Management de projet : 10 tapes cls

1.

J'endosse mon rle de chef de projet

2.

J'examine la lettre de mission

3.

Je slectionne les acteurs

4.

Je dfinis le calendrier

5.

J'tablis un budget

6.

J'informe les parties prenantes

7.

Je gre les alas

8.

Je soigne mon quipe

9.

Je clos le projet

10.

Je capitalise l'exprience

1-

J'endosse mon rle de chef de projet

L'ide qui mne au projet vient le plus souvent du sommet de l'entreprise : de la direction gnrale, du comit excutif ou d'une direction mtier. Lorsque cette ide est approuve, un comit de pilotage est constitu de la totalit ou d'une partie de la direction gnrale. Il dsigne le chef de projet. C'est vous...

Les qualits possder

La prise en charge d'un projet est souvent prsente comme une grande opportunit car l'entreprise voit cela comme un test pour les hauts potentiels. Comme il est gnralement dlicat de refuser une telle offre, mme lorsque le dfi parat lev, il vous faut compter sur certaines comptences. "Les qualits essentielles sont d'abord d'ordre comportemental", prcise Martine Miny, prsidente de l'Association francophone de management de projet (Afitep). Si la fonction requiert de fortes comptences de gestionnaire, elle demande galement de fdrer une quipe autour d'un projet commun. Pour cela, ouverture d'esprit, capacit d'coute et sens de la communication seront des atouts prcieux. Pour Alain Asquin, matre de confrences l'IAE Lyon 3 et co-auteur de Manager un projet pour la premire fois, le chef de projet est un vritable "intrapreneur".

Les moyens ngocier "Les qualits essentielles sont d'abord d'ordre comportemental"
Nul doute que se voir confier la gestion d'un projet est une marque de reconnaissance professionnelle. Cependant, pour ne pas que cela se transforme en cadeau empoisonn, mieux vaut prendre quelques prcautions. "Souvent, le chef de projet n'a pas le choix complet des quipes : essayez alors de ngocier afin d'avoir la plus grande marge de manoeuvre sur l'affectation des ressources", conseille Martine Miny. La dlgation des pouvoirs du comit de pilotage doit galement tre soigneusement tudie. "Ce point est souvent insuffisamment formalis, estime la prsidente de l'Afitep. Pourtant, il s'agit d'une rgle d'or : la dlgation de pouvoir doit tre claire." En effet, le mode projet tant caractris par une absence de liens hirarchiques entre ses diffrents membres, il ne faut pas laisser de place la confusion sur le fait que vous dtenez l'autorit.

S'organiser
Avant de vous lancer corps perdu dans un projet stimulant, anticipez la hausse de charge de travail. Il se peut que vous ne soyez pas affect 100 % au projet et donc que vous gardiez vos responsabilits habituelles en parallle. Accordez votre travail en fonction des tapes de vie du projet. "Au dmarrage, il s'agit essentiellement d'un travail intellectuel qui demande peu de prsence et peut tre ralis en dbut ou fin de journe. Aprs, vous aurez plus de dmarches physiques accomplir, qui vous prendront davantage de temps", prvient Alain Asquin. Il est galement indispensable de prparer son quipe ce changement important : dressez la liste des tches pour lesquelles vous tes rellement indispensable et procdez une rorganisation si ncessaire. C'est une trs bonne occasion de donner de l'autonomie et des responsabilits un bon collaborateur. Dans ce cas, prenez le temps de l'accompagner au dbut, lorsque vous tes encore

disponible, afin qu'il soit prt lorsqu'il devra agir seul. Enfin, "n'oubliez pas de ngocier avec votre conjoint(e), rappelle Alain Asquin, car le projet impose son rythme."

2-

J'examine la lettre de mission

Examinez attentivement la lettre de mission et posez toutes les questions ncessaires

Poser les bonnes questions Les professionnels sont unanimes : l'avant-projet est crucial. Il doit permettre de prciser l'ide de dpart et de vrifier l'opportunit du projet. De nombreuses questions doivent tre abordes : Quels sont les enjeux pour l'entreprise ? Quels seront les dbouchs ? Quels objectifs veut-on atteindre ? Quelle est la meilleure solution pour cela ? Quels moyens seront allous ? Est-ce bon pour l'entreprise ? Pourra-t-elle le supporter en termes d'investissement financier et humain ? Quel est le retour sur investissement attendu ? Quels seront les rles et responsabilits des diffrents services participants ? Doit-on se lancer maintenant ou serait-il plus opportun d'attendre ?... L'envie de raliser au plus vite ce qui apparat comme une bonne ide conduit parfois ngliger cette tape. Elle est pourtant stratgique car elle peut permettre d'anticiper d'ventuels problmes, de trouver une solution plus adquate que celle envisage a priori, d'valuer le retour sur investissement du projet et surtout d'arrter ou de rorienter un projet qui s'avre, en fait, difficilement ralisable. Du cahier des charges la lettre de mission Cette tude approfondie est gnralement la charge du comit de pilotage ou d'une quipe qu'il aura dlgue. Le contrat qui vous unit dcoule du cahier des charges tabli la suite de ce travail. La lettre de mission prcise le contenu de la mission, la stratgie mise en place, les responsabilits, les critres d'valuation et le mode de communication. Insistez pour obtenir une lettre de mission formalise et tudiez scrupuleusement ce document. Et si vous remarquez un point dlicat, signalez-le avant d'entamer toute dmarche, en proposant une alternative. Selon Martine Miny, "le chef de projet a un devoir d'alerte, mme si en dernier ressort, c'est la direction de l'entreprise qui dcide."

3- Je slectionne les acteurs

Dosez habilement expertise et qualits relationnelles

Ngocier habilement

En rgle gnrale, ce sont les directions mtier qui vont affecter les ressources. Il va donc vous falloir ngocier auprs de chaque responsable les comptences ncessaires ainsi que leur disponibilit. Dans une entreprise peu habitue fonctionner en mode projet, ces derniers peuvent se montrer rcalcitrants laisser partir leurs meilleurs lments vers un projet dont ils ne matrisent pas le droulement. "C'est une ngociation o les rapports de force et la capacit argumenter vont tre de srieux atouts", explique Martine Miny. Pour limiter la marge de manoeuvre de vos interlocuteurs, il faut avoir dfini le plus prcisment possible les profils dont vous avez besoin. Gardez cependant l'esprit que l'intrt de l'entreprise se place au-dessus de celui du projet : il ne s'agit pas de dstabiliser un service en voulant tout prix s'accaparer les meilleurs lments.

Allier comptences et personnalits

Alain Asquin explique qu'il faut se mfier la fois des "dream teams" et des "tribus"... Dans le premier cas, on dispose d'un ensemble d'experts trs pointus mais peu aptes travailler en quipe alors que dans le second cas, le groupe est trop soud, manquant d'esprit critique. "Le mode projet repose sur un principe de transversalit, rappelle Alain Asquin. Les experts doivent tre en mesure de baisser leurs exigences pour avancer." C'est au chef de projet de reconnatre les comptences techniques de chacun, tout en privilgiant le collectif. Cela implique que les personnes au coeur du projet en aient une vision globale, dpassant leur propre participation. Il faut donc identifier des personnalits apprciant l'change, le partage et la volont d'aller de l'avant. "La structure en sera beaucoup plus robuste", conclut Alain Asquin. Attention, si un domaine de comptence vous est absolument ncessaire mais que la personnalit concerne prsente un risque pour la cohsion du groupe (trop critique, trop mticuleux, inapte la prise de dcision...), prenez soin de la garder en priphrie du projet en faisant appel elle de faon ponctuelle. Enfin, mfiez-vous des quipes qui marchent ! Un projet est unique : une structure qui a parfaitement fonctionn lors d'un projet prcdent ne conviendra pas ncessairement une nouvelle fois. Sans compter que les individus ayant dvelopp des routines de travail, ils risquent d'tre moins innovants.

4-

Je dfinis le calendrier

Le planning est un lment cl de communication

Identifier toutes les tches

A partir de la date prvue de lancement du projet - nouveau produit ou service - btissez un retroplanning. Ce document sera la trame laquelle tous les acteurs du projet se raccrocheront. On commence par indiquer les tapes cls - entre quatre et six -, dtermines par des objectifs. On affine ensuite le processus en prcisant les tches et en attribuant, pour chacune d'elle, le contenu technique raliser, les moyens mis en oeuvre, le temps imparti, le responsable et les personnes devant tre informes. La plus grande difficult est d'tre exhaustif : il ne faut oublier aucune tche sans quoi la suite du planning sera fausse. Ne vous limitez pas aux phases techniques et intgrez dans votre valuation les plages de rflexion, de brainstorming, de relances des parties prenantes, de validation, de test, etc. Bref, il faut essayer de prvoir l'imprvisible. Ensuite, prenez soin d'identifier

les relations de dpendance entre chacune de ces tches, qui vous fourniront les contraintes d'enchanement.

Evaluer les dures

Attention ne pas gnrer un stress excessif cause d'un planning trop serr. L'valuation des dlais tant dlicate, confrontez les points de vue et optez pour le calcul le plus raliste, et non celui qui vous arrange. Prvoyez galement des marges de scurit afin de ne pas mettre en pril la date de clture du projet. N'hsitez pas vous renseigner sur ce qui a t fait auparavant : vous pouvez gagner un temps fou en radaptant le rtro-planning d'un projet proche de celui que vous menez. A partir du document d'origine, et en vous renseignant auprs du chef de ce projet, vous pouvez sensiblement amliorer votre estimation.

5-

J'tablis un budget

L'estimation des cots est une tape dlicate Getty

Estimer les cots

Deux lments de cots sont prendre en considration : la mobilisation de talents humains (quel niveau de comptences et pendant combien de temps) et l'investissement (nouveau logiciel, un recrutement...). Si la comptabilit ou le contrle de gestion peuvent vous aider, il est impratif de consulter les professionnels concerns. Or "un projet est quelque chose d'innovant, il y a donc beaucoup d'incertitudes. Cela induit parfois des drives", constate Alain Asquin. En effet, le budget est parfois plus ngoci qu'estim. De plus, la qualit de rponse des divers intervenants dpend de la qualit du lien social dans l'entreprise. "Il y a asymtrie d'information entre le chef de projet et les responsables mtier. S'il n'y a pas de relation de confiance, on prvoira des marges de scurit", prconise Alain Asquin.

Penser aux cots cachs "Il y a asymtrie d'information entre le chef de projet et les responsables mtier"
L'insertion du projet dans son environnement est un lment auquel les entreprises doivent tre de plus en plus sensibles et qu'il convient de budgter. En effet, la ralisation du projet peut avoir un impact sur l'organisation dans laquelle il va tre intgr. Certains de ces cots sont tangibles : c'est par exemple le cas de runions avec les riverains ou de mobilisation de personnalits politiques locales pour un projet d'infrastructure. Ou le temps de formation des utilisateurs finaux dans le cas du dveloppement d'un nouveau logiciel. D'autres cots peuvent tre plus informels : il s'agira par exemple d'expliquer ces mmes utilisateurs en quoi le nouvel outil va valoriser leur mtier afin qu'ils acceptent de l'adopter. "Plus le projet a un impact sur son systme social, plus il remet en cause des

choses autour de lui et plus il sera coteux", rcapitule Alain Asquin. Il n'en sera par ailleurs que plus dcisif.

6-

J'informe les parties prenantes

La communication ne doit pas se limiter la hirarchie

Le reporting
"Le reporting est aujourd'hui relativement codifi par les entreprises", estime Martine Miny. Il ne s'agit pas seulement de faire remonter l'information au comit de pilotage mais de lui expliquer quel stade se situe le projet, quels sont les ventuels problmes rsoudre et lui soumettre des propositions. Les indicateurs et la frquence de reporting vous seront prciss dans la lettre de mission. "Le reporting ne doit pas servir se dfausser de ses responsabilits, prvient Martine Miny. Si le blocage se trouve dans le champ de responsabilit du chef de projet, c'est lui de trouver la solution." Un bon reporting ne doit pas rentrer dans les dtails mais fournir une vision gnrale de l'tat d'avancement du projet. Pour cela, on indiquera clairement la position sur le planning prvisionnel. Puis on codifiera (+/-, mauvais/moyen/bon, sur une chelle gradue...) les diffrents lments suivants : la situation gnrale, l'avance technique, le respect des cots et des dlais. D'autres catgories peuvent tre ajoutes telles que le respect de certaines procdures, la qualit... La note accorde chaque critre pourra ensuite tre brivement commente.

"Le reporting ne doit pas servir se dfausser de ses responsabilits"

Le document comprendra en outre un paragraphe sur les vnements marquants survenus depuis le dernier reporting. Si le projet est consquent, vous pouvez demander au pralable le mme type de rapport aux diffrentes entits mtier, dont vous ferez la synthse. Enfin, on indiquera tout retard et/ou dpassement de budget qui serait d'ores et dj prvus.

Communiquer sur l'avancement du projet

Il n'y a pas que le comit de pilotage qui doit tre tenu inform de l'avancement du projet. Pour Martine Miny, "la politique de communication l'intrieur du projet doit tre soigneusement tablie.". Chacun des acteurs doit recevoir en temps et en heure les informations ncessaires sa bonne contribution. Elles peuvent tres assez diffrentes selon les cas et regroupent des donnes techniques mais aussi des lments sur le niveau d'avancement global du projet et sur ce qui se passe au sein des autres quipes pouvant avoir un impact. Cette communication permet en outre de maintenir la dynamique collective. Si vous gardez votre activit courante, informez galement votre suprieur hirarchique de l'avancement du projet. Il sera ainsi sensibilis votre double activit.

7-

Je gre les alas

Mieux vaut prvenir que gurir

Prvenir le risque
Dpassement de budget, dlais non respects, conflits relationnels... les alas sont nombreux lors d'un projet. Pour limiter leur impact et viter le pire (dpassement du budget ou des dlais, dgradation de la qualit), le chef de projet doit faire preuve de grandes capacits managriales. Si le projet vous apparat d'emble risqu, il est possible d'anticiper ces alas en tablissant une grille d'analyse des risques. On y dresse la liste des risques recenss (matriels, juridiques, humains, techniques...), leur probabilit d'apparition ainsi que leurs consquences. Vous pourrez ainsi porter une attention toute particulire aux risques reprs comme sensibles : oprer un reporting plus frquent, prvoir une solution alternative, comptabiliser un budget de secours...

Savoir s'adapter
Quelle que soit la difficult rencontre, deux rflexes sont avoir : tre ractif et flexible. S'il vaut mieux ne pas attendre d'tre dans le rouge pour prendre le problme en compte, vous devrez aussi accepter que tout ne se passe pas exactement comme prvu. Prenez galement garde aux "petits" problmes" qui peuvent, s'ils ne sont pas grs, dgnrer en catastrophes. Ne ngligez pas l'impact des relations humaines : en cas de conflit entre certains membres de l'quipe, prenez soin de les dsamorcer grce une communication approprie. Face un blocage technique, il est possible d'ouvrir l'quipe des personnes extrieures, qui pourront apporter leur expertise ou tout simplement de nouvelles ides.

8-

Je soigne mon quipe

Des runions physiques permettent d'entretenir la notion de collectif

Alain Asquin identifie cinq tapes dans la vie d'une quipe-projet, au cours desquelles le meneur devra amnager son style de management.
Le "forming" : tout au dbut du projet, les membres de l'quipe se dcouvrent. "Il faut alors faire du

team-building : les personne doivent s'estimer et reconnatre la lgitimit de chacun intgrer l'quipe", recommande-t-il.
Le "storming" : aprs s'tre acceptes, les personnes vont confronter leurs opinions, parfois de

manire virulante. "A ce moment, il faut accepter de laisser place la diversit afin de faire merger les ides", recommande Alain Asquin. Vous aurez peut-tre l'impression de perdre du temps mais les dcisions qui seront prises ce moment seront valables pour toute la dure du projet. "Il faut rsister l'envie de se lancer tte baisse dans l'action et prendre le temps de penser le projet", prvient-il.

 Le "norming" : la phase de discussion est cette fois termine et le chef de projet fixe un cadre

commun - qui doit faire consensus - pour l'ensemble de l'quipe. Vous devez reprendre de l'autorit aprs la libert laisse aux collaborateurs en dbut de projet. A cette tape, "l'quipe commence se reconnatre comme une entit diffrente du reste de l'entreprise", prcise Alain Asquin.
Le "performing" : cette tape prvaut pendant toute la ralisation concrte du projet. Le chef de

projet doit veiller ce que l'quipe ait plaisir tre ensemble et oeuvrer dans un but commun, tout en lui laissant son autonomie. Il opte alors pour un rle de coordinateur.
Le "mourning" : l'quipe se dissout lorsque le projet prend fin. Il est possible d'entretenir les relations

dveloppes pendant la dure du projet de manire informelle afin de rendre la transition plus facile.

Motiver... dans la dure

Les projets dynamiques sont ceux qui prsentent une forte adhsion des acteurs. Pour cela, il faut russir leur faire partager une vision commune. Montrez chacun que vous reconnaissez leur talent et que vous saurez l'utiliser bon escient. De plus, faites valoir leur intrt. "Les gens doivent voir ce qu'ils ont gagner : la valorisation de leurs comptences, l'change avec d'autres professionnels, la possibilit de progresser...", explique Martine Miny. Chacun doit savoir quelle est sa participation l'objectif global. Ensuite, sur toute la dure du projet, vous devrez entretenir cette motivation travers de l'information, notamment envers ceux qui n'interviennent qu'en fin de projet, mais aussi en favorisant des rencontres lorsque c'est chose possible. Soyez attentif au stress qui mane de certains collaborateurs : il est possible que le cumul de leurs responsabilits et de leur participation au projet leur impose un rythme insoutenable. Faites galement attention aux personnes trs investies, qui seront particulirement demandeuses de reconnaissance.

9-

Je clos le projet

Annoncez clairement la date de fin du projet l'quipe

Penser l'avenir
La fin de projet est gnralement riche en rebondissements et il plane un sentiment d'urgence. Vous devrez pourtant consacrer un peu de temps prparer l'aprs-projet, pour vous-mme comme pour votre quipe. "Mme si la fin d'un projet est identifie l'avance, elle est souvent mal gre par les entreprises", constate Martine Miny. Lorsque tout s'arrte, il faut s'assurer que chacun retrouve une place dans l'organisation, notamment les personnes entirement ddies au projet. La direction des ressources humaines doit tre informe et mobilise sur ce problme. "Ce n'est pas au chef de projet de trouver les postes mais il doit veiller ce que cela soit fait", prcise-t-elle. Les salaris concerns seront ainsi concentrs sur leur mission sans avoir s'inquiter de leur avenir. Cette question concerne galement le chef de projet : affect cette mission pendant plusieurs mois, voire plusieurs annes, vous devez profiter de ce tremplin. Pour cela, il est important de rester au plus prs de l'actualit de l'entreprise, de cultiver ses relations internes et de valoriser votre projet, tout au long de son droulement.

Faire le deuil du projet "L'aprs-projet est souvent mal gr par les entreprises"
La fin d'un projet peut tre une tape difficile vivre : aprs des mois d'un travail stimulant, le relchement de la pression et le retour des activits mises de ct peut tre source de dprime. Pour limiter cela, la fin du projet doit tre formellement prononce et ne pas traner en longueur, empchant les collaborateurs de se consacrer d'autres tches. Veillez galement pendant la dure de la mission ce que le groupe ne dveloppe pas son identit en opposition l'entreprise. Et pendant les dernires semaines, n'hsitez pas marteler que la fin approche, afin que l'ide fasse son chemin dans les esprits.

10-

Je capitalise l'exprience

l'quipe-projet

Pour raliser le bilan, appuyez-vous sur les retours d'exprience de

Rdiger un bilan
Souvent nglige, la phase d'archivage et de partage des acquis de l'exprience est pourtant essentielle pour viter de rpter les mmes erreurs. Pour Martine Miny, "les comptences doivent survivre au projet". Elle ajoute : "pour capitaliser de faon pertinente, il faut discerner ce qui est li au contexte de ce qui peut tre gnralis." Un point de dpart consiste tablir un document de bilan, bas sur le retour des personnes qui ont vcu le projet. Vous y distinguerez les rsultats obtenus (produit ou service livr, budget et planning, modifications de la demande initiale opres en cours de projet), le droulement du projet (ce qui a bien fonctionn et les problmes rencontrs, les solutions mises en oeuvre) et vous en tirerez des conclusions sur les erreurs viter ainsi que les bonnes pratiques retenir. Ce bilan peut faire l'objet d'une prsentation auprs des autres chefs de projet. Son existence doit surtout tre porte la connaissance de tous ceux qui seraient susceptibles d'en avoir l'utilit, via l'intranet par exemple.

Se concentrer sur les difficults

Des runions d'change avec d'autres quipes-projet permettent de partager des impressions et des conseils trs concrets. Et "si une tche a particulirement pos problme, on runit un comit ad hoc parmi l'quipe-projet pour comprendre ce qui n'a pas march, propose Alain Asquin. Un groupe d'experts peut ensuite donner un contre-avis." La synthse permettra l aussi de tirer des conclusions bnfiques

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