LIVRE BLANC

REUSSIR SA DEMARCHE RSE selon l’ISO 26000

2019
TABLE DES MATIERES
1 Introduction ................................................................................................... 3
2 La structure de la norme ISO 26000 ............................................................... 5
3 Structure des domaines d’action..................................................................... 7
3.1 Représentation de la structure ................................................................ 7
3.2 Exemple ................................................................................................... 7
3.3 Détail des questions centrales ................................................................. 8
4 Pourquoi s’engager ? Quels arguments ? ...................................................... 10
5 Les conditions de la réussite ......................................................................... 13
6 Comment mettre en place l’ISO 26000 ......................................................... 14
6.1 Lignes directrices de l’ISO 26000 relatives à la responsabilité sociétale
dans l’ensemble de l’organisation .................................................................... 14
6.2 Les différentes étapes de mise en oeuvre .............................................. 14
7 Conclusion .................................................................................................... 16

2
1 INTRODUCTION

Développement durable, différence réelle entre responsabilité sociale et sociétale,

préoccupations nouvelles de la part des consommateurs citoyens…beaucoup de notions dont
nous avons tous entendu parler sans forcément en maîtriser tout le sens ni les implications.
Ces notions résonnent cependant à nos oreilles telles des injonctions multiples, toutes
engageantes mais sans cohérence.

La norme internationale ISO 26000 a posé les bases de cette cohérence, définissant des
orientations claires sur la base de 7 questions centrales dont certaines figurent déjà dans les
normes ISO « certifiantes ».

Chez QUALIX, nous pensons que les organisations / entreprises qui ont fait certifier leur
système de management selon au moins l’une des trois normes ISO 9001, 14001, 45001
évolueront vers des systèmes de management intégré. Cette vision n’a rien de magique
puisque la structure de ces trois normes a été pensée de façon identique ; facilitant
l’intégration des différents référentiels. La norme ISO 26000 n’ajoute pas de « couche
supplémentaire » mais définit des orientations à caractère éthique et stratégique, basée sur
les normes de management ISO citées plus haut.

En lançant cette démarche,

l’objectif est de faire converger
des volontés économiques,
sociales et environnementales
comme le démontre le schéma ci-
contre : Intégration
partielle
Dans cette représentation Social
schématique, l’ambition affichée Économique / Sociétal
est de créer une zone de Intégration
totale
convergence la plus
importante possible et de Intégration Intégration
mettre en place un Système de partielle partielle

Management Intégré
Responsable (S.M.I.R.) – cf. Osez
manager ISO 2600 chez Afnor
éditions. Environnement
Environnement
Cette zone est la confluence
des intérêts qui permet de :
Démontrer la cohérence du
système de management,
D’intégrer les valeurs éthiques,
De prendre en compte les différentes exigences des parties prenantes, et de créer son propre
modèle de développement durable.

3
La volonté de mettre en œuvre ce type de démarche est propre à chaque organisme /
entreprise. Néanmoins, il préfigure l’avenir des garanties obligatoires que chacun devra
démontrer pour rendre son business model acceptable par l’ensemble des parties prenantes.

4
2 LA STRUCTURE DE LA NORME ISO 26000

Tout d’abord, définissons ce qu’est la RSE…

La Responsabilité Sociétale d’Entreprise est la prise en compte volontaire des dimensions
sociales, environnementales, éthiques…dans la recherche de valeur ajoutée économique.

Définition chapitre 2.18 de la norme

« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la
société et sur l’environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :
• contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la
société,
• prend en compte les attentes des parties prenantes,
• respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes
internationales de comportement,
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations. »

La structure de la norme (cf. figure 1 page XII de la norme)

Domaine d’application
Article 1
Les grandes lignes Deux pratiques fondamentales de la RSE
directrices Article 5
1 Identification de sa responsabilité sociétale
Termes et définitions 2 Identification des parties prenantes et dialogue
Article 2

Questions centrales, action et attentes associées Optimisation de

Appréhender la RSE Article 6 la contribution
Article 3 Détail page suivante de l’organisation
au
Historique,
développement
caractéristiques de la Intégration de la RSE dans l’ensemble de l’organisation
durable
RSE, lien avec le Article 7
développement durable Pratiques d’intégration :
Relations entre organisation actuelle et RSE
La RSE de l’organisation
Initiatives volontaires
Les principes de la RSE
Revoir et améliorer les pratiques
Article 4
Améliorer la crédibilité en matière de RSE
Communiquer sur la RSE
Redevabilité
Éthique
Transparence
Intérêt des parties
prenantes
Respect du principe de
légalité et des normes Annexes : exemples d’initiatives
Respect des droits de Bibliographie volontaires et d’outils en matière
l’homme de RSE

5
…et l’ISO 26000 avec les 7 questions centrales.

6.8 6.3 Droits de

Communautés et l’homme
développement
local

GOUVERNANCE

ORGANISATION 6.4 Relations et

6.7 Questions conditions de
relatives aux travail
consommateurs

6.5
6.6 Loyauté des L’environnement
pratiques

Extrait ISO 26000 : « en traitant ces questions centrales et domaine d’action, et en intégrant
la responsabilité sociétale dans ses décisions et actions, une organisation peut tirer
d’importants bénéfices ».

Chaque question centrale comprend un éventail de domaines d’action de responsabilité

sociétale. Ces domaines d’action représentent des préconisations formulées par « il convient
de » et pas d’obligation puisque la norme n’est pas certifiable.

6
3 STRUCTURE DES DOMAINES D’ACTION

3.1 Représentation de la structure

7 questions centrales

36 domaines d’action

Pour chaque domaine d’action, une description précise ou

vue d’ensemble.

Des actions et attentes associées

3.2 Exemple

Question centrale : Loyauté des pratiques

5 domaines d’application
Ex 1 : Concurrence déloyale

6.6.5.1 – Description du domaine d’action

Une concurrence large et loyale stimule l’innovation et l’efficience, réduit les
coûts des produits et services, garantit que toutes les organisations ont les
mêmes opportunités ….

6.6.5.2 – Actions et attentes associées

Pour favoriser une concurrence loyale, il convient qu’une organisation :
• Mène ses activités d’une manière compatible avec la législation et la
réglementation sur la concurrence coopère avec les autorités
appropriées,
• Établisse des procédures et autres garde-fous pour éviter de s’engager
dans un comportement anticoncurrentiel ou d’en être complice,
• Sensibilise ses employés à l’importance de se conformer à la législation
sur la concurrence et de se livrer à une concurrence loyale,
• Appuie les pratiques anti-trust et anti-dumping ainsi que les politiques
officielles qui encouragent la concurrence ; et
• Soit soucieuse du contexte social dans lequel elle opère et ne profite pas
de conditions sociales telles que la pauvreté pour obtenir des avantages
concurrentiels déloyaux.

7
3.3 Détail des questions centrales

Question centrale n°1 – 6.2 : La gouvernance de l’organisation

« La gouvernance de l’organisation est le système par lequel une organisation prend des décisions
et les applique en vue d’atteindre des objectifs ».

L’organisation hiérarchique, le cycle de décisions, la répartition des responsabilités et autorités…

sont à définir pour assurer que les orientations prises :
• Améliorent le système de management de l’organisme / entreprise,
• Définissent clairement la dimension responsable du système,
• Soient organisées en prenant en compte les relations avec les différentes parties
prenantes.

La gouvernance de l’organisation est peu détaillée dans la norme (deux petites pages sur 127)
mais elle est essentielle car elle est la clé de voute du système de management.

Question centrale n°2 – 6.3 : droits de l’Homme

8 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Devoir de vigilance,
• Situations présentant un risque pour les droits de l’Homme,
• Prévention de la complicité,
• Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme,
• Discrimination et groupes vulnérables,
• Droits civils et politiques,
• Droits économiques, sociaux et culturels,
• Principes fondamentaux et droits du travail.

Question centrale n°3 – 6.4 : relations et conditions de travail

5 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Emploi et relations,
• Conditions de travail et protection sociale,
• Dialogue social,
• Santé et sécurité au travail,
• Développement du capital humain.

Question centrale n°4 – 6.5 : l’environnement

4 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Prévention de la pollution,
• Utilisation durable des ressources,
• Atténuation des changements climatiques et adaptation,
• Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels.

8
Question centrale n°5 – 6.6 : loyauté des pratiques
5 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Lutte contre la corruption,
• Engagement politique responsable,
• Concurrence loyale,
• Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur,
• Respect des droits de propriété.

Question centrale n°6 – 6.7 : questions relatives aux consommateurs

7 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats,
• Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs,
• Consommation durable,
• Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les
consommateurs,
• Protection des données et de la vie privée des consommateurs,
• Accès aux services essentiels,
• Éducation et sensibilisation.

Question centrale n°7 – 6.8 : questions relatives aux communautés et au

développement local
7 domaines d’action sont identifiés dans cette question centrale :
• Implication auprès des communautés,
• Éducation et culture,
• Création d’emploi et développement des compétences,
• Développement des technologies et accès à la technologie,
• Création de richesse et de revenus,
• Santé,
• Investissement dans la société.

9
4 LES BENEFICES DE LA RSE

Un avantage concurrentiel. Les appels d’offres privés ou publics intègrent de plus en plus
des critères RSE complets (regroupant bon nombre de thématiques de l’ISO 26000). Si
nombreux soient les grandes entreprises capables de vanter leur bilan RSE, combien peuvent
le démontrer via le respect d’une norme.

Une image de marque validée officiellement. Au-delà des déclarations que beaucoup
d’entreprises vantent sans fond réel ou sur la base d’adhésion sans beaucoup d’engagement,
l’ISO 26000 permet une reconnaissance d’engagement par un tiers de confiance.

La maîtrise des risques. Risques sociaux, environnementaux, qualité…les grands risques

font l’objet d’une étude et d’un plan d’actions préventives. Pour les entreprises ayant déjà
acquis une expérience dans les normes HLS (High Level Structure) telles que l’ISO 9001, 14001
et 45001, il est possible de capitaliser et d’éviter une majeure partie des conséquences
négatives liées à l’absence de maîtrise des process.

Une réassurance accrue. La confiance dans le domaine des affaires est une clé importante.
Défendre ses arguments soi-même peut être sujet à caution. Via l’ISO 26000 et l’intégration
des parties prenantes accrue, ces dernières deviennent les avocats de votre structure, car
profondément impliquées dans le fonctionnement.

La hausse de la valeur ajoutée : les démarches RSE s’apprécient sur le long terme et les
actions relatives à la maîtrise des risques, à l’intégration des parties prenantes dans le mode
de fonctionnement, à la responsabilisation des acteurs internes contribuent à renforcer la
valeur ajoutée de l’organisme.

Un argument contre la baisse systématique des prix : une étude Nielsen d’octobre 2015
montre les comportements d’achats évoluent. Ainsi, pour la grande distribution, il est démontré
que les marques qui mettent le développement durable au cœur de leurs activité progressaient
de 4% contre 1% pour les autres. Cette tendance sur le marché du B To C se développera
sans aucun doute sur le B To B.

Un renforcement de la fidélisation. Le gain de confiance issu de l’engagement reconnu

par un tiers de confiance représente un atout dans la fidélisation. Les consommateurs / les
clients s’attachent de plus en plus à des partenariats de long terme.

10
5 POURQUOI S’ENGAGER ? QUELS ARGUMENTS ?

Rappelons donc une nouvelle fois qu’il s’agit d’une démarche volontaire et qu’il n’est pas question
ici d’imposer des principes mais bien de savoir dans quels buts l’organisation souhaite initier une
démarche RSE.

Parmi les arguments en faveur de cette démarche, en voici quelques-uns qui nous semblent
importants :

Clarifier son mode de management : la question centrale relative à la gouvernance est

essentielle pour ce type de projet qui s’inscrit dans le long terme. Une gouvernance aux
responsabilités bien définies, une organisation où tous savent leurs droits, devoirs et attendus,
où l’avenir a été pensé et expliqué représentent la clé de voute de tout projet d’envergure. Or, la
RSE mêle à la fois des enjeux d’apparence parfois contradictoire et c’est à la direction d’effectuer
les arbitrages entre ses enjeux mais surtout de les rendre compatibles, voir complémentaires.

Rechercher un sens au-delà de la valeur ajoutée économique : personne ne conteste

qu’une organisation / une entreprise a besoin pour vivre de moyens financiers suffisants. Pour
cela, il faut créer de la valeur ajoutée économique, indispensable à sa survie et à son
développement. Les consommateurs sont de plus en plus regardants sur la provenance des
produits achetés, sur les conditions de production, le respect de l’environnement, des conditions
de travail… A ces préoccupations, les réponses doivent être fondées sur des faits tangibles, réels,
mesurables… et surtout s’inscrire dans une perspective chargée de sens. Pour réduire les impacts
environnementaux, pour s’impliquer dans la vie de la cité, pour réduire les inégalités… sont
quelques pistes qui justifient une démarche RSE.

Intégrer les parties prenantes : les normes ISO 9001, 14001 et 45001 intègrent dans cette
exigence dans le chapitre 4 (commun aux 3 normes). Pour l’ISO 26000, c’est le moyen de
regrouper l’ensemble des parties prenantes et de créer un véritable dialogue fondé sur une
démarche structurée. En réalisant cet exercice, cela donne aussi l’occasion de définir les réponses
apportées à des exigences diverses, parfois contradictoires entre les différentes parties prenantes
(cf. clarification du management plus haut). Cela oblige à se positionner pour éviter les situations
intenables de promesses contradictoires et ainsi de maintenir un équilibre des relations entre
l’ensemble des interlocuteurs.

Renforcer son attractivité sur des bases réelles : le greenwashing (démarche

environnementale réalisée à des fins uniquement commerciales, sans réalité factuelle) a vécu et
le développement de l’information permet de distinguer facilement les démarches fondées sur
actes et celles construites sur de simples considérations marketing. A ce titre, les entreprises et
organisations engagées dans une démarche de responsabilité fournissent chaque année des
rapports RSE qui rendent comptent des actions entreprises et des résultats obtenus sur l’année
et annoncent les actions à venir.

11
L’attractivité peut se révéler très intéressante pour le développement de ses affaires (cf.
bénéfices), pour le recrutement et le développement du capital humain, pour l’image ; bref, pour
toute l’organisation / l’entreprise.

Donner un nouveau souffle aux démarches de certification existantes : la maturité de

certaines organisations / entreprises dans leur démarche ISO (qualité, environnement, santé et
sécurité) peut parfois être vécue comme une phase de ronronnement où les audits de certification
/ de suivi annuels n’apportent plus l’indispensable remise en question qui pousse vers
l’amélioration continue.
La démarche constitue un outil qui poursuit et développe les démarches existantes et leur donne
un sens commun.

Développer l’innovation : « Forcée à fonctionner dans un cadre strict, l’imagination tourne

à plein régime, et produit ainsi ses idées les plus riches. Sans aucune contrainte, le travail
risque de s’éparpiller. » Thomas Stearn Eliot – poète et dramaturge américain.

En identifiant les contraintes liées aux intérêts parfois divergents, l’organisation / l’entreprise doit
résoudre une équation complexe. Pour y parvenir, l’innovation, fruit de l’imagination doit être le
moteur essentiel qui permet le développement, quitte à casser les codes et les habitudes.

12
6 LES CONDITIONS DE LA REUSSITE

Impliquer la Direction : Les 7 questions centrales tournent autour d’un pré requis qu’est celui
de la gouvernance. Cette exigence représente un avantage considérable. Si la direction est
acquise à la démarche, elle en sera le moteur et les moyens pour faire de la démarche RSE un
succès.

Valoriser l’existant : beaucoup de démarches engagées au sein des organisations / entreprises

répondent plus ou moins à des attendus des 7 questions centrales de l’ISO 26000. S’agissant
d’une norme internationale et compte tenu du droit français, nos organisations sont déjà soumises
à bon nombre d’engagements issus de la loi qui placent nos organisations / entreprises
favorablement. L’avantage de ce type de démarche est déjà de montrer qu’elle existe bel et bien,
même sans formalisme particulier.

Favoriser la transversalité et la proximité : une démarche RSE réussie fonctionne entre

autres par la mise en œuvre des petits pas et sur des sujets à valeur ajoutée palpable (ex :
réduction de nos consommations d’énergie). Ces sujets ne dépendent pas obligatoirement d’une
direction / d’un service mais sont à traiter de façon horizontale, sans forcément nécessiter
l’intégration d’une quelconque hiérarchie. Ils peuvent par ailleurs fonctionner sur des réussites
locales, à petite échelle et ensuite être déployées. Le succès sera double puisqu’il prendra sa
source au plus proche des préoccupations du terrain et verra ses résultats augmentés via la
généralisation à l’ensemble de l’organisme / de l’entreprise.

S’obliger à définir ses priorités : 7 questions centrales … et pourtant, il faut dégager des
priorités. La norme propose un travail sur ces 7 axes mais rien n’oblige à se lancer à corps perdu
sur tous en même temps. Au contraire, il est possible grâce à cette vision holistique (donnée par
les 7 questions centrales) de lancer des chantiers prioritaires en gardant à l’esprit les sujets à
traiter ultérieurement.

Aller au-delà de l’objectif de conformité à la norme : La conformité à la norme ISO 26000

doit être un objectif intermédiaire au service d’une finalité plus grande même si l’AFAQ AFNOR
définit des niveaux significatifs pour le « Label Engagé RSE ».
L’entreprise souhaite être reconnue pour son savoir-faire ? conquérir un nouveau marché ?
mobiliser ses salariés ? améliorer son organisation ? donner un sens citoyen au-delà de son
savoir-faire ? Qu’importe les priorités recherchées, la démarche RSE peut y répondre.
L’objectif de conformité est donc un objectif de moyen et la Direction doit communiquer sur ce
projet de conformité comme la partie d’un objectif ou d’objectifs plus importants.

13
7 COMMENT METTRE EN PLACE L’ISO 26000

Société et
7.1 Lignes directrices de l’ISO environnement
26000 relatives à la
responsabilité sociétale Organisation
Stratégie, planification,
dans l’ensemble de
intégration et
l’organisation Passe en revue communication de
Améliore
responsabilité sociétale

Identification et
Schéma de représentation compréhension de la
responsabilité
Dialogue Contribution au
développement
– cf. chapitre 7 de la norme. sociétale (questions durable
centrales, domaines
d’actions et
attentes).

Parties
prenantes

7.2 Les différentes étapes de mise en œuvre

Étape n°1 : Réaliser un état des lieux

A cette étape, l’objectif est d’identifier l’ensemble des actions existantes qui concourent
déjà aux attendus de la norme. Beaucoup d’organisations / d’entreprises réalisent des
actions qui correspondent à la norme ; que ce soit dans le domaine social,
environnemental, du service aux clients. Ce travail permet à la fois de valoriser le travail
déjà engagé et de mesurer le chemin qui reste à parcourir pour répondre à la norme.

Étape n°2 : Définir ses priorités et les engagements de la

direction
Penser mener de front l’ensemble des questions centrales est illusoire et inefficace. La
technique des petits pas consiste à traiter peu de sujets mais à les traiter totalement
pour que la conclusion soit efficace et crédibilise la démarche de longue haleine qu’est
celle de la RSE.

14
Étape n°3 : Définir les parties prenantes et les relations
associées
L’identification des parties prenantes, de l’ensemble des interlocuteurs auquel
l’organisme a affaire, est à réaliser de façon précise et détaillée. Les caractéristiques
à prendre en compte sont l’influence, l’implication, l’incertitude de gestion, la valeur
ajoutée potentielle…. et l’ensemble des critères nécessaires pour définir une stratégie
de maîtrise des parties prenantes. Stratégie relationnelle, de communication, les
parties prenantes sont à intégrer obligatoirement pour assurer le succès du projet
RSE.

Étape n°4 : Définir une organisation qui permet d’intégrer

la RSE au sein de l’organisme

De la même façon que toute gestion de projet cohérente, l’organisation à mettre en

place nécessite de définir le qui fait quoi avec une structure clairement définie et des
attentes déclinées en objectifs.
Des groupes de travail, des pilotes de projets de RSE ou correspondants, des comités
décisionnels ou de suivi … sont à créer et leurs missions précises à rédiger afin que
chacun sache ce que sont leurs missions.

Étape n°5 : Mobiliser les parties prenantes

La mise en œuvre d’une démarche RSE est forcément une œuvre collective où les
parties prenantes sont intégrées. Elles doivent aussi y trouver un intérêt personnel
pour que la valeur issue de la démarche RSE soit la plus largement bénéfique.
Tout l’enjeu est de mobiliser sur la valeur ajoutée, l’innovation, le sens… bref sur le
développement durable et de communiquer régulièrement autour des progrès
réalisés.

Étape n°6 : Planifier précisément les actions et les

communiquer aux parties prenantes internes et externes

Le plan d’action détaillé est le moyen de définir les temps, délais, acteurs, ressources
financières, matérielles, etc. nécessaires à la bonne marche du projet RSE. Ce type
de projet incluant la concrétisation de valeurs éthiques est indispensable car les
engagements viennent directement de la Direction qui en est la voute centrale. Ne
pas tenir ses engagements représenterait pour la direction une perte de crédit. Il est
donc indispensable de planifier précisément les actions à réaliser et de bien
sélectionner les priorités à traiter pour mettre toutes les chances de réussite de son
côté.
Afin que chacun puisse mesurer la contribution attendue, le plan d’actions doit être
le plus largement diffusé, y compris auprès des parties prenantes externes.

15
 Étape 7 : Assurer le suivi et le reporting des performances
RSE

Le suivi des actions, la gestion des décalages, la mesure des résultats sont à suivre
de façon active.
La crédibilité au départ d’une démarche RSE n’est pas assurée. Le scepticisme de
certains membres de l’organisation / entreprise au démarrage de la démarche peut
être un frein. Seuls les résultats comptent. Alors, prenez un sujet mobilisateur,
ambitieux et faisable et menez-le bien. Votre succès sera votre meilleure caution.

De façon générale, le reporting RSE doit refléter les progrès, les résultats et être
transparent ; reflétant ainsi les valeurs d’efficacité et les valeurs humaines de ce
projet.

8 CONCLUSION

La démarche RSE peut être menée sans aucune validation d’aucune instance.

Sa dimension internationale lui confère une volonté d’harmonie entre les différents pays (même
si tous les pays n’ont pas souhaité la valider ; les États-Unis par exemple).
Ses termes « il convient », plutôt que « l’organisation doit » font état de préconisations et non
d’obligations qui rendent la démarche volontaire et non contrainte.
Son absence de certification mais de reconnaissance d’amélioration continue donne à la démarche
un crédit qui ne peut être marketing.

Enfin, c’est le référentiel le plus abouti dans son détail, dans le choix des mots utilisés, dans sa
conception logique…bref, le seul réellement à la fois ambitieux et méthodique.

Pour aller plus loin ;

https://www.iso.org/fr/publication/PUB100398.html
https://www.medef.com/fr/content/retours-dexperience-sur-lanimation-interne-de-la-rse
https://e-rse.net/definitions/rse-definition/#gs.aJHNwEsG

Un projet ? contactez-nous au 02 40 06 24 70 ou
via qualix@qualix.fr

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