au sein d’une région attachée à
l’entreprise mère qui est la région RHOUD EL BAGHEL ainsi que son contrôle. Faute de
manque de données qui permettent d’effectuer le contrôle budgétaire dans ses différents
aspects (cout, délais…. ), nous avons procédé au contrôle des couts en comparant le cout réel

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87
dépensé au cout prévu au budget. L’analyse des écarts (différence entre le réel et le
prévisionnel) a permis la conclusion de ce qui suit :

- L’apparition d’écarts importants comme nous avons vu dans quelques cas est dû aux
mauvaises prévisions notamment en terme de besoins. D’après les dires des responsables
les opérations correctives prennent beaucoup de temps ;
- Le non-respect du budget d’investissement lors de la phase d’exécution, à travers le
lancement d’autres projets non programmés est un signe de manque de vision pour ce qui
est de la détermination des besoins de l’entreprise d’un côté, ainsi que la difficulté de les
classer par ordre de priorité, et ceci est synonyme de manque de coordination lorsqu’il
s’agit de mettre en place le plan d’investissement au sein du groupe ;
- L’organigramme de structure fait apparaitre une centralisation dans la gestion du groupe
et donc c’est à la tutelle que revient le rôle de déterminer les projets d’investissement à
exécuter. Et comme nous avons vu, cette dernière se charge d’étudier et de valider le
budget d’investissement pour chaque région attachée au groupe, il parait clairement
qu’elle n’arrive pas à déterminer les besoins en projets avec précision, et ceci n’est que
synonyme de manque de compétence en matière de contrôle de gestion et que cette tache
(le contrôle de gestion) ne suscite pas l’importance dans un groupe aussi important que
SONATRACH , c’est ce qui justifie d’ailleurs la réduction du rôle du contrôle de gestion
en un simple service ;
- Il y’a des retards de délais dans la mise en œuvre des projets, mais que l’entreprise ne
peut détecter. Il parait que le maintien des conditions d’exécution et de suivi d’un plan
d’investissement tout en prenant en compte le facteur temps n’est pas une priorité (un
projet non programmé peut remplacer un autre ou reporter à une date ultérieure…).
Calculer les écarts sur les dépenses seules n’est pas une mesure sur l’avancement des
projets.

A partir de ces constatations, il était de notre devoir de recommander à cette entreprise

des solutions adéquates :

- Le poids de l’entreprise dans l’économie nationale ou même mondiale l’oblige à recourir

aux méthodes scientifiques de management et de contrôle ainsi que de revoir les
compétences de son personnel et bénéficier largement des compétences dans le marché
de travail ;

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88
- L’absence d’un système informatique fiable oblige également à bénéficier de l’évolution
qui a touché le secteur des NTIC dans le monde, ce qui permet de gagner en temps et en
qualité lorsqu’il s’agit de l’élaboration des budgets et d’éliminer les risques d’erreurs ;

- L’ensemble des opérations correctives doit s’effectuer, dans un intervalle de temps

suffisamment court pour que la correction intervient avant que la croissance de l’écart
n’entraine le franchissement d’un seuil de rupture d’équilibre et une dégradation
irréversible de la situation ;

- Il est nécessaire d’utiliser la méthode de la courbe en S vu son importance lorsqu’il s’agit

de connaitre les retards en délais et de déterminer les écarts de cout, et permet même de
découvrir les fraudes.

L’étude de l’élaboration et du contrôle d’un budget d’investissement au sein d’une

entreprise est une piste de recherche qui a eu comme objet de faire connaitre les outils utilisés
en la matière d’un point de vue théorique mais également pratique. Notre expérience au sein
d’une entreprise aussi importante que SONATRACH montre qu’entre théorie et pratique il y’a
une grande divergence, et ceci nous pousse à poser les questions suivantes qui trouveront
réponses un jour si jugées pertinentes :

- Si la gestion budgétaire à SONATRACH est caractérisée par le manque de coordination

et par la difficulté de définir les objectifs avec précision, comment peut- on imaginer la
situation au sein d’une entreprise algérienne de moindre importance ?

- Est-ce parce que SONATRACH est une entreprise appartenant à un secteur d’activité
dont la production est sujette aux pressions mondiales pour ce qui est de la détermination
du plafond de production pour chaque pays, fait que cette firme ne cherche pas à
atteindre ses objectifs avec efficacité ?

Page
89
Bibliographie

Ouvrage :

 Bouquin Henri, la maitrise des budgets dans l’entreprise, pas d’édition, paris, 1992.
 Jacques Margerin, Bases de la gestion budgétaire, pas d’édition, paris, 1988.
 Claude Alazard, Sabine Sépari, contrôle de gestion, manuel et application, Dunod, 2eme
édition, Paris, 2010.
 Caroline SELMER, Construire et défendre son budget, 3em édition, paris, 2014.
 B. Doriath et C. Goujet, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, 5em édition,
paris, 2011.
 Béatrice, Francis Grandguillot, L'essentiel de la gestion prévisionnelle, pas d’édition, paris,
2004.
 Jean-Guy Degos, Système budgétaire, écarts rétrospectifs et tableaux de bord prospectifs, pas
d’édition, Bordeaux, France, 2010.
 DIDIER LECLÈRE, l’essentiel de la gestion budgétaire, 2em édition, paris, 2012.
 Jean-Philippe CLERC, processus 8 Prévision et gestion budgétaire, pas d’édition, France,
2010.
 Arnoud thauvron, Le choix d’investissement, pas d’édition, paris, 2003.
 Bernard Augé et Gérald Naro, Mini manuel de contrôle de gestion, pas d’édition, paris, 2011.
 Lardy et autres, Reporting et contrôle budgétaire : De la délégation à la responsabilité, 2em
édition, paris, 2011.
 M. Gervais, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, pas d’édition, Paris, 1990.
 Djerbi Zouhair et autres, contrôle de gestion, pas d’édition, paris, 2014.
 Grandguillot et autres, L'essentiel du Contrôle de gestion, 10eme édition, paris, 2018.
 Sabine Sépari et autres, Management et contrôle de gestion, édition Dunod, paris 2014.
 Brigitte BORIATH, contrôle de gestion, 5em édition, paris, 2008.
 Jean-Yves Moine et Sandrine Sage, Gestion de projets avancée, pas d’édition, France, 2011.

Page
90
Mémoires :

 AZROU Khalef, « contribution du contrôle budgétaire à la performance de l’entreprise - cas

Générale Emballage », mémoire de master en management des organisations, université de
Béjaia.
 Arab mina, « contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance- cas
Bejaia Mediteraneen Terminal », mémoire de master en finance d’entreprise, université de
Béjaia.

Sites internet :

 http: www.doc-étudiant.fr
 http : www.mémoireonline.com
 www.SONATRCH.com

Page
91
 Liste des annexes

Annexe 01 : la note relative au lancement de la compagne budgétaire volet investissement

Annexe 02 : la Consigne rédaction
Annexe 03 : la fiche de projet d'investissement
Annexe 04 : la note relative à l'examen de budget d'investissement et d'exploitation.
Annexe 05 : le budget d'investissement prévision de clôture 2008 -prévision initiale2009 -
projection2010-2013 détail des investissements par structure et par périmètre.
Annexe 06 : le budget d'investissement -prévision de clôture 2008 -prévision initiale2009 –
projection 2010-2013 récapitulatif par rubrique PETROEL+GAZ.
Annexe 07 : le budget d'investissement -prévision de clôture 2008 -prévision initiale2009 -
projection2010-2013 récapitulatif par rubrique PETROEL et GAZ.
Annexe 08 : le suivi mensuel de réalisation du plan 2019 (physiques valorisés) détail des
investissements par structure et par périmètre.
Annexe 09 : le suivi mensuel de réalisation du plan 2019 (physiques valorisés) récapitulatif
par rubrique PETROEL+GAZ.
Annexe 10 : le suivi mensuel de réalisation du plan 2019 (physiques valorisés) récapitulatif
par rubrique PETROEL et GAZ.
Annexe 11 : le tableau de bord mensuel réalisation d'investissements moins février 2009.

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Annexe 01

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93
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94
Annexe 02

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95
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96
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97
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98
Annexe 03

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101
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102
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Annexe 04

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105
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106
Annexe 05

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107
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108
Annexe 06

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109
Page
110
Annexe 07

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111
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112
Annexe 08

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113
Page
114
Annexe 09

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115
Page
116
Annexe 10

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117
Page
118
Annexe 11

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119
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120
 Tables des matières
Remerciement
Dédicace
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des figures
Liste des abréviations
Sommaire
L’introduction générale………………………………………………………………………01
Chapitre01 : généralité sur le budget d’investissement
Introduction………………………………………………………………………………04
Section 01 : le budget ……………………………………………………………………..05
I. Définition, rôle et typologie des budgets ………………………………………………05

i) Définition du budget………………………………………………………………...05

ii) Rôle de budget ……………………………………………………………………...06

iii) Typologie des budgets ……………………………………………………………..07

II. Les objectifs et avantages du budget …………………………………………………..14

i) Les objectifs des budgets …………………………………………………………..14
ii) Les avantages du budget ……………………………………………………………14
III. la procédure budgétaire ………………………………………………………………...15
i) Définition du modèle de gestion stratégique …………………………………..15
ii) Définition du plan à moyen terme ……………………………………………..16
iii) Elaboration des budgets ………………………………………………………..17

Section 02 : le budget d’investissement …………………………………………………..18

I. Investissement ………………………………………………………………………….18
i) Définition d’investissement………………………………………….…………18
ii) Types d’investissement ………………………………………………………..19
iii) Caractéristiques d’investissement………….………………………………….20

Page
121
II. Le budget d’investissement ……………………………………………………………22
i) Définition du budget d’investissement…………………………………………22
ii) Importance du budget d’investissement ………………………………………23
iii) Les démarches de réalisation du budget d’investissement …………………….23

Conclusion ………………………………………………………………………………....34

Chapitre 02 : le contrôle du budget d’investissement

Introduction ……………………………………………………………………………..35
Section 01 : Le contrôle budgétaire ………………………………………………………..36
I. Définition, caractéristiques, et intérêts de contrôle budgétaire ………………………..36
i) Définition du contrôle budgétaire ……………………………………………36
ii) Caractéristiques du contrôle budgétaire ……………………………………..37
iii) Intérêts du contrôle budgétaire …………………………………………….38
II. Le contrôle budgétaire au sein du contrôle de gestion …………………………..........38
III. Les conditions d’efficacité et les qualités d’un bon contrôle budgétaire………………40
i) Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire…………………………..40
ii) Les qualités d’un bon contrôle budgétaire …………………………………..41
IV. Les outils et les étapes de processus de contrôle budgétaire ………………………….41
i) Les outils du contrôle budgétaire ……………………………………………41
ii) Les étapes de processus de contrôle budgétaire …………………………….45

Section 2 : le suivi du budget d’investissement …………………………………………..49

I. Le suivi des investissements …………………………………………………………..49

i) Contrôle du budget pendant la durée de réalisation de l’investissement……49
ii) Contrôle de la rentabilité à la réception de l’investissement………………...57

Chapitre 03 : Elaboration et contrôle de budget d’investissement au sein de la société

SONATRACH

Introduction : ………………………………………………………………………………59

Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil ……………………………………….60

I. Présentation de la SONATRACH………………………………………………….….60

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122
 i) Définition de SONATRACH…………………………………..…………..…60
ii) Historique de SONATRACH ………………………………………………...60
iii) Les activités de SONATRACH ……………………………………………….61
iv) Organigramme de la direction générale de SONATRACH …………………..63

II. Objectifs et organigramme de département budget et contrôle budgétaire.................64

i) Objectifs de département budget et contrôle budgétaire ………………..........64
ii) Organigramme de département budget et contrôle budgétaire ………………..65

Section 02 : les différentes étapes d’élaboration d’un budget d’investissement et son contrôle
au sien de la SONATRACH ………………………………………………………………66

I. Les étapes d’élaboration d’un budget d’investissement….........................................67

II. Le processus de contrôle budgétaire des investissements ………………………….…69

Section 03 : étude de cas …………………………………………………………………..71

Conclusion …………………………………………………………………………………81

Conclusion générale ……………………………………………………………………….83

Bibliographie ………………………………………………………………………………86

La listes des annexes ………………………………………………………………………87

Page
123