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MANAGEMENT

Chap 1 : Les fondements du management


1. Lorganisation, systme humain finalis A. Le concept dorganisation On peut mettre en vidence 4 caractristiques : - Un systme : la somme dlments en interaction - Sociale : comprenant des individus au travail - Structure : dans le cadre de relation formelle et informelle - Finalise : poursuivant des buts et des objectifs B. Les composantes d1 organisation 4 lments caractrisent toute organisation : Une structure : configuration plus ou moins stable des diffrents lments constitutifs de lentit Dimension humaine : comptences, attitudes, motivation du personnel, ce qui forgent la culture de lorganisation Composante physique : matriels, quipements utiliss dans 1 espace gographique dlimit Un systme de rgulation : qui contribue au bon fonctionnement de lensemble et influence le comportement des membres de lorganisation

C. Les structures organisationnelles Selon CHANDLER, la structure dcrit la manire dont lorganisation est assemble pour appliquer la stratgie avec toutes les hirarchies et les relations dautorit que cela implique. Pour MINTZBERG, il considre la structure comme la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces taches. Ce qui semble le mieux dfinir une structure tien en 3 lments : Des principes de division du travail Des principes de coordination Procdures + ou formalises

2. Lindividu dans lorganisation A. Lindividu au travail 1) Lindividu considr comme facteur de production (OST) La vision mcaniste de lindividu au travail est celle de TAYLOR, de FAYOL et des classiques en gnral. Lhomme reprsente une force de travail que lon doit exploiter. Le travailleur nest pas peru travers les diffrentes dimensions de sa personnalit. La logique qui prime est celle de la recherche des gains de productivit par la diminution des cots.

En effet, daprs la thorie classique, le facteur humain est un facteur de production quil convient de combiner de faon optimale avec le facteur capital afin de dgager la meilleure productivit possible. Louvrier est considr comme un individu incapable de rflchir sur son travail. TAYLOR sest intress lorganisation du travail et particulirement la gestion de la production dans des ateliers industriels. Lefficacit du processus productif passe par la dcomposition et loptimisation de chaque tache, voir de chaque geste. Il recommande : La division verticale des tches (sparation des taches de conception et dexcution) La division horizontale des tches (parcellisation des activits et spcialisation des ouvriers attachs leur poste et une opration lmentaire) La mise en place dun systme permanant de contrle, une structure fonctionnelle et un systme de rmunration (salaire aux pices et prime a la productivit)

Dans cette perspective, TAYLOR considre le salaire comme un facteur de dterminant dans les motivations des salaris. Cependant, TAYLOR nintgre pas les facteurs physiologiques, psychologiques et sociologiques du travail dans ces analyses. Le travail est dshumanis, labsentisme est important ainsi que le TURN OVER (changement dquipe). 2) Lindividu considr comme personne au travail

Le dveloppement de la socio psychologie et de ltude des relations humaines dans les organisations accorde une importance croissante lindividu, son rle dans lorganisation et ses motivations au travail. Mayo mis en lumire limportance des facteurs psychologiques dans laccroissement ou dans laugmentation de la productivit. MASLOW complte les travaux sur la motivation en dveloppant sa thorie des relations aux besoins :

3) Lindividu considr comme citoyen au travail La conception de lhomme au travail volue au cours du temps : dune vision mcaniste, on est pass progressivement une vision plus humaine avec le prise en compte dlments psychologique dans les motivations de lindividu au travail. Aujourdhui, il semble important la ncessit de prendre en compte pour lorganisation des valeurs qui traversent la socit et qui affectent le comportement des individus (protection de lenvironnement, dveloppement durable). B. Lindividu dans le groupe

Lindividu est rarement seul au travail. Lappartenance de lindividu un groupe, qui lui est impos ou non, a des rpercutions sur son attitude et son comportement, qui doivent tre prises en compte dans le management. Le groupe peut tre dfinit comme un systme organis compos dindividus qui partagent des normes, des besoins et des buts commun et qui interagissent de manire influencer mutuellement leur attitudes et leur comportement. Des relations individu-groupe sont complexes. Il existe une influence mutuelle profonde entre les attitudes de lindividu et les groupes. Les raisons qui poussent un individu intgrer un groupe sont de 2 ordres : les besoin individuels raisons lies aux groupes

Le management doit prendre en compte la grande complexit des interactions entre lindividu et le ou les groupes au(x)quel(s) il appartient. Il doit fixer en particulier des rgles organisationnelles claires et prcises qui rgissent le groupe pour limiter les sources de conflits potentiels (rapports hirarchiques, objectifs, prise de dcision, rmunration). Le rle du groupe : on tablit une double distinction entre groupe formelle et informelle, groupe dappartenance et de rfrence. groupe formel : se caractrise par son statut de groupe groupe informel : merge de la vie de lentreprise et se cre de faon inattendue et alatoire. Groupe dappartenance : est celui auquel lindividu est membre de fait Groupe de rfrence : est celui auquel lindividu se rfre dans la socit (famille, amis)

Lappartenance relle ou non un groupe a 3 fonctions principales : Les membres construisent des liens affectifsle groupe est un moyen daffirmation de soi et une source de satisfaction. Fonction normativegroupe se caractrise par des rgles de fonctionnement Fonction protectrice groupe constitue une sphre sociale lintrieur de laquelle les comportements sont prvisibles.

C. Les groupes dans lorganisation Lorganisation constitue un groupe social compos dindividus. Pour assurer la cohrence de lensemble, lorganisation a besoin de btir une identit collective, qui deviendra le point de repre de tous ces membres. Cette identit collective constitue la culture de lorganisation ou de lentreprise. Celle-ci, contribue fdrer une vision commune de tous les salaris qui composent la communaut.

Caractristiques

Exemples

Valeurs

Elles dcrivent la philosophie de lorganisation et dterminent la charte de conduite du groupe et lorganisation du travail dans le groupe (rglement intrieur)

Satisfaction clients, qualit

Mythes

Lgende, histoire associe au pass de lorganisation

Virgin Adidas/Puma

Signes et symboles

Signes distinctives qui permettent de reconnaitre les membres de lORG

Tenu vestimentaire Vocabulaire utilis

La culture dentreprise est constitue de lensemble des valeurs, des mythes, des signes qui simposent au groupe, qui caractrisent lorganisation. La culture dentreprise est considre de plus en plus comme un outil de management car elle : Aide comprendre le groupe et son fonctionnement Assure la cohrence et la survie du groupe Permet damliorer la COM entre les membres du groupe car ils ont une vision commune Favorise ladhsion des membres du groupe aux objectifs et aux buts de lorganisation

CHAP 2 : Le management et ses enjeux


1. Les thories dorganisations et les principes de management A. Les thories classiques du management Les thories classiques mettent laccent sur lautorit. La fonction centrale du manager est celle dun dirigeant : le manager commande. FAYOL a t lun des premiers sintress ladministration des entreprises et au contenu de la fonction de commandement. Il dfinit 5 fonctions cls du management et place la division du travail, lautorit et la discipline au cur de son analyse : Prvoir et planifier : cest agir Organiser : se munir de tout ce qui est utile son fonctionnement Commander : tirer le meilleur de chaque collaborateur Coordonner : faciliter le fonctionnement Contrler : vrifier la conformit du processus

Il va dfinir 14 principes dadministration : La division du travail Autorit et responsabilit Discipline Unicit de commandement Unicit de direction Primaut de lintrt gnral Juste rmunration Le degr de dcentralisation Ncessit de communications latrales Lordre matriel et moral Lquit La stabilit du personnel Linitiative et lunion du personnel (esprit dentreprise)

Il reconnait 6 fonctions lentreprise : Techniques Commerciales Comptables Financires Administratives Scuritaires

MAX WEBBER : tudie les formes dautorit dans lorganisation et distingue 3 types dautorits : - Autorit rationnelle : autorit confre par la fonction, la position hirarchique dans lORG - Autorit traditionnelle : lie la personne et + seulement la fonction - Autorit charismatique : repose sur les qualits perso de lindividu B. Les relations humaines et le management participatif Dans les annes 30, on assiste la remise en cause progressive du mode dorganisation industriel dominant. Dans ce contexte, le mouvement des relations humaines se dveloppe. La prise en compte des relations sociales et le dveloppement parallle de la psychologie vont donner un nouvel clairage au management et redfinir ses fonctions. MAC GREGOR : labore une vritable thorie de management, il met en vidence 2 conceptions de lhomme au travail quil qualifie de thorie X et Y : X 4 postulats implicites : lindividu prouve une rpugnance naturelle envers le travail Les individus doivent tre dirigs, contrls et contraints Lindividu a peu dambition, il recherche avant tout la scurit Lindividu est goste, gocentrique et indiffrent la stratgie de son organisation

VS

Y Hypothses principales : Lhomme est capable de motivation PERSO, il recherche la satisfaction des besoins sociaux Lindividu apprend lorsquil est plac dans des conditions favorables accepter les responsabilits mais aussi les recherches

Management autoritaire : Le manager gre les ressources de lentreprise en personnel, matires 1eres, capitaux, technologie, Oriente les efforts des salaris en cherchant les motiver tout en contrlant leur activit Intervient face la passivit naturelle des salaris en les rcompensant et en sanctionnant les comportements ngatifs

Management participatif : Organiser des conditions et des mthodes de W pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses efforts vers les objectifs de lORG

Mac Gregor souligne que le management autoritaire (thorie X) ne peut tre efficace car il ignore une partie des besoins et des motivations de lhomme au travail. A cela, il y oppose la thorie Y (management participatif) conduisant un management dont la tche essentielle est dorganiser des conditions et des mthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses buts en orientant ses efforts vers les objectifs de lorganisation.

LIKERT : le principe des relations intgres au style de direction : 4 systmes de management : Centr sur soi Centr sur lautre 4) Consultatif 1) Autoritaire 4) participatif 2) Paternaliste Participatif Autoritaire

1) Contraint les subordonns par un systme de sanction, de pnalisation. Le manager entretient des relations distantes et ne fait pas confiance ses collaborateurs 2) Contraint les subordonns par un systme de sanction et de rcompense. Le manager dploie des formes de confiance 3) Cest le systme dans lequel les subordonns sont consults mais ne prennent pas de dcision 4) Regroupe 3 lments : Rapport de coopration et de confiance entre les membres de lORG. W en groupe, capable de prendre des dcisions. Fixation lintrieur des groupes dobjectifs globaux et PERSO ambitieux.

4 styles de management adopts aux besoins de lindividu dans son travail : Diriger : la personne a tout apprendre dans le domaine considr, elle a besoin dtre dirige pour acqurir les comptences ncessaires Entrainer : la personne a encore besoin dtre guider mais connait une baisse denthousiasme, ce qui rend ncessaire des encouragements de la part du management pour entretenir la motivation Epauler : le collaborateur commence devenir autonome et il peut donc se voir confier certaines tches mais il faut lpauler Dlguer : la personne a atteint le niveau ncessaire dautonomie, la dlgation de lactivit est possible. Il a peu besoin dencouragement pour raliser ses missions C. Les styles de management 1) Autoritaire Il dcoule des principes dadministrations industrielles dveloppes par FAYOL et des principes dautorits exposes par WEBBER. Ce style de management prend son encrage sur lautorit du chef quon ne saurait remettre en cause : les ordres sont retransmis du haut vers le bas de la hirarchie en suivant la chane de commandement. Le rle du manager consiste transmettre les ordres, les salaris sont contraints dobir aux ordres sous peine de sanction voir de licenciement. Le manager demande ses collaborateurs de lui rendre compte de ce quils font, ses missions sont orientes vers les rsultats atteindre. Ce style de management est efficace lorsquil sagit de grer des situations durgences mais est peu adapt en situation courante car il dmotive et nencourage pas la communication ascendante, il peut mme inciter les collaborateurs se rebeller.

2) Participatif Il fait le lien entre le management (gestion des hommes) et la participation (des acteurs de lE dans les prises de dcisions, la responsabilisation, lautonomie). La mise en place de ce style de management modifie les rapports entre les diffrents acteurs de lorganisation et entraine une modification des facteurs humains : plus grande motivation, panouissement de lindividu au travail, considration accru . Il renforce la cohsion, la motivation et lesprit dquipe. 3) Consultatif Il existe une bonne communication horizontale et verticale. Le travail dquipe est favoris. Il y a une recherche dimplication des subordonns dans les dcisions mais sans avoir dinfluence sur celle-ci. D. Les thories managriales du management Lorganisation est perue comme un systme, somme dinterdpendance entre les diffrents soussystmes. Le management a pour fonction centrale la mise en place des mcanismes de rgulation. Ainsi, MINTZBERG tablit que les 5 activits principales du dirigeant dfinies par FAYOL ne correspondent plus la ralit actuelle des organisations. Il met en vidence 10 rles rpartis en 3 fonctions principales :

Rles Le Dirigeant reprsente lentreprise Rle de contact Le dirigeant est un chef

Fonctions et missions Accomplir les missions officielles Embaucher, punir et motiver

Le dirigeant assure la liaison entre Grer le rseau de la relation tous les employs lextrieur et lintrieur Le dirigeant est un guide Recherche dinformations

Rle dinformation

Le dirigeant est un propagateur Transmet les informations essentielles dinformations Le dirigeant est un porte-parole Communiquer des informations, exploiter les Bases De Donnes dinformations Entreprendre Grer les troubles Rpartir les ressources Chercher amliorer la performance Ragir aux vnements (grves) Dcider de la meilleure manire dutiliser les moyens humains et matriels de lorganisation Prendre la responsabilit des dcisions

Rle de dcision

Ngocier

E. Management et prise de dcision 1) Les types de dcisions On distingue gnralement 3 types de dcisions : Les dcisions stratgiques : qui engagent lUC sur une longue priode : Quels produits ? Quels clients ?... Les dcisions tactiques : qui dfinissent les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs fixs : moyens humains, matriels ou financiers Les dcisions oprationnelles : qui concernent la gestion courante de lUC et des ressources disponibles : organisation du travail, rpartition des tches,

2) Le processus de prise de dcision


Dlimiter le problme On dfinit lobjet de la prise de dcision (sur quoi porte la dcision) ou le problme rgler On cherche toutes les informations utiles pouvant concerner des acteurs externes et des facteurs internes On slectionne linformation pertinente, celle qui va permettre la prise de dcision On labore un ventail de dcisions susceptibles de fournir une rponse au problme. On compare les diffrentes possibilits (avantages/inconvnients) On retient loption qui apporte la rponse optimale

Collecter et analyser linformation

Dfinir et comparer les choix possibles

Prendre la dcision

Chap 3 : La motivation au travail


1. Pourquoi motiver ? A. La motivation et la performance au W : Comme Taylor lindique, il existe une tendance naturelle la flnerie. Les conomistes du travail par le mme du modle tir au flan . Il nest en effet pas possible de surveiller en permanence un salari et dtre certain quil fait de son mieux. Il existe une asymtrie dinformation entre lemployeur et le salari au profit de ce dernier. Il sera donc essentiel de motiver les salaris pour les inciter produire suffisamment deffort. Des salaris plus motivs entrainent un accroissement de la productivit, une meilleure qualit, une source dinitiative et de crativit. La motivation des salaris est un facteur de comptitivit de lE, ce qui explique lintrt connaitre les sources et les leviers de motivation. B. La motivation et les attitudes envers les organisations En plus de leffet de la motivation sur la productivit des salaris, celle-ci joue un rle galement dans les attitudes des salaris envers leurs organisations. Les salaris motivs sont plus satisfaits dans leur W, ce qui contribue a limiter les revendications et les conflits potentiels, ce qui entraine lamlioration du climat de W. Par ailleurs, les salaris motivs ont un taux dabsentisme moins lev donc moins de turn-over. Par consquent, la motivation contribue la comptitivit de lE car labsentisme ou le turn-over engendre des couts. C. Une illustration pratique, les multiples critres de lapprciation dun emploi

Elments importants dapprciation dun emploi

15-30 ans

50 ans et +

- Le niveau de travail - Lintrt du contenu du W - ladaptation des horaires la vie prive - La qualit des rapports avec les collgues - la qualit des conditions de W - Les perspectives dvolution - qualit des rapports avec la hirarchie - la charge de W - la scurit de lemploi - La reconnaissance des comptences - les perspectives des formations pro

59 % 50% 52% 44% 53% 52% 53% 62% 48% 46% 55%

64% 61% 58% 53% 59% 59% 58% 70% 55% 61% 56%

D. Les approches thoriques de la motivation : les thories du contenu 1) La pyramide de MASLOW (voir cours) 2) La thorie ERD dALDERFER La motivation va dpendre de lintensit perue dun besoin. Moins un besoin sera satisfait et plus lindividu prouvera le besoin de le satisfaire et sera motiv pour lassouvir. Les 3 catgories des besoins sont : E : besoins dexistence : correspondent aux besoins dordre physiologiques et matriels (conditions de W, les salaires, avantages sociaux ) R : besoin de rapport sociaux : ce sont les besoins qui incitent les individus rentrer en relation avec dautre personne (intgrations, changes) D : besoins de dveloppement personnel : correspondent a la volont pour les individus dtre cratifs, de faire face des situations de dfit, de participer des activits enrichissantes.

3) La thorie bi-factorielle de HERZBERG

Facteurs de satisfaction

Facteurs dinsatisfactions

Les facteurs sont des motivations

Les facteurs sont dits dhygine

-Ralisation -Reconnaissance -intrt du W -Les responsabilits -Les opportunits de promotions

-la politique de lE -la politique du personnel -les conditions du W -le systme de supervision -relations interpersonnelle

Conclusion : - La motivation au W ne peut pas venir de llimination des facteurs dinsatisfaction - La motivation ne peut provenir que de laccroissement des facteurs de motivation

4) Les leviers de la motivation F. Les thories de processus 1) La thorie de lquit A t dvelopp par Adams en 63, lide principale est que les individus estiment ce quils apportent une organisation, c.--d. leur contribution de ce quils entirent en terme davantage, c-a-d.leur rtribution (argent, statuts prof).ils vont en suite comparer leur ratio, rtribution, contribution a celui dun autre individu pour se situer.

2) La thorie des attentes Les 3 dterminants sont : V : valence : correspond la valeur effective pour lindividu de la rcompense pour sa performance I : instrumentalit : cest la perception de la rponse attendue par lindividu en fonction de la performance ralise E : le niveau dattente ou dexpectation : correspond a la perception que lindividu de ses performances en fonction du niveau deffort fourni

G. Les leviers de la motivation pratique 1) La politique de rmunration Elle recherche lquit interne et externe. De plus, elle incite les salaris fournir des efforts en rcompensant la performance atteinte. En effet, la rmunration comprend frquemment une part variable qui peut tre lie la performance individuelle (primes, commissions) ou collective (participation). 2) Au-del de la rmunration Il existe dautre levier de motivation lis la GRH (Gestion des Ressources Humaines) et au mode de management. Comment motiver en dehors de la politique de rmunration ? Au niveau de lorganisation du travail : les prconisations concernent llargissement et lenrichissement des tches, le dveloppement de la polyvalence Au niveau du mode de management : la fixation des objectifs, la dlgation, dvelopper les connaissances Au niveau de opportunits de dveloppement : existence dopportunits de carrire. Au niveau de lanimation et de la mobilisation : le dveloppement de communication interne est une source de motivation de mme que le partage dune culture dentreprise

Chap 4 : Le pouvoir et les formes de leadership


1) Pouvoir et autorit A) Les sources du pouvoir Le pouvoir est la capacit dune personne modifier le comportement dautres individus, il n y a pas de pouvoir sans systme de sanction. Il sagit dun rapport de force. Selon Webber, le pouvoir et la probabilit quun acteur soit en mesure dimposer sa volont dans le cadre dune relation sociale, malgr les rsistances ventuelles et quelques soit le fondement sur lequel repose cette ventualit. Pour CROZIER, le pouvoir est un jeu dinfluence rciproque, il introduit la notion de relation dans le concept du pouvoir. Ds lors, tout le pouvoir nest pas dun seul cot. La relation de pouvoir peut tre rciproque et il est possible que par la ngociation, les termes de lchange soit favorables aux 2 individus. CROZIER et FRIEDBERG identifient 4 sources de pouvoirs : Lexpertise : la possession dune comptence ou dune spcialisation fonctionnelle difficilement remplaable. La maitrise des relations avec lenvironnement: La connaissance et lutilisation des informations internes et externes lorganisation qui consolide le pouvoir du manger. La communication : La communication dinformations a toujours une grande valeur stratgique. La capacit organiser un rseau de communication efficace renforce le pouvoir dans lorganisation Lutilisation des rgles organisationnelles : les membres dune organisation sont dautant plus gagnants dans une relation de pouvoir quand ils maitrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser.

B) Autorit et pouvoir Lautorit est le droit de commander, la capacit dimposer lobissance. Le manageur peut exercer plus facilement son autorit lorsquil a lgitim lexercice de son pouvoir, qui est reconnu par ses subordonns et par sa hirarchie. Au-del du statut de subordination, la reconnaissance du pouvoir sopre par la confiance que le manageur sait inspirer. C) Les sources dautorit Lautorit traditionnelle : lautorit tient la tradition, a la coutume. Lautorit charismatique : Lautorit tient la personne, au charisme du leader, cette autorit ne peut pas se transmettre. Linfluence est affective et obit la logique des sentiments. Lautorit rationnelle lgale : tient la fonction de la personne. Cette autorit se maintient lorsque la personne change

2) Les formes de leadership : A) Les thories du leadership 1) Les styles de commandement de LEWIN LEWIN distingue 3 styles de commandement : Le commandement autoritaire : le leader dcide seul et donne les ordres. Ce mode de commandement abouti des rendements levs a court terme mais cre une mauvaise ambiance et suscite des comportements agressifs. Il nentraine pas de cohsion dans le groupe ni dadhsion aux objectifs fixs, ni de crativit. Le commandement dmocratique : Le manager encourage la participation des membres du groupe la dfinition des objectifs et aux moyens de les atteindre. Le manager dcide en suite. Les COLLAB disposent d1 forte autonomie dans leur W.* Le commandement du laisser-faire : le leader ne participe pas aux activits du groupe, il ne prend pas de dcision et ne simplique pas. Ce mode de leadership aboutit des rendements faibles et cre beaucoup dinsatisfaction pour membres du groupe. Les styles de commandement selon LIKERT Paternaliste Autoritaire Consultatif Participatif

2) -

3) Thorie X et Y Y Conception de lhomme -il naime pas travailler -le W peut tre source de satisfaction -il napprcie pas les responsabilits -investissement dans le W si initiatives -il a peu dambition possibles et efforts rcompenss -il recherche avant tout la scurit Rle du manager -oblige le salari travailler en le contrlant -mettre en place un style de management et en le menaant favorisant la participation, la RESP et -style de management autoritaire lautonomie des COLLAB Organisation de lE -1 ORG contraignante -ORG (-) formelle -mise en place de procdures dtailles -RESP dcentralise 4) Le partage du pouvoir dans lentreprise A) La dcentralisation Une entreprise est centralise lorsque les dcisions sont prises en quasi-totalit par une seule personne. La dcentralisation vise rapprocher la prise de dcision du terrain c.--d. du lieu ou la dcision est applique. La dcentralisation rend les acteurs rellement autonomes. X

1) Dcentralisation verticale Elle cherche transfrer le pouvoir formelle du haut vers le bas de la hirarchie de telle sorte que les dcisions soient prises au niveau le plus bas possible de la hirarchie. 2) Dcentralisation horizontale Elle cherche transfrer le pouvoir de la hirarchie de groupes fonctionnels ou oprationnels (centre de profit, service marketing,) B) La dlgation 1) Dfinition Elle consiste confier un COLLAB une mission dont le manager garde la RESP. 2) Comment dlguer - dfinir la mission dlguer - il faut slectionner le bon collaborateur - il faut dfinir et prsenter les objectifs au collaborateur - suivre et contrler le travail 3) Les avantages et les freins la dlgation

DELEGATION

AVANTAGES

FREINS

MANAGER

-libre du temps -peur que les collaborateurs -augmente la motivation des prennent la place du suprieur collaborateurs car cest un -difficult de contrler le travail signe de confiance du collaborateur -peur de passer trop de temps expliquer -peur dtre considrer comme incomptent

COLLABORATEUR

-augmente ses comptences -augmente sa motivation -amliore son employabilit

-Peur de prendre le risque -Risque dune surcharge de travail -Crainte dtre rejeter par le reste des employs

Chap 5 : le manager de lunit commercial (UC)


1) LUV A) Caractristiques UC peut tre : Un point de vente Un rayon Une agence commerciale Un site marchand

B) UC : un centre de profit LUC doit tre considr comme un centre de profit. Entit plus ou moins autonome, ayant la capacit de gnrer par son activit un rsultat positif, le centre de profit doit permettre de : Raliser un CA Maitriser les couts Dgager

2) Les missions du manager A) Manager lquipe commerciale Recrutement et formation des collaborateurs Animation et stimulation de lquipe Organisation du travail de lquipe La gestion des conflits Veille managriale (scurit, conditions de travail) Evaluation de lorganisation et du travail dquipe

B) Grer lUC Dfinition des objectifs de lUC Suivi du cycle dexploitation Gestion des quipements de lUC Gestion prvisionnel Le traitement des incidents Evaluation des performances La mise en forme et la diffusion des rsultats

C) Grer des projets Conception et ralisation dactions commerciales (promotions, animations du rayon) Actions dORG en interne Ralisation dtudes de march

3) Les outils du manager A) les outils danimation et de stimulation Lentretien dun climat favorable au travail incombe au manager. Les runions constituent des moments privilgis de rencontre et dchange dinformations. Lettre de flicitation, dencouragement, de recadrage, journal interne, bulletin dinfo sont autant de moyen de communication interne propres animer les quipes commerciales. Formations, coaching et dlgation constituent galement des instruments de motivation pour les commerciaux. Des actions + ponctuelles peuvent tre ralis pour stimuler les activits des collaborateurs : concours jeux primes challenge

B) Les outils de gestion Domaines Outils et indicateurs

Gestion du linaire

-taux de rotation du produit en linaire, rotation des stocks -IS (indice de sensibilit) du linaire -rendement du linaire -implantations des produits

Gestion financire

-marge /produit ; marge/famille -charges dexploitation -taux de marge, taux de marque -SR -gestion de la trsorerie

Gestion prvisionnelle

-budget des approvisionnements -budget des ventes -budget des investissements -budget de trsorerie -budget des charges du personnel

Aide la dcision

-Ordonnancement -programme linaire

Gestion de lquipe

-outils de gestion du temps -plan de formation -TRT (tableau de rpartition des taches)

Chap 6 : Le management dune quipe


A. Les tches du manager Les 5 domaines du management : management des objectifs management des savoir-faire management des affaires management des hommes management des moyens

Les tches du manager : organiser animer motiver communiquer savoir-faire grer analyser dcider prvoir

1. Organiser Les hommes : o Recrutement o Rle o Rpartition des tches Les moyens : o Les locaux o Mobilier o Le cadre de travail : o Structure o Mthodes de travail

2. Animer Crer des quipes Favoriser les changes : o Runion o Communication o Information

Crer la dynamique : o Dfinir des objectifs o Encourager linnovation, la prise dinitiative

3. Motiver Donner de lintrt au travail : o Dcoupage du travail o Responsabilits Faire participer leffort commun : o Informer o Motiver Crer un climat agrable : o Ambiance o Structure o Conditions de travail Donner les signes de reconnaissance : o Intrt la personne o Intrt son travail Rcompenser et promouvoir : o Primes, o Promotion o Formation o Plan de carrire

4. Communiquer Communiquer avec son quipe : o Pour sinformer o Pour informer o Pour sintresser aux personnes o Pour comprendre les problmes Communiquer avec lextrieur : o Direction o Autres services o Clients, fournisseurs, Organiser les communications : o Liaisons hirarchiques et fonctionnelle o Relations extrieures Favoriser la communication

5. Faire faire Dlguer : o Dfinir la mission / tche

o En dlguer la responsabilit o Sassurer de ses possibilits dexcution Contrler : o Sinformer (couter et se faire un jugement) o Tirer des conclusions Soutenir : o Psychologiquement, comprendre o En donnant les moyens ncessaires o En endossant les dcisions de son collaborateur

6. Grer La production : o Le ralis o Les alas Les cots : o De dveloppement o De production Le temps : o Planifier o Contrler lavancement o Grer son temps Les hommes : o Recrutement o Adquation lemploi o Gestion des conflits

7. Analyser Dterminer les critres de mesure Analyser la productivit : o Ralis / prvision o Problme rsoudre Analyser lvolution des cots Analyser lvolution des dlais Analyser la situation du personnel Sanalyser : o La matrise de son temps o Ses problmes relationnels o Ses connaissances o Ses aspirations

8. Dcider Chercher tablir des consensus : o Trancher o Prendre des dcisions Dcider en matire dorganisation Dcider les actions correctives : o / production o / hommes

9. Prvoir Lhomme des besoins : o Axes de recherche o Nouveaux produits Lvolution des financements : o Contrats o Investissements Lvolution du personnel : o Formation o Promotion o Mutation Lvolution des moyens : o Locaux o Matriels o Mthodes de production Une planification long terme B. Se motiver et savoir motiver Se motiver : Les messages contraignants : o Dpche-toi : de faire ton travail o Fais plaisir : aux autres o Fais des efforts : mme si la mthode est mauvaise o Sois fort : ne montre pas tes sentiments o Sois parfait : quitte tre perfectionniste o Sois conforme : respecte les ordres Le message motivant : sois toi-mme o Se donner le droit et le pouvoir dtre soi-mme o Oser prendre des risques o Explorer et exprimenter o Ne pas sauto-limiter priori

o Savoir motiver :

Prendre des initiatives

Pour motiver, le manager doit : Responsabiliser, dlguer Susciter des initiatives Encourager Stimuler Etre lcoute de ses collaborateurs, savoir les soutenir Donner lexemple, tre un leader

CARTE DES MOTIVATIONS

Les strokes : Un stroke est un signe de reconnaissance chang entre 2 groupes. Ce signe est un moyen par lequel une des personnes reconnait lexistence de lautre par le biais : Dun geste Dun acte Dune parole

Un stroke est tudi dans le cadre de lanalyse transactionnelle. Les strokes sont indispensables la survie biologique et psychologique des individus. Les strokes peuvent tre positif ou ngatif : Positif : correspond la reconnaissance des qualits de lautre Ngatif : correspond la dvalorisation de lautre

Chaque individu a un canal prfrentiel pour recevoir les strokes : regard, voix, contact,

C. Lorganisation Pourquoi une organisation ? Parce quil faut se rpartir le travail Parce quil faut avoir des moyens pour le faire Parce que le travail en quipe ncessite des rgles de vie en communaut Parce que chacun doit connatre ses droits et ses devoirs Parce que lorganisation cre le cadre dans lequel chacun peut se situer, spanouir et tre efficace

1. Les diffrentes typologies dorganisation, de structure a. La structure fonctionnelle Lentreprise est compose en fonction, cest--dire en secteurs dactivits (marketing, financier,). La division du travail est mene selon les comptences et les fonctions sont places sous lautorit du Directeur Gnral. Directeur Gnral

Direction Financire

Direction de la Production

Direction RH

Direction Marketing

Les avantages : Son fonctionnement est simple La spcialisation par comptence facilite le dveloppement de lexpertise au sein de chaque fonction Le dirigeant peut exercer un contrle direct sur chaque fonction

Les inconvnients : Le dirigeant peut vite se trouver dbord Les responsables des diffrentes fonctions nont quune vision partielle de lentreprise

b. La structure divisionnelle Lorsque lorganisation grandit, le dirigeant ne peut plus assurer la centralisation par fonction. Lorganisation doit alors se structurer en ensemble homognes dots dune certaine autonomie. Ces ensembles portent le nom de division et peuvent tre conus autour de 3 dimensions : Produits March Type de clientle Directeur Gnral

Zone Europe

Zone Asie

Zone Afrique

Zone Amrique

Direction Financire

Direction Production

Direction Marketing

Les avantages : Disponibilit plus grande du dirigeant Une flexibilit stratgique Possibilit de grer les divisions comme des centres de profit

Les inconvnients : Cot Problmes de pouvoir

c. La structure matricielle Cest une superposition des structures fonctionnelle et divisionnelle. Un individu appartient une fonction donne et participe en mme temps une division prcise.

DG

Direction Financire

Direction Production

Direction RH

Direction Marketing

Produit 1

Produit 2

Produit 3

2. Organiser les hommes a. Le rle de chacun La fonction essentielle dun manageur est de dterminer les comptences de chacun et de sentir le poste de travail dans lequel chacun sera le plus efficace : Type de travail Autonomie / dpendance Environnement

b. Lquilibre dune quipe Complmentarits de spcialits : o Techniciens

o Gestionnaires o Complmentarits des expriences : o Dbutants o Experts o Complmentarits des caractres : o Optimistes o Sereins o Pessimistes o Complmentarits des personnalits : o Intuitifs o Cartsiens o Esprit de synthse o Perfectionnistes

3. Dfinir les mthodes de travail et de gestion a. Dfinir les mthodes de travail Le manageur devra obtenir un consensus sur les mthodes de travail de lquipe : Les responsabilits de chacun Les principes de communication internes et externes Les modes dlaboration des dcisions Les mthodes de travail : o Runions : types, priodicit, o Documents : type, mission, diffusion, Les normes internes Lutilisation des outils informatiques

b. Gestion La gestion dune entit de travail require un certain nombre de mthodes et doutils qui doivent tre adapts au travail accomplir. 4. La dlgation a. Les objectifs Faire faire le travail par les autres Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas tre oblig de soccuper des dtails Assurer la motivation en donnant des responsabilits Assurer la formation par laction

b. Les questions de base du manager Quelles sont les tches dlguer ? Comment dlguer ? Comment sassurer de lavancement et de la qualit du travail dlgu ? Comment contrl ? Comment soutenir ?

c. Comment dlguer ? Dfinir les objectifs du travail (missions, tches,) Prciser le contexte (budget, temps, moyens,) Prciser la dlgation de responsabilit (financire, RH,) Dfinir le processus de contrle (tableau de bord, runion, entretien,)

d. Comment contrler ? Contrle formel : o Rapports crits : documents, compte-rendu, o Rapports oraux : runion, entretien, o Prsentation du travail effectu Contrle informel : o Prise dinformation o Conversation o

e. Comment soutenir ? Il est fondamental que celui qui on a dlgu une tche ou une mission ne se sente pas largu , avec limpression que son chef sest dbarrass de problme quil ne veut plus grer. Pour viter cela, celui qui a dlgu doit montrer un soutien effectif quil fait ce quil peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin daide. Cest dabord un soutien moral dont le collaborateur a besoin. Ce soutien se traduira par : De lattention lavancement du travail dlgu (disponibilit, coute,...) Des conseils, des aides Des moyens suffisants (humains, financiers,)

Pour dlguer, il faut : Accepter que les autres soient diffrents : o Quils apprhendent les problmes autrement que vous o Quils travaillent avec des mthodes diffrentes o Quils aient leur propre personnalit Accepter de faire faire le travail quelquun qui le fera peut-tre moins bien que vous : o Cest la seule solution pour garder du temps pour manager o Cest le prix payer pour que celui qui on a dlgu le travail puisse apprendre le faire

Un consensus minimum : o Pour se comprendre (langage, comportement,) o Pour pouvoir travailler en quipe Sestimer : o On rechigne confier du travail quelquun quon nestime pas o Le travail est dautant mieux accept que celui qui le donne est mieux respect