GP

2001-05
Management de projet et gestion des ressources humaines

Gilles Garel1, Vincent Giard2, & Christophe Midler3
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Professeur lUniversit Marne la Valle
Professeur lIAE de Paris (Universit Paris I Panthon Sorbonne)
Directeur de recherche au Centre de Recherche en Gestion (CNRS cole Polytechnique)
Rsum : Lintroduction des projets dans lorganisation pose de multiples problmes de gestion des ressources humaines la fois dans les projets et au niveau de lorganisation. Ceuxci varient en raison dun certain nombre de facteurs de contingence.
Mots cls : management de projet, gestion de projet, gestion des ressources humaines, contingence, organisation.
Abstract: The projects introduction in organization triggers many human resources problems both at project and organization level. Those issues varies depending on contengency factors. Keywords: project management, project control, management of human resources, contingency, organization.
De plus en plus dentreprises font appel, de manire plus ou moins intensive et plus ou moins rgulire, au mode dorganisation des projets pour maintenir ou amliorer leurs positions comptitives. Cette transformation est lourde de consquences sur le plan organisationnel et pose des problmes spciques aux Directions des Ressources Humaines (DRH). Ce dveloppement des organisations projets peut sapprhender au travers de la contribution classique de Lawrence et Lorsch (1967, [52]). Selon eux, la structure de chaque sous-systme de lentreprise (recherche, production, marketing) varie en fonction de lincertitude de son environnement (plus lenvironnement est incertain, moins la structure est formalise) et si lorganisation a des sous-systmes diffrencis, elle doit utiliser des moyens pour les intgrer. Leurs travaux tendent montrer que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont la meilleure intgration pour des diffrenciations cohrentes avec leurs environnements. Pour ces auteurs, la hirarchie nest pas un mcanisme de coordination sufsamment efcace et ils se livrent une analyse ne des mcanismes dintgration ou de coordination: ajustement mutuel, comits et services de liaison, rgles interdpartementales, structure matricielle et dnissent des rles intgrateurs qui prgurent largement les fonctions de chef ou de directeur de projet qui apparatront plus tard (Lawrence et Lorsch, 1967, [53]). Cette problmatique diffrenciation - intgration peut se mobiliser de deux manires sur le management de projet: - Du point de vue de lentreprise, il sagit dintgrer une activit spcifique, le projet, des modes de fonctionnement plus routiniss, comme les activits dopration. Lentreprise qui gre simultanment plusieurs projets doit entretenir la diffrence entre ses projets tout en recherchant lintgration de chacun, la fois dans la stratgie de lentreprise et au travers du partage de certaines ressources. - Du point de vue du projet, le management relve de lintgration de professionnalismes diffrents. La gestion de projet organise la convergence dexpertises professionnelles diffrentes et complmentaires les unes des autres en construisant la relation entre des mtiers pointus et non en recherchant une illusoire mobilisation dexpertises individuelles spectre
1. 2. 3. Courriel: garel@mail.univ-mlv.fr; adresse: Universit Marne la Valle, UFR dconomie et de gestion, PRISM OEP, 5 Bd Descartes Cit Descartes Champs sur Marne F 77454 Marne la Valle Cedex 2. Courriel: Giard.IAE@univ-paris1.fr; adresse: IAE de Paris, 21 rue Broca, F 75005 Paris. Courriel: midler@poly.polytechnique.fr; adresse: CRG, 1 rue Descartes, F 75005 Paris.
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Cela tant, lappellation de projet recouvre une grande varit de situations qui correspondent des rponses spciques des problmes conomiques et industriels diffrents, nimpliquant pas la mme gestion du personnel. Une bonne gestion des ressources humaines (GRH) suppose une comprhension des enjeux conomiques, des mcanismes mis en place et des rles tenir. Cest dans cette perspective que se situe ce texte, pour permettre au lecteur de mieux comprendre la porte et la contingence de certaines rponses spciques et de mieux adapter certains outils classiquement utiliss en GRH, sachant que lon peut noter la relative ignorance mutuelle dans laquelle se trouvent les crits acadmiques de GRH et ceux concernant le management de projets. Nous ne traiterons pas ici des dveloppements nombreux mais parses, locaux et souvent inscrits dans le monde de la presse spcialise qui valorise les expriences de projets dans toutes leurs dimensions. - La performance des projets passe par une implication trs exigeante des acteurs, gnralement trs qualifis, quelles que soient la forme dorganisation et les procdures de gestion en place. Pourtant, les travaux de gestion de projets ne sintressent que marginalement la GRH. Les crits professionnels de normalisation et certification1 (PMBoK, [76], 1996 & 2000, norme X50-107 de lAfnor (1992) rvise dictionnaire de lAFITEP, 2000, [2], et IPMA, 1998, [46]) abordent ces problmes du point de vue du projet, par le biais de description de profil de poste et de procdures utilisables dans le projet (sur cette approche trs procdurale, voir galement, Kliem & Lundin, 1992, [50]). Ce qui se passe avant et aprs le projet, tout comme les incidences des interactions entre projets et services sont hors champ. Cependant quelques rares ouvrages acadmiques centrs sur la gestion franchissent la frontire et abordent le problme de la gestion de projet du point de vue de la GRH. Si on laisse de ct les contributions sur les effets humains de lorganisation matricielle (Reeser, 1969, [79]), dont nous verrons quelle ne recoupe pas forcment lorganisation projet, la contribution de P. Leclair (1993, [56]) dans louvrage dECOSIP (Giard et Midler, 1993, [30]), est lune des premires notables du genre en France (voir galement les premires synthses problmatises de Baron et Couvreur, 1992, [11], et Baron, 1993, [12]). Les productions plus rcentes se caractrisent par la diversit des approches. Le plus souvent, langle retenu est organisationnel (comme louvrage collectif de lAFITEP et de lANACT coordonn par Bossard, Chanchevrier, Leclair, 1997, [1] ou Dinsmore, 1990 [29], ainsi que les travaux du rseau de recherche IRNOP coordonns par Lundin et Midler, 1998, [61]), socio-organisationnel (comme la synthse de Trpo et Zannad, 1997, [83] et la thse de Zannad, 1999, [86]) ou orient management des quipes-projets (Picq, 1999, [74]) rejoignant en cela un courant de travaux propres aux projets de R & D (Badawy, 1995, [10]). On peut galement citer les actes de la Convention AFITEP 2000, [7], consacr aux problmes de gestion des quipesprojets et des crits portant sur la dimension humaine du management de projets, partir de rcits prtention gnralisante (Sizemore House, 1988, [80]), des approches spcifiques comme le facteur humain et lchec des projets informatiques (Thomsett, 1980, [82]) ou lenqute statistique du PMI sur des pratiques salariales en management de projet (PMI, 2000, [77]) - De la mme faon, les productions de GRH ne se sont pas encore rellement intresses ce champ non encore stabilis du management de projets, o les pratiques continuent se transformer et o les exprimentations des entreprises sont en avance sur la production acadmique. Quelques travaux rcents laissent poindre une rflexion spcifique (par exemple, Paraponaris, 2000, [73]). Des contributions sur les aspects psycho-affectifs lis limplication dans les activits projets et ses consquences en termes de stress, de burn out, voire de consommation de produits dopants sont galement souligner (par exemple Flannes & Levin, 2001, [31]). Si les productions ne sont pas encore trs nombreuses lintersection du champ du management de projet et de la GRH, de nombreuses problmatiques se superposent sur ce champ: - Comment adapter les politiques et les outils de GRH qui se sont historiquement dvelopps
1. Une analyse des diffrences de perspectives de ces trois rfrentiels est propose par Lebissonnais (2001, [55]).
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dans et pour les organisations fonctionnelles, quil sagisse de recrutement, dintgration, de mobilit, de rmunration, de formation, dvaluation des rsultats ? Dans cette perspective fonctionnelle, ce sont davantage les savoirs formels qui sont valoriss et non la capacit les diffuser et les capitaliser. - Les missions de la fonction RH sont directement interroges voire remises en cause par le dveloppement des logiques projet. La fonction RH peut-elle rester une fonction centralise, part entire de lentreprise, et prendre en charge les demandes contradictoires des activits doprations et de projets et jusquo? Doit-elle au contraire se dcentraliser dans certains gros projets, par exemple avec la mise en place dun chef de projet RH autonome, pour prendre en compte leurs spcificits? En clatant la cohrence de lorganisation fonctionnelle, la gestion de projet interroge la fois les missions de la fonction GRH mais aussi lexistence mme de cette fonction. - La gestion mme des principaux responsables des projets, dscuriss par rapport des fonctions fonctionnelles, pose de nombreux problmes spcifiques: en formation, puisquil sagit dexercer un mtier nouveau auquel ces personnes nont pas t prpares; en recrutement, puisquil sagit pour des individus fort potentiel de sloigner de structures o leur avenir semble assur; en valuation des performances, en particulier en cas de conits appuys entre les structures fonctionnelles et les projets; en constitution des quipes-projets, en raffectation des hommes en n de projet et en diffusion des apprentissages de gestion de projets dans lentreprise. - Ds quune identit projet se constitue, se dveloppe et saffiche, comment grer les invitables tensions entre les mtiers et les projets? Cette confrontation vcue comme un jeu somme nulle est terme une perspective sans issue. Les directions mtiers, au moins dans les grandes entreprises, ont vcu lmergence des grands projets comme une concurrence de leur propre zone dinfluence. Dun autre ct, casser les mtiers, reviendrait dissoudre la matire premire des projets. - Les transformations des pratiques professionnelles face au dveloppement de la gestion de projet se traduisent en particulier par une remise en cause de la coupure traditionnelle entre la conception et lexcution, lapparition de nouvelles fonctions transversales, la ngociation permanente entre des professionnels diffrents, la mobilisation sur les rsultats du projet plutt que sur lapplication de savoir-faire mtiers. Ces questions se dmultiplient lorsquon les envisage de faon contingente. Ainsi, la question de la place de la fonction RH ne sera videmment pas la mme selon que lon se trouve dans une start-up de 10 mois en pleine croissance de ses effectifs ou au dans une grande entreprise automobile. Lambition de cet article est desquisser un cadre danalyse, un ensemble de principes et doutils permettant dlaborer des systmes de gestion performants tenant compte de lidentit singulire des projets et de leur varit et des impacts forts de cette contingence sur les rles et principes de fonctionnement de la DRH. Le point de vue privilgi ici sera plutt celui de la GRH vue du projet que celui de la DRH comme mtier institu confront de nouvelles questions. Aprs avoir caractris les projets ( 1), on examinera les structures de projet, la gestion et leur mise en place en terme de GRH ( 2, page 9). Enn, nous prsenterons quelques procdures mobilisables dans la gestion interne dun projet pour en assurer la performance et qui, au travers des comptences qui leur sont associes, ont un impact sur la gestion des ressources humaines ( 3, page 21).
Caractrisation des projets
Comprendre les problmes de management de projet implique la fois didentier lensemble des caractristiques partages par les projets qui les distinguent des activits rcurrentes ( 1-1) et de reprer la grande varit dutilisations possibles de lorganisation
projet ( 1-2). Cette varit est lie celle des problmes rencontrs et se traduit par une pluralit des structures et des procdures. Il sensuit que les approches et instrumentations mobilisables par les responsables de GRH sont varies et que leurs performances sont contingentes, ce que sefforcera de souligner cet article.
1-1
Dnition
Le projet est une forme dorganisation productive trs ancienne: quand un pharaon dcidait de faire construire la pyramide sous laquelle il serait enterr, il fallait excuter un ouvrage de spcications techniques prcises, en un laps de temps court, avec des ressources matrielles et humaines limites. Dans tout projet, on retrouve cette prise en compte simultane de ces trois catgories de contraintes (temps, ressources et spcications techniques) pour raliser un objet ou une prestation de service, qui na jamais t encore excut dans ces conditions prcises et qui est dune certaine complexit. La norme X50-105 de lAfnor1 met dabord laccent sur le projet considr comme un processus en le dnissant comme une dmarche spcique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir avant de sattacher au rsultat et aux moyens mobiliss, en ajoutant quun projet est dni et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin
dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes.
Une certaine substituabilit existe entre ces trois catgories de contraintes: il est plus facile de respecter des spcications techniques, si le dlai imparti est grand que sil est court, ou de tenir un dlai avec des ressources importantes quavec des ressources rduites. La cohrence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie dun projet lautre, est essentielle la russite du projet, mais il faut souligner quil ny a aucune raison pour quil en soit ainsi la gense du projet, la premire difcult tant de converger rapidement sur une dnition cohrente du problme pos2. Chaque type de contrainte fait lobjet dune instrumentation spcique pour sassurer que le projet respectera son cahier des charges, mais les possibilits de substituabilit voques ci-dessus obligent une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et conomiques. - Les spcifications techniques, qui incluent celles de qualit, peuvent consister en une description dtaille dun produit ou dune prestation de service excuter, ce qui est le cas lorsque le projet fait lobjet dun contrat entre un client et un fournisseur. Elles peuvent aussi porter sur des spcifications fonctionnelles (besoins satisfaire) et techniques (fiabilit, maintenabilit, facilit dusage), ce qui est souvent le cas pour des avant-projets dont lobjet est de fournir une description dtaille dun produit ou dune prestation de service ainsi que la dfinition dun budget et dun dlai, et que lon rencontre chaque fois que lon vise satisfaire une clientle potentielle. Lorsque le projet porte sur llaboration dun produit nouveau, les hypothses relatives limportance du march potentiel font partie des spcifications techniques car elles conditionnent fortement certains choix. Ce pilotage technique reste fondamentalement une affaire dingnieur. - Tout projet doit tre achev avant une certaine date. Le dlai dont on dispose est une contrainte importante car, en gnral, les contrats dexcution de projet comportent des clauses de pnalit de retard et, pour les projets de lancement de produits nouveaux, un retard peut compromettre irrmdiablement lintrt oprationnel du projet ou sa viabilit conomique. Le pilotage temporel du projet seffectue en faisant appel aux techniques dordonnancement
1. Cette norme (1992, [2]) a t cre linstigation de lAFITEP, association francophone de management de projet, (http://www.atep.fr). Cette norme doit tre remplace en 2002 par la norme X50-115, [4], qui retient, dans sa version 9, la dnition de lISO 10006 : 1997 qui dnit le projet comme tant un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de n, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spciques . Labsence de cohrence conduit les acteurs qui grent et excutent le projet sacrier les objectifs qui, selon eux, les pnaliseront le moins dans lvaluation qui sera faite de leur travail. Cela tant, une bonne gestion dun projet conduit une mise sous tension des quipes pour obtenir des comportements moins routiniers et donc plus innovateurs, ce qui permet datteindre des objectifs considrs initialement comme difciles tenir simultanment.
2.
Potentiel-Tches ou PERT1. - La contrainte de ressources mobilises peut se traduire par un budget global mais cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manuvre dont disposera le directeur du projet qui aura composer avec les ressources qui lui auront t affectes, cest-dire des hommes de comptence et motivation parfois loignes de celles souhaites et des quipements de caractristiques techniques parfois insuffisantes. Le pilotage conomique seffectue en faisant appel des techniques de contrle de gestion spcifiques2. La spcicit de ces caractristiques ne sapprhende bien quen les opposant celles de la production rcurrente et stabilise de biens ou de prestations de service (stabilit des spcications techniques, du temps disponible et des ressources mobilises), qui correspond ce que lon appelle souvent une activit opration, par opposition lactivit projet. Declerck, Debourse et Navarre (1983, [27]) ont propos un positionnement de la gestion de projet fonde sur la mise en vidence de quelques diffrences essentielles entre lactivit projet et lactivit opration, ce quillustre le tableau 1. Tableau 1 : Comparaison des activits projets et oprations
Activit projet non rptitive (one shot) dcisions irrversibles incertitude forte inuence forte des variables exognes processus historiques cashs ows ngatifs Activit opration rptitive rversible incertitude faible inuence forte des variables endognes processus stabiliss, grables en statistiques a-historiques cash ow positifs
Quelques autres spcicits peuvent tre soulignes3. Le projet mobilise des experts de diffrents services de lentreprise, ou dautres entreprises, selon un primtre variable au cours du temps. On observe une forte htrognit initiale de points de vue sappuyant sur des logiques diffrentes et renforce par lincertitude pesant sur des spcications dtailles. Lvaluation de la validit et de limportance relative des argumentaires en prsence, et leur intgration, repose sur un processus dapprentissage collectif et darbitrage trs spcique qui doit tenir compte de ce quau dbut du projet la connaissance que lon a est faible mais les degrs de libert sont grands, contrairement ce qui se passe en n de projet. Se posent enn pour les projets, des problmes spciques de capitalisation dexprience que lon ne retrouve pas dans les services fonctionnels dont la prennit permet de mettre au point des solutions-types en rponse des problmes-types.
1-2
Typologie des projets
Les caractristiques communes aux projets, introduites ci-dessus, ne doivent pas conduire les considrer comme tant homognes. Pour comprendre la varit des problmatiques rencontres4, et donc celle des instrumentations et organisations mobilisables, il est utile de faire appel trois typologies fondes respectivement sur lobjet du projet, la place conomique du projet dans lentreprise et le client du projet.
1. 2. 3. 4.
Pour une prsentation dtailles, voir Giard (1991, [39], et 2002, [40], chap. IV). Une prsentation synthtique est fournie dans Giard (1991, [39]); pour approfondir, voir Joly, Le Bissonnais & Muller (1993, [49]). Pour plus de dtails, voir Giard et Midler (1996, [43]). Pour mieux apprcier cette diversit et comprendre pourquoi la transposition sans prcaution de structures et outils marchant bien pour une entreprise peut savrer dsastreuse pour une autre, le lecteur est invit se reporter louvrage dECOSIP (1993, [30]).
1-2.1 Typologie des projets selon leur objet Historiquement, le projet a t cr pour rsoudre des problmes de production unitaire. Il a vu ensuite son champ dapplication stendre la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenant utilis dans toute sorte dentreprises pour grer des oprations exceptionnelles, complexes, dune certaine envergure et mobilisant plusieurs services. 1-2.1.1 Les projets de production unitaire La gestion de projet est ancienne mais cest aux tats-Unis quelle va se formaliser en corps de doctrine autonome loccasion des grands programmes militaires ou spatiaux et des grands travaux de dveloppement des annes soixante, sous limpulsion des milieux professionnels amricains, runis dans le Project Management Institute. Ce modle standard de lingnierie des grands projets unitaires, comporte une dimension organisationnelle et instrumentale. Sur le plan organisationnel, il dnit un cadre de responsabilits fond sur le triptyque matre douvrage, matre duvre et responsable de lots de travaux . Le matre douvrage est le propritaire de louvrage futur. Il a la responsabilit de la dnition des objectifs (dans les termes de lingnierie, il dnit le programme ou le cahier des charges). Le matre duvre assume deux rles: un rle darchitecte, densemblier (responsabilit des choix de conception globaux et de dcomposition en lots de travaux) et un rle de coordination de la ralisation de louvrage (organisation des appels doffres sur les lots, choix des contractants, planication, suivi et contrle de la ralisation des lots). Les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de lensemble ; le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire embote: chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet. Sur le plan des mthodes, le modle standard de lingnierie runit une gamme doutils visant la dcomposition du projet, sa planication et le contrle de cots. Ce modle va safrmer dans lingnierie des grands projets unitaires jusqu la n des annes 1970, qui marque le dbut dune crise grave pour le secteur marqu par une monte de la concurrence internationale et une mise en cause de certains excs dans lusage de ce modle standard (en particulier dans le niveau de dtail retenu pour le pilotage et le contrle des projets). On commence alors chercher complter cette approche en adaptant la dmarche dingnierie concourante (voir ci-aprs), qui sest dveloppe dans les entreprises industrielles, sur une problmatique de dveloppement de nouveaux produits. titre dexemple, cette production unitaire se retrouve dans les grands programmes militaires, aronautiques ou spatiaux, dans le secteur de lingnierie civile avec aussi bien les grands ouvrages dart (tunnel sous la manche, grands ponts) que les projets plus modestes (programmes immobiliers, construction de maisons particulires) ou dans le secteur de lingnierie lectrique (construction de centrales). 1-2.1.2 Les projets de conception de produits nouveaux Lmergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande srie soprent partir des annes soixante-dix, lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des diffrentes logiques. On voit alors se crer des rles de chefs de projet, des revues formalises et, plus gnralement, ladoption, au sein des entreprises de production de grandes sries, de certains outils du modle standard. Mais ce modle va connatre, la n des annes 1980, une nouvelle rupture, lorsquil apparat clairement que la performance des entreprises occidentales en matire de conception de nouveaux produits nest pas la hauteur des comptiteurs japonais, en particulier dans une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le renouvellement rapide des catalogues (Clark & Wheelwright, 1992, [23]). De nouvelles dmarches de gestion des projets mergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dnomm directeur de projet (Clark et Fujimoto, 1991, [22], Midler, 1993, [65]), et visent assurer une coopration plus efcace des diffrents contributeurs au sein du processus de conception (cf. infra). Par ailleurs, lattention se focalise de plus en plus sur le cycle de vie dun
produit qui, en gestion de projet, se dnit comme lintervalle de temps qui spare le dbut de la conception dun produit, de larrt de sa fabrication, et par tous les vnements et dcisions qui affectent ce produit durant cette priode. Cette mise en perspective permet de montrer que des dcisions prises trs tt ont des consquences importantes sur des cots rcurrents qui sont, de fait, engags par ces dcisions, mme si leur dcaissement est tal dans le temps. Il sensuit une volont de matrise des cots engags lors des projets de conception des produits nouveaux qui se traduit par la mise au point dune instrumentation complmentaire (conception cot objectif) utilise dans le pilotage conomique de cette catgorie de projets (voir Giard, 2002, [40], chap. II & III et Gautier & Giard, 2000, [38]). Pour terminer, on insistera sur lavant - projet, qui est ddi une dnition prliminaire parce quil traite de manire un peu particulire le triptyque spcications-dlai-cot, ce qui a une incidence sur le pilotage de ce type de projets. On se trouve alors en prsence dune absence de spcications, mme grossires, de lobjet dun projet. Il sagit alors, en un temps dtermin et avec un budget donn, de dnir quelques scnarios dots dun minimum dattractivit fonctionnelle et de cohrence technique. Dans ce cas, le contrle intermdiaire est dun intrt et efcacit limits et la gestion des ressources humaines assez particulire. On assiste aujourdhui une attention croissante de ces phases dexploration amont dans le contexte dune stratgie dinnovation intensive et rpte (Chapel, 1996, [19], Hatchuel & Weil, 1999, [45]). Il sen suit une rednition des modles de pilotage de ces explorations-amont (Lene, 2000, [58], Lene & Midler, 2001, [59]), qui met laccent sur le management des connaissances produites et des trajectoires dinnovation (Lemasson & Weil, 1999, [57]). 1-2.1.3 Gestion doprations exceptionnelles, complexes et dune certaine envergure Lapproche projet est de plus en plus utilise dans les organisations pour grer des oprations exceptionnelles, cest--dire non-rcurrentes, dune certaine complexit, en particulier parce quelles mobilisent des acteurs de diffrents services de lentreprise et, ventuellement, dautres entreprises, et dune certaine envergure. Bien entendu, on doit retrouver pour ces oprations les contraintes de spcications techniques, de ressources et de dlai qui caractrisent tout projet. Lorganisation dune participation importante un salon professionnel ou un changement de systme de gestion informatis illustrent ce type de possibilit. Pour France Tlcom, entreprise typiquement oriente vers une production de type opration, le passage la numrotation 10 chiffres ou la couverture des transmissions de la coupe mondiale de football 1998 constituent deux autres exemples de gestion de projet. Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise Cette typologie, propose par Midler dans ECOSIP (1993, [30]) et complte ultrieurement par lui, repose sur le poids conomique du projet dans lentreprise. Quatre catgories sont retenues et illustre par la gure 1. Figure 1 : Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise Type A Type B Type C Type D 1-2.2
Entreprise
Projet
- Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante, pouvant mobiliser dautres entreprises, est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie, qui feront lobjet dune dcomposition en sous-projets. Cest typiquement le cas de lindustrie automobile. Les rgulations en place dans lentreprise vont alors structurer de manire forte lorganisation du projet. Le problme cl est la question de lautonomie et de la spcificit de lorganisation du projet par rapport ces rgulations. - Avec le type B, cest le projet qui est au centre de la rgulation: cest lidentit la plus forte, dote dune personnalit juridique et financire. Les entreprises impliques rendent compte la direction gnrale du projet alors que, dans la configuration prcdente, cest plutt le projet qui rend compte la direction gnrale de lentreprise dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne nont pas lhabitude de travailler ensemble. Le projet est loccasion, parfois unique, de cette coopration. Cest dans ce deuxime type que le modle standard de lingnierie est le plus prgnant: aucune organisation ni culture dentreprise ne simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcifications managriales du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus dveloppes, pour rguler linteraction dagents conomiques appartenant des entreprises aux intrts souvent divergents. - Dans le type C, qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie fine, on a affaire une entreprise qui gre un nombre lev de petits projets, relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, sa prennit. Dans ce cas, les projets sinscrivent dans les procdures en usage dans lentreprise, lautonomie du projet est plus rduite que dans le premier type. Il ny a pas forcment dorganisation spcifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Lun des problmes importants est ici de grer le portefeuille des projets, den arrter certains pour en acclrer dautres ou en introduire de nouveaux. Dans certains cas (fabriquant de machines spcialises, par exemple), les projets rsultent de commandes passes par un nombre restreint de clients ce qui peut conduire, en cas dchec dun projet, la perte du client, avec des consquences similaires celles voqus pour le type A. - Le type D correspond au cas particulier de la start-up cest--dire un cas de figure dans lequel lentreprise se confond avec le projet lorigine de sa cration et ce tant que la prennit de lentreprise, lie la conqute dun march, ne semble pas assure. Encore plus que dans le projet de type A, la mort du projet est synonyme de mort de lentreprise: celleci est condamne russir, avec des ressources limites et en un temps compt, simposer, par des produits ou des prestations de spcifications prsentant quelques originalits, sur un march. Il est vident que le moment o la start-up change de statut pour devenir une entreprise banale est difficile dfinir et que les instrumentations mobiliser proviennent de la gestion de projet et de la gestion classique. 1-2.3 Typologie des projets en fonction de leurs clients Le pilotage dun projet est ncessairement inuenc par la manire dont sont ngocies ses contraintes et les possibilits dune rengociation ultrieure, ce qui nest pas sans incidence sur les prols de poste, lorganisation et la gestion des projets. De ce point de vue, les projets cots contrls se distinguent des projets rentabilit contrle. Un projet cots contrls se caractrise par lexistence dun client parfaitement connu avec lequel les spcications techniques, le budget et le dlai sont ngocis. Lorsque lensemble est verrouill contractuellement, la marge bnciaire du matre duvre dpendra avant tout de sa bonne matrise des cots (et donc du temps) et les raisons de remise en cause par lun des partenaires des conditions du contrat se limitent en gnral des difcults techniques qui ont t mal apprcies initialement et qui peuvent obliger une rvision de certaines spcications. Deux types de contrats sont classiquement utiliss. Le march prix forfaitaire correspond une obligation de rsultats un prix non rvisable. Le march en rgie correspondant une obligation de moyens: les dcaissements sont facturs au client au fur et mesure de lavancement du travail et le bnce du prestataire est dtermin indpendamment du cot nal; un contrle est exerc par le client sur la ralit de la dpense et la ralisation des objectifs ngocis de
productivit; dans ce type de contrats, le client a la possibilit de faire voluer plus facilement les spcications. Ds lors, mais pour des raisons diffrentes, les gestionnaires de ces projets sattachent tout particulirement au suivi des cots. Reste le problme de la dnition du rfrentiel de base. Gnralement, le projet cots contrls se dnit dans le cadre dun appel doffre, o les contraintes de spcications techniques et souvent de dlai sont assez xes, une certaine marge de manuvre tant gnralement laisse au niveau des processus utilisables. Pour avoir intrt rpondre cet appel doffre, il faut que les estimations de cots1 conduisent un budget infrieur loffre de prix, qui est jug comme tant acceptable par le client, compte tenu de la concurrence dans cette opration. Cette phase repose sur le savoir-faire des estimateurs, sur une apprciation des risques du contrat2, sur une bonne connaissance de la concurrence et du client et, enn, sur la capacit de lentreprise se diffrencier positivement de ses concurrents, lorsquelle nest pas trs bien place sur le plan du prix. Un projet rentabilit contrle, que lon rencontre principalement pour le dveloppement de produits nouveaux devant tre vendus sur un march concurrentiel (comme par exemple, le dveloppement dune automobile), se caractrise par lexistence de clients potentiels. Dans ce cas de gure, la dnition des spcications techniques, du cot et des dlais suppose quil existe dans lentreprise des acteurs jouant le rle de porte-parole de ces clients inconnus. Ce travail de reprsentation du client est difcile parce que limportance du march potentiel varie en fonction des spcications techniques retenues, du prix de vente nal et de la date de lancement sur le march dun produit qui sintgrera dans une offre o dautres industriels interviennent. Les arbitrages entre spcications, cots et dlais sont alors plus dlicats, parce quils se fondent sur des opinions pas toujours faciles tayer et parce quau fur et mesure de lavancement du projet, le contexte concurrentiel peut se transformer au point de remettre en cause les arbitrages initiaux. Dans cette catgorie de projets, on distingue le pilotage en drive lorsque lon sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances daboutir (par exemple, mise au point du vhicule de remplacement dune gamme dans lindustrie automobile), la question tant de savoir o et quand, du pilotage en stop or go que lon rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours dexcution (par exemple, mise au point dune molcule nouvelle dans lindustrie pharmaceutique). Cette distinction, qui implique des approches diffrentes des problmes de gestion et lappel des comptences particulires, nest pas toujours aussi tranche. Tout dabord, des accords contractuels cherchant intgrer les logiques cots contrls et rentabilit contrle commencent se diffuser; par exemple, on observe des pratiques de ngociation dun budget initial plus large, en contrepartie dun partage des gains de productivit entre les deux parties ainsi que des pratiques faisant appel aux comptences dune matrise duvre dans la dnition du cahier des charges de la matrise douvrage. Ensuite, de trs nombreux avant - projets sinscrivent dans une approche rentabilit contrle, avant de passer, une fois lensemble des contraintes dnies, une approche cots contrls. On peut noter enn que les deux typologies retenues ne sont pas indpendantes. Dune manire gnrale, les projets de type B sont cots contrls et ceux de type A sont rentabilit contrle. Les projets de start-up (type D) relvent plutt de la rentabilit contrle et, pour ceux de type C, on peut trouver tous les cas de gure.
Les structures de projet et leur gestion
On commencera par dcrire les quipes-projets et les acteurs quelles mobilisent ( 2-1), avant de sintresser la gestion de ces acteurs ( 2-2), la gestion du projet tant renvoye au 3.
1. 2. Voir louvrage de la Commission Estimation de lAFITEP (1995, [5]). Pour une analyse dtaille de la gestion des risques dans les projets (en particulier ceux lis lorganisation et aux acteurs), voir Courtot (1998, [25]).
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2-1
quipes-projets et acteurs-projets
Les congurations possibles des quipes de projet sont nombreuses ( 2-1.1) et mobilisent des acteurs-projets caractriss par des comptences spciques ( 2-1.2, page 13). 2-1.1 Les diffrentes congurations possibles des projets Lintroduction du projet dans les organisations modie les mcanismes de commandement et de coordination. Lorganisation matricielle est classiquement associe lintroduction des projets, mais confondre la structure matricielle et lorganisation projet est une gnralisation htive et non contingente puisque la structure matricielle est seulement dnie par la coexistence de deux critres de dcoupage des tches, classiquement des mtiers et des zones gographiques (Galbraith, 1971) sans quapparaissent forcment les projets. Si tel est le cas, cette qualication est imprcise sur la distribution des rles entre acteurs (et donc le rle des mtiers dans les projets) ainsi quentre projets et services fonctionnels. Cette explicitation est propose par Clark, Hayes et Wheelwright (1992, [22]) par le biais dune typologie de quatre congurations diffrentes de la place du projet par rapport aux services fonctionnels et passant par une explicitation des rles des acteurs1, ce quillustre la gure 2. La terminologie utilise ici pour reprer ces diffrents rles est gnrique; on trouve en pratique une assez grande varit dappellations entre les entreprises pour reprer un mme rle, ce qui implique quune mme appellation peut correspondre deux rles diffrents dans deux entreprises diffrentes et ne facilite pas la communication sur ce thme. Par exemple, le terme de chef de projet renvoie en pratique une grande varit de situations. Avant de prsenter ces congurations, il importe de souligner quil ny a pas de modle prfrable aux autres dans tous les cas et quil est normal de faire coexister plusieurs de ces structures. Le choix de la conguration dun nouveau projet doit rsulter dune comparaison entre les cots de fonctionnement induits et les avantages retirs, ce qui implique la prise en compte de la contingence de la forme organisationnelle la nature du projet et du contexte, en particulier de sa taille, des risques encourus et de son degr de singularit par rapport lexprience de lentreprise. Il faut ajouter quil peut tre judicieux, pour les projets dune certaine ampleur, de ne pas conserver la mme structure au cours des principales phases du projet. - Dans le projet en structure fonctionnelle, aucun individu na la responsabilit du processus global; ce sont les responsables hirarchiques mtiers qui assurent lallocation et la coordination des diffrentes ressources mobilises dans le projet, notamment celle des acteurs mtiers travaillant pour le projet. - Le coordinateur de projet (lightweight project manager) est un acteur responsable de la coordination des activits qui na pas daccs direct aux acteurs-mtiers intervenant sur le projet. Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtiers ou, parfois, par les correspondants chargs dassurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein de chaque mtier (notion de chef de projet - mtier). Son rle est danimer des instances de coordination collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. LAfnor propose de rserver la dnomination de gestion de projet cette fonction dappui, de soutien mthodologique concernant le suivi du respect des spcifications techniques, des cots et des dlais. - Le directeur de projet (heavyweight project manager) a un statut comparable celui des directeurs de mtier: la dlgation quil a de la direction gnrale est large, il dispose dune quipe de chefs de projet - mtier et jouit dune grande autonomie danimation et dorganisation. Cest pour ce type de mission que lAfnor rserve le terme de direction ou de management de projet. - Dans le projet sorti (tiger team organization), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous lautorit du directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur mtier dorigine, soit sur un autre projet.
1. Le PMBoK (1996, [76]) propose une autre typologie, moins clairante que celle retenue ici.
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Figure 2 : Organisations-type de projets (Clark, Hayes et Wheelwright (1992, [22])

LA COORDINATION DE PROJET STRUCTURE FONCTIONNELLE Direction mtier acteurs-mtiers sur le projet Coordinateur de projet Liaison non hirarchique Direction mtier acteurs-mtiers sur le projet Chefs de projet-mtier
LA DIRECTION DE PROJET Direction mtier acteurs-mtiers sur le projet Chefs de projet-mtier Directeur de projet Capacit dintervention du directeur de projet Directeur de projet
LE PROJET SORTI Direction mtier acteurs-mtiers sur le projet Chefs de projet-mtier Capacit dintervention du directeur de projet
Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)
Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)
Dun point de vue historique, on constate qu la n des annes quatre-vingt, dans les projets rentabilit contrle des industries de production de masse, on est pass dune structure fonctionnelle une coordination de projet une direction de projet forte. Dans dautres cas, lvolution est faible dun point de vue organisationnel mais pas dun point de vue instrumental. Ainsi dans les grands projets dingnierie, le plus souvent de type B, le modle du projet sorti prdomine tandis que celui de la direction de projets savre pertinent pour des projets de moindre importance. On peut noter enn que le projet de type D ne fait appel aucun de ces archtypes: lentreprise et le projet ne font quun et le directeur du projet est normalement le directeur de la start-up. Ces reprages sur les organisations types de projets permettent de dnir et de situer lquipe-projet. Quest ce quune quipe-projet? Peut-on en reprer les limites dans lespace de lorganisation? Quels sont les critres dappartenance une quipe-projet? Qui sont les membres qui la composent ? etc. Les critres de dnition peuvent tre gographiques (par exemple, tre prsent sur le plateau du projet), contractuels (tre mandat pour intervenir dans un projet) lis lactivit (ceux qui sont sur le projet et ceux qui nen sont pas). En outre la composition de lquipe peut uctuer au fur et mesure des tapes du projet. Il faut souligner que, dans de nombreux cas, une quipe-projet ne fait pas le projet mais le fait faire. Sur un petit projet, dans une start-up, cest la somme des individus appartenant lquipe-projet qui fait le projet. Sur un projet de dveloppement dun nouveau vhicule automobile, lquipe-projet a essentiellement une fonction de dcision, dinterface et de mobilisation des acteurs-mtiers. Dans ces conditions, il sagit de mettre en vidence la diversit des acteurs travaillant sur un projet et la varit de leurs rles. - Les acteurs-mtiers sont rattachs des services fonctionnels et mobiliss temporairement
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(sauf pour les projets sortis) sur un projet. La russite de leur mission se juge laune du primtre de leur intervention, celui dune fraction du projet. - Les acteurs-projets (chefs de projet-mtier, dune part, et coordinateurs ou directeurs de projet, de lautre) sont rattachs durablement au projet. Les acteurs-projets incarnent lidentit du projet l o les intervenants mtiers nont quune contribution particulire et ponctuelle, celle pour laquelle ils sont mobiliss. Les acteurs - projets quant eux sont responsables de la performance globale, rsultat du compromis de toutes les interventions des mtiers. Finalement, cest forcment un regroupement htroclite que ncessite la russite de lactivit projet. En pratique, on est loin de limage de lquipe fusionnelle et indiffrencie, parfois associe aux quipes - projets dans la littrature sur le team building ou le coaching . Lquipe-projet, dans le cas dorganisation de type coordination ou direction de projet, peut se dnir, de manire restrictive et stable, comme lensemble des acteurs-projets ou, de manire extensive et variable au cours du temps, comme la runion de tous les contributeurs impliqus sur le projet un instant donn, quils soient acteurs-projets ou acteurs-mtiers, tant entendu que lexistence ventuelle de relations de co-traitance peut conduire tendre encore le primtre du projet1. Par ailleurs, les acteurs-mtiers impliqus et / ou les reprsentants des partenaires ntant pas ncessairement les mmes selon la temporalit du projet, des coupes longitudinales des moments diffrents du projet peuvent conduire des prols dquipe diffrents. Dans le cas de projets sortis, le primtre de lquipe-projet comporte, a minima, les acteurs-projets et les acteurs-mtiers dtachs durablement sur le projet et peut comporter un ensemble plus ou moins consquent dacteurs appartenant des entreprises contractantes. Du point de vue de la DRH, lquipe-projet sera plutt vue dans son acception restrictive dans la mesure o les acteurs-mtiers travaillant sur le projet relvent dune gestion conventionnelle. Ces diffrentes conceptions sont illustres au tableau 2. Tableau 2 : dnitions dune quipe-projet
Organisation de type Coordination ou Direction de projet Dnition restrictive et stable Ensemble des acteurs-projets. dans le temps Projet sorti A minima les acteurs-projets et les acteurs-mtiers dtachs durablement sur le projet.
Dnition extensive et Runion de tous les contributeurs impliqus sur le projet, quils soient acteursvariable au cours du temps projets ou acteurs-mtiers ou acteurs dentreprises partenaires.
Les typologies prsentes au 1-2.3 expliquent certaines diffrences observes entre les acteurs-projets de projets diffrents quant au cadre temporel de leurs missions, leurs responsabilits conomiques et leurs relations avec les acteurs-mtiers. - Si les limites temporelles dune responsabilit de projet sont relativement claires dans les projets cots contrls, puisquun contrat constitue lacte de naissance officiel du projet et en prvoit explicitement la fin, il nen est pas de mme dans les projets rentabilit contrle. Le cadre temporel est alors gnralement dlimit par un jalon-amont terminant une phase dite davant-projet et par une rception situe peu aprs le dbut dexploitation de louvrage. Mais le contenu prcis de ces jalons est loin dtre homogne. Le jalon initial est parfois un point de non-retour sur la ralisation effective du projet (pilotage en drive) mais cest parfois aussi une simple autorisation de passer ltape suivante, sans assurance que
1. Par exemple, sur le plateau dun projet automobile dun constructeur franais, un salari dun sous-traitant de second rang dun fournisseur espagnol peut travailler avec un salari temps partiel du client, les deux tant sous la coordination dun acteur-projet, ingnieur rsident dun fournisseur de premier rang allemand. Cette logique de rseau, lourde de consquences (Giard, 2000, [42]), peut poser de multiples problmes de gestion du personnel si les relations contractuelles liant les entreprises et celles liant les salaris et leurs employeurs sont insuffisamment imprcises et, mme dans ce cas, des problmes dinterprtation peuvent survenir sur le lien de dpendance hirarchique entre le salari et les entreprises dont il dpend.
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le projet aboutira (pilotage en stop or go). Les avant-projets, que lon retrouve aussi bien pour laborer la rponse un appel doffre dans les entreprises dingnierie que dans les phases dexploration prliminaire dans la cration de produits manufacturs, posent des problmes spcifiques dans la mesure o la date de dbut de lavant-projet est souvent trs difficile dterminer, contrairement celle du jalon final (Midler, 1993, [65], et Garel, 1999, [36]). - La diffrence entre projets cots contrls et rentabilit contrle explique des diffrences de responsabilit conomique des acteurs-projets. En rgle gnrale, dans le premier cas, les spcications techniques sont contractuellement dnies par le matre douvrage du projet qui assume les risques susceptibles de survenir au moment de lexploitation. Lquipe - projet, qui se voit coner la matrise duvre, peut difcilement rengocier ces spcications et la rentabilit de cette affaire implique une bonne matrise des dlais et des cots, facilite par une mobilisation dinstrumentations relativement connues et prouves. Dans le cas des projets rentabilit contrle, la mme entreprise assume le risque de dveloppement et dexploitation et limpact conomique du projet nest mesurable quune fois achev le cycle de vie du produit (Gautier et Giard, 2000, [38]). Lquipe - projet nintervient quen phase de conception et peut intervenir simultanment sur les dlais, les ressources et les spcications qui dtermineront la clientle potentielle et la rentabilit du projet. Pour dnir les contours de cette clientle potentielle, il lui faut mobiliser les diffrents experts de lentreprise qui produisent des thories sur ce client virtuel : le marketing amont, mais aussi les fonctions design, commerciale ou la qualit. Ces thories ne sont en gnral pas totalement concordantes, dabord du fait du regard que ces diffrents experts posent sur les clients. Le commerant sintresse au client dans son acte dachat. Il en a une vision concrte et instantane. Le marketing est plus focalis sur lusage qui sera fait du produit. Il anticipe les volutions de loffre et de la demande partir danalyses rationnelles du march et des clients actuels. La dmarche du designer est diffrente. Elle ne part pas proprement parler du client mais de lobjet, et intgre plus ou moins explicitement une vision du client de demain, souvent en rupture avec ce qui est perceptible aujourdhui. Limage du client virtuel est aussi ambigu car cette notion est plus complexe que certains slogans ne le laissent supposer. Quel est, par exemple, le client dun nouveau mdicament: le patient qui il est administr, le mdecin qui le prescritou la scurit sociale qui le paye? Quel est le client dun constructeur dobjets de grande srie: lutilisateur nal ou le rseau de distribution? Lidentit et la varit des acteurs-projets tant dsormais repres, quelles sont les comptences requises pour exercer de telles fonctions? 2-1.2 Les comptences des acteurs-projets Le succs dun projet repose sur les comptences techniques et comportementales des acteurs-projets qui laniment. Lidentication de ces comptences ncessairement prsentes dans une quipe-projet est donc un pralable la GRH de ce personnel. Le droulement dun projet rentabilit contrl dune certaine ampleur apparat comme un concentr de tout ce quune entreprise vit sur quelques dcennies: il faut recruter des collaborateurs, former et structurer une quipe, grer sa croissance puis sa dcroissance, mobiliser et stabiliser des rseaux extrieurs, grer des priodes de crises, passer dune phase o le marketing et la recherche dominent une phase o lindustriel dtient la cl de la russite, ngocier avec ceux qui seront les producteurs de demain Ds lors, tous les savoirs gestionnaires doivent logiquement tre bien employs chez un manager de projet. Dans ce contexte, lacteurprojet mobilise quatre types de comptences (Bouds, Charue-Duboc et Midler, 1997, [17]). a) Matrise de la dimension instrumentale du pilotage de projet. Les organismes professionnels de normalisation et certication (PMI, AFITEP, IPMA) associent la gestion de projet (project control) la capacit mobiliser efcacement les instrumentations danalyse dun projet et de matrise de ses dlais et de ses cots (voques au 1-1) alors que le management de projet
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(project management) se situe un niveau plus stratgique. Cette comptence instrumentale est ncessaire, mme si les outils disponibles pour le pilotage conomique des projets rentabilit contrle restent partiels, contingents et largement amliorables (contrairement ceux des projets cots contrls). Ce type de comptences instrumentales est habituellement exig dacteurs-projets qui ne sont, ni chefs de projet mtier ni directeur ou coordinateur de projet. b) Matrise des champs techniques impliqus dans le projet. Une matrise minimale des principales techniques mises en uvre dans la ralisation du projet est galement ncessaire. Un acteur-projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps sil ne peut dbattre sur le fond avec les intervenants mtiers quil coordonne. Le chef de projet nest videmment pas un expert de tous les problmes techniques dbattus, mais il construit une partie de sa lgitimit sur sa capacit trancher et faire trancher les questions techniques. Les projets modernes se dveloppant dans des rseaux dorganisations complexes, la capacit sociale coordonner et inuencer des acteurs de prols professionnels et de rattachements institutionnels varis, dans un contexte dincertitude et dirrversibilit fortes constitue un point capital pour le succs des projets. Un chef de projet doit parvenir mobiliser des acteurs par rapport auxquels il na pas forcment de pouvoir formel. Animer des quipes, organiser des rseaux, affronter les invitables conits dintrts, requiert des comptences particulires, diffrentes de celles lies la matrise des outils de contrle de projet. Nous nous rallions P. Leclair (1993, [56]) lorsquil crit: Les gestionnaires de projets peuvent-ils tre strictement des gestionnaires professionnels capables de grer
nimporte quel projet, quil soit de systme dinformation, dingnierie ou de construction? Nous plaiderons que non, les situations dentreprises conguration organisationnelle et particularits de lentreprise considre semblant trop prgnantes pour permettre la conception de chefs de projet tous-terrains.
c) Comprhension des spcicits du projet et adhsion ses objectifs. Les thories sur le management de projet mettent laccent sur limportance du traitement des singularits des projets: le chef de projet, et plus gnralement lquipe, a pour rle dexpliquer aux multiples intervenants le contexte spcique de cette intervention, le sens quil faut lui donner, les priorits quil convient de privilgier La comptence sur le projet se construit ainsi dans son droulement mme, mesure que les diffrents aspects sont explors, que les compromis sont analyss et que la mmoire collective sur laventure singulire se constitue. On est ici bien audel dune dmarche dapplication dinstrumentations standards puisque la comptence sexprime dans la capacit slectionner et adapter les dmarches en fonction de la cible et du contexte spciques du projet. Au del mme dune comprhension ne du projet, il est clair que ladhsion sa vise constitue, pour les membres dune quipe-projet, une condition ncessaire pour avoir leffet dentranement auprs des protagonistes plus lointains. d) Comptence sociale de lentrepreneur. Dans sa dnition mme, les missions projet ne se dnissent pas par lapplication de mthodes mais dabord par une responsabilit de rsultat. Cette dimension entrepreneuriale de la comptence projet dsigne une capacit formuler les problmes, mobiliser les hommes et les mthodes en fonction dune comprhension et dune adhsion aux objectifs et au contexte singulier du projet. Les ouvrages sur le management de projet insistent tous sur limportance des comptences de communication et de leadership pour tenir un rle qui ne peut gure se reposer sur une autorit formelle a priori (Briner, Geddes & Asting, 1993, [18]). Le carnet dadresses que le chef de projet a constitu au cours de sa carrire, ses dons spciques pour vendre son projet et ngocier avec des acteurs cls leurs contributions constituent des ressources indispensables. Les projets cots contrls prsentent de nombreuses similitudes avec ce qui vient dtre prsent. Les comptences instrumentales sont toutefois particulirement importantes pour la russite dun pilotage du projet rentabilit contrle, comme lillustre le tableau 3. Ltendue et la diversit de ces comptences rendent trs improbable leur runion chez un seul individu. Il faut donc viter la recherche du chef de projet providentiel omni-comptent et passer la comptence collective de lquipe-projet. La constitution des quipes projets exige un dosage subtil de prols complmentaires, ce qui conduit sintresser la gestion des ressources humaines dun projet.
IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne) - GREGOR - 2001-05 Tableau 3 : Comptences du chef de projet et types de projets
Les comptences de lacteur-projet Matrise de la dimension instrumentale du pilotage de projet Matrise des champs techniques impliqus dans le projet Comprhension des spcicits du projet et ladhsion ses objectifs. Comptence sociale de lentrepreneur . +++ comptence indispensable; ++ comptence ncessaire Projets cots contrls +++ ++ ++ +++ Projets rentabilit contrle ++ +++ +++ +++
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Gestion des ressources humaines dun projet
On examinera successivement le processus de constitution de lquipe ( 2-2.1), son animation ( 2-2.2), son valuation / rmunration ( 2-2.3) et sa dissolution ( 2-2.4), avant de faire quelques remarques sur la formation de ces acteurs ( 2-2.5). 2-2.1 Recrutement des chefs de projets et constitution des quipes projets Le recrutement doit porter sur des individus dots de quelques-unes des comptences listes ci-dessus et motivs, ce qui implique de dtecter les raisons qui peuvent pousser quelquun de talent travailler dans un projet. Ces raisons sont multiples et non exclusives : attrait de la nouveaut, esprit daventure, envie dappartenance une petite communaut emblmatique, envie de prise de risques, attrait dune exprience professionnelle large spectre, enrichissement personnel li la multiplicit des contacts de cultures diffrentes, visibilit accrue dans lentreprise, prise plus directe avec les enjeux stratgiques de lentreprise, recherche de responsabilits plus que dautorit, attrait pcuniaire et dvolution de carrire. Le choix du directeur (ou le coordinateur) de projet conditionne fortement le succs du projet. Cest un personnage trs expos. Sil est responsable dun chec du projet, cest lquipe qui en assume la russite. Son prol affectif est plutt marginal: capacit didentication au destin du projet,
quilibre indpendance / dpendance vis--vis des autres, efcacit dans les situations ambigus. De son exprience personnelle dpend beaucoup son efcacit: il doit connatre lentreprise, ses mtiers, ses hommes, disposer si possible de modles culturels multiples, souvent acquis en dehors de lentreprise actuelle [], voire dans dautres lieux de la socit (Leclair, 1997, [1]). Le chef de projet RH du projet Twingo (Midler, 1993, [65]) prcise que le prol du bon chef de projet est plus facile dcrire qu trouver: il doit tre la fois lgitime dans son mtier dorigine et iconoclaste. Lgitime pour ne pas se faire rouler dans la farine dans les dbats techniques, parce quil faut bien connatre le milieu des experts, pour savoir ceux qui peuvent aider rsoudre un problme, et ceux, il y en a hlas toujours, quil faut surtout viter pour ne pas perdre son temps. Parce quenn, il doit pouvoir tre en situation dengager, par ses choix, sa direction mtier dorigine. Mais il doit tre aussi iconoclaste, car il doit pouvoir, en cas de conit entre la stratgie mtier et les impratifs du projet, jouer contre le camp de ses pairs techniques. LAFITEP dcrit le prol idal-typique du directeur de projet
comme la fois planicateur, ngociateur, technicien expert, psychologue, vendeur, nancier, insr dans des rseaux pour trouver les compromis indispensables la convergence du projet etc. Dautres critres peuvent sajouter cette liste et chaque critre peut se dcliner: la capacit rsister au stress, charisme, disponibilit, etc. Il faut galement que le prol du directeur de projet se modie au fur et mesure du droulement du projet: de stratge cratif, il devient gestionnaire raliste puis pompier (ECOSIP, 1993, [30]). Les attributions du directeur de projet et son primtre de responsabilit sont classiquement dnis par une lettre de mission. Selon le degr de maturit du management de projet dans lentreprise, cette lettre de mission peut tre dnie par des procdures bien tablies ou par le directeur de projet pressenti lissue dune ngociation avec la direction gnrale ou la direction des ressources humaines. Dans ces derniers cas, il se peut que la cohrence entre objectifs et moyens ne soit pas bien assure, ce qui est une source de risque pour le projet.
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vigilance de la fonction Personnel
Dans ces conditions, ce qui va compter le plus pour leur recrutement chappe largement la (Leclair, 1997, [1]).La dtection et le recrutement des acteursprojet poussent parfois la fonction Personnel la frontire de problmes dontologiques. Les grandes entreprises peuvent entretenir un vivier ou march interne de cadres haut potentiel, voire des lires de carrire spciques pour leurs acteurs-projets. Un parcours multi-mtiers les met lpreuve. La question de la dtection des acteurs-projets nest pas pour autant rgle pour les entreprises de taille plus rduite. La DRH doit intervenir dans le recrutement dacteursprojet avec une instrumentation assez peu adapte la dtection des comptences listes cidessus, dautant quil sagit de parvenir un dosage dlicat entre la comptence collective et lexpertise individuelle. Choisir les meilleurs experts ne veut rien dire en soi. Une telle slection est centre sur lindividu et non sur contexte dans lequel il va sinsrer. On sait bien quil ne suft pas de runir un groupe de stars pour gagner un championnat. Il convient mme de ne pas slectionner certaines vedettes pour mieux optimiser les nalits collectives. Le processus de recrutement remplit alors une fonction cohsive capitale. Par exemple, la dcision de recrutement des quipes projets peut appartenir la fois au responsable du groupe, aux autres membres de lquipe, la DRH et aux anciens salaris qui peuvent dire quelle est la compatibilit entre les personnes convoites et la culture de lentreprise. En tout tat de cause, la DRH intervient le plus souvent pour adapter les relations contractuelles des acteurs - projet, si le projet a une certaine dure.
2-2.2 Animation de lquipe-projet On ne peut comprendre les spcicits de lanimation de lquipe-projet si lon ne prend pas en considration le fait que les connaissances initiales dont on dispose sur un nouveau projet sont insufsantes pour pouvoir appliquer les approches classiques dorganisation et de contrle et que lobjectif implicite est de matriser le processus dacquisition de connaissances. On ne sattachera pas ici prciser les modalits de lanimation de lquipe proprement dite sur laquelle il existe de nombreuses publications1 mais dnir trois impratifs qui doivent tre respects pour une telle animation (Midler, 1993,[65]). - Il sagit dabord, malgr la diversit des profils des membres de lquipe, des tempraments et des comptences de chacun, de constituer un groupe cohrent porteur dune mme vision du projet, capable de rsister aux puissantes forces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles. La construction dune vision partage implique souvent des procdures concentriques centres sur le directeur de projet qui permettent de faire circuler trs rapidement des informations dans lquipe ou, dun autre ct, dlaborer collectivement une politique de rponse face un problme important. Cette construction dune vision partage, qui peut sappuyer sur lusage de mta-rgles (cf. 3-2, page 25), repose fondamentalement sur des relations de confiance mutuelle des acteurs-projets, de transparence et de droit lerreur, les procdures de contrle tant rduite au sein de lquipe-projet. Les conflits ne sont pas pour autant exclus; ils portent principalement sur les alternatives dcisionnelles des problmes que les procdures sont charges de rvler au plus tt. - Le deuxime impratif est larticulation sur le milieu plus vaste des intervenants sur le projet. On a ici faire des procdures de type rayonnantes, centres sur un mtier donn et qui mettent en relation le ple projet (par le Directeur de projet parfois, mais surtout le chef de projet-mtier) et le ple mtier (par la hirarchie du mtier, lentreprise responsable du lot de travaux). Dans ce cadre, le chef de projet-mtier a un double rle: il doit tre en mesure didentier le besoin dune expertise pointue quil ne possderait pas et tre capable de la mobiliser; il joue aussi un rle de veille et fait remonter dans son service-mtier, les volutions de besoins quil dtecte par le biais du projet. - Le troisime impratif est de grer la dynamique de lquipe-projet elle-mme. Une quipeprojet vit, en quelques mois ou annes, ce que vit une entreprise gnralement en plusieurs dcennies: naissance, structuration, croissance, dispersion. Les quipes-projets consacrent
1. Voir, par exemple, Le Bissonnais ([55], 1996), Picq [74] et Maders ([62], 2000).
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rgulirement des sminaires dconnects des contraintes du temps rel pour penser leur devenir face aux tapes venir ; en fin de projet lincertitude sur les reclassements peut perturber gravement le fonctionnement du projet. 2-2.3 valuation et la rmunration des acteurs-projets Lune des difcults rsoudre pour la fonction RH est de mettre en cohrence le systme de rmunration et dvaluation de lentreprise avec celui des projets. Des travaux sur lorganisation qualiante ont montr que la question des rmunrations est rarement voque comme lment essentiel par ceux qui sintressent au dveloppement de nouvelles organisations du travail (Amadieu et Cadin, 1996, [9]). La principale diffrence entre les types de projets tiendra au degr de formalisation des procdures dvaluation. La question de lvaluation et de la rmunration en management de projets peut se dcliner en quatre problmatiques. a) Pondration de la reconnaissance entre le collectif et lindividuel. Le principe est de faire primer lquipe-projet sur les performances individuelles mais la difcult individualiser la contribution de chacun est forte. Outre cet aspect, se pose, toujours au niveau collectif, la question de limplication des acteurs de laval. Cette implication reprsente un cot. Par exemple, dans lindustrie automobile, la participation des techniciens dusine au plateau du projet dgrade le ratio de productivit de leur unit de production, ce qui conduit mesurer la contribution des acteurs-mtiers aux projets et mettre en place des systmes de facturation intermtiers. Lautre aspect est la rmunration individuelle. Elle ne concerne, comme contrepartie de ses responsabilits et de son exposition aux risques, que les directeurs ou chefs de projet. b) Responsables de lvaluation. Lvaluation des acteurs est complexe dans une structure gomtrie variable qui rend impossible le seul entretien annuel avec le responsable hirarchique. Plusieurs acteurs peuvent valuer, ensemble ou sparment. Dabord, la hirarchie peut valuer; selon les cas, il sagira du commanditaire du projet, du comit de pilotage, de la hirarchie mtiers, de la fonction DRH. En gnral, les entreprises prfrent mnager, en vitant de la froisser, la susceptibilit des hirarchies, jalouses de leurs prrogatives dans le domaine de lvaluation. Lvaluation peut galement tre matricielle. Dans ce cas, les responsables du projet participent lvaluation avec les hirarchies mtiers. Les mtiers valuent alors les comptences techniques dployes sur les projets et la hirarchie projet value la participation au projet et la qualit du travail dquipe. c) Critres dvaluation. Lvaluation des acteurs-projets est ncessairement multicritres. Classiquement, trois types de critres sont envisageables. - Des critres lis aux rsultats: la qualit, les cots et les dlais traditionnellement. Cette approche tlologique convient aux projets dcomposables ou configurables que lon rencontrera dans le type B. Lexistence dun client et dunits duvre reprables permet de mesurer lcart par rapport des objectifs fixs initialement. Les critres de march comme la satisfaction du client sont quant eux trs dlicats manier. Ainsi dans le cas dun projet rentabilit contrle est mis sur le march son terme, le chef de projet qui tient ses objectifs est reconnu en interne alors mme que le projet peut chouer en tant que produit pour des raisons qui sont indpendantes du management du projet (un concurrent first mover occupe dj le march, la mode se retourne). Il sagit bien dans ce cas de limiter lvaluation des critres internes. - Des critres lis aux actions et aux comportements des individus (travail en quipe, coopration inter-mtiers, capacit grer des situations imprvues, prise de risque); - Des critres hors performance (anciennet, nature du travail, niveau hirarchique). Les entreprises cherchent structurer des critres dvaluation des quipes-projets qui enrichissent et dpassent les critres classiques : valuer des comptences transversales ; valuer lapprentissage collectif; valuer des objectifs prcis mais aussi des cibles mouvantes qui se rednissent en fonction de lvolution du projet ; contrler le comportement des acteurs projets autant que leurs rsultats; dvelopper lauto-contrle partir de mta-rgles (cf. 3-2, page 25); valuer la capacit donner lalerte avant tout drapage sur le projet; la capacit proposer des solutions, contester, remettre en cause, arbitrer des conits
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d) Nature de la reconnaissance. La reconnaissance peut tre nancire (intressement, primes) ou plus symbolique (cadeaux, dners collectifs, reconnaissance verbale, la gestion des carrires future), mais les deux sont galement importantes. Hormis les fonctions de chef de projet BTP et de chef de projet informatique, il ne semble pas exister de grille de salaire conventionnelle pour les acteurs-projets. Les systmes de primes lis des procdures internes dvaluation sont instaurs au cas par cas et demeurent relativement occultes. Le moment de lvaluation est galement important. Rserver lvaluation seulement la n du projet ne permet pas dinuencer la dynamique du projet. Chaque grand rendez-vous du projet peut tre une occasion dvaluation des acteurs. 2-2.4 Raffectation des acteurs-projets En management de projets la DRH est directement confronte la question de la raffectation des acteurs-projets: comment lorganisation peut-elle, la n du projet, rinsrer ceux quelle a (sur)sollicits? comment trouver de nouvelles ressources pour passer dun projet lautre et donc assurer continuit des missions de lentreprise? La question se pose dans des termes proches pour les diffrents types de projet: - pour des productions unitaires rcurrentes, comme dans le type B (ex. les grands projets internationaux de BTP o il sagit la fin du projet de dmobiliser les quipes puis de remobiliser, parfois dans un temps trs court, de nouvelles ressources); - pour des dveloppements de produits nouveaux ou projets de type A (ex. lindustrie automobile renouvelle en permanence ses gammes de produits par le lancement rcurrent de projets); - pour des projets de type C o le problme est surtout de grer des quipes multi-projets et darrter des dveloppements pour bifurquer et rallouer aussitt des ressources humaines; - pour des projets de type D o il faut grer la transition entre la phase de montage de la startup et une phase de fonctionnement plus routinise. Dailleurs cest souvent lembauche dun DRH qui marque cette transition, relayant le (ou les) fondateur(s) du projet dans la fonction de recrutement, de GRH et de mise en place dun systme de gestion. Grer la n du projet pour ses acteurs, cest non seulement les aider traverser une priode qui peut tre de dprime, souvent pour ceux qui ont t les plus impliqus, mais il est aussi essentiel pour lentreprise de capitaliser lexprience acquise sur un projet. Pour Nonaka (1994, [72]), les projets sont les principaux vecteurs de la cration de nouveaux savoirs dans les organisations parce quils mettent en relation des personnes qui restaient auparavant dans leur mtier. Il sagit de diffuser synchroniquement et diachroniquement dans lorganisation les connaissances nouvelles gnres par les projets. La rintgration au sein dun nouveau projet aprs la n dun projet est une capitalisation interprojets. Elle reste toutefois prouvante pour les acteurs concerns. Demander aux personnes concernes leurs desiderata plutt que dimposer des raffectations vite bien des frustrations et dsillusions. Dans les grandes entreprises, pour les projets de type A ou B, des systmes de gestion comme les comits des carrires, invents lorigine pour la gestion des salaris expatris de lindustrie ptrolire, grent ces priodes charnires. Toutefois, il peut tre difcile pour les heavy-weight project managers qui ont t autonomes, puissants et envis, de se rinsrer directement dans des structures permanentes. Les mtiers restent dailleurs rservs quant laccueil des poids lourds des projets. Leffet mdiatique externe et interne pendant le projet peut renforcer le risque de transition difcile en n de projet. Le retour au mtier est encore plus risqu dans le cas des projets sortis. Pourtant, petit petit, par effet de turn-over, la capacit participer un projet devient une composante du mtier. 2-2.5 Formation des acteurs-projets Aprs avoir situ la notion de formation en gestion de projets par rapport aux situations de formation en management en gnral, nous insisterons sur les principes pdagogiques de la formation au management de projet. Ils valent videmment pour les acteurs - projets, mais galement pour ceux qui vont le devenir, pour les acteurs-mtiers qui vont travailler avec eux, pour les partenaires extrieurs.
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2-2.5.1 Une typologie des situations de formation en entreprise La notion de formation est en effet trs polysmique dans le domaine de la gestion, allant de processus trs individualiss et centrs sur des contenus prcis (exemple, une formation sur catalogue lordonnancement de projet) des programmes lourds, dclinant un nouveau concept de gestion sur lensemble dune entreprise (par exemple les programmes qualit totale); des formes plus individuelles sappuyant sur lusage de CD-Rom et du e-learning se dveloppent de manire signicative mais il est un peu tt pour en valuer la performance. Deux variables apparaissent importantes pour caractriser le contexte: ltat des savoirs sur lobjet et lenjeu de lobjet pour lentreprise, ce quillustre le tableau 4 (tir de Bouds, Charue & Midler, 1997, [17]) qui permet de dnir une typologie en quatre groupes. Tableau 4 : typologie des contextes de formation en entreprise
Statut de lobjet de la formation: politique Enjeux faibles Statut de lobjet de la formation: cognitif Problme mergeant Corpus de connaissances explicites et stabiliss I II Enjeux forts IV III
- Dans la situation I, on retrouverait les stages inter-entreprises de sensibilisation, bass sur des prsentations synthtiques mais aussi trs schmatiques dexpriences. Ce sont des oprations ponctuelles, peu interactives. Les participants sy inscrivent titre individuel, sur catalogues. Ils en retirent des messages globaux, lide quil faut poursuivre lapprofondissement de la dmarche ou, au contraire, que cela nen vaut pas la peine. Ce sont gnralement des points de dpart des apprentissages plus lourds et plus collectifs. - La situation II correspond aussi des dmarches individuelles, mais dans des stages interentreprise plus longs et plus instruments. Il sagit ici dacqurir des techniques opratoires individuelles. Cest une approche qui sinscrit dans des trajectoires de spcialisation professionnelle. Dans le domaine du projet, on trouve ici communment deux orientations sappuyant sur des corpus thoriques aujourdhui bien connus, lun plutt instrumental (les outils de classiques du contrle de projet en planification, estimation et cotenance qui font lobjet de certifications1), lautre plutt comportemental (animation dquipe, leadership). - La situation III correspond une volont de changement rapide et massif des pratiques, sur la base dun transfert et dune dclinaison dun corpus de mthodes dont la validit a t prouve ou du moins lgitime. Lapprentissage des entreprises passe certes par lintgration dobjets provenant de lenvironnement managrial externe, mais aussi par une interrogation sur lopportunit de tels transferts, par un travail indispensable dadaptation et dintgration dans une activit et une tradition dentreprise spcifique (Midler, 1986, [64]; David, 1998, [26]). Les enjeux et les politiques dentreprise sont suffisamment volutifs et multi-critres pour troubler rapidement la cohrence et la pertinence des programmes lourds fonds sur la diffusion de corpus dtaills et stabiliss. Le domaine de la formation au management de projet illustre dailleurs lui-mme de telles dconvenues (Leroy, 1995, [60]). - La situation IV correspond une situation o, dun ct, lentreprise a conscience que la comptence en matire de management de ses projets devient un enjeu cl pour sa stratgie mais quil nest pas possible de mobiliser directement un corpus de connaissances prcis immdiatement applicable la nature de lactivit comme aux pratiques professionnelles existantes. Historiquement, cette situation a prcd la situation III dans quelques grands groupes qui ont mis en place des processus de formation sappuyant sur des tudes de cas rels du groupe, co-animes avec des acteurs-projets ayant un rle dans le projet tudi; il est intressant de noter que de nombreux cas tudis correspondent des checs, ce qui correspond une pdagogie particulire. Aprs stabilisation dune doctrine, on est alors pass en situation II.
1. Comme celles de lAFITEP, de lIPMA, de lICEC ou du PMI.
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2-2.5.2 Principes pdagogiques de la formation au management de projet Les dispositifs de formation en management de projet cherchent intgrer en six principes les spcicits de la comptence projet (Bouds, Charue-Duboc et Midler, 1997, [17]). - Formation intgre. Le paysage de loffre de formation au management de projet en France est la fois particulirement foisonnant et vari. ct dune offre banalise de confrences ou de stages de tous ordres, sortant les participants du contexte de leur entreprise pendant la dure de la formation, existent des formations intgres, dispenses lintrieur de lentreprise. Ces dernires correspondent une dmarche collective et volontariste permettant dapprofondir la spcificit du champ professionnel et des procdures institues. - Confrontation des pratiques internes aux apports des thories et des expriences externes. La participation de chercheurs et de tmoins externes permet dapporter dans le dispositif pdagogique un regard sur des expriences extrieures aux entreprises considres, quil sagisse de recherches menes dans dautres entreprises ou de rsultats publis dans la littrature sur le management de projet. Les dispositifs mentionns reposent ainsi sur la confrontation systmatique des pratiques internes et de dmarches externes. Linterrogation sur lopportunit de transferts, ladaptation et/ou le mtissage de concepts gnraux dans les contextes particuliers des participants sont au cur du dispositif. - Dispositif de formation-action. Lun des problmes classiques de la formation professionnelle est la coupure entre la situation du participant au sein du dispositif de formation et sa situation de travail relle. Dans les dmarches traditionnelles, cest le formateur qui impose son terrain (exposs thoriques, discussions de cas, jeux de rle). En matire de projet, nous avons vu que cette coupure est particulirement pnalisante. La question de lapplication dun principe ou dune mthode gnrale un contexte particulier est en effet aussi essentielle que la comprhension du dit principe ou la matrise dcontextualise de la dite mthode. Pour rsoudre ce problme, les dispositifs ont adopt un principe de formation-action, o les projets des participants constituent le support concret sur lequel sactualiseront la rflexion thorique et lchange sur le management de projet. Il sagit alors dexplorer, sur les situations relles des stagiaires, ce que peut apporter une mthode ou ce que peut clairer un concept, quelles sont les conditions et les limites de leur application. - Intgration des composantes instrumentales et organisationnelles du management de projet. Lun des effets classiques des formations fondes sur des corpus thoriques est dexacerber les oppositions de dmarches. Typiquement, dans le champ du management de projet, on aura lopposition entre une vision instrumentale (la technique du planning et du contrle conomique par exemple) et la vision comportementale ou politique (leadership, communication, stratgies dacteurs). Partir de situations de projet relles oblige au contraire dpasser ces oppositions en posant la question des rapports et de larticulation de ces champs dans la pratique. On dcouvre alors que la valeur instrumentale des outils dpend des relations dans lesquelles ils sont mobiliss. Loutil planning nest quune surcharge inefficace sil sinscrit dans un reporting tatillon. Il peut-tre, au contraire, un moyen de cohsion et de solidarit dans lquipe, sil est mobilis dans une dmarche de communication, de ngociation et de responsabilisation authentique des acteurs. Symtriquement, on saperoit que le charisme dun chef de projet nest rien sil ne sappuie pas sur une explicitation des enjeux et des risques associs sa mission, explicitation qui va passer par des formes dinstrumentation varies. Une telle ambition trs pluridisciplinaire pose immdiatement le problme de la slection des contenus. Au-del dun noyau conceptuel gnral, cest le terrain des participants qui est ici le principe de slection. Ainsi, dun stage lautre, certains concepts ou champs thoriques sont plus ou moins explicits, parce que la nature du projet en donne ou non lopportunit. Les projets des participants font ainsi office de rvlateurs du corpus gnral des connaissances en management de projet: chaque projet particulier permet dchanger sur le management de projet en gnral (Schn, 1987, [81]). - Articulation du thorique et du politique. La professionnalisation des responsables de projets nest pas isolable de lvolution densemble des processus de fonctionnement de lentreprise. Do limportance de linstitutionnalisation du dispositif dans lentreprise, de son articulation sur le systme politique de management de la firme. Ce lien prend diffren-
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tes formes: prsence dans les stages de reprsentants de la direction de lentreprise lors de tables rondes, existence dun comit directeur du dispositif permettant de dbattre de son fonctionnement et de son volution. - Dispositif inscrit dans la dure, lieu de capitalisation et de dbat sur les dynamiques organisationnelles. La cration des fonctions de projet institue une marge dautonomie nouvelle par rapport au management traditionnel. Seule la constitution dune culture commune peut assurer une cohrence et une mmoire minimum autour de mta-rgles partages (Jolivet et Navarre, 1993, [47]; voir 3-2, page 25). Or, la capitalisation inter-projets est difficile et non spontane. Les projets se prsentent tous comme diffrents. Les chefs de projet sont mobiliss sur leur mission et ne simpliquent gnralement que peu dans la transmission de leurs pratiques. En outre, une fois les projets termins, les quipes se dissolvent. Dans ce contexte, le dispositif de formation est une instance essentielle pour capitaliser et transfrer les expriences, faire le lien entre les enseignements des quipes qui terminent et les questions de celles qui dmarrent, mesurer les volutions accomplies, identifier les blocages rcurrents. Cette vision de la formation-observatoire implique dinscrire le dispositif dans la dure et den assurer, par le biais des animateurs et/ou de comits de pilotage, la continuit et lvolution en mme temps que sopre la dynamique de la professionnalisation projet dans lentreprise.
Les procdures danimation dun projet
Llaboration du modle standard de lingnierie, dans les annes soixante, a constitu une innovation importante dans lorganisation et la gestion des projets cots contrls. Sous la pression internationale conduisant la recherche dune rduction des dlais de conception de produits nouveaux et de leurs cots, les entreprises manufacturires ont cherch importer les techniques de gestion de projet. Cette transposition dans les projets rentabilit contrle a rapidement montr ses limites, principalement en raison dune incertitude plus forte sur les spcications invalidant une partie des instrumentations disponibles. Il a donc fallu imaginer des organisations alternatives sappuyant sur la concourance ( 3-1). Par ailleurs, le contrle dtaill dun projet cots contrls sappuie sur une instrumentation prouve qui implique une certaine distribution des rles, somme toute assez classique. Mais un usage tatillon de ces procdures a conduit lmergence de formes alternatives de contrle pouvant sappuyer sur des comptences nouvelles ( 3-2, page 25).
3-1
Introduction de la concourance dans les projets rentabilit contrle
On examinera successivement le passage de la squentialit la concourance ( 3-1.1), lorganisation en plateau ( 3-1.2, page 23) et les processus de coordination ( 3-1.3, page 24). 3-1.1 Le passage de la squentialit la concourance Dans le modle traditionnel, les projets apparaissent comme une squence dtapes successives cones des experts diffrents (mtaphore de la course de relais de Nonaka et Takeuchi, 1986, [71]). Dans ce contexte, la solution trouve lissue dune phase du projet devenait une contrainte pour les acteurs de la phase suivante (par exemple, le dessin dun produit par le bureau dtudes devient une contrainte pour la dnition des gammes opratoires pour le bureau des mthodes). Les dmarches modernes, dnommes ingnierie simultane ou, mieux, ingnierie concourante, introduisent deux ruptures importantes par rapport ce modle. - Elles organisent, ds le dpart, la mobilisation de toutes les expertises pour amliorer la prise de dcision des diffrentes tapes dans une perspective plus large (mtaphore de la ligne de rugby). Pour reprendre notre exemple, si deux pices doivent tre rendues solidaires et que, pour ce faire, il revient strictement au mme dutiliser des rivets ou une soudure, lavis du bureau des mthodes permettra de choisir lalternative la moins pnalisante pour eux. Elle sappuie sur la constitution dquipes pluridisciplinaires.
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- Elles organisent le chevauchement entre les diffrentes phases du projet: spcification du produit, spcification du process, choix des fournisseurs, choix industriels Ceci afin, dune part, de mieux traiter les interdpendances entre ces variables et, dautre part, de rduire le dlai global du dveloppement. Lapplication de ces principes permet danticiper les problmes avant que lirrversibilit du projet ne les rende trop pnalisants. Elle se traduit par des allongements de phases mais leurs chevauchements permettent de raccourcir le dlai du projet (voir gure 3, page 22). Figure 3 : comparaison entre le dveloppement concourant et le dveloppement squentiel Dveloppement squentiel Phases Spcication du produit Spcication du process Dmarrage usine Lancement commercial Dveloppement concourant Phases Spcication du produit Spcication du process Dmarrage usine Lancement commercial
Acteurs Bureau des tudes Bureau des mthodes Usine Service commercial
Acteurs
Bureau des tudes Bureau des mthodes Usine Service commercial
Responsable principal Contributeur pour validation PHASES Spc. produit Spc. process Dm. usine Lanc. com. Dure du projet . . PHASES Spc. produit Spc. process Dm. usine Lanc. com. Dure du projet
Temps
Temps Phases chevauchantes et allonges
Les mthodologies de lingnierie concourante mettent donc laccent sur lintgration organisationnelle et physique des diffrents acteurs dun projet (organisation en plateau voque ciaprs) mais aussi des informations changes. La gestion documentaire, au sens large, et la matrise des outils de communication deviennent un enjeu majeur quaccentue la tendance la spcialisation et donc la multiplication des partenaires. Des efforts importants doivent galement tre consentis tout au cours du projet pour structurer, archiver les informations et en faciliter laccs. Lhtrognit des structures de reprsentations des objets, des nomenclatures et des gammes, constate dune entreprise une autre, mais aussi souvent dun service un autre, constitue un frein aux changes et gnre des dysfonctionnements et cots importants. Les nouveaux outils tlmatiques (outils de groupware, internet, etc.), facilitant la
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dsynchronisation temporelle et spatiale des changes, permettent de nouvelles formes de coopration dans certains projets. 3-1.2 Lorganisation en plateau Cette mobilisation des expertises est facilite par la mise en place de plateaux qui runissent physiquement dans un mme lieu, de manire permanente et non occasionnelle, les responsables internes ou externes (sous-traitants et co-traitants) de la conception du produit et du processus, ceux de la fabrication et parfois, ceux de la vente et de laprs-vente de ce produit, au moment de la conception dun produit manufactur complexe ou dun sous-ensemble techniquement cohrent de ce produit. Les commodits de communication directe et lusage de maquettes de lobjet en cours dlaboration facilitent lintgration de points de vue, une meilleure ngociation des contraintes et la recherche de solution globalement plus efcientes, condition toutefois que ces acteurs jouissent dune certaine dlgation dcisionnelle de la part de leurs services dorigine et quune dynamique de groupe se cre autour du projet. La recherche systmatique de la concourance pour rduire les cots et dlais de conception peut conduire repenser radicalement lagencement de lespace. Le Technocentre de Renault, inaugur n 1997 et accueillant 7 500 personnes, majoritairement des ingnieurs, constitue un exemple remarquable de ce type de mutation1. Les fonctions danticipation et dapprentissage du plateau peuvent se dcrire au travers de quatre processus (Garel, 1996, [35]). a) Les acteurs transversaux. Les acteurs transversaux comme les chefs de projets alertent les acteurs-mtiers sur les risques de la non-anticipation, portent lvaluation conomique dans les dbats techniques des acteurs-mtiers, tranchent ventuellement des diffrends ou les recadrent, aident dnir et valuer des alternatives. b) Les instruments de gestion. Les instruments de gestion (contrats, jalons, abaques, indicateurs) ont pour fonction essentielle de xer des jalons contraignants aux acteurs-mtiers et donc de construire des chances pour des acteurs aux logiques diffrentes. Sous certaines conditions lexistence dune chance pousse lexpression des demandes, des suggestions, remonter les crises en amont, en un mot mobilise. Il ne suft pas de rendre les acteurs du projet responsables dune chance, il faut aussi leur fournir les moyens dassumer cette responsabilit. Le plateau crdibilise et oprationnalise la contrainte de lchance. Plus gnralement on voit ici que la rgulation conomique est lie au contexte organisationnel dans lequel elle opre. Grce au plateau, les acteurs peuvent se coordonner. Ils ne peuvent plus, comme dans une organisation squentielle sabriter derrire la dfaillance de ceux qui nont pas ou ont mal ralis le travail avant eux. c) Le contact direct. Des recherches montrent que la communication est dautant plus frquente que les acteurs sont proches les uns des autres. Nonaka (1994, [72]) ajoute une autre condition: la taille du groupe. Au-del de dix trente personnes les quipes de conception ne pourraient plus interagir. En pratique, les plateaux sont constitus de petits groupes spars les uns des autres mais qui peuvent communiquer entre eux ou, dans le cas de grands projets de type A notamment, on trouvera plusieurs plateaux. Le plateau cre une familiarit entre ceux qui y participent. En mme temps, sous le regard des autres, chaque participant se sent jug. Si le contact direct nest pas toujours possible entre les experts idoines, lactivit du plateau nest pas pour autant bloque. Elle est en effet indispensable pour dployer la rsolution des problmes aux experts qui ne peuvent tre colocaliss et, ensuite, intgrer de manire pertinente, les rponses dans le cadre du projet. Les traditionnelles questions en sciences de gestion de dlgation et de gestion par exception resurgissent avec acuit dans les activits de projet. Lorsquun acteur est prsent sur le plateau, limportant nest pas seulement ce quil sait techniquement, mais aussi sa capacit aller chercher dans son mtier les solutions (cest--dire parfois ceux qui les dtiennent) aux problmes poss. d) Les objets physiques. Sur les plateaux, les objets physiques remplissent une double fonction.
1. Bonnafous (1998, [15]).
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- Ils permettent dexpliciter des savoirs tacites ncessaires lactivit. Sur le plateau, les savoirs techniques doivent sexprimer, exister socialement et ne pas rester confins au monde parfois symbolique de leurs dtenteurs. Ils sexpriment non seulement par la parole, mais aussi par le figuratif ou laction. Les objets physiques sont un mode privilgi dexpression du savoir technique: sur le plateau, des dessins sont croqus, des photos sont prises, des bouts de pte modeler (afin de modifier les maquettes en temps rel), des morceaux de papier ou de bois des pices de vhicules de srie, des maquettes sont utiliss. Le rle des objets physiques est donc daider la verbalisation ou de faire comprendre lautre en lui montrant, en lui faisant couter, en lui faisant prouver. Nonaka (1994, [72]) appelle externalisation le processus par lequel le savoir (technique) tacite des acteurs de lentreprise se transforme en savoir explicite. Les objets physiques ont galement un pouvoir de convergence fort en mettant fin des altercations parfois violentes: la matire rend lvidence. - Ensuite, les objets physiques portent une partie de la mmoire du projet et des projets antrieurs. Une maquette porte en elle les savoirs de ses concepteurs. Lobjet physique peut se lire et se dcoder. Le raisonnement est analogique selon Nonaka (1994, [72]) qui considre que les objets physiques et plus particulirement les prototypes agissent comme des mtaphores dans lexplicitation des savoirs tacites. 3-1.3 Processus de coordination et relations interrmes Lune des tendances actuelles de lorganisation des projets est dlaborer un double processus de coordination: une coordination procdurale et une coordination par des contrats sur objectifs de rsultat. La mise en uvre de cette tendance se traduit par une volution duale. lintrieur de lentreprise, on formalise des contrats internes avec les contributeurs mtiers de lentreprise. Entre les entreprises, on favorise une intgration organisationnelle des contributeurs en les obligeant participer aux plateaux, aux groupes de suivi des projets, etc. Le monde de lingnierie des grands travaux avait exacerb la rgulation contractuelle entre les acteurs, en supposant implicitement que le sens des responsabilits et le poids des pnalits pouvaient garantir chacun contre lincertitude de lengagement des autres; force est aujourdhui de constater que cet outil de coordination se rvle plus efcace pour augmenter le chiffre daffaires des spcialistes en contentieux que pour diminuer les drives des projets. On sachemine donc vers la mise au point de compromis entre deux formes de coordination qui se compltent plus quelles ne sopposent. Ce compromis, qui peut voluer en fonction de lavancement du projet, est forcment conditionn par le positionnement du projet au regard des diverses grilles danalyse qui ont t prsentes. Cest ainsi que le dveloppement de lingnierie concourante a conduit les entreprises (de type A dans un premier temps) rviser leurs modes de relations avec leurs fournisseurs et partenaires (Midler, Garel et Kesseler, 1997 [67]; Garel, 1999, [37]). Benghozi, Charue-Duboc, Midler, 2000, [14]). De nouveaux modles de relations interrmes se mettent en place, sous les dnominations de partenariat ou de codveloppement. Ici encore, limportance dune vision contingente et diversie de ces dynamiques est ncessaire. Midler (2001, [68]) propose une typologie de ces situations de coopration interrmes au sein des projets en fonction des variables suivantes: - Les niveaux dincertitudes et les enjeux associs la coopration. Les modalits et les contraintes de la coopration diffrent selon quil sagit de recherches sur des comptences gnriques, loignes de dbouchs immdiats (grande incertitude, faibles enjeux de march direct), de dveloppement de produit (fort enjeux de march, plus faible incertitude) ou de co-conception en avance de phase des projets de produits (fort enjeux, forte incertitude), ce quillustre le tableau 5. - La nature de lobjet de la coopration. Le produit dvelopp est-il ou non facilement dcomposable en composants ou sous-systmes? Si cest le cas, il est possible de dfinir assez clairement les primtres dintervention des diffrents partenaires. Dans le cas o les interfaces sont difficiles distinguer, nous nous trouverons au contraire dans une situation dinteraction continue qui suppose une autre organisation. Le modle de co-dveloppement
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Tableau 5 : Diffrentes situations de relation entre intgrateur nal et fournisseur de 1er rang en conception.
Incertitudes et risques Faibles Enjeux Faibles Forts Forts Relation de sous-traitance traditionnelle dans Cooprations pour la constitution et le dvele cadre du dveloppement de produits loppement de comptences gnriques, peu associes des dbouchs marchs directs Co-dveloppement ou black-box sourcing Co-dnition des stratgies technologiques et des cibles fonctionnelles des produits futurs
entre constructeurs automobiles et grands quipementiers sest construit ainsi sur cette partition du produit auto en composants, systmes, fonction, modules Mais beaucoup de relations inter-entreprises en conception ne peuvent rentrer dans ce schma. Cest en particulier le cas des relations avec les entreprises cratrices dun nouveau produit et les fournisseurs de process. - Le type de contribution des partenaires. Sagit-il dune conception en alliance dite complmentaire entre client et fournisseur ou au contraire dune alliance additive entre deux entreprises concurrentes? Dans ce second cas on imagine aisment les tensions qui peuvent apparatre et donc limportance de la rgulation contractuelle, la difficult construire la cohsion dune quipe-projet partir dentreprises par ailleurs concurrentes - Le caractre pouss ou tir du processus de conception. Dans une alliance complmentaire, lobjectif recherch et les problmes rencontrs sont trs diffrents suivant que linitiative de la coopration vient du client ou du fournisseur. Dans le premier cas, il sagit de trouver des rponses techniques une cible march, dans le second, il sagit dexplorer les dbouchs intressants dune technologie. Dans le premier cas, linitiateur du partenariat dispose dun pouvoir de prescription important sur les mthodes de conception conjointe; dans le deuxime, il doit convaincre ses clients de travailler sur ses ides. - Le contexte professionnel du partenariat. Sagit-il dun secteur ferm et stable dans lequel les acteurs sont connus et interagissent frquemment (automobiles, industries manufacturires), dun milieu trs htrogne, instable et ouvert (BTP)? Dans le premier cas, les rgulations mises en uvre sinscrivent dans une philosophie de coopration long terme, de jeu rpt o les rputations et les rtributions peuvent se compenser sur le long terme. Dans le second cas on mettra beaucoup plus demphase sur les formes contractuelles, afin, dune part, de construire un cadre de travail en commun et, dautre part, de dissuader, mais aussi de prparer les contentieux ventuels. Ce rfrentiel permet de caractriser la grande varit des situations que lon trouve derrires la dnomination de partenariat de conception: co-dveloppement, co-apprentissage en avant-projet (Midler, 2001, [68]), co-conception en alliances additives (Piron, 2000, [75]).
3-2
Introduction de nouvelles formes de contrle dans les projets cots contrls
Les procdures formelles de contrle ont conduit, avec le dveloppement de linformatique, une culture du reporting conduisant, dans de nombreux cas, une focalisation excessive sur la production de chiffres au dtriment de leur analyse (voir Giard, in [30]). Ce manque de pertinence nest quen partie imputable une granularit trop ne des informations traites, cest la technique de contrle qui peut savrer inefcace en cas de projet complexe soumis de fortes contraintes. Dune manire plus gnrale, on sait que les choix organisationnels et mthodologiques inuent sur les comportements des acteurs. La cause premire des checs et drives majeures de projet est donc plus rechercher dans la pertinence de ces choix que dans lincomptence des acteurs. Cest sur la base de ce constat que cest dvelopp en management de projet, partir des annes quatre-vingt, lapproche dune auto-organisation fonde sur des mta-rgles, substituant
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au contrle dtaill du ralis, un contrle a priori sur les procdures1 dorganisation et de pilotage du projet. Les mta-rgles sont un ensemble de principes trs gnraux non contradictoires do lon va pouvoir tirer, pour faire face un problme donn (ici un nouveau projet), un ensemble cohrent de rgles spciques2. Les mta-rgles ont t labores chez Spie Batignolles pour formaliser, partir de lexprience acquise, les principes daction communs aux grands projets de lentreprise (Jolivet & Navarre, 1993, [47] et Jolivet, 1998 & 2001, [48]). partir de lanalyse de cent projets, dix-sept mta-rgles ont t rdiges et consignes dans un petit livre vert; aux antipodes du manuel de procdure, la mta-rgle sert baliser lautonomie de lacteur-projet, le responsabiliser sur le rsultat. (la responsabilit du chef de projet, dcoupage du projet, explicitation des objectifs, revue de projet, dialogue plutt que contrle, travailler avec un chef de projet chez les fournisseurs). Cette approche par mta-rgles se diffuse dans certains grands projets rentabilit contrle pour permettre une quipe-projet dlaborer ses rgles de fonctionnement interne, et viter lusage de procdures prdtermines, lourdes, peu compatibles avec les relations de conance a priori qui caractrisent le fonctionnement de ce type dquipe. Jolivet (1998 & 2001, [48]) propose 22 mta-rgles applicables bon nombre de projets parmi lesquelles on trouve: - Le chef de projet sorganise partir des mta-rgles; il dfinit lorganisation et les mthodes de gestion. - La tutelle est intgre et prend les dcisions stratgiques: ces dcisions peuvent tre pridentifies. - Le processus de dveloppement est adapt au projet: il est arrt par la tutelle aprs consultation du chef de projet. - Le dveloppement se fait par focalisation successives: lanalyse globale est de plus en plus nette. - Les objectifs sont arrts aprs un dveloppement suffisant du projet. - Le chef de projet est responsable devant la tutelle; il reoit une dlgation de type tout sauf. - Le chef de projet se consacre uniquement au projet; si les projets sont petits, il dirige un portefeuille de projets. - Lorganisation est spcifique au projet, elle est volutive et intgre chaque fois que ncessaire. - Le chef de projet a la matrise des ressources humaines: il a le choix des participants au projet (avec, au minimum, le droit de rcuser). - Le chef de projet dfinit les prestations des services internes: dtachement de personnel, quipes ddies, expertise, etc. - Le chef de projet choisit et gre les fournisseurs, il dcide galement du dcoupage contractuel. - Les responsabilits sont dcoupes par sous-ensembles. - La qualit, les cots et les dlais sont grs de faon intgre. - Le chef de projet assure une gestion pro active: projection terminaison, adaptation des processus. -
1. 2.
Cette volution est rattacher celle observe en matrise de la qualit o le contrle sest progressivement dplac du contrle de qualit sur les produits, au contrle de qualit sur les processus. Jolivet (1988, [48]) dfinit les mta-rgles comme des rgles produire les rgles du projet. En fait, comme en ordonnancement, lensemble des rgles imaginables est fini et il sagit plutt de rgles pour slectionner des rgles. Contrairement ce que pensent certains spcialistes de management de projet, cette approche nest pas nouvelle en gestion. Par exemple, elle a souvent t utilise, partir des annes soixante, pour rsoudre des problmes complexes dordonnancement (y compris de projet) pour grer dynamiquement la slection densembles performants dheuristiques en fonction de caractristiques contextuelles volutives et, depuis les annes quatre-vingt, elle est dun usage frquent dans les approches simulatoires utilises en aide la dcision pour le pilotage et la conception de processus complexes.
27
Jolivet souligne que ces mta-rgles, qui semblent relever du bon sens, sont en ralit subversives parce quelles remettent en cause un certain nombre de principes dorganisation bien tablis.
Conclusion
Dans les dcennies 80 et 90, on a assist un dveloppement spectaculaire et gnral de la notion de projet dans le monde conomique mais aussi lapparition de modles de management de projet varis et adapts la diversit des contextes. Cette dynamique a entran des transformations profondes dans les organisations internes des rmes comme dans les relations entre les entreprises. Il en a dcoul une srie de nouvelles questions dans pratiquement tous les compartiments du management des ressources humaines que nous avons cherch analyser dans cet article. Les quelques principes et grilles danalyse qui viennent dtre proposes ne peuvent prtendre tre valables partout, au moins pour deux raisons. Les facteurs de contingence mis en avant dans cet article ne sont sans doute pas sufsant et ils ne sont exploits que partiellement; un certain nombre dadaptations sont triviales mais il peut ne pas en tre toujours ainsi. Une seconde raison est lie au fait que certaines entreprises dclarent vouloir rapidement se grer compltement par projets alors que trs peu dexpriences de ce type ont t menes leurs termes. Il semble raliste de penser que cette tendance, si elle se conrme, conduira de nouveaux problmes de gestion des ressources humaines et la mise au point de nouvelles instrumentations.
5
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Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET ladresse suivante : http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/
Site de lIAE de Paris : http://www.iae-paris.com
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Management de projet et gestion des ressources humaines

Gilles Garel1, Vincent Giard2, & Christophe Midler3
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Professeur lUniversit Marne la Valle
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Caractrisation des projets

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Les structures de projet et leur gestion

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Figure 2 : Organisations-type de projets (Clark, Hayes et Wheelwright (1992, [22])

Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)

Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)

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vigilance de la fonction Personnel

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Les procdures danimation dun projet

Introduction de la concourance dans les projets rentabilit contrle

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Bureau des tudes Bureau des mthodes Usine Service commercial

Temps Phases chevauchantes et allonges

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Introduction de nouvelles formes de contrle dans les projets cots contrls

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Management de projet et gestion des ressources humaines

Professeur lUniversit Marne la Valle

Professeur lIAE de Paris (Universit Paris I Panthon Sorbonne)

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Directeur de recherche au Centre de Recherche en Gestion (CNRS cole Polytechnique)

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