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OSE
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Chapitre Introductif
Chapitre I: Définition et classification des entreprises
Chapitre II: L’environnement de l’entreprise
Chapitre III: Les activités principales et les fonctions essentielles de
l’entreprise
Chapitre IV: Les structures organisationnelles des entreprises
Chapitre V: Diagnostic et choix stratégiques de l’entreprise
Conclusion
I
Chapitre I: Définition et classification des entreprises
le problème économique fondamental provient de ce que l'être humain a des
besoins à satisfaire et que les biens et services nécessaires pour y parvenir ne
leurs sont pas fournis directement par la nature d'où la nécessité de produire
ces biens et services par la combinaison des ressources rares.
c- à- dla le
c-à-d. renouvellement
combinaison des facteur de la combinaison
de productionproductive
pour obteniret des
produits
biens . Avec
et de l'évolution
valeur. à cet égard technologique et économique,
,il faut distinguer entre la les produits
production
l'entreprise
de l'entreVp.rAise= eptrsoadpeuvent
vuacletiuornaj–ocuoêtre affectés externes
tnéeso.mmations par l'obsolescence
(dépassement
La production technologique)
est l'ensemble ce qui
des mise
biensenet cause sa fabriqués
services survie d'oùpar
la
nécessité d'innover
l'entreprise alors que et d'assumer
la valeur la créativité
ajoutée est égale à(lancement
la productionde
nouveaux
moins produits, développement
les consommations externes. d'une nouvelle gamme, nouveaux
emballages...etc.)
un système unité de répartition des
revenus
La contrepartie monétaire de la production de
l'entreprise, constituée des recettes qu'elle
retire de ses ventes sur le marché.
Cette recette ne reste pas dans l'entreprise mais
elle est réparti entre différentes parties :
Un centre décision
L'entreprise
Une organisation humaine
L’entreprise est une organisation, elle se caractérise par :
Objectifs économiques :
Rentabilité
Sécurité
Croissance
Flexibilité
Objectifs non économiques :
Image de marque
Objectifs sociaux
Objectifs sociétaux
Chaque entreprise constitue une réalité originale qui se
distingue des autres. Cependant, des traits communs
permettent de regrouper les entreprises en catégories
homogènes sur la base d’un on plusieurs critères. Ces
derniers peuvent être regroupés en trois sortes :
Le statut juridique
L’activité économique
La dimension de l’entreprise
1-Les structures juridiques des entreprises
La structure juridique d’une entreprise est l’adoption d’un s
tatut légal qui détermine d’une part la réparation des
pouvoirs dans l’entreprise et d’autre part les rapports avec
les tiers. Selon ce statut, on peut distinguer entre :
A B C
• Dans ce cas, l’entreprise n’a pas d’existence distincte de celle de son propriétaire.
Ce dernier, reste le responsable des dettes de son entreprise.
L’EURL est une société composée d’une seule personne dénommée «associé
unique » qui exerce seule les pouvoirs de l’assemblée des associés et de la
gestion. Cette dernière fonction peut être exercée par une personne
extérieure à l’entreprise.
les sociétés
commerciales
A B C
Les régies : sont constituées d’établissements gérés par des fonctionnaires. Ils
n’ont ni personnalité morale ni budget autonome. Exemple : ex régie de tabac.
Les sociétés d’économie mixte : se sont des S.A qui regroupent des capitaux
publics (Etat et collectivités locales) et des capitaux privés.
Rappel :
Selon Le statut juridique on distingue :
A B C
L'environnement
externe
c.-à-d.
elles comprennent
l'ensemble desl'ensemble
lois et réglementations,
des décisions politiques
concernantprises pare le
la vi civile, le
ou les
situation géographique,
morales, ressources
religieuses, naturelles,
philosophiques, climat,
esthétiques…etc
gouvernements
milieu de travail…etc.
du ou desédictés
pays dans
avec un
lespays
quelsdonné.
l'E/se On
est peut
en contact.
i nclure Elles
tout
population…etc.
comprennent
ce qui concerne aussi
les l'ensemble
structures des
et instructions
instructionsadministratives.
politiques de ces pays.
On voit donc qu'il s'agit d'un ensemble très large qui peut
exercer une influence indirecte sur l'E/se. celle-ci ne peut
avoir d'influence directe sur l'évolution de ce Macro-
environnement.
En fait, cet environnement définit des normes, des valeurs qui
s'imposent comme des données structurelles du système
économique dans lequel œuvre l'E/se.
II-Le Micro environnement
les fournisseurs
Ceux-ci comprennent les personnes avec lesquelles l'entreprise passe des contrats
d'achat et de sous-traitance
Ces fournisseurs peuvent être des partenaires attirés par l'entreprise (avec de relation
privilégies ) ou simplement occasionnels (biens et services à caractères
exceptionnelles )
Les clients
• Ce réseau est utile pour obtenir non seulement des appuis, mais
également l'information.
III
Chapitre III: Activités et fonctions de l’entreprise
I- Les activités essentielles de l’entreprise
Activité
commerciale
Activité de
production
Activité
Les types d’activités :
logistique
Activité de
financement
Activité de GRH
Activité commerciale: Etude de marché, prévisions et politique des
4P: (Politique de produit, politique de prix, politique de distribution
et politique de communication; l’action commerciale.
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II-Les fonctions essentielles de l’entreprise
La structure hiérarchique.
La structure fonctionnelle.
La structure divisionnalisée
La structure matricielle
A) La structure hiérarchique :
Cette structure a été préconisée par H.FAYOL. Son principe est qu’un
subordonné ne reçoit d’ordres que d’un seul chef auquel il rend compte
(principe de commandement).
La structure hiérarchique est la plus répondue car elle présente certains
avantages :
Structure simple, facile à mettre en place
Facilement compréhensible
L’existence d’une coordination
La définition précise de l’autorité et de la
compétence Cependant, cette structure se heurte aux
inconvénients:
Rigidité, et lenteur des décisions
Risque de déformation de l’ordre donné ( communication orale)
Risque de cloisonnement
La centralisation excessive qui résulte l’absence de souplesse, de
motivation et de dynamique.
L’organigramme de la structure hiérarchique se présente
comme suit :
B) La structure fonctionnelle
Caractéristiques:
Inconvénients:
1 Etymologie et origine
Étymologiquement, « stratégie » vient du latin « strategia », construit à partir
des termes grecs « stratos » et « ageîn » qui signifient respectivement « armée »
et « conduire ». Dès l’analyse du terme stratégie, on comprend l’origine militaire
de cette discipline.
2 Définition
Le diagnostic stratégique a largement évolué depuis son origine. Il est possible de résumer
son évolution aux trois étapes qui suivent :
Les modèles de Porter car l’influence de cet auteur sur la pensée stratégique des vingt
dernières années est immense ;
Les modèles de portefeuille d’activité pour leur caractère incontournable et leur facilité de
compréhension pour un étudiant qui fait ses premiers pas dans l’univers de la stratégie
d’entreprise.
1- Le modèle SWOT
Le modèle SWOT ou modèle LCAG est l’acronyme des termes anglais Strengths
(Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats
(Menaces). Développé au sein de la Harvard Business School au milieu des années
60, il est le modèle de diagnostic stratégique dont l’enseignement est le plus
répandu dans le monde.
Comme le montre la figure, la démarche du modèle repose sur deux types
d’analyse : l’une externe, l’autre interne.
L’analyse externe consiste pour sa part à identifier les opportunités et les menaces de
l’environnement. Afin d’être en mesure de les identifier, il est nécessaire de reconnaître les
facteurs clés de succès (FCS) qui correspondent au DAS que l’on étudie.
Un FCS est une variable caractéristique de l’environnement (ou des conditions externes) de
l’entreprise. Il s’agit d’une attente spécifique des clients à l’égard de l’ensemble des entreprises
d’un même secteur d’activité. Les FCS les plus fréquents sont le niveau de qualité, des prix
compétitifs, la largeur de gamme, l’image de marque ou la personnalisation des produits.
C’est donc la réflexion issue de la confrontation des DAS aux FCS qui permet dans le cadre d’un
modèle SWOT de décider des choix stratégiques retenus pour l’entreprise. Grâce à cette approche
relativement simple, la direction générale peut décider du fil conducteur qu’elle a l’intention de
suivre.
2-Le modèle de Porter
La différenciation
La stratégie de niche
Une stratégie de domination par les coûts s’apparente à une stratégie que l’on
peut également qualifier de prix ou de volume. Ce choix consiste à proposer la
même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur.
C’est par un volume important de production que l’entreprise maîtrise ses coûts de
production. Trois types d’effet se cumulent alors:
Des économies d’échelle permettent d’amortir les coûts sur un grand volume de
production
Le pouvoir de négociation est renforcé vis-à-vis des fournisseurs et des clients
Des effets dits d’expérience, par la reproduction des process par les travailleurs,
augmentent leur productivité et diminuent le temps de production, donc les coûts.
À l’opposé d’une stratégie de domination par les coûts, une stratégie
de différenciation consiste à créer un différentiel positif entre l’écart de
coût et l’écart de prix par rapport à l’offre de référence.
Cet écart peut s’avérer objectif, par la mise en marché d’un produit ou
service de meilleure qualité, ou subjectif, par la fidélisation d’un
client à une marque ou par une argumentation publicitaire efficace.
La stratégie de niche de marché, parfois appelée de focalisation, vise
réduire la concurrence. Cette stratégie consiste à identifier un petit marché q
ui n’attire pas de gros concurrents et qui nécessite des investissements
suffisamment spécifiques pour rebuter d’autres petits concurrents.
Ces stratégies sont souvent l’œuvre de petites entreprises dont les dirigeants
s’appuient sur leurs ressources et compétences propres pour développer une
activité.
Conclusion
De votre attention
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