Veille stratgique en entreprise multinationale: Une tude de cas auprs de la Deutsche Telekom AG

R. Rohrbeck XVIeConfrence internationale de management stratgique; 2007; Montral, Canada pg.18

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Veille stratgique en entreprise multinationale : Une tude de cas auprs de la Deutsche Telekom AG

Ren Rohrbeck - Deutsche Telekom Laboratories

Ernst-Reuter-Platz 7, 10587 Berlin, Germany. rene.rohrbeck@telekom.de +49 30 8353-58536 (Phone) +49 391 5479290 (Fax)

Rsum Dans un environnement concurrentiel et en forte volution technologique les grandes entreprises doivent ragir en temps rel pour simposer face des concurrents petits et flexibles. La veille technologique propose des mthodes, des outils, des procdures et des formes dorganisation, qui permettent aux grandes entreprises, partir de signaux faibles didentifier et de traiter les opportunits et les risques. Les entreprises utilisant la veille stratgique amliorent leur capacit dinnovation, leur management de disruption et leurs capacits d'influencer l'avenir en jouant sur les tendances du march qui sont favorables leur stratgie dexpansion et leur business plan . A partir dune analyse littraire nous construisons un modle, qui distingue les niveaux oprationnel, tactique et stratgique. Simultanment nous identifions les acteurs, les mthodes et les systmes de la veille stratgique. Par une tude de cas labore avec les Laboratoires Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratgique. Grace lanalyse dun projet issu dune impulsion de la veille stratgique, nous tudions la manire dont les informations de la veille ont t combin pour gnrer un concept dinnovation et une proposition de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratgique en combinant des impulsions du march (besoin du consommateur) et des impulsions technologiques (capacit de ralisation) peut augmenter la capacit dinnovation.

Mots cls: veille stratgique, consommateur, analyse du futur.

veille

concurrentielle, veille

technologique,

veille

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Abstract In todays fast changing environment large companies need to be fast and flexible to compete successfully against smaller, more agile competitors. Strategic Foresight encompasses a set of tools, processes and organisation forms that enable large companies to identify, assess, and act upon opportunities and threats, that have been identified by weak signals in the periphery. Companies using Strategic Foresight aim at enhancing their innovation capacity, manage disruptions, and shape the future by creating trends favourable to their business model or to their expansion strategy. Based on a literature review, we define a generic framework for the management of strategic foresight activities on the strategic, tactical and operational level and identify and discuss actors, methods and systems of strategic foresight. Furthermore building on an in-depth case study of the Deutsche Telekom Laboratories we shed light on the implementation of strategic foresight activities. Taking an exemplary project based on opportunities that have been identified by strategic foresight activities, we explore how the different insights have been combined to create the innovation concept and project proposal. We conclude that strategic foresight can successfully contribute to improving the innovation capacity of a firm by combining impulses from the market (customer needs) and technology (realization opportunities) perspective. Key words: strategic foresight, competitor foresight, consumer foresight, technology intelligence, future studies.

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Abstract In dem sich rapide verndernden Markt- und Technologischenumfeld mssen insbesondere groe Unternehmen schnell und flexible sein, um sich gegen kleinere und agilere Wettbewerber behaupten zu knnen. Die Strategische Frhaufklrung schlgt Methoden, Tools, Prozesse und Organisationsformen vor, die groen Unternehmen befhigen auf Grundlage von schwachen Signalen, Chancen und Risiken frhzeitig zu identifizieren und zu bewerten. Unternehmen, die Strategische Frhaufklrung betreiben verbessern ihre Innovationskapazitt, ihr Management von Disruptionen und ihre Fhigkeit die Zukunft selber zu beeinflussen indem sie Trends frdern, die fr ihr Businessmodell und ihre Expansionsstrategie gnstig sind. Auf Grundlage einer Literaturanalyse definieren wir ein Modell, welches Strategische Frhaufklrungsaktivitten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene verortet und identifizieren Akteure, Methoden und Systeme, der Strategischen Frhaufklrung. Durch eine Fallstudie bei den Deutschen Telekom Laboratories wird zustzlich die Implementierung der Strategischen Frhaufklrung diskutiert. Durch die Analyse eines Projektes, welches durch Impulse der Strategischen Frhaufklrung entstanden ist, untersuchen wir, wie verschiedene Frhaufklrungserkenntnisse kombiniert wurden, um ein Innovationskonzept und ein Projektvorschlag zu generieren. Abschlieend knnen wir zeigen, dass die Strategische Frhaufklrung dazu beitragen kann durch Kombination von Impulsen aus Marktseite (Kundenbedrfnisse) und Technologieseite (Realisierungskapazitten) die Innovationskapazitt zu steigern. Schlsselwrter: Strategische Frhaufklrung, Technologie-Frherkennung, Konsumentenfrhaufklrung, Wettbewerberfrhaufklrung, Zukunftsforschung.

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique 1 INTRODUCTION

Nous sommes dans un monde qui change. Ces dernires annes des industries ont t mises en difficults pour des raisons diffrentes. Quil sagisse de lvolution technologique, comme dans le domaine de la photographique avec lapparition du numrique, ou bien dans le cas des maisons ddition avec limpact dinternet. Plus rcemment des disruptions au niveau de la lgislation ou du consommateur ont commenc jouer un rle plus important. Les nouvelles technologies, les nouveaux services ou les changements de comportement des consommateurs sont devenus permanents et mettent en danger les modles conomiques traditionnels de nombreuses entreprises. Dans ce contexte les entreprises ont la ncessit dutiliser les signaux faibles en provenance de leur environnement, pour anticiper les changements futurs et ainsi maintenir leur position comptitive. 2 2.1 DEFINITION CLASSIFICATION SCIENTIFIQUE

La recherche sur lanticipation du futur pour amliorer la gestion dentreprise actuelle a beaucoup valu ces dernires annes la fois dans sa mthodologie et dans la prise en compte de nouveaux paramtres. Une classification des diffrents champs de recherches est indique dans le tableau ci-dessous (cf. tableau 1). Tableau 1 : Classification scientifique de la recherche et des tudes sur le futur
Utilisation de donnes du pass pour anticiper le futur niveau microconomique Niveau macroconomique Utilisation dinformations pour prendre des dcisions Processus et acteurs

Organisation

Strategic Foresight Forecasting

Foresight

Future Analysis

Source : Adapte de (Rohrbeck, et al. 2007) Dans les annes 70, la recherche a t conduite autour de la notion de Forecasting (la prvision). La recherche sest alors concentre sur les mthodes pour prdire le futur par des modles et des techniques conomtriques, utilisant pour la plupart des Montral 6-9 Juin 2007 4

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique donnes du pass (Anderson 1997). Lextrapolation des tendances, la courbe en S, la courbe de tendance et lanalyse des publications et des brevets font partie de ces mthodes. Le terme Foresight (la prospective) a largi le primtre de la recherche en incorporant des mthodes qui permettent dinterconnecter la saisie, la mesure et linterprtation dinformations ainsi que des mthodes daides la dcision (Cuhls 2003). Par ailleurs, la recherche en prospective sintresse aux capacits des organisations prvoir le futur (Tsoukas and Shepherd 2004). Les techniques de prvision et de prospective ont t tudies au niveau microconomique comme au niveau macroconomique (Territoires, Rgions, Etats). Dans les annes 90 le primtre de la recherche a t de nouveau largi en incluant lorganisation et les processus des enqutes ultrieures. Le terme Strategic Foresight (veille stratgique) t dvelopp pour designer la recherche sur les mthodes de prvision destination des entreprises (Guerraoui, et al. 2006, Pateyron 1998, Rauscher 2004, Roll 2004, Slaughter 1997). Aujourdhui, le terme Future Analysis (analyse du futur) sest majoritairement substitu au terme Strategique Foresight (Burmeister, et al. 2002, Drr, et al. 2004, Kreibich 2006, Porter, et al. 2004). Dans cet article nous utilisons le terme veille stratgique pour mettre laccent sur le niveau microconomique. 2.2 LES COMPOSANTS DE LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratgique utilise les signaux faibles provenant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels. En particulier, la veille stratgique propose des mthodes, des processus et des systmes dorganisation dactivits pour identifier, apprcier et prendre des dcisions dans la gestion dentreprise. Nous voulons mettre en vidence les lments de recherche principaux qui ont t associs la veille stratgique. (cf. le tableau 2)

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Tableau 2 : Les lments de la veille stratgique
Veille technologique
Lidentification, lapprciation et lutilisation dinformations sur les technologies mergente et sur les discontinuits technologiques

Veille politique
Lidentification, lapprciation et lutilisation dinformations sur la lgislation, lenvironnement politique et les changements de volont politique

Veille stratgique

Lapprciation des comptiteurs, lidentification et lapprciation de produits et services en dveloppement ou disponibles sur les march pilotes

Lidentification, lapprciation et lanticipation des besoins du consommateur, des tendances lifestyle et socioculturelles

Veille concurrentielle

Veille consommateur

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les systmes de la veille technologique tudient lidentification, lapprciation et lutilisation des signaux faibles, de linformation sur les technologies mergentes et de linformation sur les discontinuits technologiques (Achmadi 1999, Arnold 2003, Ashton and Stacey 1995, Dou 1995, Paris, Lichtenthaler 2005, Reger 2001). La veille concurrentielle sintresse sur lapprciation de la concurrence, lapprciation des produits et des services en dveloppement qui sont dj disponibles sur les marchs pilotes. La veille politique semploie lidentification, lapprciation et lusage dinformation sur la lgislation, sur lenvironnement politique et sur les dcalages entre les paysages politiques (Day and Schoemaker 2005, Slaughter 1997). La veille consommateur sintresse lidentification, lapprciation et lanticipation des besoins du consommateur, du lifestyle et des tendances socio culturelles. 2.3 DEFINITION DE LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratgique semploie lidentification, lapprciation et lusage des signaux faibles pour percevoir et avertir des dangers et des opportunits en amont. Les signaux faibles proviennent de sources politiques scientifiques et et socioculturelles technologiques. ainsi La que veille 6 denvironnements concurrentiels,

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique stratgique dtermine les mthodes, les acteurs, le processus, et le systme ncessaires pour amliorer le positionnement dune entreprise sur un march. La veille stratgique peut tre mise en uvre de faon cible (monitoring) ou omnidirectionnelle (scanning) (Lesca 2004, Porter, et al. 1991, Reger 2001). 3 COORDINATION TECHNOLOGIQUE Les quatre lments de la veille stratgique peuvent tre discrimins selon deux perspectives. Ces deux perspectives correspondent frquemment deux acteurs principaux de la veille stratgique. En consquence le regroupement des perspectives est utile ds que lintgration des diffrentes activits, des acteurs et des mthodes de lorganisation sont analyses. La premire perspective visualise dans le tableau 3 est la perspective de march laquelle associe les lments de la veille concurrentielle, de la veille consommateur et de la veille politique. La seconde est la perspective technologique, qui sidentifie la veille technologique. Tableau 3: Lintgration des deux perspectives de la veille stratgique DE LA PERSPECTIVE DU MARCHE ET

Veille Stratgique
Perspective du march Veille concurrentielle Veille consommateur Veille politique Elments intgrants Acteurs Mthodes Systmes Veille technologique Perspective technologique

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les deux perspectives peuvent tre intgres par trois voies diffrentes. Premirement en runissant les diffrents acteurs. Deuximement, en utilisant des mthodes appropries pour lier les donnes. In fine on utilise les systmes qui intgrent les Montral 6-9 Juin 2007 7

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique perspectives. Ces systmes peuvent tre des solutions informatiques ou des systmes organisationnels mais galement des ateliers spcifiques o sont tudis les informations issues des deux perspectives et qui dressent un compte rendu global. De nombreuses tudes ont dmontr le bnfice de lintgration des perspectives du march et de recherche et dveloppement. (Atuahene-Gima and Evangelista 2006, Bulte and Moenaert 1998, Leenders and Wierenga 2002, Moenaert, et al. 1994, Olson, et al. 2001, Sherman, et al. 2005). De plus lintgration joue un rle important en veille stratgique pour lapprciation des signaux faibles et pour lanalyse du potentielle dune innovation. 4 ACTEURS

Ces dernires annes, laccent sur la recherche en management de linnovation, a t port sur lacteur individuel. Deux domaines de recherche ont t dvelopps : les champions dinnovation (Gemnden 2005) et les promoteurs dinnovation (Rost, et al. 2006). Ces recherches ont montr que les actions des individus sont cruciales pour le succs des innovations plus que le systme dinnovation. Cela sapplique aussi aux activits de la veille stratgique. Pour mieux pouvoir apprcier leurs rle on peut distinguer les acteurs en fonction de leur perspective (de march, intgrative ou technologique) et leur niveau de fonction (stratgique, tactique et oprationnelle). Pour la veille stratgique les acteurs intgratifs joueraient un rle cl pour analyser et interprter les informations obtenues. 5 METHODES

La revue littraire rvle un grand nombre de mthodes de veille dans le champs de lcoute du march (Fleisher and Blenkhorn 2000, Lackman, et al. 2000, Makadok and Barney 2001) et de la technologie (Lichtenthaler 2005, Lichtenthaler 2002, Savioz 2002, Savioz, et al. 2001). Les mthodes de la veille stratgique peuvent tre dlimites en fonction des domaines dapplication (cf. tableau 4).

Montral 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Tableau 4: Mthodes de la veille stratgique.

Mthodes de perspectives du march Journaux TIC Etudes ethnographique Courant socioculturel Scnarios consommateur Sujets majeur Surveillance qualitative Surveillance quantitative Analyses concurrentielle Rapport de tendances Analyses Lead-User Analyses march pilote Mthodes de veille technologique Analyse concurrentielle technologique clairage technologique Analyses de publications Analyses de brevets Analyses de confrence La courbe en S tudes Delphi Courbe apprenante Option pricing models Simulations Benchmarking

Mthodes intgrantes Roadmapping La technique des scnarii Quality Function Deployment tudes Delphi interne

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les mthodes qui permettent dintgrer les deux champs, march et technologie sont particulirement intressantes pour la veille stratgique. Plus spcifiques, ces mthodes dintgration devraient permettre destomper les divergences de la perspective technologique et celle du march (Maltz, et al. 2001) et dautre part la planification stratgique, tactique et oprationnelle (Rohrbeck and Gemuenden 2006). Les mthodes dintgration les plus importantes sont le Roadmapping (EIRMA 1998, Mhrle 2004, Mhrle and Isenmann 2005, Phaal, et al. 2004) et la mthode des scenarii (Chermack 2005, Gausemeier, et al. 1998, Mietzner and Reger 2005). 6 6.1 TUDES DE CAS ENCADREMENT DU CAS

Pour identifier la manire dont la veille stratgique stimule les activits dinnovation nous avons analys une initiative dinnovation des Laboratoires Deutsche Telekom (T-Labs). Les T-Labs prennent en charge la recherche et le dveloppement au niveau du groupe Deutsche Telekom AG. Par contre la majorit du dveloppement est ralis au niveau des divisions. Mais les T-Labs sont spcialement chargs de travailler sur Montral 6-9 Juin 2007 9

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique les domaines les plus au futur. Ils dveloppent ainsi de nouvelles technologies et des services dinformations et de communications, permettant au groupe Deutsche Telekom de gnrer de nouvelles opportunits et de dvelopper les activits commerciales tablies. Base mthodologique Pour identifier les diffrentes activits qui permettent un lancement de projet, nous avons utilis les quatre dmarches pralables au processus dinnovation stipules dans le paradigme de Gemnden (Gemnden 2001): 1) La dmarche de cration dide par laquelle un individu doit reconnaitre le potentiel dinnovations dune ide nouvelle. 2) La dmarche de communication dide au travers de laquelle cette ide est partage avec des collgues, des suprieurs, de contacts trangers lentreprise et la famille 3) La dmarche de dveloppement du concept o normalement la dfinition du rsultat attendu, la budgtisation et la planification du projet sont dveloppes. Cest aussi dans cette phase que les contributions des promoteurs sont essentielles (Rost, Hoelzle and Gemuenden 2006). 4) La dmarche finale avec une intgration avec succs des forces dinnovation dans le dveloppement du produit, la proposition du projet final. Pour approfondir la comprhension de la squence des activits nous diffrencions les perspectives march, technologie et intgration. 6.2 LES ACTEURS

Pour comprendre la squence dactivit on a tout dabord identifi les acteurs de la veille stratgique. Le tableau 5 montre le rsultat de cette analyse (cf. tableau 5). Les activits de veille stratgique menes par ces acteurs sont en majeure partie cibles par des intrts spcifiques, lesquelles ncessitent dtre modeler. Avant dcision, les informations sont normalement collectes, analyses et commentes. Ensuite, ellessont distribues dans lentreprise. Montral 6-9 Juin 2007 10

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Tableau 5: Les acteurs de la veille stratgique chez Deutsche Telekom AG
Perspective du march Perspective technologique

Interdisciplinarit

Strategic
Stratgique
Exploration produit & service Recherche des comportements du consommateur Stratgie dinnovation Stratgie technologique et plateforme

Exploration technologique Projets R&D stratgique

Tactique

Oprationnel

Chef de produit

Management de projet

Expert au technologie

Operational

Source: Tableau bas sur ltude de cas Dautre part il y a trois dpartements qui font des enqutes par des mthodes indirectes. Les dpartements sont les suivants : Exploration de Produit & Service, qui est tenu didentifier les produits et les services disponibles sur les marchs pilotes ou qui sont en voie de dveloppment, Comportement du Consommateur, qui utilise des mthodes comme les journaux personnels de TIC, les tudes socioculturelles et les analyses de tendance pour identifier les besoins latents et mergents. Exploration Technologique, qui fait des recherches pour les technologies mergentes et disruptive. Pour lexploration technologique la Deutsche Telekom AG utilise principalement un rseau de trackeurs internationaux (Rohrbeck 2007, Rohrbeck, et al. 2006) Les trois dpartements publient des comptes-rendus, qui sont mis disposition dans toute lentreprise. Les comptes rendus sont communiqus selon un mode push dinformation : les lecteurs ne peuvent pas dterminer leur besoin dinformation ni Montral 6-9 Juin 2007 11

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique lexactitude de linformation mise disposition. Toutefois il y a des mcanismes qui favorisent la mise en place dun systme dinformation sur le mode pull . Les diffrentes entits de la Deutsche Telekom AG peuvent exiger lorganisation dateliers ou dinterrogations sur les rsultats des enqutes. 6.3 SEQUENCE DES ACTIVITES

La squence des activits qui mne linitiation du projet est prsente dans le tableau 6. Dans ltude de cas deux activits de veille stratgique ont t mises en oeuvre dans la dmarche cration dide. Tableau 6 : Squence des activits
Perspective du march 4 Proposition du projet final 3 Dveloppement du concept 2 Communication dides 1 Cration dides
valuation consommateur: Comportement de communication des communauts hors ligne et en ligne

Interdisciplinarit
Proposition de projet: dispositif outils pour des communauts en ligne et hors ligne

Perspective technologique

valuation technologique rendre lapplication possible et lextraction de lenvironnement Atelier de travail: Faciliter la communication des communauts hors ligne et en ligne Exploration technologique: Communication Operational multicanaux

Dpartement du comportement du consommateur: Les subcultures crent des trends

Source : Adapte de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Premirement, le dpartement du comportement du consommateur prcise la manire dont les groupes se runissent sur internet afin de rsoudre leur problme spcifique. Paralllement ils ajoutent leur solution au portefeuille de solutions disponibles en ligne et ventuellement il cre un trend plus large (comme le world-wide-web, lequel dmarrait comme solution pour les chercheurs du Conseil Europen pour la Recherche Nuclaire (le CERN)).

Montral 6-9 Juin 2007

12

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Deuximement, le dpartement de lexploration technologique distribue un rapport sur les communications multicanaux : C'est--dire les services vocaux, les services vido, la messagerie lectronique et les messages textuels. Pour les utiliser de manire efficace des nouvelles solutions informatiques et instruments sont ncessaires. La communication de lide se composait dateliers danalyse de tendances, qui sont organiss de faon rgulire par le dpartement de lexploration technologique. Les participants sont des experts en technologie, des stratges innovateurs et des chefs de produit de diffrentes divisions de la Deutsche Telekom. Pendant cette journe de travail, les signaux faibles des domaines technologiques, les comportements de consommateurs et lexploration du march, sont relis pour identifier des impratifs commerciaux et des stratgies prospectives long-terme. Le dbat sest clt sur la proposition dexploration du potentiel et de la faisabilit dun service qui facilite la communication de communaut en ligne et hors ligne. Le dveloppement du concept est divis en deux parties : Une analyse du consommateur et une analyse technologique. Lanalyse du consommateur tant ellemme repartie en une analyse sociologique et une analyse du march. Concernant laspect technologique, lestimation de la viabilit et lidentification des technologies cls, comme le Session Initiation Protocol (SIP), et des colombages comme le IP Multimedia Subsytem (IMS) ont t analyses. La proposition de projet final a t pure en un dispositif pour les communauts en ligne et hors ligne pour daccroitre la communication dans et entre les communauts. Les fruits du projet Aujourdhui il existe un premier prototype du projet nomm Saturday Night Swarming . Ce service permet aux communauts de partager des photos, des clips vido et de construire des activits en commun par une interface commune sur diffrent appareil portable. Le deuxime prototype nomme Sports Moms , permet la mre de coordonner son activit sportive avec le mnage et les tches parentales en temps rel. Montral 6-9 Juin 2007 13

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Finalement lexploration de modles commerciaux potentiels et des types sociologiques de communication ont permit au T-Labs de prendre une position forte dans le domaine de la dfinition des exigences pour les futures plateformes de service. Ces exigences sont refltes par le travail de standardisation, par la prise dinfluence sur lattitude des industriels pendant les confrences, et loccasion de conversations internes ou externes lindustrie des tlcommunications. 7 CONCLUSION

Notre tude de cas a tabli un chemin pour inclure la veille stratgique au stade pralable du management oprationnel dinnovation. Dans cet exemple, le point de dpart de linnovation est apparu sous forme dimpulsion en provenance dun dpartement interne spcialis, qui examine les besoins du consommateur et des technologies mergentes. Tout de mme le cas a montr aussi que le potentiel pour une innovation nest pas rgulirement identifi par la veille stratgique. Dans ce cas lidentification fut plutt alatoire. Il semble important dtablir une communication frquente entre les acteurs des diffrent domaines (march et technologie) et doffrir la possibilit danalyser les potentiels identifis plus profondment, soit dans un petit projet prliminaire ou bien par un groupe de travaille spcialis. Un tel groupe pourrait tre constitu dexperts en technologie, du march et dun ingnieur avec beaucoup dexprience dans la recherche et le dveloppement. Ltude de cas a aussi pu tablir la cration de valeur par la veille stratgique en fonction de lamlioration de la capacit dinnovation dune entreprise. Pour la future recherche il faudrait tudier la cration de valeur par la fonction de gestion de disruption et la fonction des suggestions de tendance et du futur. 8 REFERENCES ET NOTES

Achmadi, F. (1999), Intelligence comptitive et comptitivit l'impacts des changements technologiques sur la dveloppement conomique d'une entreprise exemple de la socit bbi, Universit d'Aix-Marseille 3, Aix-en-Provence. Anderson, J. (1997), Technology foresight for competitive advantage, Long Range Planning, 30:5, 665-677. Montral 6-9 Juin 2007 14

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Arnold, H. M. (2003), Technology Shocks: Origins, Management Responses and Firm Performance, Heidelberg and New York: Physica Verlag Springer-Verlag GmbH & Co.KG. Ashton, W. B. and G. S. Stacey (1995), Technological intelligence in business: Understanding technology threats and opportunities, International Journal of Technology Management, 10:1, 79-104. Atuahene-Gima, K. and F. Evangelista (2006), Cross-functional influence in new product development: An exploratory study of marketing and R&D perspectives, Management Science, 46:10, 12691284. Bulte, C. V. d. and R. K. Moenaert (1998), The effects of R&D team co-location on communication patterns among R&D, marketing, and manufacturing, Management Science, 44:11, S1-S18. Burmeister, K., A. Neef, B. Albert and H. Glockner (2002), Zukunftsforschung und Unternehmen - Praxis, Methoden, Perspektiven, Essen: Druck- und Verlagskooperative stattwerk e. G. Chermack, T. J. (2005), Studying scenario planning: Theory, research suggestions, and hypotheses, Technological Forecasting & Social Change, 72:1, 5973. Cuhls, K. (2003), From forecasting to foresight processes - New participative foresight activities in Germany, Journal of Forecasting, 22:2-3, 93-111. Day, G. S. and P. J. H. Schoemaker (2005), Scanning the periphery, Harvard Business Review, 83:11, 135-148. Dou, H. (1995, Paris), Veille technologique et comptitivit (l'intelligence conomique au service du dveloppement industriel): Dunod. Drr, H.-P., H. G. Graf, U. E. Simonis and R. Kreibich (2004), Werkstattbericht Nr. 64: Zukunftsforschung im Spannungsfeld von Visionen und Alltagshandeln, Berlin: IZT. EIRMA (1998), Technological Roadmapping. Delivering Business Vision, Working Group Reports, Paris: European Industrial Research Management Association. Fleisher, C. S. and D. L. Blenkhorn (2000), Managing Frontiers in Competitive Intelligence, Greenwoold: Greenwood Press. Gausemeier, J., A. Fink and O. Schlake (1998), Scenario management: An approach to develop future potentials, Technological Forecasting and Social Change, 59:2, 111-130. Gemnden, H. G. (2001), Die Entstehung von Innovationen: Eine Diskussion theoretischer Anstze, in Auergewhnliche Entscheidungen - Festschrift fr Jrgen Hauschildt, Mnchen: Vahlen, 409-440. Montral 6-9 Juin 2007 15

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Gemnden, H. G. u. H., K. (2005), Schlsselpersonen der Innovation Champions und Promotoren, in Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, Wiesbaden: Gabler, 459-474. Guerraoui, D., X. Richet, C. Albagli and R. Arvanitis (2006), Intelligence conomique et veille stratgique : Dfis et stratgies pour les conomies mergentes: Editions L'Harmattan. Kreibich, R. (2006), Arbeitsbericht 23: Zukunftsforschung, Zukunftsforschung, Berlin: Institut fr Zukunftsstudien und Technologiebewertung. Lackman, C. L., K. Saban and J. M. Lanasa (2000), Organizing the Competitive Intelligence Function: A Benchmarking Study, Competitive Intelligence Review, 11:1, 17-27. Leenders, M. A. and B. Wierenga (2002), The effectiveness of different mechanisms for integrating marketing and R&D, The Journal of Product Innovation Management, 19:4, 305-317. Lesca, H. (2004), Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning: Management et Socit (EMS). Lichtenthaler, E. (2005), The choice of technology intelligence methods in multinationals: towards a contingency approach, International Journal of Technology Management, 32:3-4, 388-407. Lichtenthaler, E. (2002), Organisation der Technology Intelligence - Eine empirische Untersuchung der Technologiefrhaufklrung in technologieintensiven Grossunternehmen: Verlag Industrielle Organisation. Makadok, R. and J. B. Barney (2001), Strategic Factor Market Intelligence: An Application of Information Economics to Strategy Formulation and Competitor Intelligence, Management Science, 47:12, 1621-1638. Maltz, E., W. E. Souder and A. Kumar (2001), Influencing R&D/marketing integration and the use of market information by R&D managers: intended and unintended effects of managerial actions, Journal of Business Research, 52:1, 69-82. Mietzner, D. and G. Reger (2005), Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight, International Journal for Technology Intelligence and Planning, 1:2, 220-230. Moenaert, R. K., W. E. Souder, A. D. Meyer and D. Deschoolmeester (1994), R&D Marketing Integration Mechanisms, Communication Flows, and Innovation Success, Journal of Product Innovation Management, 11:1, 31-45. Mhrle, M. G. (2004), TRIZ-based technology-roadmapping, International Journal for Technology Intelligence and Planning, 1:1, 87-90.

Montral 6-9 Juin 2007

16

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique Mhrle, M. G. and R. Isenmann (2005), Technologie-Roadmapping Zukunftsstrategien fr Technologieunternehmen: Springer-Verlag GmbH & Co. KG. Olson, E. M., O. C. Walker, Jr., R. W. Ruekert and J. M. Bonner (2001), Patterns of cooperation during new product development among marketing, operations and R&D: Implications for project performance, The Journal of Product Innovation Management, 18:4, 258-271. Pateyron, E. (1998), La veille stratgique: Economica Phaal, R., C. J. P. Farrukh and D. R. Probert (2004), Collaborative technology roadmapping: network development and research prioritisation, International Journal of Technology Intelligence and Planning, 1:1, 39-54. Porter, A. L., W. B. Ashton, G. Clar, J. F. Coates, K. Cuhls, S. W. Cunningham, K. Ducatel, P. van der Duin, S. W. Cunningham, K. Ducatel, P. van der Duin, L. Georgehiou, T. Gordon, H. Linstone, V. Marchau, G. Massari, I. Miles, M. Mogee, A. Salo, F. Scapolo, R. Smits, W. Thissen and T. F. A. M. W. Group (2004), Technology futures analysis: Toward integration of the field and new methods, Technological Forecasting and Social Change, 71:3, 287-303. Porter, A. L., A. T. Roper, T. W. Mason, F. A. Rossini and J. Banks (1991), Forecasting and Management of Technology: John Wiley & Sons Inc Rauscher, L.-H. (2004), Strategische Frhaufklrung : neuer Vorschlag zur finanziellen Bewertung, Lohmar ; Kln: Eul. Reger, G. (2001), Technology foresight in companies: From an indicator to a network and process perspective, Technology Analysis & Strategic Management, 13:4, 533553. Rohrbeck, R. (2007), Technology Scouting a case study of the Deutsche Telekom Laboratories, Paper presented at the ISPIM-Asia 2007 conference, New Delhi, India. Rohrbeck, R., H. M. Arnold and J. Heuer (2007), Strategic Foresight in multinational enterprises a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, Paper presented at the ISPIM-Asia 2007 conference, New Delhi, India. Rohrbeck, R. and H. G. Gemuenden (2006), Strategische Frhaufklrung Modell zur Integration von markt- und technologieseitiger Frhaufklrung, in Vorausschau und Technologieplanung, Paderborn: Universitt Paderborn Heinz Nixdorf Institut, 159-176. Rohrbeck, R., J. Heuer and H. M. Arnold (2006), The Technology Radar an Instrument of Technology Intelligence and Innovation Strategy, Paper presented at the The 3rd IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology, Singapore. Roll, M. (2004), Strategische Frhaufklrung : Vorbereitung auf eine ungewisse Zukunft am Beispiel des Luftverkehrs, Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Montral 6-9 Juin 2007 17

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Rost, K., K. Hoelzle and H. G. Gemuenden (2006), Promotors or Champions? Pros and cons of role specialization for economic progress, Schmalenbach Business Review, In Press. Savioz, P. (2002), Technology Intelligence in technology-based SMEs, Unpublished Dissertation, ETH Zurich, Zurich. Savioz, P., A. Heer and H. P. Tschirky (2001), Implementing a Technology Intelligence System: key issues, Paper presented at the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Portland. Sherman, J. D., D. Berkowitz and W. E. Souder (2005), New product development performance and the interaction of cross-functional integration and knowledge management, Journal of Product Innovation Management, 22:5, 399-411. Slaughter, R. A. (1997), Developing and Applying Strategic Foresight, ABN Report, 5:10, 13-27. Tsoukas, H. and J. Shepherd (2004), Coping with the future: developing organizational foresightfulness - Introduction, Futures, 36:2, 137-144.

Montral 6-9 Juin 2007

18