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Centre 1écHANGe
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1
QUÉBÉCOIS DE PARTAGE
SERVICE S AUX
A BBDCIATICNS ENTRAIDE

Comment découvrir « de belles opportunités

brillamment déguisées en difficultés insurmontables ))
W Gordon
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Rédacteur principal
PIERRE LANDRY, M.B.A, Adm . A, CMC
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Conseiller en gouvernance et saine gestion • •

•
CENTRE QUÉBÉCOIS DE SERVICES AUX ASSOCIATIONS
4545, avenue Pierre-De Coubertin
C.P. 1000, Succursale M
Montréal (Québec) Canada H 1V 3R2

lnfo@associationsqu~bec.qc.ca
www.associationsquebec.qc.ca

Dans le présent document, le générique masculin, sauf indication contraire, est utilisé sans discrimination et à la seule fin d'alléger le texte.

© Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit dans son intégralité.
Par ailleurs, des extraits peuvent l'être en mentionnant la source.

Pour commander :
Téléphone: 514 252-3126
info@associationsquebec.qc.ca • www.associationsquebec.qc.ca/boutique

ISBN 978-2-9811229-1-9
Dépot légal - Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 201 O.
Dé pot légal - Bibliothèque et Archives Canada, 2010 - 05.
Réflexion stratégique, mai 201 O.

Graphisme et impression : Atelier d'imprimerie du Regroupement loisir et sport du Québec

Téléphone: 514 252-3136 ou 1 800-932-3735 poste 3136.
Conception graphique : lrina Beche

Le Centre québécois de services aux associations <1>est fier de rendre
disponible cette publication destinée aux gestionnaires des organismes
sans but lucratif.
Fort de nombreuses demandes de référence portant sur un sujet
toujours d'actualité de la gestion, celui de la planification stratégique, le
Centre a fait appel à un gestionnaire chevronné, pour réaliser l'écriture
d'une publication « non savante », crédible et accessible, portant sur
Une démarche de réalisation de sa propre Réflexion stratégique.
Il est vite apparu aux différentes personnes mettant en commun leurs
idées en vue de cette future publication, que l'ouvrage devait comporter
une section théorique présentant tous les éléments constitutifs et utiles
à une planification stratégique, jumelée à une section très pratique
permettant la mise -en application des concepts énoncés; finalement il
apparaissait tout aussi utile d'y inclure des instruments pouvant faciliter
l'appropriation des concepts et des idées, pour leur traduction efficace
en énoncés concrets.
PIERRE LANDRY, MBA, Administrateur agréé, Conseiller en mana-
gement certifié et Conseiller en gouvernance et saine gestion, s'est
révélé être la personne toute désignée pour assurer la rédaction de cet
ouvrage. Avec son parcours professionnel reconnu au sein d'asso-
ciations, son bagage de consultant, de directeur général et de président
{1) Une initiative du Regroupement des organismes nationaux de loisir et de sport du Québec
de multiples organismes sans but lucratif, Pierre met dans cet ouvrage
sa vaste expérience, son expertise et ses conseils à la disposition de la
communauté associative.
Caractérisé par les valeurs d'ÉCHANGE, de PARTAGE et d'ENTRAIDE qui
l'anime, Je Centre est heureux de contribuer à la transmission des
connaissances de Pierre sur la planification stratégique.
Reconnaître également dans cet ouvrage différents travaux des contri-
butions passées des Dulude (DBSF), Gravel et Malenfant, entre autres,
ne saurait être complet sans leur adresser la gratitude que nous
entretenons envers ces gens d'ici qui, par leurs écrits et travaux spé-
cifiques pour Je milieu associatif, contribuent à l'avancement des
connaissances de notre «petit monde» de la gestion associative franco-
phone, auquel vient aujourd'hui s'ajouter Landry.
Nous invitons d'ailleurs toute personne intéressée par la gestion
d'association et désireuse de promouvoir l'avancement des connais-
sances et compétences de ses collègues, à imiter le geste de Pierre et
à contacter le Centre, pour la mise en œuvre de d'autres publications
de langue française destinées aux organismes d'ici.
François A. Hamel, MBA, Adm.A.
Directeur général
Centre québécois de services aux associations
-··
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Centre 1 écHANGe
Qut:at:co•l!!l o~ PARTAGE
SERVICES AUX
ASSOCIATIONS ENTRAIDE

Rédacteur principal PIERRE LANDRY, M.B.A. Adm . A, CMC

Consei ll er en gouvernance et sa in e gestion
Vous vous apprêtez à démarrer un exercice de planification stratégique
et vous vous êtes procuré la présente trousse. En la voyant, vous vous
êtes peut-être dit : « Ouf ! il y a du stock là-dedans et ça va être de
l'ouvrage !!! »
Dans les quelques lignes qui suivent, nous vous proposons un guide
d'utilisation de la trousse (le guide du guide) afin que vous puissiez
profiter pleinement des outils et en tirer le meilleur parti pour votre
organisation, en tenant compte de votre familiarité (ou non) avec ce
genre d'exercice.
La trousse comprend trois outils principaux :
Le Guide se veut un outil pédagogique (analogie avec un guide
pédagogique) qui tente d'expliquer le Quoi et le Pourquoi d'une
telle démarche en termes accessibles et conviviaux.
Le Cahier de bord s'apparente à un cahier d'exercice et sera nor-
malement votre principal outil de travail, puisqu'il vous permettra
de consigner, au fur et à mesure de l'avancement de vos réflexions,
vos analyses et constatations. À la fin, il demeurera le document
témoin de toute votre démarche et l'outil de référence pour le suivi
de l'implantation de votre plan d'action.

La Boite à outils constitue un complément au Cahier de bord en

ce qu'elle met à votre disposition une panoplie de modèles, grilles,
exemples de démarches, etc. vous évitant d'avoir à« réinventer la
roue».

L'objectif de rédaction de la trousse était de pouvoir convenir à divers

utilisateurs et organisations. Elle rassemble du matériel et de conseils
issus d'une pratique auprès de plusieurs OSBL. D'aucuns y trouveront
«plus qu'il n'en faut», tandis que d'autres y chercheront, sans les trou-
ver, des contenus plus avancés. Il ne s'agit pas d'un travail de doctorat
en administration !!

3
 4

Bien que les outils contiennent les mises en garde nécessaires, nous Sa Question (( boni''
avons cru utile de vous permettre de vous situer face au matériel et, ce Au moins un des cadres a plus de 5 années d'ancienneté
faisant, de vous guider quelque peu dans l'ampleur du matériel qui dans cette organisation . ................... ajouter 10 pts
vous est offert.

Voici donc un petit test sans prétention, pour vous situer un peu mieux
6 Un des membres de la direction
devant ce matériel.
a une formation en gestion .......................... 15 pts

1 Quelle est la tai/le de votre association? 7 Un des membres de la direction

de 0 à 100 membres ..................... compter 10 pts
de 100 à 500 membres . .......................... 15 pts
de 500 à 1000 membres ......................... 20 pts
1000 et plus ........................... ......... 25 pts
2 Votre association existe depuis :
moins de 70 ans . ........................... ..... 10 pts
entre 70 et 20 ans ........................... .... 15 pts
20 ans et plus ........................... ........ 20 pts
3 Le conseil d'administration actuel est en place depuis :
moins d'un an ........................... ........ 10 pts
moins de 2 ans ........................... ....... 15 pts
plus de 2 ans . ........................... ........ 20 pts
a une expérience en gestion ......................... 15 pts
7a Question ((boni''
Au moins un cadre a une expérience
en gestion d'association . ........................ 10 pts
8 Votre directeur ou un cadre a déjà participé
à un exercice de planification stratégique .............. 15 pts
9 Votre organisation a déjà
procédé à une planification stratégique ................ 20 pts
10 Votre organisation fait régulièrement l'évaluation
de ses programmes et activités ....................... 10 pts

4 La direction actuelle est en place depuis :

11 Votre organisation a déjà procédé à des
moins d'un an ........................... ........ 10 pts
sondages de satisfaction de ses membres .............. 10 pts
moins de 2 ans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 pts
plus de 2 ans ........................... ......... 25 pts
12 Votre organisation a déjà procédé à des études,
analyses comparatives de ses services ................. 10 pts
5 En sus d'un directeur, votre organisation compte
aucun autre cadre ........................... .... 05 pts
un autre cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 pts
plus de deux autres cadres ....................... 25 pts
RÉSULTATS DU QUIZZ ET PROFILS
Pour entrer dans la métaphore du chasseur présentée plus loin dans le
Guide) nous avons attribué à vos résultats des « personnalités »
d'animaux sympathiques que l'on peut observer dans la forêt.
HIBOU ? RENARD ? CHEVREUIL ?
Au total de 55 et moins, nous avons accolé le profil HIBOU.
Non, ne soyez pas déçu le hibou sent simplement le besoin d'observer
davantage avant de repérer sa proie et de foncer sur elle, ce qu'il fait très
efficacement et sans bruit !!!
Votre organisation est plus petite et elle a, ainsi que vous-même, moins
d'expérience dans cet exercice.
Nous vous recommanderons donc de lire avec plus d'attention le Guide
avant d'aborder le Cahier de bord afin de bien vous familiariser avec le
processus. La Boite à outils pourra vous être utile à condition de ne pas
« doubler » les exercices.
À ceux dont le résultat (sans tricher!) se situe entre 55 et 140, nous
avons accolé le profil RENARD.
Votre organisation est déjà plus structurée, ou encore, vos dirigeants
ont déjà une familiarité avec le processus; vous pourrez alors aller un
peu plus vite dans l'exercice, en vous rappelant que le renard est rapide
certes et a beaucoup de « nez », mais qu'il doit revenir parfois sur ses
pas pour être passé un peu vite !!!!
Nous vous suggérons de regarder en parallèle le Guide et le Cahier de
bord, en prêtant attention aux conseils et pièges qui y sont soulignés
par des pictogrammes.
Nous attirons votre attention sur la lecture de l'épilogue à propos du
changement dans les organisations, que vous pourriez avoir tendance
à trouver superflu; tout l'exercice que vous vous apprêtez à faire con-
duira à des changements!!!
À ceux dont le résultat se situe au-delà de 140, nous avons accolé le
profil CHEVREUIL.
Votre organisation est bien structurée, a une certaine histoire, a peut-
être déjà procédé soit à un exercice complet, ou du moins a déjà beau-
coup d'information à colliger.
Une certaine familiarité avec la démarche vous permettra d'avancer
rapidement. Le Cahier de bord sera votre principal instrument de travail
et la référence au Guide et à la Boite à outils se situera en complément.
Un survol des conseils et pièges sera pertinent, car le chevreuil a mau-
vaise vue, même s'il a un flair et une ouïe extraordinaires. Attention
donc, car« l'enfer est dans les détails ».
Vous êtes maintenant en mesure d'utiliser votre trousse! Et rappelez-
vous que les grands chefs ont aussi été des apprentis.
Nous vous souhaitons une réflexion constructive pour votre organi-
sation.
5
Centre 1 écHANGe
Q u i:altc cu s D E PARTAGE
SERVI CE S A U X
ASS OCI AT ION S ENTRAIDE

Rédacteur princ ipa l PIERRE LANDRY, M. B.A, Adm. A, CM C

Co nse ill er en go uvern ance et sai ne ge stion
-r;JJ.e du ~ : guAJ.e.
INTRODUCTION ..................................................... ..................... l

L'OBJET DU GUIDE: Le guide, Je cahier de bord, la boite à outils

Auteur et auteurs de référence

CHAPITRE 1 :La planification stratégique, c'est QUOI au juste? ................................ 7

CHAPITRE 2 :Le POURQUOI? ..................................................... ......... 14

2.1 Les objectifs qui mènent à cet exercice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1 Les OSBL : des organisations complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Vous vous demandez CHAPITRE l : Le QUAND? DURÉE? ..................................................... ..... 19

peut-être ce que
veulent dire les icônes
CHAPITRE 4 : Le COMMENT? Apprendre à lire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
en marge de ce guide de
4.1 Décisions préalables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
gestion?
4.1.1 Instances concernées et étapes d'approbation ......................... 21
4.1.2 Contenus à considérer : un exercice d'équilibre ........................ 22
?t
ii
4.1.3 Durée et choix du moment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2l

Conseil 4.1.4 Encadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2l

4.2 Étapes du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.2.1 Mission, vision, valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

0 Avertissement/
Prudence
4.2.2
4.2.3
Bilan interne (forces et faiblesses) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
L'environnement (occasions et menaces) ............................. 27
4.2.4 Analyse de la situation (ou problématique) et« Fit» stratégique .......... 29
4.2.5 Examen de divers scénarios du déploiement du choix stratégique . . . . . . . . lO
4.2.6 La mise en œuvre: Élaboration des plans d'action et mobilisation ......... l1
 2

CHAPITRE 5 : Diffusion et communication .......................... ......................... 34

CHAPITRE 6 : Évaluation du processus et intégration au cycle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

CONCLUSION .......................... .......................... .......................·.. 36

ÉPILOGUE : Réflexion stratégique et changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

ANNEXES:
1 - La planification stratégique du Regroupement Loisir et Sport du Québec . . . . . . . 42

2 - Schéma résumé de la démarche inspirée de M. Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3 - Les instances concernées par le plan stratégique vs le plan opérationnel . . . . . . . . 46

4- Facteurs contextuels et structurels et la stratégie d'entreprise ................. 47

5 - Analyse comparative de trois approches en évaluation de performance ......... 48

RÉFÉRENCES ET LECTURES SUGGÉRÉES .......................... .......................... . 49

Ce document ne peut-être reproduit dans son intégralité.

Par ailleurs, des extraits peuvent l'être en mentionnant la source.
Au sujet du CENTRE QUÉBÉCOIS DE SERVICES
AUX ASSOCIATIONS
Le Centre est une initiative du Regroupement des organismes nationaux
de loisir et de sport du Québec. Issu du mandat gouvernemental de
services que le Regroupement a reçu en 1974 pour servir les organismes
nationaux de loisir et de sport du Québec et conscient de l'importance
du rôle qu'il joue pour ces organismes, le Regroupement a, au fil du
temps, rendu disponible certains services à des organismes associatifs
de différents secteurs d'activités au Québec; ces organismes composent
plus des 2/3 de son membership actuel d'associations membres.
Tout en conservant son mandat gouvernemental, son Plan stratégique
de développement l'a amené à élargir sa VISION, identifiant le milieu
associatif québécois comme clientèle qu'il entend servir. À ces fins, le
mandat du Centre est :
• Appuyer la progression du développement
professionnel des gestionnaires des
organismes membres, tout en contribuant à
améliorer l'efficacité de ces organismes.
Les services mis en place sont en mesure de contribuer à ce que le
Centre soit:
• un Centre d'expertise en Saine gestion;
• un Centre de services administratifs,
professionnels et techniques;
• un Centre de formation;
• un Centre offrant de la consultation;
• un Centre traitant de tous les aspects
de la gestion associative.
Les différents produits et services que le Centre rend disponibles, visent
les associations et les différents intervenants œuvrant au sein des
associations : le personnel cadre, professionnel, technique, de secrétariat
et parfois même, les bénévoles. Ces produits et services outillent le
personnel des associations dans l'exercice de leurs fonctions. Ils sup-
portent les décideurs dans leurs orientations et décisions, afin de
contribuer au succès de leur organisme et du milieu associatif au Québec.
Ses stratégies d'interventions privilégient des collaborations avec d'autres
organismes du milieu associatif du Québec ou du domaine privé, afin de
mettre en commun des produits et services et ainsi, éviter de réinventer
la roue; ces stratégies :
• favorisent les rapports entre les individus;
• font vivre l'esprit d'entraide par l'échange
de cc comment faire " et Je partage du
cc savoir-faire }} des expériences et
des compétences;
• privilégient la mise en place d'un environnement et des
conditions favorisant la mobilisation.
Les orientations issues de cette réflexion constituent le matériel de
référence essentiel du présent Guide, que nous ne reprendrons pas ici,
sauf pour l'énoncé de mission qui fonde la raison d'être du Guide.
3

MISSION DU REGROUPEMENT :
« FACILITER les processus d'affaires de ses membres dans le but de les
ASSISTER dans la réalisation de leur mandat ».
Cette «facilitation» peut prendre diverses formes, soit d'ordre matériel,
tels équipements physiques, locaux, etc. mais peut aussi être d'ordre
« intellectuel » tel du conseil, de la formation, etc.
L'OBJET DU GUIDE
Le présent Guide constitue une des premières
manifestations de ce type d'appui.
Le Centre considère qu'une des premières ... le but est donc
façons de « faciliter le processus d'affaire des
membres )) est de les aider à se situer et à se d'·1nstrumenter, d' accompagner,
définir comme organisation dans l'environne-
ment en rapide évolution où les organisations
et de démystifier ...
vivent.
Les économies mondialisées, les communications
instantanées, l'émergence de nouvelles économies,
la retraite massive des «baby boomers», et l'urgence
d'assurer leur relève, le nouveau choc pétrolier, voilà
autant de situations qui affectent aussi bien les organisations
bénévoles que l'entreprise privée, et qui peuvent constituer aussi bien
des «occasions» que des« menaces)) pour les associations, et qui peu-
vent nécessiter de revoir les façons de faire.
Toutefois, il ne s'agit pas de changer pour changer, pour« faire nouveau».
S'il faut réviser nos façons de faire ou nos manières d'être, é est pour être
plus efficients, plus pertinents par rapport à notre raison d'être (mission)
4
dans cet environnement changeant, et par rapport aux enjeux auxquels
nous faisons face.
ORIENTATION DES CONTENUS
À prime abord, l'idée de se livrer à un exercice de planification
stratégique peut sembler rébarbative à certains. Et c'est avec
cette préoccupation constante que le Centre a voulu offrir
à ses membres un outil pratique pour les accompa-
gner dans une telle démarche.
Les outils qui suivent se veulent très pratiques et
ont été utilisés avec succès auprès de nombreux
OSBL par le rédacteur qui œuvre dans ce milieu
depuis une trentaine d'années.
Le référentiel est celui d'une école classique en
gestion et les modèles sont tirés d'auteurs
connus et réputés, mais adaptés à la réalité
d'un OSBL.
Nous n'avons pas voulu entrer plus que nécessaire
dans ces modèles théoriques, ni surtout dans les
débats entre telle ou telles écoles de pensée. Ce n'est
pas l'objet de ces outils.
Les outils s'adressent à des personnes « livrées à elles-mêmes »,
dans une fonction de gestion et dont ce n'est pas la première voca-
tion ou formation.
Le but est donc d'instrumenter, d'accompagner et de démystifier.
LES OUTILS Pour la personne déjà quelque peu familière avec ce genre d'exercice, le
Cahier de bord pourra pratiquement être utilisé seul, ou avec la Boite à
À prime abord, nous avions imaginé un seul document, qui soit un outils.
manuel extrêmement pratique, regroupant les questions à se poser et
une façon de «compiler» ou de faire parler les résultats. la Boite à outils vise à faciliter la vie de tous en fournissant littéralement
des modèles de documents, grilles de présentation ou encore d'activités
Nous nous sommes rendu compte que cette façon de faire serait peut- types à effectuer.
être trop «Crue» et ne permettrait pas de bien saisir ce qu'on
essaie de faire.
LE RÉDACTEUR
Donc, nous vous présentons trois documents qui se ce sont
complètent l'un et l'autre et qui devraient fournir un
accompagnement complet mais sans obliger
donc 7 le Guide, Pierre Landry, m.b.a
Administrateur agréé et Conseiller en
l'utilisation complète des trois outils pour réussir ses compagnons : Management Certifié (CMC)
sa démarche.
le Cahier de bord
ccAyant passé quelque trente années de ma vie
Guide et ses compagnons, le
Ce sont donc, le et la Boîte à outils ... professionnelle dans Je monde des OSBL, que
Cahier de bord et la Boite à outils. le Guide ce soit à titre de directeur général de deux
veut à la fois donner la vue d'ensemble du pro- Ordres professionnels, consultant à mon
cessus et également permettre à l'utilisateur compte auprès de quelque dizaines d'orga-
« d'aller un peu plus loin » et d'approfondir . . . le Cahier de bord nisations sans but lucratif, et bénévole comme
l'exercice par des références et lectures complé- constituera, ... la mémoire membre de conseils, la rédaction de ce guide
mentaires. constituait une occasion d'effectuer une synthèse
de la démarche ... de ce que j'y ai appris >>.
le Cahier de bord qui accompagne le Guide se veut
un instrument pratique, un manuel relativement détaillé (( Mon intérêt pour ce projet fut évident dès Je point de
qu'une personne peut suivre à la lettre en vue de produire un départ; il me donnait l'occasion de rassembler Je fruit de
exercice tout à fait convenable, en l'absence de ressources externes. plusieurs expériences d'animation d'un processus de planification
Il est évident qu'on y retrouvera les étapes dont nous parlerons dans ce stratégique avec des organismes bénévoles et de tenter de guider, et
guide, mais cette fois avec force détails et exemples. accompagner des personnes (( livrées à el/es-mêmes >> dans un exercice
dont on ne devine pas toujours l'issue.>>
le Cahier de bord constituera, comme son nom l'indique, aussi la
mémoire de la démarche, à laquelle on voudra se référer une fois l'exer- Voir notes biographiques complètes dans les références.
cice complété, ou lors de l'évaluation ultérieure avant d'entamer une
nouvelle démarche.

5

LES PRINCIPAUX AUTEURS EN RÉFÉRENCE
MICHAEL E. PORTER
Professeur réputé et spécialiste de politique industrielle et de stratégie
d'entreprise. En tant que professeur associé à Harvard, il a créé dans les
années '80, un cours intitulé : « Analyse de l'industrie et de la concur-
rence». Consultant en stratégie, il est auteur de nombreux livres et articles
sur le sujet.
Nous avons été, comme plusieurs consultants, vivement
intéressés par le modèle développé par M. Porter,
pour l'entreprise privée ou commerciale; le modèle
d'analyse (SWOT) est d'ailleurs devenu une ap-
proche répandue et encore utilisée aujourd'hui.
Nous en avons dérivé un modèle d'analyse
pour les OSBL que nous avons eu l'occasion
. . . modèle d'analyse ...
d'utiliser à plusieurs reprises et avec succès, utilisé à plusieurs reprises
dans des contextes divers et même en pays
étrangers; c'est ce modèle qui vous est pré- et avec succès ...
senté dans les pages suivantes.
TAÏEB HAFSI, CHRISTINE DEMERS
ET J.M. TOULOUSE
Les travaux de Michael E. Porter ont fortement mar-
qué le développement stratégique des entreprises et la
formation dispensée par les écoles de gestion dès les années
'90. Ils ont donné lieu à de nombreux écrits : critiques, commen-
taires et discussions.
Nous avons pour notre part été particulièrement intéressés par les
travaux d'analyse et écrits des professeurs Hafsi, Demers, Séguin et
Toulouse de l'école des HEC Montréal (voir références).
Leurs travaux et écrits ont, non seulement beaucoup approfondi et en-
richi « le modèle Porter», mais le complètent en portant le regard sur le
6
résultat de toute réflexion stratégique, soit : l'introduction du change-
ment dans les organisations, les barrières au changement et ses condi-
tions de succès.
MINTZBERG, HENRY
Afin de ne pas être « accusés » de complaisance, nous avons fait allusion
à quelques reprises à Henry Mintzberg, professeur éminent en stratégie
de McGill et qui a Je don de remettre en question les « dogmes »
courants ou à la mode en matière de gestion. Notre objectif
n'étant pas d'entreprendre des discussions d'intellec-
tuels du domaine, nous nous sommes contentés de
reprendre ses écrits les plus positifs et pertinents
aux OSBL, comme « Crafting strategy ».
DOCUMENTATION ISSUE D'AUTRES
AUTEURS ET CONSULTANTS
Nous avons mis à profit également des travaux
moins connus mais tout aussi utiles pour notre
propos tels que les travaux de Malenfant en
Gouvernance, ainsi que des modèles et exerci-
ces issus d'ateliers donnés par la Société cana-
dienne des directeurs d'association (SCDA), et par
des groupes comme CSF, DBSF et Gravel.
Nous avons accordé une place importante aux travaux de
Bernard Brault et au concept et modèle de Saine Gestion, modèle
structuré d'analyse des organisations et adopté comme tel par l'Ordre
des administrateurs agréés du Québec (OAAQ).
Ces travaux et exercices, dans la mesure où ils pouvaient faciliter le travail
et la compréhension de l'exercice, ont été incorporés au document jugé
le plus pertinent dans la « trilogie: Guide, Cahier de bord, BoÎte à outils»
et identifiés comme tel.
LE QUOI: DE LA PLANIFICATION À LA PLANIFICATION DITE STRATÉGIQUE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE, C'EST QUOI AU JUSTE 1
PLANIFICATION OU RÉFLEXION STRATÉGIQUE.

La planification stratégique, c'est un peu comme aller à la chasse Dernière née des fonctions de gestion de l'école classique, la planification
pour la première fois avec un guide. est venue, en fait, compléter les actes fondamentaux des gestionnaires
{Planifier, Organiser, Décider, Contrôler) ou PODC.
Alors que vous ne distinguez rien de particulier dans les
boisés que vous parcourez, il cc voit'' les traces de divers Bien que l'école classique l'ait toujours placée au début du
animaux. processus de gestion, ce n'est que récemment que les
organisations en ont raffiné l'utilisation.
Tout semble clair devant ses yeux! Il sait
décoder les moindres indices : cc une telle bête La planification a toujours été plus ou moins pré-
est passée ici il y a un certain temps; il sente dans toutes les organisations. Toutefois,
s'agissait d'un vieux mâle ... ou... d'une elle s'est d'abord particulièrement bien appli-
jeune femelle. '' quée aux domaines « comptables )), soit aux
... vous deviendrez domaines où les mathématiques peuvent
L'exercice de planification stratégique vous s'appliquer, tels les domaines de production
apprendra, par analogie à "lire'' et décoder ce chasseur futé et attentif aux de biens où des stocks chiffrables étaient en
l'environnement de votre organisation, à jeu et où on tente d'établir un équilibre entre la
faire l'inventaire de vos ressources (vos
«signes sur les murs. >) • • •
demande et la production (l'offre) d'un bien.
armes), et à tester les capacités et limites de
cette organisation dans cet environnement. Un exemple souvent cité au Québec, est celui
d'Hydra-Québec qui, vers les années 70, cherchait à
Vous deviendrez ce chasseur futé et attentif aux prévoir la demande en électricité pour les années '90
" signes sur les murs. '' et 2000. Hydra avait alors développé de savants modèles
mathématiques pouvant prendre en compte l'évolution
démographique, l'utilisation de plus en plus généralisée d'appareils
ménagers, de plus en plus nombreux, etc. C'est de ce type de démarche
qu'a découlé la mise en chantier de grands travaux pour satisfaire la
demande anticipée, l'exportation, etc.

7
 8

En utilisant l'exemple d'Hydro, nous illustrons du même coup la prin-
cipale faiblesse des premiers efforts de la planification, erreur que
l'on fait encore allègrement dans beaucoup d'organisations: soit de
projeter en avant des données historiques en n'y apportant que
quelques ajustements minimes prévisibles.
Cette situation qu'on décrit souvent comme le<< incrementa/ thin-
king '' se caractérise par un report en avant des données
historiques avec des ajustements de %; ex : nous avons
eu X membres dans le passé, l'évolution à la hausse
a été de 5 % par année, dans trois ans, nous
aurons donc le nombre de membres actuels plus
5 Ofo par année.
LA PLANIFICATION DITE STRATÉGIQUE
Popularisée dans les années '80 par Michael Porter, la planification
stratégique est venue tenter de combler les lacunes de la planification
classique. Pour paraphraser Porter, nous avons coutume de dire qu'une
planification est stratégique dans la mesure où elle incorpore dans son
analyse des dimensions externes à Vorganisation. Nous ajoutons
1
qu elle sera stratégique quand elle aura des impacts
majeurs sur ![organisation.
En effet, les travaux de Porter attirent l'attention des
gestionnaires sur des aspects externes tels que la
concurrence et le macro-environnement.

Ce type de modèle ne permet pas d1 incorporer
de nouvelles variables comme l'impact de
nouvelles formes d'énergie, des modifications
du comportement des consommateurs, etc.
Cette façon de faire s'est révélée utile dans la
mesure où nous vivions dans des sociétés
«fermées » et relativement« imperméables » aux
grands mouvements mondiaux, mais se révèle un
moins bon prédicateur lorsque nous nous trouvons
comme maintenant dans des sociétés ouvertes
soumises aux influences mondiales tant aux plans
économique que social.
Porter suggère en effet, et c'est l'origine des
. . . une planification
fameuses analyses SWOT (Strenghts, Weak-
est stratégique. . . quand elle nesses, Opportunity, Threats) de procéder à
une analyse mettant en face à face, tant les
a des impacts majeurs
sur rorganisation ... forces de l'organisation, que les pressions de
l'environnement (concurrence et tendances
lourdes).
Les premiers écrits de Porter attiraient d'abord
l'attention de l'organisation sur la concurrence. Son
message ressemblait un peu à ceci :«Si vous nlavez
pas le temps ou les ressources pour effectuer de savantes
analyses de l'évolution de l'environnement, prenez au moins le
temps d'examiner votre concurrence et de détecter quelles en sont les
stratégies; vous y apprendrez des choses intéressantes et importantes
pour vous et votre entreprise. »
Dans le domaine des associations, nous avons toujours une réaction un
peu amusée quand on aborde la notion de concurrence ... et pourtant,
c'est un exercice extrêmement intéressant, utile et révélateur ! En effet,
la concurrence n'est pas toujours« adverse»!!
Pour paraphraser Porter, on pourrait dire que le second message était
quelque chose comme :«Si vous avez un peu de temps et que j'ai piqué
votre curiosité, je vous offre une grille de réflexion ».
Porter, proposait alors la démarche suivante (notre résumé): voir schéma
de la démarche « Porter » en annexe 2.
Énoncé de mission : s'il n'existe pas, à définir; s'il existe déjà,
est-ce qu'on le garde tel quel?
Bilan interne : le bilan des forces et faiblesses de notre orga-
nisation.
Question : avons-nous la capacité d'assumer notre mission?
Bilan externe : concurrence immédiate, tendances lourdes de
l'environnement aux plans démographique, économique, etc.
Comment ces tendances affectent l'ensemble des orga-
nisations et comment ces mêmes tendances nous affectent
par rapport à nos concurrents?
Question :Est-ce que notre mission est toujours pertinente dans
cet environnement?
• Recherche d'une Orientation stratégique : de l'analyse des
bilans, on élabore des scénarios desquels découle un choix
stratégique approprié.
• Plan d'action : un plan d'action sur un horizon de trois à cinq
ans vient concrétiser l'implantation du choix stratégique.
Aujourd'hui, on attache encore plus d'importance à la formulation de
l'énoncé de mission et à son ajustement par rapport à l'environnement,
parfois même à sa reformulation complète.
La Vision que nous avons de notre organisation de même que les
valeurs que nous privilégions ont également pris beaucoup d'importance
dans l'exercice. (Plus de détail au chapitre 4).
Enfin, les plans de long terme et de court terme avec indicateurs de
performance, se sont beaucoup raffinés, et sont liés beaucoup plus
étroitement aux activités quotidiennes des organisations, ex. : tableaux de
bord et évaluation des dirigeants.
MISES EN GARDE
Il est fini le temps où l'exercice de planification consistait à aller
passer quelques jours dans un endroit de retraite (en général
luxueux) et d'où on ressortait avec des idées géniales et mirobo-
lantes qu'on ne prenait pas le temps de coucher sur papier et qu'on
avait vite oubliées.
9

'l!
Il Une planification stratégique réussie doit en effet tenter d'éviter les
deux excès suivants :
La << SUR » VISION
Soit de s'abstraire si bien du quotidien qu'on en fait un exercice très
intéressant et philosophique ... mais qui plane et demeure à« 23 000
pieds d'altitude».
La << SOUS » VISION
1!
Soit au contraire, d'avoir tellement de difficultés à se décoller des
préoccupations quotidiennes qu'on n'arrive pas à dégager une
Il vision. On aboutit généralement simplement à ce que nous avons
appelé « l'incrementai thinking ».
Dans les deux cas, on débouche sur un résultat peu utile, soit par man-
que d'appui sur la réalité, soit par manque de vision.
D'autres motifs de succès mitigé tiennent à l'implication plus ou moins
grande des dirigeants dans l'exercice. On fait l'exercice avec la tête
mais le cœur n'y est pas... ou on fait l'exercice avec des résultats
décidés à l'avance.
Autre motif d'insuccès : le manque d'implication des divers acteurs
de l'organisation, employés cadres, bénévoles dans l'exercice; la
mise en application devient alors très difficile, voire impossible.
Enfin, si l'exercice est cc réglé d'avance JJ, vise à faire sauter des têtes
ou cc doit arriver '' à des conclusions précises, nous déconseillons
vivement de gaspiller temps et ressources, mais plutôt de procéder
10
aux changements avec transparence. On a souvent fait porter à des
soi-disant exercices stratégiques l'odieux de décisions déjà prises.
La planification stratégique, «à la Porter», possède ses mérites propres
mais ne constitue pas une panacée.
De nouvelles écoles de pensée ont repris et ont poussé la pensée straté-
gique dans diverses directions.
La réingénierie des procédés, qui consiste essentiellement à se poser
la question de l'existence même de l'organisation actuelle, et où on
se demande comment poursuivre la mission fondamentale avec des
moyens différents.
L'approche de qualité totale, ainsi que l'approche client visent égale-
ment à cerner ce que constitue l'essentiel des activités de l'orga-
nisation en la tournant résolument sur le client.
L'approche qualité a elle-même donné préséance à l'approche Six
Sigma, voir l'article paru dans la revue Association en mai 2003 sur
le sujet.
Il est clair aussi que la tendance actuelle consiste à accorder beaucoup
plus d'importance aux résultats éventuels, et donc à la capacité d'une
telle planification de se traduire dans des plans réalistes et réalisables.
Henry Mintzberg, après avoir développé son propre modèle d'analyse par
rapport à l'école classique, et critiqué l'approche de planification qu'il
trouve trop rigide et qui semple proposer une façon trop «figée» d'envi-
sager l'avenir, nous propose la notion de réflexion stratégique.
LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE La stratégie peut donc être formulée, suite à un exercice de planification
stratégique, comme elle peut être émergente. « Les stratégies sont à la
L'approche de Mintzberg met en évidence probablement l'élément un fois des plans pour le futur mais qui incorporent des « traditions » du
peu rébarbatif de la planification stratégique «classique». En effet, celle- passé » (Mintzberg).
ci semble donner à entendre qu'elle se déroule un peu en parallèle de
la réalité et, qu'à cause de cela, elle demeure plus ou moins en parallèle La notion de réflexion stratégique désigne donc pour nous davan-
également dans son implantation. tage une attitude mentale qu'un modèle. La réflexion stratégique est
constante et continue au fur et à mesure que l'action se déroule.
Il y a également cette impression de séquence de réali- Mais la lecture de la réalité, à l'aide d'une vision stratégique,
sation entre planification et action, ce qui peut paraître vient nuancer (actualiser) continuellement l'évolution
donner lieu à une sorte d'immobilisme; la planifi- la réflexion du plan d'action jusqu'au point où, parfois les
cation semble statique et peu capable d'adaptation éléments tactiques vont réorienter le déploiement
en cours d'exécution.
stratégique est constante
de la stratégie.
et continue au fur et à mesure
La notion de ((crafting strategy}) donne tout le
sens de l'incorporation, au fur et à mesure du que r action se déroule ... L'attitude de réflexion stratégique implique
donc d'être proactif et à l'affût des «signes»,
déroulement de la stratégie, de nouveaux élé- cela implique également de bien décoder ces
ments qui, à leur tour, peuvent devenir si signaux de façon appropriée et significative
importants qu'ils vont modifier le cours du ... réfléchir stratégiquement ... pour son organisation.
1
déroulement même de la stratégie.
c est aussi l'habileté à lire les
La réflexion stratégique passe donc aussi à
Mintzberg compare l'exercice de formulation de évidences et à en tirer les travers des individus ayant des valeurs propres,
stratégie au travail d'un artisan potier qui à partir qui vont imprégner la stratégie et l'action de leur
d'une matière première - de la glaise, va la pétrir, la leçons appropriées ... vision et de leur manière d'être, de diriger, d'agir.
façonner en fonction de l'état de la matière brute elle-
même, de la créativité de l'artisan, des goûts (en Réfléchir stratégiquement c'est une manière d'être, mais
évolution) des clients éventuels, des autres produits dispo- c'est aussi l'habileté à lire les évidences et à en tirer les
nibles, etc. On peut reconnaître dans cette analogie les principaux leçons appropriées.
éléments d'une planification stratégique classique.
Toutefois, nous continuons de croire qu'un exercice complet de plani-
Voir article cité dans les références. fication stratégique mené à intervalle régulier permet ce temps d'arrêt,
pour réfléchir et poser un regard un peu détaché sur notre organisation.

11
 12

PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET APPLICATION AUX ASSOCIATIONS

DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Un certain nombre de préjugés ont la vie tenace et nous voulons nous
La planification peut être stratégique lorsqu'elle a comme conséquence assurer que le lecteur peut saisir l'intérêt et le bien fondé d'exercer sa
des changements importants et fondamentaux pour l'organisation. vision stratégique dans une association.

Elle est opérationnelle lorsqu'elle traite de la mise en En effet, on a tendance à penser que cet exercice est
place des programmes, processus et actions touchant réservé aux grosses organisations commerciales, aux
la mise en œuvre. Voir tableau en annexe 3. très grandes associations ou aux situations de
. . . la planificati on crise.
La planification stratégique peut constituer
une première étape dans un plan de déve- stratégique peut constituer une La réflexion et la vision stratégique s'exercent
loppement organisationnel en ce qu'elle un peu comme les aptitudes et les habi-
permet de mieux connaître sa propre orga-
première étape dans un plan de
letés des guides de chasse qui «voient»,
nisation, en orienter le développement et développem ent organisatio nnel ... «entendent», «sentent» des choses appa-
en le concrétisant dans un plan d'action. remment insaisissables pour le commun
Toutefois, à partir d'un processus assez
similaire, le plan de développement orga-
... permet. .. d'orienter les ressources de des mortels. Pourtant ces signes sont évi-
dents pour qui sait les décoder.
nisationnel cherche à rétablir ou à établir l'organisat ion en fonction des objectifs
des bases nouvelles pour la vie de l'orga- C'est un peu l'objet du présent guide que
nisation. stratégique s et non l'inverse ... de vous inviter à cet exercice et à vous le
rendre le plus convivial possible, ce sera
La planification stratégique permet, comme l'objet du chapitre 4.
le développement organisationnel, d'orienter ces signes sont évidents pour
les ressources de l'organisation en fonction des On trouvera ci-après, en addendum à ce
objectifs stratégiques et opérationnels (et résul- qui sait les décoder ...
chapitre un certain nombre de définitions et
tats) recherchés et non l'inverse. d'expressions et commentaires reliés aux concepts
de planification et de stratégie.
cA.~--~t
ceLa planification est un processus de détermination d'objectifs et de Le langage des écoles de gestion a tendance à utiliser également ce type
choix des moyens pour les atteindre}} dit le dictionnaire (petit Robert). de langage: on va parler de bataille de prix, de guerre de marché, d'offen-
sive de pénétration, etc.
(( Savoir planifier, c'est, à partir des faits et de leurs inter relations,
visualiser et structurer les activités managéria/es en vue d'atteindre des Chez les Chinois, le mot stratégie désigne littéralement l'Art de la guerre.
objectifs et de là, des résultats futurs » Grener et Monteil.
La notion de stratégie, utilisée également abondamment dans le monde
La planification constitue donc essentiellement un exercice du sport, a quelque peu perdu cette connotation militaire, mais
d'anticipation dans une perspective de vision globale. évoque toujours des plans afin, soit de profiter d'une
« faiblesse » des adversaires, soit de contrer une fai-
«En matière de Saine Gestion, la planification est, par blesse ou encore profiter d'un avantage inattendu.
définition, un exercice d'anticipation d'événements
futurs ou de situations prévisibles pouvant avoir Pascale et Athos, dans leur petit bouquin célèbre
une influence significative sur l'organisation. . . . la planification The art of Japanese management, illustrent
Cette fonction désigne un effort raisonnable quant à eux, une préoccupation pour les
d'anticipation des événements par l'établis-
est. . . un exerctce
ressources «rares» de l'organisation: cc Strategy
sement de scénarios et par l'étude des impacts d antlctpatwn d'/evenements
l • • • / ... is the plan or course of action Jeading to the
ou de l'analyse des risques liés à la prise de allocation of a firm's scarce ressources, over
décision»; réf: Cadre de Saine Gestion (p.105). pouvant avoir une influence time, to reach identified goals ''·
significative sur
La notion de stratégie quant à elle, évoque en
général une vision guerrière où les armées éta- l'organisation ...
blissent des plans en vue d'attaquer ou contrer les
attaques ennemies.

13
 14

~z
LE POURQUOI ?

2.1 2.
LES OBJECTIFS QUI MÈNENT À CET EXERCICE Développer une vision plus globale de notre organisation au cœur de
son environnement.
L'exercice de planification stratégique vise en général un ou plusieurs
des objectifs suivants : Commentaire : au quotidien, centrés sur les opérations, les
finances, la gestion courante, on en arrive à perdre de
1. vue l'environne(TJent où on évolue.
Se donner l'occasion de prendre du recul, retrouver
les valeurs et fondements qui sont à la base de
. .. prendre
Des changements importants dans la situation de
l'existence de l'organisation, et recentrer l'orga- du recut retrouver les nos (( clients 11, des modifications dans leurs atti-
nisation. tudes, leurs valeurs, leurs besoins ne nous
valeurs. . . à la base de atteignent pas.
Commentaire : il arrive souvent que dans le l'existence de l'organisation
tourbillon des activités courantes de J'orga- Même certaines situations à l'intérieur même
nisation, on en arrive à (( oublier» les grands de notre organisation nous échappent sub-
buts de notre organisation, sa raison d'être tilement; les choses changent et évoluent gra-
fondamentale, sa Mission. . . . développer une vision
duellement.
de notre organisation
L'exercice de réflexion stratégique donne juste- Mais de façon fondamentale, absorbés que
ment l'occasion de réfléchir sur cette raison d'être au cœur de son nous sommes dans notre quotidien, on ignore ces
fondamentale, de la ((revisiten; pour soit se recen- environnemen t ... signes.
trer, soit la questionner, voire la modifier pour se
rendre plus pertinent par rapport à l'environnement JI faut redécouvrir cette vision des choses qui nous
changeant. entourent ainsi que la situation réelle de notre organisation
au centre de ces choses, voir l'écosystème dans lequel navigue notre
Nous avons eu l'occasion de constater que dans le monde des OSBL en organisation.
particulier, la quête continue des moyens financiers via les comman-
dites, subventions, événements, finissent par atteindre la raison d'être La lecture de certains chapitres du Macroscope de Joël De la Rosnay est
même de l'organisation, qui finit par perdre de vue son identité propre. toujours d'actualité dans cette recherche d'une (( vision 11.
3. L'exercice peut aider à la prise de décisions de la part du Conseil:
Faire face à des changements brutaux et assurer la survie : continuité Les décideurs sont mieux renseignés, d'où de meilleures décisions et
et pérennité de l'organisation. une utilisation plus efficace des ressources.

Une réflexion stratégique peut s'imposer pour faire face à des modifi-
cations qui touchent notre organisation de façon fondamentale. s.
Situation économique désastreuse, changements rapides dans la Mobiliser toute l'organisation vers des objectifs communs, connus et
gestion, législation modifiée rapidement. Ce sont des cas extrê- acceptés.
mes qui peuvent exiger ce qu'on appelle des ((turn around
strategieSJJ, soit des virages à 780 degrés. Aider l'organisation à obtenir un consensus quant aux
priorités qui se rapportent le plus aux besoins et
Ce genre de virage stratégique exige qu'on ... faire désirs des membres, en tenant compte de l'état
s'appuie non seulement sur une quantité de la situation.
d'information mois sur les bonnes informa- face à des changements
tions et les bonnes lectures de réalité; soit brutaux et assurer la survie Ce type d'exercice comporte, dans son déroule-
des informations pertinentes et bien analysées ment même, une occasion pour une équipe de
de façon structurée. 7 valider ses points de vue, de développer une
se doter d un plan de vision commune et le cas échéant, de
travail réaliste ... ((réinventer}} l'organisation. Une volonté de ?t
4.
Développer des orientations de moyen et long
développement organisationnel devrait être
précédée d'un exercice de réflexion stra-
ii
termes {3 à 5 ans); se doter d'un plan de travail tégique.
réaliste et d'une organisation administrative,
. . . tnobiliser toute
capable de répondre aux objectifs visés. r organisation ... À titre d'exemple, les objectifs poursuivis par le
Regroupement Loisir et Sport du Québec lors de son
Même dans Je cours normal des opérations, on peut exercice récent :
vouloir se doter d'un plan qui nous permet de (( voir en
• déceler les enjeux;
avant )) notre développement et permettre à tous les acteurs
d'être (( focussés )) sur des objectifs communs, tout en étant conscient • établir de priorités + affectation des ressources;
des capacités (ressources) de notre organisation.
• évaluer la satisfaction des membres (clients);
• évaluer l'efficacité opérationnelle.

15
 16

2.2
GOUVERNANCE

En sus de ces motivations positives, il faut rappeler quelques éléments L'adoption d'un processus de planification stratégique est considérée
de gouvernance qui demandent à ce qu'un conseil d'administration, comme un des rôles les plus importants d'un conseil, puisqu'il condi-
qui est le« gardien» de l'organisation et de son patrimoine, veille à la tionne l'ensemble des actions qui en découlent.
«protéger», ce qui exige un effort d'anticipation au-delà de la gestion
courante, afin entre autres, d'anticiper les risques pour la dite Ex. on veut être plus «marketing», cela va exiger certaines
organisation. qualités dans le leadership; cela va engendrer des enjeux
différents donc des risques nouveaux, etc.
On considère que le conseil d'administration de
toute organisation exerce ou doit exercer les Il y a donc aussi un lien étroit entre l'exercice de
... anticiper et gérer
cinq rôles fondamentaux suivants (détails dans planification et l'identification des risques que
l'addendum), soit: les risques ... rencontre toute organisation, même un OSBL.

• adopter un processus de À lire sur le sujet : Malenfant (ouvrage en réfé-

planification/r éflexion stratégique; r adoption d'un processus rence), ainsi que Morency et Simard dans
Organisations et Territoires (printemps-été
• s'assurer de la gestion des risques; de planificati on stratégique ... 2003).

• embaucher, encadrer et superviser

r
conditionn e ensemble
Également : Johanne Turbide dans la revue
le '' top management »; des actions ... Gestion, printemps 2005 à propos de reddition
de compte et d'imputabilité (voir référence).
• adopter un plan de communication;

• s'assurer de l'intégrité des systèmes

de contrôle interne.
2.3
LES OSBL : DES ORGANISATIONS COMPLEXES
Enfin les OSBL, contrairement à ce qu'on croit généralement dans le
monde de la gestion, sont des organisations complexes; Mintzberg,
dans sa typologie des organisations classe ce type d'organisation dans
les «bureaucraties professionnelles» considérées dans ses modèles
parmi les organisations les plus complexes à gérer.
Et ce n'est pas parce qu'elles sont de petites tailles
qu'elles sont faciles à gérer.
Les motifs de cette complexité tiennent principa-
lement aux éléments suivants : d'une part, elles
sont des rassemblements de personnes re-
groupées sur la base de leur intérêt commun; ... les OSBL
d'autre part, ce sont des organisations en
général très politisées qui visent la promotion sont des organisations
des intérêts de leurs membres ou d'une
cause.
complexes ...
Enfin, ce sont des organisations qui comptent
pour une grande partie de leur travail sur des
bénévoles, lesquels ne se gèrent pas de la même
façon que du personnel rémunéré. Tout directeur
d'OSBL peut ajouter de nombreux exemples à cette
assertion!!! La continuité est particulièrement difficile à gérer compte
tenue du roulement des bénévoles et du nombre restreint de
permanents
Il est donc particulièrement important de procéder à
intervalle régulier à une revue des capacités organi- ?t
sationnelles, à une réévaluation des conditions de
pratique dans le domaine, à une mobilisation ii
vers des objectifs communs acceptés et
choisis.
L'exercice de planification stratégique constitue
une telle manière de procéder régulièrement à
une mise à jour des grandes orientations et
objectifs de l'organisation. Le conseil, en tant
1!
que gardien de la mission et de la gou-
vernance de l'organisation ' aura aussi Il
avantage à incorporer un tel exercice de
façon récu"ente dans son tccyc/e'' de gestion.
On trouvera dans /'addendum qui suit, quelques
commentaires et réflexions complémentaires.
17
 18

rtt~~~z
QU'EST CE QU'UNE ORGANISATION?
SELON L'APPROCHE SYSTÉMIQUE
L'organisation est un système (complexe) possédant une mission,
œuvrant dans un environnement donné, qui, à l'aide de ressources et
activités spécifiques, transforme les dites ressources en produits
(services ou événements) destinés à des clientèles pour en tirer un
bénéfice (financier ou autre).
LES 5 PRINCIPAUX RÔLES D'UN CONSEIL D'ADMINISTRATION
l. Il embauche, encadre et supervise la direction
En vertu du principe de délégation du conseil au
management, l'embauche du chef de la direction revêt
donc une très grande importance.
L'identification d'objectifs (en fonction du plan stratégique
adopté) permettra un suivi et une évaluation équitable et
de développer des plans de relève pour les officiers
supérieurs.

(Selon le comité sur la gouvernance corporative de la bourse de 4. Il adopte un plan de communication

Toronto, paru en décembre '94 et qui fait encore école aujourd'hui).

5. Il s'assure de l'intégrité des systèmes de contrôle

1. Le CA adopte un processus de planification stratégique: interne.

Placé sous la gouverne du chef de direction, adopté, validé

et suivi par le conseil.

2. Il s'assure de la gestion des risques, soit:

• identification des principaux risques;

mise en place de plans alternatifs (de contingence);

mise en place de mécanismes de surveillance (vigie);

gérer le risque en gouvernance signifie

que le conseil comprenne bien les divers aspects des
opérations de l'organisation et les risques qu'impliquent
ces opérations.
 LE QUAND ? DURÉE ?

CLIMAT
?t
La planification stratégique s'effectue idéalement dans un climat Face à cette énumération, on se rend compte qu'il s'agit d'un exercice qui
ii serein et non en période de crise. Il est possible qu'une situation peut prendre un certain temps.
préoccupante pour l'organisation (Relève? Changement organisationnel
majeur ?) soit à l'origine de la démarche; toutefois il faut éviter Donc prévoir du temps : si on veut aller chercher des idées et ensuite
d'entreprendre cet exercice dans un climat de conflit et de tirail- susciter une adhésion, prévoir une durée d'environ 6 mois.
lement interne.
?t
Il y a toutefois un équilibre (arbitrage) à faire entre la durée de
?t

ii
Il faut donc jusqu'à un certain point savoir cc planifier" le processus
et de l'insérer au bon moment dans le cycle de vie de l'organisation.
consultation et le momentum de l'exercice; il peut être difficile de
conserver l'implication des intéressés au-delà de cette durée.
ii
Lorsque le processus de planification stratégique fait partie du processus
régulier de gestion de l'association, les conflits ou tiraillements internes
sont presque inexistants. À ÉVITER ABSOLUMENT

Au risque de se répéter, si l'exercice est cc réglé d'avance"' et cc doit

DURÉE ET PARTIES CONCERNÉES arriver 11 à des conclusions précises, nous conseillons vivement de ne
pas gaspiller temps et ressources, mais de plutôt procéder aux chan-
'l!
Il est important de pouvoir tirer partie de tous les avis et de susciter gements avec transparence.
l'adhésion de la majorité des cc stakeholders 11 ou parties prenantes
Il et concernées.

Et qui sont les parties concernées?

les dirigeants, conseil et direction;

les employés ou du moins les employés-dé;
les bénévoles (les Sages);
• les clients (sondages satisfaction !);
certains fournisseurs, comme les
maisons de formation;
des partenaires;
• le grand public, le cas échéant.

19

~4
COMMENT? APPRENDRE À LIRE ...
LA MÉTAPHORE DU CHASSEUR
L'exercice de réflexion stratégique constitue pour nous une forme
d'apprentissage à ... une forme de lecture !!!!
Nous allons nous expliquer par une analogie ou une méta-
phore, que nous appelons la métaphore du chasseur.
Si vous étiez comme moi un non chasseur, et que
vous accompagniez un véritable chasseur ou guide
de chasse, vous ne tarderiez pas à vous rendre
compte que ce chasseur a développé une
capacité de « lecture » de la forêt.
Vous ne remarquez pas comme moi, les peti-
tes branches cassées ou grignotées, les feuilles
broutées, les empreintes plus ou moins récen-
tes sur le sol, les excréments plus ou moins
récents etc . . . bref, notre chasseur « lit » le
sentier et la forêt de façon presque magique.
Et il vous dira que tels et tels gibiers sont passés ici
hier ou ce matin, il vous dira non seulement de quel
gibier il s'agit, mais sa taille, presque son âge, sexe, etc.
20
En fait, cette analogie vise simplement à vous dire qu'il n'y a rien de
magique, et que finalement toute l'information est devant nos yeux, mais
que notre guide de chasse a appris à observer, à décoder cette abon-
dante information.
La réflexion stratégique, c'est la même chose.
Nous sommes tellement absorbés par nos opérations, par le
quotidien, que nous ne prenons pas souvent le temps de
« lever les yeux » et de regarder autour de soi.
L'occasion de la planification stratégique est cette
. . . occasion de regarder
occasion qui nous est fournie de regarder notre
notre organisation organisation d'un peu plus loin « avec un
7
macroscope » dirait Joël de la Rosnay. C'est
d un peu plus loin aussi l'occasion de regarder le voisinage plus
« avec un macroscope >) ou moins éloigné et de voir comment les
choses se déroulent autour de nous, sous nos
yeux ou presque.
toute l'information est
On a coutume de dire, « tout est écrit sur les
devant nos yeux murs» pourvu qu'on prenne le temps de re-
garder.
à décoder ...
Dans la section qui suit, nous allons décrire une
méthode pour « apprendre à lire » notre organisation et
ce qui l'entoure et surtout être capable d'en tirer des infor-
mations pertinentes.
 4.1
DÉCISIONS PRÉALABLES
4.1.1
Instances concernées et étapes d'approbation :
Il existe un certain nombre de conditions de succès pour mener
un tel exercice, dont notamment :
• L'enthousiasme des gestionnaires et <d'enga-
gement» du conseil d'administration.
Ce projet idéalement mené par la direction,
devrait susciter un certain intérêt et J'enthou-
siasme de la part du conseil : on doit sentir
son engagement dans la démarche.
Ceci se traduira normalement par l'adop-
?i tion d'une résolution de départ à l'effet
ii d'entreprendre une telle démarche, accom-
pagnée d'un plan de travail et d'un mandat
(voir exemples dans la boite à outils).
L'intérêt manifesté peut prendre la forme de l'enga-
gement d'un membre du conseil dans la démarche elle-
même, (i.e comité de coordination). Enfin, chaque réunion
du conseil au cours de la durée de l'exercice, devrait comporter un
item de suivi.
Enfin, il est important qu'une forme cc d'approbation » plus formelle ait
lieu lors de l'analyse de situation et lorsque qu'on dégage la ou les
grandes orientation(s).
Enfin, Je conseil sera impliqué bien évidemment après le
dépôt du plan final qu'il adoptera, et qui devrait
constituer dès lors, son principal outil de gouver-
... renthousiasme nance.
des gestionnaires et • L'engagement d'un comité de coordination
restreint (2- 3 personnes)
<<l'engagement)) du conseil
d'administration ... En vue d'une plus grande efficience et afin de
conserver la démarche sur ses rails, nous re-
commandons la constitution d'un petit 'l!
l'· 1· · d'
. . . tmp tcatton un groupe de travail avec le directeur général
Il
nombre optimal
pour coordonner les travaux, cctenir l'agen-
da" et faire continuellement la liaison entre
la démarche et les hautes instances de l'orga-
de personnes ... nisation. Cette façon de faire peut faciliter
l'adhésion des autres membres de J'organisation et
bénévoles, et assure que toute la responsabilité ne
repose pas uniquement sur les épaules du directeur général.
21

• L'implication d'un nombre optimal de personnes ou de représentants
du personnel, des bénévoles, des «anciens», de clients, voire fournisseurs
(i.e : maisons de formation).
Bien sûr, il est souhaitable que le plus grand nombre de points de
vue possible soit pris en compte dans une telle démarche, ce qui en
explique souvent la durée. L'expression de points de vue divergents doit
être non seulement permise mais encouragée. L'adhésion au plan
éventuel en sera renforcée.
Par contre, une certaine prudence s'impose en ce sens, qu'il y a lieu
de cibler les personnes ou groupes pertinents ô consulter en
fonction, soit de leur apport à la démarche (ex :les anciens et sages qui
gravitent autour de l'organisation), soit en fonction de leur éventuelle
implication dans la mise en œuvre, ex : les employés.
Il faut mesurer et établir très tôt dans la démarche, l'ampleur de ces
consultations et les buts recherchés, qui peuvent parfois prendre une
ampleur démesurée et très cctime consuming11. Certains groupes
peuvent se sentir frustrés de ne pas avoir été impliqués, ce qui influen-
cera leur adhésion future au plan. La communication la plus limpide doit
être établie au point de départ avec les groupes concernés, dont
l'implication et la contribution doivent être définies dès lors.
Idéalement, le plan d'ensemble du processus devrait être com-
muniqué à tous dès le début, et des points d'information tenus
autour des différentes étapes. L'exercice de planification stratégique
constitue une excellente occasion de communication et de mobilisation;
le processus est aussi important que le résultat formel
22
4.1.2
CONTENUS À CONSIDÉRER : UN EXERCICE D'ÉQUILIBRE
Les résultats à atteindre ainsi que la taille de l'organisation peuvent déter-
miner l'ampleur et la profondeur de l'exercice (consultations, sondages,
etc...).
Il existe ordinairement dans l'organisation une certaine quantité
d'information écrite ou verbale dont on devra tenir compte dès le début 'l!
du processus, et donc, un certain cc bilan 11 de cette information, de sa
qualité, de sa fiabilité doit être fait au départ avant de procéder à une
Il
recherche d'information supplémentaire ou complémentaire.
Au départ, (étapes Mission et Bilan) il sera utile de prendre connais- 'l!
sance ou reprendre contact avec les lettres patentes, la constitution
de l'organisation, son évolution, ses rapports annuels (5 dernières
Il
années), etc.
Dès lors, on sentira peut être le besoin de compléter cette information
par des entrevues, sondages, recherches, rencontres de divers inter-
locuteurs et groupes concernés par notre activité. Ces groupes seront en
général« flattés» et heureux de contribuer à l'exercice. C'est en général
lors de la« revue» de l'environnement que des données comparatives
seront utiles, documentation générale sur le domaine, statistiques etc ...
qui demanderont un certain effort de recherche et analyse.
Encore ici, il faut être vigilant et aller chercher la bonne information
(pertinente et utile) plutôt que la quantité. Il est facile de se laisser
entraÎner dans des démarches longues et coûteuses du moins en
ft
'V'
temps et énergie pour des apports parfois marginaux. La notion
d'équilibre est ici très importante.
Se rappeler de la règle du 20-80 où on peut en général prendre de
ii
?t
bonne décisions avec 80% de l'information, alors que le dernier 20%
sera coûteux à obtenir et finalement n'aura pas une influence
déterminante sur la décision.
 4.1.3
DURÉE ET CHOIX DU MOMENT
'l!
Nous suggérons un exercice de durée moyenne (ni trop court ni trop
Il long). Compte tenu des nombreuses instances d'une association (c.a.,
comités, assemblée générale, etc.) et de l'implication de beaucoup de
personnes, il faut que le processus puisse toucher un peu toutes les
instances, ce qui demande du temps. Par ailleurs, il faut aussi « voir le
bout» de l'exercice, soit soutenir l'intérêt des groupes concernés.
Il est probable que vous aimerez démarrer l'exercice lors d'une session
d'une journée, idéalement à l'extérieur de vos locaux, accompagnés des
principales personnes que vous souhaitez impliquer dans la démarche.
Cette session va donner le ton et l'agenda de l'ensemble de la démarche.
Vous trouverez dans la boîte à outils (session de démarrage) des sug-
gestions pratiques pour la conduite de cette rencontre. Ce groupe pourra
être rencontré à nouveau (validation) à la mi-temps et certainement à la
fin de l'exercice.
Un horizon temps d'environ six mois avec un groupe de travail
restreint et ponctuel, donne ordinairement de bons résultats.
Donc, planifier un calendrier réaliste compte tenu des items précé-
dents et de la disponibilité d'un temps de qualité, surtout chez les
bénévoles. Le choix du moment de l'exercice, dans le cadre des activités
de l'organisation, doit en faciliter l'exécution, qui, comme nous l'avons
déjà mentionné, doit se dérouler dans un climat serein et donc exempt
des turbulences dues à des agendas trop chargés.
4.1.4
ENCADREMENT
Avons-nous les ressources internes pour guider le processus ou devra+
on prévoir un accompagnement externe?
Et si oui de quelle nature? Clef en main, accompagnateur coach?
Il pourra être opportun de s'adjoindre à cette étape les services d'un
«guide», d'un conseiller. Le conseiller pourra faciliter l'encadrement du
processus (étape/compréhension). li pourra animer certaines rencontres,
permettant aux dirigeants de se placer en observateurs.
Le conseiller externe pourra apporter une certaine vision au niveau de
l'analyse de l'environnement, laquelle peut faire défaut à l'interne. Selon
son expertise, cet accompagnateur, peut apporter une contribution au
contenu de l'analyse de l'environnement, par exemple, au niveau des
analyses comparatives.
Un accompagnateur externe, si utile soit-il, doit pouvoir cc s'effacer 11 'l!
et s'assurer de l'appropriation de la démarche et de ses résultats Il
par les instances de l'organisation.
23

4.2
ÉTAPES DU PROCESSUS
ATTITUDE : VISER HAUT/ DEMEURER CONCRET
Apparemment contradictoires, ces deux extrémités sont néanmoins les
clés d'un exercice réussi.
Il est important, dans l'exercice, d'avoir l'occasion d'énoncer
tout haut ses rêves et visions à propos de l'organisation.
Nous disons parfois «soyons audacieux et évoquons
un peu nos rêves» ... la réalité prendra bien la
relève assez vite.
Par ailleurs, il faut aussi que l'exercice « atter-
risse » en un plan d'action précis, quantifiable
avec des « vraies » ressources, des responsa-
bles, des échéances ... et des indicateurs d'éva-
luation!
4.2.1
MISSION, VISION, VALEURS
Un énoncé de mission devrait comprendre les
éléments suivants :
Présenter la nature de l'organisation (ex: OSBL)
Ce qu'il cherche à faire (but très général),
ex: protéger le public, faire la promotion de ...
Auprès de qui? (clientèle, localisation),
ex : les jeunes de Mt-Tremblant
24
• Avec quels moyens ou comment il va s'y prendre?
ex. : formation, encadrement
et selon quelles valeurs?
Les valeurs ou principes qu'il privilégie
Un énoncé de mission a avantage à être le plus court
... «soyons possible, et ne peut entrer dans aucune descrip-
audacieux et évoquons tion détaillée. Un consultant international, Mr Ku
A
disait : cc ft should be long enough to cover the
un peu nos reves >) •••• essentia/, but short enough to be exciting >>
Un bel exemple : Honda dont la mission tient
. . . un énoncé de mission ... à une ligne : cc Produire des petits moteurs
de grande qualité dans un souci pour l'éco-
<< should be long enough logie !!! )).
to cover the essential,
Délibérer sur un énoncé de mission, une vision
but 7 short enough de moyen/long terme pour l'organisation, ainsi 1!
to be exciting» que sur les valeurs qui nous animent constitue Il
une étape cruciale et fondamentale pour amorcer
cet exercice.
Les enjeux actuels et prévisibles, ainsi que l'horizon (portée) de
l'exercice feront aussi partie de cette étape.
Afin de vous aider dans cet exercice, voir le Cahier de bord (1 - Mission)
à propos des questions que vous devriez vous poser, ainsi que la Boite à
outil (2. 1) qui vous suggère un exercice à cet effet
VISION 4.2.2
BILAN INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES)
L'exercice de vision consiste à essayer de« porter» notre mission dans
un futur raisonnable. Ex: Comment voyons nous notre organisation dans Aussi appelé environnement interne, l'exercice vise à vérifier l'état des
5 ou 10 ans? diverses composantes de l'organisation afin d'en dresser un état de
situation (bilan) et ultimement à répondre à une question :
La vision, c'est le complément de la Mission
= prolongement au futur ccAvons-nous les moyens nécessaires en vue d'accomplir
notre mission ?11
Vision = rêve vers le futur
Le bilan interne procède ordinairement par l'analyse
Vision = grande image (claire) des fonctions d'entreprise et des fonctions de ges-
... comment
sans paramètres précis tion en vue d'en dégager un état des forces et
voyons--nous notre faiblesses de l'organisation.
• Vision = travail de l'artiste
= image futuriste = inspirante organisation dans 5 ou 10 ans? ... Votre organisation a certainement de grandes
forces (qualités, valeurs, ressources, etc.) mais
Vision = effet mobilisateur et a certainement aussi des zones plus fragiles.
rassembleur = repère ... avons--nous les moyens De façon froide et un peu détachée, il faut pas-
nécessaires en vue dlaccomplir ser en revue ce qu'on fait de bien et de moins
bien.
. . Î
notre m1ss1on . . ..
VALEURS Il est utile de revoir les grandes fonctions de toute
organisation, et d'analyser ses forces et ses faibles-
De plus en plus, lors de la réflexion stratégique, les ses, en gardant à l'esprit de toujours tenter d'établir
gens se penchent sur les valeurs de leur organisation; soit un ordre d'importance entre elles.
les valeurs traditionnelles de l'organisation, soit les valeurs
jugées importantes par les dirigeants et employés. Un exercice de vérification objedif et sans complaisance de nos 'l!

Cet exercice qui fait partie du « bloc » Mission-vision et valeurs doit être
pris au sérieux parce que les valeurs qu'on va mettre de l'avant, il faut
pouvoir les vivre concrètement, (vivre avec), les habiter entièrement.
Donc attention aux grandes phrases creuses et aux rêves éveillés.
cccapacités 11 doit être conduit qui mène à un portrait réaliste des
ressources dont nous disposons pour accomplir la mission que nous
Il
nous sommes donnée.
L'utilisation des concepts de fonctions de gestion et de fonctions
d'entreprise permet une revue rigoureuse et détaillée de l'organisation.

25
 26

Bien sûr qu'une toute petite organisation ne sentira pas le besoin d'exa-
miner toutes ces fonctions dans le détail, mais ces notions fournissent
une sorte de liste aide-mémoire.
Nous allons donc maintenant reprendre une à une , les grandes fonctions
de toute organisation et les analyser en terme de forces et ses faiblesses.
FONCTIONS DE GESTION (VOIR LEXIQUE)
De la même manière, le système de gestion doit être examiné et pour ce
faire nous analyserons les fonctions de gestion (P.O.D.C.) dans l'ordre
suivant:
Planification :existe-t-il des traces d'exercices
d'anticipation, budgets, etc., (Cahier de bord 2.2.1);

FONCTIONS D'ENTREPRISE (VOIR LEXIQUE) Organisation : est-ce qu'il existe une forme de
coordination des personnes, des ressources
On distingue en général, dans toute organisation, les quatre grandes matérielles, etc., (Cahier de bord 2.2.2);
fonctions suivantes :
Direction et décision : qui prend les décisions
Une fonction de Production de nos services et comment les décisions sont-elles prises?
(Cahier de bord: 2.1.1) (Cahier de bord 2.2.3);

Une fonction Finance - administration Contrôle: existe-t'il des modes d'évaluation

(Cahier de bord: 2.1.2) et de suivi des résultats, financiers et autres?
Politiques et procédures visant la protection
Une fonction Ressources humaines - du patrimoine? (Cahier de bord 2.2.4).
les membres 1 les bénévoles 1 les permanents
(Cahier de bord: 2.1.3) À propos de chacune de ces fonctions, on tentera de dégager quelle est 'l!

Une fonction Marketing/commun ication

(Cahier de bord: 2.1.4)
Rappelons qu'une fonction existe sans qu'il y ait nécessairement un
titulaire, une direction, à sa tête; il suffit qu'il y ait des activités qui cadrent
dans cette typologie pour que la fonction existe en plus ou moins grande
importance.
Dans le Cahier de bord, (section 2) nous élaborons les questions à se
poser à propos de ces diverses fonctions pour détecter ce qu'elles
comprennent et en apprécier l'activité.
notre PLUS grande force ainsi que notre PLUS grande faiblesse (un
maximum de deux ou trois par fonction est recommande).
11
Une fois les fonctions de gestion examinées, on tentera d'en dégager les
plus grandes forces et faiblesses; de façon semblable, on procédera avec
les fonctions d'entreprise. Et enfin on combinera les deux et on tentera
de dégager des tableaux synthèse qui illustrent un processus« d'enton-
ii
?t
noir » qui nous oblige progressivement à dégager un bilan synthèse
compréhensible de notre organisation.
Comme il s'agit en général d'un processus collectif, chacun prend Nous allons donc maintenant tourner notre regard vers l'extérieur de
progressivement conscience de l'ensemble de l'organisation et de ses notre organisation pour y détecter les enjeux (positifs = occasions
capacités réelles. Les participants acquièrent progressivement une vision favorables, négatifs= menaces).
plus globale et partagée de leur organisation, que celle qu'ils ont de leur
entité de travail, équipe, ou département. En utilisant notre « Macroscope », nous allons répéter l'exercice en
élargissant de plus en plus notre champ de vision.
On peut concevoir que cette forme de « work in progress » permettra,
lorsque les orientations générales seront prises, de les com-
prendre, et d'être en mesure d'en« peser» le poids sur les L'ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT
capacités de l'organisation, et de critiquer positivement
le bien fondé d'une telle orientation. Au sujet de l'environnement immédiat,on va se
}
poser des questions un peu inhabituelles,
ce n est pas comme de se demander si des groupes exer-
4.2.3 J • cent des pressions sur notre organisation?
L'ENVIRONNEMENT parce qu une entrepnse Quelles sont les principales pressions et défis
(OPPORTUNITÉS ET MENACES) qui s'exercent sur l'organisme et à l'opposé,
existe depuis 1.00 ans ou
(voir annexe 2) quelles sont les occasions favorables et allian-
qu'elle fabrique les meilleures ces possibles ?
Comme nous l'avons déjà mentionné à
quelques reprises, le modèle proposé attache chaussures au monde M. Michael Porter nous invite à examiner les
beaucoup d'importance à l'examen de l'environ- qu 'elie n 'est pas pressions provenant en particulier des quatre
nement de l'organisation. En effet, ce n'est pas
parce qu'une entreprise existe depuis 100 ans ou
/11
menacee .....
groupes suivants:

qu'elle fabrique les meilleures chaussures au monde
qu'elle n'est pas menacée!!
Comme l'exercice s'applique à un OSBL, il y aura peut-être
lieu de distinguer les occasions favorables et menaces qui confron-
tent l'organisation, de celles qui confrontent les membres, et qui peuvent
devenir à leur tour des << occasions » de services ! !
Nos clients, nos membres en l'occurrence. Les pres-
sions en provenance des membres peuvent être sur
la qualité de nos services, sur leur coût, accessibilité, etc.
Un sondage qualité auprès d'eux peut se révéler très utile à
cet égard.

27
 28

Les fournisseurs peuvent aussi bien être des fournisseurs de biens, mais L'ENVIRONNEMENT GLOBAL
aussi des fournisseurs de services ou bien des maisons de formation de
nos membres, etc. Leurs pressions peuvent être matérielles mais aussi Relevons encore notre «Macroscope »d'un cran et examinons ce qu'il
d'ordre politique, psychologique. est convenu d'appeler les tendances Jourdes, les «mega trends» dans
notre environnement.
Des « produits » substituts aux nôtres : des produits ou services substituts
aux nôtres peuvent exercer des pressions sur notre organisation (ex : Les tendances lourdes affectent tous les joueurs, mais de manière
accès à la musique par téléchargement vs le disque). différente. Une tendance lourde peut être une occasion pour
un groupe comme une menace pour un autre; éest ici que
De nouveaux «intrants» ou joueurs dans notre le bilan que nous avons tracé de notre organisation
domaine. Les nouveaux joueurs peuvent être des prend tout son sens.
individus, des organisations, des technologies qui
arrivent sur Je marché (ex : Aldo vs l'artisan ... toute Par exemple, la tendance démographique du
fabriquant de chaussure traditionnelle). vieillissement des populations constitue un far-
concurrence deau pour les services de santé, mais une
L'idée de « faire le tour du jardin » qui nous opportunité pour les propriétaires de maison
n'est pas adverse ...
entoure est une première façon de s'exercer à d'hébergement.
la« lecture» de l'environnement. On pourra y
détecter des menaces inattendues, des concur- Porter nous suggère d'examiner les grandes
rences inattendues, comme aussi des occa- ... une tendance lourde
tendances suivantes : voir cahier de bord (sec-
sions sous forme de partenariats, collaborations peut être tion 3).
ponctuelles. Comme nous l'avons déjà écrit, .
toute concurrence n'est pas adverse. une occas1on • Les occasions et menaces au plan légal?
Ex : législation, règlementation
Mais au-delà, on y détectera peut-être des pistes de
nouvelles approches, de solutions novatrices permettant • Les occasions et menaces au plan social?
d'améliorer notre prestation de services. Nouvelles valeurs (émergentes)

• Les occasions et menaces au plan démographique?

Ex : Ethnicité ? Vieillissement

• Les occasions et menaces au plan économique

• Les occasions et menaces aux plans techniques ou technologiques

 Pour certaines organisations on sentira le besoin de décliner la grande Ce diagramme permet d'autre part de bien placer en perspective les élé-
tendance en sous tendances pour en faire une analyse plus fine. Ou au ments positifs dégagés et de mettre en face à face les forces et les occa-
contraire, on passera très rapidement sur une tendance lourde qui a peu sions, délimitant ainsi le terrain sur lequel devrait se bâtir la stratégie de
d'incidence sur notre organisation. l'organisation.

Encore ici, l'idée n'est pas de réussir à tous prix, à trouver quelque Nous pourrons alors :
1! chose à chaque sujet, mais cette revue permettra de sentir • mettre nos « forces » en perspective;
Il laquelle ou lesquelles de ces tendances est à surveiller et
à incorporer sur cc/'écran radar'' de notre plan d'ac- • apprécier nos zones de faiblesse;
tion éventuel.
• réaliser les occasions favorables en tenant
Pour ces diverses tendances, on trouvera beau- compte des défis;
coup d'informations sur les sites gouvernemen-
taux, analyses, et recherches existantes. ... n1ettre en • réexaminer l'énoncé de mission que
face à face les forces nous nous sommes donné;
On suggère de repasser chaque tendance et de
tenter d'y détecter soit, une occasion ou un défi et les occasions 7 délimitant ainsi • revoir la vision que nous poursuivons.
sinon une menace. (Voir section 3, du Cahier
de bord).
le terrain sur lequel devrait
Tout en tenant compte de l'environnement que
se bâtir la stratégie de nous avons appris à lire.

4.2.4 l'organisation ... Cette analyse devrait nous mener à combiner 1!

ANALYSE DE LA SITUATION
(OU PROBLÉMATIQUE) ET << FIT » STRATÉGIQUE
nos forces avec certaines opportunités et don-
ner lieu à un assemblage cohérent que Porter
Il
appelle le cc fit'' stratégique.
Au cours des dernières étapes, nous aurons accumulé
devant nous, une information appréciable sur notre propre
organisation. Nos perspectives sont-elles suffisamment ambitieuses?

Comme nous le verrons dans le Cahier de bord, l'utilisation d'un dia-
gramme sur lequel nous croisons l'axe « des forces et faiblesses » verti-
calement avec un axe des « occasions et menaces », horizontalement,
permet d'une part de synthétiser toute cette information à quelques
éléments jugés essentiels, d'où l'appellation de problématique.
Avons-nous découvert des occasions favorables inexploitées et qui
correspondent précisément à certaines de nos forces?
Comment nos ressources peuvent coïncider avec des occasions
favorables détectées?

29

Comment adopter des stratégies de défense par rapport à nos
faiblesses?
• Ou encore : nos concurrents pourraient-ils dans certaines
circonstances devenir des alliés et partenaires?
Cette étape d'analyse et les conclusions qu'on en tire ont intérêt à
'l!
être partagées par le niveau le plus élevé de l'organisation, puisque
Il la détermination de l'orientation stratégique globale de l'organi-
sation devrait découler de cette étape.
Le modèle proposé par Allaire et Firsirotu, (annexe 4) dans lequel on
reconnaît l'influence de Porter, apporte un éclairage intéressant en ce
qu'il met en face à face les stratégies souhaitables (issues de l'exercice
stratégique), confrontées aux capacités organisationnelles (ressources et
valeurs) pour finalement dégager une stratégie réalisable.
Poursuivrons-nous nos activités de la même manière?
Au contraire devrions-nous changer plus ou moins radicalement nos
façons de faire? Ou encore envisager un changement de cap rapide?
Voici pour illustrer, des options de choix stratégiques qui ont été exa-
minés par les dirigeants du Regroupement Loisir et Sport du Québec lors
de leur exercice :
• poursuivre le virage« clientèle»;
consolider les marchés actuels;
• conquérir de nouveaux marchés;
dynamiser et moderniser la gestion.
30
4.2.5
EXAMEN DE DIVERS SCÉNARIOS DU DÉPLOIEMENT
DU CHOIX STRATÉGIQUE
Donc, suite à un consensus important sur l'état de situation précédent,
on se retrouvera devant des options ou scénarios qui pourront res-
sembler à quelque chose comme :
• statu quo;
profiter d'une occasion de développement assez immédiate;
préparer notre organisation en vue d'un éventuel développement;
ou au contraire, se replier (défense) par rapport à un
environnement hostile;
ou même plus : sabrer dans des développements récents peu
« rentables » et se concentrer sur nos forces et développer une
stratégie de « niche».
Une mise en garde s'impose: cc Les grandes stratégies génériques
n'existent pas vraiment; ce sont des métaphores ou des repères
à l'imagination; la stratégie réelle s'invente jour après jour 11
(Mintzberg).
 LE COMMENT DE LA STRATÉGIE, SON IMPLANTATION.
?t
À cette étape, il y a lieu d'être créatif et ne pas craindre d'évoquer plus
d'un scénario, qu'on passera ensuite cc au crible '' des informations
ii captées au cours des étapes précédentes, en ligne avec la mission et
l'orientation stratégique globale retenue.
Nous aimons utiliser ici le concept de « fenêtre stratégique » utilisé par
la NASA dans le lancement de fusées ou navettes. Le concept évoque
bien cette notion de mission (l'objectif ultime) que nous poursuivons
avec nos ressources mais aussi en profitant d'un moment propice qu'il
faut savoir attendre et utiliser pertinemment.
À force de brasser les options, on en vient à percevoir cette fenêtre
stratégique, ses contours, ses risques, ses conditions de succès.
Ce sont les éléments qui constitueront les matériaux du développement
du plan d'action.
«La stratégie (d'entreprise) doit en priorité discerner et définir les buts et
objectifs à long terme de l'entreprise et les moyens (plans) à mettre en
œuvre en vue de les atteindre ainsi que les allocations nécessaires »
Grener et Monteil.
4.2.6
LA MISE EN ŒUVRE : ÉLABORATION
DES PLANS D'ACTION ET MOBILISATION.
Nous abordons ici en fin de compte l'aboutissement de tout l'exercice. Or,
il arrive parfois qu'après avoir réfléchi, analysé, soupesé des scénarios,
on ne se rende pas« au bout de l'exercice», qui consiste à «faire atterrir»
la stratégie choisie, ce qui veut dire dresser un plan concret de réali- ?t
sations et mobiliser les acteurs. cc On réfléchit et planifie beaucoup
mais on implante peu ! ''·
ii
Le temps est donc venu de prévoir la mise en place concrète du scénario
choisi, de faire une place à des activités nouvelles et d'établir l'ordre, la
préséance et le « poids » relatif des activités « nouvelles » par rapport aux
activités existantes.
QUELLE SORTE DE PLAN? Voir lexique
Il peut être utile de rappeler ici que le plan stratégique, contenant les
orientations et aspects opérationnels généraux, de moyen terme (3 - 5
ans) doit être adopté par une haute instance de l'organisation, soit en
général par le conseil d'administration.
Il s'agit d'un item de communication intéressant pour une assemblée
générale, à moins que des changements importants dans la nature de
l'organisation requièrent expressément l'adoption par cette instance.
La confection du plan d'action général relève de l'autorité de la direction
générale pour être approuvé par le conseil.
Le plan d'action annuel détaillé (qui précise les moyens, ressources,
échéancier, responsabilité, etc.), relève de la direction générale qui le
partage avec le conseil.
Enfin, les plans opérationnels relèvent des cadres et du personnel
concernés.
31
 32

ÉLÉMENTS ESSENTIELS D'UN PLAN
On verra dans le Cahier de bord et la Boite à outils à quoi peut res-
sembler un plan d'action.
PROGRAMMES
L'établissement de grands programmes véhiculant chacun
des grands pans du scénario choisi est ordinairement
une façon de« mettre de l'ordre» dans la myriade
des activités d'une organisation.
Un objectif correctement formulé devrait comprendre les sept critères
suivants:
• il s'agit d'un résultat spécifique et non une activité ou un vœu pieux;
• il sera mesurable, donc il sera possible de déterminer son degré de
réalisation;
• il aura une date d'échéance (de réalisation);
• il sera réaliste et réalisable (mais ambitieux);
• il sera « contrôlable » par la personne
(ou l'entité responsable);
• il sera compatible avec (contribuera à) la mission
de l'organisation et de l'entité chargée de le
réaliser. » * (source : DBSF).

Personnellement, nous aimons et suggérons

un plan d'action structuré en grands pro- ... le plan DES INDICATEURS DE RÉSULTATS
grammes (3 - 4 au plus); ex: le programme
'l!
éducation, le programme marketing, etc., à doit prévoir dès
Il la tête desquels on trouvera un objectif sa conception, un certain
Comme on vient d'en faire mention dans
l'élaboration d'un objectif, le plan doit prévoir
général (contribuant à la mise en œuvre de dès sa conception, un certain nombre
la stratégie) et possiblement 2 ou 3 objectifs nombre d'indicateurs d'indicateurs de résultats; on verra dans le
spécifiques (sous-objectifs). de résultats ... Cahier de bord des formulations qui peuvent
être utiles et pratiques à l'usage.
Cette façon de faire permet de mettre de l'ordre
dans les activités décrites et de les rattacher à Il arrive que les plans contiennent peu d'indica-
l'objectif auxquels ils contribuent. teurs ou des indicateurs trop vagues qui rendent
l'évaluation ultérieure de la réalisation du (des)
plan(s) difficile voire impossible; et comme on ((attache"
DES OBJECTIFS CLAIRS souvent l'évaluation de la direction et du personnel cadre à
l'avancement du plan, cette évaluation devient elle-même aléatoire
En vue d'atteindre la finalité du plan stratégique, un certain nombre et facilement inéquitable.
d'actions et activités doivent être mises en place; nous avons suggéré ci-
haut de les ranger dans des programmes. Mais ces programmes doivent On trouvera en annexe 5, un tableau comparatif de diverses méthodes
être« guidés»; ils le seront par l'établissement d'objectifs. d'évaluation.

« Un objectif, c'est la description claire et précise de résultats spécifiques

et mesurables que la personne (ou une entité) s'engage à avoir produit
pour une date spécifique.
 ÉCHÉANCES, RESSOURCES ET RESPONSABILITÉS
Le plan d'action comprendra bien sûr des échéances de réalisation ou de
mise en œuvre des activités.
Nous voulons cependant attirer l'attention ici sur des dimensions
souvent absentes, soit la ressource (comité, $,personnes, entité) qui
sera nécessaire pour l'accomplissement de l'activité et
enfin la personne (ou entité) responsable.
?t
ii Donc, bien distinguer ressource, exécution et res-
ponsabilité.
« Générer des organisations mobilisées pour réaliser des objectifs choisis,
est la plus difficile des tâches; elle implique un travail long et patient,
dont les résultats sont toujours fragiles ».
« Des personnes qui coopèrent restent la clé de succès de toutes les
entreprises; cela suppose que ces personnes conçoivent tout en réalisant,
qu'elles bénéficient de leurs «créations» et qu'elles deviennent les vrais
« propriétaires» de l'action de l'entreprise».
« Plus il y a d'incertitude, plus le leadership est
nécessaire, pour rassurer et maintenir l'effort col-
lectif».

Une condition essentielle de succès : la mobi- «L'avantage concurrentiel est une construction
lisation des membres de l'organisation. . . . ((plus il y a créative, elle prend de l'ingéniosité, de l'ordre
d~ncertitude, plus le leadership (plan), de la persistance, de la perspicacité, une
Nous avons fait référence tout au cours de la communauté libre et démocratique, un leader-
description du processus à l'importance de est nécessaire, pour rassurer et ship éclairé et. BEAUCOUP DE TEMPS ET DE
0 0

tenir «les parties concernées » informées de la TRAVAIL»*

démarche, de ses grandes étapes, et de les
maintenir reffort
impliquer lorsque possible et pertinent de le *Propos tirés d'une présentation pour la journée des MBA
(collectif) >> ••• en mai 07 à HEC Montréal
?t faire. Est-il besoin d'ajouter que les membres

il de l'organisation constituent un cc auditoire 11 à

tenir bien informé... la rumeur remplace vite
l'information manquante !
Encore ici, on a vu des planifications stratégiques exécutées par
les hautes instances et sans informer ou impliquer ceux qui seront
éventuellement les acteurs de la mise en œuvre. JI n'est pas sur-
prenant dans ces situations de rencontrer la fameuse « résistance au
changement » (voir épilogue).
Dans le contexte déjà évoqué où une planification
est dite stratégique lorsqu'elle introduit des change-
ments majeurs dans l'organisation, les propos précé-
dents devraient nous inciter à comprendre et à tenir compte
de la sensibilité des membres de l'organisation au changement
et particulièrement aux changements qui les touchent de façon immé-
?t
diate. Il faut non seulement tenir compte, mais mobiliser posi-
tivement vers les objectifs recherchés; une communication adéquate ii
est essentielle.

33
 34

~5
DIFFUSION ET COMMUNICATION

PROCESSUS ET COMMUNICATION
L'exercice même (processus) de réflexion stratégique est donc en lui-
même un exercice de communication. Il est important d'impliquer les
?t
différentes parties prenantes, à l'interne comme à l'externe,
ii d'aller chercher leur input mais aussi d'offrir une rétro
Enfin, il ne faut pas oublier les « publics » externes, organismes de sub-
vention, commanditaires, partenaires ponctuels et réguliers dans la
diffusion du plan. Bien sûr, il faudra veiller à utiliser les outils appropriés
pour ces divers publics. Il y a même dans certains cas des occasions de
relations publiques en lien avec la diffusion de la planification.

action en diffusant au fur et à mesure les constatations,
et résultats des analyses au cours même de l'exer-
cice.
Il ne faut pas craindre de diffuser auprès des
partenaires et groupes consultés les résul-
?t
tats cités plus haut ce qui constituera une
ii forme de remerciement pour leur contribu-
tion et pavera parfois la voie à des collabo-
rations inattendues.
Selon la constitution de l'organisation, il y a possible-
ment des entités extérieures, gouvernement,
instances, partenaires qu'il y a lieu d'informer ou
qui doivent l'être dans une perspective de
« reddition de compte » et ou de transparence.
. . . un exercice de planification
stratégique réussi va entl·ainer
Rappelons les questions essentielles de base
de préparation de sa communication :
radhésion dJune majorité • Qui parle à qui? Émetteur vs récepteur?

Que l'exercice mène à des orientations, chan-

dans son sillage ...
• De Quoi? Soit le contenu, le sujet?
gements plus ou moins grands, un fait demeure :
c'est un exercice qui peut être rassembleur s'il • Pourquoi? Le but recherché?
permet à la plupart de se recentrer sur l'essentiel de
ce qu'est l'organisation. • Quand? Le moment de la communication?

Un exercice de planification stratégique réussi est celui qui va • Où? Dans quel cadre, contexte?
entraîner l'adhésion d'une majorité dans son sillage. Il importe
donc de ne pas négliger la diffusion de ce dernier. La planification
stratégique est un important et puissant véhicule de communication
souvent négligé.
 ~6
ÉVALUATION DU PROCESSUS ET
INTÉGRATION AU CYCLE DE GESTION

ÉVALUATION DU PROCESSUS MÊME c) qui incorpore au fur et à mesure de nouvelles données.

?t Il sera utile dès la fin de l'exercice de procéder à une évaluation du Un tel exercice devrait être fait idéalement aux trois mois, réalistement au
il processus suivi, des zones d'amélioration possibles, des
irritants soulevés par le processus même, voire des
six mois et très certainement à tous les ans.

insatisfadions. Voir section 2.8 de la Boite à outils. Il importe que le conseil d'administration incorpore
dans ses processus, la revue systématique au
. . . l etape
J,
?t
moins annuellement de l'avancement des
Évaluation annuelle et intégration d'un proces-
sus de planification au cycle de gestion de
la plus importante objedifs visés, fasse les corredifs nécessaires il
dans l'évolution du plan et s'assure que
l'organisation pour le développement l'exercice soit réamorcé avant que le plan
d'une pensée stratégique: assurer aduel soit terminé.
Pour l'organisation qui a déjà procédé à cet
7
exercice, commence en fait l'étape la plus le suivi du plan d action ... En effet, le bénéfice de cet exercice lorsqu'il est
importante pour le développement d'une répété est d'incorporer l'évaluation du plan en
pensée stratégique, soit : cours, au fur et à mesure de son déploiement
.. .le processus même affiche et à plus forte raison à la fin du cycle qui se ter-
Assurer le suivi du plan d'action mine, des motifs de succès, et l'analyse des
la vitalité de problèmes rencontrés.
L'organisation pourra se doter d'un mécanisme de
suivi: l'organisation ... Mais pourtant, 'l!
malgré un suivi rigoureux, il sera

• soit par un comité du c.a. du genre comité de

utile, à tous les trois ou cinq ans, de décider de ccrebâ-
tir l'organisation}} à partir de ses fondements. De plus,
Il
gouvernance; l'exercice répété d'examiner« les signes sur les murs», d'en repérer
la signification pour son organisation, aura permis de stimuler sa réflexion
soit par le c.a. lui-même, qui : stratégique et de conserver une vision pour son organisation, vision qui
a) révise régulièrement l'avancement permettra constamment de parer au changement, aux conflits potentiels.
du plan d'action; Le processus même affiche la vitalité de l'organisation.
b) analyse les causes et conséquences reliées à
l'avancement ou non tel que prévu; et

35

Notre objectif en préparant ce document a été de transmettre de la façon
la plus conviviale possible les rudiments d'un exercice de planification
stratégique, et ce à partir de notre formation, lectures et expérience
acquise auprès d'OSBLs au cours de plusieurs années, et en cherchant à
être le plus proche possible d'une pratique de gestion terrain.
Nous l'avons déjà mentionné, il ne s'agit pas ici d'un document livresque
cherchant à rassembler, analyser et comparer des écoles de pensée sur
le sujet.
Par ailleurs, tout en cherchant à garder le focus sur l'objet du document,
soit le processus même de planification stratégique, nous n'avons pas
hésité à entrouvrir quelques fenêtres sur des écoles de pensée, auteurs
etc, pour le lecteur qui voudrait « aller plus loin ».
C'est ainsi que nous n'avons abordé que très légèrement, mais de façon
indispensable, la question du changement et de la transformation des
organisations qui devient un corollaire à l'exercice de planification.
36
Nous avons aussi «flirté» avec le développement organisationnel qui
aurait pris à lui seul un grand chapitre. Mais nous en avons fait mention
puisque souvent la planification stratégique en constitue le premier pas
pour beaucoup d'organisations.
Nous avons de même mis en évidence l'importance de la communi-
cation, qui constituerait un guide à elle seule, parce qu'elle constitue un
volet négligé de certains exercices que nous avons connus.
Nous espérons que ce document -le premier d'un trio avec le Cahier de
bord et la BoÎte à outils, fera œuvre utile et pourra aider le gestionnaire
d'un OSBL « livré à lui-même »face à cet exercice parfois rébarbatif, mais
si intéressant.
~
RÉFLEXION STRATÉGIQUE ET CHANGEMENT : Après avoir exploré les différents facteurs qui conditionnent la capacité de
changement des organisations, soit :
UNE RÉFLEXION SUR LA CAPACITÉ DE
TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS • le contexte de l'organisation, (chap. 3);

Au terme de l'exercice que nous venons de décrire, et même si vous avez
opté pour une stratégie essentiellement de statu quo, votre organisation
aura déjà changé, ne serait-ce que par la connaissance plus
pointue que vous aurez de votre organisation et de son
environnement.
Inéluctablement, vous êtes déjà orientés dans un
processus de changement; changements subtils
et progressifs dans certains cas, changements
radicaux et rapides pour d'autres; mais une
seule option sera devant vous : le changement.
« On peut dire qu'un changement est stra-
tégique lorsqu'il modifie la performance de
l'organisation en modifiant soit le contenu
(objectifs, appréciation de l'environnement de
même que nature et disponibilité des ressources
et du savoir-faire), soit le processus (structure,
systèmes, culture et valeurs) et qu'il est perçu
comme une rupture par les personnes clés de
l'organisation.» Hafsi, Séguin, Toulouse, dans La stratégie
des organisations : une synthèse, 2000.
• les caractéristiques démographiques et
psychologiques des dirigeants, (chap. 4 et 5);
• la structure, (chap. 6);
• la culture, (chap. 7);
• les dimensions humaines
(les personnes), (chap. 8) .
. . . au term_e
Les auteurs proposent (chap. 9) un modèle
de l'exercice que nous
d'évaluation de la capacité globale de chan-
venons de décrire ... gement d'une organisation.
votre organisation Quant à nous ici, nous aimerions nous concen-
aura déjà cl1.angé ... trer sur les personnes et la dite « résistance au
changement ». Nous avons trouvé dans ce livre,
et dans les propos des auteurs une véritable
compréhension de cette espèce de boîte noire
qu'on appelle : LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT et
dans laquelle on entasse pêle-mêle nos préjugés, nos
émotions, quelques éléments de rationalité et de soi-disant
connaissances en gestion.

Nous avons trouvé utile de joindre ci-après quelques extraits issus du Afin de situer la suite des propos, voici cette citation des auteurs en
livre de Hafsi et Demers : Comprendre et mesurer la capacité de page 297.
changement des organisations (voir titre dans les références).

37
 38

«Philosophiquement, spirituellement, autant que physiquement, le PROPOSITION l

changement est insupportable pour les êtres humains ».
« Les expériences passées, en matière de relation entre performance et
Les auteurs n'ont pas eu crainte d'attaquer les préceptes reçus sur la satisfaction, sont cruciales pour la compréhension du comportement. »
façon «d'affronter et de surmonter le changement». Encore faut-il savoir
en quoi consiste cette crainte du changement. Ils ont en quelque sorte
«démonté» les rouages de cette boîte noire et les exposent d'une PROPOSITION 4
manière toute simple et avec clarté tout en étant appuyé sur
des données issues de la psychologie et de la sociologie. cc Les frustrations sont une source importante, et à
court terme inévitable, de résistance de la part des
Donc voyez vous-même : (p. 260 et suivante) (les personnes. Mieux on les comprend et plus on est
soulignés sont de nous). en mesure de les réduire et donc de diminuer la
résistance au changement. }}
PROPOSITION 1 ... « philosophique meht 7
spirituellemen t 7 autant Poursuivons avec Hafsi et Demers sur la
« Les comportements sont souvent orientés crainte du changement
vers la recherche d'expériences plaisantes. que physiquement , (p. 297 et suivantes)
Comme le changement n'est jamais plaisant,
il n'est acceptable que s'il est soutenu par un le changement est insupportable
«Le changement n'est pas plus nouveau que la
effort de formation approprié et rapide, et pour les êtres humains>) ... vie, mais il peut être aussi insaisissable et aussi
accompagné par des récompenses adéquates surprenant qu'elle. Nous venons au monde à la
aux efforts qu'exige l'instauration de nouvelles suite de la plus extraordinaire des transformations
pratiques. » et une fois là nous continuons à subir le double
miracle de notre transformation physique et psy-
chique, d'une part, et de celle du monde qui nous sert de
PROPOSITION 2 refuge et d'arène, d'autre part. Notre mémoire nous rappelle
constamment que le monde n'est plus le même et, pour la plupart
« Les besoins actifs (présents) au moment où le changement est entrepris d'entre nous, essoufflés par le tourbillon de la vie, nous regrettons qu'il
sont déterminants pour le comportement. » en soit ainsi. »
« Philosophiquement, spirituellement, autant que physiquement, le Pour rendre possible le changement progressif, voici ce qu'il faut faire :
changement est insupportable pour les êtres humains. C'est peut-être
même pour cela que nous sommes tous, au fond, heureux de penser 1. Gérer constamment la structure organisationnelle pour qu'elle
qu'il doit exister un autre monde où le maître est incontesté, où la
compétition n'est pas nécessaire, où le changement n'est pas requis, où
tout est plus tranquille. En attendant, il faut bien se faire à l'idée que le
changement, c'est la vie. Il est probable que la vie ne soit intéressante
qu'à cause de cela.»
« La nécessité du changement et son lien indissoluble
avec la vie sont à la fois à la source de toute la
créativité des êtres humains, donc de leur contri-
bution à la permanence du changement, et à la ... il ne faut
source de leurs problèmes avec le changement
et la résistance qu'ils lui opposent. » pas être surpris de voir les
« Il ne faut pas être surpris de voir les
personnes résister au changement. capacité à faire le travail.
personnes résister au changement. Il faut
seulement se rendre compte que cela ne
n faut seulement se rendre
veut pas dire qu'elles ne changeront pas. Il compte que cela ne veut
faut plutôt travailler à créer les conditions qui
vont les aider à surmonter les épreuves d'une
pas dire qu'elles ne
adaptation qu'elles feraient de toute manière. changeront pas ...
Et enfin quelques propositions pour « gérer » la
résistance au changement, soit gérer notre propre
comportement comme gestionnaire (p. 305 et suivantes).
« Selon nous, la bonne gestion est celle qui évite le changement radical,
c'est-à-dire celle qui rend constamment possible le changement
progressif.
ne soit pas une source de rigidité, tout en facilitant et en
ordonnant l'action quotidienne. Rien dans les connaissances
actuelles ne permet de faire cela de manière systématique.
L'expérimentation constante, des ajustements prudents et
l'expérience passée des gestionnaires sont les clés de cette
gestion.
2. Gérer constamment la volonté de coopérer, par
la gestion permanente des systèmes de motivation,
dont la rémunération et les promotions. Cette
gestion suppose une attention particulière aux
personnes clés de l'organisation et à leur
3. Gérer en permanence et avec soin le
recrutement, notamment le recrutement
des personnes clés, en tenant compte des
caractéristiques démographiques et psycho-
logiques des personnes recrutées, mais pas
seulement de ces personnes. Il faut prendre en
considération le profil du collectif des dirigeants de
l'organisation.
4. Gérer en permanence et avec soin la relation avec l'envi-
ronnement, ce qui demande de comprendre ce qui se passe
dans l'environnement et de diffuser cette compréhension partout
à travers l'organisation.
39

5. Élaborer constamment des réponses modérées aux change-
ments de l'environnemen t et faciliter le débat organisationnel
sur ces réponses et sur leurs répercussions sur le fonctionnement
actuel de l'organisation.
6. Finalement, concevoir un système de gestion permanente des
effets du changement sur les personnes de l'organisation. Le
principe de base est que le changement ne doit pas modifier de
manière injuste les rapports entre les personnes de l'organisation
ou la répartition des charges et bénéfices qui surviennent. »
40
ET EN FINALE, QUELQUES PAROLES DE SAGESSE ...
«Pour éviter que le changement soit radical, la concep~
tion que nous avons du rôle et de l'évaluation des
dirigeants doit changer. Ûn ne doit pas penser à eux
comme à des héros, mais comme à des gens qui contri~
buent à une démarche historique, permanente , voire
éternelle. Ni les bénéfices ni les blâmes ne doivent être
excessifs. Au contraire, on jugera la personne par sa
capacité à construire patiemment , même si les résultats
doivent finalement être obtenus par d'autres.
De même, aucun résultat ne devra être crédité (ou
débité) exclusiveme nt à ceux qui ont la chance (ou la
malchance) t être là>>.
1 - La planification stratégique du Regroupement Loisir et Sport du Québec

2 - Schéma résumé de la démarche inspirée de M. Porter

3 - Les instances concernées par le plan stratégique et le plan opérationnel

4 - Stratégie souhaitable vs la stratégie réalisable (Allaire et Firsirotu)

5 - Analyse comparative de trois approches en évaluation de performance

41

(J{~t
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DU REGROUPEMENT LOISIR ET SPORT DU QUÉBEC
([) ~l'e o,ilte - - - - - - - - - - - ,
• Organisme privé sans but lucratif;
@ Fondé en 1974, pour le bénéfice des organismes nationaux
de loisir et de sport;
• Issu de la Confédération des loisirs du Québec (1946),
descendant de la Confédération otéjiste provinciale,
de la Confédération des sports du Québec {1969)
et la Fédération québécoise du plein air {1972).
(l) ~l'e mi.r.rion - - - - - - - - - - - - ,
• Faciliter les processus d'affaires de ses membres,
dans le but de les assister à la réalisation de leur mandat.
(complétée par 5 façons de faire et 5 principes)
• Une philosophie de développement basée sur l'application
du concept « ajout de valeur » aux services offerts et
rendus aux membres.
,----\ r,?/.) -
~ C/.bo.r Ol'ieJZtation.r .rtrat_J}Pe.r _________________ _
• le développement d'une culture organisationnelle basée
sur une approche marketing - proactive - de communication;
• Le développement de relations qui contribuera à faire de nos
membres, des clients et des partenaires d'affaires satisfaits;
• Le développement d'un réseau de fournisseurs;
• C"amélioration constante de notre efficacité organisationnelle
interne dans un souci de service aux membres/clients.
• Les outils, produits et services reliés aux membres :
- aux Technologies de l'information;
- à la gestion des Ressources humaines;
• Les pratiques Marketing - Communication du Regroupement
:=J
c9Z; '""~"=~•.,a
@ minimum de bureaucratie et un souci constant de productivité;
• 7 md1cateurs.
1
FACILITER • ASSISTER
Q) c!/l?c,e manda:;ou:vmemeJZtaf________ ________ ____,
• Offrir des services administratifs, professionnels et techniques aux organismes nationaux
L~~.~~.~.~~~.naires et pluridisciplinaires de loisir et de sp.~~-~ .. ~mpris l'hébergement des sièges sociaux.
• Nous sommes un organisme « associatif »;
• Nous ne dévions pas de nos orientations stratégiques;
• Nous agissons en fonction des marchés/besoins/membres;
• Nous mesurons notre réussite à la satisfaction de nos membres;
• Nous avons Yesprit d'entreprise, nous fonctionnons avec un
• Nous sommes rapides dans nos pensées et nos actions;
• Nous sommes sensibles aux besoins de nos
membres et de nos employés;
• Nous fondons notre réussite sur des employés
dédiés, compétents et loyaux, qui accordent
une importance particulière au travail en
équipe permettant de dépasser les
limites individuelles.
42
y) ~I'C Cf'efo.
• Faire toujours plus et mieux pour vous !
Faire Conseiller, concevoir, créer, entreprendre,
innover, rendre disponible
Toujours Fiabilité, disponibilité, constance
Plus Variété, attentions particulières, flexibilité
Et mieux Compétitivité, expertise, qualité
Pour vous Nos membres
CjJ ~f'e :vi.rion - - - - - - - - - - - - ,
Dans 5 à 7 ans.. la réalisation de nos objectifs
nous positionne ainsi:
• Le Regroupement est reconnu par ses membres comme
le centre indispensable d'expertise en Saine Gestion,
en services et en produits.
(complétée de 4 résultantes)
1--:t-..... Dans 8 à 15 ans.. la réalisation de nos objectifs
\f!..) nous positionne ainsi:
• Notre organisme est La référence, Le leader éclairé, Le centre
national d'expertise en Saine Gestion, en services et en produits
des organismes sans but lucratif au Québec.
(complétée de 2 résultantes)
@ c!lii.r jJ;emeJZt.r en:ver.r - - - - - - - .
NOS MEMBRES
IR Donner un service professionnel;
• Offrir des services qui rencontrent les attentes de ses membres;
• ~tre à l'écoute de ses membres pour anticiper leurs besoins de
nouveaux services et répondre à leurs attentes;
• Prôner Ja consommation interne de services.
NOTRE PERSONNEL
• Respecter chaque employé;
"" Reconnaître la compétence de chacun et encourager l'initiative;
• Faciliter la formation et le perfectionnement de chaque
employé;
• Assurer un cadre de travail sain et sécuritaire;
• Développer une attitude entrepreneuriale.
NOS FOURNISSEURS
• Favoriser le développement de relations stables, toujours
à la recherche de solutions développées en partenariat
et porteuses pour chaque partie.
NOTRE MANDANT GOUVERNEMENTAL
IR Le Regroupement se considère comme le « fiduciaire »
d'une contribution financière importante venant de
l'Ëtat québécois, par le mandat qu'il accepte du ministère
de YÉducation, du Loisir et du Sport, pour les organismes
nationaux de loisir et de sport membres; le
Regroupement collabore étroitement à l'atteinte
des objectifs poursuivis par ce dernier.
SCHÉMA RÉSUMÉ DE LA DÉMARCHE INSPIRÉE DE M. PORTER ET
ADAPTÉE AU DOMAINE ASSOCIATIF (ANALYSE SWOT)

1 MISSION, VISION, VALEURS

2 BILAN INTERNE : LES FORCES ET FAIBLESSES (S.W) DE NOTRE ORGANISATION

cc Avons-nous les moyens nécessaires à la poursuite de notre mission?>>

3 ENVIRONNEMENT : LES OCCASIONS ET MENACES (O.T)

3.1- L'Environnement immédiat

Pressions des clients, fournisseurs, concurrents?

3.2- L'Environnement global

Est-ce que nous pouvons identifier des occasions (opportunités) ou des menaces dans les grandes
tendances légales, sociales, démographiques, économiques?

4 PROBLÉMATIQUE : ANALYSE DES FAITS RECUEILLIS ANTÉRIEUREMENT

5 LE « FIT » STRATÉGIQUE
Adéquation entre une orientation stratégique et les ressources

6 SCÉNARIOS DE DÉVELOPPEMENT
Analyse de divers scénarios de développement et choix stratégique

7 LA MISE EN ŒUVRE : PLAN(S) D'ACTION ET MOBILISATION

43
 44

~<<'P~>>
SCHÉMA GÉNÉRAL
DIAGNOSTIC

CONCURRENCE

ffl Dimensions
sociales

•
Il\,.1
n ft
Dimensions
s
Dimensions
démographiques économiques
technologie
cJVLadlle << p~ >> STRATÉGIE
STRATÉGIE

Dimensions
légales
m ffl.Dimensions
.
sociales

•
Il\.•
n n~
Dimensions
s
Dimensions
démographiques économiques
technologie

45
 46

LES INSTANCES CONCERNÉES PAR LE PLAN STRATÉGIQUE VS

LE PLAN OPÉRATION NEL

PLANIFICATION STRATÉGIQUE (produit fini)

ÉNONCÉ DE MISSION ... But ultime

PLAN
STRATÉGIQUE _ ORIENTATION MAJEURE ... Objectif stratégique

~-----------------------------------------------------------------
1 ---------------------------------------~1
'
l'
1 l ''
1 1

- :'
'
OBJECTIF GÉNÉRAL A OBJECTIF GÉNÉRAL B OBJECTIF GÉNÉRAL C '
1 :
1
1

- l1
PROGRAMME A PROGRAMME B PROGRAMME C l
'

1 1
1 '
l
PLAN 1
1
1
1
'

1
TACTIQUE OU : OBJECTIFS :
OPÉRATIONNEL l ~ SPÉCIFIQUES :
'1
= ! '
1
'
1
'
PLAN 1
11

D'ACTION 1
__...ACTIVITÉS LE PLAN D'ACTION !
~----------------------------------------------------------------------------
1
----------------------------~
FACTEURS CONTEXTUELS ET STRUCTURELS ET LA STRATÉGIE D'ENTREPRISE

FACTEURS
CONTEXTUELS CONTEXTE ÉCONOMIQUE CONTEXTE POLITIQUE CONTEXTE
PRÉSENTS ET À VENIR DÉMOGRAPHIQUE ET SOCIAL ET JURIDIQUE TECHNOLOGIQUE
TELS QUE COMPRIS
PAR L'ORGANISATION
NOUVEAUX CONCURRENTS

FACTEURS BARRIÈRES À L'ENTRÉE

STRUCTURELS
PRÉSENTS ET À FOURNISSEURS ~ RIVALITÉS INTER-FIRMES (NICHES ET GROUPES STRATÉGIQUES) ....... ACHETEURS

•
VENIR TELS
QUE COMPRIS SUBSTITUTS
PAR L'ORGANISATION

ENSEMBLE DES STRATÉGIES SOUHAITABLES

ENSEMBLE DES STRATÉGIES RÉALISABLES

FACTEURS
INTERNES RESSOURCES INTERNES (HUMAINES,
CULTURE ORGANISATIONNELLE ET SYSTÈME D'AUTORITÉ
TELS QUE FINANCIÈRES, TECHNIQUES ET
VALEURS DES DIRIGEANTS ET DE POUVOIR
POLITIQUES)
COMPRIS PAR LES
DIRIGEANTS
DE L'ORGANISATION
CAPACITÉ D'ADAPTATION ET RYTHME DE CHANGEMENT POSSIBLE

47
 48

rtt~5
ANALYSE COMPARATIVE DE TROIS APPROCHES EN ÉVALUATION DE PERFORMANCE

TABLEAU DE BORD CADRE DE SAINE GESTION GESTION PAR OBJECTIFS

(Balanced Score Cards - Kaplan et Norton) (Ordre des administrateurs agréés du Québec)

FINALITÉ Permettre aux organisations de gérer et Permettre aux organisations de mesurer la Permettre aux organisations de gérer et de
de mesurer leur performance dans une conformité de leurs pratiques de gestion à un mesurer leur performance sur la base de
optique à long terme ensemble de principes et de normes dits de leurs objectifs stratégiques et
saine gestion opérationnels
CRITÈRES
.. les finances
la perception des clients
6 principes de saine gestion font office de critères:
• la transparence
• les objectifs stratégiques de
l'organisation
• les processus internes • la continuité • les objectifs stratégiques et
• les avancées en matière d'innovation et • l'efficience opérationnels des diverses fonctions de
d'apprentissage • l'équité l'organisation
• l'équilibre (ex. : finances, ressources humaines,
• l'abnégation mise en marché ... )
Ils mirent en relation avec les 5 fonctions de gestion
(planification organisation, direction, contrôle et
coordination)
FONDEMENTS la gestion stratégique Dimensions légales et éthiques la gestion stratégique

INDICATEURS DE Une liste non exhaustive d'indicateurs est Un ensemble de normes font office d'indicateurs À être déterminés par chaque organisation
PERFORMANCE proposée par les concepteurs
ADAPTABILITÉ À
DES OSBL ET À Cette méthode peut être utilisée par toute Cette méthode peut être utilisée par toute Cette méthode peut être utilisée par toute
DES PETITES organisation peu importe sa taille; les OSBl organisation peu importe sa nature et sa taille organisation peu importe sa nature et sa
ENTREPRISES
peuvent y avoir recours moyennant une taille
adaptation des indicateurs de performance

UNE CONDITION PRÉALABLE QUELLE QUE SOIT LA MÉTHODE UTILISÉE

Une mission, une vision et des objectifs stratégiques clairs, communiqués et partagés par toutes les parties intéressées.
Pierre Landry et Pierre Morin, mai 2005
BRAULl; Bernard, Exercer la saine gestion, Fondements, pratique et audit, Publications CCH, Montréal, 2002, 332 p.

BRAULT, Bernard, Le cadre de saine gestion :un modèle intégré de gouvernance, Publications CCH, Montréal, 2007.

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DRUCKER, Peter F., Managing the Nonprofit Organization :Princip/es and Practices, New-York, Harper-Collins Publishers, 1990.

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Revue Gestion, volume 30, numéro1, printemps 2005, p. 55-62.
p;;txtLAJAu.L
FONCTIONS~~~;;\~~~ (ÉCOLE CLASSIQUE) (PODC)
PLANIFIER
«Constitue, par définition, un exercice d'anticipation d'événements futurs
ou de situations prévisibles pouvant avoir une influence significative sur
l'organisation. Cette fonction désigne un effort raisonnable d'anticipation
des événements par l'établissement de scénarios et par l'étude des
impacts ou de l'analyse des risques liés à la prise de décision », réf. :
Cadre de saine gestion (p. 105).
La planification en Saine Gestion * • Combiner, disposer, ordonnancer des tâches et des processus, etc.
On entend par « planification » toutes les actions ou inactions visant, sans
s'y limiter, l'anticipation d'événements, l'évaluation de scénarios, l'étude
d'impact et l'évaluation des risques.
• Entreprendre, réaliser, procéder, communiquer un exercice de plani-
fication;
• Mettre à jour des plans tels que : plan d'action, plan stratégique,
budget, s'assurer que les hypothèses du budget sont réalistes;
• Recommander, approuver les plans, les budgets, etc.
ORGANISER
L'organisation en Saine Gestion*
On entend par « organisation » toutes les actions ou inactions visant, sans
s'y limiter, l'atteinte d'objectifs par la mobilisation des personnes en
milieu de travail, des ressources informationnelles, mobilières et
financières, par la mise en place d'un cadre de gestion exprimant les
règles et les valeurs de fonctionnement, par la conception de processus,
de politiques, de moyens, de méthodes, et par la délégation et la
répartition du pouvoir de décision.
• Mettre en œuvre, développer, concevoir, établir, réviser, recomman-
der, approuver des politiques, des systèmes et des procédures de
gestion;
• Assigner, répartir, mobiliser, allouer des ressources nécessaires au
maintien ou au fonctionnement de cette structure, de cette confi-
guration ou de cet agencement;
DIRIGER / DÉCIDER
La direction en Saine gestion*
Diriger, c'est décider au nom d'une organisation, d'un groupe ou d'une
personne, des actions à prendre pour atteindre les objectifs visés en
utilisant les ressources et les moyens prévus lors de l'exercice de
planification.
Diriger, c'est aussi mettre en œuvre de façon cohérente les ressources et
les talents de chacun et coordonner l'exécution des travaux pour assurer
le respect des objectifs et des échéanciers.
• Décider, déléguer, négocier et entreprendre toute action en tenant
compte des principes fondamentaux de Saine Gestion;
• Autoriser, approuver, consulter, trancher, agir dans le but de remplir
la mission de l'entité organisationnelle.
51

CONTRÔLER
Le contrôle en Saine Gestion*
On entend par « contrôler », toutes les actions et inactions visant, sans s'y
limiter, la détection, l'évaluation et la correction éventuelle des écarts
entre les actions planifiées et celles effectivement réalisées. Actions prises
par rapport aux objectifs, aux procédures visant la détection d'irrégularités
et aux mesures de protection du patrimoine de l'organisation.
• Vérifier, l'existence et le respect des politiques, directives et règles
internes;
• Vérifier, prévenir, assurer et entreprendre toute action jugée néces-
saire pour assurer la protection du patrimoine et le respect des
politiques et directives de l'organisation;
• Auditer, interroger, questionner, valider, mesurer.
*Source : Ordre des Administrateurs agréés, modèle et normes de Saine Gestion
FONCTIONS D'ENTREPRISE
PRODUCTION
Le fait de produire des biens matériels et d'assurer des services;
l'ensemble des activités, des moyens qui permettent de créer des
biens matériels ou d'assurer des services.
RESSOURCES HUMAINES
Activités, politiques et procédures visant le recrutement, l'embauche,
l'encadrement, la rémunération des personnes à titre d'employés d'une
organisation. Coordination des ressources externes bénévoles.
52
FINANCES
Activités, politiques et procédures visant pour une entreprise à se pro-
curer et à contrôler l'utilisation des moyens financiers, nécessaires au
fonctionnem ent de l'organisation en vue de la production de biens ou
services.
MARKETING 1 COMMUNICATION
L'art d'entrer en relation avec un marché (Koetler)!!!
Activités, politiques et procédures visant la promotion de l'offre de biens
ou services produits par une organisation
PLANS
Plan Stratégique
• de moyen 1 long terme (3-5 ans)
• met en cause toutes les dimensions de l'organisation
• prend en considération l'environnem ent de l'organisation
• implique une décision prise par les hautes instances de l'organisation
(conseil et directeur général)
• implique le contrôle (suivi) stratégique du déploiemen t du plan par
ces mêmes instances
Plan d'action
• de court terme (1 an)
• découle du plan stratégique
• fixe des objectifs, identifie les actions et activités
• identifie et attribue les ressources ($ et RH) pertinentes
• fixe les modes d'évaluation et indicateurs d'atteinte des résultats
• est ordinaireme nt préparé par la direction générale
• la direction générale rend compte de la mise en œuvre de son plan
au conseil à intervalle régulier au cours de l'année
 Plan opérationnel ses employés, par l'utilisation optimale de sa stratégie d'affaire, organisa-
tionnelle et de développement de ses ressources humaines.
• découle du plan d'action annuel;
• fixe de façon plus précise les activités des différents groupes ou
départements de l'organisation;
MISSION:
• va ordinairement découper les activités et actions en séquences
Le but très général, la raison d'être fondamentale d'une organisation
trimestrielles ou semestrielles;
• ordinairement préparé par les cadres et leur personnel;
• les cadres rendent compte régulièrement à la direction de la mise
OBJECTIF (SOURCE DBSF)
en œuvre de leur plan.
Description claire et précise de résultats spécifiques et mesurables que
Plan d'affaires
la personne (ou une entité) s'engage à avoir produit pour une date
• Constitue un amalgame du plan stratégique assorti des grandes spécifique.
lignes du plan d'action;
• souvent exigé au démarrage d'une entreprise pour des fins de finan- Un objectif correctement formulé devrait comprendre les sept critères
cement; suivants:
• peut servir aussi comme outil de communication auprès de
partenaires et employés en vue de concrétiser le plan stratégique. • il s'agit d'un résultat spécifique et non une activité ou un vœu pieu;

Plan organisationnel • il sera mesurable, donc il sera possible de déterminer son degré de
réalisation;
• Présentation très complète sur la manière dont on entend mener
l'organisation en fonction des objectifs, valeur et culture d'entreprise;
• il aura une date d'échéance (de réalisation);
• contient un modèle de « gouvernance »;
• et une description des différentes entités qui composent
• il sera réaliste et réalisable (mais ambitieux);
l'organisation, (ressources humaines, marketing, production,
finances);
• et du type de relation que ces entités devraient entretenir entre-elles.
• il sera «contrôlable» par la personne (ou l'entité responsable);

• il sera compatible avec (contribuera à) la mission de l'organisation et

de l'entité chargée de le réaliser».
DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Un plan de développement organisationnel c'est : un alignement de

toutes les ressources et activités de l'organisme pour lui procurer un
avantage concurrentiel en vue de satisfaire les besoins des membres, de

53

Pierre Landry, MBA, Adm.A., CMC
Conseiller en gestion
Diplômé en travail social de l'Université Laval, Pierre Landry entreprend
une première carrière dans le domaine de la santé, marqué par la ré-
forme Castonguay Nepveu.
Devenu gestionnaire, il entreprend une formation à H.EC. Montréal où
il obtient en 1986 une maÎtrise en administration des affaires (MBA)
avec concentration en marketing et gestion internationale.
Intéressé par le marketing de services, il joint en 1986, une société de
conseils en communication Le Groupe NRJ inc. qui intervient dans le
milieu de la santé et des ordres professionnels de la santé pour des
mandats de réflexion stratégiques, plans de communication, et de
formation en communication. JI en devient président en 7990.
Membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec depuis 7986,
il y acquiert, en 1991, le titre de CMC (consultant en management certi-
fié). En 1997, il suit une formation spécifique qui J'autorise à procéder à
un audit de gestion qui atteste de la conformité aux principes de saine
gestion de I'OAAQ.
De février 1997 à septembre 2004, il est à l'emploi de l'Ordre des Admi-
nistrateurs agréés du Québec où il a tour à tour occupé le poste de
directeur des services professionnels et celui de directeur général entre
avril 7999 et septembre 2004.
54
Depuis septembre 2004; il agit ponctuellement comme conseiller auprès
de clients de type cc associatif)) et ordres professionnels, préoccupés de
leur développement stratégique.
JI agit également comme formateur en matière de gouvernance auprès
de conseils d'administrations. JI agit à ce titre depuis quatre ans pour le
compte du Conseil interprofessionnel du Québec (regroupement des 45
ordres professionnels)
JI siège au conseil d'administration de la revue Gestion (HEC Mt/). JI agit
aussi pour une deuxième année à titre de président du conseil de la
Corporation Sore/oise du Patrimoine Régional qui gère le Centre d'inter-
prétation du patrimoine de Sorel.
Tour à tour, gestionnaire et conseiller d'associations, il a développé au fil
des dernières 30 années, une expertise en stratégie et communication
dans le milieu des organismes à but non lucratif; les questions de saine
gestion, d'éthique, de stratégie et de gouvernance l'intéressent parti-
culièrement.
Ste Anne de Sorel, avril 2010
nrjcom04@yahoo.ca
-··
-·· 1
Centre 1 écHANGe
QUÉBÉCOI S CE PARTAGE
SERVICE S AUX
ASSOCIATIONS ENTRAIDE

Rédacteur principal PIERRE LANDRY, M.B.A. Ad m. A, CMC

Conseiller en gouvernance et saine gestion
~Jur~:~kW
RÉFLEXION STRATÉGIQUE
Plan de réalisation - un rappel .......................... .......................... ................. 3

1. MISSION, VISION ET VALEURS

1.1 Mission.......................... .......................... ....................... 4
1.2 Vision .......................... .......................... ........................ 4
1.3 Valeurs privilégiées .......................... .......................... ............ 5

2. BILAN INTERNE
Rappel. Examen des forces et faiblesses .......................... .......................... .. 6
2.1. Fondions d'entreprise .......................... .......................... ................. 6
2.1.1 Production .......................... .......................... .................... 6
Vous vous demandez 2. 1.2 Finances et administration .......................... .......................... ...... 7
peut-être ce que 2.1.3 Les ressources humaines .......................... .......................... ....... 8
veulent dire les icônes 2.1.4 Marketing, communications .......................... .......................... ..... 9
en marge de ce guide de 2.2. Fonctions de gestion . .......................... .......................... ................. 11
gestion? 2.2. 1 Planification .......................... .......................... ................. 13
2.2.2 Organisation .......................... .......................... ................. 14
2.2.3 Direction et décision .......................... .......................... .......... 15
?t
il Conseil
2.2.4 Contrôle .......................... .......................... ..................... 16
Bilan interne/synthèse .......................... .......................... ................. 17
Axe des forces et faiblesses .......................... .......................... ............. 19

3. ENVIRONNEMENT

0 Avertissement/
Prudence
Rappel. Environnement, explications .......................... .......................... .... 20
3.1. Environnement immédiat .......................... .......................... ............. 20
3.2. Environnement global .......................... .......................... ................ 21
3.2.1 Occasions favorables et menaces (défis) au plan légal et règlementaire ................. 21
3.2.2 Occasions favorables et menaces (défis) au plan démographique ...................... 21
 2

3.2.3 Occasions favorables et menaces (défis) au plan social. ............. ............. ..... 22
3.2.4 Occasions favorables et menaces (défis) au plan économique .............. ........... 22
3.2.5 Occasions favorables et menaces (défis) au plan technique ou technologique ........... 22
Bilan environnemen t ............. ............. ............. ............. ............. ..... 23
Axe des occasions favorables et menaces ............. ............. ............. ............. 24

4. PROBLÉMATIQUE ET << FIT STRATÉGIQUE »

4.1 Croisement des forces et faiblesses face aux occasions et menaces .............. ....... 25
Le «Fit» stratégique ............. ............. ............. ............. ............. ....... 26

5. OPTIONS / CHOIX
Examen d'options et choix ............. ............. ............. ............. ............. 27
Les « façons de faire » prioritaires ............. ............. ............. ............. ....... 27

6. LA MISE EN ŒUVRE: PLANS D'ACTION ET MOBILISATION

Plan d'action, notion de programme et la mobilisation ............. ............. ............. . 28

7. DIFFUSION DU PLAN : QUAND? COMMENT? À QUI? DANS QUEL BUT? . .............. ............ 30

8. ÉVALUATION DU PROCESSUS ET INTÉGRATION AU CYCLE DE GESTION . .............. ............. 30

ANNEXE 1:
SCHÉMA DE LA DÉMARCHE << PORTER » ............. ............. ............. ............. ..... 31

ANNEXE 2:
RESULTATS DE VOTRE PROPRE EXERCICE ............. ............. ............. ............. ..... 32

Ce document ne peut-être reproduit dans son intégralité.

Par ailleurs, des extraits peuvent l'être en mentionnant la source.
'Rl/1-e~~
PLAN DE RÉALISATION - UN RAPPEL La structure du Cahier de bord est calquée sur la section 4 du Guide,
auquel on fera référence très sommairement en début d'étapes, mais
Pour celui ou celle qui a déjà parcouru le Guide, les grandes étapes du sans remplacer ce dernier pour l'ampleur des explications.
processus sont connues et on aura compris l'importance et le
POURQUOI de telle ou telle activité.
Il permet aussi de consigner sa propre démarche de réflexion stratégique
en une annexe détachable (annexe 2), ce qui permettra de s'y référer
Le Cahier de bord devrait permettre d'accompagner dans le COMMENT par la suite et de conserver les éléments du raisonnement qui nous a
celui ou celle qui dirige l'exercice. conduits à telle ou telle orientation ou décision.

En fait, l'idée du Cahier de bord est de guider le COMMENT en étant le

plus concret possible. Les références fréquentes à la BoÎte à outils de-
vraient faciliter encore davantage l'exercice.

3
 4

1. MISSION, VISION ET VALEURS EXEMPLE

Énoncé de mission d'Équiterre :

1.1. MISSION Équiterre est un organisme sans but lucratif voué à la promotion de
choix écologiques socialement équitables par l'action, l'éducation et
DÉFINITION: la recherche dans une perspective intégrant la justice sociale, l'éco-
nomie solidaire et la défense de l'environnement. .. auprès de? Clientèle?
Un but très général, le but ultime d'une organisation, presque impossible
à atteindre (s'il est atteint, ce n'est plus une mission).
COMMENT BÂTIR UN ÉNONCÉ?

Rappel de 4.2.1 du Guide : À la section 2.1 de la Boite à outils,

On trouvera comment aborder l'animation d'une session d'élaboration de
Un énoncé de mission devrait comprendre les éléments suivants : mission ainsi que deux grilles de réflexion (Grave! et DBSF).

• présenter la nature de l'organisation, ex: OSBL; Reporter votre énoncé aux pages 32 et suivantes.

ce qu'elle cherche à faire (but très général),

ex. :protéger le public, faire la promotion de ...;
1.2. VISION
auprès de qui? (clientèle, localisation),
ex. : les jeunes de Mt-Tremblant; Comment voyons-nous notre organisation dans 5 ans? dans 70 ans?
avec quels moyens ou comment elle va sy prendre? Rappel:
ex. : formation, encadrement;
• La vision, c'est le complément de la mission= projection dans le futur
et selon quelles valeurs?
Les valeurs ou principes qu'elle privilégie. • Vision = rêve vers le futur

Et tout ceci dans une formulation aussi brève et concise possible. • Vision= grande image (claire) sans paramètres précis

• Vision= travail de l'artiste= image futuriste= inspirante

• Vision = effet mobilisateur et rassembleur = repère

EXEMPLE (tiré de l'exercice récent effectué par le Regroupement des
organismes nationaux de loisir et sport du Québec) :
Le Regroupement est reconnu par ses membres comme Le Centre
indispensable d'expertise en saine gestion, en services et en produits.
Nos membres ont acquis la culture de s'adresser au Regroupement pour
tout besoin de soutien à leur processus de gestion administrative, pro-
fessionnelle ou technique.
Le personnel du Regroupement constitue une équipe engagée et com-
pétente qui incarne l'intégrité et l'innovation; il a acquis la culture de
répondre aux besoins de nos membres avec courtoisie, rapidité, efficacité
et flexibilité.
La révision constante des objectifs visés et l'évaluation continuelle des
résultats que nous obtenons nous permettent d'ajuster nos produits,
nos services et nos façons de faire aux besoins de nos membres.
Notre dénomination sociale est modifiée pour mieux représenter ce que
nous sommes devenus.
À la section 2.1 de la Boite à outils,
On trouvera un exercice de projection en vue de dégager une vision pour
l'organisation.
Reporter votre énoncé aux pages 32 et suivantes.
1.3. VALEURS PRIVILÉGIÉES
La plupart des organisations aujourd'hui aiment pouvoir annoncer au
public ou à leurs clients, les valeurs qui les animent. Il s'agit aussi d'une
façon d'orienter la conduite des membres de l'organisation.
Le respect de l'environnement et des pratiques en conséquence, sont à
la mode.
Font partie de telles énumérations des valeurs telles que :
• le respect des clients;
• le respect des échéances;
• l'efficience;
• l'intégrité et l'honnêteté;
• la transparence dans les rapports;
• la valorisation de la créativité, de l'innovation.
Nous réitérons notre mise en garde: il faut s'assurer que notre orga- ft
nisation est bel et bien en mesure de véhiculer et faire vivre les 'V'
valeurs prônées.
EXEMPLE
LES VALEURS
• nous sommes un organisme associatif= valeurs vécues
collectivement!
• nous mesurons notre réussite à la SATISFACTION de nos membres;
• nous avons l'esprit d'entreprise, nous fonctionnons avec un
minimum de bureaucratie et un souci constant de PRODUCTIVITÉ;
• nous sommes rapides dans nos pensées et nos actions;
• nous fondons notre réussite sur des employés impliqués,
compétents et loyaux, qui accordent une importance particulière
au travail en équipe permettant de dépasser les limites
individuelles.
Reporter votre propre liste de valeurs aux pages 32 et suivantes.
5
 6

2. BILAN INTERNE 2.1.1 PRODUCTION (vos constatations en page 33 et suivantes)

RAPPEL DE 4.22 DU GUIDE
((Avons-nous les moyens nécessaires pour atteindre la mission?))
EXAMEN DES FORCES ET FAIBLESSES
L'utilisation des concepts de fonctions de gestion et de fonctions d'entre-
prise permet une revue rigoureuse et détaillée de l'organisation. Une
toute petite organisation ne sentira pas le besoin d'examiner toutes ces
fonctions dans le détail, mais ces notions fournissent une sorte de liste
aide-mémoire.
1! À la fin de chaque section demandez-vous sans complaisance quel-
Il les sont vos deux ou trois plus grandes forces et quelles seraient vos
plus grandes faiblesses.
2.1. FONCTIONS D'ENTREPRISE
Les quatre grandes fonctions d'une entreprise sont également impor-
tantes et devraient maintenir un certain équilibre entre elles; ce sont ordi-
nairement:
• production de nos services;
Une définition :
Le processus qui permet de produire des biens matériels et d'assurer
des services; l'ensemble des activités, des moyens qui permettent de
créer des biens matériels ou d'assurer des services.
On aura donc au préalable à identifier les principaux produits et services
que nous offrons (identifier et décrire brièvement).
EXEMPLE
Un bulletin, de la formation, des services d'assurances, etc.
Alors la question, c'est :
(( Comment arrivons-nous à produire nos services ? ))
« Assemblage » des ressources (humaines/matérielles, financières, etc.).
Temps? Échéances?
Cadre : Installations? Équipements?
Contrôle de qualité? Coordination?
• Personnes : Formation? Compétence? Coordination?
• Goulots d'étranglement? Cycles? Traitement des urgences?
• Comparaisons avec organisations du même domaine?
Est-ce que notre manière de ((produire )) le service est satisfaisante?
Pour nous? Pour nos membres? Nos clients?
?t
Un sondage sur la satisfaction de la clientèle peut être utile. ~,~·~~
!r.
(voir section marketing).

• finances, administration; EXEMPLE

• ressources humaines : les membres, les bénévoles, les Avec les ressources actuellement en place, nous avons réussi à « sortir »
permanents; un certain nombre de produits intéressants, ex. : guides, formations.

• marketing, communications. Les zones d'amélioration possibles

Diminuer l'écart entre les attentes des membres ou clients et notre capa-
cité de production.
 2.1.2 FINANCES ET ADMINISTRATION Efficacité des systèmes de contrôle et comptabilité:
(vos constatations en page 33 et suivantes)
EXEMPLE
Il existe (ou il n'existe pas) un éventail de politiques et procédures qui
FINANCES semblent (ou ne semblent pas) également être appliquées.

Une définition : EXEMPLE

Activités, politiques et procédures visant pour une entreprise à se pro-
curer les moyens financiers nécessaires au fonctionnement de l'organi-
sation et à en contrôler l'utilisation, en vue de la production de biens ou
services.
Les équipements nécessaires, systèmes informatiques et équipements
semblent d'un niveau approprié et sont mis à niveau régulièrement.
ADMINISTRATION

Situation financière générale de l'organisation? Existence de politiques et procédures décrivant le rôle des diverses
instances?
EXEMPLE
Excellente : voir rapports annuels. EXEMPLE
Assemblée générale, conseil, direction, cadres
Évolution de la situation dans les derniers cinq ans? Structure de gouvernance

EXEMPLE Existence de manuels décrivant ces rôles? Oui ou non?

Augmentation substantielle des membres et augmentation constante des Forme d'encadrement?
budgets en conséquence.
EXEMPLE
Situation de << l'avoir » de l'organisation ? Le personnel semble jouir des encadrements appropriés.

EXEMPLE EXEMPLE
Avons 25,000.00$ en réserve. Toutefois, il semble exister certaines zones d'ambiguïté quant aux rôles
de chacun(ne) et à l'attribution des mandats (rôles et responsabilités).
Structure budgétaire :

évolution de la composition des dépenses et des revenus?

évolution des clientèles et des revenus?

7
 8

Délégation? Mandats Personnel permanent

Nombre suffisant?
Modes de délégation? Suivis? Contrôles? Compétence?
Modes de reddition de compte? Capacité de soutien et encadrement des bénévoles?
Qui rend compte? de quoi? à qui?
Bénévoles et partenaires
Encadrement? Nombre, évolution?
Implication?
Relève dans les postes clés? Disponibilité?
Relève?

EXEMPLE Membres:
Les plus grandes FORCES : Dans la mesure où nos membres constituent un « actif » pour notre orga-
• finances saines et administration bien en contrôle; nisation, il peut être utile de se poser les questions suivantes :

• existence et application de politiques et procédures mises à jour Nombre et évolution du nombre de membres?
régulièrement. Valeurs, attitudes et attentes?
Mobilisation, relève?
Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles: Fierté, appartenance, loyauté?
Âge moyen, scolarité, répartition hommes/femm es?
• Clarté des relations entre instances et zones de délégation.
EXEMPLE
Les plus grandes FORCES :

2.1.3 LES RESSOURCES HUMAINES • compétence et professionnalisme du personnel de la permanence;

(vos constatations en page 34 et suivantes)
• bénévoles de grande qualité et engagés.
Une définition
Activités, politiques et procédures visant le recrutement, l'embauche, Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:
l'encadrement, la rémunération des personnes à titre d'employés d'une • la reconnaissance du travail des bénévoles.
organisation. Coordination des ressources externes bénévoles.
 2.1.4 MARKETING, COMMUNICATIONS PLACE: Caractéristiques démographiques,
(vos constatations en page 34 et suivantes) (MARCHÉ CIBLE) géographiques, économiques?
Ampleur? place de notre association dans ce
Définition : «marché»?
(( L'art d'entrer en relation avec son marché >> Koet/er. Concurrence?
Mode d'accès?
L'examen des éléments du marketing-mix qui suivent peut sembler ardu.
Existe-t-il des besoins en attente?
Les études de satisfaction, par sondage et groupe de discussion (focus-
group) peuvent être utiles.
PUBLICITÉ 1 Moyens de communication utilisés, efficacité?
COMMUNICATIONS: Évaluation continue des besoins, satisfaction?
Toutefois, avant de sy aventurer, il sera utile de faire un peu de re-
cherche sur divers sites des gouvernements qui produisent chaque
EXEMPLE
année beaucoup d'études et analyses sur une pléiade de sujets et pour
Bien que les moyens de communication utilisés soient de belle qualité
divers types d'organisations. L'examen des produits concurrents révèle
(forme et fond), les communications avec nos membres ne semblent
souvent, à un coût (effort) modeste, des informations pertinentes.
pas les satisfaire.
Examen du marketing-mix ou les 4 « P ».
La présence de notre association auprès des partenaires et collaborateurs
PRODUITS: Définition (production) semble adéquate, tandis que la présence auprès du grand public
Attributs de ces produits ou services demeure déficiente.
Caractéristiques distinctives
Adéquation entre besoins (attentes) et services Les plus grandes FORCES :
Études de satisfaction?
• quelques produits de grande qualité (forme et contenu);
EXEMPLE • la présence publique de notre président.
En se référant au point précédent, on peut dire que les produits « existants
»sont appréciés, mais qu'ils n'existent pas en quantité suffisante. Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:
PRIX: Nos prix sont-ils compétitifs? • la communication avec les membres pourrait être améliorée : au
Rapport qualité 1 prix? plan de la quantité, de la variété des moyens utilisés, du
Prix autres que monétaires? vocabulaire et du langage;
Prix psychologiques? • la documentation actuelle destinée au public au sujet de notre
association est désuète ou inexistante;
EXEMPLE • la présence de notre association auprès du grand public.
Le coût de la cotisation semble se comparer à celui d'autres associations.
Les coûts de participation aux activités sont raisonnables?
(Analyses comparatives? Voir« produits » des concurrents).

9
 10

EXEMPLE DE BILAN INTERNE

FONCTIONS D'ENTREPRISE EN BREF (LE RÉSUMÉ DU RÉSUMÉ)

Votre propre synthèse en page 35

+ (FORCES) - (FAIBLESSES)

PRODUCTION DE SERVICES

1. Documents professionnels Rattrapage/Quantité ??

2. Activités professionnelles Écart face aux attentes des membres

FINANCES, ADMINISTRATION

1. Situation financière Cotisation vs inflation

2. Augmentation du budget via membership
3. Politiques et procédures Délégation et communication (interne)

RESSOURCES HUMAINES

1. Postes tous comblés Temps (?) disponible pour expertise en communication

2. Expertise/professionnalisme Sur-qualité
3. Bénévoles engagés Reconnaissance des bénévoles

MARKETING, COMMUNICATIONS

1. Beaux produits et manifestations Quantité?? accessibilité

Documentation « publique » désuète
2. Accès aux membres Vocabulaire/langage
FONCTIONS DE GESTION
PLANIFICATION : Existe-t-il des traces d'exercices
d'anticipation, budgets, etc.?
ORGANISATION : Existe-t-il une forme de coordination des
personnes, des ressources matérielles, etc.?
DIRECTION ET Qui prend les décisions et comment les
DÉCISION décisions sont-elles prises?
CONTRÔLE: Existe-t-il des modes d'évaluation et de
suivi des résultats, financiers et autres?
Politiques et procédures visant la
protection du patrimoine?
À propos de chacune de ces fonctions, on tentera de dégager quelles
sont notre PLUS grande force ainsi que notre PLUS grande faiblesse
(un maximum de deux ou trois par fonction est recommandé).
Nous vous proposons ci-après un certain nombre de questions à propos
des sujets à examiner dans chacune de ces fonctions.
Pour l'organisation qui souhaite aller plus loin, on trouvera dans la Boite
à outils, section 2.2, des grilles permettant une analyse très détaillée
du système de gestion : structure, fonctions, etc.
11
 12

LE PROCESSUS DE GESTION

o. Connaissance de notre situation actuelle et passée, et de notre environnemen t

1. Mission de l'organisme (buts et raison d'être)

p PLANIFIER DES
OBJECTIFS 2. Définition de nos objectifs (que faisons-nous, pour qui et pourquoi?)

0
t
ORGANISER DES
3. Établissement de nos stratégies d'action

4. Structuration de l'organisme (organigramme et définitions de tâches)

RESSOURCES 5. Coordination de la structure (réseau d'autorité et de communications)

D
t
DIRIGER DES
6. Définition et application du leadership

7. Climat de travail à instaurer - motivation à soutenir - créativité à susciter

ACTIVITÉS 8. Sélection, entraînement et formation

t
9. Coordination et évaluation des ressources

1o. Établissement des normes et critères d'évaluation

c CONTRÔLER DES
RÉSULTATS 11. Mesure de la performance

12. Mesure des écarts entre les résultats et les objectifs visés

13. Correction des écarts

 2.2.1 PLANIFICATION EXEMPLE
(vos constatations en page 36 et suivantes) Les plus grandes FORCES :

Rappel: • planification opérationnelle (plan d'action) annuelle suivie de

((Cette fonction désigne un effort raisonnable d'anticipation des bilans de réalisation. '
événements par l'établissement de scénarios et par l'étude des
impacts ou de l'analyse des risques liés à la prise de décision )), Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles :
réf.: Cadre de Saine gestion (page 105).
• communication des plans aux membres et publics concernés
Les étapes et considérations en planification : (ex.: partenaires);

A) Objectifs • réalisme et ajustements globaux en cours d'exécution;

Marche à suivre
Partage des responsabilités • manque de vision long terme, i.e : Planification stratégique?

B) Obstacles
Points de contrôle

C) Planification - stratégique
- opérationnelle

Existe-t-i/ des traces d'exercices d'anticipation?

(L'établissement d'un budget annuel constitue une telle trace)

Existe-t-i/ un processus de planification? Plans opérationnels?

Existe-t-il un suivi de la planification? stratégique ou opérationnelle?

13
 14

2.2.2 ORGANISATION EXEMPLE

(vos constatations en page 36 et suivantes) Les plus grandes FORCES :

Rappel (lexique) : • il s'agit probablement d'une de nos grandes forces à l'heure

(( On entend par (( organisation 11 toutes les actions ou inactions
visant, sans s'y limiter, l'atteinte d'objectifs par la mobilisation des
personnes en milieu de travail, des ressources informationnelles,
mobilières et financières ... 11
actuelle; à ce titre, on mentionne notre plan d'action intégré et
les rencontres de « bilan » annuelles qui font maintenant
partie de nos habitudes.
Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:

Est-ce qu'il existe une forme de coordination des personnes, des • clarification des rôles et délégation.
ressources matérielles? Une forme de système cohérent et harmo-
nieux qui établit :

- Des objectifs -qui concourent à l'objectif global

- Une forme de
coordination
- Une ligne d'autorité
- La délégation
- Les responsabilités/
imputabilité
- Des définitions de tâches
- Les aires de contrôle
-raison d'être de chaque tâche
- coopération + information
- des formes de reddition de compte
- autorité pour exécuter la tâche
- objectif de la tâche
- responsabilité
- autorité déléguée
- communication et coordination
Ex. : combien de personnes peut-on
diriger efficacement?
 2.2.3 DIRECTION ET DÉCISION Cf : les étapes d'une (bonne) prise de décision :
cc SOMETIMES, THE BOSS MUST BOSS"
(vos constatations en page 37 et suivantes) 1. Bien définir le problème

Rappel (lexique) : 2. Réunir les faits et données

Diriger, c'est décider, au nom d'une organisation, d'un groupe ou 3. Analyser et interpréter les faits
d'une personne, des actions à prendre pour atteindre les objectifs
visés en utilisant les ressources et les moyens prévus lors de 4. Élaborer plusieurs solutions
l'exercice de planification.
5. Décider (choisir et agir)
Diriger, c'est aussi mettre en œuvre de façon cohérente les res-
sources et les talents de chacun et coordonner l'exécution des tra- Comment les décisions se prennent-elles?
vaux pour assurer Je respect des objectifs et des échéanciers.
Qui prend les décisions sur quels sujets?
Qui prend les décisions et comment les décisions sont-elles prises?
Est-ce que cette répartition est bien connue? Claire? Satisfaisante?
Est-ce que nos modes de direction (CA/Permanence) sont appro-
priés et adéquats compte tenu du genre d'organisation que nous Est-ce que la façon actuelle de prendre les décisions donne de bons
sommes? résultats?

EXEMPLE
. - - - - - LEADERSHIP - - - - - , Les plus grandes FORCES :
1
QUI? COMMENT? QUAND? • bon arrimage (synergie) entre la présidence et la direction.

Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:

Direction = Décision
• la reddition de compte; à qui et à quel propos?
Décisions stratégiques et opérationnelles

15
 16

2.2.4 CONTRÔLE (vos constatations en page 37 et suivantes) A-t-on on établi des normes ou indicateurs en termes de :

Rappel (lexique) : • quantité?

• qualité?
On entend par (( contrôler ;;, toutes les actions et inactions visant, temps requis?
sans sy limiter, la détection, l'évaluation et la correction éven- coûts?
tuelle des écarts entre les actions planifiées et celles effecti-
vement réalisées. EXEMPLE
Les plus grandes FORCES :
• Le contrôle peut être de niveau stratégique et opérationnel.
qualité des mécanismes (de contrôle, ex. :politiques, etc.);
• Le contrôle n'est pas uniquement un exercice comptable!
excellent contrôle de la qualité.
Existe-t-il des modes d'évaluation et de suivi des résultats, financiers
et autres? Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:

Existe-t-il des politiques et procédures visant la protection du calibrage du temps optimal à consacrer à certains travaux;
patrimoine?
définir plus clairement les zones de responsabilité et limites
Quels sont nos modes de suivi des plans? des instances décisionnelles (CA vs direction), concernant la
stratégie et les opérations.
• stratégiques
opérationnels ... tableaux de bord?

A-t-on établi des mécanismes de contrôle préventif (continuité)?

Existe-t-i/ des politiques de gestion des risques?

identification continue (veille)
plans alternatifs?
 EXEMPLE DE BILAN INTERNE

FONCTIONS DE GESTION (RÉSUMÉ)

Votre propre bilan en page 38 et suivantes

+ (FORCES) - (FAIBLESSES)

PLANIFICATION

1. Exercices réguliers et suivis Communication?/partenaires

2. Bilans opérationnels annuels

ORGANISATION

1. Une de nos forces Délégation?

2. Clarté des rôles?

DIRECTION / DÉCISION

1. Bon arrimage des « directions » Niveaux décisionnels

2. Reddition de compte/quelle matière?

CONTRÔLE

1. Qualité des mécanismes en place Calibrage réaliste du temps

2. Culture de la profession
l. Contrôle de qualité Zones de responsabilité des instances dans cette fonction.

17
 18

BILAN INTERNE/ SYNTHÈSE EXEMPLES tirés de l'exercice du Regroupement

FONCTIONS D'ENTREPRISE ET DE GESTION Les plus grandes FORCES :

(Votre propre synthèse en page 39 et suivantes)
On résume encore. • la proximité : avoir tous les services sur place;
• niveau de satisfaction des membres du service et du personnel;
FONCTIONS D'ENTREPRISE • Identité de la région du Stade olympique aux sports et loisir;
• relations et contacts directs entre les membres et les employés;
EXEMPLE • prix généralement avantageux (hébergement, services, etc.);
Les plus grandes FORCES : • connaissance du milieu, des impondérables, des façons de faire,
• la situation financière générale et l'administration; des pratiques, de la culture.
• les ressources humaines qui sont impliquées et compétentes;
• des produits professionnels (activités, guides) de qualité.
Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:
Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles:
• mise en marché des services (représentation, vente, marketing);
• la quantité de services (produits/activités) professionnels destinés • communications : décideurs membres et RLQ (les DG, les
aux membres; présidents, autres);
• le manque de temps pour préparer nos représentations; • sens de l'engagement des membres varié: aller ailleurs est facile;
• des communications aux membres insuffisantes et peu • compte tenu de la taille, le temps de réaction et la flexibilité;
accessibles. • produits et services plus au moins avant-gardistes, plus au moins
compétitifs (prix).
FONCTIONS DE GESTION
Pour obtenir une image plus claire du bilan de notre organisation, nous
EXEMPLE allons la transposer sur un diagramme (axe des forces et faiblesses)
Les plus grandes FORCES en gestion : qui, lorsqu'il sera joint à l'axe des occasions favorables et défis, nous
• planification; permettra de bien situer les éléments nécessaires à l'élaboration de
• contrôle et organisation. notre stratégie.

Les FAIBLESSES ou ZONES D'AMÉLIORATION possibles: On devrait comprendre que les extrémités de l'axe représentent les
plus grandes forces ou les plus grandes faiblesses et que plus on s'ap-
• la gestion du temps (organisation) vs la surqualité vs le manque proche du centre, moins ces forces ou faiblesses sont grandes.
de ressources;
• la clarté des relations entre les instances dans le mode
décisionnel (stratégie et opérations) et la reddition de comptes
correspondante.
AXE DES FORCES ET FAIBLESSES exemples (Votre propre axe en page 40)

+ (LES FORCES) + (LES FORCES)

Ressources humaines impliquées et compétentes

Des produits professionnels de qualité

Une situation financière et administrative saine

Bon contrôle interne

Des communications de qualité auprès des partenaires et interlocuteurs

Effort constant de planification et d'évaluation

AXE OCCASIONS 1 MENACES AXE OCCASIONS 1 MENACES

Clarté des relations entre instances

Gestion optimale du temps professionnel (rare)

$ Manque de ressources professionnelles

$ La quantité (qualité!) du matériel de communications générales au public

$ La quantité et l'accessibilité des communications aux membres

La quantité des services aux membres

- (FAIBLESSES) - (FAIBLESSES)

19
 20

3. ENVIRONNEMENT CONCURRENCE

Occasions favorables et contraintes (menaces/défis)
RAPPEL : voir Annexe 1 modèle Porter
Nous allons nous tourner maintenant vers l'extérieur de notre orga-
nisation pour y détecter les enjeux (positifs = occasions favorables,
négatifs= menaces).
Nous allons répéter l'exercice en élargissant de plus en plus notre
champ de vision.
Est-ce que nos membres ont des (( concurrents )) ?
Avons-nous des concurrents? Comme association?
Si oui, comment nous font-ils concurrence?
Pouvons-nous catégoriser ces concurrents comme
des adversaires?
ou des alliés possibles?

EXEMPLE
3.1 ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT
(vos constatations en page 41) L'occasion la plus FAVORABLE :

Quelles sont les principales pressions et menaces qui s'exercent sur • la demande croissante pour les services de nos membres et
l'organisme et à l'opposé, quelles sont les occasions favorables et notre association.
alliances possibles?
Les plus grands DÉFIS ou MENACES :
EXEMPLE
Qui sont nos clients? Nos membres? Clients de nos membres? • le faible nombre de diplômés qui peuvent être fournis par les
Organisations qui emploient nos membres? Public? Autres? cégeps;

Exercent-ils des pressions sur nous? • la précarité des emplois offerts par le milieu du travail affecte
• accès et disponibilit é du service; négativement nos membres et membres potentiels.
• qualité des services.

Qui sont nos ((fournisseurs)) (ex.: établissements d'enseignement)?

Existe-t-il de (( nouveaux )) joueurs dans le (( marché )) qui viennent

brouiller les cartes?
Existe-t-i/ des produits substituts (nouvelles technologies)?
 3.2 ENVIRONNEMENT GLOBAL
Soyons optimistes ... Il existe des occasions favorables, mais aussi
des défis et menaces.
Pouvons-nous identifier des occasions favorables et/ou des mena-
ces dans les grandes tendances suivantes?
Certaines menaces peuvent aussi être vues comme des occa-
'l! sions; aux fins de l'exercice, il est important que vous-même ou
Il votre groupe statuiez clairement sur chaque thème de la façon
la plus consensuelle possible, dans un sens ou dans l'autre.
3.2.2 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS)
AU PLAN DÉMOGRAPHIQUE (vos constatations en page 42)
EXEMPLE
Défi considérable en ce que l'accentuation abrupte de la demande
(courbe de vieillissement de la population) ne semble pas corres-
pondre à une augmentation équivalente de l'arrivée de nouveaux
diplômés sur le marché.
L'occasion la plus FAVORABLE :
• demande extrêmement forte pour nos membres et ce, pour
plusieurs années.

3.2.1 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES {DÉFIS) AU PLAN Les plus grands DÉFIS ou MENACES :
LÉGAL ET RÉGLEMENTAIRE (vos constatations en page 42)
• l'incapacité de combler les postes disponibles;
Une loi nouvelle ou un règlement affecte votre organisation ou la dispen-
sation de vos services: est-ce positif (occasion) ou négatif (menace ou • remplacement de nos membres par d'autres.
défi)?

EXEMPLE
L'occasion la plus FAVORABLE :

Les plus grands DÉFIS ou MENACES :

• La dispensation d'une certaine formation exige désormais une prépa-

ration ou certification que la majorité de vos formateurs n'ont pas.

21

3.2.3 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS)
AU PLAN SOCIAL (LES VALEURS ET LES COURANTS)
(vos constatations en page 43)
EXEMPLE
Tendances lourdes du mieux être, des personnes vivant plus long-
temps, mais qui cherchent à maintenir non seulement la vie, mais
une qualité de vie.
Tendance lourde chez les nouveaux travailleurs en général: conci-
liation travail - famille.
EXEMPLE
L'occasion la plus FAVORABLE :
• désir d'une grande majorité de maintenir une qualité de vie en
dépit de l'âge et des accidents, ce qui correspond aux services
que vous offrez.
Les plus grands DÉFIS ou MENACES :
• la conciliation travail -famille limite la disponibilit é des
employés que nous avons déjà de la difficulté à recruter.
22
3.2.4 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS)
AU PLAN ÉCONOMIQUE (vos constatations en page 43)
EXEMPLE
L'occasion la plus favorable :
• l'annonce de nouveaux programmes de subvention
correspondant à votre domaine de service.
Les plus grands DÉFIS ou MENACES :
• une nouvelle taxe sur les produits que vous offrez;
• l'augmenta tion des coûts de transport pour nos animateurs.
3.2.5 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS)
AUX PLANS TECHNIQUE OU TECHNOLOGIQUE
(vos constatations en page 41)
Les occasions les plus favorables
• un mode de communica tion accéléré grâce aux technologies
(internet, courriel).
Les plus grands DÉFIS ou MENACES :
• conserver une approche personnalisée avec les membres.
Comme on l'a fait précédemm ent à l'occasion du bilan interne,
on va résumer les occasions favorables et menaces (défis).
 EXEMPLE DE BILAN ENVIRONNEMENT

(RÉSUMÉ)
Votre propre résumé en page 44

+ (OCCASIONS FAVORABLES) - (MENACES)

ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT

Des occasions de partenariat Fournisseurs opportunistes

avec le groupe XYZ

ENVIRONNEMENT GLOBAL

Au plan légal
Relations gouvernementales?

Au plan démographique
Arrivée en grand nombre Baby boomers peu disponibles
des baby boomers pour bénévolat

AU PLAN SOCIAL

L'Intérêt des baby boomers Travailleurs moins disponibles

pour loisirs et associations de loisirs (conciliation travail- famille)

AU PLAN ÉCONOMIQUE

Croissance du membership = Augmentation du coût des services aux membres

Opportunité d'offre de+ de services

AUX PLANS TECHNIQUE ET TECHNOLOGIQUE

« Magasinage » en ligne = loyauté des clients?

23
 24

Comme nous l'avons fait pour le Bilan interne, et en vue d'obtenir une image plus claire de l'analyse de l'environnement de notre
organisation, nous allons en transposer les éléments majeurs, sur l'axe horizontal (axes des occasions favorables et défis) qui, lorsqu'il
sera joint à l'axe vertical (forces et faiblesses), nous permettra de bien situer les éléments nécessaires à l'élaboration de notre stratégie.

On devrait comprendre que les extrémités de l'axe représentent les plus grandes occasions ou menaces et que plus on s'approche du
centre, moins ces occasions ou menaces sont importantes.

AXE DES OCCASIONS FAVORABLES et MENACES (le vôtre en page 45)

1
+
LA + GRANDE MENACE L'OCCASION LA + FAVORABLE
4. PROBLÉMATIQUE ET « FIT >> STRATÉGIQUE

4.1 CROISEMENT DES FORCES ET FAIBLESSES FACE

AUX OCCASIONS ET MENACES

Nous arrivons ainsi à un moment capital de l'analyse de notre orga-

nisation dans son environnement.

En croisant les deux axes, et en formant un « quadrant » du côté des

aspects positifs Forces + Occasions favorables, nous dégagerons ainsi
les « champs » dans lesquels devraient s'implanter la ou les stratégies
susceptibles de succès.

Revoir section 4.2.4 du Guide.

25
 26

LE << FIT » STRATÉGIQUE (le vôtre en page 46)

+
FORCES
-r-

-r-

-r-
MENACES - OCCASIONS +
l 1 1
1 1 1 1 1

-r-

-r-

-r-

FAIBLESSES
5. OPTIONS / CHOIX
Examen d'options et choix:
(quadrant nord-est)
Se situant donc dans le quadrant nord-est, on examine des options de
STRATÉGIE principale allant du statu quo au plus audacieux, telles que:
grandir, fusionner;
changer complètement de cap (turn around strategy);
développer une stratégie de niche, etc.
À titre d'exemple, le Regroupement a envisagé les options suivantes:
poursuivre le virage « clientèle »;
• consolider les marchés actuels;
conquérir de nouveaux marchés;
dynamiser et moderniser la gestion.
Le diagramme (axe des forces et occasions favorables) permet aussi de
toujours garder à l'esprit les faiblesses et menaces, et donc peut
empêcher les dérives comme la poursuite d'une stratégie excitante,
mais qui reposerait sur une de nos grandes faiblesses.
De cet exercice donc, devrait découler un énoncé stratégique principal.
Pour le Regroupement, on pourrait l'énoncer comme suit :
«DEVENIR L'ASSOCIATION DES ASSOCIATIONS AU QUÉBEC))
D'un tel énoncé découlent les axes prioritaires de développement
suivants:
accentuer le développement et l'utilisation des technologies de
l'information;
développer notre sens du marketing et de la communication;
• tabler sur des ressources humaines compétentes.
Les « façons de faire )) prioritaires :
le développement d'une culture organisationnelle basée sur
une approche marketing - proactive - développement;
la philosophie du développement des affaires par l'application
du concept « ajout de valeur » aux services offerts et rendus aux
membres.
RAPPEL
Avant de confirmer LE CHOIX STRATÉGIQUE, il sera utile de revoir
?t
l'énoncé de mission et d'y apporter les nuances ou des couleurs
(on ne recommence pas l'exercice) représentant le résultat de notre
réflexion, de manière à assurer une cohérence entre la stratégie
ii
poursuivie et l'énoncé de mission.
27

6. LA MISE EN ŒUVRE: PLAN(S) D'AOION ET MOBILISATION
PLAN D'ACTION
Appelé aussi planification détaillée, Je plan d'action reprend les axes de
développement évoqués, et établit les actions et activités nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
On se rappellera les distinctions entre les divers plans : plan de moyen
terme, plans annuels, plans opérationnels.
NOTION DE PROGRAMME
La formulation d'objectifs et le regroupement par programmes feront
aussi partie de l'élaboration du plan.
'l! Un bon plan d'action devrait pouvoir énoncer les activités à mener
(à l'intérieur d'un programme coiffé d'un objectif général), la res-
Il source utilisée, le ou la responsable, l'échéance, et la mesure de
l'atteinte du résultat.
EXEMPLES d'indicateurs de performance du Regroupement Loisir et
Sport du Québec :
• niveau de revenu vs rentabilité à tout prix;
nombre de nouveaux services offerts - pondération;
nombre de rencontres avec nos membres (présidents, DG) -
réseau intégré de relations;
satisfaction de nos membres {sondage);
pénétration des services chez nos membres;
développement des compétences du personnel;
• nombre de membres.
28
On trouvera à la section 2.6 de la BoÎte à outils d'excellents exemples
de plans d'action.
MOBILISATION
Le Conseil d'administration, les membres du personnel et plusieurs
bénévoles se sont probablement déjà investis dans les premières éta-
pes du projet de développement. Avant de se lancer dans l'action véri-
table, il est à propos de présenter à l'ensemble des acteurs impliqués
le chemin parcouru jusqu'à maintenant et celui qui se présente à nous,
la mise en œuvre du plan d'action.
Les deux objectifs de la rencontre de présentation :
1. Maintenir ou stimuler le niveau de mobilisation
Comment?
• En rappelant les objectifs de l'ensemble de l'exercice et les
retombées escomptées.
En reconnaissant les résultats et les efforts déployés dans les
étapes précédentes. Rendre à César ce qui appartient à César.
• En accueillant la manifestation des résistances, par la reformu-
lation de ce que nous avons compris, sans les discuter. <<Mes-
sage reçu, nous en tiendrons compte. ))
2. Déboucher sur des ententes de collaboration satisfaisantes
Comment?
• En précisant les règles du jeu qui protégeront le climat pendant
la réalisation.
• En rappelant peut-être que la confiance se base sur des enten-
tes respectées.
 • En proposant des mandats les plus clairs possible.
• En notant à la vue de tous les décisions de rencontre qui vous
engagent tous.
• En présentant les conditions de succès que vous avez en tête.
En restant ouvert aux propositions.
Comment cheminer vers l'atteinte des objectifs opérationnels?
Prévoir les résistances
Les résistances sont légitimes dans un projet de développement orga-
nisationnel. Elles peuvent être plus ou moins fortes, ne pas venir de
tout le monde, mais il y en aura toujours. Il s'agit de bien les identifier
pour bien les gérer. Elles se manifestent de deux façons :

MANIFESTATIONS DIRECTES MANIFESTATIONS INDIRECTES

• Refus: • Surévaluation de la situation :

Il n'est pas question de travailler plus, sans être payé davantage! Ce n'est pas si pire!
• Hostilité: • Critiques en dehors de la rencontre :
Dépasse pas les bornes, tu nous en demandes toujours plus! Tu as entendu ce qu'il a dit, ça n'a pas d'allure!
• Légalisme: • Recherches d'alliés :
Ce n'est pas dans notre description de tâches! Je suis sûr que tu as la même impression que moi!
• Exagération : • Report de la discussion :
Veux-tu qu'on y passe les nuits aussi? Ce n'est pas le moment de parler de ça!
• Absentéisme :
l'ai beaucoup de difficultés avec ma santé en ce moment!
• Boycottage :
S'il pense qu'il va atteindre ses résultats!
Les résistances prennent leur source dans les peurs de chacun. Saisir ce qui, dans l'exercice de développement, pourrait inquiéter Sylvain et faire
peur à Monique, nous fournit la piste. Il est mieux d'agir avant que les résistances apparaissent ou prennent trop d'ampleur.

LES SOURCES DE RÉSISTANCE POSSIBLES

• Perdre des acquis dans les conditions de • Avoir à développer d'autres compétences • Manquer de soutien
travail
• Avoir à augmenter sa cadence de travail • Manquer de ressources
• Perdre du pouvoir ou son statut
• Subir un échec • Manquer de temps
• Délaisser une tâche aimée

29

FOURNIR LES CONDITIONS DE SUCCÈS
Les conditions de succès à mettre en place s'inspirent des résistances
prévisibles et plus particulièrement de leur source. Voici quelques
exemples de conditions de succès : les mécanismes de suivi et de sou-
tien sur lesquels les acteurs impliqués peuvent compter, la progression
graduelle du rythme de travail, des activités qui passeront au second
plan ou à quelqu'un d'autre pour assurer la disponibilité des ressources.
Il est bon aussi de leur manifester votre confiance en leurs capacités.
Naturellement, il ne faut pas manquer de prendre en charge avec
sérieux les conditions de succès. Beaucoup de gestionnaires arrivent à
déléguer, presque en totalité, le travail que nécessite le projet de déve-
loppement. Cependant, ils voient à ce que les conditions de succès
soient présentes et ils réalisent les activités d'encadrement et de suivi
de façon régulière. N'est-ce pas là le rôle d'une direction?
LE SUIVI
On a un plan d'action, on a mobilisé les joueurs, satisfait leurs réserves,
encore faut-il assurer le suivi du plan.
Nous avons déjà donné dans le Guide des indications sur les suivis et les
«acteurs» du suivi. Il y a peut-être lieu de se doter d'outils à cet effet.
On trouvera dans la BoÎte à outils une grille de « rapport de progres-
sion » utile à cet effet.
30
7. DIFFUSION DU PLAN:
QUAND? COMMENT? À QUI? DANS QUEL BUT?
Nous avons fait état de l'importance d'une communication soutenue
tout au long du processus.
Toutefois, à la fin de l'exercice, il y aura lieu de procéder de façon systé-
matique pour informer divers publics de l'exercice auquel on s'est livré
et des orientations qui en découlent et qui peuvent les concerner.
Bien sûr, il s'agit de VOTRE plan stratégique et vous garderez par-devers
vous un certain nombre d'informations et de réflexions. La commu-
nication interne pourra être beaucoup plus explicite que la communi-
cation externe ... bien que ! ...
Il serait alors utile de bâtir un plan de communication qui, sans être
très élaboré, pourra s'inspirer de la grille de plan d'action, en ayant soin
de préciser quels sont les publics cibles (employés, partenaires, fournis-
seurs, etc.) auxquels vous voulez vous adresser, les moyens adaptés à
ces publics, vos objectifs ou attentes suite à cette communication. Nous
vous invitons à consulter une liste aide-mémoire proposée par Je
groupe DBSF dans la BoÎte à outils.
8. ÉVALUATION DU PROCESSUS ET INTÉGRATION AU CYCLE DE GESTION
Une fois J'exercice terminé, et surtout si c'est la première fois, il est utile
de «faire un retour» sur J'ensemble du processus suivi, les acteurs
mobilisés, Je cadre de travail, les étapes, la durée, etc.
Ceci fait partie de la courbe d'apprentissage en gestion et permettra un
exercice de plus grande qualité et plus efficient la prochaine fois.
Voir à cet effet les outils de la section 8 de la BoÎte à outils.
ftl~t
SCHÉMA DE LA DÉMARCHE << PORTER »
STRATÉGIE

ttt Dimensions
sociales

•
$
Dimensions Dimensions
démographiques économiques
technologie

31
 32

RÉSULTATS DE VOTRE PROPRE EXERCICE

Nom de l ' o r g a n i s a t i o n : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Statut juridique : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Date de création :
Nom des membres du conseil qui ont pris la décision d'entreprendre une démarche de planification stratégique :

Noms des membres du comité de coordination de la démarche :

Date de début de l'exercice : _ _ _ _ _ _ _ __ Date de la fin (adoption du plan par le conseil) : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Début de mise en œuvre: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Énoncé de mission: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Vision:

Valeurs:------------------------------------------------
BILAN {FORCES ET FAIBLESSES) - FONCTIONS D'ENTREPRISE

1. PRODUCTION

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2. FINANCES, ADMINISTRATION

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes f a i b l e s s e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

33
 34

BILAN (FORCES ET FAIBLESSES} - FONCTIONS D'ENTREPRISE (suite)

3. RESSOURCES HUMAINES

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes f a i b l e s s e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4. MARKETING, COMMUNICATIONS

Nos plus grandes forces: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 BILAN INTERNE

FONCTIONS D'ENTREPRISE EN BREF (LE RÉSUMÉ DU RÉSUMÉ)

+ (FORCES) - (FAIBLESSES)

PRODUCTION DE SERVICES

FINANCES 1 ADMINISTRATION

RESSOURCES HUMAINES

MARKETING 1 COMMUNICATION

35
 36

FONCTIONS DE GESTION
1. PLANIFICATION

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

------------

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

--------- -

2. ORGANISATION

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

------------

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

----------
FONCTIONS DE GESTION
3. DIRECTION ET DÉCISION

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4. CONTRÔLE

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

37
 38

BILAN INTERNE

FONCTIONS DE GESTION {RÉSUMÉ)

+ (FORCES) - (FAIBLESSES)

PLANIFICATION

ORGANISATION

DIRECTION/ DÉCISION

CONTRÔLE
BILAN INTERNE / SYNTHÈSE - FONCTIONS D'ENTREPRISE ET DE GESTION
On résume encore et on priorise à chaque fois les plus grande forces et les plus grandes faiblesses
FONCTIONS D'ENTREPRISE

Nos plus grandes f o r c e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

FONCTIONS DE GESTION

Nos plus grandes forces: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nos plus grandes faiblesses: ------------~------------------------

39
 40

BILAN DES FORCES ET FAIBLESSES

+
FORCES

DÉFIS - OCCASIONS FAVORABLES +

FAIBLESSES
3. ENVIRONNEMENT
OCCASIONS FAVORABLES ET CONTRAINTES {MENACES/DÉFIS)

ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT/ ENVIRONNEMENT GLOBAL

3.1 ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT
En résumé (exemples)

Les occasions les plus favorables :

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.2 ENVIRONNEMENT GLOBAL 1 LÉGAL 1 SOCIAL 1 DÉMOGRAPHIQUE 1 ETC•••

1.2.1 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS) AU PLAN LÉGAL ET RÉGLEMENTAIRE

Les occasions les plus favorables :

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

41
 42

ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT/ ENVIRONNEMENT GLOBAL (suite)

3.2.2 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS) AU PLAN DÉMOGRAPHIQUE

Les occasions les plus favorables: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - , - - - - - - -

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.2.3 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES (DÉFIS) AU PLAN SOCIAL (LES VALEURS ET COURANTS)

Les occasions les plus favorables :

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT/ ENVIRONNEMENT GLOBAL (suite)

3.2.4 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES {DÉFIS) AU PLAN ÉCONOMIQUE

Les occasions les plus favorables: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.2.5 OCCASIONS FAVORABLES ET MENACES {DÉFIS) AU PLAN TECHNIQUE OU TECHNOLOGIQUE

Les occasions les plus f a v o r a b l e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Les plus grandes menaces (ou défis): - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

43
 44

Comme on l'a fait précédemment à l'occasion du bilan interne, on va résumer les occasions favorables et menaces (défis)

BILAN ENVIRONNEMENT

{RÉSUMÉ)

+ (OCCASIONS FAVORABLES) -(MENACES)

ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT

ENVIRONNEMENT GLOBAL

Au plan légal

Au plan démographique

Au plan social

Au plan économique

Aux plans technique et technologique

 AXE DES OCCASIONS FAVORABLES et MENACES

1
+
LA + GRANDE MENACE L'OCCASION LA + FAVORABLE

45
 46

4. PROBLÉMATIQUE ET cc FIT cc STRATÉGIQUE

LE cc FIT » STRATÉGIQUE

+
FORCES
-1-

-1-

-1-

MENACES - OCCASIONS FAVORABLES +

1 1 J 1 1
1 1 1 1 1

--

--

--

FAIBLESSES
Pour rendre la problématique la plus succinde possible, nous vous recommandons de faire l'effort de résumer en quelques phrases la
situation illustrée par le diagramme, selon une formule comme celle-ci :

Notre organisation se trouve face aux occasions favorables suivantes :

et
peut compter sur les forces s u i v a n t e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

81edo~cependantfuirefuceauxmenacessu~antes: _________________________________

et
doit composer avec les faiblesses s u i v a n t e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

41
 48

5. EXAMEN D'OPTIONS ET CHOIX (QUADRANT NORD-EST)

Vous pouvez procéder maintenant à l'énoncé de votre stratégie principale

(voir exemples à la section 5 du texte)

Notre organisation entend (se développer? croître? se cantonner?) dans le domaine de _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ __

et développer en conséquence les moyens et a c t i v i t é s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

-----
6. LA MISE EN ŒUVRE: PLAN(S) D'ACTION ET MOBILISATION - VOTRE PLAN D'ACTION

PLAN D'ACTION (MODÈLE)

49
 50

7. DIFFUSION DU PLAN Programme:

Responsable :

OBJECTIF ET RÉSULTATS 1 · ACTIVITÉS 1 RESSOURCES 1 ÉCHÉANCES 1 !ZRITÈRES

ATTENDUS SERVICES D'EVALUATION
-··
-··
Centre \écHANGe
Qut:eÉcot s oE PARTAGE
SERVICES AUX
ASSOCIATIONS ENTRAIOE

Rédacteur principal PIERRE LANDRY, M.B .A. Adm. A, CMC

Conseiller en gouvernance et saine gestion
 INTRODUCTION .......................................................................... 2

1. LE COMMENT
1. 1 Décisions préalables .......................... .......................... .... 3

2. ÉTAPES DU PROCESSUS
2.1 Mission, vision, valeurs .......................... .......................... . 13
Vous vous demandez 2.2 Bilan interne (forces et faiblesses) .......................... ................. 17
peut-être ce que
2.3 Environnement (occasions et menaces) ........................... ........... 28
veulent dire les icônes
en marge de ce guide de 2.4 Analyse de la situation (problématique) et« Fit stratégique» ................... 30
gestion? 2.5 Examen de divers scénarios et choix stratégique ........................... .... 31
2.6 La mise en œuvre : plan(s) d'action et mobilisation ........................... . 32
2. 7 Diffusion du plan .......................... .......................... ...... 41

il
?t
2.8 Évaluation du processus et intégration au cycle de gestion ...................... 43
Conseil

0 Avertissement/
Prudence Ce document ne peut-être reproduit dans son intégralité.
Par ailleurs, des extraits peuvent l'être en mentionnant la source.
 2

LA BOÎTE À OUTILS ET SA PLACE DANS ernE TROUSSE Note importante :Les outils proposés se situent en complément des
suggestions et questionneme nts déjà offerts dans le Cahier de bord .ft.
Le Guide, le Cahier de bord et la Boite à outils sont des outils com-
plémentaires l'un de l'autre.
et visent à offrir un assortiment supplémentaire de façons de faire,
permettant de choisir celles avec lesquelles on sera le plus à l'aise.
U
Par analogie à un guide pédagogique, le Guide veut donner à la fois une Attention, donc, à ne pas << doubler >> inutilement les exercices.
vue d'ensemble du processus, et également permettre à l'utilisateur
«d'aller un peu plus loin »et d'approfondir l'exercice par des références
et lectures complémentaires.

Le Cahier de bord devient ainsi le« cahier d'exercice» et devrait permet-

tre d'accompagner chaque pas de la démarche de façon pratique et très
concrète. Il est assorti d'un cahier résumé du produit de vos réflexions:
Votre planification stratégique.

La Boite à outils devient donc le complément du Cahier de bord en

fournissant littéralement des modèles de documents, grilles de présen-
tation, démarches types, façons de faire.

La structure de la BoÎte à outils est calquée sur celle du Cahier de bord,

elle-même étant le reflet de la section 4 du Guide.
1.1 DÉCISIONS PRÉALABLES

Nous avons fait état dans le Guide :

• des acteurs concernés

• de la nécessité de l'implication du conseil, et donc d'un mandat

• de l'utilité d'un comité de coordination

On trouvera dans les pages qui suivent :

Un rappel du processus d'ensemble ........................... ........................... ...................... p. 4

Une liste des acteurs possibles ........................... ........................... ........................... p. 5

Une grille des activités préalables ........................... ........................... ........................ p. 6

Un exemple de mandat ........................... ........................... ........................... ....... p. 8

Un exemple de session de démarrage ........................... ........................... ..................... p. 9

Un exemple d'appel de proposition

pour accompagnement ........................... ........................... ........................... ...... p. 10

3
 4

UN RAPPEL DU PROCESSUS D'ENSEMBLE

LA MISSION LA CONCEPTION DU PLAN D'ACTION

1. S'aligner sur la mission, ou
2. La bonifier, s'il y a lieu
L'ÉTAT DE LA SITUATION
1. Explorer l'environnemen t externe:
- occasions favorables
-menaces
2. Examiner l'environnemen t interne:
-forces, limites (contraintes)
- points à travailler (problèmes)
LA PROJECTION
1. Formuler la situation future souhaitée ou
2. Formuler la vision stratégique
1. Formuler les objectifs stratégiques
2. Formuler les objectifs opérationnels
• Identifier les stratégies et les conditions de succès à mettre en œuvre
• Élaborer le plan d'action
LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN
• Présenter le projet et mobiliser l'équipe
• Assurer le suivi
LE RETOUR SUR LE PROJET ET L'INTÉGRATION
• Identifier les forces et les points à travailler dans la manière de réaliser
un tel projet
• Formuler les objectifs d'amélioration pour l'avenir
• Intégrer le processus dans le cycle de gestion

LES PRIORITÉS DE DÉVELOPPEMENT

• Identifier à travers l'état de la situation ce qu'il faut
développer pour que la projection se réalise :
1. Environnement externe
2. Environnement interne
UNE LISTE DES ACTEURS POSSIBLES

L'assemblée générale, les membres (Q.G.)
• Le conseil d'administration (C.A.)
Le comité exécutif ou bureau de direction (C.E.)
• La direction générale (D.G.)
Le comité de mandataires (C.M.)
Note importante :la liste précédente constitue une liste exhaustive
de tous les odeurs possibles; il vous appartient d'identifier les
odeurs pertinents ô votre organisation, compte tenu de sa taille, de
sa structure, etc.
La même mise en garde s'applique pour les grilles qui suivent,
qui devraient être considérées comme des modèles pour votre
réflexion et non comme des outils incontournables.

L'équipe de direction (É.D)

Les employés (EMP)

Les bénévoles (BÉN)

Les bailleurs de fonds (B.F.)

• Les partenaires (PAR)

Les fournisseurs (Four)

5

UNE GRILLE DES ACTIVITÉS PRÉALABLES ... POSSIBLES
Pertinence de réaliser Consensus sur la pertinence de
une démarche de réaliser une démarche de
planification stratégique planification stratégique
Décision en vue de préparer et
de réaliser une activité visant à
cerner les principaux paramètres
de la démarche de planification
stratégique
Principaux paramètres Consensus autour d'un texte
des démarches de définissant les principaux
planification stratégique paramètres de la démarche de
planification stratégique
Mandat de planification Officialisation du mandat de
stratégique planification stratégique
6
PRÉ-PLANIFICATION
Discussion et décision sur la pertinence
d'amorcer un processus de planification
stratégique en tenant compte des besoins
suivants:
vision, positionnement, mobilisation,
pertinence des services, maximisation des
ressources, impacts
Discussion et décision sur les paramètres
suivants:
objectifs, indicateurs essentiels, sources
d'informations, budget, responsables et
mandataires, fournisseurs, échéances
Rédaction et adoption du libellé du
mandat de planification stratégique et des
paramètres suivants :
contexte, objectifs, indicateurs essentiels,
sources d'information, période étudiée,
mandataires, responsable, personnes
ressources, échéances
Comité de mandataires Mise en œuvre du comité des Sélection et recrutement des membres du
(ou comité de mandataires comité des mandataires
coordination)
Rencontre de démarrage du comité et
transmission des informations pertinentes:
mandat, composition du comité, budget,
présidence, secrétariat, liens avec le C.A.,
résultats attendus

Fournisseurs (conseillers, Entente(s) contractuelle(s) avec Définition des besoins en termes de

accompagnateurs) un ou des fournisseurs s'il y a ressources externes selon les ressources
lieu financières disponibles et engagement de
fournisseurs :
Élaboration d'appel(s) d'offres
Recherche des soumissionnaires
Envoi des soumissions
Analyse des soumissions et
recommandations
Choix des fournisseurs
Contrat(s)
Suivis

Annonce officielle Annonce de l'engagement du Rencontre avec les employés

C.A. à réaliser une démarche de
planification stratégique Rencontre avec les bénévoles

Mobilisation des différents

acteurs

7

UN EXEMPLE DE MANDAT
• cc Dansun contexte de questionnement et repositionnement des
rôles et responsabilités des administrateurs et dirigeants;
• Le Conseil mandate le Comité (coordination) pour conduire une
démarche visant la réalisation d'un projet de développement
organisationnel;
• Devant être terminé le :JI mars;
• Le Comité fera rapport à chaque séance du Conseil pour appro-
bation des étapes et contenus. ''
8
Un mandat pourrait aussi (mais pas nécessairement) fixer des para-
mètres plus précis en termes d'éléments à examiner, de moyens à
rendre disponibles pour cette activité, ainsi que d'un mandat d'accom-
pagnement.
Dans ce dernier cas, le conseil aura probablement à se prononcer sur
les éléments d'un appel de proposition, sur le choix et le mandat donné
à une firme ou à un individu. (voir grilles précédentes).

UN EXEMPLE DE SESSION DE DÉMARRAGE
Comme nous l'avons mentionné dans le cahier de bord, vous choisirez
probablement de lancer votre projet au cours d'une journée particulière
au cours de laquelle vous aurez convoqué les principaux acteurs que
vous souhaitez associer à la démarche.
1!
Il Voici un certain nombre de conseils et de mises en garde en vue de la
tenue d'une telle journée.
LIEU ET DURÉE
cc Éviter de tenir la séance de planification stratégique dans le
bureau de l'association ou celui d'un membre 11. En effet, le travail
quotidien perturbera le processus.
« Le temps requis dépend du consensus atteint par les participants
quant à l'orientation stratégique à privilégier », de la taille de l'organi-
sation et de la quantité d'information à mettre en commun.
Il ne faut pas compter passer à travers l'ensemble du processus au
cours d'une telle journée.
Le premier objectif selon nous est de s'assurer que les participants
comprennent le processus dans son ensemble, puissent situer leur
contribution personnelle, de même que les motifs pour lesquels le
conseil ou la direction ont choisi ce mode de réflexion; ne pas craindre
d'exposer les préoccupations, menaces, etc. perçues par les dirigeants.
Suite à cette familiarisation avec la démarche d'ensemble, on pourra
en présenter les grandes étapes (échéancier, etc.) et commencer une
réflexion (mise en commun) à propos de la perception que l'on a de
l'organisme.
On aura, au préalable, remis aux participants une documentation sur
l'organisation; documents tels que:
• Lettres patentes de l'organisation
• Statuts et règlements
• Membres, nombre, catégories
• Organigramme
• Rôles et responsabilités des instances : assemblée générale, conseil,
exécutif, direction générale
• Programmes en cours
• Plan stratégique le plus récent ou plans opérationnels courants
• Rapports annuels des dernières années ou documents équivalents
• Personnel et bénévoles, descriptions si elles existent
• Mandats des comités
• Budget annuel et budgets annuels comparatifs
Une telle session devrait pouvoir amorcer, sans nécessairement
aller en profondeur, une discussion sur la MISSION de l'organi-
sation, la VISION qu'on en a, les ENJEUX et les motifs qui nous amè-
nent à cet échange à ce moment-ci. 1!
La journée ne devrait pas se terminer avant que les participants
Il
aient une vision claire des travaux à venir et à effectuer. Les parti-
cipants devraient, s'ils en sont les principaux artisans, connaÎtre
clairement les attentes et mandats qui leur sont confiés.
On pourra s'attendre à ce que ce groupe soit à nouveau réuni lors de
l'examen de la problématique et en toute fin de processus. Entre-temps,
le comité de coordination ou le comité des mandataires prendra le
relais.
9

UN EXEMPLE D'APPEL DE PROPOSITION POUR
ACCOMP AGNEMEN T
SOMMAIRE
l'Association ... désire entreprendre une révision en profondeur de sa
gouvernance et de ses structures afin de mieux répondre aux besoins
de ses membres et d'assurer une saine gestion. Par la même occasion,
cet exercice doit aussi mener à des modalités permettan t d'assurer une
relève continuelle au sein du conseil d'administration.
l'Association est un organisme sans but lucratif (OSBl). Elle représente
environ 1250 membres œuvrant dans des établissements de santé du
Québec.
l'Association a pour mission l'étude, la défense et le développement
des intérêts professionnels et économiques de ses membres. Il existe
donc deux volets tout aussi important s l'un que l'autre et auxquels des
ressources sont affectées: d'abord le volet de défense des intérêts
économiques de ses membres, puis le volet du développement profes-
sionnel, pour lequel sont organisées notamme nt de nombreuses acti-
vités de formation continue.
PROBLÉMATIQUE
Depuis quelques années, le problème de relève au sein du CA s'est
accentué, et encore plus particulièrement au sein du comité exécutif
(CE). la relève à la présidence de l'Association est aussi difficile à
assurer et annuellement, une situation de crise survient quand il nous
faut trouver un président pour l'année suivante.
10
Aussi, la permanence de l'Association n'a même pas vingt ans encore
et n'a eu que trois directeurs généraux jusqu'à présent, dont l'une est
restée à ce poste pendant plus de dix ans. Vu la taille de l'organisation,
le rôle de la direction générale s'est à l'occasion apparenté davantage
à celui de président du CA, ce qui a parfois créé des confusions de rôles.
Des changements important s de structure interne de la permanence
ont été effectués depuis les deux dernières années à la suite de l'arrivée
d'une nouvelle directrice générale. Par ailleurs, les changements à la
présidence ont été nombreux au cours des dernières années et ces
présidents ne bénéficient pas de libération de leur travail régulier. Cela
peut possiblement nuire à la mise en place d'une structure clairement
définie où le rôle du président est précis et constant, alors que son
horaire n'est pas régulier auprès de l'Association.
Par ailleurs, les réunions du CA sont parfois lourdes et de nombreux
comités se greffent à ce conseil. Ces éléments méritent aussi d'être
revus. De même, le mode de représentativité des administrateurs est
aussi en questionnement.
BUT
le but ultime de la démarche est de mieux définir une gouvernance et
des modalités favorisant un fonctionn ement optimal tout en assurant
une relève au sein du CA et à la direction générale. Toutefois, nous
envisageons que les modifications et la révision de notre structure
devraient découler d'une réflexion stratégique qui permettra it de
mieux situer les enjeux (internes et externes) auxquels notre orga-
nisation doit faire face au cours des prochaines années.
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
Procéder à un exercice de planification stratégique afin de:
Revoir le fonctionnement du CA et du CE en vue de l'optimiser;
Animer les sessions de réflexion et proposer les outils (sondages,
etc.) et études pertinents à ce genre d'exercice;
Proposer des lectures ou des formations permettant d'éclairer les
membres du CE et du CA dans le cadre de cette démarche;

Clarifier les rôles du président et de la directrice générale; Assister éventuellement les dirigeants dans la rédaction des
documents découlant des modifications qui seront apportées aux
Clarifier les rôles et les fonctions des administrateurs; structures de l'organisation.

Revoir les comités et les groupes de travail et définir les

relations à établir avec la Direction générale et le CA. CLÔTURE DE L'APPEL DE PROPOSITION

Nous recevrons les propositions dans les 10 jours de la réception

DÉMARCHE SOUHAITÉE
La démarche souhaitée par les dirigeants de l'Association est celle d'un
accompagnement de son CE actuel par un consultant, en vue de
rencontrer les objectifs définis plus haut. Le CE demeure le maître
d'œuvre de la réalisation de l'exercice, mais souhaite être assisté par
un expert en matière de gouvernance d'OSBL.
de la présente. 0
Le CA se réserve de recevoir uniquement les firmes dont les propo-
sitions, en termes de contenu, budget, expertise, lui semblent les
plus compatibles avec l'exercice envisagé.

Le consultant sélectionné devra apporter aide et soutien au CE,

notamment de la façon suivante :

Proposer une démarche claire permettant d'atteindre les objectifs

spécifiques;

Proposer un échéancier réaliste qui tienne compte des enga-

gements des membres du CE et de la date butoir à laquelle doivent
être complétés l'ensemble des travaux; les membres du CE
souhaitent amorcer le dossier dès que possible;

11
 12

On trouvera dans les pages qui suivent :

Mission, vision, valeurs ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .........
........ p. 13
Élaboration d'un énoncé - Modèle A ......... ......... ......... ......... ......... ......... .........
......... .... p. 15
Élaboration d'un énoncé- Modèle B ......... ......... ......... ......... ......... ......... .........
......... .... p. 16
 2.1 MISSION, VISION, VALEURS - Signifier le résultat à produire en fin de rencontre, soit :

Un énoncé de mission couvrant de façon satisfaisante pour l'ensemble

MISSION des personnes présentes, les cinq éléments qu'elle devrait comporter.
Exemple de déroulement d'exercice de révision de mission
Durée totale ............................. (3 heures 30) - Fournir les règles de l'exercice :

Rappeler l'heure de fin de rencontre et votre souci de la gestion du

PRÉALABLES temps.

Pour plus d'efficacité, il peut être utile que les participants impli- • Utiliser Je tour de table afin d'aller chercher les contributions de
?t
qués dans l'exercice puissent avoir l'énoncé de mission actuel en chacun sur chaque question, etc.
ii mains avant la rencontre. Prévoyez d'avoir sous les yeux cet
énoncé lors de l'exercice. Pensez à qui sera confié le rôle de secrétaire.
La prise de note devrait être faite sur grandes feuilles à la vue de tous.
COEUR .................................... (3 heures)
?t

DÉBUT .................................. (15 minutes)

L'animateur de l'exercice pou«ait retenir les suggestions suivantes:
ii
Commencez par une personne différente chaque fois que vous fai-
ii
?t
L'ANIMATEUR DE L'EXERCICE DEVRAIT: tes un tour de table, parce que la première intervention influence
souvent les suivantes.
- Rappeler la raison d'être de l'exercice
Reformulez sans ajouter de commentaires ce que vous avez
Trois raisons vous poussent à revoir l'énoncé de mission avec vos gens compris des contributions de chacun avant de passer aux contri-
avant d'entreprendre une planification stratégique ou toute autre dé- butions de la personne suivante.
marche de développement organisationnel.
Généralement, quand le gestionnaire anime une rencontre, il émet
• La première est de s'assurer qu'il traduise bien le niveau d'évolution sa propre contribution en dernier.
actuel de l'organisme.
La deuxième est de l'avoir à l'esprit, tout au long de la démarche, Facilitez la prise de décision par la question suivante : quelles sont
afin d'éviter les dérapages. les personnes qui retiennent la première proposition? Rappeler que
• La troisième est de s'assurer que tous les acteurs en aient la même les propositions qui auront retenu le plus d'adhérents seront
compréhension. conservées.

13
 14

Conclure brièvemen t sur la question avant de passer à la suivante.
Vérifier votre gestion de temps, intervenir à ce sujet si nécessaire ou
donner du renforcement, s'il y a eu respect du temps prévu.
S'entendre sur le suivi de la rencontre et les actions à entrepren dre
s'il y a lieu (qui, fait quoi, pour quand?)
Revenir sur le déroulem ent en soulignant les points forts et l'objectif
d'améliora tion concernan t les façons de faire lors d'une prochaine
rencontre.

FERMETURE ......... ......... ......... .. (15 minutes) Féliciter les gens si vous avez réussi à produire le résultat d'exercice
dans les délais prévus.
L'animateur de l'exercice devrait retenir les suggestions suivantes:

Faites relire par le secrétaire l'ensembl e des propositio ns retenues.

N.B. Les débuts de rencontre de travail sont générale ment négligés au nom de l'efficacité. Pourtant, se lancer
directement dans le cœur, 11
sans avoir pris soin de mettre en place les conditions de succès, peut mettre les résultats et le climat de rencontre
dans nombre d'organismes quand il s'agit de la fermeture. Les rencontres ferment en cc queue de poisson'
en péril. Il en va de même ~~
-~
' et on dilue les résultats
recherchés.
ÉLABORATION D'UN ÉNONCÉ (DEUX MODÈLES) A ET B 3. Est-ce que nos membres actuels et nos clientèles cibles sont
clairement énoncés?

MISSION - MODÈLE A Oui O NonO

Sinon, comment le formuler autrement?_ _ _ _ _ _ _ __
Exercice de projedion

1. La formulation concernant la NATURE de l'organisme peut-

elle être améliorée?

Oui O NonO
Si oui, comment? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

4. Est-ce que l'énoncé annonce clairement les résultats

recherchés?

Oui 0 NonO
Sinon, comment clarifier l'énoncé?_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

2. Est-ce que l'énoncé actuel laisse transparaître les principales

VALEURS qui nous animent?

Oui 0 NonO
Sinon, que devrait-on ajouter ou changer? _ _ _ _ _ _ __
5. Notre énoncé est-il distinctif?

Oui 0 NonO
Sinon, pouvons-nous l'améliorer?_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

15
 16

ÉLABORATION D'UN ÉNONCÉ {DEUX MODÈLES) Pourquoi existons-nous (quels sont les besoins auxquels nous
répondons)?
LA MISSION D'UN ORGANISME MODÈLE B

Généralement, la mission d'un organisme doit répondre aux trois

questions suivantes :

Qui sommes-no us (quelle est la nature spécifique de notre

organisme)?

Compte tenu de ce qui précède, la mission de notre organisme

devrait être formulée de la façon suivante :

Qui regroupons-nous (nos membres) ou qui desservons-nous

(nos clients)?
2.2 BILAN INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES)

Diagnostic interne et externe succinct ....................................................................... p. 18- 19

Diagnostic de gestion (très élaboré) ........................................................................ p. 20 - 26

Cette grille de diagnostic de gestion est en effet très élaborée et nous ne la recommandons que pour des organisations de grande taille
ou pour des organisations qui ont des préoccupations de gouvernance relativement précises.

Sondages et groupe de discussion (focus group) ................................................................. p. 27

17
 18

BILAN : DIAGNOSTIC INTERNE

DIAGNOSTIC INTERNE

Définition de Document : Composantes de - Élaboration d'un document définissant les

l'environnement l'environnement interne composantes de l'environnement interne
interne Consensus sur le contenu du - Validation du document
document
Cueillette Disponibilité des informations - Cueillette des informations existantes
d'informations stratégiques pertinentes - Identification précise des données quantitatives et
(env. interne) qualitatives pertinentes et manquantes
- Définition et adoption de la méthodologie
- Conception des outils de cueillette de données
- Validation des outils de cueillette des données
- Réalisation des entrevues, enquêtes et sondages
nécessaires

Compilation des Présentation des données qui - Concevoir les outils de compilation
données facilitent l'analyse et la synthèse - Compiler les données quantitatives et qualitatives
(env. interne)

Analyse Document : Analyse de la situation - Analyse de la documentation pertinente

(env. interne) interne en termes de forces et - Analyse des résultats des entrevues, enquêtes et
faiblesses sondages
Consensus sur le contenu du - Élaboration d'un document d'analyse de la situation
document interne en termes de forces et faiblesses
~ Validation du document

Synthèse Document : Diagnostic de la - Rencontre(s) de travail sur le diagnostic de la

(env. interne) situation interne en termes
d'occasions favorables et de
contraintes
Consensus sur le contenu du
document
situation interne
- Élaboration d'un document synthèse de la situation
interne en termes d'occasions favorables et de
contraintes
- Validation du document
 BILAN : DIAGNOSTIC EXTERNE

DIAGNOSTIC EXTERNE

Définition de Document : Composantes de - Élaboration d'un document définissant les

l'environnement l'environnement externe composantes de l'environnement externe
externe Consensus sur le contenu du - Validation du document
document

Cueillette Disponibilité des informations - Cueillette des informations existantes

d'informations stratégiques pertinentes - Identification précise des données quantitatives et
(env. externe) qualitatives pertinentes et manquantes
- Définition et adoption de la méthodologie
- Conception des outils de cueillette des données
- Validation des outils de cueillette de données
- Réalisation des entrevues, enquêtes et sondages
nécessaires

Compilation des Présentation des données qui - Concevoir les outils de compilation
données facilitent l'analyse et la synthèse - Compiler les données quantitatives et qualitatives
(env. externe)

Analyse Document : analyse de la situation - Analyse de la documentation pertinente

(env. externe) externe en termes d'occasions - Analyse des résultats des entrevues, enquêtes et
favorables et de contraintes sondages
Consensus sur le contenu du - Élaboration d'un document d'analyse de la situation
document externe en termes de forces et faiblesses

Synthèse Document : Diagnostic de la - Rencontre(s) de travail sur le diagnostic de la

(env. externe) situation externe en termes
d'occasions favorables et de
contraintes
Consensus sur le contenu du
document
situation externe
- Élaboration d'un document synthèse de la situation
externe en termes d'occasions favorables et de
contraintes
- Validation du document

19
 20

BILAN: DIAGNOSTICDE GESTION (TRÈS ÉLABORÉ) DBSF

Mission 2 3 4 5 6
Objectifs généraux 2 3 4 5 6
Règlements généraux 2 3 4 5 6
Organigramme 2 3 4 5 6
Partage des rôles et
responsabilités 2 3 4 5 6

Processus décisionnel 2 3 4 5 6
Vie démocratique 2 3 4 5 6
Membership 2 3 4 5 6
Composition du C.A. 1 2 3 4 5 6
Fonctionnement du C.A. 1 2 3 4 5 6
Mandat du C.A. 2 3 4 5 6
Comité du C.A. 2 3 4 5 6
Communications internes 2 3 4 5 6
Secrétariat et registres 2 3 4 5 6
Politiques de régie interne 2 3 4 5 6
Nombre de membres 2 3 4 5 6

Bénévoles impliqués dans

l'administration
2 3 4 5 6

Direction générale 2 3 4 5 6

Nombre d'employé(e)s 2 3 4 5 6

Rendement du personnel 2 3 4 5 6

Définitions de tâches 2 3 4 5 6

Conditions de travail 2 3 4 5 6

Encadrement/coordination
du personnel 2 3 4 5 6

Nbre de bénévoles
impliqués dans les activités 2 3 4 5 6

Qualité de l'implication 2 3 4 5 6
bénévole

Encadrement des bénévoles 2 3 4 5 6

Définition des tâches des
bénévoles
2 3 4 5 6

Relations entre C.A. et D.G. 2 3 4 5 6

21
 22

DIAGNOSTIC DE GESTION (suite)

Relations entre D.G. et le

personnel 2 3 4 5 6

Relation entre le personnel

et les bénévoles 2 3 4 5 6

Relations interpersonnelles 2 3 4 5 6
Partage responsabilités
gestion ress. humaines 2 3 4 5 6
Santé financière de 2 3 4 5 6
l'organisme

Revenus globaux 2 3 4 5 6

Revenus de subventions 2 3 4 5 6

Revenus d'autofinancement 2 3 4 5 6

Élaboration du budget
annuel 2 3 4 5 6

Contrôle des liquidités 2 3 4 5 6

Système comptable 2 3 4 5 6

Vérification annuelle 2 3 4 5 6

Marge de crédit 2 3 4 5 6
Politique et procédure de
2 3 4 5 6
dépenses

Politiques salariales 2 3 4 5 6
Fonctionnement de la petite
caisse 2 3 4 5 6

Partage responsabilité 2 3 4 5 6
gestion financière

23
 24

Matériel de bureau
• 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6

Matériel informatique
son état

2 3 4 5 6
Assurances 2 3 4 5 6
Partage responsabilités
gestion des ressources 2 3 4 5 6
physiques
Connaissance du milieu 2 3 4 5 6
Connaissance des 2 3 4 5 6
clientèles ciblées

Connaissance des membres 2 3 4 5 6

Ouverture aux nouvelles 2 3 4 5 6
tendances

Relations avec les bailleurs 2 3 4 5 6

de fonds

Relations avec les autres 2 3 4 5 6

partenaires

Relations avec les pouvoirs

publics 2 3 4 5 6

Connaissance des lois et 2 3 4 5 6

règlements publics
Qualité du matériel 2 3 4 5 6
promotionnel et informatif

Relations avec les autres 2 4

médias
3 5 6

Utilisation de la publicité 2 3 4 5 6
Participation à des associa- 2 3 4 5 6
tions ou regroupements

Perception de l'organisme 2
en général
3 4 5 6

25
 26

l'expertise de l'organisme 2 3 4 5 6
Les fonctions administratives
processus de 2 3 4 5 6

2 3 4 5 6
•

affectation des ressou 2 3 4 5 6

direction et coordination
des activités 2 3 4 5 6
des
ressources 2 3 4 5 6

rces humaines 2 3 4 5 6
partage
pouvoirs/responsabilités
2 3 4 5 6
p/r gestion
 SONDAGES ET GROUPE DE DISCUSSION (FOCUS GROUP)
Afin de mieux connaitre les perceptions de vos membres, parte-
naires, collaborateurs, clients, au sujet de votre organisation, et si
vous avez le temps, vous auriez intérêt à utiliser l'un ou l'autre de ces
outils fréquemment employés en communication, soit le sondage ou
le groupe de discussion (focus group).
Idéalement afin d'assurer une plus grande objectivité, le question-
naire de sondage devrait être préparé et retourné pour compilation
et analyse par un professionnel ou une firme externe.
Quant au focus group, il s'agit d'une méthode qui consiste à rassembler
un certain nombre de personnes (8-10) choisies pour des points de vue
précis, qui sont invitées lors d'une rencontre de groupe animée par un
animateur professionnel à partager leur point de vue sur un certain
nombre de questions choisies à l'avance. Idéalement on tiendra plus d'un
groupe de discussion pour obtenir une certaine convergence des résul-
tats, donc une fiabilité. Le groupe devrait être animé par quelqu'un
ayant une certaine distance de l'organisation.
?t
Le questionnaire cc satisfaction des membres 11 constitue probable-
ment le plus important pour avoir cc l'heure juste 11 sur ce que vos
membres pensent de vos services, sur l'attitude de votre personnel,
les irritants qui constituent pour eux le cc prix }} à payer pour faire
?t
affaire avec vous.
Si vous en avez les moyens, un coup de sonde, même succinct,
ii
auprès de vos fournisseurs (ex.: formateurs) ou maisons d'enseigne-
ments, auprès des clients de vos membres, apportera autant de
points de vue qu'on n'a pas l'occasion de vérifier souvent. Le fait de
pouvoir retourner les résultats à un professionnel extérieur à l'orga-
nisation augmente les chances de réponses valables.
Dans les cas précités ici, on parle de sondages succincts {10-20 ques-
tions) envoyés à quelques dizaines de répondants tout au plus.
Aucune comparaison avec les sondages politiques de milliers de
personnes.

ii La méthode est plus onéreuse que les petits sondages maison dont
on peut préparer soi-même les questions quitte à les faire valider
par un professionnel.

Ceci étant dit, des questionnaires d'évaluation lors de vos activités

constituent déjà une source d'information utile, de portée limitée.

Maintenant, le nombre de questions posées dans un questionnaire, de

même que le nombre de groupes sondés, doivent être examinés avec
soin.
1!
Il Un questionnaire court a plus de chance de recevoir des réponses,
même si on aimerait en savoir plus! Rappelez-vous la règle 80-20.

27

2.3 ENVIRONNEMENT (OCCASIONS ET MENACES)
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
OBJECTIF DU PROCESSUS D'ANALYSE
«L'analyse de l'environnement porte sur deux aspects distincts, mais re-
liés. D'une part, elle vise à dégager les enjeux qui façonnent les
possibilités et les enjeux auxquels font face les membres. Ainsi, dans
une association sectorielle, l'analyse de l'environnem ent commercial
des sociétés membres ou encore comment l'évolution structurelle d'un
secteur peut donner lieu à l'arrivée de nouveaux concurrents. Dans le
cas d'une association professionnelle, l'analyse examine des facteurs
qui déterminen t le bien-être des membres. »
cc Toutefois, l'analyse de l'environnement étudie également les en-
jeux auxquels est confrontée l'association elle-même. Ainsi, des
questions comme le déclin du nombre de membres, l'arrivée de
nouvelles associations susceptibles d'être concurrentielles, la satis-
faction des membres face aux services offerts - toutes ces ques-
tions peuvent, et doivent, faire partie de l'analyse. »
TYPES DE MÉTHODE D'ANALYSE
« Les associations peuvent recourir à plusieurs façons pour effectuer
l'analyse de l'environnem ent.»
28
ENQUÊTES AUPRÈS DES MEMBRES
« Les enquêtes auprès des membres sont utiles pour deux raisons en
matière de planification stratégique d'association. En premier lieu, elles
constituent un moyen d'évaluer les attitudes des membres face aux
programmes et services existants de l'association. »
« De plus, les enquêtes effectuées auprès des membres donnent à
l'association la possibilité d'identifier les nouveaux enjeux et tendances
d'un secteur. »
« Les technologies de l'information ont transformé la nature de l'effort
que doit déployer une association pour enquêter auprès de ses
membres.»
ÉVALUATION DES ACTIVITÉS
cc L'évaluation d'un congrès, ou d'une activité de formation complé-
tée par les participants, constitue une forme d'évaluation de
programme, comme J'est un sondage auprès du lectorat d'une
publication d'association. Dans la mesure où ces évaluations
sollicitent les commentaires des membres sur l'efficacité d'une
activité ou d'un service de l'association, elles jouent un rôle utile
pour la planification stratégique. »
ANALYSE DE TENDANCES
« Certaines analyses des plus utiles portent sur des tendances quali-
tatives et proviennent de diverses sources. De nombreuses associations
entreprennent l'analyse de tendances pour comprendre la conjoncture
en vue de la planification stratégique. L'analyse de tendance peut
provenir de plusieurs sources, notamment les suivantes :
• Revues et magazines sectoriels
Sites Web d'organismes connexes
• Ministères clés des gouvernements
• Associations homologues dans d'autres territoires
Recherches effectuées par des membres
Rapports de consultation »
Source:
*Le guide de planification stratégique des administrateurs d'OSBL, SCDA
ANALYSE DES RISQUES
Pour des fins de planification, il pourra être utile de procéder à 'l!
un inventaire des risques auxquels peut être confrontée une Il
association.
On peut assez rapidement établir un inventaire des divers risques en-
courus au moyen d'entrevues auprès des dirigeants, en s'assurant
d'identifier aussi bien les risques matériels que les risques moraux, tels
que dommages à la réputation, risques médiatiques liés à des conflits
d'intérêts ou à une gouvernance trop souple, etc.
Au cours de cet inventaire, on cherchera à identifier et à distinguer la
cause (source) de la conséquence, qui est le risque lui-même; par
exemple: l'incendie des locaux (cause) a pour conséquence (risque)
de soit limiter l'accès aux locaux ou carrément de bloquer le fonction-
nement pendant X semaines.
Une fois l'inventaire fait, il y a lieu de qualifier le risque en termes
d'occurrence (probabilité) et d'incidence, soit« l'étendue du dommage».
On aura sans doute déjà mis en place des mesures de rechange pour
certains risques, soit partiellement, soit totalement.
La combinaison de l'occurrence du risque, de son incidence, et de
la qualité des mesures préventives nous permettra de jauger 'l!
l'importance relative des risques et la priorité à leur accorder dans
un éventuel plan d'action. Il
Ne pas oublier que l'analyse des risques constitue une des cinq
responsabilités fondamentales d'un conseil d'administration.
29
 30

2.4 ANALYSE DE LA SITUATION (PROBLÉMATIQUE) ET FIT STRATÉGIQUE (ADAPTATION)

Les pages qui suivent constituent une approche alternative, au moyen d'une grille de compilation, à celle
qui est au Cahier de bord (axes forces
et faiblesses vs occasions et menaces)

ANALYSE DE LA SITUATION (PROBLÉMATIQUE) ET FIT STRATÉGIQUE (ADAPTATION)

PROBLÉMATIQUE DE DÉVELOPPEMENT

Enjeux Document : enjeux de - Rencontre(s) de travail sur les enjeux de

développement développement

Consensus sur le contenu du - Élaboration d'un document énonçant les enjeux de

document développement en tenant compte :
• de l'état actuel des ressources (forces et faiblesse)
• des forces, des faiblesses et du
positionnement des compétiteurs
• des partenariats envisageables
• des tendances qui influenceront le plus la
clientèle et le développement de l'organisation
et de son offre de services
• du potentiel de développement de la demande
des services
• du rapport entre l'offre et la demande de services
actuelles et potentielles
• des besoins et des volontés de décroissance, de
consolidation et de développement
• des priorités d'intervention, des incontournables
et des situations d'urgence
• validation du document
2.5 EXAMEN DE DIVERS SCÉNARIOS ET CHOIX STRATÉGIQUE

PLAN D'ORIENTATION STRATÉGIQUE

Mission, valeurs Document : Mission, valeurs, et - Rencontre(s) de travail sur la mission,

et stratégie stratégie générale les valeurs, et la stratégie générale en termes de
générale décroissance, consolidation et développement
Consensus sur le contenu du ainsi que la durée du plan stratégique
document
- Élaboration d'un document sur la mission, les
valeurs, et la stratégie générale
- Validation du document

Axes Document : axes d'intervention et - Rencontre(s) de travail sur les axes d'intervention
d'intervention et orientations stratégiques et les orientations stratégiques, incluant le
orientations calendrier d'intervention selon les axes et les
stratégiques Consensus sur le contenu du orientations retenus
document
- Élaboration d'un document sur les axes
d'intervention et les orientations stratégiques
- Validation du document

Objectifs Document : objectifs généraux et - Rencontre(s) de travail sur les objectifs généraux
généraux et indicateurs de performance et les indicateurs
indicateurs de
- Élaboration d'un document sur les objectifs
performance Consensus sur le contenu du
généraux et les indicateurs
document
- Validation du document

31
 32

2.6 LA MISE EN ŒUVRE: PLAN(S) D'ACTION ET MOBILISATION

On trouvera dans les pages qui suivent :

La mise en œuvre: Plans d'action ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... .. p. 33

Plan d'action- Modèle complété ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... .. p. 34

Exemple de plan d'action ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... .......... p. 35

La mobilisation ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ....... p. 38

Exemple de résolution de problèmes ........... ........... ........... ........... ........... ........... .......... p. 39
LA MISE EN ŒUVRE :

L'UTILITÉ DU PLAN D'ACTION

Le plan d'action est un outil de gestion indispensable lors de l'étape qui suivra, celle de la mise en œuvre. C'est le plan de match du projet de
développement autour duquel les acteurs se réuniront. Il organise l'action en répondant aux questions suivantes :

QUI'? (Responsable du sous-projet) AVEC QUI? (Collaborateurs appuyant le responsable)

POURQUOI'? (Résultats finaux et intermédiaires) AVEC QUOI? (Ressources matérielles et financières)

FAIT QUOI? (Activités) POUR QUI? (À qui remettre le résultat intermédiaire?)

POUR QUAND?
(Quand remettre le résultat dont l'autre à besoin?)

Comme les gens cc de te«ain }} ont plutôt tendance à se précipiter dans l'action, une pareille préparation peut sembler lourde. Ce sont ii
?t

pourtant les heures investies à cette étape qui feront épargner des semaines d'ouvrage et de piétinement lors de la mise en œuvre du projet

EN RÉSUMÉ, L'ÉTAPE DE LA CONCEPTION DU PLAN D'ACTION

N'EST SURTOUT PAS ••• ELLE EST •••

L'occasion de se précipiter dans l'action L'occasion de préparer l'action

Le moment de s'agiter à tort et à travers Le moment de s'organiser

Un carcan dans lequel s'enfermer Le moyen de se donner des balises

L'occasion de perdre du temps à réaliser Une façon d'éviter de perdre du temps et de l'énergie dans
des documents inutiles les prochaines étapes

Un jeu dans lequel se lancer tête baissée Des exercices à travers lesquels les joueurs obéissent aux mêmes règles

33
 34

PLAN D'AOION - (MODÈLE)

PLAN D'ACTION- (MODÈLE COMPLÉTÉ)

Nos membres et leurs contacts dans Hélène 1. Dresser la liste des Manon 6 jours en tout 1. 10-01
l'ensemble du Québec possèdent contacts par région Liste avec adresses
toutes les informations sur notre courriels et civique
nouveau service +numéros de
2. Identifier les informations Hélène téléphone 2. 10-01
Informations validées et à communiquer
diffusées

3. Compléter les documents Hélène et Serge 3 documents 3. 10-08

Nombre de membres rejoints complétés et validés
(nos multiplicateurs) par le nombre de
4. Identifier ceux qui ont Manon contacts à joindre 4. 10-08
une adresse courriel et par la poste
Total des personnes rejointes ceux qui n'en ont pas

5. Poster les documents Manon $40.00 de 5. 10-10

«papier» frais de poste
$25.00 de
frais de photocopie
6. Envoyer documents par Serge $80.00 6. 10-12
courriel d'appels interurbains

7. les relancer tous par Hélène et nombre de copies à 7. 10-21

téléphone une semaine Serge leur faire parvenir
après et connaître le pour leurs membres
nombre d'exemplaires ou propres contacts
pour leurs membres.

35
 36

LA MISE EN ŒUVRE : PLANS D'ACTION

OBJECTIFS PUBLIC-CIBLE MOYENS /ACTIVITÉS RESSOURCES RESPONSABILITÉ ÉCHÉANCIER

SPÉCIFIQUES

Interne Externe
LA MISE EN ŒUVRE : LE PLAN DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN

PLAN D'ACTION RELATIF AU PLAN STRATÉGIQUE

Activités Document: Plan d'action - Rencontre(s) de travail sur le Plan d'action

Responsables
Consensus sur le contenu du - Élaboration d'un document sur le Plan d'action
Ressources document
- Validation du document
Échéances
Modes de
contrôle

37

LA MISE EN ŒUVRE :
LA MOBILISATION
On comprendra que tous les efforts seront faits pour motiver les
1! membres de l'organisation soit en les impliquant à diverses étapes
Il de l'activité par des communications continues. On pourra toute-
fois être confronté à des blocages, des nœuds, des barrières; il
pourra alors s'avérer utile d'utiliser l'outil suivant.
COMMENT UTILISER L'OUTIL DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME?
Si le gestionnaire peut le compléter seul régulièrement, il peut s'associer
dans certains cas à des administrateurs ou à des gens de confiance qui
connaissent l'organisme. Cet outil se concentre sur vos priorités de
changement.
38
L'outil cherche à répondre à deux grandes questions:
• Pourquoi ces résultats sont si insatisfaisants?
Autrement dit, quelles en sont les causes? En identifiant les causes
fondamentales à l'origine du problème, il est possible de découvrir
les champs sur lesquels intervenir.
• Comment intervenir judicieusement?
Les gestionnaires ont ordinaireme nt de bonnes raisons d'apporter
des changements et pourtant, ils n'arrivent pas à les faire passer.
C'est dans la manière qu'ils se mettent en difficulté. Savoir prévoir
les résistances peut faire la différence.
EXEMPLE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
Commencer par traduire les priorités de changement comme on énonce un problème
La croissance de notre
auto- financement
est trop faible
Nos membres manifestent
de l'insatisfaction face à la
formation
- Nos objectifs ne sont pas
traduits en résultats
- Nous n'avons pas
d'indices de mesure
- L'encadrement de nos sous-
traitants est déficient
- On ne tient pas vraiment
compte des évaluations de
satisfaction des participants
- Nous n'avons pas d'indices de
mesure
- Méfiance face au virage
« entreprise »
- La peur de ne pas être en mesure
de réussir
- La peur de perdre certains droits
acquis, ex. : conditions de travail
- Peur d'être contrôlé
- Peur de ne pas être reconnu dans
sa compétence
- Se défendre parce qu'on se sent
attaqué par les chiffres
- Peur de perdre la face en
rencontre devant ses pairs
- Comportements - types :
- Oublier de faire compléter
l'évaluation de satisfaction aux
participants
- Oublier de les faire parvenir
- Reconnaître les résistances
comme légitimes
- Se fixer des objectifs plus
faciles à atteindre dans le
premier trimestre de l'année
afin de vivre une victoire
- Faire le suivi des résultats à
chaque mois
- Faire appel à l'ensemble avec
l'approche de l'amélioration
continue
- Identifier les cours où il y a
problème et donner un
encadrement individuel
particulier à ces animateurs
- Trouver le moyen de
récompenser les meilleurs
- Prendre notre part de
responsabilité dans le
problème
- Règles du jeu : rester
constructif, s'attacher aux faits,
ne pas faire perdre la face à
qui que ce soit
39
 40

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
1.7 DIFFUSION DU PLAN

LES ACTIVITÉS DE COMMUNICATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

INFORMATION

Transmission d'informations écrites sur la démarche et le processus

Rencontre d'information sur la démarche et le processus
Transmission d'informations écrites sur les résultats d'étapes ou finaux
Rencontre d'information sur les résultats d'étapes ou finaux

CONSULTATION ET PARTICIPATION

Participation des acteurs aux entités décisionnelles (Comités)

Rencontre consultative sur la démarche et le processus
Participation des membres, membres du C.A., employés et bénévoles au diagnostic interne
Participation des membres, membres du C.A., employés et bénévoles au diagnostic externe
Consultation d'acteurs externes concernant le diagnostic externe
Participation des membres, membres du C.A., employés et bénévoles à définir la problématique de développement
Participation des membres, membres du C.A., employés et bénévoles à définir les orientations stratégiques

RELATIONS PUBLIQUES

Annonce de la décision d'amorcer une démarche de planification stratégique

Annonce du plan stratégique adopté
Accès au plan d'orientation

41
 42

DIFFUSION : ÉLABORATION D'UNE COMMUNICATION

QUI? PARLE À QUI? les acteurs

DE QUOI? LE CONTENU message
POURQUOI? LE BUT

QUAND? ET COMMENT? contexte

SCHÉMA GÉNÉRAL DU PROCESSUS DE COMMUNICATION 1

* Parasites *
~
~~l±.

Message • .
Quoi ? Pourquoi ?

Qui? À qui?
* * *
1
Source : Shannon
t Rétroaction
2.8 ÉVALUATION DU PROCESSUS ET INTÉGRATION
AU CYCLE DE GESTION
LE RETOUR SUR LE PROJET DANS SON ENSEMBLE
L'étape du retour sur l'ensemble du projet s'inscrit dans une préoccu-
pation d'amélioration continue. Apprendre de l'expérience que nous a
apporté le projet dans le but de développer les façons de faire de
l'organisme est une occasion en or.
CETTE ÉTAPE RÉPOND À TROIS GRANDES PRÉOCCUPATIONS
Les préoccupations
Avons-nous atteint les objectifs du projet?
Qu'est-ce que cette expérience nous apprend?
Comment célébrer cette réussite?
Tableau inspiré de Quel/et Claude, Préparer le changement, Groupe CFC
AVONS-NOUS AnEINT LES OBJECTIFS DU PROJET?
Beaucoup d'efforts on été investis dans ce projet. À quoi sert en effet, de
se fixer des objectifs, si on n'en mesure pas l'atteinte en fin d'exercice?
L'évaluation
L'évaluation est un exercice qui consiste essentiellement à comparer
les résultats produits aux résultats attendus. C'est particulièrement à
cette étape que la définition des indices de mesure prend tout son sens.
Ce retour sur l'ensemble du projet, fait appel à une fonction de gestion:
l'évaluation.
L'évaluation, lorsqu'e/le est exercée positivement, constitue la 'l!
meilleure manière d'apprendre et d'augmenter la qualité des cc ré- Il
sultats attendus " tout en étant plus efficiente.
Les exercices à réaliser
1 Exercice de retour en groupe
2 Exercice d'évaluation des apprentissages
l Reconnaître les contributions
L'enjeu de cette étape
L'enjeu majeur de cette étape est de parvenir à avoir une bonne qualité
de jugement. Un jugement peut être objectif et refléter la réalité. Bien
rendu, il est constructif.
La rencontre de retour sur le projet
Dans plusieurs milieux, cette rencontre porte aussi le nom de rencontre
post-mortem. Comme les autres rencontres, elle nécessite le respect
des trois étapes d'un bon déroulement de rencontre.
Les participants à la rencontre devraient avoir eu le temps de se pré-
parer au moins une semaine à l'avance pour que leurs contributions
soient vraiment pertinentes.
43
 44

Les règles du jeu, présentées lors de l'étape du début, devraient

comporter cc l'attitude constructive>> particulièrement utile pour ce genre
d'exercice. L'attitude cc j'ai raison, tu as tort" devrait être évitée et
celle de cc se défendre, en se justifiant ,, également.
Évidemment, la dernière n'est pas facile. Comme animateu r de ren-
1! contre, vous devrez probable ment la rappeler. Cette consigne de
Il départ vous fera gagner beaucoup de temps de rencontre. EN NE
METTANT PAS EN DOUTE LA BONNE VOLONTÉ DES ACTEURS ET EN
LE MENTIONNANT, l'animate ur favoriser a un bon climat pour la
rencontre.
Dans ce type de réunion, plusieurs niveaux d'évaluation sont possibles.
0
QU'EST-CE QUE CETTE EXPÉRIENCE NOUS APPREND ?
Comme la rencontre de retour s'inscrit dans une préoccupation de
développement et d'amélioration continue, l'exercice doit comporter
l'évaluation des apprentissages réalisés en cours de projet, parce que le
développement des compétences des personnes œuvrant dans
l'organisme, est un objectif de premier ordre.
Le quatrième niveau d'évaluat ion: celui des apprentissages

Y aurait-il de meilleures façons de procéder la prochaine fois?

LES NIVEAUX D'ÉVALUATION Que faudrait-il éviter de faire la prochaine fois?
1. L'évaluation de la satisfaction Où pourrions-nous épargner du temps et de l'énergie?
Pourrait-on réaliser un tel projet à moindre coût?
Est-ce que les membres ont manifesté plus de satisfaction depuis
les changeme nts apportés? La réalisation de ce projet a-t-elle entrainé une amélioration de
nos compéten ces?
Est-ce que le personnel s'est approprié le changeme nt?
• Qu'avons-nous appris en cours de projet que nous ne savions pas
2. L'évaluation des résultats avant, ou pas aussi bien?

Est-ce que nos résultats correspondent aux résultats attendus?

• Sommes-n ous satisfaits des délais de l'atteinte des objectifs?

3. L'évaluation des impacts

Quels sont les impacts générés par la réalisation du projet de

développe ment?
Sont-ils au-dessus ou en deçà des attentes de départ?
RAPPORT DE PROGRESSION En résumé, l'étape de suivi de la mise en œuvre du plan d'action

LE SUIVI DE PROGRESSION EST:

Beaucoup de beaux projets finissent en queue de poisson. Le plus
souvent, le manque de suivi en est la cause. Quelle fréquence donner
aux rencontres permettant de maintenir un bon rythme de croisière? Il
ne faut pas se laisser paralyser par une difficulté. Des rencontres courtes
et régulières, gérées de façon efficace, valent mieux que de longues
rencontres trop espacées dans le temps.
l'occasion de réaliser le développement en maintenant
à tout prix les acteurs dans l'action;
l'occasion de suivre de près la progression du projet;
l'occasion de soutenir les personnes impliquées dans l'action;

l'occasion de reconnaître les contributions et de

LE RAPPORT DE PROGRESSION consolider l'équipe;

Le rapport de progression s'apparente au carnet de bord du capitaine. l'occasion de rencontres à travers lesquelles les joueurs
C'est le procès-verbal d'une rencontre de projet. Il permet de réunir les obéissent aux mêmes règles du jeu .
informations de gestion indispensables et de rendre compte au Conseil
d'administration de l'état d'avancement du projet.

L'outil comporte six rubriques:

1. L'objectif du sous-projet ou les objectifs à

atteindre dans le projet global

2. Les réalisations jusqu'à maintenant

3. Les problèmes et obstacles rencontrés

4. Les solutions à mettre de l'avant

5. Les ressources requises

6. Les résultats prévus

45
 46

LE RAPPORT DE PROGRESSION
Sous-projet :
Responsa ble: Date:--------'----
Si la rencontre de progression concerne le projet de développement dans son entier, chaque sous-projet
(lié à chacun des objectifs du plan) devrait disposer de son propre rapport de progression.
1. L'OBJECTIF 3.2 Quels effets produisent-elles?
Rapportez ici l'objectif de l'activité ou du programm e

4. LES SOLUTIONS À METTRE DE L'AVANT

2. LES RÉALISATIONS JUSQU'À MAINTENANT Quelles solutions envisagez-vous face à chacune des difficultés?
2.1 Quelles sont les réalisations principales depuis
la dernière rencontre?

5. LES RESSOURCES REQUISES

2.2 Que pouvez-vous dire de l'état d'avancement Quelles ressources additionnelles (humaines, matérielles et
dans son ensemble? financières) seront requises pour résoudre les difficultés rencontrées?

6. LES RÉSULTATS PRÉVUS

3. LES PROBLÈMES ET OBSTACLES RENCONTRÉS Avec quels résultats comptez-vous vous présenter à la prochaine
3.1 Quelles sont les difficultés que vous rencontrez? rencontre de progression?