LA

DYNAMIQUE
DES
FINANCES
DE L’ÉGLISE
JAMES D. BERKLEY
 D'autres livres dans le
Série Dynamique du ministère pour un nouveau siècle
WARREN W. WIERSBE, rédacteur en chef de la série

La dynamique de la formation spirituelle, Mel Lawrenz

La dynamique du leadership de l'Église, Aubrey Malphurs
La dynamique du culte, Vernon Whaley
La dynamique de la pastorale, David W. Wiersbe
La dynamique de la prédication, Warren W. Wiersbe

Autres livres de James D. Berkley

Appelé en crise
Manuel de leadership de gestion et d'administration
Manuel de leadership de sensibilisation et de soins
Manuel de leadership de la prédication et de l'adoration
Tirer le meilleur parti des erreurs
Prêcher pour convaincre

© 2000 par James D. Berkley

Edité par Baker Books

une division de Baker Publishing Group
PO Box 6287, Grand Rapids, MI 49516-6287 www.bakerbooks.com

Edition ebook créée en 2011

Tous les droits sont réservés. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, stockée dans un système
de récupération ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, par exemple, électronique,
photocopie, enregistrement, sans l'autorisation écrite préalable de l'éditeur. La seule exception concerne les
brèves citations dans les revues imprimées.
ISBN 978-1-5855-8589-2

Les données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès sont archivées à la Bibliothèque du
Congrès, Washington,
CC.

Les citations des Écritures sont tirées de la nouvelle version standard révisée de la Bible (NRSV), copyright 1989
de la Division de l'éducation chrétienne du Conseil national des Églises du Christ aux États-Unis. Utilisé avec
permission.

À ma mère,
Erma Van Meter Berkley, chez qui j'ai
appris l'intendance et la responsabilité,
et dans la gracieuse demeure de qui je me suis
retiré pour écrire ce livre
Contenu

Préface de la série

1. Une brève théologie de l'intendance

2. Pratiques prudentes

3. Planification et budgétisation

4. Collecte de fonds

5. Recevoir et enregistrer de l'argent

6. Dépenser de l'argent

7. Dons planifiés et fondations

8. La levée de capitaux

9. Questions juridiques et fiscales

Conclusion

Remarques

Indice
Préface de la série
Le but de la série Ministry Dynamics est de fournir aux pasteurs expérimentés et
débutants des informations concises qui les aideront à accomplir la tâche du ministère
avec efficacité, fécondité et joie.
Le mot ministère signifie « service », quelque chose que Jésus a illustré dans sa propre
vie et qu'il s'attend à ce que nous pratiquions dans nos vies. Peu importe notre titre ou
notre position, nous sommes dans l'église pour servir le peuple de Dieu. Le mot
dynamique n'est pas utilisé comme un équivalent de « pouvoir », mais comme un rappel
que rien n'est figé dans le ministère chrétien. Si c'est le cas, il meurt. Le véritable
ministère biblique implique des défis et des changements constants, l'apprentissage et la
croissance, et la façon dont nous gérons ces divers éléments détermine la force et le
succès du travail que nous faisons.
Dans cette série, l'accent est mis sur un service pratique fondé sur des principes de
base et non sur des modes passagères. Certains ministres plus âgés doivent rattraper le
présent, tandis que les nouveaux ministres doivent rattraper le passé. Nous pouvons tous
beaucoup apprendre les uns des autres si seulement nous sommes assez honnêtes pour
l'admettre et assez humbles pour accepter les conseils de l'autre.
J'ai commencé à être pasteur en 1950 et au fil des ans, j'ai vu de nombreux
changements se produire dans le ministère de l'église locale, des ministères de bus et des
églises de maison aux groupes de croissance et aux méga-églises. Certains des
changements ont été bons et sont maintenant intégrés dans l'œuvre de Dieu dans de
nombreuses églises. Mais certaines idées qui ont attiré l'attention nationale il y a des
décennies n'existent plus que sur les pages de livres oubliés dans les magasins de livres
d'occasion. Avec quelle rapidité les titres passionnants d'aujourd'hui deviennent les notes
de bas de page de demain ! "Testez tout. Accrochez-vous au bien » (1 Thess. 5:21).
Une ancienne prière anonyme me vient à l'esprit :

De la lâcheté qui recule devant la vérité nouvelle, De la

paresse qui se contente de demi-vérités, De l'arrogance qui
croit connaître toute vérité, Ô Dieu de vérité, délivre-nous !

Notre désir est que le serviteur chevronné et le nouveau diplômé du séminaire trouvent
encouragement et illumination dans la série Ministry Dynamics.
Warren W.Wiersbe
Un
Une brève théologie de l'intendance

Tout appartient à Dieu. C'est l'endroit idéal pour commencer chaque fois que nous
pensons à l'argent et à la façon dont nous l'utilisons dans les églises. Il n'y a pas mon
argent et l'argent de l'église . Il n'y a pas d'argent pour les programmes et d'argent pour
les missions , d'argent désigné et d'argent pour les dons généraux . Non, tout est l'argent
de Dieu. Tout. Pas 10 pour cent. Tout.
Il est important que nous clarifiions d'abord la partie propriété, car tant que nous ne
considérons qu'une partie des ressources qui nous sont confiées comme l'argent de Dieu,
nous tendons vers l'erreur et commençons à ergoter sur des détails. Si seulement une
partie est l'argent de Dieu, alors quelle partie ? Et quelle est la taille d'une partie? La
partie change-t-elle d'un jour à l'autre et d'une situation à l'autre ? Combien, alors, puis-
je réclamer comme mienne et ne pas m'en soucier ? Si je considère que c'est mon argent
au départ, et que je daigne en donner une certaine partie à Dieu (gentil que je suis), ou si
je décide de désigner une partie de cet argent comme sacrée, tandis que le reste reste
séculier et dans mon contrôle, alors je proposerai une théologie complètement différente
de la finance de l'église que si je la considérais d'abord comme appartenant entièrement
à Dieu. Si j'ai dix pommes, combien appartiennent à Dieu ? Dix, pas un.
C'est la partie la plus difficile d'une théologie de l'intendance. Cela implique bien plus
que des mots et des idées. Cela implique de renoncer à ce que, en dehors de Jésus-Christ,
je revendiquerais à juste titre comme mienne. Dans notre société, très peu reste aussi
sacro-saint que l'argent.
Je connais un pasteur qui s'amuse à dire à l'assemblée annuelle de la congrégation : «
Pour être juste, puisqu'à cette assemblée nous allons discuter en public des salaires des
pasteurs, faisons simplement le tour de la salle pour commencer, et chacun de vous dit à
tout le monde ce qu'il gagne annuellement. Nous allons commencer par les aînés. Bob,
qu'est-ce que tu fais ?
Cela suscite toujours un twitter nerveux et des moments gênants jusqu'à ce que les
gens soient sûrs qu'il ne fait que plaisanter avec eux. Pourquoi? Parce que l'argent est au
cœur de qui nous sommes et de nos priorités. L'argent dit tout de nous, comme un enfant
qui n'a pas encore appris la discrétion sociale. Nous considérons les affaires financières
comme une affaire extrêmement privée. La plupart des gens vous diraient plus tôt leurs
péchés sexuels que leur revenu brut ajusté des 1040 de l'année dernière.
Donc, une théologie qui commence avec Dieu détenant le titre de tout ce que nous
pensons posséder - c'est un point de départ difficile. C'est cependant le bon endroit pour
commencer. Rien de moins nie la souveraineté de Dieu et élève faussement notre
autonomie.

Être intendant
Le mot intendance, bien sûr, vient de l'intendant. Aujourd'hui, nous manquons du
modèle des grands domaines avec des intendants veillant aux intérêts du seigneur, alors
peut-être devrions-nous utiliser le mot tutelle au lieu d' intendant. Étant donné qu'il est
courant pour les adultes de la génération sandwich d'aujourd'hui de prendre soin de
parents âgés en tant que tuteurs légaux, les gens comprennent ce qu'est un tuteur . Un
intendant ou un tuteur ne possède pas la richesse ou la propriété ; il ou elle le gère plutôt
simplement au profit du propriétaire légal. La richesse ou la propriété est placée sous la
garde du tuteur ou de l'intendant, dans l'espoir que l'intendant ne s'enfuira pas avec ou
ne la convertira pas à un usage personnel, mais gardera et cultivera la richesse, en tenant
compte des meilleurs intérêts du propriétaire approprié . Un intendant gère les intérêts
du propriétaire. L'intendance est donc l'activité consistant à prendre extrêmement soin
de ce qui appartient à autrui.
La parabole des talents (Matthieu 25 :14-30) en est un bon exemple. L'homme de
l'histoire a confié sa propriété à ses esclaves - cinq talents à un esclave, deux à un autre
et un à un troisième. Vous connaissez l'histoire : un esclave investit les cinq talents et en
gagna cinq autres ; le second transforma ses deux talents en quatre par un investissement
fidèle. L'esclave à talent unique s'assit simplement sur le talent qui lui avait été donné et,
lorsque le maître revint, lui rendit simplement le talent.
Chacun de ces trois esclaves était intendant ; chacun a pris ce qui appartenait au
maître, l'a utilisé, puis a rendu au maître à la fois la participation initiale et tout retour
sur investissement. Rien de tout cela n'appartenait à l'intendant. Tout est retourné au
maître. La désignation de "bon et digne de confiance" est allée aux deux qui ont montré
un retour sur leur intendance, et le mépris d'être appelé "méchant et paresseux" est tombé
sur l'esclave au talent unique. Mais dans tous les cas, tout l'argent était l'argent du maître.
 Les esclaves étaient de simples intendants, pas des propriétaires. Tels sont nous, les
intendants, pas les propriétaires. Pourquoi? A cause de la souveraineté de Dieu sur la
création. « La terre est le
à l'Éternel et tout ce qui s'y trouve; le monde et ceux qui y vivent », exulte David dans
le Psaume 24. Le Créateur possède nécessairement la création, tout comme un
dramaturge ou un auteur-compositeur conserve le droit d'auteur sur la propriété
intellectuelle. Dieu l'a fait; c'est le sien.
Nous sommes aussi à lui. Nous ne nous possédons même pas, autant que les
postmodernes aimeraient considérer leur corps, leur vie, leurs décisions, leurs
possessions. Mais Paul dit aux croyants de Corinthe : « Ne savez-vous pas cela. . . vous
n'êtes pas à vous ? Car vous avez été rachetés à grand prix » (1 Corinthiens 6 :19-20).
Dieu ne nous a pas seulement créés en premier lieu, mais il nous a également achetés à
un prix extraordinaire pour être sa propre possession. Nous n'appartenons pas à nous-
mêmes mais à Dieu.
Dans cette optique, nos possessions appartiennent sûrement à Dieu. Nous avons ce
que nous possédons ostensiblement par don, héritage, travail, expériences fortuites.
Laquelle de ces sources ne relève pas de la souveraineté de Dieu ? Pourrions-nous
travailler, si ce n'était pour la force, l'intelligence, les compétences et même le souffle
que Dieu donne ? Pouvons-nous revendiquer l'un des dons de la main de Dieu comme
notre dû ? Est-ce que quelque chose que nous appelons « mien » est en sécurité en notre
possession sans que Dieu le veuille ainsi ? Non, sans la grâce nourricière de notre Dieu
Souverain, rien ne nous appartiendrait ; rien ne resterait à nous. Tout, en vérité,
appartient à Dieu.
Cela nous oblige donc à être les intendants des biens de l'Autre Suprême.

Être un donneur
Mais pourquoi les gens devraient-ils donner ? Pourquoi devraient-ils transférer de
leurs mains ce que Dieu leur a donné ? Plusieurs bonnes raisons existent :

Donner est bon pour celui qui donne. Calvin Miller écrit dans The Finale : "Le
monde est pauvre parce que sa fortune est enterrée dans le ciel et toutes ses
cartes au trésor sont de la terre." [ 1 ] La vie des gens sera à jamais appauvrie
s'ils restent ignorants de ce qui a vraiment de la valeur. Autorisés à s'accrocher
 à la richesse, comme si elle satisfaisait, ils seront trompés à vie. Simplement
en lâchant prise, en relâchant leur emprise sur leurs biens, les gens gagnent en
perspective, sinon quelque chose de plus :
la joie de donner, la dignité, le respect de soi.

Dans Letters to Scattered Pilgrims, Gordon Cosby raconte avoir parlé avec une veuve
appauvrie, il y a des années, dont l'offrande de quatre dollars par mois, selon les
diacres, était trop lourde pour elle : « Je suis allé lui parler de l'inquiétude des diacres. .
Je lui ai dit avec autant de gentillesse et de soutien que je savais qu'elle était soulagée
de la responsabilité de donner. Comme je parlais avec elle. . . les larmes lui vinrent aux
yeux. « Je veux te dire, dit-elle, que tu enlèves la dernière chose qui donne à ma vie
dignité et sens. »[ 2 ] Les gens ont besoin de donner.

Donner est bon pour l'église. À part quelques églises dotées de dotations qui
pourraient les maintenir même si personne ne franchissait la porte, les églises dépendent
de l'intendance financière de leurs membres pour garantir leur vie et leurs ministères.
Cela a évidemment été l'intention de Dieu depuis même avant l'église. Moïse a proclamé
la loi selon laquelle « tu apporteras à la maison de l'Éternel, ton Dieu, les meilleurs des
premiers fruits de ton sol » (Exode 23:19), et Malachie exprima la pensée de Dieu : «
Apportez la dîme complète dans le grenier, afin qu'il y ait de la nourriture dans ma
maison » (Malachie 3:10). Dans l'église primitive, Paul a exhorté les nouveaux chrétiens,
"Le premier jour de chaque semaine, chacun de vous doit mettre de côté et économiser
tout ce que vous gagnez en plus" pour la collecte de l'église de Jérusalem (1 Cor. 16: 2-
3). La méthode de Dieu n'a jamais été la collecte de fonds par le biais de loteries, de
ventes et de lavages de voitures ; Dieu s'est toujours attendu à ce que les croyants
soutiennent le ministère dans et à travers leur communauté de foi.

Donner est bon pour le destinataire du ministère de l'église. Le don obéissant et

fidèle des saints répond aux besoins des autres. Il y a beaucoup de mal à améliorer,
beaucoup de faim à nourrir, beaucoup de souffrance à soulager, beaucoup d'ignorance
à effacer, beaucoup de recherche à affronter avec foi. L'évangile doit être prêché
partout à toutes les nations. Les croyants doivent être transformés en disciples. Les
gens ont simplement besoin de ce que l'église peut apporter, acheté en partie grâce
 aux dons matériels du peuple de Dieu. Dieu pourrait faire pleuvoir de l'or, mais Dieu
choisit de ne pas opérer ainsi. Dieu choisit d'apporter la plénitude à travers les dons
de son peuple canalisés vers les besoins de ceux qui veulent
recevoir la générosité de l'église.

Donner est bon pour Dieu. Si notre objectif principal est, comme le dit le Catéchisme
de Westminster, « de glorifier Dieu et de jouir de lui pour toujours », alors nous
devrions donner, car donner à Dieu aide à glorifier Dieu. Paul a dit aux Éphésiens :
« En Christ, nous avons aussi obtenu un héritage, ayant été destinés selon le dessein
de celui qui fait toutes choses selon son conseil et sa volonté, de sorte que nous, qui
avons été les premiers à mettre notre espérance en Christ, vivraient pour la louange
de sa gloire » (Éph. 1 :11-12). Nous apportons des louanges à la gloire de Dieu
lorsque nous donnons à Dieu des bénédictions matérielles qu'il a transmises sur notre
chemin dans un héritage au-delà de toute croyance. Certaines religions donnent un
sentiment de peur. Certaines personnes amassent des offrandes sur les autels par sens
du devoir ou pour s'attirer des faveurs. Les chrétiens, cependant, louent Dieu par
profonde gratitude.

Être délégué syndical

Curieusement, l'intendance, comme le péché, a à la fois un côté individuel et un côté
corporatif. Ce qui est vrai pour les individus – que Dieu est le Propriétaire/Locataire –
reste encore plus vrai à propos de l'église. Non seulement l'Église appartient au Seigneur,
mais toute sa raison d'être, son « affaire », est de promouvoir le royaume de Dieu. Alors
que l'intendance d'un individu consiste à faire un usage approprié du temps, des talents
et des trésors donnés par Dieu, l'intendance d'une église à travers sa structure de direction
consiste à utiliser de manière appropriée et responsable les ressources de l'entreprise qui
lui sont confiées par tant d'individus.
Les dirigeants de l'Église font face à l'énorme responsabilité d'être de sages intendants
des dons de Dieu placés dans leur corps particulier dans le but de faire avancer le
royaume de Dieu. Alors qu'un dirigeant d'église porte la responsabilité individuelle d'être
un intendant personnellement, il ou elle porte également une responsabilité encore plus
grande de bien gérer l'intendance qui incombe à un dirigeant de l'église. Cette
responsabilité comprend :

Enseignement et prédication sur l'intendance biblique. Si les membres de l'église

seront de bons intendants, une grande responsabilité incombe aux dirigeants de l'église
pour que cela se produise. L'intendance, pour la plupart des gens, ne découle pas de
leur nature mais d'un cœur tourné vers Dieu et les voies de Dieu.

Donner un exemple approprié. Un pasteur ou un chef d'église dont la propre maison

financière est en panne aura du mal à impressionner l'intendance du troupeau.
De même, ceux qui donnent avec parcimonie ou à contrecœur ne produiront
généralement pas une congrégation généreuse.

Élaborer et exécuter des plans fiscaux judicieux et prendre parfois des décisions
difficiles. Ceux qui abusent ou gèrent mal les fonds des entreprises ne se verront pas
accorder plus, tandis que ceux qui gèrent bien (comme le bon et fidèle esclave aux dix
talents) recevront plus. Pour la planification, Jésus utilise l'exemple d'un homme qui
entreprend de construire une tour mais s'assoit d'abord pour estimer le coût pour voir
s'il peut la terminer, ou le roi qui compte ses troupes avant d'envisager d'aller au combat
(Luc 14 : 28–35). Les dirigeants doivent donc planifier des utilisations appropriées et
significatives de l'argent confié à l'église.

Encourager les gens à donner. Les chrétiens engagés soutiennent le travail de l'église
lorsqu'ils considèrent que les plans de l'église sont pieux et justes. Il est
souvent étonnant de voir ce que le peuple de Dieu peut faire avec les
ressources qui lui sont confiées lorsqu'il comprend ce que Dieu veut qu'il
fasse. Le plus souvent, cependant, les gens ont besoin d'encouragements, ce
que Jésus savait bien. Il n'avait pas peur de parler d'argent.

Selon Howard L. Dayton Jr., écrivant dans le journal Leadership , « Jésus a beaucoup
parlé d'argent. Seize des trente-huit paraboles concernaient la manière de gérer
 l'argent et les biens. Dans les Evangiles, un étonnant verset sur dix (288 en
tout) traite directement du sujet de l'argent. La Bible propose
500 versets sur la prière, moins de 500 versets sur la foi, mais plus de
2 000 versets sur l'argent et les possessions. »[ 3 ]

Rapporter des informations et des réalisations. Les gens désirent des informations
pour prendre des décisions personnelles judicieuses concernant le soutien financier de
leur église, et le dirigeant est celui qui fournit des faits appropriés et précis. Combien
d'argent est nécessaire? Jusqu'à quand ? Pourquoi? Comment sera-t-il utilisé ?
Comment cela cadre-t-il avec nos plans de ministère ? Ce genre de questions exige
naturellement une réponse réfléchie. De la même manière, les gens réagissent bien
aux rapports sur ce que leurs dons ont accompli. La maison construite pour la famille
paysanne guatémaltèque, le membre du personnel embauché et le travail qu'elle fait,
le nouveau rétroprojecteur et comment il a aidé avec le chant de louange - ces produits
de don médiatisés incitent à répéter les dons.

Gérer l'argent de manière responsable. L'argent est une tentation. L'argent est un
passif. L'argent est un fardeau, nécessaire, mais néanmoins difficile. Lorsque de
l'argent, des chèques et des cadeaux entrent dans une église, ils doivent être traités
avec soin. Le leader fiable atténuera la tentation, protégera les fonds et rendra compte
de manière appropriée de chaque centime reçu.

Les détails des responsabilités des entreprises telles que celles-ci remplissent le reste
de ce livre. Fred Smith père a écrit un jour : « Dieu nous confie de l'argent comme test ;
car, comme un jouet pour l'enfant, c'est un entraînement pour manipuler des choses de
plus grande valeur. »[ 4 ] Que nous puissions bien apprendre et pratiquer les tâches plus
importantes en « jouant » avec l'argent, c'est le but de ce livre.

Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de leadership de gestion et d'administration. Grand
Rapids : Baker, 1997. La section sur les finances , commençant à la page 403, est
complète.

Cunningham, Richard B. Intendance créative . Nashville : Abingdon, 1979. Ce

volume de la Creative Leadership Series de Lyle Schaller explore bien le sens du
don.

McKay, Arthur R. Serviteurs et intendants. Philadelphie: Genève, 1963. Ce livre

mince et ancien, épuisé depuis longtemps, vaut toujours la peine d'être trouvé.

Piper, Otto. Le sens chrétien de l'argent. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,

1965. Une belle exposition de l'intendance et de la propriété de la propriété.

Tennyson, Mac. Les finances de l'Église pour les gens qui comptent. Grand Rapids
: Zondervan, 1990. Mack propose une approche profane avisée des aspects
pratiques de l'intendance.
Deux
Pratiques prudentes

Dans n'importe quel domaine d'activité, certaines pratiques ont tout simplement plus
de sens que d'autres. Au football, vous ne frappez pas le deuxième essai. En conduite,
vous ne changez pas de vitesse manuellement sans utiliser l'embrayage. Dans l'éducation
des enfants, vous ne favorisez pas un enfant par rapport à un autre. Le bon sens,
l'expérience, les réalités à portée de main, tout indique des pratiques qui reflètent la
sagesse généralement acceptée.
La même chose est vraie dans les finances de l'église. La sagesse d'un certain nombre
de pratiques a été prouvée maintes et maintes fois. De telles pratiques peuvent être
violées. Parfois, un dirigeant ou une église peut le faire et échapper au mal pendant des
années. Mais tôt ou tard, le temps et les circonstances rattraperont ceux qui enfreignent
ces règles, et il en résultera presque toujours du mal.
La raison pour laquelle nous devons suivre des pratiques sages est simple et devrait
être connue de tous les chrétiens : la Chute. L'humanité déchue ne peut concevoir aucune
fin de méfait, et ces pratiques fiscalement prudentes sont destinées à contrôler la
tendance des gens à détourner à la fois le pouvoir et les ressources communes.

Comment ne pas le faire

Je frissonne quand je me rappelle comment une église que j'ai autrefois dirigée gérait
de l'argent. Nous étions bien intentionnés, et je ne savais pas mieux (pas une bonne
excuse mais une bonne explication), mais nous aurions pu être gravement blessés. Dans
cette église, lorsque l'offrande était reçue, elle était avancée et placée sur la table de
communion pendant la doxologie. Jusqu'ici, tout va bien. Après le service, cependant,
notre trésorière bénévole de l'église - nous l'appellerons Agnès - viderait l'offrande dans
un sac de dépôt bancaire et l'emporterait chez elle pour la compter et l'enregistrer. Après
avoir compté la petite monnaie et enregistré les montants des chèques et des enveloppes,
elle déposait l'argent le lundi, ou peut-être le mardi si elle était occupée. Agnès gérait
également le compte courant, rédigeait et signait des chèques et gardait tous les livres de
l'église. Pour les gros chèques, une deuxième signature était nécessaire, mais, comme il
était si difficile de trouver un deuxième signataire, Agnès gardait une réserve de chèques
déjà signés par l'autre personne à utiliser lorsqu'elle avait besoin de la deuxième
signature. Tout cela était un onewoman show, reposant entièrement sur la disponibilité,
l'honnêteté et la justesse d'Agnès.
Je n'ai aucun doute qu'Agnès était aussi honnête que la journée est longue et qu'elle a
enregistré et déposé chaque centime tombé dans nos assiettes. Je suis émotionnellement
convaincu que les chèques qu'elle a écrits étaient légitimes à 100 %. Mais comment puis-
je savoir? En vérité, je ne sais pas. Je ne peux que supposer, sur la base de ma confiance
en Agnès. En réalité, Agnès aurait pu se remplir les poches des vingt de l'assiette. Agnès
aurait pu endosser et déposer des chèques sur un faux compte sous son contrôle. Agnès
aurait pu écrire des chèques du compte de l'église à elle-même ou à des coconspirateurs.
Et nous ne l'aurions jamais su.
Nous qui avons dirigé cette église ne suivions pas des pratiques fiscales prudentes. Si
quelque chose avait terriblement mal tourné, nous aurions pu être tenus pour
responsables de négligence dans nos responsabilités. Si quelque chose avait même été
allégué, nous aurions été impuissants simplement à défendre l'intégrité d'Agnès, et
encore moins à expliquer la naïveté de nos pratiques. En tant que jeune pasteur, j'avais
cruellement besoin des conseils de ceux qui comprenaient les pratiques prudentes de
responsabilité fiscale, telles que les suivantes.

Mettre en place un système de contrôle interne

Le terme contrôle interne est un jargon comptable pour un certain nombre de pratiques
astucieusement conçues pour protéger les revenus et les ressources de l'église,
réglementer le décaissement des fonds et protéger l'intégrité et la réputation des
personnes chargées de gérer l'argent de l'église. Dans l'exemple ci-dessus avec Agnès,
l'église et moi avons négligé presque tous les éléments de contrôle interne !
Au cœur du contrôle interne se trouve une répartition des responsabilités. À aucun
moment, les espèces et les chèques ne sont jamais laissés en la possession d'une seule
personne. Une personne n'est jamais autorisée à la fois à recevoir et à enregistrer de
l'argent, et une seule personne ne peut pas non plus dépenser et rendre compte des
dépenses. Les rôles doivent être répartis entre au moins deux personnes. Cette
dépendance fondamentale à l'égard d'une petite équipe signifie que pour qu'un
détournement de fonds délibéré se produise, deux personnes ou plus doivent conspirer ;
une seule personne ne peut pas accomplir la mauvaise action lorsque le contrôle interne
est en place et fonctionne. Ce seul élément peut prévenir de nombreux problèmes.
Considérez l'histoire d'Agnès : si le contrôle interne avait fonctionné, Agnès n'aurait
jamais emporté l'argent chez elle. Pendant le service, l'argent était sous le contrôle d'au
moins deux huissiers ou sur la table de communion à la vue de tous. Mais après
qu'Agnès l'ait mis dans un sac de dépôt, tout aurait pu arriver à cet argent. Il aurait pu
être volé chez elle. Les membres de la famille auraient pu retirer les factures en vrac.
Agnès aurait pu se servir de l'argent.
Lorsque l'argent ne doit pas être compté immédiatement, il doit être pris par deux
personnes non apparentées pour être déposé dans un dépôt de nuit bancaire ou enfermé
dans un coffre-fort sécurisé de l'église. Le comptage et l'enregistrement doivent être
effectués par une équipe d'au moins deux personnes, qui tiennent un registre des
montants donnés par chaque contributeur et du total des recettes. (S'il s'agit d'une équipe
tournante, aucun petit groupe de personnes n'a connaissance de tous les schémas de don,
et aucun groupe ne devient si ancré qu'une dissimulation à long terme est possible.)
Ensuite, une autre personne doit effectuer le dépôt bancaire réel, en gardant un reçu. Le
montant des compteurs doit concorder avec le récépissé de dépôt. Les donateurs
devraient recevoir un registre de leurs dons réguliers, au moins une fois par an, ce
qu'Agnès a effectivement fait. Enfin, la personne qui tient les livres et fait les rapports
financiers - Agnès - ne doit pas être la même que celle qui compte ou dépose l'argent.
Cette séparation des responsabilités met en place un certain nombre de freins et
contrepoids. L'argent lui-même est conservé en sécurité : il reste enfermé dans une
banque ou un coffre-fort ou en la possession de deux personnes ou plus ; un compteur
devrait tromper ou enrôler le ou les autres compteurs pour prendre de l'argent; la
personne effectuant le dépôt ne peut pas court-circuiter le montant sans qu'il n'apparaisse
sur l'enregistrement des compteurs ; lorsque les donateurs reçoivent un compte rendu de
leurs dons et vérifient le montant par rapport à leurs propres registres, ils vérifient que
tous leurs dons parviennent à l'église ; et ceux qui ont accès à l'argent avant qu'il ne soit
déposé n'ont pas accès aux livres pour les trafiquer et dissimuler les détournements de
fonds. Ce plan offre une sécurité considérable à l'argent qui entre.
Un autre plan de contrôle interne est nécessaire pour garantir le décaissement des
fonds. La clé ici est que celui qui fait les chèques ou gère l'argent liquide soit différent
de celui qui tient les livres, ce qui n'était pas le cas d'Agnès. Avec ce meilleur système,
une personne ne peut pas prendre de l'argent et ensuite le dissimuler dans les livres. Si
la caissière écrit des chèques pour elle-même ou dépose des fonds sur un compte fictif,
quelqu'un d'autre le découvrira lors de la comptabilité. De plus, celui qui tient la
comptabilité ne peut pas réellement mettre de l'argent réel sur de faux comptes sans
passer par une autre personne qui débourse l'argent.
Exiger une deuxième signature sur les chèques supérieurs à un montant seuil est
également logique. Deux personnes prudentes doivent alors envisager de grosses
dépenses avant de pouvoir les faire. Une personne ne peut jamais faire un gros chèque
et s'enfuir avec. La règle des deux signatures, bien sûr, est absolument annulée lorsque
des chèques en blanc sont signés à l'avance par la deuxième partie "pour des raisons de
commodité". Cette pratique, comme cela se faisait dans mon ancienne église pour le bien
d'Agnès, ne devrait jamais être autorisée.

Respectez la règle de la personne prudente

Personne ne part avec l'intention d'être négligent. Cela se produit généralement
simplement parce que quelqu'un ne prend pas les précautions nécessaires pour ne pas
être négligent.
Quand j'avais de jeunes enfants et que l'un d'eux faisait quelque chose comme laisser
un outil emprunté sous la pluie, je leur en parlais. Presque toujours, la réponse était
quelque chose comme : "Eh bien, je ne l'ai pas fait exprès !" à quoi je répondais : « C'est
vrai, mais il faut être plus prudent. La scie est tout aussi rouillée qu'elle l'aurait été si
vous l' aviez laissée exprès.
Selon l'avocat et CPA Richard Hammar dans Pastor, Church, and Law, les officiers
de l'église et les membres du conseil d'administration ont la responsabilité légale
d'exercer leurs fonctions "de bonne foi, d'une manière qu'ils croient raisonnablement être
dans le meilleur intérêt de la société, et avec autant de soin qu'une personne prudente
ordinaire dans une position similaire utiliserait dans des circonstances similaires. »[ 1 ]
Ce devoir de diligence signifie que les dirigeants de l'église ne peuvent pas, comme mes
jeunes enfants, réclamer l'immunité contre les accusations de négligence simplement
parce que leurs intentions n'étaient pas. t mauvais. Si l'on s'attend à ce qu'une personne
normale utilisant une intelligence et des soins communs fasse mieux, les dirigeants de
l'église peuvent être tenus à une telle norme par la loi.
Richard Hammar suggère qu'il y a une relative sécurité contre les accusations de
négligence lorsque les dirigeants entreprennent des pratiques minimales telles que la
participation aux réunions du conseil d'administration, l'examen des états financiers,
l'examen et la correction de toute irrégularité apparente, le fonctionnement selon les
règles de l'organisation, la tenue d'un procès-verbal dans l'opposition. aux actions du
conseil d'administration avec lesquelles ils ne sont pas d'accord, et démissionner
lorsqu'ils ne peuvent plus assumer ces responsabilités, car "la loi n'a pas de place pour
les administrateurs factices". L'église mérite au moins une personne prudente dans un
rôle de responsabilité.
Opérer dans le cadre d'une politique Sunshine
Une politique d'ensoleillement encourage une responsabilité complète au sein de la
direction de l'église. Les réunions sont ouvertes. Les décisions sont entièrement et
précisément enregistrées et communiquées à la congrégation. Les revenus et les
dépenses sont dans les livres, et les livres sont disponibles pour inspection. Une
divulgation complète est faite de toute activité financière à ceux qui ont besoin de savoir.
Les transactions d'initiés ne sont pas autorisées ; les parties intéressées s'abstiennent de
prendre des décisions. Les erreurs financières ou les embarras ne sont pas cachés à la
congrégation. En bref, il n'y a pas d'offres et pas de secrets avec une politique de soleil.
La plupart des gouvernements civils fonctionnent avec des règles d'ensoleillement, et
les organismes confessionnels ont souvent adopté une telle politique. Oui, les portes
peuvent être fermées brièvement pour des affaires spécifiques, telles que des
négociations pour l'achat d'une propriété ou pour des questions personnelles sensibles.
Oui, dans la plupart des églises, les montants donnés par les individus sont gardés
confidentiels, et de nombreuses églises choisissent de conserver des chiffres de salaire
spécifiques en cas de besoin. Mais en général, avec une politique soleil, les portes sont
grandes ouvertes.
Cette politique libérale rend plus difficile tout ce qui est sournois ou égoïste dans les
affaires de l'église. Lorsque les secrets sont gardés, lorsque des accords de complaisance
sont conclus et cachés, lorsque les erreurs sont enterrées, lorsqu'une petite et puissante
coterie règne et que personne d'autre n'est au courant des délibérations, les problèmes
surviennent rapidement. Une politique d'ensoleillement sert le double objectif de rendre
le mal plus difficile tout en impliquant la congrégation dans sa propre gouvernance.

Suivez exactement les statuts et la constitution de

l'Église
 La ligne express pour acheter des ennuis passe directement autour de la politique de
l'église. Lorsque des statuts et une constitution ont été adoptés, un dirigeant doit les
suivre sous peine de subir des conséquences importantes. S'il n'y a pas de règles, un
leader s'en sort mieux que s'il y a des règles qui ne sont pas suivies.
Cela signifie que nous sommes sages de bien nous familiariser avec les documents
d'organisation de l'église. Qui peut signer la note si l'église emprunte de l'argent ? Quel
organe approuve ou modifie le budget de l'église ? L'église peut-elle prêter de l'argent à
un pasteur pour un acompte sur une maison - et à quel taux ?
Comment un membre du comité des finances est-il remplacé à mi-mandat ? Pour de
telles questions, la constitution et les statuts de l'église doivent être consultés. Si ces
documents fournissent une méthode que les dirigeants n'utilisent pas, les dirigeants
peuvent être tenus personnellement responsables de leurs actes devant un tribunal !

Respecter les responsabilités fiduciaires

Les églises, en tant que corps du Christ, sont censées glorifier Dieu et servir les autres.
Les églises, en tant que sociétés à but non lucratif, sont censées bénéficier au grand
public. Ainsi, les dirigeants d'église sont censés fonctionner de telle manière que l'
organisation en profite, et non les dirigeants eux-mêmes. Ils doivent agir dans le meilleur
intérêt de l'organisation, pas dans le leur.
Certes, les pasteurs, de tous les peuples, doivent être prêts à travailler de manière à
profiter au troupeau plutôt qu'à engraisser le berger. Si Jésus avait des mots durs pour le
mercenaire qui a simplement négligé les moutons, qu'aurait-il à dire à propos d'un démon
du mouton qui dévore systématiquement le troupeau ?
De la même manière, le gouvernement n'aime pas la personne qui néglige la
responsabilité fiduciaire afin d'organiser un gain personnel d'une organisation
bénéficiant du statut d'exonération fiscale au profit de la société dans son ensemble.
Aucun individu n'est censé tirer profit d'une société exonérée d'impôt, aucun pasteur ou
dirigeant laïc d'une église. Cela signifie que des activités telles que des prêts de faveur à
des initiés (y compris des pasteurs), des transactions d'initiés avec des parents ou des
directeurs, des contrats accordés à des amis ou à des associés par rapport à des
soumissionnaires plus bas, ou tout ce qui est motivé par l'intérêt personnel doivent être
évitées.
Désignations des fonds d'honneur et intention des
donateurs
Il n'est pas rare que même les plus petites églises aient un certain nombre de fonds -
fonds général, fonds des missions, fonds de construction, fonds des camps de jeunes,
fonds commémoratifs, etc. - et que les grandes églises en aient des dizaines. Souvent,
l'argent réel de plusieurs fonds est versé sur un seul compte bancaire, bien que la
comptabilité conserve des enregistrements séparés des montants des fonds. Tout va bien
jusqu'à ce que l'argent non comptabilisé commence à circuler entre les fonds.
Cela se produit généralement assez innocemment. Nous sommes en août et le fonds
général est vide, mais le fonds commémoratif a plusieurs milliers de dollars dans le
compte commémoratif Mayberry en attendant la construction du clocher. La masse
salariale doit être respectée. Alors le trésorier de l'église demande si elle peut transférer
quelques milliers de dollars de l'argent de Mayberry dans le fonds général "jusqu'à ce
que les choses reprennent à l'automne". Il est logique d'éviter d'emprunter ou de ne pas
respecter la masse salariale, mais la fournaise s'éteint à l'automne et tout le monde oublie
de transférer l'argent sur le compte Mayberry. Les livres d'église sont facilement gâchés
de cette manière.
Le problème est que ce n'est pas seulement une mauvaise politique, mais aussi illégal.
L'argent donné dans un but précis ne peut être détourné de façon permanente vers des
causes non désignées. L'église a essentiellement un accord avec le donateur, et lorsque
l'argent est utilisé d'une manière autre que celles convenues, l'église est en faute. Un
audit découvrira quand l'argent désigné d'un fonds affecté est utilisé à des fins générales
dans le fonds de fonctionnement.
La meilleure façon d'éviter ce problème est de garder les fonds séparés, ou du moins
de construire un haut mur entre les fonds affectés et les fonds non affectés. Lorsque l'été
arrive et que l'église a besoin d'emprunter en interne, il est préférable de transférer
d'autres fonds non affectés dans le fonds de fonctionnement, avec un mécanisme et un
rappel pour retourner l'argent emprunté au bon fonds avant la fin de l'année fiscale.
Les fonds affectés par l'intention des donateurs ne doivent pas être redirigés vers
d'autres utilisations, telles que le fonds de fonctionnement. Si, pour quelque raison que
ce soit, ces fonds sont temporairement détournés vers un autre usage, ils doivent être
remplacés rapidement afin que les fonds restent intacts lorsqu'ils sont nécessaires à
l'usage auquel ils sont destinés.
 Parfois, les stipulations des donateurs peuvent devenir extrêmement onéreuses pour
l'institution d'accueil. Par exemple, une congrégation peut avoir l'intention de construire
un bâtiment moderne, mais un donateur peut donner plusieurs milliers de dollars à
utiliser uniquement pour un clocher de style gothique. Une église doit alors décider si
elle peut accepter le don avec intégrité. L'église peut refuser le don ou chercher à élargir
les termes. Ce que l'église ne peut pas faire, c'est accepter le don et ensuite l'utiliser de
manière contraire au but stipulé, aussi scandaleux que ces stipulations puissent paraître.
Les cadeaux donnés avec des stipulations par des donateurs qui ne peuvent pas être
contactés, sont décédés ou sont actuellement inconnus peuvent être redirigés par une
procédure légale. Au moins trente et un États ont adopté une version de la loi sur la
gestion uniforme des fonds institutionnels. Cette loi permet à un conseil d'administration
de demander à un tribunal civil spécifique de lever la restriction imposée au don.
Généralement, les tribunaux essaient de rester aussi proches que possible de l'intention
initiale, tout en permettant à l'église d'éviter les cas où il est impossible ou peu pratique
de respecter les restrictions.

Pratiquer une gestion de placements prudente sur le

plan fiscal et non spéculative
Les fonds de l'Église ne sont pas l'enjeu à utiliser pour faire un massacre à Wall Street.
Lorsqu'une église détient de l'argent pendant un certain temps, il est prudent de l'investir
de manière à générer un rendement. L'enterrer dans des canettes de café dans la cour de
l'église ne serait pas prudent, ni le garder absolument en sécurité dans un compte courant
ne portant pas intérêt même en période d'inflation modérée. Mais la question se pose :
quels instruments financiers faut-il utiliser ? des obligations ? actions ? fonds communs
de placement ? comptes du marché monétaire? certificats de dépôt? des fonds
d'investissement d'église ou des programmes confessionnels ?
Il est impossible de donner ce genre de conseils rapidement, universellement et en
toute sécurité. La règle générale, cependant, est le conservatisme budgétaire. La
préservation des actifs prime sur la croissance ou la spéculation. De nombreuses églises
fonctionnent selon la politique selon laquelle les actions données sont vendues
immédiatement, pour éviter la tentation de spéculer et éventuellement de perdre de la
valeur. Les stratagèmes pour devenir riche rapidement devraient être hors de question,
en particulier ceux qui impliquent un paroissien ou un parent. Des investissements
spéculatifs tels que les matières premières, les produits dérivés, les penny stocks, les
junk bonds et la nouvelle entreprise de restauration immanquable de frère Lester ne
devraient jamais être envisagés par les églises.
Récemment, même des organisations para-ecclésiastiques bien établies et respectées,
des collèges religieux et certaines dénominations ont subi des pertes de plusieurs
millions de dollars à cause d'une offre intelligente de doubler votre argent qui s'est
transformée en un système pyramidal . Alors qu'aucune église ne veut croire qu'un escroc
ciblerait la maison de Dieu, l'histoire, malheureusement, nous dit le contraire. Le vieil
adage est vrai pour les églises aussi bien que pour les individus : si cela semble trop beau
pour être vrai, c'est probablement le cas.

Assurez-vous que l'Église est incorporée

L'ancien message d'intérêt public demandait : « Il est dix heures. Savez-vous où sont
vos enfants ? Une annonce d'intérêt public pour les églises pourrait se lire : "En ce
moment, savez-vous si votre congrégation est constituée en société ?"
Lorsqu'une église locale est constituée en société à but non lucratif, la congrégation
elle-même est une entité. Si quelque chose de terrible se produit, la société est
poursuivie. Si de l'argent est dû, la société le doit. Dans certains États, une église
constituée en société n'a pas à payer de taxes foncières.
Mais si la congrégation n'a jamais été incorporée, ou si l'incorporation a expiré en
raison d' un manque de mise à jour, l'église n'est plus considérée comme une entité
juridique en soi. Cela signifie que les individus peuvent parfois être poursuivis si
quelqu'un se casse une jambe dans le parking, ou les individus peuvent éventuellement
être tenus responsables de payer des dettes. (Les personnes tenues responsables sont
probablement des officiers ou d'autres dirigeants ou ceux qui ont les poches les plus
profondes.) Un manque d'incorporation à but non lucratif peut signifier dans certains
États que l'église doit payer des impôts comme toute autre organisation ou individu.
Richard Hammar, généralement reconnu comme l'expert en la matière, conseille dans
Pastor, Church, and Law :

Les handicaps juridiques liés à la forme d'organisation des associations non

constituées en société poussent de nombreuses églises à se constituer en société. .
. . les membres d'une corporation ecclésiastique sont généralement protégés de
 toute responsabilité personnelle pour les dettes et l'inconduite d'autres membres
ou agents de l'église, et pour les obligations du personnel de l'église.[ 2 ]

La procédure prudente consiste à être certain du statut de votre église. Normalement,

cela peut être trouvé en vérifiant auprès du bureau du secrétaire d'État. La plupart des
pasteurs supposent que leur église est incorporée. Cela peut être une hypothèse
choquante de s'être avérée incorrecte.

Fournir une assurance et un cautionnement

appropriés
Au moins, les dirigeants fidèles de l'église s'assureront que l'église détient une
assurance adéquate pour ses installations et sa responsabilité. La gestion des risques est
devenue compliquée et les gens diffèrent sur le montant de l'assurance à fournir, les
risques à couvrir par l'assurance par rapport à ceux à assumer par l'église, les types de
risques à assurer contre, et même quel agent offre la meilleure offre. En dehors de ces
débats, cependant, le besoin demeure : une assurance adéquate, appropriée et actuelle
est une nécessité pour toute église.
Les congrégations dans lesquelles les comptables, les secrétaires financiers et les
compteurs, greffiers et trésoriers bénévoles géreront de grosses sommes d'argent
doivent considérer l'opportunité d'avoir des personnes clés cautionnées. Cela peut
assurer la protection de la congrégation et la tranquillité d'esprit pour tous.
Tout le monde connaît la loi de Murphy : si quelque chose peut mal tourner, ça ira.
Dans le monde des finances de l'église, nous connaissons également une autre loi : «
Tous ont péché et sont privés de la gloire de Dieu » (Romains 3 :23). Les yeux grands
ouverts sur ce qui pourrait mal tourner, nous recherchons une protection en suivant ces
quelques pratiques prudentes.

Pour plus de lecture

 Busby, Daniel. Le guide fiscal et financier de l'église et des organisations à but non
lucratif de Zondervan. Grand Rapids : Zondervan, 2000. Publié chaque année, ce
guide propose des conseils, des exemples et des informations actuelles.

Chaffee, Paul. Leadership responsable : ressources pour les communautés de culte.

San Francisco : ChurchCare Publishing, 1993. Un guide remarquablement complet
sur le comportement de leadership moral et responsable.

Hammar, Richard. Pasteur, Église et Loi. 2e éd. Matthews, NC: Christian Ministry
Resources, 1991. Ce livre est la bible des références fiscales et juridiques de
l'église.

Trois
Planification et budgétisation

Tout ce qui vaut la peine d'être fait vaut la peine d'être bien planifié. En particulier,
quelque chose d'aussi vital que la fondation financière d'une église exige une réflexion
et une planification minutieuses. L'alternative à la planification et à la budgétisation de
l'église est de dépenser sans discernement, de voler à l'aveugle, sans savoir où vous allez
ni comment vous comptez y arriver.
Un budget sert de déclaration d'intention. Il annonce au monde les priorités de l'église.
Cela montre à la congrégation où vont leurs efforts. Il guide le pasteur et les dirigeants
dans leurs décisions politiques. Un budget canalise les ressources de l'église dans le
travail de l'église d'une manière réfléchie et utile, unique à cette congrégation. Bien
préparé et utilisé à bon escient, un budget donne ordre et direction aux activités d'une
congrégation.
Préparé sans réfléchir et utilisé servilement, un budget peut être un maître débile,
entravant inconsciemment le ministère, étouffant la spontanéité et engloutissant les
dirigeants dans un travail morne et occupé. Un budget ne devrait jamais supplanter le
Saint-Esprit : « Désolé, je ne peux pas témoigner à cette pauvre âme. Il n'y a rien dans
le budget pour cela. Un budget qui reste étrangement semblable à celui de l'année
précédente entraînera très probablement un ministère dans un statu quo statique. Au lieu
de cela, un budget d'église approprié devrait étirer l'imagination, provoquer un léger
sursaut, élargir la vision et permettre le ministère.
Alors, quel est le processus qui produit le serviteur qui améliore le ministère plutôt
qu'un maître qui abrutit l'action ? Cela commence par un examen sérieux des valeurs et
des priorités.

Philosophies de collecte de fonds

Les églises varient dans leur approche de l'intendance et de la collecte de fonds, et l'un
des plus grands clivages est la question d'un budget unifié par rapport à une série d'appels
spéciaux. Mettez-vous toutes vos requêtes en une seule demande ? Ou mettez-vous en
évidence les besoins au fur et à mesure qu'ils se présentent et invitez les gens à les
soutenir ? Si ces méthodes représentent les deux pôles, la philosophie d'une église
donnée se situera généralement quelque part entre les deux.
Certaines églises fonctionnent selon l'hypothèse que les gens planifient soigneusement
leurs dons et n'apprécient pas d'être continuellement harangués pour plus d'argent. Les
églises avec cette philosophie font un budget, demandent des promesses de dons une fois
par an et restent essentiellement en dehors des affaires demandées le reste de l'année.
Lorsqu'un besoin spécial ou une urgence survient, ce type d'église trouve des fonds dans
le budget et n'approche pas la congrégation pour un «effort supplémentaire».
Il y a beaucoup à recommander ce système. Lorsque les dirigeants et la congrégation
considèrent leurs responsabilités d'intendance sérieusement, même de manière
sacrificielle, ce système a une grande intégrité. Si les dirigeants recherchent dans la
prière les conseils de Dieu et fixent un objectif budgétaire digne de ce que Dieu a
l'intention de faire à travers cette congrégation et si les membres individuels sondent leur
âme et ouvrent leur cœur et leur portefeuille pour être fidèles à Dieu dans leurs dons, le
budget et l'engagement qui en résultent souscription représentent une déclaration
importante de dévouement à Dieu.
Personne ne joue à des jeux. L'église ne joue pas à l'appât et ne change pas : "Tout ce
que vous avez à faire est de vous engager (mais nous vous demanderons également à
plusieurs reprises plus d'argent parce que nous n'avons pas bien planifié ou nous pensons
que vous vous retenez)." Les membres n'ont pas à réduire astucieusement leur montant
promis pour retenir une réserve, car ils savent qu'ils auront mauvaise mine s'ils n'ont rien
à donner lors de l'inévitable série d'appels spéciaux. Non, l'église et les membres peuvent
prier, planifier, s'engager et payer d'une manière décente, ordonnée, systématique et
attendue.
Le système présente cependant des inconvénients. C'est tellement simple qu'il lui
manque l'émotion et la spontanéité qui animent beaucoup de dons chrétiens. Des
événements surgissent qui inspirent véritablement le don, mais si l'église est enfermée
dans un système rigide de demande unique, le moment est perdu. Les besoins ne peuvent
pas toujours être anticipés - une inondation, l'église brûle, les réfugiés affluent en ville -
et un budget inflexible peut très bien ne pas être en mesure de faire face à la pression.
De plus, les membres de l'église sont constamment inondés d'appels des collèges, des
agences de secours et d'autres causes. Si l'église ne demande qu'une fois par an, et
pourtant les gens prennent des décisions de don plusieurs fois par an, l'église peut perdre
du terrain dans le processus de don.
Pour ces raisons et d'autres, certaines églises fonctionnent de la même manière mais
font un certain nombre d'exceptions planifiées tout au long de l'année pour des offrandes
spéciales dont les gens savent généralement qu'elles arrivent, par exemple une offrande
de Noël,
Une grande heure de partage, une offrande de missions, une collecte de fonds pour les
jeunes, et parfois même un rare appel spécial en cas d'urgence. Ces églises limitent le
nombre d'appels spéciaux, estimant qu'elles ont une sorte de contrat avec la congrégation
selon laquelle elles ne les harcèleront pas avec d'innombrables appels, une fois qu'elles
auront déterminé dans la prière leurs dons et réglé leur montant promis par des dons
systématiques. Mais les églises de ce groupe utilisent un appel spécial plusieurs fois par
an.
La flexibilité est l'un des avantages de ce système. L'église fait une tentative honnête
d'anticiper les besoins et de les inscrire dans le budget, mais elle a également la flexibilité
de répondre aux besoins inattendus ou accrus grâce à une offrande spéciale. Les gens,
lorsqu'ils s'engagent, ont l'assurance raisonnable qu'on ne leur demandera pas souvent
de donner plus que le montant promis. Ils peuvent s'étirer avec la promesse de don tout
en conservant une petite réserve pour les dons excédentaires qu'ils anticipent tout au long
de l'année. La vérité est que la plupart des donateurs et même des dîmes ont la capacité
et même le désir de donner au-delà des montants promis lorsque Dieu touche leur cœur.
Ce système permet cette dévotion supplémentaire. Il a l'avantage d'être organisé et
quelque peu prévisible, tout en permettant à l'Esprit de se déplacer de nouvelles
manières.
Le seul facteur négatif est la nature hybride de cette voie médiane. Il n'est ni
entièrement planifié ni largement spontané, et perd donc le pur avantage de l'un ou l'autre
système. Bien que les gens planifient et s'engagent, ils peuvent toujours être surpris par
un appel spécial. Mais, d'un autre côté, il y a probablement beaucoup de besoins qui ne
méritent jamais une offre spéciale dans ce système. Si l'église limite consciencieusement
les appels spéciaux, de nombreux besoins n'atteindront pas le seuil d'importance qui
justifie une offrande.
Les églises comme celles-ci peuvent s'attendre à un débat en cours sur le nombre
d'offrandes spéciales trop nombreuses ou sur les types d'activités de collecte de fonds
autorisées. Pour cette raison, une déclaration de politique de collecte de fonds de l'église
s'avère souvent inestimable. Une telle déclaration décrit la philosophie de l'église en
matière de collecte de fonds, fournit des exemples d'activités approuvées et
désapprouvées (bingo ? Loteries ? Ventes d'articles ? Le dimanche ? Qui conserve les
bénéfices ? Offres spéciales ? Frais de participation ?) l'approbation et le fonctionnement
de ces activités. Se débattre avec ces questions une fois pour l'approbation globale de la
politique signifie qu'elles n'auront pas besoin d'être discutées à chaque fois qu'une
demande se présentera.
Une troisième philosophie générale du don supprime le budget et les promesses
unifiés et opère simplement avec plus de spontanéité et d'émotion. Lorsque les dirigeants
sentent l'appel de Dieu, ils avancent, invitant les gens à se joindre à eux. Ils savent que
Dieu ne manque pas de ressources et ne les emmènera pas là où il ne pourvoira pas à
leurs besoins, et donc quand un besoin se fait sentir, ils vont vers le peuple de Dieu pour
répondre à ce besoin. Un nouveau toit, une initiative missionnaire, un conférencier qui
traverse la ville, une réunion de paie - tous ces éléments sont déposés devant les gens et
une offrande est prise. L'église se déplace selon la conduite de Dieu ; les gens donnent
au fur et à mesure que les besoins s'expriment et que Dieu les suscite.
Ce modèle peut être très spontané et immédiatement fidèle. Lorsqu'un Paul passe par
la ville pour une collecte pour Jérusalem, ce groupe n'a pas à trouver un poste budgétaire
dans lequel puiser ou à décider si cela se qualifie comme l'un des rares appels annuels.
Les saints peuvent voir et répondre aux nombreux besoins de l'église, sans en être isolés
par des budgets et des conseils. Les membres apprennent le discernement et la
miséricorde, étant donné une multitude d'occasions de donner. Et Dieu peut simplement
surprendre les planificateurs qui ne peuvent pas comprendre que l'église fonctionne de
manière responsable avec une méthode aussi spontanée. Lorsque les gens parviennent à
répondre à des besoins même apparemment écrasants, Dieu est glorifié.
En revanche, ce système peut entraîner un chaos financier et des pressions
perpétuelles. Certaines organisations utilisant ce système deviennent comme un club
catastrophe de la semaine, dans lequel chaque service nécessite un appel prolongé pour
"garder simplement les lumières allumées" ou "aider les bébés orphelins aveugles". Les
donneurs deviennent blasés face aux appels, qui doivent ensuite être augmentés d'un cran
ou deux émotionnellement. Il est difficile pour l'église de planifier les revenus et les
dépenses de manière responsable lorsqu'ils varient énormément selon les appels, et le
suivi des dons spéciaux destinés à une cause spécifique devient un cauchemar
comptable. Les besoins plus courants qui doivent être satisfaits (comme le recâblage du
bâtiment, l'achat de papier de copie) sont mis de côté pour les causes plus glamour que
les gens aiment soutenir (telles que les causes de la mission, les personnalités
séduisantes, les briques et le mortier).
La suite de ce chapitre traite davantage des deux premiers modèles, puisque le
troisième modèle est, par nature, plus spontané et non planifié. Si une église décide qu'un
peu plus de planification spirituelle s'impose, voici une direction à suivre.

Décider des priorités de l'Église

Un budget dit ce qui est important pour une église et comment elle sera soutenue.
Ainsi, la première étape de la planification et de la budgétisation consiste pour une église
à décider ce qu'elle considère comme important. Quelles seront les priorités de l'église ?
Si seulement certaines choses parmi un vaste éventail d'activités peuvent être
accomplies, que devraient-elles être ? Qu'est-ce qui nous est cher ?
Trop souvent, les églises avancent sans passer par ce processus. S'il y avait un budget
l'année précédente, il est un peu modifié pour tenir compte de l'inflation et des
changements de programme et est envoyé comme budget de l'année suivante. Mais cela
conduit à une dérive institutionnelle. Peut-être qu'à un moment donné, un groupe de
dirigeants a considéré divers éléments d'une telle importance qu'ils les ont inscrits au
budget pour un montant déterminé, mais est-ce toujours le désir de ce groupe de
dirigeants à ce moment-ci ? Si un budget doit vraiment représenter la volonté de l'église
pour la mission de l'église, cette première tâche d'établissement des priorités doit être
résolue.
Une feuille de papier vierge est un excellent point de départ. Une seule question peut
focaliser la réflexion : si nous ne devions soutenir rien d'autre en tant que congrégation,
quels dix (ou vingt ou peu importe) articles serions-nous sûrs de financer ? Des réponses
seront probablement aventurées, telles que garder le bâtiment disponible, utilisable et
sûr ; soutenir les Riley en Nouvelle-Guinée ; garder notre pasteur et notre personnel
payés et soutenus ; transmettre la foi aux enfants et aux jeunes. Tirez autant de réponses
que possible.
L'étape suivante consiste à hiérarchiser les réponses. La pensée critique est nécessaire
ici. Sont-ils tous aussi importants ? Quels sont les indispensables ? Qu'est-ce qui est le
plus important ? Comment les éléments s'intègrent-ils dans un classement ? Cet exercice
produira évidemment un certain nombre d'opinions divergentes et souvent
contradictoires. La clé est de travailler vers un consensus en posant les questions de
comparaison : Si vous deviez simplement choisir entre a et b, et que vous ne pouviez
pas avoir les deux, lequel choisiriez-vous ?
À la fin de ce processus rigoureux, il devrait y avoir une liste des priorités de l'église
classées de haut en bas. Ces éléments que l'église considère comme d'une importance
capitale. Ce sont ces éléments que l'église estime qu'elle doit budgétiser. En dessous de
ces articles, il y aura probablement des articles discutables d'intérêts particuliers, tels que
l'ajout de fenêtres à double vitrage à la salle de la communauté ou l'achat d'une tondeuse
autoportée. Encore une fois, ceux-ci doivent être classés du plus important au plus
consommable. Certains d'entre eux figureront probablement dans le budget; d'autres non.
En dessous de ces articles swing et de préférence hors de la liste se trouvent les articles
qui n'ont pratiquement aucun soutien ou objectif justifiable, tels que des cerceaux pour
le groupe des personnes âgées ou une Miata pour le pasteur associé.
Ce temps de planification est important. Cela peut nécessiter une série de réunions ou
au moins une longue session. Ce ne sera pas facile, mais cela établit ce que cet organisme
considère à l'heure actuelle comme digne d'être fait et financé, et c'est au cœur de ce
qu'un budget est censé faire.

Construire un plan comptable

Compte tenu des priorités de l'église, la prochaine étape consiste à placer ces éléments
dans un budget. Le plus souvent, cela se fait en créant un plan comptable, l'ensemble des
postes qui deviennent les comptes distincts d'un budget. Étant donné que la plupart des
opérations de comptabilité et de budgétisation sont désormais effectuées par ordinateur,
chaque poste nécessite non seulement un nom, mais également un numéro de compte.
Si une église envisage de payer le pasteur, elle aura besoin d'un poste et d'un numéro de
compte pour le « salaire du pasteur ». D'autres rubriques pour « allocation de
logement », « allocation automobile », « médical et pension », etc. doivent
probablement également être incluses. Si l'église paie pour un bâtiment, des postes pour
« hypothèque », « assurance », « services publics », « entretien », etc. sont nécessaires.
De cette manière, chacune des priorités est placée sur le plan comptable.
La complexité exacte de la création du plan comptable est une question de jugement.
Pour les services publics, par exemple, devrait-il y avoir des postes distincts pour
l'électricité, le gaz, l'eau, les ordures et les égouts, ou devraient-ils être regroupés sous
« services publics » ? Cela dépend de la précision avec laquelle les assistants financiers
veulent suivre les dépenses. Plus le plan comptable est complexe, plus il faut publier de
chiffres et, par conséquent, plus le budget fournit des informations précises. En fin de
compte, ceux qui veulent et utilisent les chiffres doivent décider si les éléments de ligne
ajoutés sont utiles ou s'ils encombrent simplement le rapport.
Et la facture de téléphone—devrait-elle être regroupée avec les "services publics" ou
les "dépenses de bureau" ? Encore une fois, ces types d'appels doivent être passés par
ceux qui ont besoin des informations générées par un budget et un rapport financier. Il
n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse à une question comme celle-ci. La question
est davantage déterminée par les catégories « utile » ou « inutile ».
La plupart des églises jugent utile de regrouper les dépenses similaires dans des
sections du plan comptable. Ainsi, le budget se retrouve avec des blocs de postes dans
des sections plus larges, telles que « personnel », « bureau », « bâtiments et terrains »,
« culte et musique », « enfants et jeunes », « missions », etc. Ces catégories facilitent la
recherche de postes spécifiques, et leurs sous-totaux donnent une idée de l'importance
de la part du budget allouée aux différents domaines de la vie de l'église.
Avec un plan comptable, les personnes autorisant diverses dépenses sauront quel poste
facturer. En examinant le budget et les rapports financiers, ils sauront combien l'église a
alloué pour ce genre de dépenses et ils sauront combien a été dépensé et combien il reste.
Un plan comptable annoté contient une explication pour chacun des postes. Cela peut
être très utile après que les architectes du budget se soient retirés de l'image. Par exemple,
un poste dans le budget du personnel pour les "événements extérieurs" peut signifier que
c'est de l'argent pour permettre aux employés d'assister à des événements extérieurs
payants, ou cela peut être pour payer les heures supplémentaires du concierge lorsque
des groupes extérieurs utilisent le bâtiment. À moins que celui qui a créé l'élément de
campagne ne soit toujours là, les dirigeants actuels peuvent ne pas le savoir. Un plan
comptable annoté, cependant, dissipe la confusion quant à l'utilisation prévue d'un poste
particulier. Cela aide également le trésorier ou les responsables de programme à imputer
les dépenses au compte approprié.
Calculer les dépenses
Le plan comptable fournit le squelette du budget, mais aucun chiffre n'est encore
attaché aux postes. Ainsi, l'étape suivante consiste à fournir les meilleures estimations
du coût des différents éléments. Une feuille de calcul informatique, telle que Microsoft
Excel, s'avère un moyen efficace de gérer les chiffres du budget. Une fois configurée
correctement, une feuille de calcul effectue des ajustements automatiques des sous-
totaux et des totaux lorsqu'un élément de ligne est modifié.
À ce stade, il est préférable d'ignorer les totaux. La tâche à accomplir est de produire
les prévisions les plus précises du coût annuel des priorités du ministère reflétées dans
le plan comptable. Cette tâche est pleine de faits à parcourir et de décisions à prendre :
Combien payer le pasteur ? Quel est le pourcentage qui va dans son régime de retraite?
Selon vous, de combien les prix de l'électricité vont-ils augmenter cette année ?
La recherche des faits est probablement mieux effectuée par un individu ou une petite
équipe, mais les décisions politiques doivent être prises par la direction. Dans la plupart
des églises, diverses unités proposent leurs demandes de budget : Le Département de la
jeunesse demande de l'argent pour le programme et un stagiaire ; la chorale a besoin
d'acheter plus de musique et quelques contremarches ; Missions demande un plus grand
pourcentage de l'ensemble des dons.
C'est là que les priorités déjà établies entrent en jeu. Il est possible pour une église
d'additionner simplement chaque demande sans discernement pour obtenir un total
– ce qui est généralement scandaleux. Cette méthode conduit rapidement à une forme de
jeu, où les départements demandent beaucoup plus qu'ils ne s'attendent à recevoir et ont
ensuite la possibilité de se rabattre sur un chiffre plus raisonnable lorsque la réalité
s'installe.
Une meilleure méthode consiste à réunir toutes les parties intéressées et à leur
permettre d'entendre et de questionner les demandes de chaque groupe. Ainsi, la
direction de l'église est capable à la fois d'avoir une vue d'ensemble et de commencer à
comprendre comment les priorités précédemment fixées empiètent sur les demandes
brutes. Impossible, les demandes de rupture de budget sont plus difficiles à faire flotter
lorsque tous les autres domaines du ministère ont leurs propres besoins évidents et
légitimes pour une partie du gâteau budgétaire.
Une église le fait un samedi matin d'automne. Chaque domaine ministériel dispose de
cinq à dix minutes pour présenter, expliquer, justifier et parfois même défendre sa
demande écrite de budget pour l'année suivante. La réunion de 150 minutes s'avère être
l'une des plus productives de l'année pour aider tous les dirigeants à comprendre la portée
des ministères et des possibilités dans tous les domaines de la vie de l'église. Cela les
aide également à devenir moins défensifs vis-à-vis de leur propre budget et à voir la
situation dans son ensemble.

Projection des revenus

Lorsque la direction a décidé du chiffre approprié pour chaque poste du plan
comptable, la partie dépenses du budget proposé est terminée. Vient ensuite la
confrontation avec la réalité au fur et à mesure que la partie revenu prend forme. Le plan
comptable doit comporter des entrées pour les sources de revenus ainsi que pour les
dépenses. La plupart des églises reçoivent l'essentiel de leurs revenus par le biais de
l'offrande du dimanche, mais même ce montant peut être divisé en sources telles que les
revenus promis (souvent dans des enveloppes numérotées), les revenus des assiettes
mobiles (les factures introuvables et la monnaie déposées dans l'assiette), et
contributions (chèques non gagés et espèces sous enveloppe). Les autres sources de
revenu comprennent des éléments tels que les dons spéciaux et les legs, le loyer, le
revenu des ventes et les intérêts.
Toute église avec une histoire et des dossiers financiers peut faire une bonne
estimation pour bon nombre de ces sources de revenus. Si l'église a une campagne de
promesses de dons, le montant des revenus promis est raisonnablement assuré. Les
modèles historiques d'offre d'assiettes libres et de contributions aident les dirigeants à
estimer l'année suivante. Et ils devraient être en mesure de prévoir d'autres sources, telles
que le loyer ou les intérêts, avec une certaine précision. La plupart des églises ont
tendance à se tromper légèrement sur le côté conservateur dans l'estimation des revenus,
afin de ne pas dépenser à un rythme qui ne peut pas être soutenu. Alors que les dirigeants
d'église veulent inclure la foi dans leurs projections, si Dieu a béni l'église selon un
certain schéma pendant des années, une bonne justification doit être faite pour affirmer
que les bénédictions couleront à un rythme beaucoup plus rapide l'année suivante.
Une fois que les chiffres sont en place pour chaque source de revenus, le total donne
l'étendue attendue du pool de revenus à partir duquel accomplir ce que le côté dépenses
du budget appelle les priorités. Rare est l'église avec plus de revenus que de dépenses
prévues ! Si tel est votre cas, louez Dieu et préparez-vous à donner plus aux missions.
Le plus souvent, cependant, c'est le contraire qui est vrai : les rêves et la vision dépassent
souvent les dollars et les cents.

Équilibrer les dépenses et les revenus

À moins qu'une église n'ait (1) un "sugar daddy" qui interviendra pour combler tout
déficit, (2) un report important de fonds des années précédentes pour servir de coussin,
ou (3) une dotation qui subventionnera les dépenses de fonctionnement — pas une bonne
idée, soit dit en passant, dans la plupart des circonstances, aussi agréable que cela puisse
paraître (voir chapitre 7) — les dépenses et les recettes du budget doivent être
équilibrées. Outre les moyens indiqués ci-dessus, il existe deux moyens principaux pour
créer l'équilibre : réduire les dépenses ou augmenter les revenus.

Diminution des dépenses

Vous pensiez que chaque dépense était une priorité sinon vous ne l'auriez pas incluse
dans le budget. Mais s'il n'y a pas de revenu pour payer une partie des dépenses, Dieu
doit avoir une idée différente. Il est temps de baisser un peu la mire. Encore une fois, il
y a deux choix : une diminution générale ou des coupes sélectives.
Le resserrement généralisé de la ceinture semble être une méthode équitable. S'il y a
de la douleur à ressentir, tout le monde ressent la même douleur. Partagez et partagez à
l'identique. Dans la plupart des églises, cependant, cela ne fonctionne pas bien.
Premièrement, certains postes sont des dépenses fixes qui ne peuvent supporter une
diminution, comme les remboursements de prêts, certains services publics et les
engagements envers une dénomination. Une diminution d'autres postes peut causer une
détresse excessive, comme la suppression d'engagements de longue date envers les
missionnaires, le congédiement du personnel ou la fin d'un programme précieux.
De plus, des coupes uniformes peuvent diminuer les programmes mêmes qui aident à
produire des revenus ou à la vitalité de l'église. Par exemple, une réduction de 10% dans
un programme de crèche extrêmement efficace mais en difficulté financière peut tuer le
meilleur attrait de l'église pour les visiteurs. En général, une diminution uniforme de
chaque poste s'avère être un moyen insensé et inefficace d'équilibrer le budget.
 L'autre façon de réduire les dépenses est de réintégrer le processus de négociation sur
les véritables priorités de l'église. Tout comme tout le monde ne peut pas être spécial
sans perdre le sens de spécial, chaque élément du budget d'une église ne peut pas être
une priorité. C'est le temps des crayons pointus ; pensée critique et évaluative; et l'esprit
d'État interministériel. Quelque chose – peut-être un certain nombre de choses – doit être
coupé, alors qu'est-ce que l'église doit simplement faire par rapport à ce qu'elle aimerait
beaucoup faire ? Une combinaison de réductions sélectives, de certaines éliminations et
d'une mesure de conservation générale des dépenses peut généralement être élaborée,
permettant à la congrégation d'accomplir sa mission tout en faisant correspondre ses
dépenses prévues avec ses revenus prévus.

Augmenter les revenus

Mais une solution beaucoup plus heureuse à un budget déséquilibré est d'augmenter
les revenus. Si beaucoup de grands personnages des missions mondiales ou du réveil de
l'église n'avaient regardé que le côté dépens de l'équation, ils n'auraient jamais accompli
ce qu'ils ont fait. Au lieu de réduire les dépenses, ils ont trouvé de nouveaux revenus.
Deux voies générales sont ouvertes à l'augmentation des revenus : de nouvelles sources
ou des revenus plus importants provenant des sources actuelles.
De nouvelles sources peuvent être une surprise. Un camp de l'église presbytérienne
connaissait une grave pénurie de revenus. Des années auparavant, chacune des églises
du presbytère était encouragée à donner un dollar par membre et par an au camp, mais
l'intérêt et même la connaissance du programme de dons avaient diminué. Avec un acte
aussi simple que d'ajouter la ligne "Un dollar pour le camp de Buck Creek" aux
formulaires d'engagement du consistoire envoyés à chaque congrégation, le camp a
commencé à recevoir plusieurs milliers de dollars supplémentaires par an d'une source
de revenus qui n'avait pas été cultivée depuis années. De la même manière, les églises
peuvent négliger des sources de revenus, telles que la location d'espaces inutilisés à des
organisations à but non lucratif ou la bienveillance d'églises sœurs.
Probablement encore plus prometteur pour l'augmentation des revenus, cependant, est
un plus grand don par les sources actuelles. Si chaque parti qui donne actuellement à une
église typique payait la dîme, la plupart des églises auraient au moins trois à quatre fois
leur revenu actuel ! La capacité accrue de donner est présente chez la plupart des
donneurs actuels. D'autres sources de revenus actuelles peuvent générer de nouvelles
augmentations, telles que des loyers plus élevés, des offres volontaires lors d'événements
actuellement gratuits et des frais d'événement plus élevés pour des activités telles que
des camps ou des activités pour les jeunes.
C'est un exercice d'équilibriste chaque fois qu'un budget est forgé. Des décisions
difficiles font leur apparition. Rien n'est facile. Mais le processus aide les dirigeants de
l'église à examiner ce qui est vraiment important, vraiment nécessaire, vraiment au cœur
du ministère. Et Dieu a une manière merveilleuse de fournir exactement ce qui est
nécessaire pour accomplir le ministère qu'il appelle l'église à accomplir.

Examen des flux de trésorerie

Il y a une autre facette du budget à examiner avant de pouvoir dormir tranquille : le
flux de trésorerie. Le flux de trésorerie décrit le taux auquel l'argent arrive à l'église par
le biais des revenus et s'en va par les dépenses. Il est tout à fait possible qu'une église
donnée au cours d'une année donnée puisse recevoir 100 000 $, dépenser 95 000 $ et
pourtant endurer toute l'année le sentiment d'être fauché. Le problème? Des flux de
trésorerie. Les dépenses ont eu lieu plus tôt dans l'année que les revenus.
Figure 1
Flux de trésorerie, église St. Marks-on-the-Grid

Considérez le flux de trésorerie de cette église (voir tableau). Pour les mois de janvier
à mai, l'église a reçu 8 000 $ par mois. Puis, dans le marasme de l'été, le revenu mensuel
est tombé à 6 000 $ par mois. Septembre a repris et jusqu'en novembre, l'église a de
nouveau reçu 8 000 $ par mois. Puis, en décembre, les gens ont rattrapé leurs promesses
et se sont sentis généreux, donnant à l'église 18 000 $, dont une grande partie autour de
Noël. Cet « effet bâton de hockey » (voir figure 2 à la page 52) est extrêmement courant
dans les églises, la ligne de revenu restant plutôt plate pendant la majeure partie de
l'année, puis s'élevant de façon spectaculaire à la fin.
 Les dépenses de l'Église ont pris une tournure différente. Un grand événement en
janvier a poussé les dépenses de ce mois à 10 000 $. De février à juin, les dépenses se
sont stabilisées à 7 000 $ par mois. Les activités estivales de juillet et août coûtaient 8
500 $ chacune, le coup d'envoi de l'école du dimanche de septembre en faisait un mois
de 9 000 $, puis octobre et novembre coûtaient 7 000 $. En décembre, les dépenses
budgétaires de la dernière chance ont porté les dépenses à 10 000 $.
À ce rythme, tout au long de janvier et février, l'église était jusqu'à 2 000 $ dans le
trou. De mars à juin, l'église était au seuil de rentabilité ou en avance. Dans la période
de juillet à novembre, cependant, l'église était toujours en retard, jusqu'à 5 000 $ en
septembre. Finalement, la dernière semaine de décembre, l'église est sortie des chiffres
négatifs et a en fait terminé l'année avec 5 000 $ dans le noir. Pendant sept mois de
l'année, les finances semblaient sombres, même si c'était une bonne année. Le flux de
trésorerie raconte une histoire intéressante.
Figure 1 (suite)
Flux de trésorerie, église St. Marks-on-the-Grid

Les bons planificateurs financiers de l'église prévoiront et traceront les flux de

trésorerie pour anticiper et se préparer aux mois difficiles, généralement l'été et le début
de l'automne. La meilleure façon de prévoir les flux de trésorerie consiste à répartir
chaque poste de revenus et de dépenses en douze segments mensuels. Certains postes
seront dépensés en une seule fois tandis que d'autres sont des dépenses mensuelles
régulières. Par exemple, si un élément de campagne concerne un voyage de randonnée
pour les jeunes, il peut être prévu qu'il soit entièrement dépensé, par exemple, en juillet.
Un élément du personnel sera probablement divisé de manière assez égale tout au long
des mois puisque le taux de rémunération reste constant. L'historique des deux dernières
années aide un trésorier à prévoir les revenus et les dépenses mois par mois.
Une fois que les revenus et les dépenses sont affectés aux mois où ils arriveront ou
seront dépensés, un simple tableau comme celui ci-dessus peut être transformé en un
graphique, qui montre les revenus cumulés sur une ligne et les dépenses cumulées sur
une autre (voir figure 3 à la page 53). Lorsque la ligne de revenu reste au-dessus de la
ligne de dépenses, l'église est dans le noir. Lorsqu'il tombe en dessous de la ligne des
dépenses, l'église est en situation de déficit. La mesure de la plus grande disparité
négative entre les deux lignes marque le montant de la réserve (ou capacité d'emprunt)
que l'église doit avoir pour passer l'année. Dans l'exemple de graphique, l'église devrait
entrer dans l'année avec au moins 5 000 $ en réserve pour passer le mois de septembre.
Figure 2
L'« effet bâton de hockey »

figure 3
Flux de trésorerie, église St. Marks-on-the-Grid
 Avec les prévisions de trésorerie, une église n'est pas surprise lorsque le mois d'août
arrive et qu'il est difficile de faire la paie. Au début de l'année, des plans peuvent être
élaborés pour (1) retarder les dépenses discrétionnaires, (2) apporter un coussin de
trésorerie dans l'année et/ou (3) emprunter à court terme pour couvrir le déficit de
trésorerie. La planification et la budgétisation, après tout, visent à donner à l'église les
ressources dont elle a besoin pour accomplir le ministère auquel elle est appelée.

Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de leadership de gestion et d'administration. Grand
Rapids : Baker, 1997. Articles sur la budgétisation et les flux de trésorerie.

Pollock, David R. Gestion des affaires dans l'église locale. Chicago : Moody, 1996.
Pollock aborde la budgétisation initiale et avancée.

Tennyson, Mac. Les finances de l'Église pour les gens qui comptent. Grand Rapids
: Zondervan, 1990. Ce professeur de comptabilité a une excellente section sur les
différentes méthodes de budgétisation.
Quatre
Collecte de fonds

La plupart des pasteurs n'entrent pas dans le ministère pour avoir la délicieuse
opportunité de collecter des fonds – ou vraiment pour y penser beaucoup, d'ailleurs. Les
pasteurs veulent prêcher, enseigner, conseiller et prier. Mener la campagne annuelle
d'intendance se classe en bas de la liste pour la plupart des pasteurs, quelque part près de
nettoyer après la nuit de la banane au collège et de gérer les appels téléphoniques furieux.
Pourtant, la solidité financière d'une congrégation détermine beaucoup sa vie
spirituelle et son efficacité. Et, qu'on le veuille ou non, le pasteur joue un rôle de premier
plan dans la teneur financière générale de la congrégation. Rare est la congrégation
florissante dont le pasteur reste éloigné de tout ce qui touche à la finance.
L'attitude compte beaucoup. L'argent sera-t-il un sujet tabou dans la vie de l'église, un
mal tristement nécessaire au mieux, un sujet embarrassant qu'il vaut mieux laisser intact
mais périodiquement retiré en raison d'un besoin urgent et ensuite traité de manière
superficielle ? Ou, à l'autre extrême, parlera de dollars et de dons qui semblent
s'immiscer dans toutes les facettes de la vie de l'église, colorant l'évangélisation avec le
besoin d'un plus grand nombre de donateurs, transformant chaque sermon en une
demande d'argent, transformant la vie de l'église en un cirque de Commerce? Ou est-ce
que des politiques financières saines et un enthousiasme sain et sans vergogne pour
l'intendance sous-tendront et renforceront toute la vie de l'église ?
Les attitudes sont très contagieuses et l'attitude du pasteur vis-à-vis de l'argent se
répand dans toute la congrégation. Au fil du temps, un pasteur avare, effrayé et
thésaurisant produira généralement une congrégation trop prudente, avare et égoïste,
effrayée ou peu disposée à s'aventurer. Un pasteur embarrassé, apologétique, très réticent
quand il s'agit d'argent, apprendra généralement à une église à considérer l'argent comme
un sujet interdit, un sujet très personnel, voire désagréable, et à ne pas élever en bonne
compagnie. Un pasteur turbulent, colporteur, intrigant, furtif, qui produit toujours une
nouvelle façon flashy de récolter plus d'argent, sèmera dans la congrégation des attitudes
d'irresponsabilité, de matérialisme, d'exploitation, de cupidité et souvent d'évitement
simple.
Mais le pasteur qui évoque un sentiment tranquille de crédibilité, qui traite
l'intendance comme un facteur important mais pas suprême du discipulat chrétien, qui
rayonne l'attente de la capacité de Dieu à pourvoir, qui inspire la confiance par la
connaissance fiscale et l'engagement personnel, qui démontre personnellement le sens
de don sacrificiel, qui peut parler sans vergogne, sans battage médiatique sur le don, qui
aime Dieu et ne veut pas voir l'œuvre de Dieu entravée par de maigres dons - ce type de
pasteur sera efficace en tant que chef spirituel encourageant une bonne intendance.

Les rôles du pasteur

Un pasteur joue un certain nombre de rôles dans la vie d'intendance d'une
congrégation, tels que:

Théologien fiscal résident. Les gens comprennent qu'ils soutiennent une

organisation. Ils soutiennent déjà la Petite Ligue et la Guilde de l'Opéra, des
activités qui nécessitent de généreux participants ou bienfaiteurs pour aider à
payer la note. Ce que beaucoup de gens ne comprennent pas, c'est l'intendance
– la propriété de Dieu sur nos vies et nos biens et notre besoin de rendre une
part importante à l'œuvre de Dieu. Chaque église a besoin d'un théologien
fiscal résident pour expliquer en quoi une église, appelant à l'engagement à vie
de ses membres, est différente de la Petite Ligue, qui a besoin de partisans.

Chef averti. La maxime déclare que «la connaissance est le pouvoir», et cela est
également vrai dans l'église. Les gens veulent suivre quelqu'un qui comprend
le tableau d'ensemble des finances de l'église. Diverses personnes peuvent
connaître leurs fiefs individuels au sein de l'église, mais quelqu'un doit être
capable de guider et d'interpréter l'ensemble du ministère. L'ignorance des
finances de l'église entrave l'autorité et l'efficacité d'un dirigeant.

Mais comprendre où se trouve l'église et où elle pourrait aller, comment elle va, où
sont les points de pincement et quoi faire à leur sujet - ce type d'information
est nécessaire à un pasteur efficace et utile pour faire avancer le ministère. De
plus, lorsque le pasteur démontre ses connaissances et ses capacités
 financières, les gens peuvent être assurés que leur église est entre de bonnes
mains et de l'argent.
n'est pas gaspillé.

Éthicien et arbitre. Dans n'importe quelle église, des différends surgiront au sujet de
la répartition ou de l'utilisation de l'argent de l'église. Tandis que les bonnes
politiques de l'église résoudront certains problèmes, d'autres nécessitent une
attention personnelle. "Est-il juste de dépenser l'argent de l'église pour acheter
des coca pour nos adolescents?" "Hé! Je ne pense pas que la chorale reçoive
sa juste part du budget. "Ce slogan d'intendance ne semble-t-il pas terriblement
plein d'intérêt personnel?" Quelqu'un doit aider les membres de l'église à faire
le tri entre le bien et le mal, le juste et l'injuste.

Visionnaire et pom-pom girl. Les organisations restent facilement bloquées au point

mort et ont besoin de quelqu'un pour passer à la vitesse supérieure. Un rôle clé
du leadership pastoral est de définir la vision et d'inciter les gens à y parvenir.
Le bon pasteur utilise des coups de pouce doux, des assurances émouvantes et
des expositions fidèles des Écritures pour élever la congrégation vers un
discipulat financier accru. Parfois, le pasteur doit assumer le rôle de champion
pour de nouvelles poussées audacieuses. Un programme d'intendance, une
offrande spéciale ou une campagne de financement va probablement boiter
sans l'approbation authentique et le soutien enthousiaste du pasteur.

Source d'information fiable. Parfois, le pasteur est la source d'informations sur

l'intendance, comme dans les sermons d'intendance, les lettres pastorales dans
le bulletin de l'église, les explications de nouvelles initiatives, les annonces,
les forums publics et les consultations personnelles. D'autres fois, le pasteur
est capable de désigner celui qui détient l'information : le comptable de
l'église, le président de campagne, l'ancien du comité des finances, le trésorier
du comité de construction. À tout moment, un pasteur doit être en mesure de
fournir des informations fiables, fiables et précises sur les finances afin de
maintenir la confiance et la bonne volonté des gens.
 Un pasteur, bien que clé, ne peut pas être la seule personne impliquée dans une
campagne d'intendance. En vérité, une équipe de dirigeants doit suivre un processus qui
produit des connaissances en matière d'intendance, l'assentiment et l'engagement des
membres de la congrégation, et collecte des fonds.

La campagne d'intendance
Bien qu'il existe un certain nombre de techniques détaillées pour les campagnes
annuelles d'intendance - chacune avec ses champions qui jurent que le leur est la seule
façon de le faire efficacement - quelques principes s'appliquent à toutes les techniques,
à savoir : (1) forger une vision convaincante, (2) présenter un plan concret et (3) produire
une communication claire.

Une vision convaincante

Les gens ne s'excitent pas et ne se rassemblent pas autour du banal. Cependant, ils
affluent vers des personnes et des idées convaincantes, audacieuses et pleines de vision.
Ils dépoussiéreront leurs chéquiers pour soutenir ce qui les remue et les inspire.
Une certaine façon de retarder l'intendance est de dire à la congrégation, en fait : « Eh
bien, nous ne savons pas vraiment où nous allons en tant qu'église, alors nous avons
simplement préparé un budget comme celui de l'année dernière. C'est ici. Ce n'est pas
grand-chose et il ne faudra pas grand-chose pour y répondre.
D'un autre côté, voici le type de discours qui fait que les gens se lèvent et remarquent
: « Votre pasteur et les anciens ont cherché avec ferveur la volonté de Dieu pour notre
ministère, et nous pensons que cela va être une année clé. Nous avons l'opportunité de
faire quelque chose de vraiment important à travers cette congrégation, et nous sommes
impatients de solliciter votre aide. Notre vision pour cette église exigera du dévouement
et des sacrifices de chacun d'entre nous, et cela se reflète dans notre budget récemment
révisé pour l' année prochaine. . . . ”
Une humeur est faible et défaitiste ; l'autre, fort et courageux. C'est évident qui
inspirera confiance et récoltera une meilleure réponse. Les gens donneront à quelque
chose; ils ne donneront pas grand-chose quand le projet semble n'être rien de plus.
 Ainsi, la première tâche d' une campagne d'intendance réussie est de forger une vision
convaincante de ce que la congrégation sera mise au défi d'accomplir. Une telle vision
devrait avoir plusieurs caractéristiques :

Audace. La douceur n'inspire pas. La douceur ne convient pas à un grand Dieu. Doux
ne fonctionne pas. Une sainte audace, cependant, pousse les gens à répondre.
Les chefs d'église ont déjà déterminé leurs priorités en écrivant le budget. C'est
l'endroit pour les parler avec audace et confiance, tout en s'abstenant de tout
battage publicitaire superficiel.

Intégrité biblique. La vision audacieuse doit, bien sûr, correspondre à la volonté de

Dieu. Il devrait être attaché aux impératifs majeurs de la Bible - la Grande
Commission, le grand commandement, l'édification du royaume, le soin et
l'éducation des saints. Une vision d'avoir "le plus grand parking du comté" ou
"de dépasser les baptistes" ou de faire quoi que ce soit d'autre qui ressemble à
la construction d'un empire devrait être évitée.

Support. Si la vision est quelque chose que seul le pasteur a vue (peut-être dans un
rêve après avoir mangé de la pizza épicée avant de se coucher), si les dirigeants
de l'église ne la soutiennent pas avec enthousiasme, si les gens ont du mal à
s'y habituer, ce n'est probablement qu'une fantaisie plutôt qu'une vision. Une
vision authentique sera convaincante; les gens voudront naturellement
adhérer. Cela génère son propre soutien.

Faisabilité large. Pour inspirer le don, une vision doit être suffisamment concrète
pour être comprise et suffisamment raisonnable pour être crue. Oui, "Chaque
saint mûrit!" peut-être une vision, mais les gens peuvent-ils comprendre ce
que cela signifie ? Oui, Dieu peut appeler une église de cinquante membres
pour envoyer des équipes pour évangéliser tout le Honduras, mais
probablement pas entièrement dans les six prochains mois. Une vision devrait
 entraîner les gens vers un endroit où ils ne seraient pas nécessairement sans
elle, mais elle ne peut pas être si ésotérique ou écrasante qu'elle perde des gens.

Certaines églises choisissent un seul thème comme cri de ralliement pour l'année,
comme « L'année des missions » ou « Construire la fondation ». Cela met en évidence
l'orientation majeure qui fera que l'année et le budget se démarqueront des autres.
Certaines églises se concentrent sur les gens - un nouveau membre du personnel à
embaucher cette année-là, un missionnaire qui recevra un plus grand soutien, passant à
un pasteur à plein temps d'un fabricant de tentes. Certaines églises mettent en évidence
quelque chose qui se passe déjà avec succès dans l'église et soulignent comment le don
a rendu cela possible et l'étendra au cours de la prochaine année budgétaire.
Quoi que les églises fassent pour créer une vision convaincante, elles savent que cela
apportera de meilleurs résultats que lorsqu'il n'y a pas de vision, et le cri d'intendance
par défaut est "Comme l'année dernière, seulement légèrement diminué!"

Un plan concret
Bon, maintenant comment les gens vont-ils être approchés pour enregistrer leur
soutien à la vision convaincante ? Les églises emploient un certain nombre de méthodes.
L'ancien démarchage de chaque membre en attente sert toujours bien les églises qui
peuvent réellement trouver des gens chez eux. Son attention personnelle et sa touche
humaine ont produit d'excellents résultats au fil des ans. Une autre version utilise une
sorte de chaîne de lettres, transportée d'un donneur d'ordre à l'autre ; la personne visitée
s'engage et devient alors le visiteur, apportant le matériel à la prochaine partie.
Il n'est pas rare que des églises qui utilisaient autrefois l'une de ces méthodes soient
passées à une autre. La principale raison de ce changement est l'évolution des attentes
sociales de nos jours. Les appels sociaux ne sont plus courants, et attraper les gens à la
maison, passer la sécurité et même trouver un accueil chaleureux ne sont pas assurés. De
plus, les églises qui n'ont pas de programme de visites régulières pour les enfermés ou
les inactifs hésitent à faire le seul appel que certaines personnes reçoivent en un an pour
solliciter une promesse de don.
Le démarchage téléphonique est utilisé dans certaines églises. Un facteur positif est
que bien que les gens soient souvent loin de leur téléphone, la prépondérance des
répondeurs signifie que le message peut être délivré de toute façon. Un facteur négatif
de nos jours est que les gens sont devenus tellement harcelés par les sollicitations
téléphoniques des entreprises et des organismes de bienfaisance qu'ils peuvent en vouloir
à leur église de se joindre à la liste des perturbateurs.
Certaines églises utilisent une série de desserts ou de cafés, à la fois à l'église et chez
les gens. Les membres sont invités, informés du but de la réunion, divertis, informés du
programme d'intendance et ont la possibilité de s'engager. Cette méthode a l'avantage
d'être chaleureuse et personnelle et elle favorise même la convivialité. Dans une grande
église, cependant, la logistique s'avère décourageante en raison du nombre d'événements
et des nombreuses répétitions du message. La qualité des événements et le contenu du
message peuvent varier considérablement, en fonction de la diversité des dirigeants. De
plus, cette méthode ne rejoint pas les personnes qui évitent ou ne peuvent pas assister à
un rassemblement.
Encore d'autres méthodes impliquent l'enrôlement d'un corps de volontaires pour
écrire à la main des notes à la congrégation. Ou une église peut organiser un grand
banquet, ce qui augmente les perspectives de la partie appel du programme. Certains
pasteurs préparent spécialement les « chefs tribaux » pour obtenir leur soutien avant la
campagne, et une fois que l'on apprend que ces leaders d'opinion sont derrière la
campagne, les autres suivent avec joie. Les méthodes sont nombreuses ; un plan concret
est derrière chacun.
Certaines églises emploient un mélange de sollicitations écrites, de groupe et
personnelles. Chaque personne reçoit un colis d'intendance par la poste, contenant,
généralement, (1) un dépliant ou d'autres documents montrant les points saillants du
budget et expliquant le budget et la vision qui ont produit ce plan pour le ministère, (2)
une lettre du pasteur ou du chef de l'intendance invitant les gens à répondre dans la prière
à la direction de Dieu en s'engageant, (3) une carte d'engagement et une enveloppe à
placer dans le plateau d'offrande ou à renvoyer par la poste à l'église, et (4) des
instructions sur la façon de remplir la carte d'engagement, souvent avec des tableaux
montrant des chiffres pour une dîme ou un don proportionnel, ou des informations sur
le nombre de promesses dans diverses fourchettes de montants en dollars donnés l'année
précédente.
Le matériel imprimé est complété par des annonces dans le bulletin ou le bulletin de
l'église. Le pasteur prêche souvent sur l'intendance et la vision convaincante que les
dirigeants placent devant la congrégation. Des réunions d'information peuvent être
organisées pour les personnes désireuses d'en savoir plus. Une date est fixée pour la
réception des promesses, et les personnes qui ne s'engagent pas (en particulier celles qui
s'engagent normalement) peuvent recevoir un rappel amical quelques semaines plus tard.
Ces appels ont souvent l'avantage supplémentaire de découvrir les besoins de soins de
la congrégation qui peuvent avoir échappé aux mailles du filet.
Des plans comme ceux-ci ont bien servi les congrégations au fil des ans. Les coutumes
changent avec les gens, et ce qui a fonctionné dans une génération doit probablement
être retravaillé dans une nouvelle génération. La sollicitation par des appels ciblés par e-
mail - le "spam" de l'église - est probablement à nos portes.
Les baby-boomers ont des habitudes et des préférences différentes de celles de la
génération de leurs parents vieillissants, qui ont lancé bon nombre des techniques de
collecte de fonds actuellement utilisées. Les baby-boomers ne sont pas particulièrement
orientés vers les institutions et doivent être convaincus viscéralement qu'une cause
mérite d'être soutenue. Les Busters (ou Génération X) nés de 1961 à 1981 aiment
généralement tout ce qui est le plus nombreux
Les baby-boomers ne le font pas, juste pour être différents. Ils sont beaucoup plus
individualistes.
Les églises trouvent des Busters qui se dirigent vers les églises par un besoin criant de
quelque chose à croire. Les Busters peuvent s'avérer plus traditionnels que les Boomers,
mais malheureusement, beaucoup ont besoin d'apprendre à donner. Leurs parents ne l'ont
pas fait.
Quel que soit le public cible, la clé pour les atteindre est un plan concret conçu pour
faire passer les gens de spectateurs ou récepteurs à participants et donneurs.

Communication claire
Une communication claire est essentielle à un plan concret pour faire connaître la
vision convaincante. Le peuple de Dieu veut au fond de lui donner. Ils apprécient le
sentiment de bien faire et de bien faire. Ils croient en ce qu'ils font et apprécient leur
église. Ce dont ils ont besoin, c'est d'une communication claire sur la vision, le budget,
les besoins et les rouages du don. Plusieurs aspects de l'intendance exigent une
communication claire :

La vision convaincante. Quelle tragédie pour les dirigeants de l'église de développer

une vision formidable mais de ne pas la communiquer à la congrégation ! La
vision est souvent la plus convaincante car elle vient à la congrégation du cœur
et de la main du pasteur dans les sermons et les communications écrites.
Comment les fonds sont utilisés et protégés. Personne ne veut verser de l'argent dans
un sac à main qui fuit. L'un des moyens les plus rapides de tarir les dons est
de donner l'impression que les offrandes sont utilisées de manière frivole ou
frauduleuse. Les documents d'intendance et les communications tout au long
de l'année doivent garantir à la congrégation que leurs dons sont dépensés avec
intégrité et à des fins valables. Des histoires sur les effets des dépenses de
l'église, des anecdotes de personnes aidées et des informations sur les
décisions de dépenses du conseil d'administration fournissent aux donateurs
l'assurance que l'église utilise leur argent avec le même soin qu'ils accordent à
son don.

Dons et dîmes proportionnels. Beaucoup de gens, surtout les nouveaux

à la vie de l'église, ont peu de compréhension de l'ampleur des finances de
l'église. D'une culture qui paie pour ses services, ils déposent
consciencieusement quelques dollars dans l'assiette, généralement en
paiement des avantages reçus, comme ils le feraient pour une présentation
théâtrale payante. Beaucoup ne savent pas – personne ne les a instruits – sur
les raisons bibliques et théologiques de donner. Ils ne comprennent pas non
plus tout ce que l'église fait et a donc besoin d'aide pour le faire.

Le concept de don proportionnel doit être clairement communiqué. Il faut lui

apprendre que ce n'est pas le montant du don qui compte mais sa proportion
par rapport à ce que nous dépensons pour d'autres choses. Où Dieu se situe-t-
il exactement dans notre hiérarchie de priorités, et la proportion de nos revenus
consacrée à l'œuvre de Dieu reflète-t-elle nos intentions ? On ne peut pas
supposer que les gens en général ou même les membres d'église comprennent
ce concept, car ils donnent des nickels et des dix sous d'un style de vie plaqué
or.

La dîme est un autre concept qui a cruellement besoin d'explications. Issu d'une
société agraire, le concept de dîme est perdu sur cette génération.
Premièrement, la définition doit être claire : une dîme est un dixième de quoi
 ? S'il représente les prémices, c'est un dixième du revenu brut avant impôt.
Dans la Bible, si quelqu'un recevait dix boisseaux du champ, le premier allait
à Dieu sans égard aux frais généraux. C'était le sien. Période. Et au-dessus de
cela, on pourrait faire des offrandes.

Deuxièmement, l'explication doit être claire. De nos jours, avec le gouvernement

prenant en charge une grande partie de la responsabilité du bien-être social, on
pourrait débattre du fait que nos impôts paient pour la partie de la dîme qui
était destinée à faire. Lorsque les gens paient des impôts et lorsqu'ils donnent
à des organisations para-ecclésiastiques, cela figure-t-il dans une dîme, ou la
dîme entière devrait-elle aller à l'église pour être distribuée ? Et les gens du
Nouveau Testament sont-ils tenus de payer la dîme ? Est-ce une exigence ou
seulement un instrument de mesure (qui, de tous les droits, devrait être
amélioré par les destinataires reconnaissants de la Nouvelle Alliance) ?
Chaque église doit se débattre avec ces questions, mais chaque église doit
éduquer le troupeau sur la dîme et amener les gens vers elle comme au moins
une mesure initiale de la fidélité chrétienne dans l'intendance.

Le sens et la mécanique d'un gage. Les personnes consciencieuses hésitent à faire

une promesse qu'elles ne sont pas sûres de pouvoir tenir. Ils ont besoin d'une
communication claire sur la signification d'un engagement (une promesse de
donner un certain montant régulièrement), pourquoi cela leur est demandé
(pour encourager leurs fidèles à donner et la planification et les dépenses
responsables de l'église), ce qui se passe si leur situation change ( ils peuvent
simplement faire savoir à l'église s'ils ont besoin de diminuer leur engagement,
et ils peuvent toujours donner plus !), et comment écrire l'engagement et le
remettre de manière appropriée.

Exactement où ira l'argent. Un aperçu du budget convient bien à cette

communication. Souvent, les églises mettent en avant de nouvelles initiatives
spéciales ou de nouvelles dépenses. Les gens apprécient de connaître les
agences qui bénéficieront des bienfaits de l'église, les programmes et le
personnel soutenus, les personnes aidées, les structures confessionnelles
 maintenues. Ils ont parfaitement le droit et la raison d'être bien informés grâce
à une communication claire.

Évaluation de l'efficacité
Lorsque les cartes d'engagement reviennent, même les derniers pourchassés parmi les
répondeurs lents, la situation financière se dévoile. Tout le monde est curieux : quel est
le montant total des contributions ? Avons-nous fait un budget? En fait, le montant total
promis n'est qu'un des facteurs à évaluer. Le pourcentage de paiement attendu et les
sources de nouveaux fonds doivent également être pris en compte.

Montant total promis

Bien sûr, le total des promesses de dons est important. Le budget prévoit un chiffre de
revenu pour les promesses de dons et est équilibré autour de ce montant. La campagne
d'intendance a-t-elle produit des promesses au moins aussi importantes que les revenus
espérés des promesses ? Bénie est l'église où c'est le cas ! Si le montant promis est
nettement inférieur aux prévisions, le budget doit être retravaillé, comme cela a été décrit
dans le chapitre précédent. Si les promesses dépassent le budget, l'église peut
rebudgétiser pour dépenser plus, réserver plus ou donner plus.

Pourcentage de paiement
Un peu d'histoire financière peut conseiller l'église sur le paiement des promesses de
dons. Au cours des années passées, les gens ont-ils généralement donné ce qu'ils s'étaient
engagés à donner, ou l'église a-t-elle réellement besoin de recevoir des promesses de
quelques points de pourcentage au-dessus du montant budgété pour tenir compte des
dérapages anticipés ? Ou peut-être que les gens donnent plus que ce qu'ils s'engagent à
donner, et cela peut être prévu dans le budget.
Il faudra attendre la fin de l'année pour connaître le pourcentage exact de versement.
C'est un bon chiffre à connaître. Cela aide avec le processus de budgétisation de l'année
suivante, mais les informations sur la satisfaction des membres ou peut-être sur
l'économie locale sont encore plus précieuses. Les gens votent souvent avec leur
portefeuille, et s'ils n'aiment pas les dépenses de l'église ou se sentent non impliqués,
privés de leurs droits ou mal informés, ils ne respecteront tout simplement pas leur
engagement. Personnes mutées ou qui déménagent, personnes qui perdent leur emploi
ou qui prennent leur retraite, personnes dont la situation économique change, tous ces
facteurs contribuent à expliquer un faible taux de versement.

Nouvel argent
Ce ne sont pas des billets redessinés ou des dollars en argent. L'argent frais est un
terme utile pour l'augmentation des revenus provenant de deux catégories de promesses
: (1) les nouvelles promesses de ceux qui n'ont pas fait de promesses auparavant, plus
(2) l'augmentation des promesses continues, moins la diminution des promesses qui ont
diminué ou ont été interrompues. l'année dernière. Les yeux financiers chevronnés
prêtent une attention particulière au nouveau chiffre d'argent, car il indique le montant
des revenus promis qui est une véritable augmentation par rapport à l'année précédente.
Si une grande partie du nouvel argent provient de nouvelles promesses de dons, l'une
des deux choses suivantes se produit : soit l'église gagne de nouvelles personnes
engagées, soit des personnes qui contribuaient auparavant sans s'engager ont commencé
à s'engager à la place. L'un ou l'autre est un bon signe pour la vitalité de l'église.
S'il est vrai qu'un certain nombre d'anciens contributeurs ont commencé à s'engager,
cependant, et que de nouveaux contributeurs ne prennent pas leur place, les dirigeants
d'église peuvent trouver que leur joie dans l'augmentation du revenu des promesses est
quelque peu compensée par la consternation face à une diminution du revenu des
contributions. . Il est possible que les dons soient restés presque statiques, mais l'endroit
où les revenus apparaissent a changé parce que davantage de donateurs ont fait une
promesse. Il s'agit d'un phénomène courant lorsque les églises font un grand effort pour
obtenir des promesses de dons. Les églises dans une telle situation peuvent avoir besoin
de réduire le chiffre du budget pour les revenus attendus des contributions afin d'éviter
une surprise plus tard dans l'année.
Si une grande partie de l'argent frais provient d'engagements accrus et que peu de
personnes diminuent ou abandonnent leur engagement, cela indique un engagement et
un soutien accrus de la part des donateurs continus. Encore une fois, c'est un signe de
l'efficacité de la vie de l'église dans son ensemble et de l'accent mis sur l'intendance en
particulier.
Célébrer l'intendance
Une année, j'ai emmené le groupe de jeunes de l'église au feu d'artifice du 4 juillet sur
la plage de Californie. Nous avons dit à tout le monde à quel point ce serait amusant.
Nous l'avons écrit dans le dépliant des jeunes. Nous nous sommes réunis à la plage et
avons grillé des guimauves. Cela allait être génial ! Puis le brouillard s'est installé. Ce
que nous avons vu ce soir-là était un ensemble aléatoire de faibles lueurs dans l'épais
brouillard.
Cela ne devrait pas être l'expérience de la congrégation suite à la grande accumulation
d'une campagne d'intendance. Après la vague d'activités, de publicité et d'appels, les
gens méritent plus que de faibles lueurs aléatoires d'informations de suivi. Ils ont besoin
d'une occasion d'entendre ce que leurs promesses ont fourni. La vision inscrite dans le
budget semble-t-elle possible grâce aux dons promis? Les promesses ont-elles atteint ou
dépassé les attentes ? Les engagements ont-ils fait un bond à la hausse cette année ?
Annoncez-le au moins ; le célébrer si possible.
Une célébration de remerciement à la fortune du pot pourrait être de mise ou une tape
dans le dos en milieu d'année ou une «minute pour la mission» dans le culte ou une série
occasionnelle de vignettes illustrant les résultats des dons de l'église. En fait, l'intendance
devrait être un programme à longueur d'année plutôt qu'une vague d'automne. Alors que
l'église vit toute l'année en étant soutenue par le budget, la parole de la fidélité des
donateurs serait régulièrement la bienvenue. Ce concert de chorale que les gens ont tant
apprécié ? C'est possible grâce à vos dons. Cette école biblique de vacances réussie ?
Cela ne serait pas arrivé sans les ressources budgétées. Au fur et à mesure que les gens
voient et apprécient le fruit de leurs dons, ils se rendent compte une fois de plus que leur
décision de s'engager était bonne et ils le feront avec plaisir.
La collecte de fonds est devenue plus facile et plus agréable.

Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de gestion et d'administration. Grand Rapids :

Baker, 1997. Articles utiles sur la planification de l'intendance et les offres
spéciales.
 Chaffee, Paul. Leadership responsable : ressources pour les communautés de culte.
San Francisco : ChurchCare Publishing, 1993. Bons mots sur les dons
proportionnels.

Cunningham, Richard B. Intendance créative. Nashville : Abingdon, 1979. Parle

de pourquoi les gens devraient donner.

Holck, Manfred Jr. Finance de l'Église dans une économie complexe. Nashville :
Abingdon, 1983. Longtemps un gourou préféré des finances de l'église, Manfred
Holck propose des idées créatives.

Cinq
Recevoir et enregistrer de l'argent

En supposant que la campagne de planification, de budgétisation et d'intendance se

soit bien déroulée, le moment vient où l'église commence réellement à recevoir les dîmes
et les offrandes des gens pour une année budgétaire donnée. Ainsi commence la
responsabilité majeure de gérer les revenus avec sécurité et de les comptabiliser avec
exactitude.
La majeure partie des revenus de la plupart des églises provient de l'offrande
traditionnelle du dimanche. Dans le service d'adoration, en réponse à l'amour de Dieu,
les gens rendent à Dieu leurs dons de gratitude. L'offrande reste un élément vital, presque
sacramentel, du culte, car elle offre une manière tangible de répondre à la conviction de
la Parole prêchée et à l'expérience de la Cène du Seigneur.
Les gens adorent plaisanter à propos de l'offrande : un avion s'écrase et quelqu'un
demande à un membre du clergé de « faire quelque chose de religieux », alors il prend
une offrande. Parfois, les chefs de culte semblent presque s'excuser de prendre une
offrande, comme s'il s'agissait d'une nécessité gênante plutôt que d'une opportunité
gracieuse. Pourtant, pour ceux qui aiment le Seigneur et sont enthousiasmés par l'œuvre
de Dieu au milieu d'eux, l'offrande offre une grande opportunité de décongestionner la
dévotion religieuse qu'ils ressentent. Donner à Dieu à travers l'église pour faire avancer
l'œuvre de Dieu de près et de loin, c'est un saint privilège ! Avec hardiesse et joie, une
offrande doit être prise.
Par respect pour les chercheurs qui viennent à l'église mais ne comprennent pas
nécessairement la culture, certaines églises ont modifié ou même éliminé le prélèvement
d'une offrande. Une préface gracieuse est souvent ajoutée à la collecte : « Si vous êtes
nouveau dans cette église ou pas encore croyant, n'hésitez pas à ne pas participer à la
collecte que nous sommes sur le point de faire. Nous pensons que les chrétiens ont la
responsabilité de soutenir l'église et nous ne voulons pas que nos invités se sentent
obligés de quelque manière que ce soit. Une telle clause de non-responsabilité démontre
à la fois l'hospitalité et la bonne théologie. Cela fait également dérailler la notion bon
marché selon laquelle «les églises ne cherchent qu'à obtenir votre argent».
D'autres églises ne mentionnent jamais d'offrande pendant le service, mais placent à
la place des récipients à la porte où les fidèles peuvent déposer discrètement leur offrande
en sortant. Une telle pratique permet tranquillement aux croyants de soutenir leur église
sans faire de la prise d'une offrande un élément central du service. Les nouveaux
arrivants et les chercheurs ne ressentent donc absolument aucune pression à donner, ce
qui dégonfle probablement certains préjugés courants qu'ils peuvent avoir à propos de
l'église organisée.
Mais ces néophytes perdent-ils également une occasion d'apprendre un aspect clé de
la foi et de la vie de disciple ? Et est-ce que la minimisation d'un tel acte central
d'obéissance communique d'une manière ou d'une autre que l'intendance chrétienne est
le sale petit secret de l'église plutôt que son grand privilège ? Ce sont des questions avec
lesquelles les dirigeants de chaque église doivent se débattre lorsqu'ils déterminent ce
qui est le plus fidèle au sein de leur culture d'église.
Peu importe la manière dont l'argent est confié à l'église, il doit être géré de manière
sûre et professionnelle. Les fonds volés ou mal affectés ne produisent jamais le bien pour
lequel ils ont été donnés. Les banques ont des cages de caissiers et des procédures de
sécurité pour recevoir de l'argent ; les magasins ont des caisses enregistreuses et
plusieurs niveaux de supervision. Les églises, trop souvent, ont Agnès avec un sac de
consigne et un crayon pointu.
Examinons comment nous pourrions améliorer la méthode Agnès de gestion de
l'argent, en gardant à l'esprit les contrôles internes introduits au chapitre 2.
Sauvegarde de l'Offre
Qu'elle soit reçue dans des sacs ou des assiettes, que les récipients viennent au peuple
ou que le peuple marche vers les récipients, la façon dont l'offrande est reçue à l'église
offre un niveau de sécurité acceptable grâce à la façon dont elle est faite publiquement.
Quelqu'un pourrait éventuellement tirer un vingt de l'assiette au passage, mais il est peu
probable que cela se produise sans être vu.
Mais une fois les plaques assemblées à l'arrière, que deviennent -elles ?
Généralement, les nombreuses assiettes d'offrande sont déversées dans une ou deux
assiettes. Parfois, les assiettes pleines se dirigent vers une pièce pour être comptées ou
vers un coffre-fort. Parfois, ils sont conduits au front pour une prière de dédicace et
passent le reste du service sur la table de communion à la vue de tous. C'est lorsque les
assiettes pleines sont emportées quelque part à l'abri des regards qu'une attention
particulière s'impose. Ils doivent, tant qu'ils ne sont pas encore garantis, toujours être
sous la garde d'au moins deux personnes n'appartenant pas à la même famille. Cela
signifie que si l'huissière Loretta souhaite faire une partie de la sienne, l'huissier Bill est
là pour garder la tentation en ligne.
Il est simplement prudent qu'à aucun moment les plaques ne restent sans surveillance
au fond de l'église, sur un bureau ou entre les mains d'une seule personne. Les églises
recevant l'offrande à travers des réceptacles à la porte devraient avoir une personne
chargée de garder un œil sur chaque réceptacle afin qu'il ne soit pas plongé ou qu'il ne
s'éloigne.
L'offrande accumulée quelque part dans l'église présente une grande tentation pour les
voleurs qui aiment frapper les églises le dimanche soir, pensant qu'il y a beaucoup
d'argent à trouver. Si l'église a un coffre-fort très sécurisé - les coffres-forts au sol sont
les meilleurs - il peut être acceptable de laisser l'argent du jour au lendemain. Mieux vaut
un décompte et un dépôt immédiats des fonds dans une boîte de dépôt bancaire. Si un
décompte immédiat n'est pas possible, l'intégralité de l'offre doit être déposée dans une
banque, pour être récupérée et comptée le lundi. En aucun cas, l'argent ne doit être retiré
de l'offrande non comptée pour payer des factures ou rembourser des dépenses, et
l'argent ne doit pas non plus être simplement enfermé dans un classeur de l'église ou sur
le bureau du trésorier.
Compter l'offrande
Il est préférable de compter l'offre dans une pièce sécurisée derrière des portes
verrouillées. Au moins deux personnes de confiance et prudentes, dont aucune n'est le
trésorier de l'église qui tient les livres, devraient faire ce travail. Souvent, les diacres de
l'église, les membres du comité des finances ou les retraités ayant une expérience en
finance se portent volontaires dans des équipes tournantes sous la supervision d'un
membre du personnel ou d'un officier de l'église. Pour éviter la collusion ou l'apparence
de collusion, il est préférable de ne pas doter une équipe de comptage de personnes liées
les unes aux autres. Étant donné que les membres des équipes de comptage traiteront
normalement des informations confidentielles, telles que ce que les individus donnent,
ils doivent comprendre et respecter un code de confidentialité strict. Avec des équipes
en rotation, aucune équipe ne sait tout sur les dons de chacun, ce qui est un avantage.
Lorsque l'équipe sort de la salle, après avoir fait son travail, le trésorier a besoin
d'informations spécifiques de sa part : (1) Combien a été donné ? (2) Qui a donné quoi ?
et (3) Où l'argent a-t-il été dirigé? Pour répondre à ces questions, deux formulaires
permettent d'organiser le comptage et le reporting.
Le premier formulaire - nous l'appellerons le formulaire de contributions - est comme
une sorte de journal, répertoriant les donateurs sur le côté gauche et fournissant une série
de colonnes dans lesquelles enregistrer les contributions de chaque donateur aux
différents fonds - général, bâtiment, missions , et ainsi de suite. Ce formulaire aide les
compteurs à créditer les donateurs pour leurs dons, répartit les dons selon les souhaits
des donateurs et fournit les informations nécessaires pour qu'un reçu soit remis à chaque
donateur.
Figure 4
Formulaire de contribution Église des livres ouverts
 Le deuxième formulaire, appelons-le le formulaire de fonds, fournit un emplacement
pour les différents moyens de contribution (pièces de monnaie, papier et chèques) à
énumérer et pour les différents totaux de fonds à donner. Avec ce formulaire, les
compteurs transmettent des données au trésorier pour affichage dans les livres.
Figure 5
Formulaire de fonds Église des livres ouverts

Maintenant, de retour à l'intérieur de la pièce verrouillée, l'équipe de comptage a l'offre

hebdomadaire à traiter. Souvent, ils ont également accumulé des dons qui sont arrivés
par la poste ou en personne au cours de la semaine, qu'ils peuvent traiter séparément ou
traiter comme s'ils étaient arrivés le dimanche. Voici la procédure.
Premièrement, étant donné que l'argent liquide est le revenu le plus inquiétant,
l'offrande en vrac doit être comptée et placée dans un sac ou une enveloppe pour dépôt.
Le total des "assiettes mobiles" est enregistré sur le formulaire de contribution. À moins
que le conseil de l'église n'en ait stipulé autrement, l'argent liquide sera crédité au fonds
général.
Deuxièmement, les chèques en vrac sont comptés et crédités au dossier du donateur
sur le formulaire de contribution. Les chèques en vrac sont considérés comme remis au
fonds général à moins que quelque chose d'autre ne soit stipulé sur la ligne de mémo du
chèque ou que l'église ait pris d'autres dispositions pour une offrande spéciale (comme
l'offrande de la veille de Noël aux affamés). Étant donné que les chèques en vrac peuvent
être attribués à des contributeurs spécifiques, ils ne sont pas ajoutés au chiffre des
« chèques mobiles », mais sont plutôt enregistrés sur le formulaire de contributions en
sommes par les noms des donateurs. Les chèques en vrac sont alors temporairement mis
de côté.
Troisièmement, les enveloppes d'offrande sont ouvertes et l'argent ou le chèque
qu'elles contiennent est vérifié par rapport au montant inscrit par le donateur sur
l'enveloppe. Si rien n'est écrit sur l'enveloppe, le compteur marque le montant correct.
Les enveloppes sont conservées pour être remises au trésorier en guise de vérification
écrite du montant remis. Le montant est indiqué sur le formulaire de cotisation. Si les
enveloppes permettent de stipuler un fonds particulier, le guichet prend soin d'inscrire le
montant dans la colonne de ce fonds sur le Formulaire de Cotisations.
Quatrièmement, la table contient désormais de l'argent liquide et des chèques en vrac
comptés et mis de côté, ainsi que le contenu - à la fois en espèces et en chèques - des
enveloppes d'offrande. Le formulaire de contributions doit indiquer un total, mais la
tâche suivante consiste à compter et à enregistrer sur le formulaire de fonds tout l'argent,
le papier-monnaie et les chèques. Cela aide également à préparer l'offre pour le dépôt à
la banque. Le total de ce décompte doit correspondre au total sur le formulaire de
contribution. Si c'est le cas, les compteurs sont presque terminés. Si ce n'est pas le cas,
la source de l'écart doit être trouvée et corrigée.
Cinquièmement, il est temps de conclure l'opération. Les guichets préparent le
bordereau de dépôt pour accompagner l'offre à la banque. Les chiffres sur le bordereau
de dépôt doivent être les mêmes que ceux du formulaire de fonds. Ensuite, les compteurs
vérifient individuellement les chiffres sur tous les formulaires et signent le formulaire de
fonds pour montrer leur accord avec les chiffres du compte.
Les espèces, les devises et les chèques sont regroupés dans un sac de dépôt et apportés
à la banque pour un dépôt immédiat. Étant donné qu'un certain nombre de personnes
s'entendent sur le montant à déposer et que le formulaire de fonds du trésorier enregistre
le montant, la ou les personnes déposant l'argent ne peuvent pas court-circuiter le dépôt
sans être prises. Il est toutefois prudent de tenir compte de la sécurité de ceux qui
effectuent le dépôt. Dans certains quartiers si le montant est important, la sécurité des
personnes ainsi que celle de l'argent doivent être une préoccupation majeure.
 Les enveloppes et les formulaires d'offrande ouverts sont remis au trésorier, qui peut
ensuite affecter les revenus aux fonds appropriés et mettre à jour les dossiers des
donateurs . Avec cela, le décompte est terminé pour une autre semaine.

De nouvelles façons de recevoir de l'argent

Là où l'église d'hier pouvait recevoir des offrandes comprenant un poulet ou un sac de
haricots, l'église d'aujourd'hui a de nouvelles options disponibles pour la façon dont
l'argent arrive. Alors que les gens s'habituent à une société presque sans argent liquide,
de plus en plus de leurs dépenses sont consacrées au plastique. Certaines églises, pour
répondre aux désirs des gens, se sont arrangées pour recevoir des contributions par cartes
de crédit. Les personnes qui utilisent leurs cartes pour accumuler des miles aériens ou
bénéficier à un autre organisme de bienfaisance apprécient de pouvoir facturer leur dîme
sur leur compte. L'église perd environ 3% en frais de transaction, mais rendre la
commodité accessible aux donateurs peut en valoir la peine.
Les églises ont également pris le train du retrait automatique. Tout comme les gens
paient leurs factures mensuelles d'hypothèque ou de services publics par prélèvement
automatique, ils peuvent payer leur dîme. Avec un minimum de paperasse, l'église et le
donateur peuvent faire en sorte qu'un montant donné soit retiré du compte bancaire d'un
donateur chaque mois et déposé sur le compte de l'église. Le donateur évite les tracas
d'écrire des chèques et de se rappeler d'apporter l'enveloppe d'offrande à l'église, et
l'église a la fiabilité constante d'un dépôt mensuel. Il n'y a aucun problème avec le
paiement de l'engagement avec ces gens à moins qu'ils ne soient à découvert sur leur
compte bancaire. Chaque fois que les donateurs modifient leurs engagements, un nouvel
accord de retrait automatique peut être conclu. Encore une fois, les églises perdent 2 à 3
% de chaque transaction en frais bancaires, mais peuvent considérer que cela en vaut la
peine, surtout en août, lorsque la transaction automatique ne part pas en vacances.
Avec l'explosion des ordinateurs connectés au Web mondial, ce n'est qu'une question
de temps avant que les gens puissent effectuer un transfert de fonds vers leur église en
un clic de souris. Les programmes de finances personnelles et les liens bancaires sur le
Web deviennent de plus en plus sophistiqués. En un rien de temps, une « souris
d'église » sera celle dont le clic enregistrera un transfert électronique du compte d'un
donateur vers celui de l'église.
Garder les livres
Si les églises n'avaient qu'un seul fonds à suivre, la comptabilité serait un jeu d'enfant,
mais la plupart des églises ont plusieurs fonds à maintenir en équilibre. Si tout le monde
faisait un don à son église sans aucune préférence quant à la façon dont l'argent devait
être dépensé, encore une fois, le comptable aurait plus de facilité. Mais de nombreux
fonds et dons désignés gardent les trésoriers d'église sur leurs orteils.
Il n'y a rien de particulièrement particulier dans les livres d'église. Dans une petite ou
moyenne église, toute personne ayant le sens des chiffres, un peu de temps et un peu de
formation peut apprendre à tenir les livres. Les églises plus grandes nécessiteront une
plus grande sophistication et une plus grande éducation, que l'on trouvera très
probablement chez un membre du personnel rémunéré ayant une formation et une
expérience en comptabilité.
Un logiciel financier puissant et convivial a aujourd'hui transféré une grande partie de
la comptabilité d'un journal relié avec des entrées manuscrites sur un écran d'ordinateur
et des pages d'impressions. Les petites églises peuvent modifier des versions
personnelles ou de petites entreprises de programmes informatiques tels que Quicken ou
Microsoft Money pour tenir leurs livres. Les églises plus grandes voudront probablement
utiliser des programmes plus spécialisés fournis spécialement pour les églises et liés aux
programmes de base de données. Un certain nombre de fournisseurs proposent des
programmes financiers pour l'église et une assistance aux utilisateurs.
Les ordinateurs sont de merveilleux outils, mais lorsque le logiciel est mal choisi ou
utilisé maladroitement, un ordinateur peut aggraver les erreurs et la frustration à un clip
incroyable. Il faut prendre soin de choisir un programme approprié, d'assurer une
utilisation compétente du programme et de personnaliser le programme pour produire
des rapports utiles et efficaces plutôt que des rames de « bruit » financier que personne
ne comprend. De plus, la sécurité informatique devient particulièrement importante
lorsque des enregistrements sensibles y sont conservés.
Que ce soit à la main ou par ordinateur, un comptable doit tenir à jour ce qui équivaut
à un certain nombre de listes et de sommes. Ces registres fournissent les informations
dont les dirigeants d'église ont besoin pour prendre des décisions judicieuses.
Le journal est le document clé. Un journal garde une trace de l'argent qui entre et où
il va. Les revenus sont inscrits sur le journal sous forme de crédits; les dépenses sont
inscrites au débit. La ligne du bas vous indique combien vous avez ou n'avez pas, selon
le cas. Des journaux séparés peuvent être tenus pour chacun des fonds de l'église, mais
le plus souvent un journal est tenu, les fonds étant reflétés dans des colonnes sur le
journal. Lorsque les gens tiennent correctement leurs chéquiers, ils tiennent un journal
élémentaire, avec des entrées d'argent (dépôts) et des sorties d'argent (chèques émis), et
le solde qui en résulte.
Toutes les transactions d'une église doivent se retrouver dans le journal. Ainsi, une
fois que les compteurs donnent au comptable le formulaire de contributions, le
comptable doit faire des écritures de journal pour comptabiliser ce revenu. Les autres
revenus provenant des intérêts sur les comptes d'épargne, du loyer ou de toute autre
source sont également publiés dans le journal. L'exactitude dans le transfert des chiffres,
la précision dans l'affectation aux bons fonds et l'attention portée aux détails servent bien
un comptable. Alors que la plupart des pasteurs et autres dirigeants n'ont pas besoin de
connaître les détails de la comptabilité, une compréhension générale des principes leur
permet d'assurer une surveillance, de poser des questions intelligentes et d'utiliser les
réponses en connaissance de cause.

Signaler des informations utiles

N'importe quel comptable disposant d'une imprimante d'ordinateur peut produire des
tonnes de rapports financiers. Un bon comptable produira des rapports qui contiennent
des données utiles, significatives et appropriées qui tiennent les dirigeants d'église
informés sans les noyer dans des nombres inexplicables. Légion sont les pasteurs et les
membres du conseil d'administration qui reçoivent un rapport financier pour le regarder
avec perplexité et se demander s'ils sont les seuls imbéciles à ne pas le comprendre !
Welcome est le rapport qui contient des informations financières dans un format
convivial.
Les pasteurs et autres dirigeants n'ont généralement besoin de maîtriser que quelques
rapports : le bilan, le compte de résultat, le compte de résultat avec comparaisons et le
grand livre général.

Le bilan
Le bilan donne un aperçu de la situation financière actuelle de l'organisation. Un bilan
répertorie généralement les actifs d'un côté et les passifs de l'autre. Les actifs
comprennent des éléments tels que l'argent en banque, les biens, les bâtiments,
l'ameublement, les fournitures et les comptes débiteurs (ce qui est dû à l'église). Les
passifs, d'autre part, comprennent les comptes créditeurs (ce que l'église doit, comme les
arriérés de loyer ou les factures dues dans un magasin de papeterie) et les soldes de prêts
impayés. Soustrayez les passifs des actifs et vous obtenez le solde du fonds.
Franchement, les as de la finance, les établissements de crédit et les auditeurs
s'intéressent beaucoup aux bilans. Les pasteurs, les diacres et les anciens ne voient
souvent pas le point. D'une manière générale, si les actifs nets sont supérieurs à ceux de
l'année précédente, l'église reste probablement au-dessus de l'eau financièrement.

Le compte de résultat
Maintenant , voici quelque chose qu'un pasteur veut savoir ! Un compte de résultat
rapporte les revenus, les dépenses et le revenu net (ou la perte) sur une période donnée.
Est-ce que l'argent qui arrive sert à payer les dépenses? Un compte de résultat révèle la
réponse.
Au moins tous les mois, puis à la fin de l'année, tous les regards se tournent vers le
compte de résultat. Comment les offres ont-elles résisté pendant l'été ? Le service
jeunesse a-t-il réduit ses dépenses ? Nous manquons d'argent, alors quels départements
ont dépensé trop ? Nous avons payé quoi pour l'électricité en février ? Sommes-nous
dans le noir ou dans le rouge ? Regardez le compte de résultat.
Le compte de résultat peut être détaillé, en donnant des chiffres pour chaque poste du
budget, ou il peut résumer les informations sur une page, en fournissant des totaux pour
les catégories et les départements. Les pasteurs et les conseils peuvent décider du degré
d'exhaustivité de leur rapport, mais un état des résultats doit être complet, fournissant
(en détail ou en résumé) tous les revenus et dépenses de la période. Rien de caché. Pas
de surprises.
Figure 6
État des résultats de février—Fonds général Église des livres ouverts
 Compte de résultat avec comparaisons
D'une utilité encore plus grande que le compte de résultat seul est le compte de résultat
qui contient des données supplémentaires, telles que les chiffres comparables de l'année
dernière (ou du mois), ou comment les chiffres de cette période se comparent aux
montants attendus lorsque le budget a été établi et les flux de trésorerie calculés. De
nombreux états des résultats ont des colonnes non seulement pour le mois donné, mais
aussi pour les chiffres cumulatifs de l'année.
Par exemple, le président de Building and Grounds reçoit le compte de résultat de
février et examine le coût de l'électricité. C'est 1 000 $ ! Est-ce bien ou mal? Eh bien,
qu'est-ce que l'église a dépensé pour l'électricité en janvier de cette année, ou en février
dernier ? Un compte de résultat comparatif comprendra des chiffres de comparaison qui
vont au-delà des faits et fourniront des informations pour l'analyse.
Le président de B&G voudra peut-être aussi savoir comment ces 1 000 $ se comparent
au budget de l'église pour l'électricité. Est-ce plus que prévu ? Des déclarations de
revenus de comparaison sophistiquées incluent le chiffre mensuel attendu du budget de
trésorerie, permettant ainsi au président de comparer ce que l'église a réellement dépensé
avec ce qu'elle s'attendait à dépenser. Les chiffres depuis le début de l'année sur le
compte de résultat montrent quelle part du budget annuel a été dépensée.
 Toutes ces informations aident ceux qui ont le pouvoir de dépenser à analyser dans
quelle mesure ils réussissent à faire correspondre les dépenses aux revenus ou les
dépenses aux attentes.
Les chiffres des revenus et des dépenses se tiennent à côté des données pertinentes qui
aident les dirigeants de l'église à interpréter ces chiffres.

Le grand livre
Le grand livre répertorie tous les revenus et dépenses par numéro de compte, poste
par poste. Ceci est particulièrement utile pour identifier des faits troublants ou de bonnes
nouvelles, ou pour corriger des erreurs.
Figure 7
État des résultats de février—Fonds général Église des livres ouverts
 Pour utiliser à nouveau la chaise B&G : Supposons qu'après avoir comparé les frais
d'électricité de 1 000 $ de février, la chaise la considère toujours comme suspecte. Elle
peut demander au comptable un rapport sur le numéro de compte d'électricité du grand
livre. Elle devrait recevoir une liste des articles facturés à ce compte. Pour février, il
devrait y avoir une facture d'électricité payée à la compagnie de services publics. Mais
aha ! Le président constate que non seulement cette facture, mais aussi les factures d'eau,
d'égout, d'ordures et de librairie biblique ont été imputées par erreur au compte
d'électricité. Voilà le problème.
Rappelez-vous le grand livre. C'est la route du chef d'église vers des informations
extrêmement utiles.
Envoi de reçus aux donateurs
Le formulaire de contributions hebdomadaire que le comptable utilise pour afficher
les reçus fournit les informations nécessaires à une responsabilité comptable non
seulement suggérée par les comptables, non seulement enseignée par les mères du
monde entier, mais également exigée par la loi pour que les donateurs obtiennent des
avantages fiscaux : des reçus qui rapportent aux donateurs ce qu'ils ont donné. Quoi? Ta
mère ne t'a pas fait envoyer de reçus, dis-tu ? Eh bien, que diriez-vous de notes de
remerciement pour les cadeaux reçus - elle vous a bien appris, n'est-ce pas ?
Les reçus, parfois appelés relevés de compte , envoyés par la poste aux donateurs
remplissent un certain nombre de fonctions :

Conformité avec la loi fiscale de 1993. Pour que les donateurs bénéficient des
avantages fiscaux des contributions caritatives, ils doivent vérifier leurs dons
à l'église. Pour être réclamé, tout don de plus de 250 $ nécessite un reçu. Une
déclaration annuelle ou trimestrielle des dons de l'église répond à cette
exigence. Il devrait être indiqué quelque part sur le reçu qu'"aucun avantage
tangible n'a été reçu par le donateur en échange de la contribution". ( Tangible
est le mot clé ici ; le fisc ne comprend tout simplement pas les avantages
spirituels !)

Un examen de l'exactitude du comptage et de l'affichage. Lorsqu'un donateur reçoit

un relevé annuel ou trimestriel de ses dons, le registre de l'église doit coïncider
avec le registre du donateur. Disons que vous
prenez l'habitude de placer deux billets de 10 $ dans votre enveloppe
d'offrande chaque semaine. Cependant, chaque fois qu'il fait partie de l'équipe
de comptage, Avaricious Al en glisse un dans sa poche et vous crédite d'une
contribution de seulement 10 $. Lorsque vous recevez votre relevé, vous voyez
un certain nombre de semaines pendant lesquelles votre contribution de 20 $
a été affichée à seulement 10 $. Maintenant, vous pouvez en parler avec votre
trésorier et quelque chose peut être fait. Si Al avait pris des chèques dans votre
enveloppe et les avait endossés pour lui-même, vous auriez un cas encore plus
solide.
 Une occasion de remercier sincèrement ceux qui donnent à l'église. N'oubliez pas
que nous ne voulons pas que les donateurs enthousiastes connaissent tout le
battage médiatique et seulement une lueur de réponse à leurs dons. Les reçus
peuvent être accompagnés d'une chaleureuse lettre de félicitations et de
remerciements, informant le donateur des fruits du don.

Un rappel subtil pour remettre à jour un engagement en retard. Peut-être qu'un

sentiment momentané a suscité une promesse, mais maintenant, la fidélité au
jour le jour dans le don a pris du retard. Recevoir une déclaration de don avec
un tas de zéros dessus ou un modèle de don aléatoire amènera souvent un
donateur délinquant à faire une promesse de don actuelle.

Audit et révision des livres

Quiconque manipule ou comptabilise des dizaines de milliers de dollars de quelqu'un
d'autre a besoin de quelqu'un qui regarde par-dessus son épaule. Il n'est pas nécessaire
qu'il s'agisse d'une surveillance suspecte ou d'une confrontation, mais cela doit se
produire de plusieurs façons pour maintenir l'exactitude et l'intégrité.

Surveillance générale. Chaque fois que des rapports financiers sont produits, la
direction de l'église en général porte la responsabilité fiduciaire de les
examiner. Les personnes responsables des budgets de leurs départements
doivent porter un intérêt particulier à l'exactitude de leurs sections du rapport.
De plus, quelqu'un en particulier - le président du comité des finances, le
trésorier bénévole qui ne tient pas les livres ou ne compte pas l'argent mais
transmet des informations condensées au conseil d'administration, le directeur
commercial de l'église - quelqu'un devrait être personnellement responsable
d'être un tatillon. Les rapports faits mais non lus ou examinés sont inutiles.
 Examens préliminaires. À moins d'un audit externe parfois coûteux et complexe, un
comité de surveillance financière peut effectuer des inspections des livres de
type audit. Ce qu'un CPA appellerait une compilation d'états financiers est un
service de premier ordre qu'un comptable bénévole ou un groupe tiers peut
accomplir. Souvent, une compilation incite les responsables de la comptabilité
à effectuer une tenue de registres plus approfondie. Dans un examiner un CPA
passe du temps à analyser les données financières et à retracer des exemples
de transactions. C'est presque aussi rigoureux qu'un audit. Un audit interne
utilise une équipe de parties bien informées mais désintéressées de l'église
pour effectuer une grande partie de ce qu'un audit externe ferait, mais sans le
coût et la crédibilité d'un cabinet CPA. Les auditeurs internes peuvent utiliser
une liste de contrôle approfondie similaire aux procédures d'une équipe d'audit
externe.

Audit externe. Pour les grandes églises, celles qui traversent des transitions dans le
personnel financier, celles qui craignent ou veulent encore soupçonner des
irrégularités financières, celles requises par un établissement de crédit ou une
dénomination, et celles qui veulent être plus sûres, un audit externe fournit le
sceau d'approbation comptable . Pour ce service de plusieurs milliers de
dollars, insistez sur un CPA. Notez, cependant, qu'un audit complet ne doit
pas être utilisé uniquement pour détecter la fraude.

Bénédiction des livres

Chaque fois que « tout est rassemblé en toute sécurité », une église doit rendre grâce
au Seigneur de la moisson, qui fournit tout à ceux qui donnent. Ce n'est pas seulement
de l'argent que l'église reçoit et poste ; ce sont des bénédictions, un engagement, un
travail acharné et des sacrifices. Le soin apporté à ces offrandes honore à la fois les
donateurs et le Donateur ultime derrière tout cela. Et il préserve les cadeaux à dépenser
comme prévu.
Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de gestion et d'administration. Grand Rapids:

Baker, 1997. Le chapitre 35 couvre une grande partie du même territoire avec un
certain nombre d'articles.

Busby, Daniel. Le guide fiscal et financier de l'église et des organisations à but non
lucratif de Zondervan. Grand Rapids : Zon-dervan, 2000. Plein de précautions,
d'idées et d'aides précieuses.

Tennyson, Mac. Les finances de l'Église pour les gens qui comptent. Grand Rapids:
Zondervan, 1990. C'est l'exposition la plus simple et la plus directe sur la façon de
tenir des livres.

Six
Dépenser de l'argent

Bertrand Russell a écrit : « Être privé de certaines des choses que vous voulez est un
élément indispensable du bonheur. » S'il en est ainsi, les églises devraient être follement
heureuses.
N'importe quelle église, n'importe quel comité de cette église, n'importe quel membre
de ce comité peut facilement dépenser tout le budget de l'église - pendant son temps
libre, en une semaine, pour une seule bienveillance. L'argent disponible est toujours une
marchandise finie ; les besoins légitimes sont toujours nombreux. Alors qu'est-ce qu'une
église à faire?
En fait, le budget est un excellent point de départ, et nous avons déjà élaboré cet outil.
La clé pour dépenser prudemment l'argent de l'église est de fournir des contrôles
bienveillants qui maintiennent les dépenses dans les limites du budget.
Remarquez la partie bienveillante . Aucun bénévole fidèle de l'église ou membre du
personnel harcelé ne devrait avoir à se battre à travers une forêt réglementaire pour violer
le Fort Knox des trésoreries de l'église afin d'accomplir le travail de l'église. Une
politique de dépenses doit être claire, pratique et simple.
Remarquez également, cependant, que les contrôles sont à moitié des "contrôles
bienveillants". Sans contrôle, les dépenses deviennent rapidement insensées,
extravagantes et non suivies. Le péché originel s'associe à la confusion et à la mauvaise
communication pour créer un désastre fiscal.
Ce qu'il faut, c'est un plan.

Qui a le pouvoir de dépenser ?

L'église Agnès servait de trésorière à tout faire et gardait une facture courante dans
une épicerie du coin. Quelqu'un qui planifiait un événement pour les jeunes se précipitait,
ramassait du pop-corn et prononçait les mots magiques : "Mettez-le sur l'onglet de
l'église". Ensuite, un membre de Ladies Aid achetait de la crème et du sucre pour les
cafés après l'église, un diacre recevait une carte de rétablissement et les administrateurs
faisaient plusieurs voyages pour du matériel d'accrochage. Tous ont simplement mis le
coût sur la facture de l'église, qu'Agnès payait mensuellement avec les fonds de l'église.
Je suis convaincu que pratiquement n'importe qui aurait pu acheter ses courses
hebdomadaires et les facturer à l'église. Le seul contrôle sur ces dépenses était le
jugement du commis du magasin. Évidemment, ce n'est pas la méthode préférée.
Le conseil de l'église doit décider qui est autorisé à approuver les dépenses et ensuite
mettre cette décision dans une déclaration de politique. Une petite église peut
fonctionner plus comme une famille, avec une poignée de personnes chargées de cette
responsabilité, chacune se tenant au courant de la situation financière de l'église.
Cependant, lorsque chacun est libre d'agir de manière quelque peu indépendante, une
communication fréquente devient essentielle. Dans les églises de taille moyenne, la
responsabilité devra probablement être plus systématisée. Le conseil d'administration
peut vouloir accorder une autorité d'approbation à un certain nombre de membres du
personnel et de dirigeants non professionnels clés, chacun ayant la responsabilité
principale d'une partie du budget, mais avec une certaine autorité qui se chevauche pour
couvrir l'indisponibilité périodique des autres.
Les grandes églises doivent devenir carrément professionnelles, avec des chefs de
département et/ou des présidents de comité chargés de gérer leur part du budget ou de
déléguer quelqu'un pour le faire à leur place. Ainsi, le directeur de la chorale ou le
président du comité, ou son représentant désigné, devra signer tous les achats de
musique ; le directeur de la jeunesse ou le président du comité de la jeunesse devrait
approuver les dépenses du service de la jeunesse ; et ainsi de suite. Avec une personne
responsable pour chaque section du budget, la responsabilité s'arrête (et commence !)
avec une personne qui gère à la fois les comptes et peut être tenue responsable si les
dépenses tournent mal.
Chaque église concevra un plan différent, mais chaque église a besoin d'un plan. Trop
de cuisiniers gâcheront non seulement la soupe ; ils videront probablement le pot aussi.

Que peut-on dépenser ?

Disons que vous êtes celui qui est sollicité pour autoriser les dépenses pour les
véhicules de l'église. Évidemment, votre autorité n'est pas illimitée. Vous ne vous
attendriez pas à pouvoir acheter une flotte de BMW allongées pour les navettes de
stationnement. Alors, combien pouvez-vous dépenser ?
Regardez le budget, en particulier la partie traitant des véhicules de l'église. Vous
constatez que vous contrôlez une ligne de crédit-bail, une pour les réparations et une
autre pour le gaz et le pétrole. Maintenant, votre autorité a des dimensions. Mais encore,
vous devez savoir comment l'église considère le budget.
Plus précisément, le budget est-il destiné à être une entreprise "Vous ne pouvez pas
dépenser plus que cela!" limite, ou le budget est-il censé être une ligne directrice "Ceci
est notre estimation la plus précise de ce qu'il en coûtera" qui est souvent un peu
dépassée parce qu'elle est définie intentionnellement sans aucune fioriture ? Les églises
utilisent un type de structure budgétaire ou l'autre, et vous, en tant que responsable ,
devez savoir lequel suivre. Dépassez votre budget dans le premier cas, et vous risquez
de tomber dans la tête. Constamment sous-dépensez votre budget dans le second cas, et
vos capacités d'estimation sont mises en cause. Wise est le gestionnaire qui se
conforme au genre de philosophie budgétaire en jeu !
Si l'argent est là dans le budget, devrait -il être dépensé? Ceux qui connaissent les
bureaucraties connaissent le syndrome de l'utiliser ou de le perdre. La tentation est de se
démener pour dépenser entièrement un poste budgétaire cette année afin de justifier un
financement égal ou supérieur l'année suivante. Cela conduit inévitablement à de
mauvaises décisions de dépenses et à un gaspillage pur et simple.
 L'intendance appelle un plan plus noble. Ce n'est pas une vertu de dépenser peu ou
rien d'un budget, en thésaurisant comme de l'argent ce qui devait être converti en
ministère. Ce n'est donc pas une star dans le plafond budgétaire d'un gestionnaire de
terminer une année en ayant pris la peine de dépenser peu d'un poste budgétaire jugé
suffisamment important pour être financé à l'origine. Mais ce n'est pas non plus une
bonne intendance de dépenser follement, simplement dans le but d'épuiser un poste
budgétaire avant la fin de l'année budgétaire.
Un bon intendant gérera un poste pour le dépenser au besoin et comme il convient.
Lorsqu'un nouveau budget est formé, une église sage récompensera une gestion aussi
judicieuse avec un poste budgétaire qui reflète les besoins réels de l'année à venir, et pas
seulement l'historique des dépenses passées.
Un mécanisme d'approbation est nécessaire pour les dépenses dépassant le budget.
Même un budget bien planifié ne peut prévoir toutes les éventualités. Qui aurait pu
deviner que le gel anormal de janvier ferait craquer le bloc moteur de la camionnette de
l'église ? Maintenant que le poste d'entretien des véhicules sera entièrement dépensé en
janvier, d'où viendra l'argent de l'entretien pour le reste de l'année ?
En règle générale, une organisation s'attend à ce que les dépenses soient proches des
montants budgétés. Si un élément comme l'entretien des véhicules va faire exploser le
budget, une personne ou un conseil doit connaître et approuver l'écart important. Un petit
écart peut être absorbé par d'autres postes du groupe (l'essence, par exemple, peut être
sous-utilisée), de sorte que le sous-total du groupe reste dans les limites. Un tel écart est
généralement absorbé naturellement sans autre besoin d'approbation.
Les églises intègrent souvent un compte de prévoyance dans un budget pour amortir
les dépenses importantes imprévues. Bien sûr, chaque gestionnaire de budget ne peut
pas utiliser l'argent de réserve comme une caisse noire personnelle. En règle générale, le
directeur commercial de l'église, le conseil d'administration ou le comité des finances
doit approuver l'utilisation de l'argent de réserve pour couvrir les dépassements.
Les ralentissements économiques, les scissions d'églises ou les projections de revenus
trop enthousiastes peuvent empêcher le revenu réel de suivre le rythme des revenus
attendus. Les ajustements budgétaires en milieu d'année ne sont pas rares dans les églises
avec des observateurs fiscaux vigilants. Ceux qui suivent les revenus peuvent prévoir
une diminution des dons annuels attendus. L'église peut attendre jusqu'en décembre et
lever la main d'horreur, ou les dirigeants peuvent décider de limiter les dépenses jusqu'à
ce que les indicateurs reprennent.
Si la sagesse de cette dernière action proactive est choisie, tous ceux qui approuvent
les dépenses ont la responsabilité collégiale d'être de bons soldats et de supporter
ensemble la discipline des mois de vaches maigres. Une bousculade folle pour arracher
la part restante du gâteau est une conduite indigne d'un steward.

Comment l'approbation est-elle communiquée ?

Ce ne sont pas les gens qui achètent et ceux qui approuvent les dépenses qui coupent
et signent les chèques qui les paient. Quel est donc le meilleur moyen de transmettre
l'approbation formelle des dépenses de l'église aux payeurs de factures ? Les églises,
comme toute entreprise, ont besoin de procédures opérationnelles standard.
Dans l'église d'Agnès, à peu près n'importe quoi s'est passé. Un syndic pourrait dire :
"Hier soir, j'ai dit à Agnès de s'attendre à une grosse facture demain pour le paiement
final des travaux de réfection de la toiture." Ce choc de 10 000 $ a probablement secoué
le compte courant. Ou le comité des fleurs lui remettrait une facture d' un fleuriste et lui
dirait simplement: «S'il vous plaît, payez-la, Agnès. C'est bon." L'autre extrême est
l'exigence de remplir un formulaire notarié en quatre exemplaires, signé avec le sang par
cinq officiers de l'église et votre mère, et vérifié par 8 x 10 papiers glacés de l'article
acheté.
Un plan raisonnable pourrait inclure les instruments suivants.

Bon de commande
Les bons de commande sont utilisés par ceux qui ne sont pas autorisés à approuver les
achats et sont signés par une personne autorisée à approuver ces dépenses. Un bon de
commande est un formulaire préparé par un acheteur pour décrire l'article à acheter.
Disons que je suis un enseignant de l'école du dimanche et que j'ai besoin d'un
dictionnaire biblique pour ma classe. Je ne fais pas partie des personnes qui peuvent
autoriser les achats d'éducation chrétienne, mais je peux remplir un bon de commande
pour le livre, le faire signer par le surintendant de l'école du dimanche et y inscrire le
numéro de compte « curriculum », et le remettre au trésorier. . Ensuite, après avoir mis
le livre sur le compte de l'église à la librairie biblique, une facture viendra au trésorier,
qui utilisera le bon de commande pour connaître la légitimité de la charge et le compte
sur lequel la facturer.
Figure 8
 Bon de commande de l'église des livres ouverts

Demande de chèque
La personne qui prépare les chèques de l'église pour la signature n'est pas destinée à
être quelqu'un d'autorité. Il s'agit d'un rôle clérical et, à des fins de contrôle interne, cette
personne ne devrait pas être en mesure d'autoriser le paiement. Ainsi, l'auteur du chèque
a besoin de quelque chose par écrit qui dit qu'il est approprié de produire un chèque sur
un certain compte pour un montant spécifié. C'est le formulaire de demande de chèque.
La demande de chèque est remplie par la partie qui souhaite un chèque. C'est peut-
être un jeune conseiller qui veut louer un ballon de terre pour la retraite d'automne. Elle
écrit qui est le bénéficiaire, le montant, la date nécessaire, à qui remettre le chèque et, si
elle le sait, le compte à débiter. Ensuite, ce bénévole obtient la signature du pasteur
associé (qui gère le compte des jeunes et peut fournir le numéro de compte si le bénévole
ne l'a pas) et transmet la demande de chèque au rédacteur du chèque, qui coupe le chèque,
le fait signer et transmet vers la bonne destination.
Si le pasteur associé voulait initier la demande de chèque pour le bal de la terre, il
devrait demander au président du comité des jeunes ou peut-être au pasteur principal de
signer sa demande. C'est une bonne politique de contrôle interne sur les demandes de
chèques que le demandeur ne soit pas en mesure d'approuver les demandes émanant de
lui-même.
Une autre tournure: Disons que le conseiller jeunesse emmenait le groupe de jeunes à
Earth Ball World et prévoyait que l'église paierait l'admission. Le problème est qu'elle
ne sait pas combien se présenteront. La solution? Une demande de chèque à ne pas
dépasser. Pour cette demande de chèque, le conseiller estime que pas plus de quinze
enfants se présenteront à un coût d'admission de 3 $ par billet. Ensuite, elle demande un
chèque ne dépassant pas 50 $, pour être en sécurité. Sur autorisation, ce chèque spécial
est émis avec le montant en blanc et « ne pas dépasser 50 $ » inscrit bien en évidence au
recto. Lorsqu'elle arrive à Earth Ball World, la conseillère remplit le montant correct et
conserve le carbone, qu'elle retourne rapidement à l'auteur du chèque en retournant à
l'église.
Figure 9
Demande de chèque de l'Église des livres ouverts
 Facture
Les factures sont utilisées par les personnes habilitées à approuver les dépenses. Bien
que techniquement différente, une facture fonctionne à peu près comme une facture. Le
vendeur remet à l'acheteur une facture détaillant les articles achetés, le coût et le mode
d'expédition. Si le pasteur associé ci-dessus décidait d'acheter une boule de terre, il
pourrait la commander et demander à être facturé. Lorsque la boule de terre arrive, le
pasteur associé peut signer la facture qui l'accompagne, y inscrire le numéro de compte
à débiter et la transmettre au bureau des finances de l'église pour paiement et
comptabilité. Ainsi, le payeur sait que la facture est légitime, que la marchandise est
arrivée et que l'achat est dûment autorisé.

Demande de virement interfonds

Les demandes de virement interfonds sont utilisées pour les ajustements internes des
fonds. Lorsqu'une église a plusieurs fonds distincts, parfois un fonds doit en payer un
autre. C'est à ce moment qu'un transfert doit être autorisé par le biais d'une demande de
transfert interfonds. Le formulaire de demande autorise le comptable à procéder à la
régularisation.
Par exemple, disons que le pasteur associé ci-dessus reçoit le rapport financier
mensuel et découvre que sa boule de terre a été accidentellement débitée du compte des
missions étrangères plutôt que du compte des jeunes. Il peut provoquer une correction
par une demande de transfert interfonds, autorisant le prélèvement du montant correct
sur le compte Jeunes du fonds général et porté au crédit du compte Missions étrangères
du fonds des missions.
Figure 10
Demande de transfert de fonds de l'Église des livres ouverts

Ou disons que le compte publicitaire a été facturé pour une grande annonce dans le
journal local pour inviter les jeunes à l'activité Earth Ball World. Lorsque le compte
Publicité a été créé pour annoncer le culte, il n'était pas prévu d'inclure cette dépense liée
aux jeunes. À l'inverse, le compte Jeunesse disposait de quelques dollars
supplémentaires à utiliser pour la sensibilisation. Le pasteur associé pourrait utiliser une
demande de transfert interfonds pour reconstituer le compte Publicité en réduisant le
compte Jeunesse.

Comment les articles sont-ils payés ?

Payer par chèque. C'est mieux, car cela laisse le genre de trace écrite que les
comptables chérissent. Utilisez l'argent liquide avec parcimonie, et seulement avec une
autorisation vérifiée et un reçu documenté, et jamais d'argent liquide dans la plaque
d'offrande. Avec ces deux règles, il ne reste que quelques astuces éparses :

Le préparateur de chèques ne doit ni autoriser ni signer les chèques.

Le contrôle interne stipule que celui qui coupe le chèque ne le fait qu'avec
l'autorisation appropriée d'une autre partie et ne doit jamais être autorisé à
signer le chèque. Lorsque l'autorisation, la rédaction et la signature des
chèques restent entre trois mains différentes, la tentation est pratiquement
éliminée.

Le pouvoir de signature pour les chèques doit être établi par le conseil. Le conseil
de décision officiel devrait établir les normes concernant à la fois qui peut
signer les chèques et combien de signatures sont nécessaires. Malgré la
commodité, la pratique consistant à faire signer les chèques par le pasteur est
fortement découragée par les autorités financières de l'église, en raison des
problèmes de contrôle interne liés au fait qu'un autorisateur de chèque est
également un signataire de chèque. Le nombre de personnes autorisées à
signer des chèques devrait être limité, peut-être deux à quatre.

Le nombre de signatures requises est un autre appel du conseil. Une signature est
pratique mais pas sécurisée. Deux signatures sur tous les chèques est une
procédure plus sûre mais peu pratique. De nombreuses églises n'exigent
qu'une seule signature pour les chèques de petits montants et deux signatures
pour les chèques supérieurs à un certain chiffre, défini en fonction du niveau
de risque et de confort de l'église. Les chèques en blanc ne doivent jamais être
signés à l'avance par une seule partie, car cela va complètement à l'encontre
de l'objectif d'exiger deux signatures. Deux signatures signifient que deux
personnes évaluent l'opportunité de tout déboursement important, et une
personne ne peut pas s'enrichir à elle seule aux dépens de l'église.

Rien n'est payé sans autorisation et documentation. Un conseil peut établir ce qu'il
considère comme des affaires courantes qui ne nécessitent pas d'autorisation
 individuelle. La plupart des trésoriers ont une autorisation générale pour payer
les dépenses courantes couvertes par le budget, telles que les versements
hypothécaires, les services publics et la masse salariale. D'autres éléments
nécessitent une autorisation, comme expliqué ci-dessus.

La documentation des dépenses doit faire partie du dossier de chaque transaction -

une facture originale (pas de copies pour éviter les paiements en double) pour
les factures, une demande de chèque pour les autres paiements,
un reçu annoté pour les remboursements. Même une explication écrite vaut
mieux que pas de documentation. Un enquêteur devrait, à tout moment, être
en mesure de retirer des dossiers une documentation explicative pour tout
chèque émis.

Utilisez des chèques appropriés pour une entreprise commerciale. Le chéquier

familial et le registre des chèques sont trop maigres pour être utilisés par
l'église. Un registre de chèques de taille commerciale est préférable en raison
de la zone supplémentaire pour écrire des informations complémentaires sur
le talon de chèque. Les chèques doivent être utilisés dans un ordre strict et tout
chèque annulé doit être classé et comptabilisé. Les logiciels et les imprimantes
ajoutent à la fois sécurité et commodité à l'écriture de chèques et sont donc
couramment utilisés aujourd'hui.

Gardez l'écriture de chèque contemporaine. En d'autres termes, n'écrivez pas et ne

postdatez pas les chèques, en espérant que les fonds seront là après la dernière
date sur le chèque. N'écrivez pas et ne retenez pas de chèques en attendant que
l'argent arrive. Écrivez des chèques lorsque l'argent est dans le compte pour
les couvrir et utilisez la bonne date.

Faire attention avec l'argent liquide

 Toutes les transactions de l'église ne se font pas par chèque. Quelques précieux
peuvent être en espèces grâce à la petite caisse et aux avances de fonds.

Fonds de petite caisse

Un fonds de petite caisse, comme le terme l'indique, est utilisé pour de petits achats
aléatoires qu'il serait gênant de payer par chèque. Quelqu'un prend des stylos Bic à la
pharmacie. Le facteur veut 55 cents pour les frais de port. Des beignets sont achetés pour
la fête d'anniversaire du personnel. Chacune de ces dépenses est légitime, chacune ayant
un compte à imputer. Payer avec la petite caisse est le moyen le plus efficace de
regrouper ces petits achats en un seul chèque (comme nous le verrons).
Un fonds de petite caisse fonctionne comme ceci : premièrement, il devrait s'agir d'une
très petite somme d'argent. Vingt, cinquante, cent dollars, pas plus que l'église ne peut
supporter de perdre. Deuxièmement, l'argent doit être placé dans un endroit relativement
sûr, souvent une caisse verrouillée qui peut elle-même être verrouillée dans un bureau
ou une armoire.
Troisièmement, le fonds devrait être confié à une seule personne. Seule cette personne
entre dans la petite caisse ; seule cette personne autorise les décaissements en espèces et
assure leur documentation. Plusieurs personnes ne peuvent pas tenir la même caisse,
même des personnes minutieuses, car si jamais elle est déséquilibrée, personne ne sait
qui est responsable. Le gardien de la petite caisse devrait recevoir une politique solide
sur l'utilisation exacte de la petite caisse et s'attendre à ne pas enfreindre les règles.
Quatrièmement, tout décaissement de la petite caisse doit être documenté. Si je reçois
55 cents pour les frais de port, je dois signer et laisser l'avis d'affranchissement de 55
cents pour remplacer les 55 cents dans la caisse. Je dois également écrire sur cette
documentation le numéro de compte à facturer pour mon décaissement en espèces.
Cinquièmement, à tout moment, l'argent réel dans la boîte ainsi que la somme des
reçus de documentation doivent être égaux au montant initial de l'argent. Si la boîte a
commencé avec 50 $ et que mes frais de port de 55 cents sont le seul déboursement, le
reçu de 55 cents devrait être accompagné de 49,45 $ en espèces.
Sixièmement, lorsque l'argent devient bas, le gardien échange les reçus accumulés
contre un chèque du même montant du trésorier de l'église. Le tuteur encaisse le chèque
et cet argent alimente la petite caisse. Si l'argent plus les reçus équivalaient auparavant
à 50 $, l'ancien argent plus l'argent neuf devraient toujours être égaux à 50 $ dans la
boîte. Le trésorier impute le montant du nouveau chèque sur les comptes inscrits sur les
reçus.

Avance de fonds
Les avances de fonds sont une deuxième façon dont l'argent peut parfois être utilisé
dans une église. Une avance de fonds est confiée à une personne, étant entendu qu'elle
sera entièrement comptabilisée immédiatement après le besoin pour lequel elle est
avancée. Les déplacements des employés sont une raison courante pour les avances de
fonds. Les programmes pour les jeunes et les enfants peuvent également nécessiter de
l'argent pour les admissions ou des circonstances imprévues.
Disons que le prodige de la base de données de l'église est envoyé à une conférence
de formation dans un état voisin. Elle aura besoin d'argent pour le taxi et les pourboires,
d'argent pour la nourriture à l'aéroport, d'un trajet en camionnette à l'aéroport et de
quelques dollars juste pour la sécurité. L'église lui avance 100 $ pour le voyage. Pendant
le voyage, elle prend soin de toujours tenir un registre et d'obtenir un reçu si possible
chaque fois qu'elle dépense une partie de l'avance. Elle n'utilise pas l'argent avancé à
d'autres fins, ni ne l'utilise chez elle pour d'autres usages de l'église, comme acheter du
papier d'ordinateur en solde. L'argent n'est utilisé que dans le but pour lequel il a été
avancé.
Lorsque la responsable de la base de données revient de son voyage, elle remet
rapidement l'argent restant ainsi que les reçus et les documents relatifs à l'argent dépensé.
L'argent retourné plus la documentation doit être égal aux 100 $ avancés. Cette
comptabilisation de l'avance doit être effectuée dans les jours suivant son retour pour
convaincre l'IRS que l'avance n'était pas simplement une autre façon de lui donner un
revenu imposable. Le trésorier charge les comptes appropriés pour la partie de l'avance
de fonds que la personne a utilisée, et tout est soigneusement emballé.
Les avances de fonds ne doivent pas être utilisées lorsque les chèques, les chèques
sans dépassement, le crédit religieux, la facturation ou tout autre mode de paiement sont
possibles. C'est pour cette rare occasion où seul l'argent comptant fonctionnera et l'église
ne veut pas que l'employé ou le bénévole doive utiliser son propre argent et ensuite être
remboursé. L'église, au lieu de cela, confie l'argent à la partie responsable, qui en rend
compte rapidement et entièrement.
Payer les employés
La moitié ou plus des dépenses de nombreuses églises vont aux employés sous forme
de salaires et d'avantages sociaux. Une grande partie de la masse salariale est plutôt
routinière et prévisible lorsque la main-d'œuvre est stable. Période de paie par période
de paie, un certain nombre de tâches données doivent être accomplies avec précision et
célérité, car non seulement le gagne-pain des gens est en jeu, mais aussi l'Oncle Sam
s'intéresse plus qu'éphémèrement au processus. Les erreurs dans la paie suscitent
beaucoup d'attention, et certaines peuvent entraîner de lourdes pénalités. Ainsi, pour la
plupart des employeurs, la paie est à la fois routinière et intimidante.
Les sous-traitants externes connus sous le nom de services de paie peuvent soulager
une partie des soucis liés à l'administration de la paie pour les églises avec des listes de
personnel complexes ou des trésoriers timides. L'église fournit les informations et les
fonds à un service de paie, et le service prépare la paie et fait les chèques, en prenant
leur part, bien sûr. Ils transpirent également la paperasserie considérable requise pour les
retenues à la source et les rapports gouvernementaux.
Bien que travailler un trésorier d'église à travers les subtilités de la préparation d'une
paie dépasse la portée de ce livre, il y a un certain nombre de conseils et de mises en
garde que ceux qui gèrent une église auront intérêt à prendre en compte :

Les églises doivent se conformer à la plupart des lois sur la paie et les impôts que
les autres employeurs doivent respecter. Certaines personnes pensent que les
églises sont charmées, des entités revêtues de téflon exemptées de la
réglementation gouvernementale. Pas du tout. Le non-conforme peut être
brutalement réveillé.

Quelqu'un dans la structure de paie de l'église doit lire et comprendre la circulaire

E de l'IRS (Publication 15). Cette publication explique la retenue à la source
pour les employeurs, et la conformité est plus que suggérée.

Traiter les employés de l'église comme des entrepreneurs indépendants est souvent
une erreur. Peu de travailleurs d'église sont des entrepreneurs véritablement
 indépendants, mais les églises aiment traiter les travailleurs comme tels pour
économiser de l'argent. Obtenez des conseils fiscaux compétents avant de
considérer un travailleur comme un entrepreneur indépendant.

Les pasteurs sont considérés comme des travailleurs indépendants aux fins de la
sécurité sociale et des employés de l'église aux fins de l'impôt sur le revenu.
Cette classification mixte fait des impôts du clergé une proposition déroutante.
Les églises ne devraient pas payer au gouvernement ce qui serait la part de
l'employeur de la FICA (sécurité sociale) pour un pasteur, bien qu'elles
puissent donner au pasteur ce montant en tant que salaire supplémentaire pour
aider le pasteur à payer la totalité du montant de la taxe sur le travail
indépendant (SECA). Les églises devraient retenir et payer le FICA pour les
autres employés. Pour compliquer les choses, généralement l'allocation de
logement d'un pasteur n'est pas un revenu essentiellement imposable aux fins
de l'impôt sur le revenu, mais est entièrement imposable aux fins de la SECA.
Allez comprendre.

Tous les avantages sociaux ne sont pas non imposables. Beaucoup ne sont pas
taxés, mais pas tous. Les églises peuvent avoir besoin de conseils juridiques lors de
la mise en place de régimes de retraite, d'assurance maladie ou d'avantages sociaux
pour les employés. L'équité pour les employés les moins bien rémunérés est une
préoccupation particulière du gouvernement. Les églises sont exclues des exigences
COBRA en matière d'assurance médicale.

Les églises doivent obtenir un numéro d'identification d'employeur (EIN) à des fins
de déclaration. Ils doivent également obtenir le W-4 habituel de tous les
employés et doivent délivrer des W-2 à tous les employés avant le 1er février
d'une nouvelle année.

Les églises doivent délivrer un 1099-MISC aux personnes qui ne sont pas des
employés de l'église mais qui sont payées 600 $ ou plus au cours d'une année
donnée. Les honoraires des conférenciers ou des musiciens s'accumulent
 souvent jusqu'à ce montant en un an, alors assurez-vous d'obtenir les numéros
de sécurité sociale de tous ces bénéficiaires.

Les employés doivent être payés pour toutes les heures travaillées. Les employés de
l'Église ont tendance à travailler des heures « hors horaire » et à faire des
heures supplémentaires sans attendre de paiement. Le gouvernement,
cependant, par le biais de la Fair Labor Standards Act (FLSA), s'attend à ce
que toutes les heures travaillées soient payées. Selon la réglementation, les
employés ne peuvent pas faire du bénévolat pour faire ce pour quoi ils sont
normalement payés. Toutes les églises ne sont pas soumises aux
réglementations FLSA, mais beaucoup le sont, et les autres peuvent choisir
d'être au moins aussi justes avec leurs employés.

Les officiers de l'église peuvent être tenus responsables de payer personnellement

les pénalités de non-conformité de l'IRS ! Cela attire l'attention de la plupart
des pasteurs.

La paie peut sembler être un sérieux champ de mines pour les non-initiés. C'est triste,
car la capacité de fournir un travail significatif et une vocation chrétienne aux employés
devrait ressembler davantage à un privilège joyeux pour l'église en tant qu'employeur et
moins à une entreprise périlleuse.
Remboursement des employés
Les consultants financiers de l'église conviennent que la meilleure façon pour l'église
d'assumer les dépenses professionnelles des employés est un plan de remboursement
responsable. Au cours des années passées, les pasteurs et de nombreux autres employés
de l'église avaient des sommes appelées « indemnités de dépenses » ajoutées à leur
chèque de paie. Cet argent était destiné à couvrir les frais de conduite pour les affaires
du ministère, l'achat de livres, le départ en congé d'études et d'autres dépenses
professionnelles qui appartiennent de plein droit à l'employeur plutôt qu'à l'employé.
Cette vieille méthode doit cesser. Les changements apportés à la législation fiscale ont
rendu un tel plan déconseillé, car lorsque de telles allocations non soumises à une
justification sont payées directement, le gouvernement les considère comme un revenu
beaucoup plus imposable pour l'employé. Les déductions pour frais professionnels sont
en grande partie perdues.
La bonne méthode est un plan de remboursement responsable . Avec cette méthode,
un fonds de remboursement est désigné dans le budget pour chaque employé admissible.
Lorsque l'employé engage une dépense professionnelle, l'employé soumet la
documentation à un superviseur, qui autorise un chèque de remboursement payé par
l'église. La plupart des églises remboursent les employés jusqu'à une limite fixée dans le
budget. Pour des raisons fiscales, les employés ne devraient pas recevoir le reste d'un
fonds de remboursement s'il reste de l'argent à la fin de l'année. Les remboursements
comptables ne sont pas considérés comme des revenus à des fins fiscales et n'ont pas
besoin d'être déclarés à l'IRS par l'église.
La documentation des dépenses doit inclure cinq éléments : (1) la date, (2) le lieu
(nom de l'hôtel, du café, etc.), (3) le montant de la dépense, (4) la ou les personnes
impliquées et (5) le but du ministère. En ajoutant les noms et le but du ministère à un
reçu imprimé d' un restaurant, d'un péage, d'un garage de stationnement ou d'un autre
établissement similaire, un employé remplit facilement cette exigence. « L'objectif du
ministère » peut être aussi bref que « parler de la politique de la jeunesse » ou « effectuer
un examen annuel ».
Pour les frais de voiture, le remboursement du kilométrage nécessite la tenue d'un
registre contemporain des lectures du compteur kilométrique ; vagues, "Oh, environ 50
milles" calculs ne sont pas suffisants. Ou bien, des archivistes méticuleux peuvent
soumettre des registres des coûts réels de fonctionnement de l'automobile
(amortissement, entretien, essence, réparations, assurance) et réclamer la partie des coûts
déterminée par l'utilisation de l'automobile par le ministère. Les miles de trajet sont
considérés comme un usage personnel et ne peuvent pas être considérés comme des
dépenses du ministère.
Une carte de crédit d'entreprise est encore un autre moyen pour l'église de prendre en
charge les coûts des dépenses du ministère. Si un système de carte de crédit est préféré,
des politiques strictes doivent être établies pour l'utilisation de la carte, comme
interdire l'utilisation de la carte pour les dépenses personnelles. De plus, une seule
personne doit contrôler une carte d'entreprise. Cette personne assume alors l'entière
responsabilité de la tenue des dossiers et de la sécurité de la carte. Chaque mois, le
relevé doit être vérifié par l'employé, marqué avec les numéros de compte corrects
pour facturer les dépenses, approuvé par le superviseur de l'employé et remis au
trésorier pour paiement rapide avant que les intérêts ne soient ajoutés.
 Peu d'employés pourront justifier de porter une carte d'entreprise au nom de l'église,
mais ceux qui voyagent beaucoup ou qui paient pour des groupes apprécieront sa
portabilité et sa commodité. Avec une carte de crédit d'église, l'employé n'aura pas à
payer les dépenses du ministère initialement sur son revenu personnel avant d'être
remboursé. Cependant, étant donné que les cartes de crédit offrent des possibilités
illimitées d'abus, la supervision du personnel est d'une extrême importance.

L'humoriste Michael Davis est impassible : "J'ai commencé avec rien, et j'en ai encore
la majeure partie." Les églises consciencieuses quant à la façon dont elles dépensent
l'argent de Dieu peuvent faire mieux à Davis en témoignant : « Nous avons commencé
avec quelque chose, et il ne nous en reste pratiquement plus ; le reste, nous l'avons
dépensé judicieusement pour l'œuvre de Dieu.

Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de gestion et d'administration. Grand Rapids :

Baker, 1997. Le chapitre 37 traite de nombreux aspects des dépenses de l'église.

Busby, Daniel. Le guide fiscal et financier de l'église et des organisations à but non
lucratif de Zondervan. Grand Rapids : Zondervan, 2000. Busby donne toujours des
conseils solides, clairs et illustrés.

Tennyson, Mac. Les finances de l'Église pour les gens qui comptent. Grand Rapids
: Zondervan, 1990. Ses propos sur le contrôle interne sont particulièrement bons.
Sept
Dons planifiés et fondations

Deux poches valent mieux qu'une. Vous serez probablement d'accord en remplissant
les poches de votre veste de ski avec des clés, de l'argent, des gants et des Kleenex. Les
églises découvrent cette vérité lorsqu'elles enquêtent sur les dons planifiés et apprennent
que les donateurs ont deux poches pour donner.
Les églises sont plutôt habiles à creuser dans la poche étiquetée revenu courant. Les
campagnes de promesses de dons et les sermons d'intendance incitent les gens à donner
un montant proportionnel de leurs revenus. Les enfants apprennent à donner la dîme de
leur allocation. Les gens comprennent vite que s'ils gagnent un revenu, ils doivent en
rendre une partie à Dieu. C'est fondamental de donner de la première poche.
Mais la plupart des gens se vantent d'avoir une deuxième poche appelée richesse
accumulée. Dans cette poche, ils conservent leurs certificats de dépôt, certificats
d'actions, avoirs immobiliers, polices d'assurance-vie, IRA, rentes à l'abri de l'impôt,
régimes de retraite, comptes bancaires et d'épargne, collections de valeur, avoirs
d'entreprise, partenariats, fonds communs de placement, capital immobilier, bijoux,
beaux-arts, grosses liasses de billets, gains de loterie, véhicules excédentaires, métaux
précieux et bétail sur plusieurs collines. (C'est une grande poche.)
De nombreuses églises ne considèrent jamais cette deuxième poche, une poche qui
s'est développée de manière sans précédent au cours des deux dernières décennies. La
génération Builder, qui a résisté à la Grande Dépression et a gagné la Seconde Guerre
mondiale, a été tenace dans la création de richesse. La génération Builder a généralement
été active dans l'église et fidèle dans l'engagement d'intendance. Regardez autour de vous
– les constructeurs sont probablement les piliers financiers qui soutiennent votre église.
La génération Builder, cependant, vieillit rapidement, et d'ici une dizaine d'années,
d'énormes quantités de richesses accumulées passeront des deuxièmes poches Builder
aux secondes poches Boomer - les Boomers, qui ont quitté l'église établie dans les années
60 et ne sont revenus que dans les trois dernières décennies; Les baby-boomers, qui
manquent généralement de loyauté institutionnelle et, contrairement à la plupart de leurs
parents constructeurs centrés sur la communauté, sont centrés sur moi.
Qu'adviendra-t-il de l'immense richesse accumulée des Bâtisseurs, qui dans leur
génération ont généralement gommé l'étiquette de pauvre en "pauvre vieux" alors qu'ils
s'affairaient dans leurs camping-cars avec leurs cartes de platine dans la seconde poche
de confortables vêtements de retraite ? Les valeurs des Bâtisseurs, exprimées de leur
vivant, s'exprimeront-elles dans leurs domaines ? Est-ce que leurs dons à l'église
pourront continuer au-delà de leur vie ? Ou les baby-boomers hériteront-ils de toute cette
richesse accumulée pour rembourser leur crédit à la consommation accumulé ?
Et ma génération Boomer, ceux d'entre nous qui sont retournés dans la foi ou qui ne
l'ont jamais quittée, cette génération est énorme. Il est maintenant dans ses années de
revenu de pointe. Il est sur le point d'hériter des tas de richesses de ses parents. Les baby-
boomers sont sur le point d'avoir des poches secondaires surchargées.
L'église se penchera-t-elle sur les secondes poches ?

Un cas pour les dons de deuxième poche

Considérez Will et Vera Bauer, un couple de constructeurs commodément composé
pour cette illustration. Après la guerre et quelques études sur le GI Bill, Will et Vera se
sont mariés et se sont installés sur la petite ferme familiale. Will a aidé son père et Vera
était infirmière en santé publique. Bientôt, cependant, Vera a commencé à élever des
enfants. Elle n'a repris l'allaitement qu'après que les enfants aient tous été à l'école. Will,
quant à lui, a découvert qu'il avait un penchant pour la mécanique et est passé du
bricolage à la ferme à la création de sa propre petite entreprise de machines agricoles. Il
a gardé la ferme, mais au fur et à mesure qu'il s'est occupé du magasin, il a commencé à
louer le terrain. L'entreprise a prospéré, la ferme et leur nouvelle maison en ville ont été
appréciées, et le nouveau travail de supervision de Vera a rapporté beaucoup d'argent à
économiser et à investir. En 1985, Will et Vera ont vendu l'entreprise et la ferme et se
sont retirés dans leur maison payée, bien plus à l'aise financièrement qu'ils ne l'avaient
jamais rêvé.
Avant 1985, le revenu des Bauer était de près de 150 000 $ par année. Étant de bons
luthériens, ils ont payé la dîme de cette première poche. À la retraite, cependant, les
Bauer vivent désormais des revenus de placement, de la sécurité sociale et de divers
produits de type pension. Ils sont très à l'aise avec environ 60 000 $ par année, avec peu
de dépenses importantes. Ils donnent maintenant 6 000 $ par an à l'église, contre 15 000
$ avant la retraite, et leur petite église en ressent la perte.
L'industrie personnelle et l'épargne des Bauer, cependant, ont produit une deuxième
poche débordante. Will a une police d'assurance-vie de 100 000 $. Vera n'en aura pas
besoin, et les deux enfants se sont très bien débrouillés, l'un avec Microsoft et l'autre
avec Gateway Computers à proximité, donc ils n'en auront pas besoin. Que diriez-vous
de faire de leur église bien-aimée le bénéficiaire de la police d'assurance-vie ?
Il y a l'ancienne ferme Converse que les Bauers ont achetée il y a des années et qu'ils
ont conservée. C'est là que l'autoroute reçoit un nouvel échangeur, et la ville se
développe dans cette direction. Cette vieille propagation Converse, achetée pour 10 000
$ en 1955, vaut maintenant 300 000 $. Peux-tu le croire? L'Oncle Sam le fait, et si les
Bauers vendent la propriété appréciée, ils perdront énormément en impôts sur les plus-
values. S'ils font don du terrain à leur église, les Bauer peuvent bénéficier d'excellents
avantages fiscaux.
De la même manière, chaque actif contrôlé par les Bauers pourrait bénéficier à l'église
à laquelle ils sont profondément attachés. Il est certain qu'aucune église légitime ne
voudrait s'asseoir avec les Bauers et leur retirer méthodiquement tous leurs atouts,
transférant chacun d'eux sous le contrôle de l'église. Pourtant, des représentants d'église
bien informés pourraient travailler avec les Bauer pour les aider à préserver une partie
de leurs actifs pour promouvoir les causes chrétiennes. Ils sont maintenant en mesure de
profiter énormément à leur église de la deuxième poche, même si leurs fidèles dons de
première poche sont diminués.
Les Bauers peuvent être trouvés dans presque toutes les églises. Étonnamment peu
d'églises, cependant, considèrent leur deuxième poche bombée.

Dons planifiés gagnant-gagnant

Un aspect fascinant d'une grande partie des dons planifiés est le bénéfice mutuel qui
peut en découler. L'église n'en reste pas la seule bénéficiaire. Dans de nombreux cas, le
donateur reçoit non seulement la satisfaction bénie de donner, mais également un
avantage financier tangible, comme une réduction de l'impôt à payer, la tranquillité
d'esprit ou un revenu garanti à vie. L'église qui conseille les membres au sujet de leur
don de deuxième poche n'est pas « en train de faire un rapide ». L'église offre sagement
des opportunités d'intendance durable.
Les églises sont à la traîne des universités, des hôpitaux, des séminaires, des
fondations et d'autres institutions dans la promotion des dons planifiés. Mais l'église peut
s'approprier l'expertise pionnière de ces groupes. Un certain nombre de véhicules de
dons planifiés sont utilisés avec succès par des organismes à but non lucratif, tels que :
Rentes de bienfaisance. Cela semble presque trop beau pour être vrai. Grâce à une
rente de bienfaisance, le donateur peut bénéficier d'une déduction fiscale
immédiate et d'un revenu permanent largement exonéré d'impôt,
et l'église reçoit une contribution significative. La clé est que le donateur
transfère des actifs spécifiques à l'église, et l'église donne ensuite au donateur
un revenu fixe à vie, le montant étant déterminé par le montant du don et l'âge
du donateur. Le donateur reçoit généralement un revenu plus élevé de la rente
de bienfaisance qu'il ne tirerait d'un placement des actifs dans d'autres
placements sûrs.

Lorsque le donateur décède, l'église reçoit les actifs restants, en moyenne environ la
moitié du don initial. En réassurant son obligation, l'église peut recevoir des
fonds immédiats mais moindres.

D'autres instruments financiers similaires tels que les fiducies de rentes résiduelles
et les fonds communs de placement fonctionnent sur les mêmes principes. Les
rentes de bienfaisance nécessitent une bonne mesure de sophistication
financière et juridique, mais les églises et leurs membres peuvent en bénéficier
de manière incommensurable. Un conseil juridique et financier est vivement
conseillé !

Assurance-vie. De nombreuses personnes âgées ont souscrit des polices d'assurance

vie entière libérées dont elles n'ont plus besoin. Lorsqu'ils avaient des enfants
ou un conjoint à charge, l'assurance avait beaucoup de sens. Maintenant, c'est
juste un autre atout. Simplement en nommant l'église bénéficiaire, ces
personnes peuvent faire un don considérable à leur décès. Cela signifie bien
sûr que leur conjoint ou leurs enfants ne recevront pas la prestation, mais dans
de nombreux cas, d'autres héritages rendent l'assurance-vie inutile.

L'année où l'église est désignée bénéficiaire, le donateur reçoit une déduction fiscale
égale à la valeur de remplacement de la police d'assurance. Si le donateur
continue à payer les primes d'assurance, celles-ci sont également déductibles
les années au cours desquelles elles sont payées.
Fonds de revenu commun. Grâce à ce plan, un certain nombre de personnes font don
d'actifs à l'église, et les dons sont mis en commun. Lorsque le fonds commun
produit des intérêts, ceux-ci sont distribués aux donateurs. Lorsqu'un
du pool décède, l'église reçoit la part de cette personne.

Comme dans d'autres plans similaires, les dons doivent être vraiment donnés et pas
seulement prêtés à l'église. Les gens transfèrent la propriété de leurs actifs,
mais avec un accord sur les revenus au cours de leur vie. Encore une fois, les
donateurs bénéficient également d'avantages fiscaux.

Des atouts appréciés. Si j'achète quelque chose à un prix inférieur, que je le garde et
que je le revends à un prix plus élevé, je dois des impôts sur l'argent que je
gagne grâce à l'appréciation des actifs.

Vous souvenez-vous de la propriété de 10 000 $ des Bauer qui valait 300 000 $ ?
Disons qu'ils veulent que l'église l'ait. Voulant simplifier les choses pour
l'église, ils prévoient de la vendre et de donner l'argent à l'église. Pas une bonne
idée. Après avoir vendu la propriété, ils devraient payer des impôts sur 290
000 $ de gain en capital, soit au moins 29 000 $ d'impôts. Ainsi, ils ne
pouvaient donner à l'église pas plus de 271 000 $ et le réclamer comme
déduction caritative.

Si, au lieu de cela, les Bauer donnaient simplement à l'église la propriété appréciée,
ils pourraient réclamer une déduction caritative de la valeur totale - 300 000
$. L'église pourrait alors vendre le terrain et recevoir 300 000 $, au lieu de 271
000 $, des Bauer.

En effet, l'église conserve l'argent qui serait perdu en impôts dans l'autre méthode.
Ce qui fonctionne pour l'immobilier a une application similaire à d'autres dons
tangibles d'actifs appréciés, tels que des collections d'art, des collections de
timbres, des antiquités ou des actions.
 Testaments et legs. C'est le plus simple du groupe. L'église doit être inscrite dans le
testament de chaque chrétien. Si dans la vie nous voulons que nos ressources
favorisent le royaume de Dieu, dans la mort nous pouvons donner une partie
de notre patrimoine pour perpétuer cet engagement. Un legs important à une
église prend tout son sens lors du décès d'une personne âgée célibataire ou
veuve, lorsqu'il n'y a pas de famille proche ou lorsque les besoins des
survivants sont bien satisfaits par d'autres
signifie . Même les personnes aux moyens modestes peuvent donner une
énorme bénédiction lorsque leur deuxième poche est vidée une dernière fois
et qu'au moins une partie de leur propriété va à leur église.

Avant de conclure un accord de don planifié, l'église et le donateur doivent être

certains que toutes les parties comprennent les ramifications du don. En recherchant des
avantages fiscaux à partir de contributions caritatives, les gens ne peuvent pas s'attendre
à céder leur place à la richesse. Les dons de bienfaisance restent des dons, même lorsque
les avantages fiscaux peuvent faire en sorte que le coût réel soit inférieur au coût
nominal.

Cadeaux de leadership
Les grosses contributions de donateurs aux poches profondes sont parfois appelées
cadeaux de leadership. D'après mon expérience, les musées d'art, les bibliothèques, les
collèges et les pasteurs du Texas savent très bien comment gérer une telle philanthropie
hors du commun. Cela peut être délicat. Aucun pasteur ne veut flatter les porteurs de
grosses bagues en or (Jacques 2 :1-4), et le plus petit cadeau d’une personne moins riche
peut en vérité être un plus grand cadeau (Marc 12 :41-44). Mais en même temps, si des
contributions significatives en temps ou en services justifient une attention particulière
de la part du pasteur, il en va de même pour des contributions significatives en richesse.
De manière peut-être surprenante, la reconnaissance discrète du pasteur est souvent
préférée à la reconnaissance publique. Les grands donateurs apprécient généralement la
reconnaissance de leurs dons et la satisfaction d'avoir des informations sur ce que le don
peut accomplir, mais beaucoup préfèrent ne pas être reconnus de manière largement
publique pour plusieurs raisons. Premièrement, ils ne veulent pas annoncer leurs bonnes
actions, préférant être plus modestes. Deuxièmement, ils ne veulent pas qu'une ligne se
forme à leur porte pour demander des aumônes.
Les églises doivent décider de leur politique en matière de dons de leadership. Les
pièces et les bâtiments portent-ils le nom de donateurs ? Les plaques nominatives
festonnent-elles les murs, les meubles et les outils ? Des fonds spéciaux sont-ils mis en
place, avec des fiduciaires déterminant comment les fonds sont utilisés, ce qui peut
conduire à des objectifs contradictoires ? Combien et quels types de ficelles l'église
permettra-t-elle d'attacher aux dons majeurs ? De nombreuses décisions doivent être
prises au cas par cas, mais une politique générale aide les pasteurs qui se retrouvent avec
le bras d'une personne riche autour de leur épaule et une offre qu'ils ne peuvent presque
pas refuser.
Cadeaux non monétaires
Cash, on sait encaisser. Mais que faire du don de cinq acres de bas-fonds inondés
chaque printemps ? L'église a des décisions à prendre et des responsabilités à remplir.
Premièrement, l'église doit décider si elle veut accepter le don. Les églises ne sont pas
obligées de recevoir des cadeaux et sont en fait sages de refuser les cadeaux qu'elles ne
peuvent pas utiliser ou qu'elles ne peuvent pas honorer. La décision peut être aussi simple
que de dire non grâce au don potentiel d'un canapé à bras tornarm et à ressorts pour la
salle des jeunes. Cela peut être aussi difficile que de refuser des dizaines de milliers de
dollars d'évaluation foncière apparente d'une source louche.
Certains cadeaux peuvent être extrêmement enchevêtrés. J'ai connu une église qui a
reçu en legs une troisième hypothèque sur une maison. L'occupant actuel a fait défaut
sur les hypothèques et a quitté la ville. Il ne restait plus que trois parties pour régler une
reprise de possession. L'église a fini par payer plusieurs milliers de dollars en frais et
arriérés d'impôts et beaucoup trop d'heures de bénévolat sur près de trois ans pour
finalement retirer moins de 10 000 $ de la vente éventuelle de la maison. L'église aurait
pu simplement s'éloigner de l'accord.
Certains soi-disant cadeaux peuvent être horriblement coûteux. On notera en
particulier les donations immobilières d' anciennes stations-service ou de propriétés
industrielles. Des «bienfaiteurs» sans scrupules ou sans le savoir peuvent imposer à
l'église des coûts de nettoyage environnementaux exorbitants. Avant de recevoir la
propriété, une église doit considérer l'opportunité d'une étude environnementale pour
déterminer les tueurs tels que le sol contaminé ou les déchets dangereux.
 L'église qui accepte les dons non monétaires assume également la responsabilité de
donner des reçus appropriés au donateur et de faire rapport à l'IRS. Cela a été rendu
nécessaire par la loi parce que les gens ont abusé de la déduction en faisant don de biens
et en exagérant sa valeur sur leur déclaration de revenus. La valeur du don détermine les
exigences en matière de reçu :

Moins de 500 $. L'église donne un reçu avec le nom du donateur, le nom de l'église,
la date et le lieu du don, et une description de la propriété donnée ("trois sacs
d'épicerie de vêtements pour enfants en bon état" ou "Commodore 64
ordinateur et moniteur en état de marche condition"). Cependant, n'attachez
pas de valeur aux éléments. En fait, l'église ne devrait pas fixer un chiffre de
valeur
sur tout reçu de don autre qu'en espèces. Les donateurs n'ont pas besoin d'un
reçu pour les biens donnés d'une valeur inférieure à 250 $, mais ils doivent
l'avoir pour les dons estimés à plus de 250 $.

500 $ à 5 000 $. De nombreuses autres exigences en matière de tenue de registres

entrent en jeu pour le donateur à ce stade, notamment l'évaluation de la valeur
de la propriété, la manière dont l'évaluation a été réalisée et la liste de tous les
accords d'utilisation conclus avec l'église. Le donateur doit également envoyer
le formulaire IRS 8283 avec le recto rempli. La responsabilité de l'église reste
la même - le reçu, sans évaluation donnée par l'église.

Supérieur à 5 000 $. Maintenant, le donateur doit obtenir un évaluateur qualifié pour

fixer la valeur du don. Ceci est rempli au verso du formulaire 8283, et un
représentant de l'église doit signer ce formulaire. L'église donne également au
donateur un reçu, comme ci-dessus.

Une autre obligation importante demeure pour l'église en tant que bénéficiaire d' un
don non monétaire supérieur à 5 000 $. Si l'église vend le don important fait à la
congrégation dans les deux ans suivant sa première réception, l'église doit remplir et
retourner le formulaire 8282 à l'IRS dans les 125 jours suivant la vente. Le formulaire
8282 est simple et indique essentiellement à l'IRS ce que l'église a reçu pour le don initial
qu'elle a maintenant vendu. L'IRS, bien sûr, compare cette valeur à celle revendiquée
par le donateur d'origine.
Remarque : Si l'église ne dépose pas de formulaire 8282, la déclaration de revenus du
donateur peut être sélectionnée pour être examinée par l'IRS. En d'autres termes, si
l'église oublie de remplir le formulaire 8282, elle ne rend pas service à son aimable
bienfaiteur !

Quelle est la fermeté d'une fondation ?

Le seul fondement de l'église est Jésus-Christ son Seigneur. Mais de nombreuses
églises pourraient également bénéficier d'une fondation tout à fait différente : une
fondation caritative. De nombreuses dénominations et organisations caritatives ont des
fondations pour recevoir des dotations et canaliser le produit vers des objectifs
spécifiques. Certaines églises plus grandes et financièrement sophistiquées bénéficient
également des avantages des fondations.
Une église devrait-elle rechercher des dotations? Le côté positif est évident : des fonds
plus importants sont disponibles pour soutenir le ministère de l'église. Quelle église ne
pourrait pas utiliser plusieurs milliers de dollars supplémentaires par an ? Comme c'est
excitant de pouvoir rénover cette aile de l'éducation chrétienne avec des fonds de
dotation et de laisser le fonds général aux fins du programme ! Pourtant, les églises
doivent considérer avec discernement l'impact qu'une fondation aurait sur la
congrégation. Les facteurs négatifs comprennent :

Le siphonnage possible de l'argent dans la fondation qui aurait pu être affecté au

budget du programme. Lorsqu'une fondation est établie, beaucoup d'énergie,
d'excitation et de publicité saluent son arrivée. Les efforts pour financer la
fondation peuvent cannibaliser des fonds qui se seraient retrouvés dans
l'assiette des offrandes.

Solution : La fondation peut être configurée pour recevoir principalement des dons
spécifiques, tels que des contributions planifiées, des legs et des dons d'entités
qui ne contribueraient pas normalement aux opérations de l'église. L'éducation
 de la congrégation peut mettre l'accent sur la qualité supérieure des dons à la
fondation.

Un conseil de fondation voyou qui entre en conflit avec le conseil de l'église. Cette
possibilité s'est concrétisée plus souvent qu'on ne l'aurait espéré. Lorsque le
conseil de l'église essaie de déplacer la congrégation dans une direction et que
le conseil de la fondation, généralement plus conservateur ou axé sur les
installations, est déterminé à en diriger une autre, de vilains affrontements en
ont résulté.

Solution : La charte de la fondation doit mettre en place le conseil d'administration

de sorte qu'il maintienne une bonne mesure d'indépendance par rapport au
conseil d'administration de l'église, mais qu'il ait également des liens solides,
par le personnel et l'objectif, et une orientation similaire, par la communication
et l'énoncé d'objectif. La rotation des membres du conseil est essentielle, les
candidats étant d'abord sélectionnés par le conseil de l'église. Lorsque le
conseil est autorisé à devenir incarné et possessif, une fondation devient
gênante.

Diminution de l'incitation pour les membres de l'église à donner. Les fondations sont
connues pour causer une faiblesse générale parmi les membres de la base dans
les églises hautement dotées. Les gens pensent : la fondation a des millions.
L'église n'a pas besoin de mes quelques milliers.

Solution : L'argent de la Fondation ne doit pas être utilisé pour permettre la co-
dépendance financière de la congrégation. Si les gros sous de la fondation sont
utilisés maintes et maintes fois pour sauver une congrégation en difficulté, les
membres de l'église seront formés pour s'asseoir et laisser faire. Dès la création
de la fondation, celle-ci devrait avoir des règles spécifiques sur les dépenses
des fonds afin que les dollars de dotation ne remplacent pas les dons
d'intendance. Les utilisations appropriées des fonds de la fondation peuvent
inclure des améliorations d'immobilisations, des réparations majeures (telles
qu'une nouvelle chaudière - pas des appels de maintenance), des fonds de
 démarrage pour de nouvelles initiatives audacieuses, des missions, des fonds
de contrepartie pour des dons spéciaux, le remboursement de la dette des
installations, des bourses d'études collégiales et de séminaires, et causes
confessionnelles.

Une fondation caritative d'église bien établie et scrupuleusement gérée peut faire
énormément de bien car elle absorbe le produit des dons planifiés et les canalise dans le
ministère tout au long de la vie de la congrégation et au-delà. Bien qu'il ne s'agisse pas
d'une activité à entreprendre à la légère ou sans d'excellents conseils financiers et
juridiques, les églises ont beaucoup à gagner en étudiant cette possibilité.

Les petits caractères habituels

Presque tout ce qui est contenu dans ce chapitre a des ramifications juridiques. Les
lois fiscales changent. Les réglementations gouvernementales se multiplient. De
nouveaux véhicules financiers sont imaginés. Les personnes déchues trouvent de
nouvelles façons de rendre les bonnes institutions gênantes. Ainsi, les pasteurs et les
dirigeants d'église sont prudents de considérer ceci et tout autre conseil financier comme
simplement cela - un conseil. Ils doivent rechercher avec diligence des conseils
compétents auprès d'avocats, d'experts-comptables et de conseillers financiers formés, à
jour et certifiés dans cet aspect particulier de la loi, et qui ne bénéficient pas
personnellement des conseils donnés.
Les églises, aussi frugales soient-elles, pourraient bien devoir payer pour ce conseil.
Chargez la fondation!

Pour plus de lecture

Busby, Daniel. Le guide fiscal et financier de l'église et des organisations à but non
lucratif de Zondervan. Grand Rapids : Zondervan, 2000. Comme toujours, Busby
présente des informations détaillées et précises.
 Hammar, Richard. Guide fiscal de l'Église et du clergé. Matthews, NC: Christian
Ministry Resources, 1997. Hammar est une autorité inégalée en matière de fiscalité
pour les églises.

Tennyson, Mac. Les finances de l'Église pour les gens qui comptent. Grand Rapids
: Zondervan, 1990. Fournit des informations utiles sur les cadeaux non monétaires.

Huit
La levée de capitaux

Presque chaque chrétien américain profite des fruits d'une ou deux campagnes de
financement. Je suis particulièrement fasciné par l'architecture des églises des années
1920. Plusieurs de mes bâtiments d'église préférés, y compris First Presbyterian à
Yakima, Washington, ont été construits à cette époque, juste avant la Grande
Dépression, ce qui a fait du paiement des grands projets de construction un cauchemar.
Mais une campagne de financement dans les années folles optimistes a permis à ces
beaux édifices d'être érigés à la gloire de Dieu.
Le fait est que chaque bâtiment dans lequel j'ai adoré a dû être acheté ou construit à
un moment donné, dans la plupart des cas à la suite d'une campagne de financement que
je n'ai ni conçue ni aidé à financer. Pourtant, j'ai toujours eu le plaisir d'utiliser les
bâtiments.
Parfois, cependant, la pelle est entre nos mains lors de l'inauguration des travaux, et
les dollars doivent provenir des poches contemporaines, de nos poches. Nous avons le
plaisir et partageons la responsabilité de capitaliser et de réaliser un projet de
construction d'église à transmettre aux générations futures. Cette responsabilité, même
si elle n'est pas pour ceux qui sont facilement intimidés, a été assumée assez souvent
pour qu'une sagesse considérable se soit accumulée sur le sujet.

Faire campagne ou ne pas faire campagne ?

 Une campagne de financement doit rester distincte de la campagne d'intendance
annuelle, à la fois dans l'esprit des gens en tant que concept et en réalité en tant qu'activité
de l'église. Les campagnes de financement, de manière assez appropriée, lèvent des
capitaux - de grandes quantités, dans la plupart des cas, à des fins désignées. En
revanche, les campagnes annuelles d'intendance fournissent le revenu régulier pour les
frais généraux et les programmes de l'église. La majeure partie du travail de la campagne
annuelle d'intendance (voir chapitre 4) a son pendant dans une campagne de
financement, mais les objectifs des deux campagnes diffèrent, tout comme l'utilisation
de l'argent recueilli.
La raison la plus courante d'une campagne de financement est un projet de
construction ou de rénovation d'une telle envergure qu'il drainerait le budget actuel et ne
recevrait toujours pas un financement adéquat. Les améliorations des immobilisations
nécessitent souvent une campagne de financement. Mais des campagnes de financement
peuvent être lancées pour d'autres besoins importants, tels que la dotation d'une chaire
dans un séminaire, un projet missionnaire à grande échelle comme le développement
d'un village appauvri, le remboursement de la dette qui permet à l'église de se sortir de
remboursements de prêts astronomiques, ou un projet majeur. l'initiative d'embaucher
du personnel supplémentaire ou de lancer un nouveau programme important.
Quel que soit le but de la campagne électorale, la décision numéro un demeure :
devrions-nous le faire ? Une campagne de financement exige une grande partie de
l'église - une réflexion approfondie, le temps du pasteur, la planification, les réunions,
les programmes et l'argent de démarrage, sans parler des dons sacrificiels des membres.
Une campagne de financement ne peut être entreprise à la légère. Elle devient souvent l'
activité de l'année, quelle que soit l'année de son lancement.
Ainsi, la première question à se poser est : Existe-t-il des alternatives ? Une église ne
devrait probablement pas monter une campagne de financement si :

Il manque de force d'entreprise. Les congrégations faibles et défaillantes n'ont pas la

capacité de lancer une campagne réussie. Une campagne de financement ne
fonctionnera pas pour revitaliser une congrégation moribonde. Cela deviendra
très probablement un autre échec plutôt qu'un tournant vers la vitalité. Des
églises en conflit, des églises en déclin, des églises connaissant une transition
de direction, des églises avec une direction si inefficace qu'elles devraient
avoir un changement de direction - ce sont de piètres candidats pour une
campagne réussie. Une première tâche consiste à regagner une certaine
 vigueur d'entreprise avant de tenter une campagne de financement, tout
comme un patient grippé doit d'abord se lever et se promener avant de tenter
de courir un marathon.

La cause n'est pas singulière et significative. Certains éléments doivent étirer le

budget général plutôt que de déclencher une campagne de financement. La
mise en place de gouttières sur le toit de la salle des bourses fait partie du
budget annuel. Mettre un nouveau toit en ardoise sur un bâtiment historique
pourrait nécessiter un investissement capital. Payer le personnel va dans le
budget; ajouter audacieusement un centre de conseil et du personnel pourrait
déclencher une campagne de financement.

La campagne de financement la plus difficile à monter est probablement celle causée

par une simple dette de l'église : l'église n'a pas payé ses factures et maintenant
elle doit être renflouée. Qui est enthousiaste à l'idée de donner pour corriger
les erreurs du passé ?

Tous les besoins ne devraient pas occasionner la campagne de financement d'une

église. Les besoins ponctuels, importants, extraordinaires, auxquels les gens
peuvent et doivent se rallier, appellent à une telle campagne.

D'autres moyens peuvent répondre au besoin. Aussi approprié et gentil qu'il soit pour
une communauté de se rassembler autour d'une famille incendiée, il serait idiot
de monter la même campagne d'aide sociale s'il n'y avait pas eu d'incendie. La
mesure de la réponse doit correspondre au niveau de besoin. Si une église peut
utiliser des réserves de trésorerie ou vendre des biens inutiles pour construire
cette salle sociale, elle n'a pas besoin de commencer une campagne financière.
Encore une fois, l'ampleur de la réponse doit refléter le besoin. Ce n'est que
lorsqu'aucun autre moyen normal ne permettrait une initiative donnée - une
initiative que l'église a jugée nécessaire et appropriée - qu'une campagne de
financement devrait être envisagée.
 Le pasteur s'y oppose. Une église pourrait éventuellement mener une campagne de
financement réussie sans le soutien enthousiaste du pasteur, mais ce serait un
miracle. Une campagne est suffisamment compliquée sans ajouter le facteur
délétère de la négligence ou de l'opposition pastorale. Normalement, une
campagne consomme énormément de temps et d'attention du pasteur. Les gens
se tournent vers le pasteur pour être guidés. La contribution personnelle du
pasteur à la campagne joue parfois un rôle clé. Sans le pasteur à bord, une
campagne de financement est pratiquement vouée à l'échec. Avec le soutien
chaleureux d'un pasteur, une campagne a une chance de réussir.

Tout pasteur doit réfléchir à deux fois avant de se lancer dans une campagne de
financement. Cela ne fera pas une année calme et sans stress. Il peut,
cependant, produire d'énormes récompenses spirituelles et financières pour la
congrégation et ne doit pas être rejeté avec désinvolture.

Une cause qui ne vaut pas l'effort. Parfois, les églises planifient un programme de
construction pour de mauvaises raisons. Le pasteur peut vouloir un monument
durable à son leadership. Les membres voudront peut-être dorer leur
environnement pour se donner un « club-house » plus confortable. L'église en
bas de la rue les devance. Ou il peut avoir été suggéré qu'un projet de
construction animera l'église.

Ne serait-il pas dommage d'empêtrer autant de temps, d'énergie et d'argent des gens
dans un projet qui n'apporte pas gloire à Dieu et aide son peuple ? Une
campagne de financement doit avoir un objectif fondamental
théologiquement, moralement et financièrement solide.

Qui dirige la campagne ?

La campagne doit-elle être menée par quelqu'un de l'église ou par un consultant
extérieur ? C'est une question majeure. Dans la plupart des cas, les églises font appel à
un consultant professionnel en collecte de fonds. Les arguments en faveur du consultant
sont solides :

Personne ne connaît la collecte de fonds comme un pro. (Mais bien sûr, cette même
douceur professionnelle peut ne pas convenir à une congrégation qui se
demande pourquoi les dirigeants de l'église lâcheraient un étranger sur
l'église.)

Il y a tellement de travail de campagne à faire que le pasteur ou le personnel de

l'église serait contraint de le faire eux-mêmes et cela les éloignerait des tâches
que Dieu les a appelés et les a doués pour faire. (Mais même avec un
consultant, les exigences imposées au pasteur et au personnel restent
importantes. La campagne consommera tout simplement beaucoup de temps
et d'énergie.)

Les églises ont tendance à travailler plus dur pour un consultant extérieur, en prenant
au sérieux les recommandations du consultant et en s'efforçant d'avoir des
documents et des programmes prêts lorsque la personne vient. (Mais pas s'ils
en veulent à la personne ou remettent en question sa nécessité et son coût. Si
une église est déjà une machine commerciale bien huilée, elle n'a peut-être pas
besoin d'une main-d'œuvre engagée pour tenir ses pieds au feu.)

Les consultants apportent des connaissances de nombreuses églises et d'autres

régions du pays, équipant la congrégation d'une manière que leur personnel ne
pourrait pas s'attendre à faire. (Mais personne ne connaît l'église locale comme
son pasteur et son personnel, et les ratios, théories et méthodes extérieurs
peuvent tomber à plat dans cette église particulière.)

Les membres de l'Église réalisent l'importance de la campagne de financement

lorsque ce qui équivaut à un autre employé à temps partiel est retenu pour
 assurer le succès du programme. (Mais les paroissiens peuvent ressentir le
coût et l'imposition de quelqu'un de l'extérieur, comme s'ils étaient «travaillés»
par un pro.)

Le consultant peut peut-être être plus « prophétique » que le pasteur déjà familier.
(Ou un consultant peut offenser une église par une approche trop difficile à
vendre.)

Le consultant est évidemment à l'aise avec la collecte de fonds et bon dans ce

domaine, par rapport au personnel local, qui peut être mal à l'aise avec le rôle
et les responsabilités supplémentaires. (Mais dans une église donnée, le
pasteur ou une personne déjà membre du personnel peut être très doué pour la
collecte de fonds.)

De la même manière, un cas peut également être fait contre l'embauche d'un
consultant:

Le consultant consommera une partie de l'argent récolté lors de la campagne. Ils ne

sont pas bon marché. (Mais un consultant aide normalement l'église à
découvrir et à recevoir jusqu'à deux fois plus d'argent
en moyenne que l'église aurait reçue si elle n'avait pas fait appel à un
consultant. Et que vaut le temps du pasteur actuel - le temps qui serait consacré
à la campagne ?)

Le consultant peut provenir d'une culture ecclésiale différente de celle de la

congrégation, et le conflit de personnalité peut causer des problèmes. (Mais il
y a tellement de consultants disponibles qu'une église sage peut retenir un
consultant en utilisant les mêmes critères qu'elle utiliserait pour appeler un
pasteur associé à court terme. En recherchant un consultant de la même
manière, une bonne correspondance peut être faite. )
 La décision peut paraître extravagante : "Pourquoi embaucher quelqu'un pour nous
tordre les bras pour plus d'argent, alors que ce dont nous avons vraiment
besoin, c'est d'un pasteur des jeunes ?" (Mais certaines personnes choisiront la
raison qui leur semble appropriée pour s'opposer à une campagne de
financement. Un consultant bien choisi peut, en quelques mois, jeter les bases
d'une église plus forte pour les années à venir, une église éventuellement
capable d'embaucher ce pasteur des jeunes.)

Les dirigeants d'église savent déjà comment mener une campagne sans embaucher
quelqu'un de l'extérieur. Cela peut être le cas dans certains cas, en particulier
pour les églises avec des campagnes répétées. Je connais une église
commençant sa quatrième campagne de trois ans consécutive. Pour les trois
premières, ils ont bénéficié des avantages d'un consultant, mais pour la
quatrième campagne, ils ont choisi d'utiliser leur expérience et de se contenter
de s'entretenir avec un consultant. (Mais le monde des campagnes de
financement est en constante évolution, et le succès des campagnes
précédentes dirigées par des consultants n'est peut-être pas un hasard. Cela
vaut-il la peine de briser le modèle et peut-être de battre le record de succès ?)

La ligne du bas? Oui, la plupart des églises choisissent d'engager un consultant, et très
peu le regrettent. Une campagne de financement est tout simplement une entreprise trop
vitale et compliquée à entreprendre sans quelqu'un de qualifié pour montrer la voie.
Considérations de choix
En choisissant un professionnel pour travailler avec l'église, il est bon de se rappeler
la différence entre un collecteur de fonds et un consultant en collecte de fonds. Un
collecteur de fonds fait généralement appel à des donateurs potentiels et sollicite des
contributions, en utilisant souvent une personnalité et une technique affinées au fil des
ans pour être efficaces. Un consultant en collecte de fonds aide à former et à équiper
l'église pour faire sa propre collecte de fonds ; cette personne ou son équipe
professionnelle ne fait pas appel à des donneurs potentiels.
 Il s'agit d'une distinction majeure, et de nombreux avocats sont fortement en faveur de
retenir les services d'un consultant en collecte de fonds. Les collecteurs de fonds peuvent
sembler bons, en ce qu'ils semblent faire la plupart du travail pour l'église. Leurs
méthodes, cependant, peuvent trop facilement être perçues comme trop astucieuses, trop
insistantes ou trop étrangères à une église donnée. Ils peuvent aliéner les donneurs
potentiels ou causer de la rancune. De plus, l'église elle-même manque l'occasion de
mobiliser une large armée de soutien aux fins de la campagne pour la capitale.
Un autre conseil presque universel est d'éviter les accords avec des consultants en
collecte de fonds qui garantissent un pourcentage du revenu au consultant. Encore une
fois, à première vue, une base de pourcentage pourrait sembler être un bon facteur de
motivation pour le consultant, garantissant l'attention et les efforts consciencieux de la
personne. Mais la pratique a prouvé que l'idée du pourcentage était semée d'embûches :
elle favorise l'excès de zèle et la torsion des bras, elle brouille les motivations, elle peut
conduire à des attentes exagérées ou même à des complications fiscales, et elle peut
surcompenser le consultant si l'église est particulièrement généreuse dans ses efforts.
donnant. Des frais de consultation directs et initiaux sont un mode de fonctionnement
privilégié.

Le déroulement d'une campagne

Bien que chaque campagne soit unique et que les consultants fonctionnent
différemment, certaines activités caractérisent la plupart des campagnes de financement.
Les campagnes commencent généralement par ce qui devrait être une consultation
gratuite avec le consultant en collecte de fonds. Le plan du consultant est d'apprendre à
connaître l'église, d'analyser les possibilités et de présenter une estimation des dons, un
plan de campagne et une rémunération fixe aux dirigeants de l'église. L'église, d'autre
part, veut évaluer le potentiel du consultant et voir si le style, la personnalité et le
programme correspondent bien.
Étant donné que le consultant peut consacrer beaucoup de temps et d'argent pour
rencontrer l'église, les dirigeants de l'église doivent d'abord faire leurs devoirs et
inviter seulement un petit nombre des consultants les plus prometteurs à les rencontrer,
disons deux ou trois. Une sélection préalable peut être effectuée à l'aide de documents
imprimés, d'entretiens téléphoniques et de vérifications des références. Une fois le
choix fait, un accord est généralement signé.
 Pour rejoindre le pasteur et le personnel de l'église, la plupart des églises recrutent une
équipe importante de bénévoles, avec les conseils du consultant. De nombreuses
personnes sont nécessaires pour remplir des rôles tels que les coprésidents de la
campagne, les membres du comité de publicité, les membres de l'équipe de prière, les
coordonnateurs d'événements spéciaux, les hôtes et les hôtesses pour les dîners ou les
cafés, les membres de l'équipe de visite, les membres du comité de suivi, les présidents
de leadership, les équipes téléphoniques. , des personnes pour organiser des
témoignages, des équipes d'engagement et un certain nombre d'autres rôles. Les
membres de l'équipe reçoivent généralement des descriptions de poste, du matériel et de
la formation par le consultant.
L'une des clés d' une campagne réussie est l'implication d'un grand nombre de
personnes, chacune d'entre elles amenant des amis, des parents et des collègues dans le
processus de planification. Lorsque la campagne proprement dite se déroule, de
nombreuses personnes ont déjà adhéré à l'idée. À ce moment-là, ils ont consacré du
temps et des efforts au processus, et d'autres ont confiance dans l'entreprise parce qu'ils
ont vu des amis heureusement enveloppés dans l'effort.
Les chefs de campagne choisissent souvent un thème ou un slogan pour faire passer
l'objectif de la campagne dans l'esprit des gens, quelque chose comme "A Time to Build"
ou "Continuing the Vision". Parfois, un hymne ou un refrain devient une chanson thème.
Des documents imprimés attrayants traduisent le besoin abstrait en images concrètes
pour capter l'intérêt des gens. Les gens ont du mal à simplement jeter de l'argent dans
une pile accumulée, mais s'ils savent que leur don sacrificiel produira une nouvelle aile
préscolaire et achètera un camion pour les paysans du Guatemala, ils peuvent
commencer à s'enthousiasmer à ce sujet.
Aujourd'hui, les églises produisent souvent une vidéo de campagne, demandent à un
architecte de créer un modèle du nouveau bâtiment de l'église, envoient des brochures
en couleur sur le projet ou même créent une page Web avec tous les détails. L'objectif
est d'introduire la vision dans l'esprit et le cœur des gens de plusieurs façons afin que le
besoin et la solution apportés par la campagne de financement soient universellement
compris.
Sermons, brochures envoyées par la poste, explications pendant le culte, témoignages,
articles de bulletins, réunions d'information, affiches et affichages dans le narthex,
bouche à oreille - quelques semaines d'activités comme celles-ci mènent généralement à
une occasion spéciale qui donne l'occasion aux gens de s'engager à ce qui est
généralement un engagement de trois ans. L'occasion spéciale peut être un grand banquet
avec une énorme quantité d'énergie dépensée pour amener les gens à y assister. Il peut
s'agir d'un service d'adoration spécial dans lequel tous les arrêts sont mis en œuvre pour
le rendre optimiste et mémorable.
Parfois, il s'agit plutôt d' un rassemblement, avec de la musique, des témoignages et
un conférencier amenant les gens à se joindre à un engagement envers le projet. Parfois,
il s'agit d'une série de réunions à domicile au cours desquelles les gens se rassemblent
chez leurs amis ou par quartier. Dans chaque cas, un moment et un lieu précis sont
donnés pour recevoir les promesses d'engagement des personnes. Pendant une journée à
une semaine environ, l'accent est mis sur l'engagement et sur le remplissage et la remise
dans la prière des cartes d'engagement de la campagne de financement.
Avant la période d'engagement, les cadeaux de leadership sont souvent sollicités
auprès de personnes capables de donner des sommes importantes. Grâce à des contacts
personnels et à des rencontres privilégiées, ces dons sont demandés aux grands
donateurs. L'idée est que leurs premiers engagements soient en main afin que lorsque la
grande période d'engagement arrive, les chefs de campagne puissent annoncer qu'une
grande partie de l'objectif a déjà été atteinte grâce aux dons de leadership. Parfois, plus
de la moitié de l'objectif est garanti par ces promesses de leadership, fournissant un
encouragement aux donateurs de base et un sentiment d'élan.
Parfois, les équipes de démarchage visitent tout le monde chez eux ou,
alternativement, contactent ceux qui ne se sont pas engagés lors du grand événement
d'engagement. Cette attention personnelle peut être utile ou gênante. Il est utile pour les
partis qui apprécient la touche personnelle et souhaitent discuter de la campagne avec
un autre membre de l'église. L'appel personnel peut stimuler des promesses qui ne
seraient jamais reçues par des moyens de masse.
De tels appels de démarchage peuvent toutefois poser problème pour les personnes
qui se sont senties isolées de l'église et qui n'ont d'autre contact que lorsqu'on les appelle
pour leur demander de l'argent, ou pour les coconneurs qui n'apprécient pas l'intrusion
chez eux, ou pour ceux qui préfèrent ne pas y aller officiellement opposés à la campagne,
mais y sont contraints lorsque quelqu'un frappe à leur porte.
Cependant, un suivi après la période d'engagement est généralement une bonne idée,
même s'il ne s'agit pas d'un appel personnel. Les appels téléphoniques peuvent sembler
moins intrusifs pour certains. Une lettre de suivi peut récolter les promesses de quelques
personnes qui étaient parties ou distraites lorsque l'événement d'engagement a débuté.
D'autres personnes ont simplement besoin de plus de temps ou d'un autre ensemble de
matériaux pour remplacer ceux qu'ils ont égarés. Souvent, ce sont ces dernières
promesses de dons arrondies tard dans le jeu qui déterminent si un objectif est atteint et
si la campagne est réussie.
 La campagne se termine généralement par une sorte de « jour de la victoire » qui
célèbre ce que le peuple a promis. Un montant définitif de promesses de dons est
annoncé. Les gens entendent ce que leurs dons accompliront. Ils sont félicités et
remerciés par la direction de la campagne, et les gens reconnaissent à leur tour les
efforts inlassables des bénévoles de la campagne. Dieu est remercié pour son travail
gracieux et invoqué pour bénir les résultats. C'est une conclusion appropriée à ce qui a
été une période vigoureuse dans la vie de l'église.
En règle générale, les personnes qui s'engagent reçoivent des enveloppes spéciales à
utiliser pour séparer les cadeaux de la campagne de financement de leur offre régulière.
Tout au long de la période de paiement de trois ans, c'est toujours une bonne idée de
tenir les gens informés à la fois de leur paiement de leur engagement et de l'avancement
du projet financé par leur engagement. Après le blitz de la capitale, il est facile pour les
dirigeants de se reposer sur leurs lauriers. Mais trois ans, c'est long et les gens apprécient
beaucoup de voir les effets de leurs dons. Les pourcentages de paiement restent beaucoup
plus élevés dans les églises qui suivent attentivement les donateurs tout au long de la
période de promesse. Des taux de remboursement de 90 à 98 % ne sont pas rares dans
de tels cas.

Emprunter par le biais d'obligations

Certaines églises empruntent de l'argent pour acheter un terrain ou pour construire en
émettant des obligations. Il s'agit d'un processus quelque peu compliqué qui exige des
conseils professionnels. Les lois varient selon les États et changent au sein des États,
mais la plupart des juridictions exigent que les obligations soient émises uniquement par
l'intermédiaire d'organisations agréées. Ainsi, une église ne peut pas se mettre en place
pour émettre des obligations, mais doit le faire par l'intermédiaire d'une société de
souscription ou d'une banque d'investissement, qui, bien sûr, reçoit un paiement pour ses
services.
Lorsqu'une église vend des obligations, elle promet de payer des intérêts sur l'argent
emprunté et de rembourser le principal après une période déterminée. Les obligations
ont généralement des dates d'échéance progressives, de sorte que certaines sont
remboursées chaque année sur une période donnée. Souvent, les obligations sont
vendues principalement à des membres d'église et à des amis, des personnes qui ont un
intérêt dans le bien-être de la congrégation et qui veulent qu'elle réussisse. Mais puisque
les obligations peuvent être une forme raisonnablement sûre et avantageuse
d'investissement général, les obligations peuvent également être vendues sur le marché
libre, où n'importe qui peut y investir comme il le ferait sur le marché boursier. Ainsi,
les membres de l'église et les gens en général peuvent acheter les obligations qui
permettent à l'église de grandir.
L'un des avantages potentiels des obligations est qu'elles peuvent être reversées à
l'église par ceux qui les achètent dans cette intention, plutôt que de les faire rembourser.
Un membre d'église peut profiter du revenu de l'investissement, mais lorsque l'obligation
arrive à échéance et doit être remboursée, le membre l'abandonne simplement en tant
que don. Ainsi, l'église n'a pas à rembourser cette partie de sa dette. Ceux qui achètent
les obligations ont parfaitement le droit d'être remboursés à l'échéance de leurs
obligations et ne devraient jamais se sentir bon marché s'ils choisissent de racheter leurs
obligations. Cependant, de nombreuses églises ont connu un taux élevé de dons
d'obligations échues lorsque l'opportunité est donnée aux propriétaires qui en sont
membres.
Les obligations sont établies de manière à ce que l'église puisse les appeler avant
l'échéance à des dates données, permettant à la congrégation de rembourser les
détenteurs d'obligations avant même que les obligations ne soient dues. Si l'église est en
mesure d'obtenir un meilleur taux d'intérêt grâce à une autre forme d'emprunt après
quelques années ou si elle a les fonds nécessaires pour rembourser sa dette et renoncer
complètement aux frais d'intérêt, le fait d'appeler les obligations tôt permet à l'église de
le faire. Les détenteurs d'obligations qui dépendent des revenus d'intérêts des obligations
peuvent être déçus de voir leurs obligations appelées plus tôt, de sorte qu'une telle
éventualité doit être clairement indiquée aux acheteurs dès le moment de la vente des
obligations.

L'aumônier Ben Patterson du Hope College raconte l'histoire dans le journal

Leadership d'une mère qui a trouvé son jeune fils en train de pleurer un matin alors qu'il
laçait ses chaussures. "Pourquoi pleures-tu?" elle a demandé.
"Je dois attacher mes chaussures", sanglota-t-il.
« Mais vous venez d'apprendre comment. Ce n'est pas si difficile, n'est-ce pas ?
"Mais je vais devoir le faire le reste de ma vie !" il gémit .[ 1 ]
Pour les dirigeants d'église, lever des capitaux peut sembler être lacer les chaussures
d'un petit garçon – une tâche interminable et onéreuse. En fait, ce n'est pas - sans fin,
c'est-à-dire. Un jour tu prendras ta retraite.
Pour plus de lecture

Berkley, James D., éd. Manuel de gestion et d'administration. Grand Rapids :

Baker, 1997. Le chapitre 34 contient un certain nombre d'articles utiles.

Bowman, Ray et Eddy Hall. Quand ne pas construire. Rév. éd . Grand Rapids :
Baker, 2000. Un sage conseil à contre-courant qu'il faut lire avant de se lancer dans
un projet de construction.

Chaffee, Paul. Leadership responsable : ressources pour les communautés de culte.

San Francisco: ChurchCare Publishing, 1993. Chaffee a une section importante sur
la collecte de fonds, y compris un code d'éthique.

Miller, Kevin A. "Consultants en collecte de fonds : obtenir les avantages, pas les
inconvénients." Leadership (hiver 1987): 92. Un excellent article complet sur la
collecte de fonds pour les églises.
Neuf
Questions juridiques et fiscales

Au début de 1999, l'Associated Press a publié un article de Curt Anderson sur l'IRS :
"Cela ressemble au rêve d'un contribuable : l'IRS a été audité et a eu du mal à expliquer
ses propres dossiers financiers." Oui, le Bureau de la comptabilité générale du Congrès
a audité les vérificateurs des impôts, et l'IRS a fait défaut. "Le GAO a constaté que l'IRS
avait fait du bon travail en collectant 1,8 billion de dollars de recettes fiscales au cours
de l'exercice 1998", poursuit Anderson. "Les principaux problèmes ont été trouvés dans
l'administration par l'agence d'un budget annuel de 8,1 milliards de dollars." [ 1 ] En
d'autres termes, l'IRS a obtenu notre argent; ils ne pouvaient tout simplement pas bien
gérer les leurs.
Les églises n'osent pas être trouvées également en manque de fiscalité et d'autres
questions juridiques, car contrairement à l'IRS, l'église a l'IRS qui regarde par-dessus
son épaule.

Rester exonéré d'impôt

Une exonération fiscale est une chose terrible à perdre. Sans l'exemption, l'église doit
payer des impôts, les membres perdent leur déduction pour dons de bienfaisance pour
leurs dons à l'église, les tarifs postaux pour les envois en nombre augmentent, la
participation aux rentes 403 (b) est perdue et le statut privilégié de l'église pour recevoir
des dons philanthropiques. le financement disparaît.
Les églises devraient être exonérées de l'impôt fédéral en vertu de l'article 501(c)(3)
de l'Internal Revenue Code. Cette section est le bon ami et le bienfaiteur de l'institution
religieuse, car elle laisse encore plus de place aux églises qu'elle ne le fait pour d'autres
organisations exemptées, telles que les groupes scientifiques, éducatifs et caritatifs.
De même, dans la plupart des États et autres juridictions, les lois font de la plupart des
églises des organisations à but non lucratif ou à but non lucratif . Encore une fois, cela
évite aux églises d'avoir à payer de nombreux impôts que les particuliers et les
entreprises doivent payer, tels que l'impôt foncier, l'impôt sur le revenu et, dans certains
États, même la taxe de vente.
 Bien sûr, avec un tel avantage, qui peut être substantiel, des abus se sont produits. Les
particuliers voulant mettre leurs revenus à l'abri de l'impôt se sont déclarés
unilatéralement églises. Les entreprises ont essayé de se constituer en églises pour être
exonérées d'impôt. Les églises sont parfois entrées dans le monde des affaires avec des
opérations en concurrence avec des entreprises légitimes qui doivent payer des impôts,
et cette concurrence a été déloyale envers les entreprises.
Ainsi, les réglementations ont été renforcées pour limiter ces abus. Les églises sont
sages de rester bien dans certaines sphères de sécurité pour ne pas risquer de perdre le
bénéfice de l'exonération fiscale. Quelques pratiques sont conseillées :

Justifier le statut d'exemption de l'Église

À moins que son « église » ne soit vraiment une façade pour le service de taxi de
Cousin Guido, elle est probablement exemptée en vertu de la loi fédérale. Des facteurs
tels qu'avoir un service de culte régulier, une histoire religieuse distincte, un lieu de culte
établi et un code formel de doctrine et de discipline délimitent une église légitime.
Pour les juridictions étatiques et locales, cependant, le statut à but non lucratif devient
plus précaire. Certains exigent le dépôt régulier de formulaires et la mise à jour des
informations d'identification. Ainsi, une église une fois exemptée peut ne pas toujours
être exemptée, surtout si un formulaire n'est pas déposé en temps opportun. Certaines
juridictions exemptent l'église d'une forme d'imposition - disons, la propriété - tout en
facturant une autre, comme la taxe de vente. Certains n'exemptent qu'une partie de la
propriété ou se battent avec ténacité avec l'église sur ce qui est nécessaire à l'usage
religieux et sur ce qui doit être taxé.
Chaque congrégation devrait avoir un officier ou un employé responsable du maintien
de son état actuel et de son statut local à but non lucratif. De plus, dans les endroits où
l'église est exonérée de la taxe de vente, ceux qui effectuent des achats d'église doivent
être équipés du numéro d'exemption de l'église. Les achats de l'église effectués sans taxe
de vente sont comme obtenir un rabais de plusieurs points de pourcentage.

S'abstenir de soutenir des candidats politiques

Les organisations exonérées d'impôt ne peuvent pas utiliser leurs fonds pour
promouvoir les aspirations politiques des candidats aux élections. Alors que les églises
peuvent prendre position pour ou contre des questions lors des élections, elles ne peuvent
pas approuver, promouvoir, financer ou répudier des candidats spécifiques.
Les églises ont obtenu un contrôle accru de l'IRS ou ont dû se battre pour leur statut
d'exemption par des actions telles que le financement d'une annonce dans un journal
contre un candidat présidentiel, un don à la campagne de réélection d'un candidat, le fait
qu'un candidat local s'adresse à la congrégation pendant une campagne ou la publication
d' un guide des électeurs aux candidats qui semble même être politiquement ou
idéologiquement incliné de quelque manière que ce soit.

Répandre le bien autour

Pourquoi le gouvernement offre-t-il autant aux églises—cette exonération fiscale? Le
gouvernement reconnaît la quantité massive de bonnes églises qui contribuent au bien-
être social commun. La stabilité, la fibre morale, les actes de charité et les autres services
que les églises fournissent régulièrement à une communauté renforcent cette
communauté. Il est donc dans l'intérêt de l'Etat d'encourager ces activités, ce qu'il fait
par le biais de la défiscalisation. Dans un sens séculier, cela revient à donner à une
industrie des incitatifs fiscaux pour implanter une usine de fabrication dans la
collectivité, où elle créera des emplois et des avantages pour la collectivité.
L'État ne veut cependant pas que cet avantage finisse dans les poches des individus
plutôt que de la communauté dans son ensemble. Si une église doit être exonérée
d'impôt, le bien qu'elle peut faire est destiné à la communauté et non au bénéfice privé
des individus. Ainsi, le gouvernement garde un œil attentif sur les organisations à but
non lucratif pour s'assurer que l'argent qu'elles économisent en impôts est largement
distribué dans les services et n'enrichit pas plutôt des individus astucieux et bien placés.
Une organisation à but lucratif peut payer ses dirigeants et ses employés à peu près
tout ce que le marché supportera. Tant que l'organisation rapporte les salaires au
gouvernement, le gouvernement se soucie relativement peu des montants.
Ce n'est pas le cas avec les organisations à but non lucratif, y compris les églises. Ceux
qui dirigent et travaillent pour des églises doivent être payés modestement ; ils ne doivent
pas profiter indûment des concessions publiques destinées à être distribuées pour le bien
commun. Ils peuvent être payés, certainement; ils ne peuvent tout simplement pas
devenir riches.
 Le terme technique utilisé pour désigner cette canalisation malvenue du bien
communautaire dans les poches d'un individu est l'apport d'un bénéfice privé. Les
avantages destinés à l'ensemble ne doivent pas s'appliquer aux particuliers. Une
organisation à but non lucratif peut en fait réaliser un « bénéfice » - elle peut dépenser
moins qu'elle n'encaisse sur une période donnée - mais elle ne peut pas transformer ces
« bénéfices » en avantages extrêmement importants pour les personnes associées à
l'organisation. Ainsi, la compagnie que vous avez trouvée peut vous enrichir ; l'église
que vous avez trouvée ne devrait pas.
Les églises peuvent se retrouver dans des problèmes d'indemnisation des avantages
privés de plusieurs manières, telles que :

Payer à tout employé un salaire déraisonnablement élevé. Lorsque les modes de vie
deviennent grandioses et opulents grâce à l'argent gagné par un employé d'une
organisation à but non lucratif, quelque chose ne va pas. Il n'y a pas de chiffre
précis sur le montant trop élevé pour payer un pasteur, mais les pasteurs qui
gagnent deux à trois fois ou plus ce que gagnent leurs pairs seraient
vulnérables aux accusations. Il est plus sûr d'être dans le peloton dans les
enquêtes sur les salaires que loin devant des personnes occupant des postes
comparables.

Donner le presbytère à un pasteur retraité bien-aimé. Une église peut vouloir

montrer sa profonde gratitude pour des décennies de service, mais donner à
un officier de la propriété de l'église destinée au bénéfice du groupe est
probablement une erreur. Cela représente un trop grand avantage pour
l'entreprise qui est transféré dans des mains privées.

Faire des prêts de faveur aux officiers ou aux employés de l'église. Cela devient
délicat, car les églises participent souvent à une forme de partage de capital
pour permettre aux pasteurs d'acheter une maison dans la communauté. Ce
qu'une église ne peut pas faire, c'est donner carrément au pasteur un avantage
ou une compensation trop somptueux pour le travail rendu. Les ressources de
l'organisation ne peuvent pas non plus être transférées à un particulier si elles
sont supérieures à la rémunération habituelle pour le poste.
Dans certains États, tout prêt d'une organisation à but non lucratif à un dirigeant ou
à un employé est interdit. Même dans les États où de tels prêts sont possibles,
tout montant que le prêt améliore le taux en vigueur dans la communauté est
considéré comme un revenu imposable pour l'employé. En d'autres termes, si
le prêt est à 3 % d'intérêt et que le taux en vigueur est de 8 %, le pasteur doit
payer des impôts sur les économies réalisées sur le paiement des intérêts. Il en
va de même chaque fois qu'une église pardonne un prêt à un employé - une
autre pratique lourde d'implications.

Approuver des accords clandestins avec des officiers ou des employés d'église.
Les problèmes de conflit d'intérêts surviennent lorsqu'une personne occupant
un poste de direction dans une organisation à but non lucratif a tout à gagner
d'une transaction commerciale. Il est normal qu'un ancien vende l'assurance
médicale de l'église aux tarifs en vigueur pour ses employés, mais il n'est pas
casher pour cet ancien de conclure un accord spécial en raison de sa position
qui lui procure un profit excessif au détriment de l'église. Les ressources de
l'église ne doivent pas être transférées à son profit privé – ou à celui de
quelqu'un d'autre – en raison d'une relation d'initié.

Conclure des accords ou des pratiques commerciales qui ne servent pas les objectifs
de l'organisation exemptée. L'ensemble du conseil d'administration pourrait
visiter Disney World aux frais de l'église, mais cela sert-il les objectifs de
l'organisation ? Junkets pour les dirigeants, voitures de location coûteuses,
retraites somptueuses, ventes de biens de l'église à un prix inférieur à sa valeur,
utilisation de la base de données de l'église pour faire avancer le stratagème
de Ponzi d'un administrateur - ce sont le genre d'activités suspectes qui
indiquent l'atteinte d'un avantage privé et peuvent obtenir l'église et les parties
impliquées dans l'eau chaude.
Taxer les exonérés
Afin que les églises et autres organisations à but non lucratif ne concurrencent pas
déloyalement leurs voisins commerciaux dans le commerce laïque, le gouvernement
fédéral a institué une taxe appelée Impôt sur le revenu des entreprises non liées (UBIT)
pour les organisations exonérées. Supposons que votre église fabrique de très bons
beignets pour l'heure de la communion fraternelle et que les gens pensent que ce serait
formidable de les vendre pour collecter des fonds pour les missions. L'église installe un
stand de beignets dans le parking, engage certains des étudiants pour le personnel et vend
des beignets aux flics et aux chauffeurs de taxi. Ils peuvent sous-estimer le prix de la
place Dunkin 'Donuts à un pâté de maisons parce que le stand de l'église ne paie pas
d'impôts.
Injuste, n'est-ce pas ? Ce n'est pas non plus permis.
Si l'église se lance dans une entreprise, le produit de cette entreprise sera probablement
soumis à l'UBIT si :

L'entreprise n'a aucun rapport avec l'objectif d'exonération fiscale de l'église. Il est
considéré comme sans rapport s'il ne remplit pas une fonction centrale du ministère,
comme enseigner, prêcher, visiter les malades, nourrir les saints. Même si tous les
profits servent à payer les activités authentiques de l'église, le simple fait de fournir un
revenu à l'organisation ne rend pas l' activité substantiellement liée. L'église a été
exemptée pour être une église, pas pour vendre des beignets à profit.

L'entreprise est exploitée régulièrement. Un lave-auto pour les jeunes le samedi dans
le stationnement est différent de l'ouverture d'un lave-auto Auto-Bapto qui
fonctionne comme une entreprise toute l'année. Les ventes de pâtisseries
intermittentes ou les enchères de services ne comptent pas pour l'UBIT ; ils ne
se produisent pas de façon régulière.

L'entreprise utilise des travailleurs rémunérés. Si la table des livres d'église

s'épanouit dans une librairie d'église avec des travailleurs rémunérés, UBIT
peut être nécessaire. D'autres exemples sont des opérations telles qu'un service
 alimentaire prospère qui vend au public ou un groupe de musique qui devient
professionnel et tourne. Une braderie composée de bénévoles ne causerait pas
de problèmes UBIT.

L'entreprise vend des articles non donnés. Les braderies, les ventes de pâtisseries et
les ventes aux enchères de services vendent toutes des articles donnés, sans
UBIT.

L'entreprise gagne 1 000 $ ou plus par an en revenu brut. Si les autres facteurs
indiquent que l'UBIT est nécessaire mais que les ventes brutes sont inférieures
à 1 000 $, ce n'est toujours pas nécessaire. Mais si, dans un an, l'entreprise
vend des biens ou des services totalisant plus de 1 000 $, il est probablement
nécessaire de payer l'UBIT.

Toute église louant des installations à une organisation qui, elle-même, n'est pas une
organisation exonérée en vertu de l'article 501(c)(3) devra probablement payer l'UBIT
sur les revenus ainsi générés. L'UBIT est payé annuellement en utilisant le taux
d'imposition des sociétés en déclarant les revenus sur le formulaire IRS 990-T.
Une dernière mise en garde : une grande partie de l'activité UBIT peut compromettre
le statut d'exemption d'une église. S'il semble que l'église soit en réalité une opération
commerciale avec un peu de religion ajoutée pour se camoufler, elle peut être classée
comme telle. Une église bien connue du sud de la Californie a flirté avec la perte de son
statut d'exonération fiscale en raison du nombre de conférences génératrices de revenus
qu'elle a tenues et des multiples extravagances réservées dans son sanctuaire unique.
L'église qui devient un centre d'affaires et de divertissement a probablement cessé d'être
une église dans l'âme, et l'IRS est attentif à le sentir.
Cela dit, l'église typique, vaquant à ses occupations ecclésiastiques normales, ne
déclenchera probablement pas d'alarmes dans les bureaux du fisc. L'IRS est en fait assez
prudent lorsqu'il s'agit de s'attaquer à des églises. Il n'aime pas entrer dans des décisions
sur ce qui est ou n'est pas une activité légitime de l'église. Il a peu à gagner en paraissant
intimider les organisations chrétiennes. L'IRS est réticent à auditer une église.
En s'en tenant au travail authentique et historique de l'église, en s'abstenant de salaires
extravagants ou de transferts d'actifs de l'église à ses officiers ou à son personnel, en ne
repoussant pas la frontière entre l'église et l'entreprise commerciale, la grande majorité
des congrégations restent tranquillement en dehors de l'IRS. projecteur d'audit pendant
qu'ils vaquent à leurs occupations dans le royaume.

Pour plus de lecture

Bless, Julie. Le guide de l'Église sur le droit du travail. Matthews, NC: Christian
Ministry Resources, 1993. Ce livre aide les employeurs à éviter les mines terrestres
légales en matière d'emploi.

Busby, Daniel. Le guide fiscal et financier de l'église et des organisations à but non
lucratif de Zondervan. Grand Rapids : Zon-dervan, 2000. Une excellente section
sur UBIT.

Hammar, Richard. Guide fiscal de l'Église et du clergé. Matthews, Caroline du

Nord : Christian Ministry Resources, 2001. Ce guide est mis à jour chaque année.
———. Pasteur, Église et Droit. 2e éd. Matthews, NC: Christian Ministry
Resources, 1991. Cet épais volume fait autorité en matière de référence juridique.
Conclusion
Tout est assez simple au final. Les dirigeants de l'Église gèrent consciencieusement
l'argent de Dieu simplement pour accomplir quelque chose de beaucoup plus important
: la gloire de Dieu et le salut, l'éducation et le soin des âmes. C'est quand l'église oublie
que l'argent est le moyen du ministère que les problèmes surgissent, quand l'église
devient gourmande ou mignonne avec l'argent.
Je suis amusé par un article de journal qui est sorti d'Arles, en France, en 1995. Un
homme brillant du nom d'André-François Raffray a concocté un grand projet pour
obtenir un appartement qu'il voulait. Dans les années 1960, il a conclu ce qui ressemblait
à un accord avec une femme de 90 ans : il lui paierait environ 500 $ par mois jusqu'à sa
mort, et à sa mort, il aurait le droit d'emménager dans l'appartement de son choix à cette
ville qui fut autrefois la demeure de Vincent van Gogh.
Au cours des 30 années suivantes, Raffray a versé plus de 184 000 $ en paiements
mensuels pour l'appartement, mais il n'a jamais pu occuper cet appartement. Raffray est
décédé à 77 ans vers Noël 1995, mais ce jour-là, la propriétaire de l'appartement, Jeanne
Calment - qui était alors la personne la plus âgée du monde à 120 ans - s'est régalée de
foie gras et de gâteau au chocolat. Et même si Raffray est décédé, Calment continuerait
par la loi à recevoir ses 500 $ par mois des héritiers de Raffray jusqu'à sa mort.
J'adore la version ironique de Jeanne Calment sur toute l'affaire : « Dans la vie, on fait
parfois de mauvaises affaires . « Heureux les pauvres en esprit », s'est exclamé Jésus, «
car le royaume des cieux est à eux » (Matthieu 5:3, c'est moi qui souligne) ! Une gestion
priante, réfléchie et prudente en tant qu'intendant des biens de Dieu - c'est la
responsabilité financière du dirigeant de l'église.
Remarques

Chapitre 1 : Une brève théologie de l'intendance

1. Calvin Miller, The Finale, cité dans Leadership 4, no. 4 (automne 1983): 85.

2. Gordon Cosby, Letters to Scattered Pilgrims, cité dans « Paraboles, etc. 3, non. 6 (août 1983): 1.
 3. Howard L. Dayton Jr., Leadership 2, non. 2 (printemps 1981) : 62.

4. Fred Smith Sr., Leadership 4, non. 1 (hiver 1983) : 58.

Chapitre 2 : Pratiques prudentes

1. Richard Hammar, Pasteur, Église et Loi, 2e éd. (Matthews, Caroline du Nord : Christian Ministry
Resources, 1991), 336.

2. Ibid., 275.

Chapitre 8 : Lever des capitaux

1 . Ben Patterson, « Comment se sentir bien dans votre campagne d'intendance », Leadership 2, no.
2 (printemps 1981) : 105.

Chapitre 9 : Questions juridiques et fiscales

1 . Curt Anderson, Peninsula Daily News (Port Angeles, Washington), 2 mars 1999, p. A1.

Conclusion

1 . Bend (Oregon) Bulletin, 12 décembre 1995.

Indice

responsabilité , complet, 26–27

remboursements comptables, 109
comptable, 88–89 logiciel de comptabilité,
80–81 richesse accumulée, 113–14 actifs
appréciés, 118–19 compilation d'audit, 88
externe, 89 interne, 88–89 préliminaire, 88
examen , 88 transferts automatiques, 78–
79 argent disponible, 91

Baby-boomers, 64, 114 bilan, 82

dépôts bancaires, 24 prestations, 107
legs, 119 cautionnement, 33
obligations, 139–40 comptable, 25,
80–82, 88 comptabilité, 79–81 et
ordinateurs, 80–81 et fonds
comptabilité, 79–80 dans les revues,
81 et rapports, 81–86 budgétisation,
35 équilibrage, 47–49 aspect négatif
de, 35, 37–38 aspect positif de, 36
priorités, 40–42 spontané, 39–40
déclaration d'intention , 35 structures,
93–94 et dons unifiés, 36, 39 versus
appels spéciaux, 36–38 Builders, the,
114–15 and the Great Depression, 114
and World War II, 114 Busters, the
(Generation X), 64 statuts , église, 27–
28

d'appel , 140 campagne de financement, 127

et équipes de démarchage, 137–38 et clôture a, 138
cours de a, 135–38 et suivi, 138 et cadeaux de
leadership, 137 raisons contre a, 128–30 slogan, 116
engagement de temps de a, 136 dépenses de voiture,
110 avance de fonds, 105–6 flux, 49–54 petites,
103–5 contributions caritatives, avantages fiscaux
de, 116, 119 rentes de bienfaisance, 117 numéros de
compte du plan comptable en a, 42 annotés, 43–44
postes en a, 42–43, 46 formulaires de demande de
chèques, 88–89 freins et contrepoids, 24 rédaction
de chèques, 95–96, 98–99, 101–3, 105–6 église
corps du Christ, 28 statuts, 27–28 constitution, 27–
28 constituées en société, 32–33 assurances, 33
dirigeants fonctionnant dans, 28 en tant que société à
but non lucratif, 28, 144
COBRA, 107
compilation , 88 ordinateurs, 80–81
Formulaire de contribution, 75, 77, 81, 86
contrôles, 91–92 Cosby, Gordon, 15
compter l'offre, 74–78 cartes de crédit, 78–
79, 110 revenu courant, 46

Davis, Michael, 110–11 Dayton, Howard

L., Jr., 18 transactions, 27 initiés, 29
contrats privilégiés, 29 amoureux, 29
dépôts, banque, 24 dons désignés, 29–30
écarts de dépenses, 94–95 décaissements,
25 approbation, 95–96 autorisation, 92–93
et formulaires de demande de chèque, 98–
99 aveugle, 35 et virements interfonds,
100–101 et factures, 99–100 paiement
d'articles, 101–3, 106–8 et achat
ordonnances, 96–97 répartition des
responsabilités, 23–25 documentation et
enregistrement de l'argent, 71–89 des
dépenses, 92–93, 96–106, 109–10
intention du donateur, 30 stipulation, 30

efficacité de la collecte de fonds et pourcentage de versement, 67–68, 138

et argent frais, 68–69 et total promis, 67 virements électroniques, 79
détournement de fonds, 23, 25 employés payant, 106–8 remboursant, 108–
11
Numéro d'identification de l'employeur (EIN), 108
dotations , 15 sollicitations de chaque
membre, 61 organisations exonérées, 28–
29 dépenses, admissibles, 93–95
documentation des dépenses, 109–10
remboursements de dépenses, 109–10
dépenses, 44–45 équilibrage avec les
revenus, 47–49 décroissant, 47– 48
enquêtes, 44 décisions politiques, 44–45
Loi sur les normes de travail équitables (FLSA), 108
FICA, 107
fiduciaire , 28–29 comité financier, 28
instruments, 31 rapports, 24 audit
financier. Voir audit première poche,
113 fondations, 123–25 solde du fonds,
82 transferts, 29–30, 79

de fonds , 80–86 collecte de fonds, 55–70

activités pour, 39 et évaluation de l'efficacité
de, 67–69 célébration, 69–70 rôle du pasteur
dans, 56–58 philosophies de, 36–40 énoncé de
politique, 39 comme campagne d'intendance ,
58
fonctions de consultant en collecte de fonds de
a, 134 raisons contre a, 132–33 raisons pour a,
131–32 fonds désignés, 29–30 formulaire, 75–
78 redirection légale de, 30–31
et la loi sur la gestion uniforme des fonds
institutionnels, 30–31 fonds, restreinte. Voir fonds,
fonds désignés, sans restriction. Voir les fonds,
désignés

grand livre, 84–86 donneur, 14–17. Voir aussi dons aux

délégués syndicaux, raisons pour lesquelles. Voir
intendance, raisons de faire des déclarations, 86–87
Dieu et argent, 11–14 souveraineté de, 13–14 Grande
Dépression, 114, 127 tutelle, 12–13. Voir aussi
intendance

Hammar, Richard, 26, 33–34 allocation

logement, 107

revenu
équilibrer les dépenses avec, 47–49
contributions , 46 actuelles, 113 croissantes,
48–49 offrande libre, 46 nouvelles sources
de, 48–49 autres sources, 46 promises, 46
projetées, 45–46, 71–72 Voir aussi compte
de résultat monétaire, 82–83 avec
comparaisons, 84 incorporation, 32–33
entrepreneurs indépendants, 107 dérive
institutionnelle, 41 assurance, 33 demande de
transfert interfonds, 100–101 audit interne,
88–89 contrôle interne, 23–25
Service des recettes internes (IRS). Voir l'examen interne de
l'IRS, 88–89 Inurement of Private Benefit, 147–49 Gestion
des investissements, 31–32 Spéculatif, 31–32
factures , 99–100
IRS
Circulaire E (Publication 15), 107
Formulaire 990-T, 150
Formulaire 1099-MISC, 108
Formulaire 8282, 122–23
Code fiscal interne, 144, 150
Formulaire W-2, 108 Formulaire W-4,
108

journaux , 81 tenue des livres, 24

royaume de Dieu, 17 poursuites
judiciaires, 32 cadeaux de leadership,
120, 137
Miller, Calvin, 15 ans
argent
disponible , 91 première poche,
113 nouveaux, 68 actifs
préservés, 31 collecte, 60–67
réception, 78–79
enregistrement, 24, 71–78
retour sur, 31 deuxième poche,
113–16 dépenses, 91–110
Voir aussi efficacité de la collecte d'argent,
comptage, 74–78 Loi de Murphy, 34

frais , 48–49, 68 remboursements non imputables,

108–11 dons non monétaires, 121–23 société à
but non lucratif, 28, 114

offrande , 71–73 procédure de

comptage, 74–78 sauvegarde, 73–74
enveloppes d'offrande, 46, 74–78

Patterson, Ben, 140 masse salariale,

106–7 charges sociales, 106–7
pourcentages de versement, 67–68, 138
petite caisse, 103–5 rentes planifiées,
117 actifs appréciés, 118–19 legs, 119

fondations , 123–25 assurance-vie, 113,

115, 117–18 fonds commun de revenu,
118 et revenu garanti, 116 et impôts, 116,
119 fiducies, 117 testaments, 119
planification. Voir engagement
budgétaire, 46, 63, 66, 67, 87 suivi, 138
énoncé de politique, financier, 39
politique/politique, 145–46 fonds de
revenu commun, 118 décisions sur les
priorités, 40–42 don proportionnel, 65–
66 personne prudente règle, 25–26 bon
de commande, 96–97 système pyramidal,
32

reçus , 86–87 remboursement et plan de

remboursement responsable, 109 et documentation
des dépenses, 109–10
pour le kilométrage, 110 non imputables,
109 revenus/fonds affectés, 29–30
examen des livres, 88 gestion des
risques, 33 années folles, 127 Russell,
Bertrand, 91

salaires , 146–47. Voir aussi paie SECA, 107 deuxième poche,

113–16 secrets, 26–27 pouvoir de signature, 25, 101–2. Voir
aussi décaissement
Smith, Fred, père, 19 ans
Sécurité sociale, 107 protection sociale
et églises, 146–49 souveraineté de
Dieu, 13–14 appels spéciaux. Voir les
dépenses budgétaires. Voir
décaissement
tableurs , 80–81. Voir aussi comptabilité, déclaration d'intention
des ordinateurs, 35 steward corporate, 12–14, 17–19
stewardship, 94 brève théologie de, 11–19 campagne, 59–67
définition, 12–13 et forger une vision convaincante, 59–61
introduction un plan concret pour, 61–64 durable, 117 raisons
pour, 15–17 politique d'ensoleillement, 26–27

avantages fiscaux, 86 gains en capital, 116 exonération, 28–29

revenu, 144 lois, 106–7 paie, 106–7 propriété, 32, 144 ventes,
144 travail indépendant, 107 et loi fiscale de 1993, 86–87 et
sans rapport Impôt sur le revenu des entreprises (UBIT), 149–
51 exonération fiscale, 28–29 et avenants politiques, 145–46
soutien, 144–45 dîme, 65–66 fiducies, 117

unifié , 36, 39
Uniform Management of Institutional Funds Act, 30–31
Unrelated Business Income Tax (UBIT), 149–51 use-it-or-lose-it
syndrome , 94. Voir également les guides de l'électeur sur la
budgétisation, 145–46

Catéchisme de Westminster, 16
testaments, 119
 James D. Berkley , avec trois décennies d'expérience dans le ministère, est pasteur
associé principal de la First Presbyterian Church de Bellevue, Washington. Il est
rédacteur en chef de reNEWS de Presbyterians for Renewal et a été rédacteur en chef du
magazine Your Church et rédacteur en chef adjoint du journal Leadership . Berkley est
l'auteur et l'éditeur d'un certain nombre de livres sur la pratique pastorale, y compris la
série de trois volumes Leadership Handbooks.