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✨ FONDEMENTS DU MARKETING 2✨
LA NOTION DE MARCHÉ ET DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

OBJECTIFS
• Comprendre la notion des marchés
• Saisir les enjeux de l’environnement de l’entreprise
• Cerner le rôle d’Internet sur le marketing

PROGRAMME
• Chapitre 1 – Le marché sous l’angle des clients
• Chapitre 2 – Le marché sous l’angle des concurrents
• Chapitre 3 – L’analyse de l’environnement de l’entreprise
• Chapitre 4 – La taille et le suivi des évolutions du marché
• Chapitre 5 – L’impact d’Internet et des médias numériques sur le marketing

EVALUATION
• Contrôle continu :
Rapport en équipe sur une étude de cas
• Examen :
Questions de cours et/ou études de cas
Durée : 1,5H

PREPARATION DU RAPPORT SUR L’ETUDE DE CAS

-Les membres de l’équipe doivent :
• préparer le cas distribué
• rechercher le maximum d’informations sur le cas concerné.
•se détacher des actions qui on été mises en œuvre dans le cas, lorsqu’il est demandé de faire
des propositions.
-La page de garde doit comprendre le numéro du groupe, les noms et prénoms, l’année universitaire,
le niveau d’études.
-L’étude de cas doit :
• être présentée sous la forme d’un rapport dactylographié de 15 pages minimum et 20 pages
maximum, hors annexes.
• être en police de caractères Times New Roman 12, interligne 1,5
• comprendre un sommaire avec numéros des pages
• comprendre la liste des annexes, références bibliographiques et sitographiques utilisés.

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Chapitre 1 : LE MARCHÉ SOUS L’ANGLE DES CLIENTS

Qu’est-ce que le marché ?

Au sens classique, le marché est une rencontre entre l’offre et la demande. La demande
correspond à la quantité de biens et de services achetés sur un marché. L’offre est la quantité
de biens et de services vendus et disponible sur le marché.

Qu’est-ce qui pousse les individus à l’achat et à la consommation ?

Les facteurs individuels :
- les besoins, des états de tension
- les motivations, des raisons subjectives ou objectives
(motivations utilitaires, hédonistes, auto-expressions, éthiques, ablatives)
- croyances, aptitudes,…
Les facteurs sociologiques :
- la famille, les amis, le groupe social,…
Les facteurs marketing : liés aux 4 P -> Prix, Produit, Publicité, Place (distribution)

Le marché est-il un bloc homogène ?

Le marché n’est pas un bloc homogène, il est composé de différents types de marché.

Section 1 : Les deux conceptions du marché

1.1/ Le marché au sens large

Le marché, c’est l’ensemble des agents économiques qui influencent la fabrication, la

distribution et la consommation d’une catégorie de produit dans une zone géographique
donnée, à un moment donné. Il y a 6 groupes d’agents :

1er groupe d’agents : les acheteurs

Il s’agit des agents économiques qui procèdent à l’acte d’achat sans être forcément
les consommateurs ou utilisateurs de la catégorie de produit.

2e groupe d’agents : les clients finaux

Il s’agit des agents économiques qui consomment ou utilisent la catégorie de produit
ou qui sont susceptibles de consommer ou d’utiliser la catégorie de produit.
Selon les produits, on parle alors de consommateurs, d’utilisateurs, d’usagers. Il peut
s’agir alors d’individus (particuliers, ménages), des entreprises, des administrations
publiques ou des associations.
Pour les produits banals, ce sont les individus ou les ménages qui constituent les
clients finaux.
Pour les produits et services industriels ainsi que certains produits d’équipements
durables et semi-durables, ce sont les entreprises, les administrations et les
associations qui constituent les clients finaux.

3e groupe d’agents : les entreprises concurrentes

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Il s’agit des agents économiques qui fabriquent ou qui font fabriquer des marques
qu’ils commercialisent pour satisfaire les besoins et les attentes des clients finaux.

4e groupe d’agents : les distributeurs

Ce sont des intermédiaires (des grossistes, détaillants) qui mettent les marques à la
disposition des clients et qui influencent leur vente à travers des conditions de
référencement qu’ils imposent aux clients.

5e groupe d’agents : les influenceurs

Personnes ou organisations qui conseillent ou déconseillent une catégorie de produit
ou une marque en raison de leur statut, de l’influence qu’ils exercent sur d’autres
personnes au cours de leur expérience.

a/ Les prescripteurs
- Les prescripteurs formels
Personnes qui déterminent pour d’autres la catégorie de produit ou la marque
qu’il faut acheter en raison de leur statut et cela de façon impérative.

- Les prescripteurs informels ou conseils :

Membres de la famille, les amis, qui influencent de façon consciente ou non la
décision d’acheter un produit ou une marque.

b/ Les leaders d’opinion

Personnes qui bénéficient d’un pouvoir d’influence à travers duquel ils
favorisent la mode, les opinions et la consommation des produits ou des
marques.
- les leaders d’opinion de fait : Personnes ou groupies de référence vis à vis
desquels le public ressent une certaine admiration en raison de leur prestige,
notoriété, autorité ou exploits et auxquels ils s’identifient. Les habitudes
d’achat et de consommation de ces personnes ou groupes de références servent
de référence à un large public qui cherche à les imiter.

- les leaders d’opinion dans l’exercice de leur profession = les

préconisateurs : ils font des recommandations aux autres sans les imposer en
raison de leur expérience et de leur expertise dans un domaine particulier
(journalistes).

c/ Les associations et organismes de défense des consommateurs : Ce sont

des organisations privées ou des organismes publics qui informent et forment
les acheteurs et clients finaux sur leur droit en matière de consommation.
Comme organisation privée : UFC (Union fédérale des consommateurs) crée
en 1951 et qui publie la revue « Que choisir ? ».
Comme organisme public : INC (institut national de la consommation) crée
en 1966 qui publie la revue « 60 millions de consommateurs ».

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6e groupe d’agents : l’Etat, les instances régionales (UE), les instances

internationales (UNC) : ils fixent les règles de fonctionnement sur les différents
marchés. C’est le cas aussi des administrations privées telles que les chambres de
commerce, syndicats professionnels, union patronale,…

1.2/ Le marché au sens étroit

Le marché au sens étroit du terme se résume aux clients (acheteurs/consommateurs) et

aux entreprises concurrentes. Les caractéristiques des clients et le comportement des
concurrents influencent considérablement les stratégies concurrentielles et les stratégies
marketing que les chefs de produit mettent en œuvre.

Les clients : il s’agit d’agents économiques qui achètent, consomment ou utilisent

un produit ou qui sont susceptibles de l’acheter, consommer ou utiliser un produit
dans une zone géographique donnée à un moment donné.

Pour les produits anomaux et les produits banals ce sont les individus ou les ménages qui
constituent les clients finaux.

Pour les produits et services industriels ainsi que certains produits d’équipement durables et
semi-durables ce sont les entreprises, les administrations ou les associations qui constituent
les produits finaux.

Les entreprises concurrentes : il s’agit des fabricants de grandes marques et les

distributeurs (puisque les distributeurs détiennent leur propre marque qu’ils font
fabriquer : MDD) qui commercialisent différents types de produits comme
l’automobile, les ordinateurs portables, les lunettes, les produits alimentaires, …
susceptibles de satisfaire les besoins des clients finaux dans une zone géographique
et un moment donné.

Section 2 : Les motifs d’achat et de consommation

Rappel-Fondements chapitre 1 et 3 du Marketing 1

Les gens (les clients finaux : acheteurs/consommateurs) achètent des produits d’équipement
durables (comme : …), des produits d’équipement semi-durables (comme …), des produits
non alimentaires (comme….) et des produits alimentaires (comme …) parce qu’ils ont des
besoins et des attentes.

2.1/ Les besoins et les motivations

Comme 1ère origine : l’éveil des besoins provient de stimuli internes aux individus.

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1° La théorie innéiste de MASLOW : les individus ressentent 5 types de besoins dès

leur naissance.
1/ Les gens ont des besoins physiologiques
2/ Les gens ressentent des besoins de sécurité physique et morale
3/ Les gens ressentent des besoins d’appartenance et d’affection couramment
appelés des besoins sociaux
4/ Les gens ressentent des besoins d’estime et de standing
5/ Les gens ressentent des besoins d’accomplissement ou de réalisation

2° La théorie du concept de soi

3° La théorie de l’éveil des besoins

Comme 2e origine : l’éveil des besoins provient de stimuli externes liés à la situation à
laquelle les individus sont confrontés

Comme 3e origine : L’éveil des besoins provient de stimuli externes liés aux produits

Comme 4e origine : l’éveil des besoins provient de stimuli externes liés aux campagnes
publicitaires et promotionnelles qu’organisent les fabricants et les distributeurs

Les motivations

Les motivations se conçoivent comme les raisons objectives ou subjectives qui incitent les
gens à acheter et à consommer. A l’inverse, un frein à l’achat est une raison objective ou
subjective qui empêche d’acheter et/ou consommer un produit/marque. Les gens ressentent
cinq types de motivations :

1° Les motivations rationnelles ou utilitaires

2° Les motivations hédonistes

3° Les motivations d’auto-expression

4° Les motivations oblatives ou altruistes

5° Les motivations éthiques

2.2/ Les attentes, les critères de choix et l’attitude

Les gens (acheteurs/consommateurs) ont donc des besoins. Les fabricants/distributeurs

proposent différentes marques d’une même catégorie de produit (les marques de téléphones
mobiles) ou différents modèles de produits au sein d’une gamme (les différents modèles de
mobiles de la marque Nokia) pour répondre à leurs attentes.

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Cette diversité des produits s’explique par le fait que :

1/ On a des gens qui recherchent des avantages fonctionnels : avantages produit
qui répondent à des motivations rationnelles et/ou hédonistes autrement dit des
avantages qui résultent du service de base et des services supplémentaires
nécessaires qui y sont associés.

2/ On a aussi des gens qui recherchent des avantages sociaux : avantages produits
qui répondent à des motivations d’auto-expression, qui tiennent au fait que le produit
traduit l’appartenance à un groupe social.

3/ D’autres qui recherchent des avantages hédonistes ou de plaisir : avantages

produit qui répondent à des motivations hédonistes autrement dit, des avantages liés
aux différents plaisirs que l’on peut retirer de la consommation de l’utilisation ou de
la possession du produit.

4/ D’autres encore qui recherchent des avantages épistémiques : avantages

produit qui répondent à des motivations hédonistes et/ou d’auto-expression, qui
tiennent au fait que le produit suscite la curiosité, apporte quelque chose de nouveau,
de différent, ou satisfait un désir de connaissance

5/ D’autres enfin qui recherchent des avantages circonstanciels : avantages

produits qui répondent à des motivations à la fois rationnelles et/ou hédonistes et
d’auto-expression, des avantages liés au fait que le produit est approprié à une
situation ou à un contexte particulier de consommation auquel la personne est
confrontée.

Ces différents avantages influencent naturellement les critères de choix à partir desquels les
gens évaluent différentes marques d’un même produit ou différents modèles de produits au
sein d’une gamme.

Une personne qui recherche des avantages purement fonctionnels à l’égard d’un téléphone
mobile, aurait comme exigences d’achat :

Ex : besoin d’un téléphone mobile

Exigences d’achat
Petit
Pas lourd
Pas cher

Pour évaluer les différentes marques (d’une même catégorie de produit) ou les différents
modèles de produit (au sein d’une gamme) susceptibles de satisfaire ses exigences d’achat,
la personne s’appuierait sur des critères de choix tels que :

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Ex : besoin d’un téléphone mobile

Critères de choix ou attribut du produit
Taille de l’écran et de l’appareil
Poids
Prix

Ces différentes caractéristiques correspondent à ce qu’on appelle les attributs d’un

produit.

Un attribut, c’est par conséquent une caractéristique objective ou subjective du produit (il
peut s’agir d’une caractéristique fonctionnelle, esthétique, perceptuelle, affective, sociale du
produit) qui génère la satisfaction de l’individu en ce sens que cette caractéristique constitue
une réponse à un ou plusieurs avantages que recherche l’individu. Les attributs servent donc
de critères de choix ou d’achat dans le processus d’évaluation des marques.

L’attitude des clients (acheteurs/consommateurs) par rapport à différentes marques (d’un

même produit) ou à différents modèles d’un produit (au sein d’une gamme) se conçoit
comme le résultat de l’évaluation que porte l’individu quant à la capacité d’un produit de
satisfaire ses exigences d’achat (lesquelles s’expriment sous forme de critères d’évaluation
ou de choix).

2.3/ Les modèles de choix et de préférences

Les gens (clients : acheteurs/consommateurs) se forgent une attitude à l’égard de différentes

marques (d’une même catégorie de produit) ou différents modèles de produit (au sein d’une
gamme) sur des attributs considérés comme déterminants.

Un attribut déterminant : c’est une caractéristique que l’individu souhaite absolument

trouver dans une marque (notion d’importance), sur laquelle les marques se différencient
entre elles (notion de différenciation), qui vient spontanément à l’esprit au moment de
l’achat (notion de saillance). C’est par conséquent un attribut qui est à la fois important,
distinctif et saillant ; exemple : la solidité du téléphone portable.

1° L’importance d’un attribut tient au fait que l’individu a un certain nombre

d’exigences d’achat càd un certain nombre d’attributs qu’il souhaite absolument
trouver dans les marques disponible sur le marché. Cette importance reflète les
priorités que l’individu accorde à chaque avantage qu’il recherche dans la
consommation ou l’utilisation du produit ;

2° Le caractère distinctif d’un attribut tient au fait que certains attributs

importants se retrouvent de façon satisfaisante dans toutes les marques alors que
d’autres attributs différencient les marques. Par conséquent, un attribut
distinctif : c’est un attribut important sur lequel les marques se différencient.
Tous les attributs importants ne sont pas forcément distinctifs.

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3° La saillance d’un attribut tient au fait que parmi les attributs importants et
distinctifs, certains viennent spontanément à l'esprit de l’individu au moment de l’acte
d'achat, d'autres non. Ceux qui viennent à l'esprit sont qualifiés d'attributs
saillants.

L’importance d’un attribut s’établit psychologiquement de deux manières chez

l’individu :

- 1ere manière : lorsque l’individu s’appuie sur un nombre d’attributs peu élevé,
il donne à chaque attribut un nombre de points compris entre 0 et 100 ⬄
une échelle de proportion
- 2e manière : lorsqu’il s’appuie sur un nombre d’attributs très élevé, il donne
une note d’importance à chaque attribut à l’aide d’une échelle d’intervalle
à 5 ou 7 points allant de 1 (pas important du tout) à 7 (très important)
Pas important du tout 1___ 2___3___4___ 5 Extrêmement important

Le caractère distinctif d’un attribut s’établit lorsque l’individu opère une confrontation
entre les attributs de chaque marque (càd les attributs tangibles et intangibles, fonctionnels
ou symboliques) et ses exigences d’achat. Cette confrontation s’opère selon deux processus
de traitement de l’information :

- Certains individus comparent chaque marque sur l'ensemble des attributs ; ce

qui correspond à un processus de traitement de l’information par marque au
cours duquel ils s’appuient sur un modèle de choix et de préférence qui est
compensatoire.
- D’autres individus comparent les marques successivement sur le premier
attribut, puis sur le second et ainsi de suite ; ce qui correspond à un processus
de traitement de l’information par attribut au cours duquel ils s’appuient sur
un modèle de choix et de préférence qui est non compensatoire.

Quel que soit le processus de traitement de l’information mis en oeuvre, cette confrontation
fait naître des perceptions à l’égard de chaque marque. La perception d’un attribut dans une
marque s’opère de deux manières :

- 1ere manière : certains individus notent simplement la présence ou l’absence de l’attribut

en question dans chaque marque à travers une échelle nominale.

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Exemple d’échelle nominale sur le marché des téléphones portables

Le modèle xxxx de Nokia

Pas cher Oui Non Cher
❐ ❐
Robuste Pas robuste
❐ ❐
Moderne Ringarde
❐ ❐
Originale Banale
❐ ❐
Belle Laide
❐ ❐

- 2e manière : d’autres individus évaluent le degré de présence de l’attribut en question

dans chaque marque à travers une échelle d’intervalle à différentiel sémantique à 5
ou 7 points allant de 1 (pas présent) à 5 ou 7 (très présent).

Exemple d’échelle d’intervalle à différentiel sémantique ou échelle d’Osgood sur le

marché des téléphones portables

Le modèle xxxx de Nokia

Cher Pas cher
1234567
Pas robuste Robuste
1234567
Ringarde Moderne
1234567
Banale Originale
1234567
Laide Belle
1234567

A l’issue de cette confrontation entre les exigences d’achat et les attributs des différentes
marques ou des différents modèles de produit :
- certains individus se forgent une attitude en s’appuyant sur le modèle linéaire
additif ;
- d’autres se forgent une attitude en s’appuyant sur le modèle conjonctif ;
- d’autres se forgent une attitude en s’appuyant sur le modèle disjonctif ;
- d’autres encore se forgent une attitude en s’appuyant sur le modèle
lexicographique ;
- d’autres enfin se forgent une attitude en s’appuyant sur le modèle de dominance.

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Pour illustrer ces différents modèles, nous allons nous appuyer sur un exemple les véhicules
tout terrain ou les téléphones mobiles :

1/ Exemple sur les véhicules tout terrain : supposons que l’on veuille acheter un véhicule
tout terrain et que ce soit le Peugeot 4007, le Free Lander de Land Rover, le Rav 4 de
Toyota qui nous viennent spontanément à l’esprit.
- supposons que 3 attributs nous paraissent importants (le design, le comportement
de conduite, le prix) ;
- supposons que nous attribuons respectivement le poids de 0,5 ; 0,3 et 0,2 à ces
attributs ;
- supposons que le degré de présence perçu (perception) de chaque attribut dans
chacune des marques soit mesurée sur une échelle d’intervalle à différentiel
sémantique à 5 points (1 : attribut peu présent / 5 : attribut suffisamment présent).
- Supposons que l’on obtient finalement le tableau suivant :

Note de présence perçue

Poids Peugeot Free Lander Rav 4
4007 Toyota
1er attribut : design 0,5 5 5 2
2ème attribut : comportement routier 0,3 4 2 1
3ème attribut : prix 0,2 1 2 2
Total 1 3,9 3,5 1,7

Voir Fondements du Marketing 1-Chapitre 3-Le processus décisionnel d’achat

Pour effectuer le choix,

- certaines personnes s’appuient sur le modèle linéaire additif ;
- d’autres personnes s’appuient sur le modèle conjonctif ;
- d’autres personnes s’appuient sur le modèle disjonctif ;
- d’autres encore personnes s’appuient sur le modèle lexicographique ;
- d’autres enfin personnes s’appuient sur le modèle de dominance.

Section 3 : L’hétérogénéité des clients et la structure du marché

Vis-à-vis des produits d’équipement durables, semi-durables, non alimentaires et

alimentaires, les clients finaux sont généralement hétérogènes et cette hétérogénéité
s’observe à 2 niveaux :
- au niveau du profil socio-économique et géographique ;
- au niveau de la situation de consommation ou d’utilisation à laquelle ils sont
confrontés.

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3.1/ L’hétérogénéité des clients finaux au niveau du profil socio-économique et

géographique

On remarque que les besoins et les attentes des gens vis-à-vis des produits varient en
fonction des genre, la tranche d’âge, le niveau de revenu, le niveau de scolarisation, de
formation, la classe sociale, la taille du foyer, la région, le département, la taille de la ville,
le quartier de résidence, le type de résidence.

Face à cette hétérogénéité les chefs de produit adaptent leur politique de produit, de prix, de
place et de promotion par rapport aux particularités des segments de clients qu’ils
choisissent comme cible marketing.

3.2/ L’hétérogénéité des clients finaux au niveau de la situation de consommation ou

d’utilisation

On remarque que les attentes des gens vis à vis des produits (anomaux ou banals) varient
selon l’endroit (le lieu) où ils se trouvent, selon le moment (de la journée, de la semaine,
du mois et de l’année) auquel ils sont confrontés et selon le contexte social de
consommation ou d’utilisation auquel ils sont confrontés.

1° Lorsqu’on s’intéresse au lieu où les gens se trouvent ou au lieu où ils se

rendent : On constate que les gens préfèrent les petites voitures pour les trajets en
ville mais préfèrent les grosses berlines pour les trajets comme les vacances.

2° Lorsqu’on s’intéresse au moment auquel les gens sont confrontés et au lieu où

ils se trouvent :
- On constate : que certaines personnes ont des basket pour le tennis, des baskets
pour l’hiver, des baskets pour l’été, des baskets pour marcher ou des baskets
pour le jogging.
- On constate dans la consommation de l’eau minérale et de l’eau de source que
les gens préfèrent mettre dans le réfrigérateur des bouteilles d’1,5L et sur les
tables, lorsqu’il s’agit de manger, en revanche, les bouteilles de petites
contenances se retrouvent dans les voitures et les sacs.
- On constate, dans le domaine des eaux de toilettes et de parfums, les gens
préfèrent des senteurs plus musclées en hiver et des senteurs plus fraîches en été.

3° Lorsqu’on s’intéresse au contexte social de consommation ou d’usage auquel

les gens sont confrontés (ou encore la raison de consommation) :
- On remarque, dans le domaine de la restauration
- que les gens sont moins exigeants vis-à-vis du lieu ou du plat lorsqu’ils
se rendent au restaurant pour un déjeuner normal pendant la semaine de
travail.
- que les gens sont plus exigeants vis-à-vis du lieu ou du plat lorsqu’ils se
rendent au restaurant pour un déjeuner d’affaire en semaine de travail.
- que les gens sont plus exigeants vis-à-vis du lieu ou du plat lorsqu’ils se
rendent au restaurant pour un dîner intime ou pour un repas en famille.

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- On remarque dans le domaine des boissons, que les gens ont l’habitude de
prendre du vin fin de moyenne gamme pendant leurs repas personnels. Mais
lorsque ces personnes reçoivent des invités de marque, elles se précipitent vers
un grand cru.

On voit là que le contexte social de consommation ou d’usage affecte les attentes des gens.

Face aux attentes qui varient selon le lieu, le moment et le contexte social de consommation
ou d’usage, les chefs de produit (les marques/entreprises : fabricants ou distributeurs)
adaptent leurs politiques de produit, de prix, de promotion et de place par rapport aux
spécificités des segments de clients qu’ils choisissent comme cibles marketing.

3.3/ Les indicateurs de la structure du marché de la catégorie de produit

Face aux clients finaux qui sont différents du point de vue de leur profil socio-économique
et géographique, du point de vue de la situation de consommation ou d’utilisation, les chefs
de produit choisissent les segments de clients et adaptent leur stratégie marketing en
s’appuyant sur 5 indicateurs. Ils s’appuient successivement sur :
- Le marché actuel de la catégorie de produit,
- Le marché potentiel de la catégorie de produit,
- Le taux de pénétration absolue de la catégorie de produit dans la population,
- La demande actuelle de la catégorie de produit,
- La demande potentielle de la catégorie de produit.

Ces 5 indicateurs découlent du fait que la population à laquelle toute catégorie de produit
est destinée se décompose généralement 4 groupes d’unités statistiques (personnes,
ménages, entreprises) :

1° on a les non consommateurs absolus (NCA): il s’agit d’unités statistiques qui se

trouvent dans l’impossibilité d’acheter ou de consommer la catégorie de produit pour des
raisons définitives qui peuvent être de nature physique (l’âge, un handicap), religieuse,
culturelle ou morale.
2° on a les non consommateurs relatifs (NCR) : il s’agit d’unités statistiques qui
n’achètent pas ou ne consomme pas actuellement la catégorie de produit mais qui sont
susceptibles de le faire le jour où les freins disparaîtront. Par exemple, un mineur ne peut
pas acheter de voiture
Ces unités statistiques pourraient pourtant acheter ou consommer la catégorie de produit
mais ne le font pas soit parce qu’elles :
- Ignorent l’existence du produit
- Jugent le produit trop cher
- Ne trouvent pas le produit dans les magasins qu’elles fréquentent habituellement
- Parce que le besoin est encore enfouie en eux.
Pour diminuer le nombre de ces personnes, on peut communiquer massivement pour
faire connaitre la marque (publicité), en faisant des promotions d’essais, en baissant les
prix, ou enfin en augmentant la distribution numérique.

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3° on a les consommateurs des marques concurrentes : Personnes seules, personnes

qui habitent ensemble qui achètent, consomment et utilisent actuellement la catégorie de
produit en utilisant des marques concurrentes.

4° les consommateurs de la marque de notre entreprise : Unités statistiques qui

actuellement achètent, consomment ou utilisent notre marque. Il faut alors les fidéliser.
Fidélité : achats répétés de biens d’une marque sur la durée (contraire : volatilité)

On distingue :
A/ Le marché actuel de la catégorie de produit (ou Taille du marché actuel) :
C’est le nombre d’unités statistiques qui achètent ou consomment ou utilisent la catégorie
de produits dans un secteur géographique donné à un moment donné.

B/ Le marché potentiel de la catégorie de produit (ou Taille du marché

potentiel): C’est le nombre d’unités statistiques qui achètent consomment ou utilisent la
catégorie de produits dans un secteur géographique donné au cours d’une période donnée. Il
s’agit alors d’une estimation Du nombre d’achats potentiels.

C/ Le taux de pénétration absolue de la catégorie de produit dans la population

ou taux de saturation du marché de la catégorie de produit : C’est le pourcentage
observé en taux des unités statistiques qui achètent, consomment ou utilisent une catégorie
de produits parmi l’ensemble des unités statistiques qui sont susceptibles de l’acheter, le
consommer ou l’utiliser à un moment donné.
Taux = Partie x 100
Tout
Exemple : Le taux de pénétration absolue de l’eau de javel dans la population française est
de 95%, ce qui signifie que 95% des foyers français achètent de l’eau de javel.

Marché actuel de la catégorie de produit ou de la profession (NAc) x 100

Marché potentiel de la catégorie de produit (NAz)

La différence entre le concept de marché et le concept de demande tient au fait que :

- Le marché renvoie aux unités statistiques (NA) (sous-entendu les personnes,
ménages, entreprises) ;
- La demande renvoie aux achats (en volume (QA) ou en valeur (CA) qu’effectuent les
unités statistiques en un lieu et à une période donnés ; càd aux QA et aux Sommes
Dépensées.
On sait que la demande en volume d’un produit ou d’une marque est le
produit entre le nombre d’acheteurs et de la quantité moyenne qu’achète
chaque unité statistique. Ce que l’on exprime par la formule
QA = NA x (QA/NA) où
QA = qté vendue ou achetée en volume
NA = nbre d’unités statistiques de consommation (personnes, ménages,
organisations)
QA/NA = qté moyenne consommée par unité statistique

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La demande en valeur d’un produit ou d’une marque s’exprime par la

formule suivante :
CA = QA x P
⬄ CA = NA x (QA/NA) x P où
P = prix moyen par unité vendue.

D/ La demande actuelle de la catégorie de produit (ou taille du marché en

volume ou en valeur) : C’est le total des ventes en valeur ou en volume que réalise
l’ensemble des marques concurrentes dans un espace géographique donné dans un moment
donné.

E/ La demande potentielle de la catégorie de produit (ou taille du marché

potentiel en volume ou en valeur) : C’est le total des ventes en volume ou en valeur de la
catégorie de produit susceptible d’être réalisé auprès des clients potentiels dans un secteur
géographique donné, à un moment donné. On parle alors d’une estimation du volume
maximum (le plafond) que pourraient atteindre les ventes dans une période donnée.

3.4/ Les indicateurs de la structure du marché de la marque

Lorsque les chefs de produit (fabricants ou distributeurs) s’intéressent à leurs propres

marques, ils s’appuient sur quatre autres indicateurs pour décider du maintien ou du
retrait de leurs marques sur le marché.

A/ Le marché actuel de la marque (ou Taille du marché actuel)

B/ Le taux de pénétration absolue de la marque dans la population : Pourcentage

d’unités statistiques qui achètent ou utilisent la marque dans l’ensemble d’unités statistiques
qui sont susceptibles d’acheter la catégorie de produit.

Taux de pénétration absolue de la marque = Marché actuel de la marque x 100

Marché potentiel de la catégorie de produit

Ne pas confondre le taux de pénétration absolue de la marque avec le taux de

pénétration absolue de la catégorie de produit

Rappel : Le taux de pénétration absolue de la catégorie de produit dans la

population ou le taux de saturation du marché : c’est le %tage d’unités
statistiques (individus, ménages, entreprises) qui achètent ou consomment la
catégorie de produit parmi l’ensemble des unités statistiques (individus ou ménages)
qui sont susceptibles de l’acheter ou de la consommer à un moment donné.
Exemple : le taux de pénétration absolue de l’eau de javel dans la population
française est de 95% ; ce qui signifie de 95% de foyers français achètent de l’eau de
javel.

Marché actuel de la catégorie de produit ou de la profession (NAc) x 100

Marché potentiel de la catégorie de produit (NAz)

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Ne pas confondre le taux de pénétration absolue d’une marque avec le taux de

pénétration relative

C/ Le taux de pénétration relative de la marque : Pourcentage d’unités statistiques

qui achètent ou utilisent la marque parmi l’ensemble des unités statistiques qui achètent ou
utilisent actuellement la catégorie de produit. Autrement dit, il s’agit du poids de notre
marque dans la population des ménages consommateurs de la catégorie de produit.

Taux de pénétration relative d’une marque = Marché actuel de la marque x 100

Marché actuel de la catégorie de produit
Ex : Supposons que
- l’on raisonne sur le marché des cafés et plus précisément sur le segment des
cafés moulus (C) où on a une marque (X : Nectar)
- Le taux de pénétration absolue de la catégorie de produit soit de 50% (soit NAc
= 50%) ; ce qui signifie que 50% de ménages consomment du café moulus ;
- Le taux de pénétration absolue de la marque soit de 40% (soit NAx = 40%) ; ce
qui signifie que 40% de ménages consomment la marque.
Questions :
- Quel est le taux de pénétration relative de notre marque ?
- Que signifie ce taux ?
=> alors le taux de pénétration relative de notre marque sur le segment des cafés
moulus = NAx/NAc = 40%/50% = 80% : ce qui signifie que 80% de consommateurs
de cafés moulus consomment notre de marque.
=> il est plus intéressant en se comparant aux concurrents de dire “80% des
acheteurs de café moulus achètent la marque X” plutôt que de dire que “la taux de
pénétration absolue de la marque A est de 40%.

Le taux de pénétration absolue d’une marque mesure l’efficacité de la marque sur les
consommateurs potentiels alors que le taux de pénétration relative de la marque mesure
l’efficacité de la marque sur le marché actuel mais par rapport aux marques
concurrentes.

D/ La part de marché de la marque :

PDM de la marque X = Demande actuelle (en volume) de la marque x 100
Demande actuelle (en volume) de la catégorie de produit
PDM de la marque X = Ventes en volume de X = QA de la marque X x 100
Ventes en volume (QA ) de l’ensemble des concurrents de la catégorie de produit

 16/35

Chapitre 2- LE MARCHE SOUS L’ANGLE DES CONCURRENTS

Introduction

-les espaces concurrentiels : Quels sont nos concurrents ?

-les structures concurrentielles : Combien sont-ils ?

Section 1 : Les espaces concurrentiels ou les sources de volumes

Pour répondre aux besoins et aux attentes des clients (acheteurs/consommateurs qui sont hétérogènes
du point de vue des caractéristiques socio-économiques et géographiques, du point de vue de la
situation de consommation ou d’usage), en vue d’atteindre des objectifs globaux, les chefs de
produits (les marques/entreprises : fabricants ou distributeurs) s’affrontent principalement sur trois
niveaux de marché à travers leurs lignes de produits.
Ils s’affrontent soit sur le marché principal du produit, soit sur le marché support du produit et
éventuellement sur le marché générique du produit.

Supposons que le produit dont nous sommes responsables soit le JOCKER 100% Orange,
- Alors, le marché principal de notre produit JOCKER 100% Orange : Marché du Pur Jus
- les autres lignes de jus de fruits : le jus à base de concentré, le jus de concentré, le nectar, le jus
de fruit pasteurisé représentent le marché support de notre produit
- la famille des « boissons sans alcool » : autres familles de boisson soit le marché de l’ensemble
des boissons, ce qui forment le marché générique de notre produit

1.1/ Le marché principal du produit

C’est le niveau de marché pour lequel on considère comme concurrente toutes les marques qui
proposent des produits tout à fait semblables du point de vue du concept de produit, du point de vue
physique du produit dans la même zone de prix et au même segment de clients. Il s’agit alors du
niveau de marché sur lequel on retrouve les marques qui appartiennent à la même ligne de produits.
On les considère alors comme des concurrents directs.

1.2/ Le marché support du produit

C’est le niveau de marché pour lequel on considère comme concurrente toutes les marques qui
proposent le même type de produit que le produit principal (celui de notre marque). Mais les produits
de ces marques constituent des réponses aux attentes d’autres segments de clients. Il s’agit du niveau
de marché sur lequel on retrouve les marques qui appartiennent à d’autres lignes de produits. Ces
autres produits constituent des concurrents indirects au produit principal.

1.3/ Le marché générique du produit

C’est le niveau de marché où l’on considère comme concurrentes toutes les marques de nature
différentes du produit principal qui satisfont les mêmes besoins que le produit principal.

1.4/En dehors de ces 3 espaces concurrentiels, il existe un 4e niveau qui est celui de la
concurrence intermarque au sein de la concurrence interproduit et au sein de la concurrence
intersegment.

On parle de concurrence intermarque lorsque les marques d’une même entreprise sont en
concurrence mais en revendiquant des positionnements particuliers soit parce qu’ils sont destinés au
segment de consommateurs différents dans un même couple produit-marché, soit parce qu’ils sont
destinés à des consommateurs n’appartenant pas au même couple produit-marché.
Exemple : Le Groupe Volkswagen propose 4 marques : Audi, Volkswagen, Skoda et Seat. Chacune de
ses marques propose des modèles de véhicules dans chaque ligne.

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Cette forme de concurrence répond le plus souvent à 4 volontés :

- la volonté de dynamiser le marché ;
- la volonté d’occuper le maximum de linéaire dans les GMS ;
- la volonté de l’entreprise d’occuper tous les segments de marché possible ;
- la volonté de développer un esprit de compétition au sein de l’entreprise

Lorsque les ventes d’une marque se font au détriment des ventes d’une autre marque de la même
entreprise => on considère qu’il y a cannibalisation (et non cannibalisme).

Ces quatre espaces correspondent aux sources de volume (ensemble de produits concurrents
(directs ou indirects) auxquels le produit considéré est susceptible de se substituer) sur
lesquelles les chefs de produits (les marques/entreprises : fabricants ou distributeurs) orientent leurs
stratégies et actions marketing pour atteindre leurs objectifs qu’ils se fixent en termes de rentabilité,
de chiffre d’affaires, de volume des ventes et de part de marché. Autrement dit, on a trois possibilités
lorsqu’on propose une stratégie marketing:

1ère possibilité : On peut faire le choix d’entrer en concurrence avec d’autres marques ou produits de
leur propre entreprise (cannibalisation)
2ème possibilité : On peut faire le choix de s’attaquer aux marques concurrentes qui appartiennent au
marché principal ou au marché support (stratégie retenue le plus souvent par les chefs de produit). Le
fait de s’attaquer aux marques qui appartiennent au marché principal, c’est à dire à la même ligne d
produit, revient à faire de la concurrence inter produit. Le fait de s’attaquer aux marques qui
appartiennent au marché support, c’est à dire à la même catégorie de produit, revient à faire de la
concurrence inter segment.
3ème possibilité : On peut adopter une stratégie mixte, c’est à dire le choix de s’adapter à deux types
de concurrence à la fois (soit la concurrence inter marque et la concurrence inter produit soit la
concurrence inter marque et la concurrence inter segment).

Section 2 : Les structures concurrentielles

Selon le nombre d’entreprises présentes sur le marché principal ou le marché support, selon le degré
de différenciation qui existe entre les marques au niveau de la formule-produit et selon le nombre de
clients (acheteurs/consommateurs), les chefs de produit (fabricants ou distributeurs) distributeurs)
opèrent sur des marchés qui sont :
- soit en situation de concurrence pure et parfaite
- soit en situation d’oligopole
- soit en situation de concurrence monopolistique
- soit en situation de monopole

2.1/ La situation de concurrence pure et parfaite (ou de concurrence parcellaire)

C’est la situation de marché dans laquelle on a affaire à un grand nombre d’entreprises
concurrentes, souvent de petite taille, qui proposent des marques de produit indifférencié au niveau
de la formule-produit (donc parfaitement substituables) à un grand nombre de clients (acheteurs/
consommateurs).

Cette situation présente 3 caractéristiques (particularités) :

- Le prix : c’est une fonction inverse des quantités produites ou vendues (P = f(1/Q))

- Aucun concurrent n’est assez puissant pour influencer le niveau des prix : c’est à dire qu’aucun
concurrent n’a de pouvoir de marché. Par conséquence, les marges de manœuvre pour augmenter
le profit est réduite.

- Pour pouvoir réaliser un peu plus de bénéfice, les entreprises doivent s’efforcer de produire et de
vendre en très grande quantité afin de réaliser des économies d’échelles qui permettent de faire
baisser les coûts unitaires.

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Etant donné que l’augmentation des quantités produites et/ou vendues entraîne une baisse du PV
unitaire HT sur le marché, cette situation concurrentielle est peu intéressante. On s’efforce d’y
échapper en pratiquant de la différenciation (pour réduire son degré de substitution par rapport aux
autres, pour transformer cette structure concurrentielle en situation de concurrence
monopolistique

- 1ère manière :

Lorsqu’il s’agit d’un produit non alimentaire,

1/ La performance fonctionnelle (qui dépend de la formule-produit)

2/ La fiabilité

3/ La longévité ou durabilité

4/ Le design, du conditionnement ou du packaging

5/ Les services supplémentaires ajoutés

Lorsqu’il s’agit d’un produit alimentaire

1/ Les caractéristiques organoleptiques qui peuvent permettre de se construire une identité

sensorielle. Il s’agit de :

- l’apparence extérieure
- la saveur
- les arômes
- la consistance en bouche.

2/ Le délai de péremption : la durée de vie utile du produit ou sa fréquence d’utilisation avant qu’il
ne se dégrade.

3/ Le conditionnement ou le packaging

- 2ème manière :
- avant l’achat
- pendant l’achat
- après l’achat
- pendant l’utilisation du produit
- après la consommation ou l’utilisation du produit

2.2/ La situation d’oligopole

C’est la situation de marché dans laquelle on a affaire à un petit nombre d’entreprises
concurrentes, le plus souvent de grande taille, qui proposent des marques de produit indifférencié
ou non (au niveau de la formule-produit) à un grand nombre de clients (d’acheteurs/
consommateurs).

Rmq : Situation oligopole bilatérale (petit nombre de vendeurs concurrents devant un petit
nombre d’acheteurs)

Le marché est donc concentré du point de vue du nombre d’entreprises concurrentes, mais il peut
être atomisé lorsqu’on s’intéresse au nombre de marques concurrentes.

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- Le marché est fermé encore appelé marché structuré

- Le marché est concentré
- Le marché est fragmenté ou atomisé

Il y a deux types d’oligopole :

A/ Oligopole indifférencié : c’est la situation de marché dans laquelle les marques sont perçues par
les clients comme des marchandises de base (des commodities) et leurs critères de choix tournent
autour de 2 éléments : le prix et la valeur d’usage du produit (le service de base rendu par le produit).

Ex : Achat de détergent/savon : est ce que le produit est vendu à bon prix ?

- En raison du faible nombre d’entreprises, la concurrence est très vigoureuse et se fait surtout par les
prix.

Autrement dit :

- Pour faire du profit, les entreprises doivent produire et vendre en grandes quantités afin de réaliser
des économies d’échelle qui permettent de baisser une partie des coûts totaux de leurs marques ;
essentiellement le CFD unitaire (CFD de prod + CFD de Mktg + CFD de Distib -Ccialisation).

Cette situation est peu intéressante et on s’efforce de la transformer en situation d’oligopole

différencié.

Le plus souvent, on différencie les marques (pour réduire le degré de substitution par rapport aux
autres) en jouant par exemple :
- sur d’autres caractéristiques
- sur des caractéristiques extrinsèques
- avant l’achat
- pendant l’achat
- après l’achat
- pendant l’utilisation du produit
- après la consommation ou l’utilisation du produit

B/ Oligopole différencié : c’est la situation de marché dans laquelle on a quelques grandes

entreprises concurrentes qui proposent des marques de produits différenciés à un grand
nombre de clients (d’acheteurs/consommateurs).

ex : marché des électroménagers / téléphonie mobile

Chaque marque s’efforce d’avoir un avantage différentiel sur un ou plusieurs critères de choix
importants pour les clients. Cet avantage différentiel s’établit le plus souvent à 3 niveaux :

1° au niveau des caractéristiques intrinsèques du produit comme :

Lorsqu’il s’agit d’un produit non alimentaire, la supériorité en matière de qualité peut se construire
sur 4 éléments :

1/ La performance fonctionnelle (qui dépend de la formule-produit)

2/ La fiabilité
3/ La longévité ou durabilité :
4/ Au niveau du design, du conditionnement ou du packaging

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1/ Les performances organoleptiques qui peuvent permettre de se construire une identité

sensorielle. Il s’agit de :
- l’apparence extérieure
- la saveur
- les arômes
- la consistance en bouche.

2/ Le délai de péremption :

3/ Le conditionnement ou le packaging

2° Au niveau des caractéristiques extrinsèques du produit càd au niveau des services que l’on
rend aux clients :
- avant l’achat
- pendant l’achat
-après l’achat
- pendant l’utilisation du produit
- après la consommation ou l’utilisation du produit

3° Au niveau des caractéristiques psychologiques ou symboliques qui contribuent à l’image de

marque comme la qualité artisanale de la fabrication, le prix de vente, le luxe des magasins, le fait
de ne pas faire de promotions, l’histoire de la marque.

3.3/ La situation de concurrence monopolistique ou imparfaite

C’est la situation de marché dans laquelle on a affaire à un grand nombre d’entreprises concurrentes
qui proposent des marques totalement ou partiellement différenciées à un grand nombre de
clients (d’acheteurs/consommateurs) ou à des segments de clients spécifiques. Elle se situe donc
à mi-chemin entre la concurrence pure et parfaite et le monopole.

Ex: Marché de la parfumerie

Le marché est donc ouvert du point de vue du nombre d’entreprises concurrentes, et

nécessairement atomisé lorsqu’on s’intéresse au nombre de marques concurrentes.

- Le marché est ouvert

- Le marché est fragmenté ou atomisé

Dans cette situation de marché, chaque marque s’efforce d’avoir un avantage différentiel sur un ou
plusieurs critères de choix importants pour les clients.

La situation de monopole
C’est la situation de marché dans laquelle on retrouve une seule entreprise (sans concurrent) qui
propose une ou plusieurs marques de produit différencié ou indifférencié à de nombreux clients
(acheteurs/consommateurs) : on parle de monopsone quand il y a un seul producteur et un seul
client.

Cette situation résulte soit d’une réglementation auquel cas on a affaire à un monopole d’Etat, soit
d’une licence ou d’un brevet d’invention auquel cas on a affaire à un monopole privé (monopole de
l’innovateur).

Les 3 types de monopole :

- Monopole d’innovation (temporaire)
- Monopole d’État (argent, armes)

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En conclusion :
- L’oligopole (différencié ou indifférencié), la concurrence monopolistique et le monopole privé sont
les 3 situations concurrentielles qui caractérisent de nombreux marchés dans les pays industrialisés.
La concurrence pure et parfaite se limite aux produits de base et les monopoles d’état tendent à
disparaître.
- En situation d’oligopole ; on a affaire des marchés fermés au niveau des entreprises
concurrentes qui sont soit concentrés, soit atomisés au niveau des marques ;
- En situation de concurrence monopolistique ; on rencontre habituellement des marchés
ouverts au niveau des entreprises concurrentes qui sont forcément fragmentés au niveau des
marques.

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Chapitre 3-L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Introduction

L’étude de l’environnement d’une entreprise sert à définir sa stratégie Marketing pour

commercialiser ses produits et services. Il s’agit d’analyser l’attractivité du marché auquel
l’entreprise s’adresse et sa capacité à s’adresser à ce marché.

Elle comprend l’analyse :

-de son macro-environnement : il s’agit des facteurs technologiques, juridiques, politiques,

économiques, sociaux et environnementaux (les grands courants d’évolution de la société)

-de son micro-environnement : Il s’agit des clients, des fournisseurs, des concurrents et des
partenaires (les acteurs qui sont immédiatement en contact avec l’entreprise)

Cette double analyse débouche sur un double diagnostic interne et externe mettant en lumière
les forces et les faiblesses, (s’agissant du diagnostic de son environnement interne) et les
opportunités et les menaces, (s’agissant du diagnostic de son environnement externe).

I-Le diagnostic de l’environnement interne

Il comprend les éléments sur lesquels l’entreprise possède un certain niveau de contrôle, par exemple
les ressources, compétences et atouts de l’entreprise.

1-Etablir le diagnostic interne

- la méthode FFOM = Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces / SWOT = Strengths, Weakness,

Opportunities, Threats / modèle de Harvard (1950) ou modèle LCAG (initiales des auteurs) =
Learned, Christensen, Andrew et Guth

Il s’agit d’établir une liste des forces qui recense les points forts et les points faibles du produit de
l’entreprise en tenant compte des ressources de chacune.

2-Check list pour l’analyse Forces/Faiblesses

Performance Importance

Force majeure Force mineure Posi on Faiblesse Faiblesse Elevée Moyenne Faible
neutre mineure majeure

Marke ng

Notoriété et réputa on

Part de marché

Qualité des produits

Qualité des services

A rac vité des prix

E cacité de la
distribu on

E cacité de la force de
vente

E cacité des promo ons

Capacité d’innova on

Finance

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Coût du capital

Disponibilité des fonds

Cash ow

Stabilité nancière

Produc on

Ou l de produc on

Economie d’échelle

Capacité de produc on

Quali ca on de la main-
d’œuvre

Respect des délais

Savoir-faire technique

Ressources humaines

Capacité de leadership

Capacité de ges on

Esprit d’entreprise

Capacité de réac on

Source : Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 9e édition.

3-Le diagnostic des ressources internes

Pour réaliser ce diagnostic, on utilise l’approche par les ressources et les compétences ainsi que les
concepts de chaîne de valeur et de système de valeurs.

a-L’analyse de la chaîne de valeur

-Définition de la chaîne de valeur

Développée par M. Porter, la chaîne de valeur décrit les différentes étapes du processus de
création de la valeur pour le client.

La chaîne de valeur comprend 8 catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux
autres. On distingue les activités principales ou fonctions primaires (approvisionnements,
production, logistique, commercialisation et services) et les activités ou fonction de soutien
(développement technologique, gestion des ressources humaines, infrastructures) qui
renforcent et améliorent l’efficacité des fonctions primaires.

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 24/35

Le concept de chaîne de valeur permet :

-d’identifier : quelles activités contribuent le plus à la création de valeur pour le client et l’entreprise
et qui sont source d’avantages concurrentiel.

-de décider : quelles sont les activités que l’entreprise prends en charge (internationalisation) et celles
qu’elle va externalisée (sous-traitance)

-de comparer : la valeur crée par chaque fonction à son cout pour déterminer quelles sont les
fonctions légitimes et celles qui génèrent des coûts trop importants.

La chaîne de valeur permet d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la
création de la valeur donc à la marge de l’entreprise. Ces activités clés sont source d’avantage
concurrentiel ; l’entreprise doit donc y consacrer ses ressources et ses efforts. Tandis que les
activités qui créent le moins de valeur pourront bénéficier de moins de ressources et être
éventuellement externalisées

-Limites de la chaîne de valeur

-On lui reproche, de sous–estimer certaines fonctions de soutiens, comme les ressources humaines
qui sont de plus en plus comme stratégiques.

-Elle a été construite pour les entreprises fortement intégrées c’est-à-dire qui assurent elles-mêmes la
plupart des fonctions créatrices de valeur, alors que, de nos jours l’externalisation est une pratique
courante.

b-Le système de valeur ou filière

-Définition du système de valeur ou filière

Le système de valeur ou filière regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de l’entreprise
étudiée, des distributeurs et des clients.

L’entreprise devra se poser des questions avant de prendre des décisions stratégiques, telles que :

- Quelles sont les activités qui sont source de création de valeur ?

- Faut-il plutôt externaliser ou internaliser une activité particulière de la filière ?

- Quelles sont les ressources et les compétences fondamentales que l’on doit préserver ?

-Limites du système de valeur ou filière

-D’une part, le développement des relations de partenariat et de sous-traitance montre qu’il est
parfois difficile de faire la différence entre l’externe et l’interne.

-D’autre part, ce qui est menace ou opportunité dépend des capacités stratégiques de l’entreprise et
ce qui est force et faiblesse est lié à l’environnement de l’entreprise.

Il convient donc de ne pas se limiter à une simple identification des opportunités, menaces,
forces et faiblesses, mais de relier entre eux ces différents éléments. Il est également conseillé de
comparer FFOM de l’entreprise avec celui des principaux concurrents.

c-L’analyse des ressources

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L’origine de la théorie des ressources remonte aux travaux de Penrose (1959). Il démontre la place
essentielle des ressources au cœur de la réussite de l’entreprise.

Les ressources peuvent être définies comme les actifs tangibles (actifs physiques) et intangibles
(actifs immatériels) détenus par l’entreprise, qui lui permettront de mettre en œuvre des
stratégies améliorant la performance.

-Les ressources tangibles

Elles comprennent les ressources humaines, physiques et financières.

-Ressources humaines : salariés au service de l’entreprise (effectifs, qualifications et formations,

l’ancienneté, climat social, la flexibilité, la motivation, la capacité à recruter, …)

-Ressources physiques : actifs matériels tels que les bâtiments, les équipements, outils de production

-Ressources financières : sources de financement disponible, niveau d’endettement de l’entreprise,

fonds propres, la trésorerie, le niveau des stocks,…

-Les ressources intangibles

Elles sont composées de ressources technologiques, organisationnelles et mercatiques.

-Ressources technologiques : brevets, licences, recherches et développement

-Ressources organisationnelles : flexibilité organisationnelle, ressources organisationnelles, structure

de l’entreprise, réactivité, procédure, processus de prise de décision,…

-Ressources mercatiques : notoriété, marque, image, parts de marché, gamme de produit, base de
données, etc.

-Les ressources requises et les ressources uniques

A partir de l’analyse des ressources de l’entreprise, on peut distinguer :

-les ressources requises : Ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle et faire face a la
concurrence

- les ressources uniques : Ressources qui procurent un avantage concurrentiel ou compétitif

La performance de l’entreprise ne dépend pas seulement de l’existence de ces ressources, mais

de la manière dont elles sont gérées, ce qui correspond aux compétences. L’avantage
concurrentiel de l’entreprise repose en général sur les compétences distinctives appelées aussi
compétences fondamentales.

d-L’analyse des compétences

-La notion de compétence

Il faut que les ressources de qualité de l’entreprise soient utilisées et exploitées au mieux : c’est la
question des compétences.

Les compétences désignent les capacités à déployer ses ressources de manière optimale. La
compétence résulte de la combinaison des savoirs (les connaissances), des savoir-faire (les
pratiques), des savoir-être (les comportements) et des ressources.

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-Les compétences fondamentales

Le concept de compétence fondamentale a été développé dans les années 1990, notamment par
G.Hamel et C.K.Prahalad.

Une compétence fondamentale est une activité ou un processus grâce auquel des ressources
sont déployées afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

Caractéristiques :

B-Le diagnostic de l’environnement externe

Il comprend les facteurs qui sont hors de contrôle de l’entreprise.

L’analyse externe concerne : le macro-environnement de l’entreprise et les forces concurrentielles

qu’elle doit affronter.

L’objectif est donc la prise en compte de l’ensemble des facteurs présents dans l’environnement qui
peuvent être sources de menaces et/ou d’opportunités et qui vont influencer la décision du manager.

1-La méthode PESTEL

L’analyse du macro-environnement peut être réalisée à l’aide de l’acronyme (sigle) PESTEL.

Environnements Exemples

Politique Elections présidentielles, mesures de réformes gouvernementales

Economique Pouvoir d’achat des ménages, revenu, taux d’inflation, épargne et crédit, croissance, chômage

Sociologique Culture, croyances, valeurs, démographie, éducation

Technologique Utilisation des NTIC, transports, innovations, brevets

Ecologique Contraintes environnementales

Légal Lois, normes, règlements, conventions

PESTEL = Politiques, Economiques, Socioculturelles, Technologiques, Ecologiques, Légaux.

C’est une méthode générale de l’analyse de l’environnement global. Elle propose un découpage des
facteurs environnementaux qui ont un impact significatif sur l’entreprise ou ses domaines d’activités
et de les regrouper par nature en 6 grandes catégories.

1ère catégorie : les facteurs politiques : barrières à l’entrée, législation et comportements des groupes
de pression (syndicats, associations, pouvoirs publics), stabilité gouvernementale, politique fiscale,
politique budgétaire, monétaire, sociale, etc.

2ème catégorie : les facteurs économiques : taux de chômage, inflation, politique monétaire (taux
d’emprunt monétaire)

3ème catégorie : les facteurs socioculturels : tendance démographiques (jeune, naissance, mort,
retraités), évolution des modes de vie, le niveau d’éducation, système des valeurs, attentes,
aspirations, exigences, besoins, motivations (=profils et comportements des consommateurs)

4ème catégorie : les facteurs technologiques : ils seront analysés dans la mesure ou l’évolution de la
technologie peut modifier les conditions de production et de concurrence, politiques de protection de
l’innovation, politiques publiques de recherches, politique de développement d’Internet.

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5ème catégorie : les facteurs écologiques : analyser les nouvelles normes environnementales,
consommation d’énergie, recyclage des déchets, protection de l’environnement, normes CO2,

6ème catégorie : les facteurs légaux : droit du travail, droit de la concurrence, droit de la
consommation, règlement et normes

La méthode PESTEL est donc un outil d’aide à la décision stratégique. Il faut l’utiliser comme
une liste de contrôle afin de n’oublier aucun facteur lors de l’analyse.

Cette méthode permet :

-d’identifier et de hiérarchiser les éléments de l’environnement, sources de menaces et/ou

opportunités.

-de prévoir l’impact futur des évolutions de l’environnement c’est-à-dire les forces susceptibles
d’affecter significativement les fondements d’un marché ou d’une activité.

-de donner aux PME, particulièrement exposées aux fluctuations de l’environnement, une grille
d’analyse.

-La synthèse SWOT

On fait le point sur :

- les tendances de l’environnement externe de l’entreprise qui constitue des opportunités ou des
menaces ;

- les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Concerne l’entreprise elle-même Forces Faiblesses

Concerne l’environnement externe de l’entreprise Opportunités Menaces

Dans un souci d’efficacité, il est recommandé de hiérarchiser les éléments que vous introduisez dans le
SWOT. L’analyse SWOT portant sur un segment de marché, utilisez-la lorsque vous avez clairement
identifié les segments sur lesquels votre entreprise est positionnée.

Il est plus pertinent de commencer le SWOT par les opportunités et les menaces qui sont perçues dans
l’environnement de l’entreprise. En effet, vous aurez ainsi un <<étalon>> pour estimer les forces et les
faiblesses de l’entreprise dans le segment donné par rapport aux opportunités et menaces.

Pour compléter les catégories <<opportunités>> et << menaces>>, il est nécessaire au préalable
d’analyser l’environnement de l’entreprise. Des outils tels que la matrice des six forces de Porter
(Rivalité entre concurrents existants, Menace des nouveaux entrants, menace des produits substituables,
Pouvoir de négociation des clients, Pouvoirs de négociation des fournisseurs, Rôle des pouvoirs publics)
ou l’analyse PESTEL (facteurs Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental, Légal)
peuvent se révéler d’un grand secours.

2-La compréhension de l’environnement global

En systéma sant la surveillance de l’environnement et le souci d’une vision prospec ve, la veille stratégique
permet d’éme re des hypothèses qui sont le fondement des décisions prises.

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La veille stratégique est le premier moyen à la disposi on de l’entreprise pour traquer l’informa on : les
salariés organisés en réseau, en sont les principaux relais. Leurs sources sont mul ples : Internet, revues
professionnelles, salons professionnelles, clients, fournisseurs ...

L’intelligence économique combine la veille stratégique et l’u lisa on de l’informa on dans des opéra ons de
pression (lobbying) des nées à in uencer ou modi er l’environnement.

3-Les prolongements de la méthode générale

a-Le diamant de Michael Porter

Face à la perte de compé vité des Etats-Unis dans les années 80, M.Porter va construire un ou l d'analyse
simple, le "diamant de Porter".

-Dé ni on

Le diamant de Porter présente l'e cacité du cluster (ensemble de décideurs qui créent et entre ennent un
système rela onnel leur perme ant d'augmenter leurs opportunités d'a aires et de croissance). Il s’agit
donc d’un réseau d'acteurs locaux autour d'une "industrie" donnée qui réunit entreprises, universités,
laboratoires de recherche, organismes de nancement et pouvoirs publics.

Le prototype du cluster est la Silicon Valley et sa traduc on française, le pôle de compé vité. D’après Porter,
quatre éléments déterminent l'avantage na onal :

-les facteurs de produc on,

-le dynamisme de la demande,

- les industries en amont

-la concurrence entre les rmes.

D’après Porter, il existe des raisons intrinsèques (propres, inhérentes) au fait que certaines entreprises ou pays
soient plus compé ves que d’autres.

Ainsi l’origine na onale ou même régionale d’une entreprise pourrait exercer un rôle décisif dans sa capacité
à obtenir un avantage concurren el.

Par exemple, le coût élevé d’installa on de lignes téléphoniques dans les pays scandinaves a poussé les
entreprises de ces pays (Ericsson et Nokia) à développer le téléphone mobile avec le succès que l’on sait.

- Limites

Le diamant de Porter est contesté pour sa validité en période de crise et son inadaptabilité aux PME.

b-La méthode des scénarios

L’instabilité et la complexité de l’environnement rendent parfois di cile l’élabora on des grands axes de
l’ac on stratégique. Les entreprises peuvent alors u liser la méthode des scénarios.

-Dé ni on

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Un scénario est une représenta on plausible et détaillée de di érents futurs envisageables, obtenus à
par r de tendances structurelles (c’est-à-dire les forces qui a ectent de manière signi ca ve la structure et
l’environnement concurren el d’une industrie ou d’une ac vité) très incertaines.

Pour me re en œuvre ce e méthode, on procède en général en 3 étapes :

-iden er les variables clés de l’environnement dont l’impact et l’incer tude sont élevés. Par exemple,
l’évolu on du prix du baril de pétrole, l’évolu on de la consomma on mondiale de pétrole.

-dé nir plusieurs scénarios possibles en fonc on des facteurs environnementaux. Par exemple, la baisse du
prix du pétrole, la stabilité des prix, l’augmenta on des prix.

-classer les di érents scénarios et dé nir ensuite des stratégies possibles en fonc on des di érents scénarios.

III-Le diagnos c de l’environnement d’un domaine d’ac vité stratégique

Lorsqu’une entreprise a plusieurs domaines d’ac vités (DAS), elle doit mener une analyse de l’environnement
propre à chaque DAS. Il s’agit d’y repérer les forces concurren elles à l’œuvre, les groupes stratégiques et les
segments de marché a n d’éclairer et de fonder les choix stratégiques réalisés à l’issue du diagnos c externe.

1-L’analyse de l’environnement concurren el

Les 5 forces concurren elles selon Porter

Nouveaux entrants
Menace

Pouvoir de négocia on Pouvoir de négocia on

de fournisseurs des clients
Pouvoir Intensité Pouvoi

Concurren elle
Menace

Produits de subs tu on

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a-L’analyse des forces concurren elles de Porter.

Michael Porter s’est intéressé à l’analyse du secteur d’ac vités, c’est-à-dire à l’ensemble des entreprises qui
proposent des biens ou services étroitement subs tuables. Il a iden é (5 forces +1) qui déterminent
l’a rac vité d’un secteur et condi onnent la capacité d’une entreprise à y développer une posi on d’avantage
concurren el, celui-ci étant la capacité de l’entreprise à obtenir durablement de meilleures performances que
celles de ses concurrents.

-l’intensité concurren elle : la nature de ce e force est la lu e concurren elle entre entreprises proposant
des produits subs tuables, plus ou moins forte selon les secteurs d’ac vité. Ex : guerre des prix dans le
transport aérien, fournisseurs de tél mobile, d’accès à internet.

-le pouvoir de négocia on des clients : la nature de ce e force concurren elle est la capacité des clients à
négocier des prix et des avantages, car ils sont en posi on de force. Ex : Pouvoir important des centrales
d’achat sur leurs fournisseurs.

-le pouvoir de négocia on des fournisseurs : la nature de ce e force concurren elle est la capacité des
fournisseurs à imposer leurs condi ons ; d’autant plus forte que les fournisseurs sont peu nombreux et
béné cient d’une image forte de leader.

Le pouvoir de négocia on des clients et des fournisseurs dépend de leur concentra on, de leur nombre, de
leur taille, des quan tés achetées, de l’informa on des clients (transparence du marché).

-la menace des nouveaux entrants : la nature de ce e force concurren elle est la menace représentée par
des concurrents nouvellement entrés sur le secteur et qui y bouleversent la donne. Ex : Free mobile, entrée
du tex le asia que en Europe.

Les nouveaux entrants dépendent des économies d’échelle possibles, des barrières d’entrée éventuelles, des
besoins en capitaux, de l’accès aux ma ères premières, de l’accès aux canaux de distribu on et de la posi on
du mé er dans son cycle de vie.

-la menace des subs tuts : la nature de ce e force concurren elle est la menace de produits ou services de
subs tu on qui peuvent sa sfaire le même besoin. Ex : le TGV a modi é la situa on concurren elle d’Air
France.

Les produits subs tuts dépendent de la propension des clients à acheter des produits de remplacement, du
niveau rela f des prix de ceux-ci, des innova ons technologiques, des pro ts du secteur.

De l’intensité de chacune de ces forces dépend la stratégie à choisir et la masse des pro ts poten els qu’il est
possible d’envisager. Les 5 forces de Porter cons tuent l’environnement sectoriel de l’entreprise. Une
stratégie adaptée doit hiérarchiser et composer avec les forces du secteur.

L’équilibre entre ces forces peut être modi é par de mul ples facteurs par exemple le rôle des Etats est
parfois négligeable, parfois déterminant (droit du travail, droit scal, interven on sur l’environnement, les
prix, condi ons de la concurrence).

Le modèle de Porter est cependant soumis à des cri ques. L’analyse des forces concurren elles n’étudie pas
les possibilités de synergie entre plusieurs DAS et néglige les possibilités de coopéra on, de partenariat entre
entreprises concurrentes. Des entreprises appartenant à un même groupe stratégique peuvent en e et
collaborer, par exemple pour diminuer leurs coûts xes (ex : coûts de recherche-développement).

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b-L’analyse des groupes stratégiques

Le concept de groupes stratégiques peut se dé nir comme des ensembles d’entreprises qui ont fait des
choix similaires, voire iden ques, en ma ère de stratégie.

La cons tu on de groupes stratégiques pour un domaine d’ac vité stratégique permet d’iden er ses
véritables concurrents (concurrents directs) et de bâ r une carte des groupes stratégiques. Une entreprise
pourra ainsi se poser la ques on s’il est per nent de rester dans le même groupe stratégique ou s’il est
souhaitable d’évoluer vers un autre groupe stratégique.

2-La réalisa on du diagnos c externe

Les ou ls d’analyse étudiés perme ent à l’entreprise de comprendre comment les menaces et/ou
opportunités de l’environnement vont impacter l’entreprise, a n qu’elle puisse contourner les menaces et
exploiter les opportunités au mieux.

a-Les créneaux stratégiques

Un créneau est une opportunité de marché insu samment exploitée par les concurrents.

Par exemple, une opportunité de marché délaissée par la concurrence des grandes entreprises pourra
devenir un créneau stratégique pour une PME. Ex : fabrica on des é que es pour les boissons, des fèves
pour les gale es des rois.

Les évolu ons du macro-environnement (ex : évolu ons technologiques, environnementales...) peuvent aussi
être à l’origine de nouveaux créneaux stratégiques.

b-Les facteurs clés du succès (FCS)

Le diagnos c externe conduit à déterminer les facteurs clés du succès, également appelés facteurs clés de
réussite (FCR).

On peut dé nir les facteurs clés du succès comme les caractéris ques stratégiques, technologiques ou
organisa onnelles indispensables à une entreprise pour a eindre la performance au sein d’un secteur ou
d’une lière donnés. Les entreprises doivent viser une adapta on entre les ressources (diagnos c interne)
et les FCS. Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser a n de surpasser la
concurrence.

c-Les menaces et les opportunités

L’analyse de l’environnement global et celle du domaine d’ac vité stratégique perme ent d’iden er les
menaces et les opportunités. Ce e démarche est par culièrement importante pour les PME qi, par nature,
sont plus vulnérables. Les PME doivent s’a acher à détecter au plus vite les éléments sources de menaces et
surtout déceler les opportunités avant leurs concurrents, a n de les transformer en avantage concurren el.

La stratégie doit compenser ou surmonter les faiblesses et op miser les forces a n de transformer les
menaces en opportunités

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Chapitre 4- LA TAILLE ET LE SUIVI DES EVOLUTIONS DU MARCHE

Introduction
L’évolution du marché est abordée du point de vue de sa taille, du suivi de la PDM (Part de Marché)
et aussi du point de vue prospectif, c’est-à-dire en matière de prévision des ventes.
La taille du marché dépend du niveau retenu (marché principal, marché générique) et correspond aux
ventes en valeur ou en volume de l’ensemble des entreprises présentes sur une période donnée.
La taille critique est le chiffre d’affaires minimum qu’il faut atteindre pour rester compétitif.

-Le marché en volume se mesure à l’aide d’unités physiques classiques (tonnes, litres, …) ou
d’unités adaptées au marché (km voyageur, nombre d’entrée, nuitées, forfaits de ski,…) (quantité de
produits ou services vendus)

-Pour les biens durables et semi-durables : interessant de connaitre le parc (de l’automobile). Cette
info est utile pour prédire l’évolution futur du marché. Les prévisions sont difficiles à cause du
marché de l’occasion

-Le marché en valeur se mesure d’unités monétaires (€,$,…). Il correspond au total des sommes
dépensées par les consommateurs pour le produit ou le service considéré. (= CA)

I-La mesure du marché

On peut également mesurer la taille d’un marché en considérant le nombre d’acheteurs et les
quantités achetées par acheteur.

A-L’évaluation du marché en nombre d’acheteurs

Il existe plusieurs indicateurs du nombre d’acheteurs :

1-Les non-consommateurs absolus: personnes qui pour une raison donnée (physique, économique,
sociale, religieuse, réglementaire) refuseront d’acheter le produit ou le service.

2-Les non-consommateurs relatifs : personnes qui n’achètent pas le produit pour des raisons qui ne
sont pas définitives (elles ne connaissent pas le produit, elles trouvent le produit trop cher, le produit
n’est pas référencé dans leur magasins habituels). On les appelle les prospects.

3-Le marché actuel

Il est mesuré par le volume des ventes effectuées et se décompose du marché actuel de l’entreprise et
en marché actuel de la concurrence.

4-Le marché potentiel

Il correspond à l’ensemble des personnes susceptibles d’acheter le produit concerné. Ce sont des
personnes pour lesquelles les études ont confirmé l’intérêt pour le produit et qui se situent dans sa
zone de commercialisation. Il est parfois estimé à partir de l’intention d’achat d’un produit mesurée
sur un échantillon représentatif de la population mère. Le marché potentiel est une estimation du
volume maximum que pourraient atteindre les ventes.

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B-Les principaux indicateurs du marché

1-Les ventes totales

Ventes en volume = Q /A * NA
(Q=quantités achetées, A=acheteur, NA=nombre d’acheteurs)
Ventes en valeur = NA * VA/NA
(VA= CA total ; CA=Chiffre d’affaires ;VA/NA=Ventes moyennes par client)

2-Le taux de croissance

Le taux de croissance d’un marché se calcule en volume ou en valeur :
Taux de croissance = (taille du marché en N+1) – (taille du marché en N) x 100
taille du marché en N

3-Le taux de pénétration

Il permet d’évaluer les possibilités de croissance du marché, et est égal au pourcentage de personnes
ayant acheté le produit pendant la période de référence. On l’appelle aussi taux de saturation du
marché.
Taux de pénétration = Marché actuel x 100
Marché potentiel

4-Le taux d’équipement

Le marché du premier équipement est le marché en volume ou en valeur des produits vendus à des
clients qui achètent pour la première fois la catégorie de produits.
Taux d’équipement = Parc des biens en état de marche x 100
Population totale en nombre d’unités de consommation

5-Le taux de renouvellement

Le marché de renouvellement est le marché en volume ou en valeur des produits vendus à des clients
qui remplacent un ancien produit appartenant à la même catégorie.
Le taux de renouvellement permet de connaître le potentiel du marché.
Taux de renouvellement = Achats de renouvellement x 100
Achats totaux

6-La part de marché absolue

Elle se calcule en volume ou en valeur.
Part de marché absolue = Ventes de l’entreprise x 100
Ventes du marché

7-La part de marché en volume

Part de marché en volume = Nombre d’unités vendues par l’entreprise x 100
Nombre d’unités vendues par l’ensemble du marché

8-La part de marché en valeur

Part de marché valeur = Chiffre d’affaires de l’entreprise x 100
Chiffre d’affaires du marché

7-La part de marché relative

Elle se calcule en volume ou en valeur :
Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise en volume x 100
Part de marché en volume du principal concurrent

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Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise en valeur x 100

Part de marché en valeur du principal concurrent

-La part de marché est un indicateur de la structure du marché qui peut être calculé pour une
entreprise, une marque ou un produit donné.
-En analysant les parts de marché des concurrents présents, on peut identifier le leader qui
détient la part la plus élevée, le challenger, qui est juste derrière et les suiveurs, le cas échéant.

B-La notion de cycle de vie du marché

Les marchés évoluent selon un cycle composé de quatre phases.
1-La phase de naissance
2-La phase de croissance
3-La phase de maturité
4-La phase de déclin

-Le cycle de vie d’un marché peut intégrer plusieurs catégories de produits.
Par exemple, le marché phonographique, tous supports confondus. Les cassettes analogiques et les
disques vinyles ont pratiquement disparu de la circulation et les ventes de CD connaissent un net
déclin. Les fichiers numériques se sont généralisés, le marché du téléchargement légal se développe
fortement avec des offres comme celles d’Itunes et la suppression des restrictions de copies (DRM =
Digital Rights Management = Logiciel de gestion de droits numériques). L’audio-streaming comme
spotify ou Deezer est une forme émergente du produit musical qui se traduit par l’écoute de musique
en ligne sans transfert de propriété de fichiers.

-Un produit peut échouer dans un marché en plein développement

Ex : Kodak qui régné sur la photo argentique (90%de PDM aux USA) a subi de plein fouet la
concurrence de la photo numérique. Pour anticiper ses bouleversements, l’entreprise se lança avec
succès dans la fabrication d’appareils photo numériques jusqu’à devenir numéro 1 des ventes aux
USA en 2005. Pourtant, la chute des prix des appareils numériques et l’effondrement des ventes de
pellicules argentiques conduisirent l’entreprise dans une spirale dont elle ne se releva pas et déclara
finalement en faillite en janvier 2012.
Ex : Viadéo (réseau professionnel) en redressement judiciaire alors que Linkedin explose

-Un produit peut être lancé avec succès dans un marché en déclin
Ex : Moleskine 130M CA et 27M Résultat net (agenda et calendrier) alors que marché numérique est
en plein essor.

-Pour affiner l’analyse, on peut croiser le cycle de vie d’un produit avec celui de la catégorie ou
du marché

II-Le suivi des évolutions du marché

A-Le suivi de la part de marché

1-Le rôle de la technologie

Le suivi de la PDM se fait à partir des panels de distributeurs pour les produits de grande
consommation (PGC). Grâce à l’évolution de la technologie et l’enregistrement de données
concernant les ventes, lors de chaque passage en caisse, on peut désormais suivre la PDM sur des
périodes courtes.
Les données issues des scanners de caisses de magasins montrent une considérable volatilité de la
PDM.
2-Les facteurs qui influencent la PDM
On distingue quatre principaux facteurs qui influencent la PDM :

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Tableau

B-Les prévisions du marché

Les méthodes de prévision des ventes

Les données proviennent des :

-experts : journalistes spécialisés, acheteurs de centrales

Méthodes qualita ves d’achat, chef de rayon, consultants, syndicats
professionnels, etc..

-vendeurs : en raison de leur contact permanent et direct

avec le consommateur nal

Elles sont réalisées sous la forme d’entre ens individuels,

de groupe, ques onnaire
Elles reposent sur l’hypothèse suivante : les ventes d’un
produit donné connaîtront la même évolu on que celles
d’un autre produit.
Méthodes analy ques
Ce e hypothèse es valable pour les marchés proches, des
produits complémentaires ou similaires.
Les techniques d’extrapola on s’inspirent des tendances
passées pour déterminer les évolu ons futures.

Méthodes sta s ques de prévision Elles cherchent à par r de variables élaborées à me re en

évidence les facteurs explica fs des ventes passées.

Inconvénient : aucune garan e quant à la stabilité du

marché.
Ils prévoient des réponses probables du marché à
Les modèles de simula on di érentes ac ons ini ées par l’entreprise.

Méthodes ables qui reposent sur des modèles

mathéma ques.
Elles consistent à manipuler des facteurs tels que le prix, la
Les méthodes expérimentales pression publicitaire, et à observer les e ets sur les ventes.

FIN

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