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77 ÉTUDESDECASETEXERCICES
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77études decas
et exercices
Formation
et développementpersonnel
Al'usage desformateurs et des enseignants
Éditionétabliepar
LionelBellengeretPhilippePigallet
COLLECTION
FORMATIONPERMANENTE
Collection fondée par Roger Mucchielli
et dirigée par Lionel Bellenger
Avant-propos
Premièrepartie
Connaissancedesoi
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Tabledelapremièrepartie
Introduction 13
Corrigés 1à 17 ...................................... 63
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Introduction
Percevons-nous le temps de manière linéaire commeun ruban décompo-
sableensegmentsdéterminésounouslaissons-nous facilementinterrompre
au milieu d'une tâche sans que cela nous perturbe outre mesure ?Notre
appréhensiondutempsnousendit long aussi surnous-mêmes.
Orce qui est important c'est de bien se connaître : de savoir ce qui nous
gouverne afin d'être vraiment l'acteur de notre existence au quotidien. En
fait, depuis notre enfance, nous sommes comme «programmés »par des
automatismes misenplace inconsciemment à travers diverses expériences.
Etceladistord, limite ougénéralisenotreperceptionde laréalité.
Parailleurs, laconstruction denotrepersonnalité s'est accomplieparlebiais
d'« inconscients parentaux »qui ont forgé, avec plusoumoinsdebonheur,
lesbasesdelaconfianceensoiqui mobilisenotre énergie. Enfin, nousnous
sommescrééavecl'âge une«imagedesoi»avec laquelle nouscherchonsà
donnerlechangeauméprisdesémotionsquinoushabitent :celles quenous
éprouvons,celles quenousnousautorisons àcopier, celles quenoustentons
demasquer,cellesquinoussontinconnues...
Nousnenousrendonspastoujourscomptequenotre subjectivité exacerbée,
nos stéréotypes nous font voir le mondeàtravers des lunettes déformantes.
Àtropnousaccrocherànosidées, nenousétonnonspas alors defaire mau-
vaiseimpression !...
Il faut dire que, tous les jours, notre caractère nous incite à adopter des
croyancesaidantesoulimitantes qui favorisentounonnotreépanouissement
personnel. Maisil n'est pas trop tard pourchanger. Pour éviter en particu-
lier d'entrer dans des «jeux »stériles avec les autres consistant àcritiquer
systématiquementpourseprotéger, fuirsesresponsabilités, oujouer lessau-
veursindésirables.
Après avoir évalué à leurjuste mesure tous ces stresseurs professionnels
qu'il importederéduire, rien nenousinterditplusdenousprendreenmains
pourchoisir désormaisce qui nousarrive. Il suffit pourcela que nous nous
montrions prêts à exprimer nos sentiments. Car bien se connaître rend
capable dedéfinir clairement ses priorités, donne aussi plus d'assurance en
soi, motiveenfin dans son attitude face au travail en permettant de faire la
part de ce qui relève de la réalisation de soi-même oude l'affiliation aux
valeursdel'entourage.
Laconnaissancedesoi nouspermet ainsi derepérer nos stratégies dechan-
gement.Carlaconnaissancedesoi-mêmeestdéjàlepremierpasvers laréa-
lisation de soi. Bien se connaître soi-même, c'est avoir déjà commencéde
changer...
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1. Listez les choix clés que vous avez faits dans votre vie.
2. Listez les événements de votre vie que vous avez eu l'impression de
«subir ». En quoi avez-vous contribué à ce qui s'est passé ?
3. Notez ce qui n'est pas juste d'après vous dans votre vie.
Que pouvez-vous choisir de faire pour changer ce qui n'est pas juste ?
4. Fermez les yeux et pensez à quelque chose que vous n'obtenez pas.
Appelez cette chose le problème X.
—Qui est impliqué avec vous dans ce problème ?
—Qui blâmez-vous ?
—Que vous dites-vous à vous-même ?
—Quels bénéfices vous procure le fait de ne pas obtenir ce que vous
aimeriez avoir ?
—Pensez au problème de la façon suivante :
«Je veux et ce qui est nécessaire pour l'obtenir c'est
Quelles sont les circonstances dans lesquelles je peux l'obtenir ?
Quelles actions sont nécessaires ?
Donc, pour obtenir .,je vais.. »
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2. Lediagnostic du caractère
♦RogerMucchieli,n° 11
SÉRIE1
ATTITUDEA ATTITUDEB
• Aucours de l'information reçue • Aucours de l'information reçueou
ou de la rencontre des faits, prend de la rencontre des faits, est habi-
habituellement l'attitude de specta- tuellement porté tout de suite à
teur-observateur. juger (approuver—désapprouver
—arbitrer—prendre parti).
• Manifeste un intérêt dominant • Manifeste un intérêt dominant
pour le monde des choses et les pour le monde des personnes et
problèmes matériels. les problèmeshumains.
• Devant un procédé nouveau, • Devant un procédé nouveau,
cherche d'abord à se renseigner cherche d'abord à savoir comment
sur son utilité pratique et ses appli- ilmarcheet surquel principeilfonc-
cations. tionne.
• Accorde plus de poids aux impé- • Accorde plus de poids aux exi-
ratifs de l'action, et pense qu'une gences de la réflexion et pense
réflexion prolongée handicape le qu'une action insuffisamment pré-
plussouvent l'action. parée risque plussouvent l'échec.
• Éprouveplus de plaisirà se plon- • Éprouve plus de plaisir à s'analy-
ger dans l'analyse des faits exté- ser soi-même, à vivreen pensée et
rieurs et de l'actualité. en imagination.
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SÉRIE2
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SÉRIE3
• Avez-vous un « moral » très • Ouêtes-vous facilement «démo-
résistant ? ralisé(e) »?
• Avant la décision, votre délibé- • Ou bien votre délibération se
ration intérieure est-elle rapide et prolonge-t-elle de manière pénible,
claire ? éveillant des conflits de tendances
et de multiples hésitations ?
• Après un choix ou une décision • Après un choix ou une décision
vous engageant dans une certaine vous engageant dans une certaine
direction, êtes-vous porté à ne direction, votre satisfaction est-elle
«rien regretter »et à avoir la certi- decourte durée, et êtes-vousgéné-
tude intime que vous avez fait du ralementenproieà des regrets ?
mieuxpossible ?
•Trouvez-vous que vos senti- • Trouvez-vousquevossentiments
ments sont faciles à définir et, sont confus, contradictoires, compli-
sommetoute, assez clairs ? qués ?
• Êtes-vous habituellement déten- • Ou êtes-vous habituellement
du(e), à l'aise dans votre existence, tendu(e), mal à l'aise dans votre
naturel (le), et d'esprit libre ? existence, jouant leplussouventun
rôle que vous vous imposez, con-
tracté(e) et toujours préoccupé(e)
pourunechose ouuneautre ?
Ce test décline une galerie de portraits : cochez les phrases qui vous
ressemblent.
1. Vous vous sentez facilement gêné par toute manifestation de ten-
dresse, venant de votre conjoint, ou maladroit lorsqu'un élan d'affection
vous porte vers lui.
2. Vousattendez avec excitation lesfêtes (religieuses ouanniversaires).
Vousaimezcélébrer les événements, mêmeanodins, par des cadeaux,
des invitations oudes fleurs.
3. Vous n'aimez pas vous sentir découragé : être actif, en mouvement,
est d'ailleurs unexcellent moyen de prévenirce sentiment.
4. Ondit de vous que vous nesavez pas masquervossentiments.
5. Vouscultivez l'art d'un réveil lascif : ce momentest celui d'un regard
imaginatifsur lajournée quivousattend.
6. Vous avez tendance à afficher un sourire de rigueur, alors que vous
vous sentez blessé.
7. Vousêtes fréquemmentdéçu parvotre entourage, vosproches.
8. Votre entourage vous apprécie pour votre aisance à aller vers les
autres et votre chaleur : vous êtes fréquemment sollicité, invité à des
soirées.
9. Vous manifestez facilement de l'impatience face à la lenteur des
autres.
10.Vousne supportez pas les temps d'attente :taxis, bus, files d'attente
dans les cinémas, salles d'attente des médecins...
11. Vousvoussentez facilement honteux, humiliéoudésarmé face à un
reproche ou untrait ironique.
12. Labonne humeur, vous êtes tombédedans quand vous étiez petit !
13. Ondit de vous : «Ilest toujours en train decourir !»
14. Vos remarques suscitent souvent des réactions comme «Ah!Quel
rabat-joie tu fais !»
15. Vousbouillez intérieurement lorsque quelqu'un vousadresse unecri-
tique. Cette personne baisse d'ailleurs aussitôt d'un degré (au moins)
dans votre estime.
16. Voussavez vous arrêter et profiter des menus plaisirs duquotidien :
unspectacle de rue, unepromenade, une musique, unediscussion entre
amis...
17. Vous êtes considéré comme un boute-en-train : c'est un excellent
antidote à la solitude.
18. Vousvous surprenez souvent à froncer les sourcils : plusieurs per-
sonnes vous en ont déjàfait la remarque.
19.Touteaction à entreprendre quisort devotre cadre habituel —dépla-
cement dans une ville étrangère, visite à un médecin nouveau,
démarche ou négociation auprès d'une administration, rencontre avec
les professeurs de vos enfants, voyage... —vous effraie, voire vous
paralyse.
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4. Les impressions
♦GuyBarrier,n°117
Application 1
Afinde sensibiliser les personnes en formation à l'influence des appa-
rences extérieures sur leurs préjugés éventuels, le formateurleur propo-
sera untravail d'observation à partir d'enregistrements télévisés. Il aura
sélectionné, préalablement, unesérie d'extraits d'émissions oùapparais-
sent des personnages s'exprimant spontanément à l'antenne, cinq
minutes au minimum : interviews, débats télévisés, etc. On évitera
cependant des situations trop formelles (présentation dujournal télévisé,
déclaration officielle du ministre), où le style de la communication est
déterminé par avance. Cette observation pourra s'appuyer sur l'échelle
de jugements proposée p. 23, inspirée du principe des différenciateurs
sémantiques (ces instruments ont été très utilisés en marketing afin de
cernercertaines connotations ou propriétés sensorielles de ces différen-
ciateurs chaud/froid, souple/dur, etc.).
Chaque participant présente au caméscope son établissement et le
contenu de sa formation, pendant cinq minutes environ. Avec l'accord
des intéressés, les exposés sont montrés aux individus d'une autre pro-
motion, de préférence dans un établissement différent, afin qu'ils rem-
plissent les feuilles de tabulation de l'échelle desjugements. Onest ainsi
assuré que les considérations interpersonnelles d'affinités n'interféreront
pas dans les jugements émis. Àtravers untel jumelage, chacun obtien-
dra des éléments de connaissance de son «image publique ». Lesjuge-
ments obtenus par chacun pourront rester personnels ou non, selon le
contrat passé avec le groupe.
Lesparticipants invitent parcourriers et contactstéléphoniques des inter-
venants extérieurs à l'établissement, spécialistes dans undomaine parti-
culier (professionnels, représentants d'association, etc.). Lelendemain,
ils rédigent un compte rendu à partir de leurs notes et répondent en
annexe à la question suivante : quelles sont les impressions visuelles ou
auditives que vous avez pu mémoriser concernant notre invité ?
L'échelle desjugements pourra également être utilisée.
Application 2
Connaître l'opinion d'autrui à son propre sujet est sans doute lachose la
plus désirée et la plus redoutée par tout unchacun. Letest collectif sui-
vant essaie de répondre à cet objectif, en prenant soin d'éviter l'expres-
sion des inimitiés éventuelles, grâce à un système évitant les choix
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ÉCHELLEDESJUGEMENTS
négatifs (tout jugement de valeur est écarté, afin de mettre l'accent sur
le potentiel de chacun).
Legroupefonctionnera donccommeunmiroir, permettant à chaque par-
ticipant de savoir quelle image il donne aux autres, soit d'une certaine
manière, à la société. D'autre part, il est souhaitable que les participants
aient déjà collaboré ensemble, afin d'évaluer des modes de fonctionne-
mentet nonplus des apparences.
Consigne de passation : afin d'aider votre camarade (ou collègue) à
mieux se connaître, vous répondrez à ce questionnaire (p. 24) aussi
objectivement que possible, en cochant un seul choix par ligne. Si vous
estimez devoirfaire unchoix intermédiaire, ou ne pas pouvoir répondre,
cochez la case «neutre ». La personne concernée aura, au préalable,
fait sa propreauto-évaluation en remplissant letableau.
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QUESTIONNAIRE
Application 3
Cetexercice est inspiré dutest de Szondi, épreuve projective consistant
à soumettre aux sujets six séries de huit photos. Ils doivent alors dési-
gner les personnages qu'ils trouvent sympathiques et ceux qui leur
paraissent antipathiques. Par recoupementfactoriel des choix, le test ori-
ginal permet d'aboutir à un «profil pulsionnel »de l'individu selon ses
projections envers tel type de visage.
L'exercice proposé ici n'a aucun but clinique, puisqu'il s'agit simplement
de constater des concordances éventuelles de choix au sein d'un
groupe.
Pourconstituer le matériel de travail, le formateur sélectionne une série
de photos de personnages dans des magazines, si possible dans des
revues étrangères afin d'éviter les opinions préexistantes. Les répon-
dants devront classer leurs jugements individuellement sur une échelle
graduée de 1à 5(detrès antipathique à très sympathique). Lestypes de
photos devrontêtre homogènes :portraits ou «en pied », afin de ne pas
introduire de biais. Quoique obéissant à une sémiotique particulière, la
photo de mode pourra être utilisée ; elle rendra l'exercice encore plus
interactif.
Application 4
Matérielnécessaire :unmagnétophone
Peut-on relier la voix à la personnalité, ou à l'apparence physique des
individus ? L'exercice consiste à présenter aux observateurs 5 à 10
extraits d'entretiens de personnes inconnues de trois minutes chacun.
Dans un premier temps, le formateur montre l'image sans le son, puis
fait écouter à l'aide du magnétophone les voix des locuteurs ayant été
recopiées sur une cassette audio (utiliser les prises RCAet non pas un
micro). Untroisième passage permetde revoirles images muettes.
Legroupe observera le degré de concordance des jugements, ceci per-
mettant d'identifier les critères vocaux à l'origine des appariements
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5. Lecas Marcel
♦LionelBellenger, n° 100
Le père de Marcel était métallurgiste dans un chantier naval au Havre.
Peu instruit, il restera simple ouvrier sableur, un métier ingrat et dur qui
lui vaudra d'attraper une maladie pulmonaire à caractère professionnel
du type silicose.
Militant syndical convaincu, il participe à toutes les grèves entre 1950
et 1970. Il inculque à sa famille les valeurs de camaraderie (renforcées
durant une captivité en Allemagne), de respect des autres, du travail et
de l'argent durement gagné. Marcel y est particulièrement sensible. Le
père de Marcel effrayé par les responsabilités, inhibé devant ses chefs,
refusera toute maigre responsabilité. Comme honteux et déçu par son
échec, il fera partager à Marcel son mépris pour la réussite sociale indivi-
duelle (« ces ingénieurs en blouse blanche qui ne savent rien et qui com-
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6. Lecas Marie-Christine
♦OdileFèvre,ÉricSchuler,n°114
Lecas particulier de l'assertivité dans les jeux de rôles
Onpratique de plus en plus les jeux de rôles dans les sessions de for-
mation. L'exercice est très formateur, mais présente un inconvénient
majeur qui est le temps nécessaire au déroulement complet : prépara-
tion des rôles, exécution dujeu, souvent enregistré, visionnage de tout
ou partie de l'enregistrement et commentaires du groupe, des partici-
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Identifiez les cinq personnes, hors de votre contexte familial, avec les-
quelles vous avez eu une relation marquante qui a compté pour vous.
Dans un premier temps, décrivez le plus concrètement possible cette
relation et, dans un second temps, analysez le type de relation, la place
de chacun dans cette relation, la nature des échanges, leur durée, leur
rythme, la raison pour laquelle elle vous a marqué, de quelle manière,
etc.
Recommencez avec chacune des 5 relations identifiées.
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8. Les «jeux »
♦DominiqueChalvin,n°63
Unexemple de «jeu de persécuteur »1: Ball-trap2
(oula critique systématique pourse protégerde ses propresfaiblesses).
Faceauxdifficultés dumarché, et à son encadrement qui lui reproche de
ne pas prendre assez d'initiatives et de ne pas assez écouter le terrain,
le directeur d'exploitation d'une société de services décide d'appliquerà
ses cadres un remède «à la mode »:laconcertation, pourles faire par-
ticiper, les faire adhéreret les motiverà la viede la société. M.Poulain a
pris les grands moyens : deuxjours pleins dans une luxueuse résidence
au cœur de laforêt de Rambouilletpourétablirensemble unplanstraté-
gique pour les cinq ans à venir : évolution du marché, forces et fai-
blesses de la société, atouts, opportunités à saisir, plan d'actions, etc.
Laveille au soir, les cadres arrivent au rendez-vous, quelque peu sur-
pris. C'est la première fois qu'une telle réunion est organisée. Lasociété
deviendrait-elle maladede la parlotte ?
Les cadres sont-ils devenus d'un coup si intelligents qu'on prenne la
peine de demander leur avis ? Que peuvent-ils exprimer d'autre que ce
qu'ils disent quotidiennement depuis plusieurs mois?
Laréunioncommence, animée par M.Poulainen personne. Àl'issue de
la présentation de l'objectif poursuivi, il propose de laisser la parole à un
volontaire. Silence épais. Personne ne bronche. «Bon, reprend le direc-
teur. Ça commence bien. Je vais vous montrer ce à quoi moij'avais
pensé et nous allons endiscuter ».
Dès le premier transparent sur l'état du marché, des remarques se font
entendre : «Pas d'accord !Je ne crois pas que ça évoluera ainsi... »
Vers la fin de l'exposé, chaque transparent est commenté par unesérie
de «Oui, mais vous oubliez un point essentiel... ». Ce point étant
d'ailleurs aussitôt contesté par une autre partie de l'assemblée.
Àl'issue de la premièrejournée de réunion, M.Poulain constate que le
travail n'a pas beaucoup avancé. Ladiscussion a vite tourné aux prin-
1. Les cas présentés ici sont extraits du livre de D. Chalvin et F. Eyssette, Comment
sortirdespetits conflits dans le travail, Dunod.
2. Chacun connaît ce sport : un appareil à ressort lance en l'air des pigeons d'argile
qui servent de cible. Les joueurs tirent avec leur fusil pour atteindre le pigeon dès
qu'il est lancé.
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avancer, plus personne n'est là. Je ne peux rien faire de bon parce que
voustraînez les pieds... Toutcela est de votrefaute... »
Quelques jours se passent... Par son agitation personnelle, Charles a
fini par créer dans le service une ambiance survoltée : les incidents se
multipliententre les gens...
Maisquelle mouchea piquétout le mondeau service livraisons ?
Ensuivant une grille d'analyse des «jeux »entre interlocuteurs, déter-
minezles options possibles pourensortir.
Unexemple de «jeu de sauveur »: l'arrangeur arrosé
(ou «Commentà vouloirtoujours tout arranger, onn'arrange rien »)
M.Bernard est le nouveauchef duservice financier. Ilest gentil et facile.
Unedizaine de jours après son arrivée, une employée, Sabine, vient se
plaindre ouvertement de son laxisme. Illaisse faire auxemployéstoutce
qu'ils veulent. « Les autres employés exagèrent, dit-elle, discussions
interminables entre collègues, coups de fils personnels en province,
séjours prolongés à la cafétéria. Tout ça influe profondément sur le tra-
vail et certains signes commencent à annoncer que le pire est pour
demain. Entout cas, dutemps de M.Jean, le précédent chef de service,
onn'avaitjamais vuça. »
M.Bernard promet d'y mettre bon ordre. Enfait, le voilà profondément
préoccupé par cette situation. Sa période d'essai est de trois mois et
déjà, au bout de dixjours, les employés se laissent complètement aller.
Siça se sait, c'en est fait de sa situation.
Le lendemain, M.Bernard décide de se tenir debout au milieu du ser-
vice, allant de l'un à l'autre, sous des prétextes futiles, et jetant des
regards inquisiteurs surce qui se passe.
Àmidi, MmeBerthe, la plus ancienne duservice, téléphone ostensible-
ment à sa fille, à qui elle demande des nouvelles de sa santé, de son
mariet de ses enfants. Lorsqu'elle raccroche, M.Bernardse précipite.
«Vous donnez souvent des coups de fil personnels pendant votre tra-
vail ? »
—«Oui. Àchaque fois qu'un de mes enfants est malade, qu'il est chez
moiet quej'en suis responsable. D'ailleurs, je l'ai toujours fait. C'est nor-
mal. Deplus, j'attends toujours midi pour le faire, je suis donc sur mon
heure de déjeuner. Sivousvoulezqueje paie la communication, je vous
donnerai les cinquante centimes. » Les autres membres du service
regardent avec intérêt la passe d'armes. M.Bernard, pour sortir de la
négociation, et montrer son talent d'organisateur propose alors la règle
suivante : «Sur l'heure dudéjeuner, les mères de famille peuvent appe-
ler unenfant malade, maispas question autrement. »
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MICHEL FUSTIER
Pratique de la créativité (6e édition - n° 33).
Pratique de la dialectique (2e édition - n° 32).
La résolution de problèmes, méthodologie de l'action (5 édition - n° 31).
BERNARD GANGLOFF
Les techniques de recherche d'emploi (1 édition - n° 104).
MICHEL GIFFARD
Développez votre intuition et celle de votre équipe (1 édition - n° 92).
PATRICK GILBERT
Gérer le changement dans l'entreprise. Comment conduire des projets novateurs et
développer les ressources humaines ( 1 - n° 73).
PATRICK GILBERTET CHRISTIAN CHARDON
Analyser l'écriture. Une démarche et un outil nouveaux en graphologie (2e édi-
tion - n° 67).
PATRICK GILBERT ET CLAUDE PIGANIOL-JACQUET
Informatiser la gestion. Application aux ressources humaines (1 édition - n° 89).
LAURENTGODBOUT
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(1 édition - n° 78).
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modernes de gestion mentale (2e édition - n° 101).
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n° 107).
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Créativité, mode d'emploi ( 3 - n° 81).
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La négociation commerciale. Etudes de cas. Préparation et stratégie (1 édition -
n° 76).
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(2 édition - n° 69).
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L'animation des groupes de culture et de loisirs (5 édition - n° 35).
Les barrages personnels dans les rapports humains. Comment les comprendre et les
surmonter (3 édition - n° 55).
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Le management des changements sociaux dans l'entreprise (1 édition - n° 85).
La participation. Conseils et méthodes pour développer la qualité et l'animation de
la « Vie associative » (1 édition- n° 65).
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CHRISTOPHE LUNACEK
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tion -n° 105).
ALEXMUCCHIELLI
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Rôles et communications dans les organisations (3e édition - n° 49).
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DANIEL PEMARTIN
Réussir le changement. Mutations des entreprises et problèmes humains (2 édition -
n° 68).
PHILIPPE PIGALLET
Méthodes et stratégies de lecture. Pour un art de lire (3e édition - n° 57).
CHRISTIE RAVENNE
Gérer les tournants de carrière (1 édition - n° 72).
Les nouvelles missions du management. Adaptation et flexibilité (1 édition -
n° 75).
Rechercher et innover en groupe. Méthodes à l'usage des groupes d'amélioration
de la qualité (2e édition - n° 58).
GUYROUDIERE
Mieux s'exprimer pour bien communiquer. Petit traité à l'usage de ceux qui ont à
parler pour convaincre et faire agir ( 1 édition - n° 120).