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Théorie Des Organisations
Théorie Des Organisations
DES ORGANISATIONS
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utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple
et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le
consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article
40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contre
façon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
1. La notion de système
1.1. Le système est plus que les éléments qui le compose
1.2. L’organisation considérée comme un système
2. Von Bertalanffy et la théorie générale des systèmes
3. La psychologie sociale des organisations de Katz et Kahn
4. L’analyse sociotechnique
4.1. Les expériences de Trist, Bamforth et Rice
4.2. Les principes de l’analyse sociotechnique
5. Forrester et la théorie des flux
6. Les apports de la théorie des systèmes et de son application
psychosociale
Focus : L’essentiel sur les théories des organisations conçues comme
des systèmes
CONCLUSION
INDEX
Pourquoi étudier les organisations et pourquoi essayer de formuler une
théorie les concernant ? Qu’est-ce que les organisations ont de particulier
pour mériter une attention suffisante qui l’érige en objet d’études pour les
sciences de gestion ?
Un élément de réponse spontané est tout simplement « parce qu’elles
sont là » ! Nous vivons dans un monde d’organisations. Nés le plus souvent
dans un hôpital, nous sommes élevés à la crèche, puis à l’école et souvent à
l’université, après quoi nous travaillons dans des entreprises, des
administrations ou associations en contact quotidien avec d’autres
organisations. Ceci est le cas tant dans notre vie professionnelle, que dans
notre vie privée dont le cours nous confronte à d’autres organisations même
dans les activités les plus simples de tous les jours, telles que voyager, faire
du sport, nous distraire, etc., sans parler bien sûr des « grands événements »
de l’existence tels que mariages et naissances.
Dans les sociétés développées et modernes, en tout cas, aucun individu
n’est plus à même de se reposer sur lui seul pour la satisfaction de ses
besoins. Il est confronté à un environnement d’organisations et il est conduit
à appartenir inévitablement à nombre d’entre elles. Peut-on imaginer dans
le cadre du monde industrialisé actuel, un bien ou un service conçu,
fabriqué et distribué par un seul individu ? C’est bien sûr possible, mais
cela ne représente pas le cas général. Dans des sociétés plus anciennes et
souvent rurales, c’était pourtant plus la règle que l’exception. Par
conséquent, l’importance que les organisations ont prises dans notre vie
moderne constitue une raison primordiale de leur étude.
Il s’ensuit le besoin de mieux comprendre comment fonctionnent ces
organisations qui ont pris une complexité et une taille croissante et qui ont
adopté des modes de fonctionnement de plus en plus sophistiqués. Grandes
entreprises multinationales ou non, organisations étatiques, nationales et
internationales nous entourent. Une meilleure compréhension de leur
fonctionnement permet d’abord de nous y insérer, et peut-être aussi de les
améliorer et d’encadrer leur activité selon les finalités qui peuvent être les
nôtres, incluant la performance économique, sociale ou sociétale. La tâche,
cependant est difficile.
La théorie des organisations veut donc rassembler tout ce qui tend à une
meilleure compréhension de l’organisation. Nous souhaitons ici, dans cette
introduction, montrer tout d’abord que cet ouvrage s’inscrit en sciences de
gestion et emprunte à une multitude d’approches théoriques en sciences
humaines et sociales dont notamment la sociologie, l’anthropologie,
l’économie, les sciences cognitives ou encore la psychologie. Puis, nous
définissons notre objet d’étude à savoir les organisations. Ensuite, nous
attirons l’attention sur le fait qu’il n’existe pas une seule manière
d’expliquer et de comprendre les organisations. Dès lors, il n’y a pas « une
» mais « des » théories des organisations et c’est dans ce cadre que les
différentes théories exposées dans cet ouvrage doivent être abordées, c’est-
à-dire dans leur diversité. Ce n’est qu’en ayant une vue aussi large que
possible des différentes théories des organisations existantes, qu’il est alors
possible d’avoir l’esprit critique et de se faire soi-même l’arbitre de la (ou
les) théorie(s) les mieux adaptées à l’explicitation d’une situation donnée,
dans un contexte donné. Ce chapitre introductif se conclut autour de la
présentation du plan de l’ouvrage, qui pour des raisons pédagogiques et
sans exclure une certaine dimension chronologique, adoptera largement des
regroupements thématiques.
Bourricaud « La forme sociale qui par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders,
(1989)3 assure la coopération des individus à une œuvre commune, dont elle détermine la
mise en œuvre et répartit les fruits. »
Structuration de l’ouvrage
Un exposé des théories des organisations peut hésiter devant deux types
de présentations possibles : l’une est chronologique et analyse les unes
après les autres les diverses écoles qui se sont succédées dans le temps ;
l’autre est thématique, elle considère différents problèmes que pose l’étude
des organisations et pour chaque problème présente les contributions des
différentes écoles qui s’y sont rattachées. La présentation chronologique a
l’avantage de mettre en perspective la dimension historique et notamment
de faire apparaître la dynamique de certains courants, qui se développent en
réaction les uns par rapport aux autres. Mais l’approche chronologique est
difficile à suivre de manière stricte, car beaucoup de courants de pensée se
ème
sont développés simultanément au cours du XX siècle, selon les
disciplines et selon les angles d’approche adoptés. Pour cette raison, nous
avons choisi une approche plutôt thématique ou par discipline de
rattachement, même si nous cherchons à conserver la dimension
chronologique chaque fois que cela est possible et à rappeler les contextes
historiques qui sont essentiels pour mieux comprendre l’émergence et le
développement des différents courants de pensée.
C’est à la fin du XIXème siècle, début du XXème siècle, que les premières
grandes théories des organisations émergent. Ces développements
théoriques ne sont pas sans rapport avec la Révolution Industrielle qui
donne lieu à un essor de l’industrie et un développement sans précédent des
grandes entreprises. Les auteurs considérés comme les pères fondateurs de
la théorie des organisations appartiennent à l’école classique ou
traditionnelle. Ils feront l’objet du chapitre 1 de l’ouvrage. Ils ont pour
point commun une démarche de rationalisation de l’organisation. On y
retrouve les travaux fondateurs de Taylor qui cherche à rationaliser
l’organisation du travail, ainsi que les apports de Fayol à la compréhension
de la « fonction administrative » et les travaux de Weber sur les modes
d’autorité et notamment le système rationnel-légal ou « bureaucratique ».
A partir des années 1930, les théories des relations humaines se
développent. Elles sont présentées dans le chapitre 2 de l’ouvrage. Elles
débutent avec les travaux d’Elton Mayo (expérience à l’usine de Hawthorne
de la Western Electric) et donneront lieu à de très nombreux
développements d’origine psychosociologiques, notamment sur les relations
d’influence au sein des groupes et conduiront à tout un courant sur
l’amélioration des conditions de vie au travail. Ces théories permettent de
répondre aux critiques formulées à l’encontre des théories traditionnelles et
notamment aux conséquences déshumanisantes des principes du Taylorisme
et de ses applications. Dans leur prolongement, on recense également tout
un ensemble de travaux qui s’inscrivent aujourd’hui dans ce que l’on
appelle le comportement organisationnel et qui incluent notamment des
études sur le leadership et sur la motivation au travail.
Puis, à partir des années 1960, le courant de la contingence structurelle
vient remettre en cause le principe de « one best way » véhiculé par les
écoles précédentes, tant traditionnelles qu’en termes de relations humaines.
Le chapitre 3 présente alors un ensemble de théories de la contingence
structurelle interne et externe. Parmi celles-ci, nous exposons des travaux
sur l’impact de l’âge, de la taille, de la technologie et de la stratégie sur
l’organisation. Puis, nous abordons des théories de la contingence externe,
c’est-à-dire qui étudient différentes caractéristiques de l’organisation en
fonction de leur environnement.
L’approche thématique et disciplinaire l’emporte ensuite sur l’approche
chronologique. Différentes thématiques vont donc être successivement
abordées : l’analyse systémique, l’environnement, la prise de décision,
l’étude de la firme par les économistes, l’étude de la société par les
sociologues, et les relations de pouvoir et de négociation.
Le chapitre 4 s’intéresse à l’approche en termes de systèmes des
organisations. Initiée par Von Bertalanffy, l’analyse systémique est
aujourd’hui largement retenue en gestion. Elle a donné lieu à un certain
nombre de contributions théoriques, dont nous ne présentons qu’une infime
partie, dont ceux de Katz et Kahn ainsi que l’analyse sociotechnique.
Le chapitre 5 centre l’attention sur la prise en compte de l’impact de
l’environnement sur les organisations. Bien que les théories de la
contingence externe aient déjà intégré l’étude de l’environnement, nous
ajoutons deux approches complémentaires. D’une part des études qui
considèrent l’environnement comme dominant, telles que la théorie de la
dépendance des ressources et de l’écologie des populations ; et d’autre part
la théorie de Weick selon laquelle l’environnement est un construit social.
Le chapitre 6 est consacré aux théories sur la prise de décision dans
les organisations, qui se développent à partir des années 1940. Ce chapitre
regroupe les travaux fondateurs d’Herbert Simon (prix Nobel d’Économie
en 1978) à l’origine de la notion de « rationalité limitée » qui va modifier la
façon d’aborder les décisions au sein des organisations. Différentes théories
modélisant les processus de prise de décision dans les organisations sont
alors présentées : la théorie décisionnelle de l’organisation, la théorie
comportementale de la firme, la théorie de l’organisation considérée comme
une collection de poubelles, ou encore la théorie des jeux.
Le chapitre 7 se concentre sur l’entreprise. Bien que celle-ci soit bien
sûr abordée dans nombre des travaux précédents, ce chapitre présente tout
d’abord la manière dont la firme est étudiée dans la théorie économique,
puis focalise l’attention sur trois dimensions de l’entreprise en particulier, à
savoir la stratégie d’entreprise, les ressources humaines et la culture.
Le chapitre 8, quant à lui, porte sur l’organisation et la société et
rassemble un ensemble de travaux d’influence principalement sociologique.
Une distinction est faite entre l’approche holiste et l’individualisme
méthodologique, avant d’aborder les théories qui cherchent une troisième
voie entre cette dichotomie traditionnelle. Une pluralité de théories
abordant le lien entre les organisations et la société comme entité sont enfin
présentées. Tel est le cas notamment des approches interactionnistes, du
néo-institutionnalisme et du Marxisme.
Le chapitre 9 aborde l’organisation à travers les relations de pouvoir
et de négociation qui y opèrent. Les approches de l’analyse stratégique, la
théorie de l’engagement et la théorie de la régulation conjointe sont
exposées.
_______
1 Adapté ici très librement de Porter ‘‘The parable of the spindle’’, Harvard Business Review, 1968 et
lui-même inspiré d’une célèbre recherche de White (White, W. F., ‘‘The Social Structure of the
Restaurant’’, American Journal of Sociology, Vol. 54, 1949, pp. 302-310). Elle est citée par Handy,
C. B., Understanding organizations, Harmondsworth, Penguin Books Ltd., 1976.
2 Khandwalla, P. N., The Design of organizations, New York, Harcourt Brace Jovanovich Inc, 1976,
p. 5.
3Bourricaud, F., « Organisations », dans Joffre, P. et Simon, Y. (eds.), Encyclopédie de Gestion,
Paris, Economica, 1989, 1re, 4e Ed.
4 Schein Edgar, H., Organizational Psychology (2e ed), Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1970,
p. 9.
5 Parsons, Talcott, The Social system, New York, The Free Press, 1964, p. 72.
6 Crozier, M. et Friedberg, E., L’acteur et le Système, Paris, le Seuil, 1977, p. 8.
7 Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall Inc., 1971.
8 Mintzberg, H. Ahlstrand, B., Lampel, J., Safari en pays stratégie, Village Mondial 1999, p. 12.
9Pour un exposé précis du développement des théories des organisations dans l’histoire, voir
Starbuck, W. H. et Baumard, P. « Les semailles, la longue floraison et les rares fruits de la théorie des
organisations » dans Comportement organisationnel, Volume 3, Méthodes et Recherches, De Boeck,
2009, p. 25.
Bien que de nombreux écrits sur la société et l’organisation du travail se
développent dès le XVIIIème siècle (Adam Ferguson 1767 ; Adam Smith,
1776 ; Perronet, 1747), il est communément admis que la théorie des
organisations apparaît à la fin du XIXème siècle (Charles Babbage, 1832) et
au début du XXème siècle.
Les théories dites « traditionnelles » des organisations rassemblent alors
un ensemble de « pères fondateurs » du management qui sont considérés
comme étant à l’origine des premières grandes théories scientifiques des
organisations. Taylor, Fayol et Weber sont trois grandes figures de ces
auteurs « traditionnels », qui vont initier, chacun à leur manière, des
réflexions beaucoup plus étendues sur certains aspects de l’organisation.
Ainsi, Taylor développe l’Organisation Scientifique du Travail (OST)
visant à rationaliser la production, dont les applications auront une portée
majeure dans les sociétés industrialisées. Fayol, s’intéresse à la fonction
administrative et défini l’activité du gestionnaire ou du manager, ouvrant la
voie à de nombreux travaux autour de la fonction de direction. Enfin,
Weber, quant à lui, s’intéresse aux fondements de l’autorité dans les
organisations au sens large et sera à l’origine également de nombreux
débats autour du système d’organisation « bureaucratique ».
On trouve comme point commun de ces travaux qui datent de la fin du
XIXème siècle et du début du XXème siècle, une volonté de comprendre la
société qui se développe dans un contexte de Révolution Industrielle, avec
comme ambition d’énoncer des principes généraux sur le fonctionnement
des organisations.
5. Approfondissements et critiques de la
bureaucratie
Les travaux sur la bureaucratie ont connu d’une part un ensemble de
d’approfondissements, et d’autre part de nombreuses critiques à son égard.
5.1. L’approche structuro-fonctionnaliste
Le premier effort d’approfondissement de la bureaucratie est le fait
d’une école représentant le courant dominant de la sociologie nord-
américaine des années 1950 et 1960. Celle-ci a été baptisée école structuro-
fonctionnaliste15. Cette école soutient, d’une part, que la structure des
organisations découle de leurs fonctions mais aussi, d’autre part, que les
organisations sont fonctionnelles, c’est-à-dire qu’elles remplissent un but
prédéterminé, et qui n’est pas remis en cause. Cette analyse d’ailleurs ne
s’intéresse aux organisations que comme l’application d’une réflexion
beaucoup plus vaste qui porte globalement sur la société. Elle trouve une
16
expression achevée et modélisée dans l’œuvre de Talcott Parsons .
17
Robert K. Merton (1910-2003) reconnaît au préalable que
l’application des règles et de l’impersonnalité de la bureaucratie
Wéberienne produit des résultats positifs et en particulier un degré élevé de
prédictibilité et d’efficacité, du moins initialement. Mais il peut se produire
ensuite un phénomène qu’il qualifie de « déplacement des buts ». Son
essence tient en ce que la conformité à la règle va empêcher la flexibilité.
Les règles qui régissent la bureaucratie, et qui sont précisément élaborées
uniquement dans le but d’assurer son bon fonctionnement, en viennent à
prendre une valeur symbolique et d’objectif pour elles-mêmes. Les buts de
l’organisation, les objectifs pour lesquels elle a été conçue sont perdus de
vue. Les règles qui initialement ont été créées pour être mises au service de
ces objectifs et pour mieux les atteindre deviennent primordiales et
dépassent ou déplacent ces objectifs. L’on suit le règlement, même si dans
une situation particulière donnée il conduit à des résultats absurdes, et
même contradictoires à la vocation de l’organisation qu’il a cependant été
édicté en principe pour servir.
Un deuxième effet, ou une variante du premier, apparaît ensuite et
consiste en ce que l’on appelle le phénomène de la « sous-optimisation ».
Une des composantes de l’organisation, qui s’est vue affecter une mission
particulière, au service des buts de cette dernière, les perd néanmoins de
vue et poursuit ce qu’elle considère sa mission propre au détriment des
objectifs globaux.
De plus, un troisième mécanisme peut apparaître : « l’esprit de corps ».
En effet, les membres de l’organisation bureaucratique tissent entre eux des
liens privilégiés, qui peut favoriser l’émergence d’un esprit de corps qui
bloque tout changement et qui les sépare définitivement de l’objectif qu’ils
sont censés servir. L’inefficacité et le respect absolu des règles ont alors
définitivement pris le pas sur la poursuite des buts de l’organisation.
Merton décrit également un concept à champ plus large mais aisément
applicable aux objectifs des organisations : les « fonctions manifestes et
latentes » des processus sociaux. Ces dernières sont les fonctions
inconscientes et non prévues de ces mêmes processus qui jouent à
l’encontre des premières et peuvent s’y opposer. Par exemple, la fonction
manifeste de la prohibition est de supprimer les effets néfastes de l’alcool,
mais elle peut créer la fonction latente de l’alcoolisme clandestin, sans
compter une organisation criminelle monopolisant la production de l’alcool.
Dans son étude sur la TVA (Tennessee Valley Authority) Philip
18
Selznick (1919-2010) confirme les phénomènes de « déplacement des buts
» et de « sous-optimisation » par la poursuite exclusive des objectifs
propres des sous-groupes qui existent au sein de l’organisation, du fait de la
spécialisation des individus et des tâches. Il confirme ainsi que chacun de
ces groupes va poursuivre ses objectifs personnels, définis à son propre
niveau. Cependant, il démontre également que ces groupes peuvent avoir
des buts associés à des intérêts particuliers existant à l’extérieur de
l’organisation et éventuellement différents ou même divergents de ceux de
l’organisation elle-même.
19
A. Gouldner s’attache lui aussi aux dysfonctionnements de
l’organisation bureaucratique. Il part de l’étude d’une mine et d’une usine
de production et de traitement du gypse aux USA dans la région des Grands
Lacs au début des années 1950.
La communauté où elle se situe est homogène, conservatrice dans un
environnement semi-rural. Dans une première étape, la gestion de
l’entreprise est laxiste, basée sur des compromis et des ententes mutuelles :
minimum de production assuré, faibles contraintes disciplinaires,
absentéisme et retards souvent tolérés, absence de conflits, etc. Gouldner la
qualifie de « modèle indulgent ». Toutefois la Direction générale au siège,
éloignée, ayant à faire face à une concurrence accrue dans la période de
croissance de l’après-guerre, profite du décès du directeur d’usine pour le
remplacer. Son successeur promu, venant d’une usine plus petite et dûment
préparé par la Direction générale, procède immédiatement à une sévère
remise en ordre : licenciements, importation d’un nouveau directeur du
personnel, supervision étroite et abandon des anciennes tolérances.
Gouldner observe la succession des modes de gestion, le conflit qui en
résulte, les méthodes et tactiques employées par les ouvriers, le directeur,
les diverses parties de l’encadrement. Il en déduit le rôle essentiel et ambigu
des règles dans l’organisation : elles remplacent la nécessité de donner des
ordres et justifient les choix à faire, elles font écran et remplacent la
présence permanente du supérieur, elles facilitent le contrôle à distance de
salariés récalcitrants, elles légitiment les sanctions, elles autorisent le
supérieur à échanger leur non application contre des concessions et enfin
elles protègent le salarié à qui on ne peut demander plus que ce que la règle
prescrit.
Gouldner sur la base de ces observations distingue trois formes de
bureaucraties :
1. La fausse bureaucratie où aucune des parties n’a d’intérêt acquis dans
l’observation des règles. Elles ne sont ni respectées ni appliquées, ce qui
n’entraîne pas de sanctions, ne crée pas de conflits mais détruit leur
efficacité, car elles sont violées de façon routinière dans l’accord tacite
général.
2. La bureaucratie représentative où les règles sont établies en commun,
représentent des intérêts acquis réels, sont respectées et appliquées, ce
qui crée quelques tensions mais peu de conflits ouverts et une certaine
participation mutuelle.
3. Enfin la bureaucratie punitive où les règles imposées par un groupe à
l’autre (direction ou salariés), sont appliquées impérativement par lui
alors que l’autre tente de les contourner, entraînant des sanctions pour
leur non-respect, mais d’un seul côté et créant un niveau élevé de
tensions et de conflits.
Basse Haute
1.3. La technologie
1.4. La stratégie
Un certain nombre de travaux ont également mis en évidence que la
structure de l’entreprise était contingente à sa stratégie. Nous nous limitons
ici à présenter les apports de Chandler sur le lien entre stratégie et structure.
74
Burns note d’ailleurs que ce type de système mécaniste correspond en
fait à la « bureaucratie rationnelle » de la théorie traditionnelle.
Les structures organiques, à l’inverse, sont flexibles et adaptables,
l’emphase est mise sur les communications latérales plutôt que verticales,
l’influence est basée sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur
l’autorité de la position, les responsabilités sont définies en termes larges et
l’accent est mis sur l’échange d’informations plutôt que sur l’énonciation de
directives. Elles sont caractérisées par :
• La nature contributive des connaissances spécialisées et de l’expérience
à l’objectif commun de l’organisation.
• La nature concrète des tâches individuelles replacées et remises en
perspective dans la situation totale de l’organisation.
• L’ajustement et la redéfinition continue des tâches individuelles à
travers l’interaction avec les autres.
• Une prise en charge de responsabilité bien au-delà du champ limité des
droits, obligations et méthodes d’un poste fonctionnel.
• L’engagement des individus dans l’organisation va au-delà de toute
définition technique.
• Contrôle, autorité et communication sont structurés en réseau.
• La connaissance peut être localisée n’importe où dans le réseau. Ce
point devient le centre de l’autorité (temporairement). L’omniscience
n’est plus systématiquement attribuée à la tête de l’organisation.
• Les communications s’effectuent latéralement aussi bien que
verticalement dans l’organisation.
• Les communications contiennent information et aide plutôt
qu’instructions et décisions.
• L’engagement individuel vis-à-vis des tâches de l’organisation et de «
l’éthique technologique » du progrès mutuel et de l’expansion est plus
valorisé que la loyauté à l’égard des supérieurs.
• L’importance et le prestige sont attachés aux affiliations et à l’expertise
validée dans les milieux scientifiques, industriels, techniques et
commerciaux externes à l’organisation.
- Centralisation - Décentralisation
- Forte division des tâches - Faible spécialisation
- Forte différenciation des tâches - Peu de standardisation des tâches
- Structure hiérarchique de contrôle, - Fonctionnement en réseau pour le contrôle,
d’autorité et de communication l’autorité et la communication
- Fort respect de la hiérarchie - Prestige lié aux compétences personnelles
- Loyauté marquée à l’organisation - Loyauté vis-à-vis du groupe et des projets
1. La notion de système
Après avoir défini la notion de système, nous montrons que
l’organisation peut être considérée comme un système ouvert.
4. L’analyse sociotechnique
L’origine de l’analyse sociotechnique s’appuie sur des études
empiriques réalisées par Trist et Bamforth et Rice d’une part, et par Rice
d’autre part. Ces études mettent en évidence que l’’organisation ne peut pas
être appréhendée à travers les seuls aspects techniques, ni à travers les seuls
aspects sociaux, mais que les deux sont interreliés, dans une approche
systémique. Dans le cadre notamment du Tavistok Institute, les travaux de
l’analyse sociotechnique donnent lieu au développement du courant pour
l’amélioration des conditions de vie au travail.
Plus ces conditions sont remplies, plus le contrôle externe devient fort.
Il s’ensuit que le facteur déterminant le comportement de
l’organisation est sa dépendance vis-à-vis des ressources critiques
qu’elle doit obtenir dans l’environnement. Les tentatives pour satisfaire
les demandes d’un groupe donné sont fonction de sa dépendance sur ce
groupe relativement aux autres groupes et du degré auquel les demandes de
ce groupe sont en conflit avec les demandes des autres groupes. Cette
dépendance est elle-même fonction de l’importance comparée de la
ressource pour l’organisation, la discrétion sur l’usage et l’allocation de la
ressource et la concentration du contrôle de cette ressource.
Cette dépendance est inévitable et la concentration du pouvoir est
inévitable. Cependant des contre-pouvoirs existent en termes d’autres
ressources et contre dépendances.
L’organisation efficace est celle qui satisfait aux demandes de son
environnement pour assurer sa survie. La première étape est donc la
connaissance de cet environnement.
L’environnement a trois niveaux. En premier lieu, le système total des
individus et organisations interconnectés entre eux et avec l’organisation
concernée par les transactions de cette dernière. En second lieu, l’ensemble
des individus et organisations avec lesquels l’organisation concernée agit
directement. Ceci est le niveau qu’elle peut expérimenter. En troisième lieu,
l’environnement perçu, qui est la représentation de l’environnement par
l’organisation.
En se basant sur les travaux d’Emery, Trist et leurs successeurs un
modèle des dimensions de l’environnement et de leurs relations est établi en
combinant des éléments liés entre eux99.
La dimension d’inter-connectivité est particulièrement intéressante. On
peut en quelque sorte la considérer comme une extrapolation de la notion de
cercle vicieux. Plus elle est présente dans l’environnement, plus les actions
d’une organisation vont produire des conséquences imprévues et/ou contre-
productives.
Donc plus l’inter connectivité est élevée, plus l’environnement est
incertain et instable. En conséquence, les systèmes dont les éléments sont à
couplage relâché entre eux survivent et s’adaptent mieux que ceux pour qui
les couplages sont étroits (et donc multiples). Cependant un couplage
relâché entraîne des relations entre les éléments moins contraignantes et
donc moins faciles à prédire.
Si pour accroître la prédictibilité et le contrôle, la direction accroît
l’inter connectivité, elle va indirectement affecter l’environnement et
augmenter l’incertitude.
Enfin, l’individu agit sur son environnement. Les états de
l’environnement devant lesquels nous sommes placés sont toujours
équivoques. Il y a donc autant d’environnements qu’il y a d’activités et
différents individus « lisent » différemment ce qui apparaît de l’extérieur
être le même environnement, mais il ne l’est pas pour eux.
À court terme, ces procédures dominent les décisions qui sont prises.
Elles ont un impact sur les objectifs, les désirs et les attentes des individus
dans l’organisation. Elles ont aussi un impact sur les perceptions
individuelles de l’état de l’environnement. Elles ont de plus un impact sur la
gamme des alternatives retenues et leur recherche. Enfin, elles ont un effet
sur les règles de décisions managériales utilisées dans l’organisation.
Les organisations donc apprennent et stockent leurs connaissances à
travers les procédures opératoires standard, certes à travers les individus
comme instruments, mais à un niveau agrégé qui est celui de l’organisation.
Les objectifs, exprimés en termes de niveaux d’aspirations, s’adaptent. Ils
sont fonction des objectifs de l’organisation dans la période précédente, de
l’expérience de l’organisation relativement à cet objectif dans la période
précédente et de l’expérience d’institutions comparables sur cette
dimension d’objectifs dans la période précédente, modifiés par la sensibilité
aux performances des autres institutions et la capacité à modifier ses
objectifs en fonction de l’expérience. Les règles qui font porter l’attention
sur certaines parties privilégiées de l’environnement et en font ignorer
d’autres s’adaptent aussi à travers les critères d’évaluation de la
performance fixés par l’organisation et les critères sur lesquels elle se
mesure aux institutions comparables. Enfin, les règles qui régissent la
recherche de solutions s’adaptent, elles aussi, car les modes de recherche
ayant produit des solutions dans le passé tendent à être répétés et ceux non
productifs évités. D’autre part, le codage employé pour communiquer
l’information relative à l’environnement varie.
Notons que cette approche en termes d’apprentissage organisationnel
donnera lieu à de nombreux développement théoriques que nous ne
développons pas ici.
En synthèse, les organisations sont donc considérées comme des
coalitions d’individus ou de sous-coalitions ayant formé des objectifs plus
ou moins indépendants et agissant en fonction d’une rationalité limitée,
avec des objectifs généraux ajustant les objectifs individuels. De temps en
temps, cette coalition prend des décisions qui impliquent l’emploi de
ressources organisationnelles d’une façon ou d’une autre. Les décisions
dépendent des attentes formées et de l’information obtenue dans
l’organisation. L’allocation de ressources organisationnelles se fait
beaucoup plus sur la base d’engagements passés ou de l’urgence que sur le
taux de retour marginal et reflète la satisfaction de contraintes minimum et
un soutien suffisant dans l’organisation, qu’elles qu’en soient les raisons qui
peuvent d’ailleurs fort bien être contradictoires. Toujours du fait de la
rationalité limitée, l’activité de recherches d’alternatives n’est ni extensive
ni objective. Elle consiste surtout à évoquer, de la part de sous-unités de
l’organisation, des considérations qui sont importantes pour elles. Le calcul
des conséquences est simplifié au maximum ; les branches d’alternatives
sont peu comparées, la question principale est celle de la faisabilité des
branches d’actions qui viennent à l’esprit, dans le cadre d’une recherche de
solutions locales. Toutefois, l’organisation est apprenante et le lieu
d’apprentissages collectifs.
La troisième remarque est que le cycle d’une situation de choix est sujet
à des limitations multiples. Ce cycle est généralement représenté par un
modèle simple : à un instant donné, des individus participant à
l’organisation (à un titre ou à un autre) constatent une divergence entre leurs
préférences et leurs croyances (leur modèle du monde tel qu’il devrait être)
et leurs cognitions (le monde tel qu’il est). Cette comparaison des
préférences et des cognitions modifie le comportement des individus qui
initient des actions ou décident de leur participation à une situation de
choix. Ces comportements individuels s’agrègent en des choix
organisationnels qui eux-mêmes vont se traduire en des activités et des
résultats internes qui vont avoir un impact sur le monde extérieur à
l’organisation (l’environnement). L’environnement à son tour « réagit »
positivement ou négativement à ces activités et ce changement dans
l’environnement modifie l’état des préférences et cognitions des individus
sur l’état du monde.
Ce modèle fait l’hypothèse que le cycle décrit s’accomplit en une série
de connections successives :
• Les cognitions et préférences des individus ont un effet sur leur
comportement.
• Le comportement des individus, y compris leur participation à des
situations de choix, a un impact sur les décisions organisationnelles.
• Les choix organisationnels ont un impact sur l’activité de
l’environnement qui y répond.
• Les réponses de l’environnement ont un impact sur les cognitions et
préférences individuelles.
Or, ce modèle implicitement situé à la base de toutes les théories de la
décision, est sujet à un certain nombre de limitations.
En ce qui concerne son premier point, d’une part, il n’est pas toujours
évident que croyances et attitudes déterminent les comportements, ni qu’ils
soient stables tout au long d’une situation de choix. Donc d’autres choses
que l’écart entre préférences et cognitions d’un individu peuvent déterminer
sa propre mise en action, ou à l’inverse, cet écart peut n’avoir aucun effet
sur les actes de l’individu. D’autre part, le goût de s’impliquer dans la prise
de décision, dans les situations de choix n’est pas uniforme parmi les
individus. Préférences et croyances peuvent exister sans déterminer une
action même dans une situation où elles ne sont pas perçues comme
satisfaites.
De plus, il y a d’autres opportunités d’action (choix) possibles pour un
individu dans lesquelles il peut préférer s’engager plutôt que de s’attacher à
celle considérée. Son temps et ses capacités d’action sont limités.
L’attraction de son attention à une situation de choix particulière ne dépend
pas seulement de la façon dont elle sollicite ses croyances et attitudes, mais
dont elle le fait en comparaison avec toutes les autres occasions de choix
ouvertes à cet instant. Par ailleurs, le comportement de l’individu, quelles
que soient ses préférences et l’écart avec ses cognitions, est contraint dans
les organisations par ses rôles, devoirs, obligations, et par ces procédures
opératoires standard. Enfin, les comportements et la mise en action par
intérêt individuel sont ambiguës. Un individu peut avoir une multiplicité de
préférences et de croyances non ordonnées.
En ce qui concerne le second point du modèle, le lien entre action de
l’individu et action de l’organisation est parfois très lâche. L’idée implicite
que le choix de l’organisation est compréhensible en tant que conséquence
d’un mécanisme quelconque d’agrégation des choix individuels n’est pas
obligatoirement correcte. L’action individuelle peut être liée dans le
processus de choix à d’autres processus que celui d’orienter la décision de
l’organisation.
En ce qui concerne le troisième point du modèle, il n’est pas toujours
évident que les actions qui traduisent les choix organisationnels provoquent
une réaction ou une réponse de l’environnement. C’est pourtant une image
assez profondément répandue : par exemple, les consommateurs réagissent
à un changement dans le produit, les électeurs à une prise de position des
candidats etc. Cependant, parfois les événements qui se déroulent dans
l’environnement peuvent n’avoir que très peu de rapports avec ce que
l’organisation fait, ou a fait, mais doivent en fait être analysés en termes de
relations complexes entre événements, actions et structures. Les
mouvements de l’environnement ne sont pas des réponses à une action,
mais le produit d’interactions complexes où d’autres éléments que
l’organisation sont impliqués. Actions de l’organisation et réponses de
l’environnement peuvent être largement indépendantes.
En ce qui concerne le quatrième point, à la fois les réactions de
l’environnement et les événements qui s’y produisent sont souvent
ambigus. Ce qui s’est passé et pourquoi cela s’est passé n’est pas
nécessairement clair, soit que les événements eux-mêmes ne soient pas
clairs, soit que les participants aient eu des difficultés à les observer. Les
complexités et les changements dans l’environnement dépassent nos
capacités à les appréhender.
De plus nos interprétations sont rarement basées sur nos seules
observations, elles reposent largement sur des interprétations que nous
empruntons aux autres. Elles dépendent donc de ceux de qui nous les
obtenons et de la confiance que nous leur accordons. Les individus
reconstruisent leurs préférences et non pas ajustent automatiquement leurs
cognitions à des changements de l’environnement.
Les croyances ne sont pas nécessairement développées par la « réalité
objective » mais individus, organisations, nations développent des mythes,
des fictions, des légendes et des illusions.
Ces limitations du modèle du cycle de choix entraînent des confusions
qui doivent donc être redressées pour vraiment comprendre les choix dans
les organisations.
La première de ces confusions consiste à croire que ce qui semble s’être
passé, ou ce qui est cru par tous comme s’étant passé, est ce qui s’est
réellement passé dans les faits : ce que nous croyons savoir des événements
dans les situations de choix organisationnels reflète une interprétation de
ces événements par les acteurs et les observateurs, ces interprétations sont
générées en face d’une ambiguïté considérable dans les perceptions.
La seconde confusion est de penser que ce qui s’est passé est ce qu’il
était voulu qu’il se passe (intentions, préférences, actions). Cependant, le
flot des actions individuelles peut produire un flot de décisions
organisationnelles qui n’est voulu par personne et qui est sans lien avec les
résultats recherchés par qui que ce soit. Le processus qui conduit du
comportement individuel intentionnel au comportement organisationnel
n’est pas tel que des écarts dans les intentions conduisent à des écarts
correspondants dans le comportement de l’organisation. Au contraire,
beaucoup du comportement organisationnel est dominé par des règles qui
existent et sont suivies indépendamment d’intentions individuelles. D’autre
part, intention individuelle et action individuelle ne sont que faiblement
reliées. Une large part de l’action individuelle se comprend moins comme
conséquence des préférences individuelles que comme un réseau de devoirs
et d’obligations.
La troisième confusion est de supposer que ce qui s’est passé est ce qui
devait se passer. Les différences entre le résultat qui s’est produit et les
résultats alternatifs potentiels ne sont souvent pas fondamentales, et des
écarts substantiels entre résultats finaux possibles s’expliquent souvent par
de petites et imprédictibles différences dans les étapes intermédiaires
conduisant à ces résultats.
Il est à noter que les limites du modèle du cycle d’une situation de choix
ont des conséquences importantes sur le concept d’apprentissage par les
individus dans les organisations et par les organisations elles-mêmes. Ce
processus peut être compris comme celui de l’apprentissage expérimental :
une action est effectuée, produisant une réponse quelconque de
l’environnement qui est interprétée et évaluée, générant une nouvelle
action.
Le processus d’apprentissage s’effectue dans l’ambiguïté et
l’incertitude. Ce qui s’est passé n’est pas évident, les causes en sont
obscures et il n’est pas sûr que ce soit ou non un événement favorable.
Cependant, les individus cherchent à expliquer ce qui se passe. En
conséquence, on observe que :
• Un membre de l’organisation sera amené à faire confiance à d’autres
membres quand il les voit comme étant à la source d’événements
pertinents qu’il apprécie ou qui lui sont favorables et évitant des
événements pertinents qu’il n’apprécie pas et qui lui sont défavorables.
• Un membre de l’organisation en viendra à croire que les gens à qui il
fait confiance causent les événements qu’il apprécie et que ceux à qui il
ne fait pas confiance causent ceux qu’il n’apprécie pas.
• Il viendra à croire que les événements sont pertinents s’il est en accord à
leur sujet avec des gens à qui il fait confiance et en désaccord avec des
gens à qui il ne fait pas confiance.
• Il sera actif dans la mesure où ce qu’il voit, aime et à quoi il fait
confiance est non ambigu.
• Dans la mesure où la structure de l’organisation et son niveau d’activité
le permettent, il recherchera le contact avec ceux à qui il fait confiance
et l’évitera avec ceux à qui il ne fait pas confiance.
• Il se sentira intégré dans une organisation dans la mesure où il
appréciera les événements pertinents qu’il y verra se dérouler.
Joueur P2
1 2 3
Prisonnier B
Se tait Dénonce A
Prisonnier A
Se tait Dénonce B
Les deux autres facteurs sont liés aux hypothèses comportementales des
individus :
• La prise en compte de la « rationalité limitée ».
• L’opportunisme des individus.
4. Entreprise et culture
La notion de culture a fait l’objet d’une littérature très vaste en
anthropologie, psychologie et sociologie, que nous n’avons pas pour
ambition de retracer ici. Notre propos se focalise sur la relation entre la
culture et l’entreprise tels que développés en management principalement à
partir des années 1970-1980.
La question de la définition de la culture elle-même a fait couler
beaucoup d’encre. Notamment, Maurice Mauviel208 ou encore Denys
209
Cuche à travers des approches historiques, mettent en évidence la
manière dont la notion de culture a évolué dans le temps. De manière
schématique la culture fait référence à des croyances et valeurs partagées
par un groupe de personnes, qui déterminent implicitement la représentation
que les membres de ce groupe se fait d’elle-même et de leur environnement.
La culture peut être liée à la personne (sous l’influence de son éducation,
son environnement individuel etc.), elle peut être liée au métier dans lequel
elle évolue, à l’entreprise où elle travaille, aux groupes auxquels elle
appartient, ou encore au pays dans lequel elle vit ou a vécu. Notons
d’emblée que chacun de ces aspects culturels peuvent être mêlés et avoir
des influences réciproques. Selon les approches théoriques, ces mécanismes
culturels peuvent être considérés comme plus ou moins dominants sur le
comportement des individus au travail.
Pour ce qui nous concerne ici, nous centrons l’attention sur l’impact de
la (ou les) culture(s) au sein des entreprises, sur l’appropriation des
méthodes de gestion, les modes opératoires, les savoirs et pratiques, les
langages, la transmission des connaissances, les comportements au travail,
la performance ou encore les résistances au changement des salariés.
Après avoir brièvement rappelé les origines anthropologiques de la
notion de culture, nous présentons premièrement des travaux qui portent sur
l’influence de la culture nationale sur l’entreprise, et d’autre part sur la
culture d’entreprise elle-même.
L’entreprise est un objet d’étude qui a attiré l’attention d’un grand nombre
de théoriciens, d’origines disciplinaires variées.
Si on retient la typologie de Favereau (1989), il apparait que les théories
économiques standards considèrent la firme comme une « boîte noire » et
portent l’attention sur le seul fonctionnement du marché. C’est le cas des
théories classiques et néoclassiques, même si on trouve chez Adam Smith
(1723-1790) une analyse à la fois de l’organisation de la production et des
sentiments moraux. Toutefois, dans les théories standard étendue et les
théories non standard, nombre d’approches économiques donnent une place
centrale aux mécanismes qui opèrent au sein de la firme. Tel est le cas de la
théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976 ; Akerlof, 1970), de la
théorie des coûts de transaction, de la théorie des marchés internes
(Doeringer et Piore, 1971) ou encore de la théorie des conventions.
Williamson (1932-2020) – suite à une interrogation de Coase – propose
une théorie explicative de l’existence de la firme. Ainsi, selon Williamson,
l’apparition de la firme supprime certains coûts de transaction en les
internalisant. Elle résulte donc d’un échec du marché.
On distingue également un ensemble d’approches théoriques premièrement
sur la stratégie de l’entreprise, deuxièmement sur les ressources humaines
dans la relation de travail et enfin troisièmement sur les aspects culturels.
Pour ce qui concerne la stratégie d’entreprise, Mintzberg (1999) distingue
10 écoles de pensée : l’école de la conception, l’école de la planification,
l’école du positionnement, l’école entrepreneuriale, l’école cognitive,
l’école de l’apprentissage, l’école du pouvoir, l’école environnementale,
l’école culturelle et l’école de la configuration.
Pour ce qui concerne les ressources humaines, les théories sont très vastes
et portent sur une grande diversité de sujets tels que le recrutement, la
gestion des compétences, les rémunérations, la gestion des carrières, la
négociation collective, la RSE, l’internationalisation, la santé au travail,
mais aussi tout ce qui concerne la motivation, la satisfaction au travail, le
rôle du manager et le leadership, la justice organisationnelle (Greenberg,
Adams, Roberts et Gleason) l’implication (Allen et Meyer) ou encore la
confiance (Mc Allister, Lewicki et Bunker) et la résilience (Cyrulnik).
Enfin, pour ce qui concerne la culture, notion issue de l’anthropologie
sociale, l’étude de son impact sur l’entreprise se développe à partir des
années 1970/1980. On distingue d’une part des travaux sur la culture
nationale (Hofstede, Trompenaars, Projet GLOBE, Lewis et d’Iribarne,
Sellier, Sylvestre et Maurice) et d’autre part des réflexions sur la culture
d’entreprise (Schein, Sainsaulieu). Chacune donne à voir une influence
plus ou moins forte de la culture sur le comportement organisationnel.
_______
133Favereau, O., « Marchés Externes, marchés internes », Revue Économique, Vol. 40, n°2, mars
1989 et « Vers un calcul économique organisationnel », Revue d’Économie Politique, 99, n°2, mars-
avril 1989.
134 Schellenberg, J. A., The Science of Conflict, New York, Oxford University Press, 1982.
135Arrow, K., Conférence du 5 novembre 1984, reproduite dans Live of the laureate, MIT Press,
1990.
136 Arrow, K., Debreu, G., Existence of equilibrium for a competitive economy, Econometrica, 1954
et Debreu, G., Théorie de la valeur, Yale University, 1959.
137Un « contrat contingent » est un contrat qui inclut une clause qui relie les obligations résultant du
contrat à la survenance, ou à la non survenance, d’un événement particulier, extérieur à la volonté des
signataires du contrat.
138Hahn, F., Théorie de l’équilibre général, cité dans Crise et renouveau de la théorie économique,
de Daniel Bell et Irving Kristol, Bonnel-Publisud, 1986.
139Berle, A. A., Means, G. C., The Modern Corporation and Private Propriety, NY, MacMillan,
1932.
140 La théorie des coûts de transaction est insérée dans les théories standards étendues, même si elle
est à la frontière avec les théories non standards puisqu’elle retient la rationalité limitée au moins
substantielle si non procédurale des agents, contrairement à la théorie de l’agence qui retient
l’hypothèse de rationalité absolue.
141Voir Charreaux, G., « La théorie positive de l’Agence, une synthèse de la littérature », dans
Charreaux, G. et al., CEDAG, De nouvelles théories pour gérer l’entreprise, Paris Economica, 1987.
142
Jensen, M. C. and Meckling, W. H., ‘‘Theory of the firm, managerial behavior, Agency Costs and
Ownership structure’’, Journal of Financial Economics, Vol. 3, n°4, 1976.
143Arrow, K., The Economics of Agency, in Principals and Agents. The Structure of Business. Ed
Pratt & Zeckhauser, p. 40, 1985.
144
Akerlof, G. A., ‘‘The market for Lemons : Quality, Uncertainity and the Market Mechanism’’,
Quaterly Journal of Economics, 1970, Vol. 84.
145Arrow, K., The Economics of Agency, in Principals and Agents. The Structure of Business. Ed
Pratt & Zeckhauser, p. 39, 1985.
146Williamson, O. E., Market and Hierarchies, Analysis and antitrust Implications, New York, The
Free Press, 1975 ; ‘‘Transaction Costs Economics: The Governance of Contractual Relations’’,
Journal of Law and Economics, 1979 et The Economic Institutions of Capitalism, New York, The
Free Press, 1985.
147 Coase, R. H., ‘‘The Nature of the Firm’’, Economica, vol. 4, 1937.
148 Williamson, O. E., Les institutions de l’économie, InterEditions, p. 349, 1994.
149 Williamson, O. E., Les institutions de l’économie, InterEditions, pp. 70-71, 1994.
150 Par exemple, Robert Grant présente le management des connaissances comme une théorie globale
de la firme. Ainsi, dans la théorie de Grant les connaissances explicites et tacites et surtout la capacité
d’intégration de ces connaissances individuelles sont les principales sources d’avantages
concurrentiels durables. Grant soutient alors que la firme est l’institution capable de coordonner,
d’intégrer de manière efficiente ces connaissances individuelles spécialisées dans le cadre d’une
production performante de biens vendus sur le marché. Du point de vue de l’intégration des
connaissances, l’entreprise est supérieure au marché du fait de la faible transférabilité des
connaissances tacites et des difficultés de transfert par contrat des connaissances explicites.
151Doeringer, Peter B. and Piore, Michael H., Internal Labor Markets and Manpower analysis,
Lexington, Mass, DC Heath and Co., 1971.
152 Opus cit.
153 André Orléan, Analyse économique des conventions, Paris, PUF, 1994.
154Salais Robert et Thévenot Laurent (eds), 1986, Le Travail : marchés, règles, conventions, INSEE,
Paris, Economica.
155Boltanski Luc, Thévenot Laurent, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris,
Gallimard, 1991.
156Eymard-Duvernay François, 2006, L’économie des conventions, méthodes et résultats, Paris, La
découverte.
157 Dupuy, J.-P., Introduction aux sciences sociales : logique des phénomènes collectifs, Paris,
Ellipse, 1992, chapitre 2.
158 Favereau, O., « Marchés externes et internes », Revue Économique, 1989.
159 Boltanski Luc, Thévenot Laurent, Les économies de la grandeur, Cahiers du Centre d’études de
l’emploi, Paris, PUF, 1987 et Boltanski Luc, Thévenot Laurent, De la justification. Les économies de
la grandeur, Paris, Gallimard, 1991.
160Une cité complémentaire, la cité par projets sera ajoutée dans Boltanski, L., Chiapello, E., Le
nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.
161 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Safari en pays stratégie, Village Mondial, 1999.
162 Selznick, P., Leadership in Administration, 1957.
163 Chandler, A. D., Stratégies et structures de l’entreprise, 1962.
164 Learned, Christensen, Andrews et Guth, Business Policy: text and cases, 1965.
165 H. Igor Ansoff, Corporate strategy, 1965.
166 Mintzberg, H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, 1994.
167 Porter, M., Choix stratégiques et concurrence, 1980.
168Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Oxford University Press, 1934 ;
Schumpeter, J. A., Capitalism, Socialism, and Democracy, NY, Harper and Row, 3e edition, 1950.
169 Bennis, W., Nanus, B., Leaders: the strategies for taking charge, NY, Harper and Row, 1985.
170 Collins, O., Moore, D. G., The organization Makers, NY, Appleton Century Crofts, 1970.
171Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). ‘‘Judgment under uncertainty: Heuristics and biases’’,
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172Duhaime, I. M., Schwenk, C. R., ‘‘Conjectures in Cognitive Simplification an Acquisition and
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173 Makridakis, S., Forecasting, Planning and strategy for the 21th Century, NY, Free Press, 1990.
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and Lindblom, C. E., A strategy of decision, Policy Evaluation as a Social Process, New York, The
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175Quinn, J. B., ‘‘Strategic Change: logical incrementalism’’, Sloan Management Review, pp. 7-22,
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176 Mintzberg, H. et al., opus cit., 1999.
177Prahalad, C. K., Hamel, G., ‘‘The core competence of the Corporation’’, Harvard Business
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178 Nonaka, I. et Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company, How Japanese companies create
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179 Macmillan, J. C., Strategy formulation: political concepts, 1978.
180
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181 Crozier, M. et Friedberg, E., L’acteur et le système, Paris, Editions du Seuil, 1977.
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183 Mintzberg, H. et al., opus cit., p. 272, 1999.
184Miller, D., Friesen, P. H., ‘‘Structural Change and Performance: Quantum Versus Piecemeal-
Incremental Approaches’’, Academy of Management Journal, 25, 4, pp. 867-892, 1982 et Miller, D.,
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Management Studies, 19, p. 131-151, 1982.
185Miles, R. E., Snow, C. C., Organizational Strategy, Structure and Process, NY, McGrawHill,
1978.
186Pour un aperçu théorique plus vaste de la gestion des ressources humaines voir notamment :
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Cadin, L., Guérin, F., Pigeyre, F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2007.
Beaujolin, R., Oiry E., (Coord.) Les grands courants en gestion des ressources humaines, EMS,
2021.
187 Mintzberg, H., Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre, Editions d’Organisation, 1984, p.
25. Correspond à la traduction de The nature of managerial Work, Prentice.
188Hart, S. L. and Quinn, R. E., Roles Executives Play: CEOs, Behavioral Complexity, and Firm
Performance. Human Relations, 1993.
189Greenberg, J. ‘‘A taxonomy of Organizational Justice Theories’’, Academy of Management
Review, vol. 12, n°1, pp. 9-22, 1987 ; Greenberg, J. ‘‘Organizational Justice: Yesterday, today and
tomorrow’’, Journal of Management, vol. 16, n°2, pp. 399-432, 1990.
190Folger, R., “Distributive and procedural justice, combined impact of voice and improvement on
experienced inequity”, Journal of Personality and Social Psychology, n°35, 1977.
191 Lind, A. E., Tyler, T. R., The social psychology of procedural justice, Plenum Press, 1988.
192 Greenberg, J. et Folger, R., (1983). “Procedural Justice, Participation and the Fair Process Effect
in Groups and Organizations”, in P.B. Paulus (Ed.), Basic group processes, pp. 235-256, New York.
193Roberts, K. et Gleason, S., “Procedural Justice in the Workers’ Compensation Claims Process”, in
Rojot, J. et Wheeler, H. (Eds.), Employee Rights and Industrial Justice, vol. 28 of the Bulletin of
Comparative Labour Relations, 1994.
194Deci, E. L., Ryan, R. M., Intrinsic Motivation and Self Determination in Human Behavior, NY,
1985 ; Deci, E. L., Ryan, R. M., Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester
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195Roussel, P., Fall, A., Théorie de l’autodétermination et recherches en management des ressources
Humaines, dans Les grands courants en Gestion des Ressources Humaines, (Coord Beaujolin, Oiry
E. R.), EMS Editions, 2021.
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Comportement organisationnel, volume 3, Théories des organisations, motivation au travail,
engagement organisationnel, in Rojot, J., Roussel, P. et Vandenberghe, C. (Dir), Bruxelles, De
Boeck, pp. 275-306, 2009.
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198 Porter, L.W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. “Organizational commitment, job
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199
Allen, N.J., Meyer, J.P., “A three component conceptualization of organizational commitment”,
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200 Neveu, J. P., Thevenet, M., L’implication au travail, Vuibert, 2002.
201 Rotter, J. B., A new scale for the mesurement of interpersonal trust, Journal of Personality, 35,
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202Voir Campoy, E., Neveu, V., « La confiance organisationnelle ou le rôle de la confiance du salarié
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Gratacap, A., Le Flanchec, A.), De Boeck, 2011.
203
Mac Allister, D. J., ‘‘Affect and Cognition Based Trust as Foundations for Interpersonal
Cooperations in Organizations’’, Academy of Management Journal, 38 (1), pp. 24-59, 1995.
204Lewicki, R. J. et Bunker, B. B., Trust in relationships, a model of trust and development and
decline, Conflict, Cooperation and Justice, Bunker, Rubin and al. (dir.), San Francisco, Jossey Bass
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205 Voir Le Flanchec, A., Rojot, J., Voynnet-Fourboul, C. « Rétablir la confiance dans l’entreprise par
le recours à la médiation », Industrial Relations / Relations Industrielles, Université de Laval,
Canada, Vol. 61, n°2, 2006.
206La notion de contrat psychologique a en particulier été étudiée par Argyris, Levinson, Schein et
Rousseau. Voir Coyle Shapiro, J. A. M., Parzefall, M. R., « Explorer la théorie du contrat
psychologique » dans Comportement Organisationnel, (Coord Delobbe, Herrbach, Lacaze,
Mignonac) Volume 1, De Boeck, 2005.
207 Cyrulnik, B., Un merveilleux malheur, Odile Jacob, 2002 ; Cyrulnik, B., Un jour j’écrirais des
soleils, Odile Jacob, 2019.
208 Mauviel, M., L’histoire du concept de Culture, L’Harmattan, 2011.
209 Cuche, D., Genèse sociale du mot et de l’idée de culture dans La notion de culture dans les
sciences sociales, La découverte, 2010.
210Chanlat, J. F., Pierre, P., Le management interculturel : évolution, tendances et critiques, EMS,
2018.
211 Tylor, E., Primitive Culture, London, John Murray, 1871.
212Boas, F., cité dans Dictionnaire des Sciences humaines, Dortier, J. F. (dir.), Paris, Éditions
Sciences humaines, 2004.
213 Parsons, T., Sociétés, Essai sur leur évolution comparée, 1966.
214 Levi-Strauss, Anthropologie structurale, Plon 1958 (et 1973).
215
Descola, P., Par-delà nature et culture, Gallimard, 2005 ; Descola, P., La composition des
mondes. Entretiens avec Pierre Charbonnier, Paris, Flammarion, 2014.
216Hoggart, R., The Uses of Literacy: Aspects of Working-Class Life with Special to Publications
and Entertainments, 1957.
217Hofstede, G., ‘‘Motivation, Leadership and Organisation Do American Theories Apply
Abroad?’’, Organizational Dynamics, 1980.
Hofstede, G. H., Culture’s Consequences. International Differences in Work Related Values, Beverley
Hills, Sage Publications, 1984.
Hofstede, G. H., Hofstede, G. J., Minkov, M., Culture and organizations: software of the mind, 2005.
218 Hofstede, G., Culture et Organisations, Software of the mind, Mc Graw Hill, 1991.
219 Javidan, M., Dorfman, P. W., Sully de Luque, M., House, R. J., ‘‘In the Eye of the Beholder: cross
cultural lessons in the leadership from Project GLOBE’’, Academy of Management Perspectives,
2006.
Voir aussi : https://globeproject.com
220 Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture, London, Economist Books, 1993 ; Trompenaars,
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221Lewis, R. D., When Cultures Collide, Leading across cultures, Nicholas Brealey International,
2006.
222 d’Iribarne, P., La Logique de l’honneur, Paris, Editions du Seuil, 1989.
223 Maurice, M. et Sellier, F., Silvestre, J-J., Politiques d’Education et Organisation Industrielle en
France et en Allemagne, Paris, Presses Universitaires de France, 1982 ; « La Production de la
hiérarchie dans l’entreprise : Recherche d’un effet sociétal », comparaison France Allemagne, Revue
Française de Sociologie, vol. XX, 1979, pp. 331-375.
224 Peters, T. J., Waterman, R. H., Le Prix de l’excellence, 1982 ; Ouchi, W. G., Théorie Z, 1981.
225
Smircich, L., ‘‘Concepts of Culture and Organizational Analysis’’, Administrative Science
Quarterly, n°28, 1983.
226Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Editions d’Organisations, 1986 et La culture
d’entreprise, PUF, 2015.
227 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San-Francisco, Jossey Bass, Edition 2015, p.
6.
228Schein, E., ‘‘Coming to a new awareness of organizational cultur’’, Sloan Management Review,
Winter, 1984 et Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San-Francisco, Jossey Bass,
1985.
229Sainsaulieu, R., Sociologie de l’Organisation et de l’entreprise, Editions Siences Po et Dalloz,
1987, p. 173.
230 Sainsaulieu, R., Les Relations de travail à l’usine, Paris Éditions d’Organisation, 1982 ; L’identité
au travail, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1977 et Sociologie de
l’Organisation et de l’Entreprise, Editions Sciences Po et Dalloz, 1987.
231Francfort, I., Osty, F., Sainsaulieu, R., Uhalde, M., Les mondes sociaux de l’entreprise, Desclée
de Brouwer, 1995.
Ce chapitre est consacré aux liens entre l’organisation et la société.
Dans un premier temps, nous présentons le débat classique entre
l’individualisme méthodologique et l’approche holiste, qui oppose deux
visions différentes de la société. Dans l’approche holiste, le tout englobe et
dépasse les parties. A l’inverse, l’individualisme méthodologique repose sur
le postulat Wéberien que pour expliquer un phénomène social, il faut
reconstruire les bonnes raisons qu’ont les individus concernés d’agir et
l’appréhender comme le résultat de l’agrégation des comportements
individuels. Entre les deux, on trouve un ensemble de théories qui dépassent
cette opposition et proposent des analyses au sein desquelles apparait une
interaction mutuelle, et parfois complexe, entre l’individu et
l’environnement. Nous centrons notre attention en particulier sur les
approches de Dupuy, Giddens et Granovetter, qui proposent, chacun à leur
manière, une voie alternative à cette opposition.
Dans un second temps, nous exposons un certain nombre de théories qui
établissent des liens entre organisations et société et qui s’inscrivent
différemment les unes des autres dans le débat précédent entre structure et
action. Ainsi, nous abordons successivement l’approche interactionniste, le
néo-institutionnalisme et le marxisme.
1.2. Le holisme
L’approche holiste considère que les caractéristiques d’un phénomène
ne peuvent être connues que lorsqu’on l’appréhende dans son ensemble,
dans sa totalité, et non quand on étudie chaque partie séparément.
L’approche holiste en France a notamment été défendue par Pierre
235
Bourdieu (1930-2002). Ce dernier explique la manière dont l’individu
incorpore des perceptions, des jugements, par apprentissage au cours de sa
socialisation, et comment cette incorporation impacte son comportement et
fait naitre des pratiques sociales.
L’analyse de Bourdieu repose sur la notion d’habitus. L’habitus est « cet
ensemble de dispositions, ou autrement dit, de scèmes de perception, de
pensée et d’action, qui sont le produit de l’incorporation, de
l’intériorisation, de l’assimilation, de l’acquisition de structures objectives,
de régularités objectives (…) ».
L’habitus correspond à l’incorporation par les individus au cours de leur
socialisation (enfance, adolescence, adulte) d’un « capital social » qui
donne des règles de comportement pour se conduire dans le monde. Cet «
habitus » influence alors le comportement des individus dans la société et
leur processus de prise de décision.
L’habitus correspond à un ensemble de règles, codes de comportements
communs (conscientes ou inconscientes) qui sont partagés par un groupe et
qui conduisent à des conduites ordinaires, « signifiantes sans intention de
signifier », automatiques et impersonnelles. Ces règles de comportement
sont intériorisées et conduisent à un « ordre social ».
L’habitus forme un patrimoine social qui s’exprime dans les pratiques
quotidiennes (habillement, consommation, langage, travail, éducation…).
Dans l’approche holiste, la société (structure) influence le
comportement des individus qui la compose.
Par ailleurs, l’approche sociologique de Bourdieu, conduit également à
une analyse des mécanismes de reproduction des catégories et hiérarchies
sociales. Chaque catégorie sociale ayant des habitus différents, il s’ensuit
l’existence d’une reproduction sociale. Il insiste sur l’importance des
facteurs culturels et symboliques dans cette reproduction.
Il étudie notamment le système scolaire et montre l’existence d’une
corrélation statistique entre l’échec scolaire et les milieux sociaux
défavorisés. Il interprète cette relation comme l’existence d’une
reproduction des élites qui s’appuie sur la domination d’une classe sociale
sur l’autre.
L’approche holiste est donc une manière d’aborder les phénomènes
sociaux, selon laquelle l’individu est le produit des structures sociales.
La société exerce une contrainte sur les individus, dont les règles sont «
intériorisées » et qui expliquent leur comportement. L’approche holiste
s’oppose donc à l’individualisme méthodologique en ce qu’il explique les
comportements sociaux par la structure, alors que l’individualisme
méthodologique place toujours l’individu et l’action au cœur de l’analyse.
Un certain nombre de théories, vont remettre en cause cette opposition
traditionnelle entre individualisme méthodologique et holisme, afin de
proposer une « troisième voie ». Tel est le cas, notamment, des approches de
Dupuy, Giddens et Granovetter que nous exposons ci-après.
2.1.2. L’ethnométhodologie
245
Harold Garfinkel (1917-2011) définit le champ d’investigation de
l’ethnométhodologie comme étant dans le domaine des phénomènes
sociologiques et portant sur « l’investigation des propriétés formelles des
activités de sens commun en tant qu’accomplissements organisationnels
pratiques ». Cette approche donnera lieu à tout un courant méthodologique
d’enquêtes et d’analyse du discours en sciences sociales et humaines.
Il définit l’ethnométhodologie comme l’investigation des propriétés
rationnelles des expressions indexicales et des autres actions pratiques (qui
constituent les activités de sens commun) considérées comme des
accomplissements contingents, en cours suivi, des pratiques astucieuses
organisées de la vie quotidienne.
L’ethnométhodologie place le concept d’indexicalité au cœur de sa
problématique. L’indexicalité des expressions se réfère au caractère
fondamentalement contextuel, situé, du langage, à leur caractère sensitif au
contexte dans la signification des mots, expressions, gestes.
De plus, les activités par lesquelles les « membres » de chaque groupe
social impliqués dans une situation sociale, produisent et gèrent les cadres
des affaires organisées de tous les jours sont identiques aux procédures
destinées à les rendre « relatables » ou à pouvoir en rendre compte. Il
246
s’ensuit que la notion de compte rendu ou de relation , est une autre notion
fondamentale de l’ethnométhodologie. En même temps que l’action en train
de se faire, située dans le déroulement du monde autour de lui,
réflexivement, le membre ne conçoit son action et ne se conçoit qu’en
termes de sa capacité à rendre compte (à expliquer aux autres) son activité.
Il s’ensuit la reconnaissance du concept éthnométhodologique de «
membre », distinct de celui d’acteur, qui renvoie « non pas à une personne
», mais plutôt « à des compétences », dont la capacité de maîtrise du
langage naturel, situé dans le groupe social dans lequel le « membre »
appartient.
Par conséquent, les études ethnométhodologiques analysent les activités
de tous les jours comme les méthodes que les membres utilisent pour rendre
ces mêmes activités manifestement rationnelles et descriptibles pour tous,
c’est-à-dire relatables, en tant que modes d’organisation des activités
quotidiennes banales.
Pour l’ethnométhodologie, la réalité sociale, est donc perçue comme
l’accomplissement contingent, toujours renouvelé, des pratiques
habiles organisées de la vie quotidienne « et elle ne peut être extérieure
aux récits, comptes-rendus », qui sont situés de fait au cœur même de la
démarche.
Les études ethnométhodologiques des structures formelles, cherchent à
décrire les comptes-rendus que font les membres de ces structures
formelles, effectuées où que ce soit et par qui que ce soit, en s’abstenant de
tout jugement quant à leur adéquation, leur valeur, leur importance, leur
nécessité, leur caractère praticable ou leur succès.
Les ensembles sociaux organisés consistent donc en des méthodes
variées destinées à accomplir l’intelligibilité organisationnelle d’un
ensemble, comme une entreprise concertée ; les membres tout à la fois
produisent et utilisent ces méthodes pour faire en sorte que « leurs actions
et leurs affaires soient intelligibles-pour-tout-but-pratique ». En d’autres
termes, c’est en produisant l’intelligibilité de leurs pratiques ordinaires que
les membres produisent le monde social. La réalité sociale est donc perçue
et créée comme l’accomplissement contingent, toujours renouvelé, des
pratiques habiles organisées de la vie quotidienne. L’ordre social est le
résultat d’opérations interactives effectuées en situation par les interactants.
La réalité objective des organisations est saisie comme un accomplissement
continu d’activités concertées de la vie courante.
Tenter d’appréhender un monde social descriptible, en perpétuelle
construction n’est possible qu’à travers l’analyse des récits, des comptes-
rendus des membres qui participent à sa construction par leurs activités
quotidiennes et en produisent pratiquement, localement et méthodiquement
l’intelligibilité du monde et le monde lui-même.
Le travail n’est pas une marchandise, mais la force de travail en est une,
sachant que du fait d’un processus historique passé, d’une part le prolétaire
a une liberté contractuelle (il n’est pas esclave) et d’autre part il n’a que sa
force de travail pour survivre. De façon très simplifiée, le salarié « vend »
sa force de travail ce qui suppose l’existence d’un marché du travail.
Comme toute marchandise, la force de travail a un prix qui est celui du
coût de sa production. Pour Marx, cela représente les sommes nécessaires
pour former le travailleur et répondre à ses besoins afin de lui permettre
d’assurer la reproduction de sa force de travail. Le capital variable du
capitaliste sert à acheter au salarié sa force de travail à travers son salaire.
Sur ces bases, le mécanisme est le suivant : le capitaliste achète l’usage,
de la force de travail aux coûts nécessaires à sa reproduction et l’exploite en
la combinant avec les autres forces de travail formant le collectif de travail.
La plus-value et l’exploitation vient du fait que le capitaliste consacre à la
force de travail une valeur inférieure à celle que fournit l’usage de cette
force de travail. Il tire de cette force de travail une valeur V+S composée
des coûts de production et de la plus-value. Dit autrement, la force de
travail crée plus de valeur qu’elle n’en coûte.
On calcule :
S/(C+V) = taux de profit = P (qui est le pourcentage de plus-value vis-à-
vis du capital employé (capital constant + capital variable)
En divisant par V le capital variable (salaire), on obtient :
P = S/(C+V) = (S/V)/[(C/V)+(V/V)] = (S/V)/[1+(C/V)]
S/V est ainsi le taux de plus-value (ou d’exploitation).
La dynamique du système entraîne les capitalistes à utiliser la plus-
value S pour accroître le capital, C. La concurrence entre eux a pour
conséquence inévitable l’accroissement permanent du capital. C’est le cas
car « un capitaliste ne peut évincer l’autre qu’en vendant meilleur marché
». Or pour pouvoir vendre meilleur marché, sans se ruiner, il faut produire
en plus grande quantité pour profiter d’économies d’échelles et en même
temps accroître la productivité du travail. Ce qui entraîne :
• Une accumulation du capital.
• Une plus grande division du travail.
• Un emploi accru de machines.
• Un travail à grande échelle.
3. La théorie de l’engagement
L’analyse des relations de pouvoir au sein des organisations peut aussi
conduire à des mécanismes des « manipulation ». Certes, nous avons déjà
vu au chapitre 6 qu’il existe un certain nombre de biais cognitifs (erreurs de
cadre, heuristiques cognitifs, mécanismes d’influence) qui peuvent
influencer les décisions des acteurs et être utilisés de manière manipulatoire
(voir notamment les travaux de Cialdini), mais la théorie de l’engagement
va bien plus loin, et constitue une approche originale et novatrice, en ce
qu’elle met en lumière un certain nombre de mécanismes qui portent sur les
relations de pouvoir au sein des organisations.
La théorie de l’engagement de Joules et Beauvois281 montre qu’il est
possible d’influencer, c’est-à-dire d’amener l’individu à agir dans le sens
souhaité, non pas par la contrainte ou en cherchant à le convaincre, mais
dans le cadre d’une soumission pleinement consentie.
B
Bamforth, 138
Barnard, 82
Barney, 265
Beauvois, 362
Berle, 240
Blake, 72
Blanchard, 70
Blau, 90
Boltansky, 248
Boudon, 194, 297
Boulding, 133
Bourdieu, 300
Brunsson, 329
Bunker, 277
Bureaucratie, 36, 38
Burns, 111, 266
C
Cercle vicieux bureaucratique, 45
Chandler, 109, 257
Changement quantique, 267
Child, 110
Cialdini, 195
Coase, 243
Coch, 67
Cohen, 209
Collins, 261
Confiance, 276
Configuration, 266
Configurations d’organisations, 121
Contingence structurelle, 89
Contrat psychologique, 277
Crozier, 45, 264, 350
Culture, 265, 278
Culture d’entreprise, 289
Culture nationale, 281
Cycle de vie des organisations, 94
Cyert, 203
Cyrulnik, 278
D
d’Iribarne, 286
Dale, 90
Debreu, 238
Deci, 273
Décision, 180
Dilemme du prisonnier, 228
DiMaggio, 330, 334
Dissonance cognitive, 362
Doeringer, 247
Drucker, 35
Dupuy, 249, 301
E
Ecole cognitive, 261
Ecole d’Aston, 44
Ecole de l’apprentissage, 262
Ecole de la conception, 257
Ecole de la configuration, 266
Ecole de la planification, 258
Ecole des relations de pouvoir, 264
Ecole du positionnement, 259
Ecole du processus culturel, 265
Ecole entrepreneuriale, 260
Ecole environnementale, 266
Ecologie des populations d’organisations, 150
Economie des conventions, 248
Economies de la grandeur, 250
Emerson, 29
Emery, 115
Encastrement, 320
Entreprise, 233
Environnement, 112, 149, 266
Environnement agi, 166
Erreurs de cadre, 194
Esprit de corps, 42
Ethnométhodologie, 328
Expectation, 81
Eymard-Duvernay, 248
F
Favereau, 234, 248
Fayol, 30
Flanerie, 26
Folett, 344
Folger, 272
Fonctions manifestes et latentes, 42
Forces de Porter, 259
Ford, 29
Fordisme, 29
Forrester, 144
Foucault, 348
Freeman, 154, 266
French, 67
Friedberg, 264, 350
Friesen, 267
G
Gantt, 29
Garfinkel, 328
Gestalt, 58
Giddens, 306
Gilbreth, 29
Gleason, 273
Gouldner, 42
Granovetter, 318
Greenberg, 271, 272
Greiner, 94
Gulick, 35
H
Habitus, 301
Hamel, 264
Hannan, 154, 266
Harsanyi, 221
Hart, 270
Hersey, 70
Herzberg, 76
Heuristiques cognitifs, 190
Hiérarchie des besoins, 74
Hofstede, 281
Holisme, 300
House, 283
I
Implication organisationnelle, 275
Incrémentalisme, 262
Individualisme méthodologique, 297
Individualisme méthodologique complexe, 303
Instrumentalité, 81
J
Jensen, 240
Joules, 362
Justice distributive, 272
Justice organisationnelle, 271
Justice procédurale, 272
K
Kahn, 133, 136
Kahneman, 190
Katz, 133, 136
Khaneman, 261
Kiesler, 362
L
Lawrence, 118, 266
Leadership, 65
Learned, Christensen, Andrews et Guth, 257
Lewicki, 277
Lewin, 58
Lewis, 286
Likert, 67
Lindblom, 262
Lippit, 66
Lorsch, 118, 266
Lynd, 272
M
Manager, 268
March, 199, 203, 209, 329
Marx, 337
Maslow, 74
Mauviel, 278
Mayo, 54
McAllister, 277
McGregor, 77
McKersie, 347
McMillan, 264
Mead, 321
Means, 240
Mécanismes d’influence, 195
Mechanic, 349
Meckling, 240
Merton, 41
Meyer, 276, 330
Miles, 267
Milgram, 62
Miller, 267
Mintzberg, 121, 256, 266, 268
Modèle rationnel-légal, 39
Modèles d’autorité, 37
Moore, 261
Moreno, 60
Morgenstern, 219, 221
Motivation, 73
Mouton, 72
Mowday, 275
Myers and Briggs, 262
N
Nash, 227
Négociation, 343, 347
Néo-institutionnalisme, 330
Nonaka, 264
Nouvelle sociologie économique, 318
O
Olsen, 209, 330
Organisation Scientifique du Travail (OST), 25
Organizational Development, 63
P
Parsons, 133
Perrow, 100
Pettigrew, 264
Pfeffer, 160
Piore, 247
Population d’organisations, 150
Porter, 259
Pouvoir, 84, 264, 343
Powell, 330, 334
Prahalad, 264
Psychologie sociale des organisations, 136
Q
Quinn, 262, 270
R
Raiffa, 223
Rationalité absolue (parfaite), 183
Rationalité limitée, 184
Rationalité procédurale, 186
Rationalité substantielle, 186
Relations humaines, 52
Résilience, 278
Resistance à l’autorité, 62
Résistance au changement, 67
Ressources Humaines, 268
Reynaud, 367
Roberts, 273
Rowan, 330
Ryan, 273
S
Sainsaulieu, 291
Salais, 248
Salancik, 160
Schein, 289
Schmidt, 69
Schön, 80
Schumpeter, 260
Scott, 330
Sélection, 155
Sélection adverse, 241
Selten, 223
Selznick, 42, 257, 334
Sensemaking, 170
Sherif, 61
Shubik, 223
Simon, 183, 199
Slack organisationnel, 204
Sloan, 35
Slovic, 190
Smith, 236
Snow, 267
Société, 296
Sociogramme, 60
Sociologie compréhensive, 36
Sous-optimisation, 41
Spécificité des actifs, 246
Stalker, 111, 266
Starbuck, 93
Stinchcombe, 97
Stratégie, 109, 256
Stratégies génériques, 259
Stratégies sui generi, 257
Structure, 296
Structures mécanistes, 112
Structures organiques, 113
structuro-fonctionnalisme, 41
Succès psychologique, 79
Système, 132
T
Taille de l’organisation, 89
Takeuchi, 264
Tannenbaum, 69
Tavistock Institute, 142
Taylor, 25
Taylorisme, 25
Technologie, 99
Théorie bi-factorielle, 76
Théorie comportementale de la firme, 203
Théorie de l’agence, 240
Théorie de l’analyse stratégique, 350
Théorie de l’auto-transcendance, 301
Théorie de l’engagement, 362
Théorie de l’équité, 271
Théorie de l’évolution, 155
Théorie de l’organisation comme une collection de poubelles, 209
Théorie de l’autodétermination, 273
Théorie de la dépendance sur les ressources, 160
Théorie de la dualité du structurel, 306
Théorie de la régulation conjointe, 367
Théorie décisionnelle de l’organisation, 199
Théorie des attentes, 80
Théorie des coûts de transaction, 243
Théorie des flux, 144
Théorie des jeux, 219
Théorie des sentiments moraux, 236
Théorie des systèmes, 132
Théorie du marché interne du travail, 247
Théorie socio-technique, 138
Théories de la décision, 179
Théories de la firme, 234
Théories économiques non standards, 246
Théories économiques standard étendues, 240
Théories économiques standards, 235
Théories interactionnistes, 321
Théories néo-institutionnelles, 330
Théories traditionnelles, 25
Théories X et Y, 77
Thevenet, 289
Thevenot, 248
Thompson, 102
Training Groups, 64
Trist, 115, 138
Trompenaars, 284
Tucker, 228
Tversky, 190, 261
Tyler, 272
U
Urwick, 34
V
Valence, 81
Von Bertalanffy, 132, 135
Von Neumann, 219, 221
Vroom, 80
W
Walras, 238
Walton, 347
Weber, 36
Weick, 165
White, 66
Williamson, 243
Woodward, 98
Z
Zucker, 330