Annexes –

RECRUTEMENT ET
MANAGEMENT DES
FORCES DE VENTE
BACHELOR 3
Sommaire

Les (vraies) clefs de la motivation ......................................................................................................................... 2

Un bon manager se donne pour rôle premier de faire grandir son équipe ......................................................... 5
Managers, de quelle couleur êtes-vous ? ............................................................................................................. 7
Plus un manager est émotionnellement intelligent, moins il est toxique pour son environnement .................. 9
Motivation de vos forces de vente (internes et externes) : 6 étapes pour performer ...................................... 12
Quelles actions mettre en place pour motiver vos commerciaux ? ................................................................... 16

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 Les (vraies) clefs de la motivation
Source : https://blackbeltstory.com/2016/04/06/la-motivation-facon-puzzle/

En 1949, deux professeurs de psychologie de l’université du Wisconsin, font une étude sur les capacités
d’apprentissage. Ils conçoivent donc un casse-tête, constitué de 3 pièces métalliques qu’il faut actionner
dans le bon ordre pour l’ouvrir. Harry Harlow, un des professeurs, place les casse-tête dans les cages de 8
singes afin qu’ils se familiarisent avec l’objet, en prévision de tests qu’ils devaient mener quelques
semaines plus tard.

Or, il se produisit quelque chose d’imprévu. Dès le début, les singes manifestèrent de l’intérêt pour le
casse-tête et tentèrent de le déverrouiller. Au bout de deux semaines, sans aucune sollicitation extérieure,
sans même leur avoir montré la bonne méthode, sans récompense, ni punition, les singes furent capables
de résoudre le casse-tête en moins d’une minute.

Ce comportement allait à l’encontre de tout ce que l’on connaissait. En effet, les scientifiques identifiaient
deux types de motivations : la motivation « biologique » : comme apaiser la faim ou la soif, se protéger
du froid. Et la motivation « extérieure » : en général une gratification (intérêt) ou une punition (peur). Or,
les singes ne résolvaient pas ce casse-tête pour répondre à des besoins vitaux, ni pour répondre à une
motivation extérieure puisque nulle récompense ou punition n’avait été prévue.

Harlow pensa naturellement que si l’on prévoyait une récompense (en l’occurrence des raisins), les singes
montreraient encore plus de motivation à résoudre rapidement le casse-tête. Mais il se passa exactement
le contraire : en introduisant un système de récompense, les singes firent davantage d’erreurs et se
désintéressèrent rapidement du casse-tête. Consternation… Harlow imagina donc qu’il existait peut-être
un troisième type de motivation, qu’il baptisa « motivation intrinsèque » : selon lui, il était possible que
les singes aient résolu le casse-tête simplement parce qu’ils y avaient pris du plaisir !

La motivation façon puzzle

Vingt ans plus tard, en 1969, Edward Deci, un étudiant de l’université

Wharton, imagine une expérience pour prolonger l’expérience de Harlow.
Il utilise un cube de Soma, sorte de puzzle en 3 dimensions, pouvant être
assemblé de plusieurs milliers de façons. Il constitue 2 groupes d’étudiants
cobayes.

Le déroulement de son expérience était le suivant : Les 2 groupes (A et B) devaient reproduire 3

configurations du cube Soma en étant chronométrés. Puis, Deci imposait une interruption aux étudiants,
au prétexte de saisir les résultats dans la pièce voisine. En réalité, il observait les étudiants au travers
d’une glace sans tain pour analyser leurs réactions. Sur la table, outre le cube Soma, étaient disposées
diverses revues (dont Playboy, en 1969 !). L’expérience dura 3 jours.

Jour 1 : Le groupe A et le groupe B étaient dans les mêmes conditions : aucune récompense n’était prévue
ni évoquée. Lors de l’interruption, Deci constata que les étudiants ne lisaient pas les revues et
continuaient à jouer avec le cube durant 4 mn en moyenne.

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Jour 2 : on annonça au groupe A qu’il toucherait l’équivalent de 5 € actuels pour chaque configuration
correctement reproduite. Mais on n’annonça rien au groupe B. Lors de la pause, comme prévu, les
étudiants A (rémunérés) se montrèrent nettement plus actifs avec le cube (+15% du temps), ce qui
semblait logique dans notre vision habituelle de la récompense : on travaille mieux quand on a une prime.
Les étudiants B se comportèrent comme le jour précédent.

Jour 3 : on annonça aux étudiants A qu’il n’y aurait plus de récompense. Rien ne changeait pour les
étudiants B (pas de récompense). Le résultat fut sans appel : pendant la pause, les étudiants A furent
moins nombreux à jouer avec le cube, ils préférèrent lire des magazines. Et ceux qui jouaient avec le puzzle
le faisaient moitié moins longtemps que le premier jour ! Cependant que les étudiants B jouèrent 20% de
plus que la veille.

L’argent, le café de la motivation

Deci publia 2 autres études qui confirmaient son expérience : quand l’argent est le seul moteur d’une
activité quelconque, l’être humain attache tout simplement moins d’intérêt à cette activité. Certes,
l’argent peut stimuler à court terme, comme le café pour la fatigue, mais l’effet s’estompe. Et à long
terme, l’effet est même contre-productif.

Il démontra ainsi – et d’autres scientifiques l’ont confirmé depuis – que l’être humain dispose d’une
tendance naturelle à rechercher la nouveauté, à relever des défis, à apprendre, à construire, à réaliser. Le
sentiment d’accomplissement serait-il un plus puissant moteur que la carotte et le bâton ?

Qui aurait pu prévoir en 1995 l’avènement de la plus grande encyclopédie en ligne (Wikipédia) alimentée
par des contributeurs compétents mais bénévoles ? En 1995, c’était l’époque d’Encarta, un produit de
Microsoft, une énorme multinationale, qui ambitionnait de réaliser la référence du savoir humain, en
payant des éminents rédacteurs. Raté !

Les contributeurs de Wikipédia sont les étudiants du groupe B : ils savent qu’ils n’auront jamais ni
récompense, ni notoriété, et rédigent ces articles « pour le plaisir » de contribuer à une cause : le partage
du savoir. Même chose pour le logiciel libre, qui a submergé le monde informatique. Aujourd’hui,
l’immense majorité des sites Web s’appuient sur des logiciels entièrement gratuits, créés là aussi pour le
plaisir, par des passionnés regroupés en communautés. Avec un niveau d’excellence inégalé, même
comparés à des logiciels de l’industrie informatique classique.

Dans les deux cas, l’argent n’est pas le moteur de la motivation.

Les 2 piliers de la motivation

Dans une approche Lean (et je ne parle pas ici de chasse aux coûts), on est souvent frappé par
l’implication, la motivation et l’imagination d’anonymes employés à qui on ne donne d’ordinaire pas la
parole. Et comment parvient-on à susciter cet enthousiasme ? Principalement en travaillant 2 axes qui
conditionnent la motivation

1. La vision

En mettant la satisfaction du client au centre de la démarche, on donne un sens à l’action des

collaborateurs, presque une cause. Ils ne délivrent pas un produit ou un service, mais ils délivrent quelque
chose d’utile à quelqu’un. De même, expliquer pourquoi on se fixe tel ou tel objectif, et comment il va
dans le sens du client permet de se l’approprier. Enfin, chacun souhaite relever des défis. Fixer des

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objectifs dérisoires est le plus sûr moyen de brider les enthousiasmes. Donc, « de l’audace, encore de
l’audace, toujours de l’audace », aurait dit Danton.

2. L’autonomie

Un bébé cherche à acquérir l’autonomie avant même de savoir ramper. Pourquoi en serait-il autrement
une fois adulte ? Tous ceux qui pratiquent le Lean le savent : le contrôle est de la non-valeur. Cela
s’applique aussi aux employés. Certaines activités, notamment dans l’industrie, exigent une présence
physique derrière une machine. Il arrive encore, malheureusement, que dans ce contexte, la carotte et le
bâton donnent des résultats (fragiles). Mais dans de nombreuses activités, seul le résultat devrait
compter, et non les horaires, même « flexibles ». En fixant des objectifs de résultats, tout en laissant une
autonomie la plus large possible, on stimule la créativité et la motivation.

Contrôle = soumission. Autonomie = implication.

Daniel Pink a décrit les ressorts de la motivation humaine dans un livre devenu célèbre, dont ont été
extraites ces anecdotes. Il met en évidence le fossé qu’il existe entre les résultats issus de la recherche
scientifique de ces 50 dernières années, et le management que l’on trouve dans les entreprises. La culture
de la hiérarchie pyramidale a encore de beaux jours devant elle.

Pour mémoire, cette affirmation de l’inventeur du taylorisme.

« Le travail est constitué de tâches simples et peu intéressantes. La seule façon d’obtenir des gens qu’ils
les exécutent est de les y inciter correctement et de les surveiller attentivement ». Frederick Taylor. 1912

N’est-ce pas ce que nous constatons malheureusement encore trop souvent ?

Bien sûr, des concepts à la mode, comme « l’entreprise libérée », inondent les gazettes et promettent le
paradis au travail, avec des fortunes diverses. Mais au fond, chacun peut appliquer, sans révolutionner,
ce que la science comportementale nous enseigne : l’argent est nécessaire, mais il n’est pas suffisant :
nous travaillons mieux, avec curiosité, amusement, enthousiasme et bonheur, lorsque nous sommes
autonomes, et au service d’une mission ou d’une cause qui nous stimule.

Sources
Daniel Pink : « La vérité sur ce qui nous motive ». 2011.
Tamara Erickson : « Task, not time » Harvard Business Review. 2008.
Edward Deci – « Self determination theory » – Rochester University – 2005

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 Un bon manager se donne pour rôle premier de faire grandir son
équipe
2023, par Fabienne Broucaret

Manager n’est forcément une vocation. À peine la

moitié des cadres du privé déclarent que devenir
manager représentait un objectif important au début
de leur carrière (1). Cette proportion grimpe à 75 %
chez les personnes qui dirigent une équipe supérieure
à 20 personnes, soit le Top Management. Comment
s’épanouir dans ce rôle ? Quels conseils pour une
relation manager – managé sereine et efficace ?
Découvrez les conseils de Clément Bergon, auteur du
livre Manager, mode d’emploi ! Devenez le leader
dont vos équipes ont besoin (Diateino).

Qu’est-ce qu’un bon manager selon vous ?

C’est avant tout un manager qui se donne pour rôle premier de faire grandir son équipe. Ce n’est pas
l’équipe qui est au service du manager, mais bel et bien le manager qui est au service de la croissance de
son équipe. C’est le fil conducteur de mon livre. Le leader voit le potentiel en chaque personne de son
équipe et décide d’agir pour l’émergence de celui-ci. Cela demande d’adopter une posture d’autorité,
comme un enseignent vis-à-vis de ses élèves, tout en cherchant à faire évoluer les personnes dont on a la
responsabilité. Exigence et bienveillance ne sont ainsi pas antinomique. Un bon manager ne sait pas
forcément faire tout ce que ses collaborateurs savent faire. En revanche, il sait très bien faire faire. Ce
sont là deux métiers différents. Toutes les études montrent aussi que l’humilité fait partie des qualités
les plus importantes. Cela demande de savoir se remettre en questions, de douter, de ne pas croire que
l’on sait tout et que l’on est le meilleur. En bref, d’être exemplaire en respectant et en écoutant les autres.
Cela témoigne aussi d’un ancrage fort avec le terrain et d’une bonne connaissance du quotidien réel de
son équipe.

« Le meilleur moyen pour aider un membre de son équipe à résoudre des problèmes est de l’accompagner
à trouver lui-même la solution »

Vous invitez chaque manager à prendre un peu de recul en se posant quelques

questions…

Oui, ces temps d’introspection sont nécessaires, surtout quand on a la tête dans le guidon. Parmi les
questions intéressantes à se poser : aimeriez-vous vous avoir comme manager ? Si un manager se
comportait avec vous comme vous le faites avec votre équipe, seriez-vous satisfait ? Pourquoi êtes-vous
devenu manager ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Cela permet simplement de vérifier que
vous êtes toujours aligné, qu’il y a une adéquation entre qui vous êtes et ce que vous faites. En tant que
manager, vous pouvez aussi faire la liste de vos valeurs, celles qui comptent le plus pour vous (par
exemples l’authenticité, l’empathie, le professionnalisme ou encore la reconnaissance et l’honnêteté),
puis identifier des actions managériales qui les incarnent et vous inspirent. Là encore, c’est une manière
d’être exemplaire. Le but étant d’être cohérent entre ce que l’on pense, ce que l’on dit et la manière dont
on se comporte au quotidien avec les autres.

Quelles sont les compétences clés pour bien manager en 2023 ?

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Je pense qu’il y a deux compétences fondamentales à développer : l’art de la communication et l’art du
coaching. Le meilleur moyen pour aider un membre de son équipe à résoudre des problèmes est de
l’accompagner à trouver lui-même la solution, à sa manière. Certainement pas de faire à sa place ou de
lui dire quoi faire et comment le faire. J’ai toujours été surpris de voir le décalage entre les formations de
management, dans lesquelles la posture de coach a un rôle central pour gérer les problèmes ou encore
manager un objectif, et la pratique où beaucoup de managers disent à leurs collaborateurs quoi faire et
sont dans le surcontrôle. C’est un vrai écueil.

Le micro-management a en effet encore de nombreux adeptes en France…

Oui, beaucoup trop ! Le petit chef considère être entouré d’exécutants alors que le leader veut aider ses
collaborateurs à devenir eux-mêmes des leaders. Mais il ne faut pas forcément jeter la pierre aux
managers. Certains le font de manière inconsciente avec, à l’origine, une réelle volonté de bien faire. C’est
souvent la façon de procéder la plus simple et la plus rapide, notamment pour les managers de proximité.
C’est un réflexe instinctif. D’autres ne savent tout simplement pas comment faire autrement, notamment
par manque de formation managériale. En France, seulement un manager sur deux est formé au
management. C’est assez inquiétant… On demande encore trop souvent aux managers de se débrouiller,
de fonctionner à l’instinct. C’est dommage car il existe de nombreux outils qui peuvent les aider au
quotidien. Je pense, par exemple au DESC, acronyme de Décrire (les faits sans jugements de valeur ni
généralisations), Exprimer (votre ressenti en utilisant le « Je »), Spécifier (ou faire spécifier les solutions)
et Conclure (sur un accord commun). C’est un peu le couteau suisse du manager que ce soit pour restaurer
une communication de qualité, recadrer, faire du feed-back, gérer des conflits ou animer des réunions
efficaces.

Vous expliquez aussi dans votre livre qu’il y a quatre niveaux de délégation possibles.
Cela offre une palette large aux managers et permet aux collaborateurs de gagner
progressivement en autonomie. Pouvez-vous nous détailler ces différents stades ?

En effet, cela permet aux managers de choisir un niveau selon la situation, c’est-à-dire selon la tâche à
effecteur et selon les compétences ou encore l’expérience de son collaborateur. Comme le ferait un
coach. Au premier niveau, le salarié vient voir son manager avec une problématique. Pour lui témoigner
de sa confiance, et le faire grandir, au lieu de lui donner la solution, l’idée est de l’inciter à proposer ses
idées et de valider ensemble la meilleure. Au niveau 2, le collaborateur vient directement avec ses
propositions. Au 3ème niveau, ce dernier met en avant uniquement la piste qu’il a choisie : à ce stade,
elle est validée à 90% par le manager qui a surtout besoin de savoir quand cela sera fait. Et enfin, au niveau
4, le manager lui laisse une autonomie totale et n’a pas plus besoin de donner son aval. Il a toute sa
confiance. L’idéal est d’arriver à un maximum de niveau 3 et 4.

A lire ici : “Je le ferai demain” : Comment les managers peuvent aider les salariés en proie à la
procrastination

Source : http://courriercadres.com/management/interviews/un-bon-manager-a-pour-role-premier-de-faire-grandir-son-equipe-
17012023?utm_source=cdi&utm_medium=newsletter&utm_campaign=240123CC

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 Managers, de quelle couleur êtes-vous ?
Outil d'évaluation des comportements, la méthode DISC, définit les individus selon quatre couleurs. Elle
permet d'appréhender avec finesse les comportements.

Source : 20/08/18 https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/managers-de-quelle-couleur-etes-vous-1245488

La méthode DISC n'est pas un test destiné à mesurer les

compétences, un questionnaire dont le résultat fournit
une photographie d'un comportement à l'instant t.

Fruit des travaux de William Marston (1), psychologue

et inventeur américain, la méthode DISC (dominance,
influence, stabilité, conformité) publiée en 1928 aux
Etats Unis, détermine le type psychologique d'un sujet
selon quatre couleurs : rouge, bleu, vert et jaune. Il ne
s'agit pas d'un test destiné à mesurer les compétences, mais d'un questionnaire dont le résultat fournit
une photographie à l'instant t d'un comportement. Directeur associé du cabinet de conseil en
management Meltis et coach certifié apte à l'utilisation de la méthode DISC, Arnaud Hautesserres insiste
sur le fait que « cette théorie n'a aucune valeur prédictive quant à la capacité des individus à changer de
comportement » et qu’ « il est possible d'ajuster ses agissements pour s'orienter vers d'autres couleurs ».
Il détaille pour les Echos Executives les quatre profils principaux.

# Rouge : fonceur, indépendant et exigeant

La caractéristique principale des profils obtenant un score élevé dans la couleur rouge est la dominance.
N'utilisant que des adjectifs à connotation positive, la méthode DISC voit dans ces profils des individus
fonceurs, énergiques, rapides, directs, indépendants et exigeants. « Face à une difficulté, le rouge trouve
souvent une solution et la met en oeuvre rapidement », indique Arnaud Hautesseres. Côté face, le rouge
sait recentrer le débat et se focaliser sur les résultats à atteindre. Côté pile, il peut se révéler dictatorial,
voire dénigrant. Ses mots-clefs sont l'objectif, le pouvoir, la décision et le challenge.

# Bleu : réfléchi, prudent et analytique

C'est la notion de conformité qui correspond le mieux au profil bleu, précis, réservé, formel, analytique,
prudent et réfléchi. « En matière de créativité, il collecte les données du problème - contexte, chiffres,
enjeux -, il incube, puis identifie la solution », précise Arnaud Hautesserres. Le point fort de l'individu dont
le score bleu est prédominant est sa capacité à discerner le risque et à pointer les failles pour permettre
au groupe d'avancer. Côté clair : il sait balayer l'angle mort. Côté sombre : il est effrayé par la nouveauté
et les méthodes inédites, et il a tendance à rejeter les idées qui sortent de son cadre de référence. Ses
mots-clefs sont l'analyse, la réflexion, l'objectivité et la procédure.

# Vert : coopérant, modeste et fiable

Stabilité, voici le maître mot des personnes qui se rapprochent le plus de la couleur verte. Leurs atouts ?
Elles sont tout à la fois attentionnées, calmes, coopérantes, patientes, modestes et fiables. « Le vert est
une sorte de maître d'oeuvre. Il pose le problème au milieu et il invite, au fur et à mesure, chaque
collaborateur à faire part de ses idées. Au final, tout le monde a apporté sa pierre à l'édifice d'une solution
commune », précise Arnaud Hautesserres. Le vert met tout en oeuvre pour faciliter le consensus, il permet

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à chacun d'exprimer ses opinions, il sait réguler les tensions, il fait preuve d'une écoute active. Mais il
cherche à tout prix à éviter le conflit… et donne généralement raison à celui qui crie le plus fort ! Ses mots-
clefs sont l'écoute, l'équipe, la méthode et la patience.

# Jaune : enthousiaste, sociable et tonique

Le jaune est une personne d'influence. Il est expansif, enthousiaste, communicatif, démonstratif, sociable
et tonique. « Le jaune est l'as de l'animation de brainstorming. Il soumet le problème au groupe et
encourage ses coéquipiers à lancer un maximum d'idées à la volée », détaille Arnaud Hautesserres. Les
atouts de ce type de comportement : l'aptitude à remettre en cause l'existant, l'apport d'une énergie
positive, même en cas de pic de stress, et la mise en avant des opportunités plutôt que des freins. Les
inconvénients : une propension à la désorganisation et une tendance à se donner en spectacle. Les mots-
clés du jaune sont la vision, l'émotion, la communication, la conviction et le réseau.

(1) « Les émotions des gens normaux », William Marston, InterEditions

Julie Le Bolzer

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 Plus un manager est émotionnellement intelligent, moins il est toxique
pour son environnement
Source 14/02/2022 : http://courriercadres.com/management/art-de-decider-discernement/plus-un-manager-est-emotionnellement-intelligent-moins-il-est-
toxique-pour-son-environnement-14022022?utm_source=cdi&utm_medium=newsletter&utm_campaign=150222CC

Quelle est la place des émotions dans le leadership des managers ? Comment les décoder, les prendre en compte
et les utiliser, afin de mieux gérer ensuite celles des collaborateurs ? Pour Christophe Haag, professeur et chercheur
à l’EM Lyon, et Brigitte Dubreucq, fondatrice du cabinet Coherens, développer son intelligence émotionnelle peut
aider à meilleures décisions, et à conjuguer performance et bien-être collectif.

En quoi l’intelligence émotionnelle peut-elle être utile aux managers dans leurs prises de décision ?

Christophe Haag : Gérer ses émotions et celles des autres, c’est l’une des clés de l’intelligence
émotionnelle ; une capacité mentale qui permet de raisonner à partir des émotions. Celles-ci sont souvent
annonciatrices de ce qui va se passer dans un futur proche, et il est possible d’intégrer ces informations.
Certains sont davantage capables que d’autres de les repérer, de comprendre leurs causes et leurs
conséquences, puis de s’adapter.

Les managers ont tout à gagner à développer leur intelligence émotionnelle. De nombreuses études
démontrent qu’un individu émotionnellement intelligent est moins stressé, moins sujet au burn-out. Il
prend aussi de meilleures décisions, particulièrement dans des situations complexes.
Concernant les prises de décision, on remarque que les managers émotionnellement intelligents sont
beaucoup plus à l’écoute de leurs propres émotions. Ils savent au fond d’eux que sans émotions, il est
impossible de faire un choix. Ils savent suivre leur intuition, leur ressenti, qu’il soit plaisant ou déplaisant,
et capter les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions. En cette période complexe
où nous n’avons plus le temps pour la réunionnite aigüe, il s’agit d’un avantage. Tout va plus vite, les zones
d’incertitude sont de plus en plus larges, les décisions doivent être prises dans l’instant : pas le temps de
plonger dans un raisonnement purement analytique, il faut se servir de ses émotions. Or, les émotions
sont des indicateurs fiables de ce qui se passe autour de soi, à l’instant T.

Brigitte Dubreucq : Les émotions ont un impact important sur les décisions des managers : elles donnent
des colorations aux prises de décisions et aux actions. Savoir décoder et réguler ses émotions permet de
ne pas agir d’une façon parfois trop irrationnelle, voire stupide. Il s’agit d’une véritable soft skill dans
laquelle il faut investir : la connaissance de soi et de la gestion de son système émotionnelle.

LIRE AUSSI : Bien-être au travail : il est temps de prendre en compte les émotions

Quels peuvent être les bénéfices de cette intelligence émotionnelle pour leurs salariés ?

CH : L’intelligence émotionnelle améliore également la qualité des relations avec l’autre ; ici, les
collaborateurs. À l’EM Lyon, nous menons une étude portant sur le sujet, et elle montre que plus un chef
d’équipe est émotionnellement intelligent, moins il est toxique pour son environnement. Les émotions
passent d’une personne à une autre, en très peu de temps : c’est ce que l’on appelle la contagion
émotionnelle. Or, le rôle du manager étant très important au sein de l’entreprise, sa responsabilité est
ainsi de diffuser des émotions bénéfiques pour lui comme pour son équipe.
Lors d’un conflit, un manager émotionnellement intelligent se mettra au diapason de l’autre. Il cherchera
à comprendre les besoins et les attentes de son interlocuteur. Et il le fera beaucoup plus vite qu’un autre,
car il saura décrypter la gestuelle, la posture, les non-dits de son collaborateur ; autant de canaux
expressifs des émotions. Ce qui lui permettra de désamorcer très rapidement une situation tendue.

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BD : Connaître ses émotions et savoir les décrypter est important, car elles permettent de connaître ses
propres limites et réactions : elles sont importantes pour soi. Afin de moins stresser. Mais elles le sont
aussi pour les relations que l’on établit avec les autres. Décrypter les émotions des autres permet de
mieux comprendre ce qui se passe au sein d’une équipe, et d’inciter chacun à exprimer son ressenti. Ainsi,
un manager peut-il pousser ses collaborateurs à développer eux aussi leur intelligence émotionnelle, afin
d’être plus épanouis, et de mieux travailler avec les autres. Tout le monde y gagnera en performance
individuelle, collective et décisionnelle.

L’intelligence émotionnelle du manager est aussi capitale en cette période de crise, dans laquelle il est
capital de développer l’engagement des salariés. Une bonne compréhension de soi et de ce qui motive
les autres, ce qui les fait bouger, permet de répondre à leurs besoins, et de créer une solide motivation
de fond ; un engagement pérenne, dans le temps.

LIRE AUSSI : Pourquoi donner de la place aux émotions dans les entretiens individuels

Où en sont les managers en matière d’intelligence émotionnelle ?

BD : La prise de conscience de l’importance des émotions dans le management a beaucoup progressé ces
dernières années. L’intelligence émotionnelle est étudiée dans le cadre du travail depuis 25 ans, et a mis
énormément de temps à émerger. Mais aujourd’hui, on en parle de plus en plus. Ce sujet est désormais
incontournable dans les entreprises. Les managers semblent en majorité avoir compris qu’il était
important de ne plus laisser les émotions à la porte de l’entreprise. Mais ils ne savent pas forcément tous
comment faire.

CH : Nous n’avons pas tous été éduqués à recevoir toutes les informations autour de nous, et à se servir
de nos émotions. Nombre de managers sont prisonniers de croyances limitantes. Ils pensent encore que
les émotions nuisent à l’impartialité du jugement et gênent la prise de décisions. Ils méconnaissent bien
souvent la fonction des émotions dans la prise de décisions et dans l’organisation de leurs conduites. Mais
beaucoup d’autres souhaitent aussi changer.

Avec une confrère de l’EM Lyon Business School, nous avons lancé un outil, le QE Pro (Q pour quotient, E
pour émotion, Pro pour professionnel). Il s’agit d’un test (dédié aux managers et dirigeants) qui mesure
la performance d’un individu dans l’exécution de tâches et dans la résolution de problèmes de nature
émotionnelle. Cet outil scientifique nous montre que seuls 2 % des managers sont “surdoués” de
l’intelligence émotionnelle (QE ++). Mais l’intelligence émotionnelle se travaille. Il est possible de
développer ses compétences émotionnelles tout au long de sa vie. Un manager peut apprendre à mieux
identifier ses émotions, à mieux les comprendre et à les réguler. Et je suis de plus en plus sollicité par les
entreprises, et même par les managers personnellement, qui souhaitent s’améliorer dans ce domaine.

La crise du Covid leur a souvent fait prendre conscience aux managers qu’il y avait une sorte de magma
d’émotions toxiques à traiter chez les collaborateurs (colère, peur, jalousie…). Ce surplus d’émotions
complexes en entreprise reste très prégnant aujourd’hui, avec le risque d’une contagion émotionnelle
problématique. Et seuls des managers émotionnellement intelligent peuvent la juguler. En “filtrant” les
vraies peurs des fausses peurs, la vraie colère de la fausse colère. Et en transformant ce trop plein
d’émotions négatives en quelque chose de positif.
Même si la bataille ne fait que commencer pour faire exploser les croyances limitantes qui empêchent
tous les managers de devenir émotionnellement intelligents, il y a une vraie prise de conscience depuis la
crise.

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LIRE AUSSI : “Un manager qui fait preuve de gentillesse la propage autour de lui”

Quelles sont les étapes à suivre pour un manager qui souhaiterait développer son intelligence
émotionnelle ?

CH : Même si elles sont encore rares, il existe des formations et des cours, notamment à l’EM Lyon,
destinés à comprendre le fonctionnement des émotions dans le management, et à les utiliser ensuite sur
le terrain. Des coachs permettent aussi d’apprendre à développer son intelligence émotionnelle.

D’autres pratiques permettent de travailler soi-même ces compétences. Lire des romans permet de
booster votre empathie, puisqu’en se plongeant dans une histoire, vous vous plongez dans la psychologie
des personnages, et vous comprenez mieux la nature humaine. Lire des livres sur le sujet est également
très utile, car cela favorise une prise de conscience.
On apprend aussi beaucoup par les expériences de vie : je conseillerai aux managers d’essayer de sortir
systématiquement de leur zone de confort, d’aller vers les autres, notamment pour expérimenter des
situations où cela “coince” émotionnellement. Cela vous permettra de mémoriser comment votre façon
de vous comporter à changé ou non telle ou telle situation. Afin de mieux agir / réagir ensuite.

Les managers exercent un métier émotionnel. Leur importance est capitale en matière de contagion
émotionnelle. Dans une période (la crise du Covid) où l’on perd le goût et l’odorat, il ne faut surtout pas
perdre le goût de l’autre.

BD : Il faut d’abord être humble, accepter ses limites, et ensuite ne pas hésiter à se faire accompagner,
car une telle démarche n’est pas évidente en solo. L’idée est de découvrir son niveau d’intelligence
émotionnelle, en le mesurant via des tests par exemple. Puis de se faire aider, par exemple par un coach,
dans l’établissement d’un plan d’action.

Mais surtout, il faut garder en tête que ce travail prend du temps et qu’il ne peut pas être réalisé en mode
sprint : cela demande de la répétition et du temps pour décrypter ses émotions et ses réactions.

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Motivation de vos forces de vente (internes et externes) : 6 étapes pour
performer
Publié par illicado le 15 mai 2019 | Mis à jour le 17 mai 2019 à 14:49
Source : https://www.actionco.fr/Thematique/solutions-motivation-1261/breve/motivation-de-vos-
forces-de-vente-internes-et-externes-6-etapes-pour-performer-339701.htm

Des objectifs SMART, des commerciaux ou revendeurs bien

encadrés, une mécanique bien huilée et des récompenses
adaptées au but recherché : le guide pas à pas d’un challenge
commercial rondement mené !

Challenge, stimulation, motivation commerciale… En France,

une entreprise sur trois a recours à ce type d’opérations pour
accompagner un lancement de produit, acquérir de nouveaux clients, et surtout animer son réseau
commercial et augmenter son chiffre d’affaires.

Le plus souvent, que ce soit en mode « booster » ou tout au long de l’année, ces challenges sont gérés par
la direction commerciale. Ils visent à resserrer les liens avec son réseau de distributeurs, améliorer les
performances d’une force de vente intégrée… en les récompensant sur la base d’une mécanique et
d’objectifs précis.

Vous souhaitez activer (ou optimiser) ce levier de performance business à l’efficacité prouvée ? Voici, en
6 étapes, comment procéder pour mettre toutes les chances de succès de votre côté.

1. Mettez au clair vos objectifs

Motiver vos commerciaux, ce n’est qu’un moyen. Un moyen certes important, et même essentiel, mais
qui doit être au service d’une stratégie et d’objectifs clairement définis pour que votre opération
séduction se révèle porteuse.

Dans le cas d’un réseau commercial externe, les objectifs tournent plus souvent autour de la création (ou
l’amplification) d’un réflexe à la marque :

 se rendre incontournable dans l’esprit des vendeurs de vos distributeurs,

 améliorer la connaissance de votre gamme de produits par ces revendeurs,
 imposer un nouveau produit dans leurs rayons,
 et donc, in fine, augmenter vos ventes sans dégrader vos marges.

S’il s’agit plutôt d’une force de vente internalisée, vous

irez sans doute chercher plus directement de la
performance commerciale (améliorer leurs résultats sur
tel segment de marché, tel gamme de produits), ou de
meilleures pratiques (partager et remonter ses
informations, adopter des nouveaux outils ou
démarches…).

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Les possibilités, en réalité, sont innombrables. Ce qui compte ? Se focaliser sur une petite série de
bénéfices concrets attendus dans le cadre de cette opération, bénéfices qui doivent être SMART :

 Spécifiques, c’est-à-dire adaptés à vos enjeux, et à la population commerciale visée ;

 Mesurables, avec des KPI (indicateurs clés de performance) qui permettent d’évaluer précisément
vos résultats ;
 Acceptables, donc compris et partagés par les commerciaux concernés ;
 Réalistes : un bon commercial a le sens du défi, mais lui demander la Lune est contre-productif !
 Temporellement défini. Votre opération de motivation doit avoir un début, une fin, et des jalons
intermédiaires.

2. Segmentez finement vos forces de vente

Vous avez défini des objectifs généraux, en fonction du type de structure commerciale (internalisée,
externalisée, distribution exclusive ou non) ? Il s’agit ensuite de vous plonger dans l’analyse des
performances de ce réseau.

Le plus souvent, elles vont se présenter sous forme de « cloche » :

 à une extrémité, une petite partie de vendeurs vont surperformer, et se révéler nettement plus
contributeurs de chiffre d’affaires,
 à l’autre, les moins performants,
 au milieu, le « ventre mou », qui va représenter la plus importante part de votre population
commerciale, et dont les performances sont moyennes.

Cette segmentation est essentielle, car elle va vous permettre de bien répartir vos efforts en termes de
motivation. C’est en effet dans ce « ventre mou » que le potentiel d’amélioration est le plus important :
une augmentation de quelques points de performance sur cette population aura beaucoup plus d’impact.

Travailler sur les axes d’amélioration des commerciaux moyens va aussi vous donner les moyens de
concevoir une mécanique d’incentive vraiment motivante : si vous basez la mécanique de récompense
sur des performances brutes, seuls les meilleurs auront la perspective de l’emporter. Et très rapidement,
les autres se désintéresseront d’un challenge inaccessible…

3. Passez vos challenges en mode « agile »

Conséquence de cette segmentation des différentes cibles de votre opération commerciale ? Vous allez
devoir concevoir une mécanique d’animation qui capitalise sur les performances des meilleurs (à fidéliser,
à engager plus avant…), et booste les résultats des commerciaux « moyens ». Donc avec des seuils de
déclenchement des récompenses « étagées ».

Vous devrez également penser cette animation dans le temps, pour que tout ne soit pas « joué » en
quelques jours (ou semaines) : un vendeur doit avoir l’opportunité de se « refaire », afin que son intérêt
pour le challenge persiste le plus longtemps possible.

Vous avez l’impression que résoudre ces deux impératifs ressemble à la quadrature du cercle ? Avec des
méthodes d’animation commerciales classiques, oui. Mais en utilisant des outils modernes et digitalisés,
c’est parfaitement réalisable. Une plateforme digitale va en effet :

 Permettre à chaque vendeur de suivre sa progression par rapport aux objectifs assignés

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  Vous donnez la possibilité de déployer des outils d’e-learning, dont le but sera de donner aux
commerciaux toutes les clés pour s’améliorer
 Relancer la machine à intervalles réguliers, en gamifiant le challenge, déterminant de nouveaux
défis, etc.

Avec ce type de plateformes, vous passez de l’incentive « one shot » et monolithique à des opérations
agiles, et plus pérennes.

4. Communiquez, et fédérez

L’autre avantage d’une telle plateforme, c’est qu’elle fluidifie considérablement les interactions avec
votre réseau. Une seule interface, accessible depuis un ordinateur ou un smartphone (vous vous
adressez par définition à une cible mobile, présente sur le terrain), pour vous permettre de nouer un
dialogue constructif avec les premiers ambassadeurs de vos produits.

Comment nouer ce dialogue ? D’abord en communiquant très clairement autour de votre opération :
ses enjeux, son timing, les objectifs à atteindre et les récompenses à la clé. Bref, concevez des règles
simples, comprises par tous, en ne négligeant pas le « marketing » de votre opération (charte graphique,
nom, messages-clés). Lors de cette phase, n’oubliez pas l’ensemble des informations utiles à votre réseau :
argumentaires produits, modules de formation à distance, etc.

Dans un second temps, entretenez la dynamique par des messages autour des résultats ponctuels du
challenge (classement, objectifs atteints) et des suites (nouvelle phase, prochains paliers de
performance).

Enfin, profitez-en pour générer des échanges « hors incentive »

avec votre réseau : testez leurs connaissances sur votre gamme
avec des quizs, organisez de mini-sondages pour leur permettre
de vous remonter des informations du terrain (quelles difficultés
rencontrent-ils lors de la vente ? Quels arguments portent le
mieux ?). Une opération de motivation commerciale, c’est aussi
l’occasion de mieux prendre la température de votre marché !

5. Offrez des récompenses qui motivent

Pour motiver, il faut une récompense à la clé. Et que cette récompense :

 soit proportionnelle à l’engagement demandé aux participants,

 soit graduée, pour correspondre aux résultats qu’ils auront obtenus,
 soit… motivante, et donc adaptée à leurs besoins et envies.

Traditionnellement, les opérations de motivation des forces de vente se traduisaient donc par un
« catalogue » de récompenses (le premier, deuxième, troisième prix…). Un peu complexe à gérer, ou alors
très limité lorsqu’il s’agit d’embarquer un maximum de commerciaux.

L’alternative ? Une récompense « choisie », c’est-à-dire donnant accès à une offre de récompenses la
plus large possible. C’est typiquement le cas des cartes cadeaux : personnalisables à vos couleurs (afin
d’optimiser le réflexe à la marque), créditables d’un montant de votre choix (pour graduer les
gratifications) et utilisables dans un très grand nombre d’enseignes (pour une récompense qui correspond
aux envies de chaque commercial).

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6. Mesurez, analysez, et adaptez !

Qui dit opération, dit bilan. Pas de stratégie de motivation commerciale sans mesure complète des
résultats, rapportés aux objectifs initiaux. Outre le ROI global de l’opération, voici un petit florilège des
(bonnes) questions à aborder lors de votre bilan :

 Quels segments de votre force de vente ont le plus participé ? Le mieux performé ?
 Par type de distributeur, par marché… où le challenge a-t-il produit les meilleurs résultats ?
 Comment s’est entretenue la dynamique dans le temps ? À quel(s) moment(s) s’est-elle un peu
essoufflée ?
 Quels objectifs ont été correctement remplis, ou non ?

Grâce à cette approche, vous serez capable de mesurer précisément l’apport quantitatif et qualitatif de
l’opération. Et, surtout, d’en déduire des enseignements utiles à vos futures opérations d’incentive, pour
toujours plus d’efficacité, et d’engagement de votre réseau.

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 Quelles actions mettre en place pour motiver vos commerciaux ?

Source : https://www.actionco.fr/Thematique/pilotage-commercial-1215/Breves/Quelles-actions-mettre-place-
motiver-vos-commerciaux-340688.htm

Publié par Manon Ribes, directrice marketing d'Eliro le 27 juin 2019

Pour augmenter leurs chiffre d'affaires, les commerciaux ont

en général besoin d'être motivés. Que ce soit via les primes,
les incentives ou les actions du management, les solutions
sont multiples pour les mobiliser !

© ty - stock.adobe.com

Motiver les commerciaux dans une entreprise est une des clés de la réussite. En effet, c'est le premier
levier à activer pour augmenter votre chiffre d'affaires et votre bénéfice. Bien que tous les autres services
doivent être orientés rentabilité, le service commercial est la pierre angulaire pour la bonne santé de
l'entreprise et une augmentation des résultats financiers. Mais il n'est pas toujours évident de savoir
comment motiver ses commerciaux pour qu'ils soient encore plus productifs. Voici quelques idées
d'actions à mettre en place dans votre entreprise pour que vos commerciaux deviennent de véritables
pépites.

Soutenir vos salariés

La reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques et par l'ensemble de la société sur les résultats
produits par les commerciaux peut être un véritable boosteur pour eux. En effet, être reconnu comme
élément moteur dans l'entreprise par les managers est une récompense pour les commerciaux.

Habitués aux primes, ils ont certainement moins l'habitude d'être mis en avant pour leurs compétences
devant une salle bondée. Pensez donc à souligner l'implication et le résultat produit par les meilleurs
commerciaux pendant vos séminaires annuels par exemple.

Lire aussi : La rémunération variable, un atout pour la sortie de crise !

Mettre en place des équipes

Bien que les résultats individuels priment souvent sur le résultat de groupe, mettre en place des équipes
peut avoir plusieurs avantages. D'abord, vous accentuerez l'esprit d'équipe dans votre société. C'est un
point très important pour la santé de votre société et le bien-être en entreprise. Faire partie d'un groupe
et avoir un but commun est motivant pour tout être humain.

Ensuite, les anciens collaborateurs pourront aider les nouveaux à être productifs plus rapidement en leur
donnant des astuces. Cela aura pour résultat de motiver ces nouveaux collaborateurs et de leur montrer
qu'ils ne sont pas seuls et peuvent compter sur les autres salariés.

De la même façon, mettre en place des équipes permet aux collaborateurs de se motiver entre eux. Il ne
faut en effet pas négliger l'importance de la motivation entre salariés. En se serrant les coudes, les
commerciaux auront tendance à vouloir emmener leur équipe plus loin afin de dépasser les autres

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équipes. En mettant en place des équipes, vous créez finalement une sorte de challenge sous-jacent tout
au long de l'année. Petit plus : si vos commerciaux sont en openspace, ils se motiveront naturellement et
se donneront des astuces tout au long de la journée : succès garanti !

Lire aussi : Ce que l'on dit aux commerciaux pour bien vendre aux acheteurs :-)
Fixer des objectifs atteignables

Le plus important pour motiver des commerciaux est de leur fixer des objectifs atteignables. S'ils se
rendent compte que ce que vous leur demandez est impossible, ils se démotiveront : soit parce que le
salaire ne suivra pas à cause de la part variable, soit parce qu'ils se sentiront inutiles et mauvais.

Lire aussi : Laurence Morot, directrice commerciale d'Edenred : « Rien ne vaut la qualité d'un lien social
en "vrai" pour un commercial »

Dans les deux cas, le résultat assuré est la catastrophe et le départ du commercial.

Organiser des challenges

Si vous avez plus de deux commerciaux dans votre entreprise, vous pouvez lancer des challenges. Ceux-
ci, sous forme de jeux, permettront de dynamiser la production sur un temps donné. Le but du challenge
est en effet de lancer des défis aux commerciaux afin qu'ils atteignent certains objectifs. Grâce aux
challenges, vous pouvez par exemple demander à votre service commercial d'augmenter le chiffre
d'affaires, de qualifier la base pour le service marketing, de rester impliqué pendant les vacances scolaires,
...

Plusieurs solutions s'offrent à vous : soit vous récompensez le meilleur commercial, soit vous laissez une
chance à tous les commerciaux avec plus de chances pour le meilleur. Dans ce dernier cas, vous pouvez
par exemple organiser un challenge sous forme de loterie où un numéro gagnant sera tiré au hasard. Le
commercial qui aura fait le plus de chiffre d'affaires aura naturellement plus de numéros que le moins
bon. Il aura ainsi plus de chances de gagner.

Mais cela laisse également la porte ouverte aux moins bons commerciaux. Sachant qu'ils ne pourront
jamais être les meilleurs, organiser un challenge où seul le meilleur sera récompensé les mettra de côté
avant même qu'ils commencent à jouer. En organisant ce type de challenge basé sur le hasard et la chance,
vous pourrez motiver tous vos commerciaux facilement, même les moins bons. Mais il y a également une
chance pour que le commercial qui rapporte le moins de chiffre d'affaire gagne le challenge. A vous de
voir ce que vous souhaitez mettre en avant et comment vous souhaitez motiver vos équipes.

Attention cependant, pour que cette technique soit efficace, il faut alterner période de challenge et
période sans. Les objectifs fixés doivent également être atteignables, comme on vous l'a expliqué avant,
même s'il s'agit d'un challenge.

Lire aussi : Commerciaux, ce que vous devez savoir sur les acheteurs !

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Augmenter les primes sur une période donnée

Les commerciaux sont souvent rémunérés avec une partie fixe et une partie variable. Cette partie
variable a été préalablement définie lors de la signature du contrat et peut être amenée à évoluer au fil
des années. Mais vous pouvez jouer, sur la même base qu'un challenge avec un cadeau final, à augmenter
ces primes sur un temps donné. Dans ce cas, les primes dépendront bien des résultats des commerciaux.

Sur la même base que le challenge, vous pouvez de temps en temps organiser des semaines avec des
primes plus élevées. Cette technique peut notamment être utilisée en période creuse pour votre activité.
Vous poussez vos commerciaux à aller chercher au moins autant de chiffre qu'en période pleine, cela
pourra ainsi réduire l'impact de la période creuse sur votre chiffre d'affaires.

Lire aussi : [Trophées Action Co 2021] JCDecaux, force de vente de l'année 2021

Organiser des voyages incentives

Vous pouvez motiver vos commerciaux en organisant des voyages incentives. Ce type de cadeau peut être
proposé pendant les challenges pour un ou plusieurs commerciaux, mais aussi par exemple en fonction
du résultat financier annuel de l'entreprise.

Par exemple, en atteignant une croissance de 5% du chiffre d'affaires par rapport à l'année précédente,
toute la société pourra partir pendant deux jours à l'étranger pour un séminaire exceptionnel. De cette
façon, toute l'entreprise sera motivée et appuiera les commerciaux. Le but est de créer une véritable
émulsion autour de leur réussite et leurs résultats. Vous pouvez fédérer vos salariés autour d'un but
commun et augmenter l'esprit d'équipe au sein de votre entreprise : motivation décuplée et résultats
assurés !

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