Gestion de Production Et Management Industriel 2eme Année

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Niamey Niamey
Institut des Techniques Comptables Institut des Techniques Comptables
Financières et Informatiques Financières et Informatiques
Gestion de production
et
management industriel
Djibrill A. H. MAÏGA
Doctorant en Sciences de Gestion
Email: djibrillmaiga@yahoo.fr
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 1
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Objectifs
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Comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un outil de

production
Acquérir le vocabulaire de la production afin de communiquer avec

les spécialistes de la fonction dans et en dehors de l’entreprise
Comprendre la nécessité d’une implication des fonctions

commerciales et Marketing dans la problématique industrielle : coûts,
délais, qualité
Acquérir la méthodologie de gestion de projet et en maîtriser les

outils usuels

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Plan du cours
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NIVEAU LICENCE
Séance 1 : Introduction à la gestion de production
Séance 2 : J.A.T et Total Quality Management
Séance 3 : du P.I.C à la Planification des Besoins de Production
Séance 4 : Supply Chain Management
Séance 5 : La Gestion des stocks
Séance 6 : Management de l’innovation
NIVEAU MASTER
Séance 7 : Gestion de Projet : stratégie et organisation du projet
Séance 8 : Outils et techniques de la gestion de projet

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Séance 1
Introduction à la gestion
de production ou au
Management industriel

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Plan Séance 1
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Introduction à la gestion de production

I) Du taylorisme aux nouveaux modes de production
Les apports respectifs du taylorisme et du Fordisme
Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise
en cause du modèle taylorien
Contexte de globalisation : incidences sur la production
II) Le management industriel : objet et enjeux

De nouveaux enjeux pour la production
Objet du management industriel
Typologies de production et Implantation
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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme

Le taylorisme (fin 19ème) Cf. cours théorie des orga.
L’organisation taylorienne (O.S.T) préconise :

la séparation du travail de conception et du travail d’exécution
la définition de processus opératoires : « one best way »
la division du travail : (spécialisation, Chronométrage)
La rémunération au rendement.
gains de productivité considérables grâce :
aux économies d’échelle
à la division du travail (supprime flânerie et temps morts)

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Le Fordisme
Le fordisme adjoint deux autres principes :
les chaînes de production en série
la standardisation des pièces et des produits finis
nouveaux gains de productivité :
réduction des déplacements des ouvriers
simplification des tâches du fait de la standardisation des pièces
gains de productivité très élevés.

Ex : 1500 heures de travail pour réaliser une automobile en 1920, contre 50
heures aujourd’hui.

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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
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la remise en cause du modèle taylorien

I/ Critiques adressées à l’encontre du taylorisme
Pénibilité du travail (baisse motivation et productivité)
Perte de sens : tâches répétitives, monotones aboutissant à un
travail déshumanisé et démotivant.
Contestations ouvrières (grèves)
II/ Un changement de contexte

L’âge d’or du producteur (1900-1960)
• La demande est supérieure à l’offre / Production de masse
les produits indifférenciés trouvent des débouchés.

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La société de consommation (1960-1975)
• Augmentation du pouvoir d’achat et Rééquilibrage offre / demande
• Le marché ne se satisfait plus d’une offre peu diversifiée
• L’entreprise doit s’adapter à la demande en diversifiant ses produits
Les nouveaux systèmes de production (JAT) répondent davantage à

l’objectif de flexibilité
La concurrence internationale (1975 à nos jours)

• Forte dynamique concurrentielle
• Internationalisation des marchés et globalisation
L’offre des entreprises est en perpétuel mouvement
• Développement de la Productique (automates, robots) qui permet
d’adapter les caractéristiques d’un produit fonction de la demande
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III/ Limites intrinsèques du taylorisme

Du concept d’opération au concept de management par objectifs
concept d’opération inadapté au contexte industriel moderne : plus

difficile de décomposer le travail en tâches simples
Face à un environnement instable : intégrer des objectifs multiples et de
la flexibilité
Nécessaire d ’adopter un management par objectifs
appropriation du travail et plus d’autonomie pour l’employé

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De l’efficience locale à l’efficience globale
le modèle taylorien centré sur l’efficacité locale :
efficacité totale = somme des performances locales (approche additive)
Face à la complexité, la performance est de + en + inter-opérationnelle

Nécessaire de passer d’une gestion locale à une gestion globale
Importance accrue de l’innovation et apprentissage collectif

modèle taylorien ralentit l’innovation
capacité d’apprentissage devient un critère déterminant de l’efficience
industrielle

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Qu’est ce qu’un système de production ?

Un système de production est « un agencement
particulier du processus de production dans ses effets
sur les relations de travail à la fois entre l’homme et le
système d’équipement et entre les travailleurs eux-
mêmes » (Houben H., Ingham M., 1996).

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Modèle Taylorien / Fordien Nouveau Modèle

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(Toyotisme)
Dimension Technologique
Equipements
Logique d’éclatement diversifié de Logique d’intégration –
machines spécialisées homogénéisation des équipements
Produits
Production de longues séries Petites et moyennes séries en lots
répétitifs
Standardisation des produits Diversification des produits et
standardisation des composants
Longue durée de vie des produits Réduction de la durée de vie des

produits

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Dimension Organisationnelle
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Ateliers
Regroupement des machines par Constitution d’îlots de production
famille (tours, fraiseuses…etc.) regroupant des machines différentes
autour de famille de pièces
Eloignement des services (méthodes, Rapprochement des services
contrôle…) des ateliers fonctionnels du lieu de la production
Entreprise
Séparation entre services fonctionnels Atténuation du clivage entre services
(conception) et ateliers de production fonctionnels et secteurs de production
Spécialisation et cloisonnement des Plus forte intégration des fonctions

services
Importance de la ligne hiérarchique Réduction de la ligne hiérarchique
Organisation de type pyramidale avec Organisation de type matricielle avec

centralisation des décisions décentralisation des décisions
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Le J.A.T :
« ne produire que ce qui sera vendu, mais tout ce qui sera
vendu et ce, juste à temps ».
Toyotisme fondé sur la logique du J.A.T et s’appuie sur plusieurs
éléments : autonomation ; polyvalence des salariés ; équipes
autonomes ; qualité ; sous-traitance…etc).
Principe de base : le flux tendu
Question : le Toyotisme rompt-il définitivement avec le taylorisme ?
(cf. séance sur le J.A.T)

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Les facteurs du changement de contexte…en bref
• Contexte technique :
La rapidité d’exécution du travail ne prime plus.
D’autres facteurs interviennent : (utilisation optimale des équipements, maîtrise
de la qualité, réduction des stocks et encours, économie de matières…etc.)
Contexte social :
Le personnel de production est compétent et peut accomplir des tâches
qualifiées : contrôler la production, changer les outils, déclencher les
approvisionnements, proposer des améliorations techniques…etc.
Contexte commercial :
rapide évolution des marchés et Globalisation
la demande est imprévisible et diversifiée

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Contexte de globalisation : incidences sur la gestion de
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la production
Définition de la globalisation
• «Processus qui met en relation, au sein d’un système

économique mondial, de nombreuses formes
d’organisation et de fonctionnement ».
• Elle pousse l’entreprise à :
adopter une démarche supranationale (spécialisation et
coordination d’activités dispersées) ;
développer des réseaux d’activités industrielles de
dimension mondiale, permettant d’agencer ses activités
de manière souple.
(Gratacap A., 1999).

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la production
Contexte et effets de la globalisation
Au niveau de l’Environnement :
Maturité globale des secteurs industriels
Course à l’innovation technologique
Diminution des cycles de vie des produits
Encombrement des marchés
Turbulence et imprévisibilité
Au niveau de l’Entreprise :
Nouveaux besoins des firmes
Partage des coûts et des risques
Recherche flexibilité et liberté de manœuvre
Acquisition de nouvelles compétences

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la production
Développement de la sous-
sous-traitance et des alliances stratégiques
Externalisation de la production : besoins de flexibilité (capacité de
production), recentrage sur le métier
Stratégies d’alliances concurrentielles : (Pseudo-concentration, Co-

intégration, Complémentaires)
Cf. cours de stratégie

Localisation des centres de production
Dans l’industrie comme dans le tertiaire, les dirigeants doivent tenir
compte de plusieurs facteurs pour évaluer les avantages d’un site
(stratégie de localisation industrielle)

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Stratégie de localisation industrielle

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La localisation industrielle est le processus selon lequel on détermine

le site géographique des opérations d’une entreprise.
Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle :
Conditions de travail favorables : niveau de salaire, besoins en formation, rapport au
travail, productivité des opérateurs, puissance des syndicats.
Proximité des marchés : important d’implanter l’installation là où la demande est la
plus forte de biens ou de services est la plus forte
Qualité de vie : écoles, centres de loisirs, vie culturelle…
Proximité des fournisseurs et des ressources : spécialement pour les entreprises qui
dépendent d’entrants de matières premières volumineuses, périssables ou lourdes (coût
de transport entrant dominant)
Proximité avec la maison-mère : facilite la coordination de sites ayant des activités
différentes (usines de production, site d’assemblage, support fonctionnel par le
siège…etc.)
Coût d’installation, impôts et autres taxes : raccordement aux infrastructures (téléphone,
énergie, eau), impôts locaux, aides financières des Régions et des États (ex : le site de
production de Toyota à Valence a profité d’aides financières importantes de la Région)
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Stratégie de localisation industrielle

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Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle

Coût de Conditions de
raccordement aux travail
infrastructures favorables
Proximité des
marchés Accès au transport
(clients) et coût de
Facteurs déplacement des
de personnes et
matières
Proximité des Localisation
fournisseurs et des
ressources Qualité de vie
Proximité des Espace disponible

installations de la et coût de
maison-mère construction
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Stratégie de localisation industrielle : impacts du coût
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du production
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Source : UIT, INTECFI-

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Stratégie industrielle et transversalités
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organisationnelles
Stratégie organisationnelle
Objectifs
Compétences fondamentales
Réactions de l’environnement
Nouveaux produits/services
Stratégies globales Aptitudes
Actuelles
Recherchées
Analyse du marché Planifiées
Segmentation
Évaluation des besoins
Priorités concurrentielles
Production Marketing Finances GRH
•Coût
•Qualité
•Délai
•Flexibilité
Stratégies fonctionnelles
Finances Marketing Production G.R.H

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II) La gestion de production :

objet et enjeux

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De nouveaux enjeux pour la Production

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Les contraintes liées aux mutations environnementales

imposent de nouveaux objectifs à la Production :
un temps de réponse plus court à tous les niveaux (délais de
livraison, conception de nouveaux produits)
des coûts de revient plus bas
une excellente qualité
un meilleur service au client

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De nouveaux enjeux pour la Production

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Le Management industriel (Operations management) a pour

objectif de « permettre la fabrication de produits de qualité, au
moindre coût dans les délais minima et d’adapter instantanément
l’offre de l ’entreprise aux variations de la demande des
clients (Flexibilité) ».
Qualité
Objectifs parfois contradictoires
Fonctions Logiques spécifiques
CA, marges, promotions, diversité
Disponibilité élevée, stocks
Marketing / Ventes Investissement promotionnel Flexibilité
Logique Court Terme
Coût de production bas
Production de masse, diversité faible Coût Délai
Production Investissements en machines, en formation
Logique Long terme
Coûts faibles et Investissements faibles
Finance Stocks bas
Logique Court/Moyen Terme
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Flexibilité de la production
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La flexibilité de la production est une caractéristique

fonctionnelle de l’organisation qui permet de réagir rapidement et
efficacement aux besoins du client.
On distingue la flexibilité “statique” et la flexibilité “dynamique”.
Un système de production se caractérise par une flexibilité statique

lorsqu'il «présente des surcapacités productives spécifiques à chaque
processus ou lorsqu'il déploie des surcapacités qui résultent de
l'entretien d'une offre simultanée de plusieurs processus alternatifs »
(P. Cohendet, P. Lerena).
Adaptation à un instant donné aux modifications de l ’environnement

processus aboutissant à des produits peu différenciés

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Un système de production dynamique correspond à “ l’aptitude qu'a

l'entreprise de s'adapter à son environnement externe en maîtrisant au
mieux les temps propres aux diverses opérations et à leur enchaînement
qui sont autant d'éléments constituant la dimension temporelle de la
production ” (P. Cohendet, P. Lerena).
La flexibilité dynamique correspond d'avantage au développement de

nouvelles formes d'organisations susceptibles de réduire les délais de
réactions aux évolutions de l'environnement.
Le JAT permet une flexibilité dynamique:

la production en petits lots conduit à une réduction des stocks et permet
donc l'adaptation de la production aux changements de la demande.
L’automatisation et l’informatisation des procédés de fabrication permet
de modifier les caractéristiques du produit en cours de fabrication
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La mise en place d'un nouveau système de gestion de la

production risque de ne pas engendrer les résultats escomptés en
terme de flexibilité si on ne prend pas en considération les
aspects humains : formation, groupes autonomes ...etc.
Le succès de la Productique et du JAT nécessite souvent la mise

en place de nouvelles relations sociales dans l'entreprise : le
salarié gagne en autonomie, en polyvalence et en responsabilité.

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Objet de la gestion de Production

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La Production est la transformation de matières par des ressources

et ayant pour objectif la création de biens ou de services.
Modification des caractéristiques physiques, spatiales ou temporelles des matières.
Les MATIERES circulent d’une ACTIVITE de transformation à une autre (FLUX)
Un PROCESSUS est un enchaînement d’ACTIVITES
client
La Chaîne Logistique (Supply Chain) est l’enchaînement des activités et processus

de fabrication et de distribution d’un produit fini au client
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 client 30

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Objet de la gestion de Production

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L’une des préoccupations majeures de la G.P : la maîtrise des

flux physiques et informationnels
Pour cela elle doit :

Simplifier les flux physiques (en supprimant les opérations non
génératrices de valeur) ;
Fluidifier et accélérer les flux physiques (éviter les pannes machines,
réduire les temps de changement de série…) ;
Créer un système d’information de gestion de production cohérent et
pertinent.

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Objet du Management industriel

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Le Management industriel (Operations management) recouvre

des domaines multiples :
• La conception des produits vendus par l’entreprise
• La conception des processus de production qui permettent de les fabriquer
• La gestion des flux et des stocks
• La gestion des technologies mises en œuvre dans les produits et les processus
• La politique d’achat des matières premières et des composants
• La politique de qualité
• L’organisation de la chaîne logistique
• Le management des ressources humaines dédiées à la production
Les interactions avec les autres fonctions sont donc très étroites :
Avec le Marketing : définition des produits offerts (et donc coût de revient)
Avec la Finance : besoin de fonds de roulement (et donc niveau des stocks)
Avec la G.R.H : politique de recrutement
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(227) 89 06 76 formation
ou (229) 64 72 72 99 du personnel 32
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Gestion de Production et Management Industriel

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FINANCE DIRECTION MARKETING COMMERCE
RESSOURCES R&D MÉTHODES

HUMAINES ET INDUS.
MAINTENANCE
GESTION D'ATELIER
QUALITÉ APPROVISIONNEMENTS
DISTRIBUTION
LOGISTIQUE
INDUSTRIELLE ADV
ACHATS
Management industriel
Gestion de production
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La coordination : clé de voûte du Management
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industriel
L’unité d’effort (aller dans le même sens) peut passer par :
• Le développement d’une stratégie unifiée donnant à chaque acteur de la
production une vision de son rôle dans la réalisation de la stratégie
organisationnelle
• La mise en place d’une structure organisationnelle et une ligne hiérarchique
aptes à encourager la coordination entre les services
• Un management par objectifs et un système de récompense approprié
• La transversalité dans les groupes de travail (comité de réflexion composés
d’acteurs appartenant à des services différents)
• Le partage de l’information et la mise en place de systèmes de traitement
efficaces
• Le développement de situations informelles permettant l’ajustement mutuel
(rencontres pause-café, événementielles, salle de sport, formation…etc.)
• La mobilité interne et la promotion des salariés qui encouragent
l’élargissement des perspectives et le développement d’objectifs communs
• …etc. INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 34
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Les fonctions de la Production

.d o .d o
Services Missions Principales Objets élaborés

Études Conception du produit Plans, nomenclatures
Méthodes Préparation de la fabrication Gammes
Ordonnancement Organisation de la fabrication Plan de Production

Lancement Planification de la production Plan de travail
Production Fabrication du produit Produits, services
Contrôle/Qualité Suivi de la production Tests, échantillonnages
Sources : Gratacap & Médan, 2001

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Impact de la demande sur la Production

.d o .d o
Les caractéristiques de la demande…

Délai demandé par le client ; délai acceptable pour le client (« green line »)
Structure de la demande (prévision) : Niveau de base ; Saisonnalité ; Tendance :
Volume : unitaire, petite série, masse ; répétitivité ou non
…ont une incidence sur la gestion de la production

délai : conception à la commande, fabrication pour le stock, …(MTO, ATO, MTS)
niveau d’automatisation : manuel, semi-manuel, entièrement automatisé
organisation des flux : production continue ou discontinue

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Impact de la demande sur la Production

.d o .d o
Point d’intégration de la demande
HORIZON DE PRODUCTION
(HP) HORIZON
COMMERCIAL
connu de la
production
(HCCP)
Point de découplage
? Point de personnalisation du
produit ?
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Typologie de Production
.d o .d o
Impact type de production

En fonction de la relation avec le client sur délai de livraison
Conception à
CONCEPTION ACHAT PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION
la commande
délai
Fabrication à la
STOCK PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION
commande
= MAKE-TO-ORDER délai
Assemblage à la commande
PRODUCTION STOCK ASSEMBLAGE EXPEDITION
= ASSEMBLE-TO-ORDER
délai
Fabrication pour le
PRODUCTION ASSEMBLAGE STOCK EXPEDITION
stock
= MAKE-TO-STOCK Dilemme Délai / délai
Coût de Stockage
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En fonction de l’organisation du flux de production

Flux de production Modalités de production
Production en continu Implantation réalisée en ligne de production
rendant le flux du produit linéaire («flow shop »)
quantités importantes d’un produit
Production en discontinu Implantation réalisée par ateliers fonctionnels
regroupant des machines en fonction de la tâche
qu’elles exécutent (tours, fraiseuses… Job shop)
quantités faibles de produits variés
Production par projet Processus de production unique, non
renouvelable
Sources : Adapté de Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995

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En fonction de l’importance des séries et de la répétitivité
Lancement répétitifs Lancement non répétitifs

Production Moteur de fusée, Travaux Publics
unitaire pompes destinées au Moules pour presse
nucléaires
Petites et Outillage Sous-traitance (mécanique
moyennes séries Machines-outils électronique) ;
Pré-séries
Grandes séries Électroménager, Journaux, articles de
automobile mode
Sources : Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995

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Planification de l’implantation industrielle

.d o .d o
La planification de l’implantation ou déploiement concerne les

choix d’organisation physique des centres d’activité économique
lors d’un déploiement
Un centre d’activité économique : tout élément qui occupe de l’espace

(un atelier, un poste de travail, un service, une machine…etc.)

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Organisation Organisation Organisation

par par par
PRODUIT ou FLUX PROCESS PROJET
production production production

CONTINUE RÉPÉTITIVE DISCONTINUE
production sur
le lieu,
organisation corps de métier
transformation production par métier, type de
en continu par lot sur place
machines
pétrochimie, téléviseurs, emboutissage, BTP

Ciments automobile mécanique

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Implantation centrée sur les processus :

processus individualisé reposant sur une production très variée
Déploiement des postes de travail par fonctions
La même opération produit par intermittence plusieurs produits
différents ou sert plusieurs clients
Meulage Forge Tours
Peinture Soudure Perceuses
Bureau Fraise Fonderie
grande flexibilité INTECFI-

pourdjibrillmaiga@yahoo.fr-
gérer les changements de
(227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99gamme de produits
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.d o .d o
Implantation par ligne de produit :

processus linéaires ou continus qui conviennent mieux à
une production répétitive et avec des volumes importants
Postes de travail et atelier organisés suivant un chemin
linéaire :
•Le produit progresse de manière régulière et continue
•Les ressources se mettent en place autour du chemin que suit le
produit
Fréquent dans les chaînes de montage et de production
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
Vitesse de traitement plus rapide, niveaux de stock plus bas, temps

interopératoires plusINTECFI-
faiblesdjibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 44
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Organisation par métiers (discontinue) Organisation par produit

(continue ou semi-continue)
Presses
Produit A
Produit B
fraiseuses
perceuses
Produit C
Tours
Produit D, E
délai délai
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Implantation hybride :
stratégie intermédiaire où certaines parties de l’installation
s’organisent autour des processus et d’autres autour des
produits
Fréquents dans les installations comptant à la fois des

opérations de fabrication et de montage
•Les opérations de fabrication où les composants sont des
matières suivent un flux anarchique
•Les opérations de montage où l’on assemble les composants
pour former des produits finis suivent un flux linéaire

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Implantation à position fixe :

le produit demeure fixe, ce sont les opérateurs qui munis de
leurs outils qui se déplacent jusqu’au produit
Ce type de déploiement convient aux produits très

volumineux ou difficiles à déplacer
(construction navale, montage de locomotives, construction de
barrages…etc.)

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Influence de la Personnalisation et des Volumes

.d o .d o
Elevée
Personnalisation
Faible
Faibles Volumes
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 Elevés 48
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La gestion de la production : une synthèse

.d o .d o
Synthèse
La production est un système complexe.
On mesure la performance de ce système par rapport aux objectifs définis.
Ces objectifs sont le reflet des attentes des clients et des contraintes de
l’environnement, et s’expriment essentiellement en termes de :
- qualité
- coût
- délai
- réactivité au changement (delta Demande)
Les caractéristiques de la demande vont guider l’entreprise dans ses choix en
matière de stratégie industrielle
(Production à la commande – Assemblage à la commande – Fabrication pour le stock).

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La gestion de production : une synthèse

.d o .d o
Objectifs du M.I…de manière schématique
Satisfaction du client Optimisation des ressources

de l'entreprise
Qualité, délai court et fiable coûts de production le + bas

meilleur service coûts de stocks le + bas
coûts de distribution le + bas
par l’accélération des flux de marchandises et d’informations

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Séance 2
Juste-à-temps & Total
Quality Management

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Juste-à-temps & Total Quality Management

Le Juste-à-temps (ainsi que le Lean Manufacturing) est une
philosophie de production basée sur l’augmentation de la
satisfaction du client et de la compétitivité par élimination
des gaspillages.
Des produits conformes au cahier des charges :
SATISFACTION CLIENT
Qualité
Au coût le plus bas
Dans des délais rapides et fiables
GASPILLAGE Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée du

point de vue du client

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Le JAT a pour objectif de ne fabriquer que les pièces

nécessaires au moment où on en a besoin.
Le Lean Manufacturing a pour objectif de supprimer

les gaspillages d’une manière plus générale.
Ces deux concepts visent à accélérer les flux,

c’est-à-dire à TENDRE les flux.

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Exemple JAT
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Comment tendre le
flux?…
Autres Activités
Activités de Transformation = VA
DELAI D’OBTENTION
… en supprimant les opérations sans valeur ajoutée = gaspillage (muda).
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229)

DELAI 64 72 72 99
D’OBTENTION 54
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.d o .c .d o .c
Tendre les flux en supprimant les opérations sans valeur ajoutée

Les matières passent environ 95 % du temps en
attente, contrôle, transport, stockage…
= GASPILLAGE tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée pour le client
7 muda - non qualité : fabrication de défauts – contrôle -

correction
5 zéros - 0 défaut
- processus non fiables : pannes
- 0 panne
- temps d’attente : files - contrôles - ruptures
- 0 délai - surproduction : tailles de lots >>, planning erronés
- 0 stock - stocks
- 0 papier - transports & déplacements
- mouvements & gestes inutiles
On cherche à atteindre les 5 zéros par l’ amélioration continue (KAIZEN)

KAIINTECFI-
= changement ZEN
djibrillmaiga@yahoo.fr- =89bon
(227) 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 55
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Les composantes du JAT

- la qualité
- des équipements fiables
- un flux de production simple et in-interrompu
- un process flexible
- des fournisseurs fiables
- une forte implication du personnel
- une amélioration continue

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LA QUALITE
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Qu’est-ce que la qualité ?
- Qualité centrée sur le produit : approche artisanale -> caractéristiques

physiques du produit
- Qualité centrée sur le consommateur : approche mercatique -> aptitude à
répondre aux attentes du consommateur
- Qualité centrée sur le producteur : respect des normes et des standards définis
-> aptitude à respecter des caractéristiques physiques mesurables +/- tolérance
- Qualité centrée sur la valeur : compromis entre ce qui est satisfaisant à un
prix acceptable pour le consommateur et ce qui est conforme à un coût
acceptable pour le producteur
La qualité est la capacité à répondre aux attentes du
consommateur à un coût et à un prix acceptables, l’un
par l’entreprise, l’autre par le client.
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Les normes ISO
1947 Création de l’ ISO
1987 Premières normes de la série 9000
1994 Normes révisées de la série 9000 (version 1994)
2000 Nouvelles Normes iSO 9000 version 2000
ISO 9000 : ensemble de normes :

- 9000 : Principes et vocabulaire
- 9001-9002-9003 : Exigences , 3 modèles selon le type d’entreprise
- 9004 : Lignes directrices pour l’amélioration des performances

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Les normes ISO
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.d o .c .d o .c
Différents niveaux de
progrès
performance
Efficience Amélioration continue NIVEAU 4

ISO9004 v2000
Efficacité Maîtrise NIVEAU 3

ISO9001 v2000
Conformité Procédures NIVEAU 2

ISO9001 v94
Fonctionnement NIVEAU 1
de base
temps
La certification demande du travail, du temps et de l’argent .
Enjeux :
-externes : avantage concurrentiel (confiance client, reconnaissance internationale)
-- internes : obligation de mettre en place un programme de TQM, compétitivité

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.d o .c .d o .c
Qu’est-ce que le TQM ?
C’est une démarche d’amélioration des processus

de l’entreprise, associant tous ses employés dans
un effort intégré d’amélioration et de performance
globale.
- Prévention des défauts (du marketing, conception, fabrication …
jusqu’à la livraison au client)
- Implication et la responsabilisation de tout le personnel
- Engagement et l’exemplarité de la Direction
- Recherche de l’excellence
- Mesure de l’amélioration

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Les Outils du TQM :
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a. L’Auto-qualité
à tous les niveaux de l’entreprise :
-> rendre chacun autonome et responsable de la qualité de son travail
-> rendre chacun capable de s’auto-contrôler, de s’assurer que le produit ou le service
fourni à son client (interne ou externe) est conforme au standard attendu
-> faire converger les efforts de tous pour faciliter la fabrication de produits de qualité
* conception des produits (simplification, standardisation, modularisation)
* industrialisation
* méthodes, formation, guides techniques
* communication…
en production:
-> les opérateurs sont autonomes en matière de contrôle qualité
-> Auto-contrôle systématique, ne pas passer de pièces défectueuses au poste suivant,
savoir identifier d’où viennent les pièces défectueuses, les remonter au fournisseur…

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Les Outils du TQM :
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.d o .c .d o .c
b. La Relation Client-Fournisseur
tout au long de la Chaîne, fournir des produits de qualité à son client, augmenter sa
satisfaction
Coût lié à la détection Rappel de marché
d’un défaut après réclamation du consommateur
coût chez le client

au contrôle final
à l’assemblage ou au
conditionnement
au poste suivant
dès qu'il apparaît
temps
La Qualité Totale est un préalable au juste à temps

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Les Outils du TQM :
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.d o .c .d o .c
c- La motivation
formation, systèmes de validation des compétences et de rémunération
empowerment, implication des fournisseurs. Méthode 5S
d- Les améliorations techniques

poka-yoke, cartes de contrôle Bon erreur impossible
détrompeur
e- Les Groupes de Résolution de Problème et leurs outils
Brainstorming, QQOQCCP, Analyses de Pareto, Diagramme causes-effets (’Ishikawa)

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M M
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Les Outils du TQM :
C
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.d o .c .d o .c
La méthode 5S : première pratique de la qualité totale

C’est une méthode de rangement et de nettoyage , mais c’est surtout une méthode
d’apprentissage de la rigueur.
Objectifs :
- zones propres, rangées -> qualité
- zones propres, rangées, outils accessibles -> premier niveau de maintenance
- responsabilisation des équipes, appropriation de la zone de travail -> empowerment
- marquage au sol -> simplification du flux, flux visuel
Seiri = tri, élimination de ce qui est inutile - chaque chose à sa place
Seiton = mise en ordre, rangement, méthode – une place pour chaque chose
Seiso = nettoyage - propreté
Seiketsu = standardisation, systématisation - règles communes
Shitsuke = éducation, discipline - pour maintenir et progresser

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Les Outils du TQM : Exemple d’application de la méthode 5S
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.d o .c .d o .c
Ce poste de travail doit être capable d’écrire les mots : « tas, sali, saisissant,5S ». Dans l’état
actuel du poste , combien de temps faut –il pour réaliser la fabrication de ces produit ?
Comment améliorer la situation ?
A a
S S
S
Ya
C
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N E
65 INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99
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Eliminer les choses inutiles
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Ranger : une place pour chaque chose
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INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99

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Nettoyer, inspecter
NN L 5
SSSS
SSS i II
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TT a AA
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Standardiser – maintenir et progresser
A
A III
+ audits et indicateurs de
suivi
N L
T SSSS 5
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Seiri = tri, élimination de ce qui est inutile - chaque chose à sa place
Seiton = mise en ordre, rangement, méthode – une place pour chaque chose

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Seiso = nettoyage - propreté
Seiketsu = standardisation, systématisation - règles communes

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2. DES EQUIPEMENTS FIABLES
C
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.d o .c .d o .c
La TPM = Total Productive Maintenance

Objectif : Augmenter la productivité par la maintenance :
- Eliminer les aléas, les causes de perte de production.
- augmenter la fiabilité et la disponibilité des installations
- Rendre les opérateurs de production autonomes en matière de maintenance et
responsable de la performance des équipements.
Outils de la TPM
- Maintenance curative -> supprimer les pannes
analyse du Pareto des pannes
- Maintenance préventive -> maintenir l’état optimal des machines, prévenir les anomalies
Méthode des 5 S (nettoyage-rangement-discipline)
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.d o .c .d o .c
c u -tr a c k
3- UN FLUX SIMPLE , IN-INTERROMPU c u -tr a c k
produits
finis
matières
premières
Outils
-> Synchronisation des équipements, au même rythme que la demande

client
-> Implantations rationalisées, en ligne (en U) ou en cellule flexible
-> Polyvalence
-> Suppression des gestes et des efforts inutiles
-> Communication entre les postes -Andon
-> SMED
-> Flux tiré - KanbanINTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 73
PD PD
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Méthode Kanban
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.d o .c .d o .c
Poste fournisseur Stock

Poste client
A B C
kanbans
Conteneurs vides
Une boucle kanban pour chaque article entre le fournisseur et le

client
…des boucles kanban tout au long de la chaîne si possible
poste 1 poste 2 poste 3 vente
Appel par kanban Appel par kanban Appel par kanban

PD PD
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4. UN PROCESS FLEXIBLE <-> SMED = Single Minute Exchange of Dies w

w
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.d o .c .d o .c
Objectif : réduire les temps de changement de série & la taille des lots, diminuer les
stocks, améliorer le flux.
2h
Produit A B C A
lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi
1 semaine de stock par produit

1h
A B C A
3 jours de stock par produit

20’
A B C A B C A B C A B C A B C A B C
1 jour de stock par produit

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5- DES FOURNISSEURS FIABLES
C
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.d o .c .d o .c
Sélection des fournisseurs :
- capacité technique et capacité de Partenariat - engagement à long

production terme
- fiabilité (qualité et délais) - confiance réciproque
- localisation (-> rapprochement - vision partagée
géographique)
- amélioration continue
- certification (ISO)
SMI = Supplier Managed Inventory (ou VMI = Vendor managed Inventory)
C’est le fournisseur qui gère le stock chez le client
-> mini < niveau de stock < maxi

-> stock de qualité <-> certification
-> approvisionnements gérés par le fournisseur
-> consignation
Conditions : partenariat, transparence des informations, prévisions fiables

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6- UN PERSONNEL IMPLIQUE w
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.d o .c .d o .c
Pouvoir de s'organiser, de prendre les décisions pour atteindre des objectifs, pour
satisfaire clients internes et externes
changement de série résolution de problèmes
réglages auto-contrôle, MSP
suivi des performances maintenance 1er niveau

approvisionnements
Rôle de l’encadrement : définir les objectifs et les moyens, animer, entraîner et coordonner
les équipes pour atteindre les objectifs de l'entreprise
Management traditionnel Empowermen Nouveaux comportements
t > faire confiance
Client Client
> communiquer, partager les connaissances
> accepter les initiatives, essayer
Opérateurs > accepter les erreurs
Dirigeants
Management > accepter les idées des autres, faire preuve
Management d'humilité
Dirigeants
Opérateurs > travailler en équipe
Source Management de la ProductionINTECFI-
–A.Gratacap-DUNOD 2001
djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06>76se
76sentir
ou (229)impliqué
64 72 72 99 77
PD PD
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7- L’ amélioration continue / KAIZEN
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.d o .c .d o .c
Deux approches s’offrent aux industriels pour améliorer leur

performance :
- l’innovation, qui permet des progrès marquants, mais à
faible fréquence
- l’amélioration continue, qui permet des progrès par « petits
pas » au quotidien
Kaïzen +
performance
innovation
innovati
on
temps
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Le KaïZen repose sur des efforts permanents pour éradiquer les
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.d o .c .d o .c
causes de dysfonctionnements ou de gaspillages par une suite de

petites améliorations proposées et mises en œuvre par tout le
personnel.
Il permet de s’adapter de manière continue aux exigences

changeantes et croissantes des clients.
Outils : PDCA (roue de Deming)
Le problème
1 Décrire le problème
Assurer Planifier
AP
8 Mettre en place l’audit C D 2 Rechercher les causes
3 Analyser
les causes
A P
7 Standardiser
l'amélioration 4 Chercher C D
les solutions
A P A
C D
A P
C D
A
A P
C D C D
Contrôler Développer
A
6 Contrôler les résultats C 5 Mettre en place
les solutions (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- 79
PD PD
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Exemple : application du PDCA à l’écoute CLIENT
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.d o .c .d o .c
P Expression des besoins par le client <-> écoute active
D Rédaction de l’offre <-> réalisation
C Mesure de la satisfaction du client <->

vérification
A Analyse des résultats et plans d’actions <->
amélioration

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Exemples d’indicateurs appliqués au service commercial

Indicateurs de satisfaction client :
• nombre propositions acceptées par le client / nombre
propositions établies
• nombre de livraisons conformes / nombre de livraisons
totales
• nombre de réclamations client
Indicateurs de performance :
• marge / CA
• évolution du nombre de clients
• taux de fidélisation des clients
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Séance 3
Du Plan Industriel et
Commercial
à
la planification des besoins

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Plan Séance 3
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.d o .c .d o .c
du Plan Industriel et Commercial à la Planification des Besoins
1. Introduction
2. La planification de la demande
3. La planification des capacités de
production
4. Le processus de planification en MRPII
5. Le calcul de besoins
6. L’ordonnancement
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.c .c

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1. Introduction
Pourquoi des prévisions ?

Sur le Long Terme :
-> décrire les perspectives de l’entreprise
-> définir la stratégie de l’entreprise
-> définir les moyens
Sur le Court Terme :
-> déterminer les quantités à fabriquer (MakeToStock ou ATO)
-> gérer les opérations au quotidien, avec ajustements en
fonction des aléas

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1. Introduction
La planification de la demande et des capacités est un élément

fondamental de la stratégie des entreprises.
Essentielle au succès :
• dans un environnement en changement perpétuel

:
• investissements importants en moyens
• difficilement réversibles

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1. Introduction
À partir de la demande prévisionnelle

-> organisation du temps de travail
-> moyens
-> ressources
MP,
Produit,
quantité,
quantité,
dls
dls Produits & services
Fournisse
LE CLIENT
urs
DEMAN
Variable, incertaine
ventes DE
Année n+2 ?
Année n+1 ?
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72
Année n 72 99 86
temps
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1. Introduction
La planification est un processus à plusieurs dimensions :
-> l’ horizon
- temporelles -> la période
-> la fréquence de mise à jour
- niveau -> famille de produits

d’agrégation-> produits (finis)
-> articles composants
pour passer de la Stratégie à l’ Opérationnel, et vice et
versa.
Selon G. Javel, « la planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser
un ensemble de plans interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit
permettre de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la
chaîne logistique à tout moment. »
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1. Introduction
La planification est un processus dynamique et continu.
Planification de Planification Validation Suivi et

la demande des capacités actualisation

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2. La Planification de la demande
Deman plusieurs origines :

de • prévisions de ventes
• carnet de commandes
• ordres inter-usines
• SAV
• échantillons, prototypes, pré-séries…
Mesure de
la demande Planification Validation Suivi et
et fiabilité actualisation
(historique)

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Les Méthodes de prévisions

-Méthodes qualitatives : études de marché, estimations de la force de ventes…
-Méthodes quantitatives : méthodes statistiques basées sur des historiques statistiques
Les caractéristiques de la demande

-la tendance d’ évolution de la demande, cycles économiques
-la saisonnalité
-les variations aléatoires
Modèles de demande
Demande À tendance Saisonnière Saisonnière à

constante tendance

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3- Planification des capacités

CHARGE CAPACITE
3.1. Notion de capacité
La capacité est la quantité de travail qu’un équipement peut

fournir sur période de temps donnée.
La capacité d’un processus dépend de plusieurs paramètres :
• la cadence nominale de chaque poste de travail

• le temps d ’ouverture
• les arrêts : pannes, maintenance, réglages, manque de
composants …etc
• les taux de rebuts liés aux problèmes de non-qualité

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3.2. La mesure des capacités disponibles
La capacité est généralement mesurée en heures/machine.
Capacité maximum = production maximum que peut réaliser un

process dans les conditions idéales
Capacité maximum = temps d’ouverture -> heures/machine
Capacité réelle < capacité maximum (arrêts, baisses de productivité, etc)

Il est important de conserver une réserve de capacité (aléas,
fluctuations de la demande…) surtout si les flux doivent être
tendus.

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3.3. Notion de charge
La charge est la quantité de travail qu’un équipement doit fournir
sur une période de temps donnée.
-> dépend de planification de la demande.
Charge = nombre de pièces à fabriquer x temps gamme -> heures/machine
Charge
Taux de charge = -> %
Capacité

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3.3. Notion de charge
Traitement d’une sur-charge Traitement d’une sous-charge
-> production par anticipation -> production pour stock d’anticipation
-> heures supplémentaires -> RTT, congés
-> équipes supplémentaires (nuit, we) -> fin de contrat des intérimaires
-> augmentation du nombre de postes -> formations, maintenance, …etc
-> augmentation des effectifs, interim -> licenciements
-> sous-traitance
Mesure de
la capacité Planification Validation Suivi et
(historique) actualisation
Prise en compte des aspects qualitatifs (social, difficultés de mise

en place, flexibilité et qualité des flux…) et quantitatifs (coûts)
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4 – Le processus de planification : le concept MRP II
NIVEAU
Agrégation horizon période unité
demande
Familles
de 1-5 ans mois Qté/Période
STRATEGIQUE
PIC produit
produits 6-12 mois semaine Qté/Période

PDP finis
TACTIQUE
MRP composants 3-6 mois semaine Qté/Période
composants
Approvisionnement- 1 j-1 mois jour-éq. Qté /date
OPERATIONNEL
Ordonnancement Ss-ensemb.

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4.1. Le Plan Industriel et Commercial
C’est le plan d’activité à moyen terme de l’entreprise,
-> que va-t’on vendre au cours des prochaines semaines ?
-> que va-t’on devoir fabriquer ?
-> quel sera le niveau de stock résultant ?
Objectifs
- actions à mettre en œuvre pour tous les départements de l’entreprise
- minimiser les risques (anticipation) et les coûts (optimiser l’utilisation des
matières et des ressources)
Ce plan est la référence pour tous les autres plans d’actions des
différentes fonctions de l’entreprise (investissements, formation,
embauche, trésorerie, …), et permet leur leur coordination.
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DG
Production
Mktg
Logistique / GP Comit
Finance
é
Prévisions de Ventes PIC Plan d’expédition
HA RH Plan d’appros
Capacités fournisseurs
Capacité usine R&D Plan de production
Nouveaux produits Plan stock
Évènements
PIC Plan de ressources
PIC M-1 (un document unique) Plans d’actions
Stocks
TAHITI jan fev mar avr mai jun jui aoû sep oct nov dec jan n+1
PV 1500 1500 1500 1500 2000 4000 5000 4500 2000 2000 2000 2500 1500
Prod 2000 2000 3000 3000 2400 3000 3300 3000 2200 2200 2000 2000 2000
Stock 500 1000 2500 4000 4400 3400 1700 200 400 600 600 100 600

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4.2. Le Programme Directeur de Production

C’est un document-échéancier qui précise ce que l’entreprise a décidé de produire pour chaque
référence de produit fini, en quantité et dates.
Rôle du PDP :
- établir le programme détaillé de fabrication par semaine pour chaque produit

fini
- ajuster les capacités
- maintenir les stocks au niveau objectif
- régulariser la réponse usine par rapport aux attentes commerciales

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5. Le calcul de Besoins
5.1. Principe d’Orlicky

Dans une entreprise, il y a 2 types de besoins :
- les besoins indépendants : correspondent à la demande des
clients en produits commercialisés : Produits finis
Planifiés au PDP
- les besoins dépendants : dont la quantité dépend des quantités

de PF que l’on a planifié (calcul)
MRP

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Le MRP est le calcul et la planification dans le futur des

ressources nécessaires à la réalisation du Programme Directeur de
Production (PDP).
Son objectif est de déterminer en quantité et date les approvisionnements à
effectuer (composants achetés ) ou les fabrication à réaliser (sous-ensembles,
formules) pour tous les articles qui ne sont pas planifiés au PDP.
L’algorithme d’Orlicky permet ainsi d’obtenir :

- pour chaque article à besoin dépendant
- sur un horizon de plusieurs semaines,
- une planification prévisionnelle d’ OA ou d’ OF, avec une date de lancement
suggérée, une date de disponibilité prévisionnelle, un stock prévisionnel.

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5.2 Données nécessaires
-PDP
-nomenclatures
- délai d ’obtention des articles fabriqués et achetés
-état des stocks
Nomenclature : liste structurée des composants d’un produit, des

relations composé/composant, et des quantités de composant pour un
composé
Multi-niveaux Mono-niveaux
PF X PF X B
A B(2) A B(2) C (3)
C (3)

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Ce Plan des Besoins en Composants va être présenté sous forme de

tableau :
Pour chaque article :
Horizon
Période
B S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins
bruts 100 100 50 20
Entrées
planifiées 85
Stock fin 15 15 0 0
Entrées à
prévoir 100 50 20
OA ou OF
Lancement 100 50 20

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L’ordonnancement de fabrication consiste
à programmer la fabrication de manière très détaillée ,
en arrangeant séquentiellement les différentes tâches des opérations de

transformation nécessaires pour fabriquer un ou plusieurs produits dans le temps
imparti.
Objectifs de l’ordonnancement et de la gestion d’atelier

- coordonner les opérations de fabrication
- satisfaire la demande ferme des clients, tout en s’adaptant aux aléas
L’ordonnancement
- détermine les dates de début et de fin des opérations pour respecter la date de livraison.
- fixe les priorités des opérations sur les postes
- permet d ’optimiser la répartition des opérations à réaliser dans le temps

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6.1 Le diagramme de GANTT
Outil graphique de jalonnement des différentes tâches à réaliser en
fonction
- de leur durée
- des contraintes de succession entre ces tâches
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Machine 1 X X Y Y Y Y Y Y Y Z Z Z Z Z Z
Machine 2 X X X X X X Y Y Y Y Y Y Z Z Z
Machine 3 X X X X Y Y Y Z Z
X Y Z

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6.2 Méthodes de jalonnement : ex 3 opérations successives pour réaliser un produit X
Au plus tôt 1 2 3 4 5 6 7
Opération Opérati Opération 3

1 on 2
date du date du
jour besoin
Au plus tard 1 2 3 4 5 6 7
Opération Opérati Opération 3
1 on 2
date du date du
jour besoin
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LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Séance 4.
Le supply chain management
106
S. AYADI
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Plan Séance 4
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.d o .c .d o .c
1. Introduction
2. Le rôle stratégique de la logistique
3. Objectifs
4. La logistique et les NTIC
5. Les principes fondamentaux du SCM
6. La structure du SCM
7. Les indicateurs de mesure de la performance
8. Quels impacts ornagisationnels?
9. Conclusion
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1. Introduction
Puisque l’entreprise tend à produire ce qui est déjà vendu,

vont apparaître des problèmes stratégiques industriels
pour obtenir la cohérence du système

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2- Le rôle stratégique de la logistique
DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
La logistique est une fonction « dont la finalité est la satisfaction
des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions
économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service
déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-
faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques
et d'informations ainsi que des moyens » (Norme AFNOR X 50-
600)
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DEFINITION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
La chaîne logistique relie des fournisseurs, des industries de
transformation, des entreprises de distribution et de services... pour
satisfaire les besoins des consommateurs ou utilisateurs finaux.
Elle comprend aussi bien les flux physiques de biens que les activités
techniques et de gestion et leurs relatifs processus organisationnels tout
comme les échanges d’informations nécessaires.

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Les rôles de la logistique…
• Coordonner l’offre et la demande

• Maîtriser les opérations de transfert et de stockage
• La logistique d’approvisionnement
• La logistique de distribution physique
• La logistique après vente : soutenir le réseau commercial par :
– la formation du personnel de maintenance, documentation technique
– distribution des pièces de rechanges et des systèmes permettant
d’assurer l’entretien des produits livrés
Voir les problèmes d’approvisionnements dans

l’industrie auto pour les pièces de rechange !
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…pour aboutir à une logistique
intégrée
Flux d'informations
Firme
Fournisseurs manufacturière Distributeurs
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

physique
Flux de marchandises
Flux financiers

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LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE
Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

Niveau 0
Fonction d’exécution des opérations
Pas de réflexion approfondie sur les processus
Logistique traditionnelle physiques d’entreposage et de
logistiques
transport
Peu d’indicateurs et de suivi
Vision linéaire de la chaîne logistique

Niveau 1
Fonction opérationnelle de pilotage
Logistique fonctionnelle des flux physiques de production Chaque fonction est motivée par ses propres
indicateurs
et de distribution
Une sous-optimisation d’ensemble en résulte

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LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite)
Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau de

l’entreprise
Niveau 2 Fonction tactique de planification
des flux Approvisionnements / Indicateurs communs motivant toutes les fonctions
Chaîne logistique intégrée
Production / Distribution / Ventes
Partage de l’information incomplet entre l’entreprise,
ses fournisseurs et ses clients
Vision étendue de la chaîne logistique :

Niveau 3 Fonction stratégique d’intégration et « entreprise étendue »
d’optimisation globale des flux au
Logistique globale niveau de la supply chain : le concept Partage de l’information aboutissant à un partage
(Supply Chain) de Supply Chain Management optimisé des prises de décisions
Intégration des systèmes d’information inter-

entreprise

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LA CHAÎNE LOGISTIQUE INTEGREE
Gestion des demandes / prévisions
Planification
Plan d'approvisionnements Planning de distribution
Planification Planification
Plan de production
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval
Flux physiques
Flux financiers
Fournisseurs Firme manufacturière Clients

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SUPPLY CHAIN ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble

des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener
un bien, de l'état de matière première à celui de produit fini.
Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils

et les méthodes de management qui permettent d'optimiser l'ensemble
de la chaîne.

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3- Les objectifs du SCM

– Tension sur les flux, développement de relations durables entre
Donneurs d’ordres et fournisseurs.
– Jouer sur la flexibilité des fournisseurs.
– Permettre des temps de réquisition de l’ordre de quelques

dizaines de minutes (Usine Renault Sandouville)
Câblage Planche de bord : 60 minutes

Câblage moteur : 73 minutes
Planche de bord : 77 minutes
Porte de coffre : 95 minutes
Garniture de pavillon : 106 minutes
Réservoirs à carburant : 136 minutes
Panneaux de porte : 172 minutes
Tapis console : 183 minutes
Sièges : 198 minutes
(Source : S. Renault, 2001)
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4- La logistique et les NTIC

LES GRANDES FAMILLES DE PROGICIELS QUI CONSTITUENT LE SCM
Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre
Stratégique
Optimisation du réseau logistique
Planification APS
Planification Prévisions
de la Planification
production de la
Tactique distribution
des
transports
Gestion des ERP Administration

Gestion des
Opérationnel achats GPAO des ventes
transports
Gestion
des stocks
MES Gestion des SCE Gestion

Exécution entrepôts Gestion des avancée des
transports commandes
EDI / Internet
Source : adaptée de CXP INTERNATIONAL, 2000.
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Les ERP, une étape vers la supply chain
Les ERP sont des progiciels de gestion intégrée. Ils sont découpés en modules
correspondants à des ensembles cohérents de fonctionnalités : module de gestion de la
production, de l’approvisionnement et des stocks / Module comptable, achats et force de vente /
module de comptabilité générale, de comptabilité analytique…
Les APS (Advanced Planning Systems) qui sont des progiciels de planification et
d’optimisation qui se basent sur une prévision consolidée des ventes.
Les SCE (Supply Chain Execution) qui correspondent à des progiciels d’optimisation de
la logistique de distribution.
Les MES (Manufacturing Execution Systems) qui sont des solutions pour le contrôle
et l’optimisation de l’exécution de la production.

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Pour être intégré, un progiciel de gestion doit :
émaner d'un concepteur unique ;
garantir à l'utilisateur l'unicité de l'information, assurée par la disponibilité de

l'intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules,
même pris individuellement ;
reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les
modules affectés ;
fournir des pistes d'audit basées sur la garantie d'une totale traçabilité des
opérations de gestion ;
couvrir soit une fonction de gestion, soit la totalité du système d'information de

l'entreprise.

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L'ERP, un véritable projet d'entreprise : La réussite d'un tel projet
nécessite le respect de quelques étapes :
1- Audit de l'existant avec l'implication des hommes de terrain.
2- Analyse des besoins pour chaque fonction de l'entreprise.
3- L'analyse des besoins est suivie d'un maquettage.
4- Implémenter les paramètres dans le logiciel, en vraie grandeur à partir

des procédures validées par tous les acteurs.
5- La mise en place d'indicateurs de performances, afin que chacun puisse

mesurer les conséquences de son investissement dans le projet.

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5- Les principes fondamentaux du SCM
Le SCM n'est pas à proprement parlé une démarche
révolutionnaire, il est une synthèse des démarches
d'amélioration de la performance qui se sont succédées
durant ces dernières années. Il reprend surtout l'idée de
recentrer l'organisation sur les besoins du client et non
sur une logique fonctionnelle.

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LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES
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Computer-integrated manufacturing (CIM)
Just-in-time (JIT) – time-to-market Juste à temps, Kanban, délai
Lean management Réduction en nombre des niveaux de managemen
Concurrent Engineering (CE) Ingénierie simultanée
Total Quality Management (TQM) Gestion de la qualité totale
Extended Enterprise Entreprise é

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LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES
ANNEES 80
Business Process Reengineering (BPR)Refonte des processus de l’entreprise
Enterprise Ressource Planning (ERP) – Advanced Planner Systems

(APS)Progiciel de Ges
Customer Relationship Management (CRM) - Supplier Relationship

Management (SRM)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ...
Supply Chain Management (SCM)
e-commerce (B to B – B to C)

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Les problèmes de SCM sont bien connus, il y a déjà quelques années, parmi lesquels on
peut citer :
Une incohérence entre les stratégies marketing et commercial, et les stratégies

logistiques et SCM.
Une mauvaise cohérence entre les gens qui planifient de manière tactique la
globalité de la SC, et opérationnellement, avec les intervenants de l'exécution.
Un manque de visibilité globale, notamment dans les mouvements de stocks, et sur les
prévisions, ainsi qu'un manque de partage de l'information sur l'ensemble des
acteurs de cette chaîne.
Un manque d'optimisation et de collaboration entre fournisseurs, prestataires

logistiques, donneurs d'ordre, et clients.

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Néanmoins, ces problématiques et ces dysfonctionnements prennent
un poids de plus en plus important avec :
l'avènement du commerce électronique ;
l'accélération de la vitesse de renouvellement des produits ;
l'accroissement de la concurrence et la globalisation des marchés.
Ainsi, la Supply Chain est apparue, ces dernières années, comme étant
un moteur de la performance.
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Améliorer le service client
Enjeux Réduire le BFR

Améliorer la rentabilité de l’outil de production
Cible Les clients internes et externes
SCM
Objet La Supply Chain
Moyens Intégration et coordination

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Un projet de SCM s'inscrit à la fois dans une logique de croissance, de compétitivité
et de réduction des coûts. En effet, les trois enjeux majeurs d'un projet de SCM
sont les suivants :
Améliorer le service client : revient à améliorer conjointement le produit fourni (par une
personnalisation maximale au moindre coût) et la qualité du service associé (par une réduction des
actions non créatrices de valeur au sein des processus de fabrication et de distribution).
Réduire le besoin en fonds de roulement, notamment à travers la réduction du niveau

de stocks (stocks de matières premières, d'en-cours ou de sécurité et de produits finis ; stocks
inter-fonctions et inter-filiales).
Améliorer la rentabilité de l'outil de production : à court terme, elle passe par la

réduction des opérations non créatrices de valeur : vérifications, inter-campagnes... et à moyen
terme par une réflexion sur une possible externalisation de certaines opérations annexes ou trop
coûteuses.

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LES GRANDS MYTHES DE LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
Réussir un projet de SCM ne se réduit pas à résoudre un problème technologique.
Le SCM est plus qu'un projet ponctuel de réduction des coûts, de réduction des
différents "temps de cycle".
L'intégration n'est pas une fin en soi. Parfois intégration et flexibilité sont
incompatibles, et dans bien des cas, certains clients et fournisseurs restent
indifférents, voire hostiles à l'intégration des chaînes logistiques.
Il faut tenir compte des spécificités sectorielles.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ORGANISATION
2- What processes should be linked

with each of these key supply chain Supply Chain
members ? Business
Processes
Supply Chain Supply Chain

Management Network
Components Structure
3- What level of integration and 1- Who are the key supply chain members
management should be applied for each with whom to link processes ?
process link ?
Source : M.C.Cooper & al., 1997.

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6- La structure du SCM
LA STRUCTURE DU SCM comprend la combinaison de trois éléments inter-reliés :
la structure relationnelle de la supply chain (supply chain network structure) qui permet
d'identifier les membres (fournisseurs, clients, prestataires), les différents niveaux (rangs) et la
stratégie de gestion et d'intégration ;
les processus managériaux de la supply chain (supply chain business processes)

constitués par des milliers d'activités et qui requièrent une intégration. Par exemple : la gestion
de la relation clientèle, la gestion de la production…
les composantes de management de la supply chain (supply chain management

components) qui regroupent les composantes physiques et techniques, qui gèrent et suivent les
flux de produits et d'informations associés et les composantes managériales et
comportementales, qui portent sur les facteurs intangibles tels que le pouvoir ou le leadership.

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SUPPLY CHAIN NETWORK
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Tier 3 to n suppliers
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Consumers / End-Costumers
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Initial Suppliers
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Tier 3 to n Costumers
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EXTENDED ENTERPRISE
L ’entreprise étendue issue d ’une logistique globale, améliore les services en réduisant
les coûts pour chacun des membres de la chaîne
PLAN Customer (internal or Customer’s

Suppliers’s Supplier (internal or
external) Customer
Supplier external)
D S M D SOURCE MAKE DELIVER S M D S
Source : PRTM, 2000
YOUR COMPANY

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7- Les indicateurs de mesure de la performance

LES INDICATEURS DE MESURE FINANCIERS (une liste non exhaustive)
La valeur des stocks, le coût de production, le prix par action.
Le ROA : le retour sur actif est le rapport entre le résultat net et l'actif de
l'entreprise.
Le ROE : le retour sur fonds propres ou ratio de rentabilité financière est le
rapport entre le résultat net et les capitaux investis par les actionnaires.
Le ROS : le retour sur ventes est le rapport entre le résultat net et le chiffre
d'affaires.
Le ROI : le retour sur investissements est le rapport entre les coûts
d'investissements et les profits générés par ce dernier...

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LES INDICATEURS DE PILOTAGE
Compte tenu des changements organisationnels, le concept de mesure de la performance

devrait tenir compte des relations interpersonnelles, de la satisfaction du
consommateur, des relations inter-organisationnelles... . D'où l'importance des nouveaux
indicateurs de pilotage tels que : le service client, la flexibilité, les coûts logistiques, la
gestion des actifs... .
A partir des indicateurs de pilotage et des indicateurs financiers traditionnels,

l'entreprise pourra déterminer les objectifs quantifiables par indicateur en prenant
compte sa stratégie pour trouver le meilleur équilibre.

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PRINCIPAUX INDICATEURS DE PILOTAGE
Service Flexibilité Coûts Actifs
Client Réactivité
Performance de livraison *
Performance de la satisfaction des commandes
- taux de disponibilité (fabrication sur stock) *

- délai de réalisation de la commande
Parfaite réalisation de la commande *
Temps de réponse chaîne logistique *
Flexibilité de production *
Coût total de gestion de la chaîne logistique *
Coût de garantie *
Cycle de rotation de liquidités *
Productivité à valeur ajoutée *
Jours de stock *
Rotation des stocks *

Source : PRTM, 2000.
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Nouveaux critères des leaders de la Supply Chain
Selon X. Mesnard & H.-C. Pfohl, "pour être performant dans des environnements où il
faut continuellement réinventer de nouvelles supply chains et adapter celles existantes aux
exigences des clients et à l'environnement concurrentiel en évolution permanente, de
nouveaux modes d'organisation et de mesure de la performance logistique doivent être mis
en œuvre... . Les schémas logistiques de demain devront être réactifs, agiles, efficients
et intelligents". Qualité
Réactivité Efficience
Vitesse à laquelle le système Elimination de toute
répond à l'évolution des forme de gaspillage
demandes du marché
Coûts
Temps
Agilité
Vitesse à laquelle le système
adapte sa structure de coût et
ses niveaux de service
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La réactivité correspond à la vitesse de satisfaction de demandes non
anticipées. En effet, face à la volatilité des clients, l'anticipation, seule, de
la demande en terme de délai de livraison n'est plus suffisante.
L'agilité est la capacité de l'entreprise à reconfigurer rapidement son
propre système en redéployant efficacement les ressources disponibles.
L'agilité implique la réactivité d'une extrémité de la chaîne à l'autre. Elle se
focalise sur l'élimination des freins, qu'ils soient organisationnels ou techniques

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L'efficience est définie comme l'élimination systématique de toute
forme de gaspillage : le coût des structures, les processus
logistiques, les ressources engagées.
L'intelligence est la capacité de l'entreprise à pleinement utiliser
l'ensemble des informations pouvant être disponibles (exigences des
clients, besoins des consommateurs finaux, disponibilité des
ressources...) pour maximiser sa réactivité, son agilité et son
efficience.
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8- Quels impacts organisationnels ?

8.1. De l’approvisionnement synchrone…
– Mise en place de Magasins Avancés Fournisseurs (Maf)

Zone de stockage à proximité de l’usine du client où le fournisseur
ou son prestataire logistique réceptionne les produits et les
fournir à son client en juste-à-temps.
– Mise en place de Sites Avancés Fournisseurs (Saf) :

Usine installée à proximité de l’usine du client qui abrite des
opérations de productions et de stockage.

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8.2. …à la production synchrone
Mise en place
de Parc industriel fournisseurs (Pif) :
• Un PIF est un espace réservé à quelques fournisseurs de

premier plan, à l’intérieur ou à proximité de l’usine d’un client
• Objectif : Assurer une fabrication et un approvisionnement
encyclés
• Les fournisseurs concernés livrent des fonctions encombrantes
et/ou diversifiées. La fabrication et l’assemblage sur place
permettent notamment d’économiser des coûts de transport et
de stockage.

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Les Parcs industriels

fournisseurs : Vers une solution
de proximité
Externalisation Modularisation Juste à temps
Solution de
proximité
Création de Sites Avancés Fournisseurs et/ou

de Parcs Industriels Fournisseurs
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Production
synchrone chez VW N Contrôle
Test sur
qualité final
I (VW staff) route
T
Unité E Audit (VW staff)
peinture
Unité d’habillage
A
S
S
E Unité châssis
Unité
cabine
M
Unité moteur
B
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A Roues/
pneus
Unité essieux/
suspension
G
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La production synchrone chez Smart

S M A R T V IL L E
T N T
C e n tr e lo g is tiq u e
S u r te m a
A te lie r d e p e in tu r e
M a g n a
C h â s s is
C e n tr e K r u p p
d ’e x p o s itio n B lo c m o te u r e t e s s ie u
M C C
A ss e m b la g e
D y n a m it N o b e l
P a n n e a u x c a r r o s s e r ie B o sc h
M o n ta g e m o d u le a v a n t
M a g n a
P o r tiè r e s e t h a y o n s

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9- Conclusion
• Aujourd’hui, la supply chain, c’est :
– L’adoption par l’entreprise d’outils performants et fiables,

utilisant les TIC .
– Des logiques organisationnelles centrées sur des flux de plus en

plus tendus.
– L’obligation de s’inscrire dans une Démarche Qualité.

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9- Conclusion
C’est également une

intégration logistique,
Augmente
médiatique et culturelle la
confiance
C
A O
PROXIMITÉ V N
Permet des A
GÉOGRAPHIQUE C
relations N U
personnelles T R
et la A R
Proximité PROXIMITÉ
diffusion G
E
E
des N
circulatoire ORGANISATIONNELLE
connaissances T
I
E
PROXIMITÉ Diminution L
ÉLECTRONIQUE des
coûts
de
transaction

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Séance 5
La Gestion des Stocks
147 ESSCA – Management

INTECFI- Industriel - 2007
djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99
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Plan Séance 5
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La Gestion des stocks
1. Introduction
2. Classement par catégorie
3. Taux de rotation
4. Le coût des stocks
5. Règles d’approvisionnement
6. Stock de sécurité
7. Gestion physique
8. Conclusion

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1-
1. Introduction
INTRODUCT
Quelle que soit l’activité de l’entreprise, sa taille
ION et son
organisation, les stocks existent.
Le « zéro stock » cher au JAT reste un modèle idéal et ne

correspond pas à une réalité tangible.
Si les stocks sont souvent sources de problèmes et de dépenses,
ils demeurent indispensables au bon fonctionnement et à la
performance de l’entreprise.
…prêter une attention particulière à leur gestion et de trouver
un point d’équilibre entre des stocks trop importants ou, au
contraire, trop faibles.

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1-
1. Introduction
INTRODUCT
Les stocks : une anomalie de flux ION
ENTREES
STOCKS Les stocks proviennent d’un déséquilibre entre les

entrées et les sorties, d’une ou plusieurs anomalies de
flux (anti-flux).
SORTIES
Les stocks permettent de désynchroniser la production par

rapport à la demande.

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1. Introduction
Définition de la notion de stock :
– Il s’agit de l’ensemble des marchandises ou articles accumulés dans
l’attente d’une utilisation ultérieure permettant d’alimenter les
utilisateurs au fur et à mesure, sans leur imposer les délais d’une
livraison.
On peut distinguer différents types de stocks

– Stocks de matières premières (point de départ du cycle productif)
– Pièces de rechange pour le parc machine, outillages spéciaux
– Produits en-cours (produits entre deux phases de production)
– Produits finis (en attente d’être contrôlés ou livrés)

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1-
1. Introduction
Les raisons d’avoir du stock INTRODUCT
Conception Indus.
Conceptio Indus. Approvisionnement Fabrication
Fabrication ION
Assemblage
n
Produits Produits Produits Produits

approvisionnés à fabriqués à la assemblés livrés
la commande commande à la commande sur stocks
Produits
conçus à la
commande
STOCK DE MP & STOCK DE PF

PAS DE STOCK COMPOSANTS
STOCK DE
SOUS-
ENSEMBLES &
EMBALLAGES
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1. Introduction
Les raisons d’avoir du stock
Il permet la confrontation entre l’offre et la demande
– Le stock s’explique par le fait que très peu d’entreprises peuvent se
permettre de produire instantanément, à l’endroit et au moment où les
clients se présentent.
Il a un rôle de protection contre certaines formes d’incertitude

– Incertitude sur la demande : le stock permet de répondre à une
augmentation non prévue
– Incertitude sur le cycle productif : même avec la meilleure volonté les aléas
existent…
Mais…les stocks ne doivent pas masquer les problèmes ou

permettre d’ignorer les éventuels dysfonctionnements
organisationnels

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1. Introduction
Les raisons d’avoir du stock
Le stock permet de coordonner les sous-systèmes du processus
productif
– Il est rare que tous les ateliers travaillent au même rythme, que
toutes les ressources aient la même capacité.
Le stock permet la réalisation d’économies d’échelle

– Surtout pour les produits non périssables et peu liés au effet de mode.

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1. Introduction
Les raisons de ne pas avoir de stock : leurs coûts
Sont assimilés aux coûts liés au stock :
Les frais de passation de commande :
– Ils comprennent tous les frais engagés pour les achats (peuvent nuls ou
presque dans le cas de relation par extranet, EDI, lancements
programmés)
Les frais de possession :

– Le coût de détention : le stock correspond à une immobilisation des
capitaux (coût d’opportunité)
– Le coût de stockage physique : coûts de fonctionnement des lieux de
stockage (salaires, amortissements des locaux, assurances, chauffage,
coût d’obsolescence, etc…)
Les coûts des invendus :

– Le surdimensionnement d’un stock à rotation nulle conduit l’entreprise à
l’issue de la période de gestion soit à brader les produits obsolètes, soit
à les détruire d’où une baisse du bénéfice attendu.
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1-
1. Introduction
Comment gérer ses stocks ?
INTRODUCT
ION
consommation,
besoins conditionnement
événement
distance exceptionnel
fréquence
hyper
disponibilité
marché
incertitude
(demande, disponibilité)
durée de vie
disponibilité
de stockage
évolution du prix congélateur
coût trésorerie

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1. Introduction
Comment stocker ? Où stocker ?
stockage au lieu d'utilisation emplacement
principal
stockage à
emplacement fixe
stockage banalisé
congélateur
accessibilité
outillage poids, volume
X
X

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1-
1. Introduction
Comment stocker ? Où stocker ?
INTRODUCT
ION
1° étape : - définir une politique de stock par catégorie de produits
-> niveau de stock souhaité, couverture, taux de rotation

-> mode d’approvisionnement, fréquence, quantités
-> localisation
2° étape : - gestion physique du stock
3° étape : - valorisation

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2- CLASSEMENT PAR
2. Classement par catégorie
CATEGORIE
Classement des stocks par catégorie :
-> simplification de la gestion de stocks
-> règles de gestion adaptées à ces catégories.
Classement ABC
méthode de classement qui permet de répartir les éléments en 3 groupes A,B,C
d ’importance variable, selon un critère d’importance.
Critères de classement : CA, ventes annuelles, volumes ou valeurs en stock …
Ce classement est dit de PARETO ou loi des 80/20

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3- TAUX DE
3. Taux de rotation
ROTATION
Taux de rotation des stocks
Mesure l ’efficacité avec laquelle les stocks sont gérés pour une période de temps
donnée (en général l’année)
- rotation faible -> stock peu renouvelé, trop important
- rotation élevée -> stock renouvelé souvent, niveau adapté
Coût de Ventes annuel d ’un article

Taux Rotation Annuel =
Valeur du stock moyen
Couverture de stocks
Exprime le nombre de jours d’utilisation du stock disponible

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4- LE COUT
DES STOCKS
1- Coûts de possession du stock
- coût du capital immobilisé dans le stock (= intérêts qu’aurait rapporté cet argent placé)
- coût du magasinage : frais de fonctionnement du service
- coût d ’assurance
- coût de dépréciation : obsolescence, détérioration
Coût de possession du stock = Taux de possession (20-25%) x valeur du stock moyen
2- Coût de passation de commandes

Ce coût dépend directement du coût des services achats, approvisionnement et/ou ordonnancement (frais
de fonctionnement : salaires, locaux…etc)
Coût de passation = Nombre de commandes /an x coût moyen de passation d’une commande

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STOCKS
Méthode de la Quantité économique - Formule de Wilson
Cette méthode consiste à s'approvisionner de façon irrégulière d'une quantité constante d'articles.
La quantité économique est la quantité lancée qui minimise la somme des coûts des stocks
compromis entre coûts fixes de passation de commandes et coûts de possession de stocks
Coûts de possession : augmentent avec la quantité du stock

pour les réduire il faudrait multiplier les petites commandes
Coûts de passation : augmentent avec le nombre de commandes

pour les réduire il faudrait ne passer que de grosses commandes
D= demande
L= coût de passation de commande 2DxL
Quantité économique =
Pu x Tx
Pu = prix unitaire
Tx = taux de possession
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STOCKS
Méthode de la Quantité économique - Formule de Wilson
Cette méthode consiste à s'approvisionner de façon irrégulière d'une quantité constante d'articles.
La quantité économique est la quantité lancée qui minimise la somme des coûts des stocks
compromis entre coûts fixes de passation de commandes et coûts de possession de stocks
Coûts de possession : augmentent avec la quantité du stock

pour les réduire il faudrait multiplier les petites commandes
Coûts de passation : augmentent avec le nombre de commandes

pour les réduire il faudrait ne passer que de grosses commandes
D= demande
L= coût de passation de commande 2DxL
Quantité économique =
Pu x Tx
Pu = prix unitaire
Tx = taux de possession
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Exemples
1. L’entreprise NAT consomme 200 000 câbles d’alimentation pour
les livrer avec ses produits. Elle achète le produit 10 euros /unité.
Elle estime ses frais de lancement de commande à 150 euros et un
taux de possession de taux de 20%.
Quelle est la quantité optimum à commander ? Et à quelle fréquence
?
2. La société Harmon Kardan utilise 25 000 lentilles optiques pour

équiper ses lecteurs cd. Elle achète la lentille au prix de 34
euros/pièce. L’établissement et la réception de la commande revient
à 500 euros et la conservation d’une lentille optique coûte 7.8 euros
/ an.
Combien faut-il commander de lentilles optiques à la fois ?
Combien faut-il passer de commande ?

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Réponse NAT
2 x 200 000 x 150

Q= 10 x 0.2
Q = 5477 unités par commande

soit 36 commandes par an, soit une commande tous les 10
jours environ.

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…Réponse Harmon Kardan
• Q= 2 x 25000 x 500 = 1790 produits par commande

7.8
Nombre de commande : 25000 / 1790 = 14 commandes par an

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La courbe de coût total est aplatie autour de la valeur optimale
Coûts Donc : une variation autour de Qe n’entraînera qu’une faible
variation du coût total
Coût TOTAL
CT(Qe)
Coût de possession
Coût de passation
Volume d’une commande

Qe
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4 - LE COUT
DES STOCKS
Inconvénients du modèle de la quantité économique
la quantité économique à commander est fixée définitivement, la demande ne doit donc pas
varier fortement. Or, dans la réalité la demande est fluctuante.
le modèle de Wilson suppose que le coût de réapprovisionnement est indépendant de la

quantité à réapprovisionner, ce qui est rarement le cas.
Les gestionnaires des stocks se réapprovisionnent en tenant compte des consommations

passées et non des besoins réels de la production.
Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres :

constitution de stocks de sécurité qui ont un coût élevé,
un risque de rupture de stock

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5 – REGLES
Objectifs D’APPROVISIONNEM
ENT
Optimiser le niveau des stocks en fonction des besoins , équilibrer les entrées et les sorties
-> combien faut-il commander pour répondre à la demande ?
-> pour quelle date ?
-> quand faut-il passer la commande ?…
Les différentes méthodes des réapprovisionnement

1- Date variable – quantité variable <-> MRP
selon menus de la semaine

2- Date fixe – quantité variable <-> recomplètement
selon besoin, tous les jours

3- Date variable – quantité fixe <-> point de commande
<-> KANBAN
dernier pack -> réapprovisionnement
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5 – REGLES
D’APPROVISIONNEM
ENT
QUAND ?
Période fixe Période variable
Quantité Gestion sur seuil Gestion sur seuil
COMBIEN ?
fixe en avenir certain ou à point de

Modèle de Wilson commande
Quantité Gestion calendaire MRP
variable ou à niveau de Modélisation
recomplètement délicate

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Avantages et inconvénients
de chaque mode d’approvisionnement
• Gestion sur seuil / réapprovisionnement fixe

A période fixe une commande fixe
– Avantages :
• extrêmement simple à mettre en œuvre (Utilisation du modèle de
Wilson)
– Inconvénients :
• ne suit pas la consommation réelle et ne met donc pas à l’abri d’une
rupture de stock (en cas de hausse de la consommation non
prévue) et de création de surstocks (en cas de baisse de la
consommation non prévue)

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• Méthode à niveau de recomplètement
Date fixe quantité variable
– Avantages :
• Gestion simple, immobilisation financière maîtrisée
– Inconvénients :
• Risques de rupture de stocks en cas de hausse de la
consommation

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• Méthode du point de commande / gestion sur

seuil
Date variable quantité fixe

• Avantages :
- Évite les ruptures de stocks, adapté à une consommation irrégulière
• Inconvénients :
- Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des coûts
importants, nécessite une bonne réactivité du fournisseur et peut encourager
l’entreprise à constituer des stocks de sécurité
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• Approvisionnement par dates et quantités

variables
• Avantages :
– Permet de s’adapter aux réels besoins de l’entreprise
– Permet de bénéficier de tarifs intéressants (caractère
spéculatif)
• Inconvénients :
– Peut favoriser la spéculation sur certains secteurs (matériaux,
diamants, énergie)
– Nécessite unINTECFI-
suivi permanent
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Le stock de sécurité
Dans la réalité la demande est souvent aléatoire.
L’introduction d’un stock de sécurité permet à l’entreprise de se prémunir contre les ruptures
de stock.
Le niveau de service (taux de service ou fill rate) correspond au pourcentage de

cycles de commande pour lequel la demande est satisfaite.
Niveau de Nombre de réapprovisionnements sans ruptures

:
service
Nombre total de réapprovisionnements
La complémentaire à 100% du niveau de service est appelée risque de rupture

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c u -tr a c k 6- LE STOCK DE SECURITE c u -tr a c k
Objectifs du stock de sécurité
- couvrir les écarts de consommation pendant le délai d’obtention
- couvrir les écarts de délai d’obtention R
Qté en
stock Conso moyenne
Conso réelle
Réappro théorique
temps Réappro réel

Retard de livraison
Calcul du stock de sécurité

Basé sur la fréquence des écarts de consommation, autour de la consommation moyenne, pendant le
délai .
-> calcul de l’écart-type des consommations pendant une période de temps
-> calcul de l’écart absolu moyen (méthode simplifiée) Écart type
Risque de rupture
Consommation pendant176
le délai
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c u -tr a c k 7- GESTION PHYSIQUE c u -tr a c k
7. Gestion physique
Gestion des mouvements de stock
Gestion des mouvements physique d’une zone à une autre :
ENTREES SORTIES
- réception - expédition
- transfert venant de la production - transfert vers la production
- transfert d’une zone de stockage à - transfert d’une zone de stockage à
une autre une autre
Gestion des changements de statut des marchandises :

- produits en quarantaine
- produit périmé en attente de décision
- blocage-déblocage qualité
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7. Gestion physique
Un inventaire
- est un état détaillé des stocks de l ’entreprise.
- est une photographie à un instant t des stocks de chaque article :
- en quantité
- en valeur
- en qualité : MP, PF, en-cours, bon, bloqué, en quarantaine, …etc
L ’inventaire permanent
Cet inventaire ne provient pas d ’un comptage physique mais d ’un calcul :
STOCK DE DEBUT + ENTREES - SORTIES = STOCK DE FIN.
Chaque transaction est enregistrée et permet la mise à jour comptable des stocks
Cet inventaire donne une image théorique du stock, en temps réel ou jour/jour suivant les systèmes
informatiques. C’est lui qui alimente le fichier des Stocks et en-cours, et permet le calcul des
besoins .

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7. Gestion physique
L’inventaire périodique (annuel, trimestriel…)
Il s’agit inventaire physique des produits, qui peut être réalisé à des périodicités différentes.
Cet inventaire est établit au cours d ’un comptage physique de tous les articles en stock dans
l ’entreprise. Il permet de vérifier la fiabilité de l ’inventaire permanent, et d ’en corriger les erreurs.
L’inventaire tournant
Comptage physique des produits en magasin réalisé sur le même principe que l ’inventaire
périodique mais sur une petite quantité d ’articles seulement .
La fréquence est adaptée suivant la valeur et le taux de rotation des produits.
Cet inventaire permet de vérifier la fiabilité de l ’inventaire permanent, et d ’en corriger les erreurs.
Beaucoup moins lourd et beaucoup plus fiable que l ’inventaire périodique

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c u -tr a c k 8- CONCLUSION c u -tr a c k
8. Conclusion
En résumé :
Les décisions concernant les stocks impliquent des compromis entre

des objectifs contradictoires
La quantité à commander, l’incertitude, la souplesse de la production et

les délais d’approvisionnement font varier la taille de
l’approvisionnement périodique et du stock de sécurité
L’une des questions centrales de la gestion de stocks demeure la

quantité à commander : faut-il commander de grosses quantités moins
fréquemment ou commander régulièrement en petites quantités ?
Modèle de Wilson répond à la question mais reste peu réaliste ! Il est

opérationnel pour des environnements peu turbulents.

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Séance 6
Le management de
l’innovation

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Plan Séance 6
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Le management de l’innovation
1. Invironement et impact de la technologie
2. Problématique
3. Invention-innovation
4. Diffusion de l’innovation
5. L’innovation fruit d’une rencontre
6. Origines de l’innovation
7. Éléments de définition
8. Manager l’innovation
9. Processus générique de l’innovation
10. Processus de développement d’un produit nouveau
11. Processus d’innovation: application à un produit
12. Typologies de l’innovation
13. Impact de l’innovation sur le métier
14. Investissement technologique et maturité
15. Repenser l’organisation 182
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1. Environnement et impact de la technologie
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Les turbulences technologiques font émerger de nouvelles

logiques de production et de nouvelles structures
industrielles. Elles ont un impact direct sur la réduction des
temps…:
…de conception des produits : 30 % de réduction des délais de mise au
point des molécules entre 1997 et 2000 dans l’industrie pharmaceutique
…de production : Il y a dix ans, chez Electrolux, il fallait 4h30 pour
fabriquer un lave-linge. Aujourd’hui, moins de 2 heures suffisent
…de mise sur le marché : Une voiture se fabrique en deux jours mais
demande encore 6 semaines pour être livrée. Renault s’est fixé comme
objectif de livrer 70% des véhicules en moins de 15 jours
Réduction du cycle de vie du produit : Chez Virgin Megastore, 400
nouvelles références sont enregistrées chaque jour. 141 000 nouveautés en
2000 contre 88INTECFI-
000 djibrillmaiga@yahoo.fr-
en 1999 (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 183
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Dans un contexte environnemental caractérisé par la

complexité, l’incertitude et la turbulence, l’innovation
innovation
devient une source d’avantage concurrentiel
(competitive advantage), une variable stratégique
essentielle (facteur clé de succès).
Le développement des produits en un temps court
permet l’accélération du taux de renouvellement des
produits
meilleure satisfaction de la clientèle
prise de parts de marché
image d’innovateur
avance technologique sur les concurrents
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Les contraintes de performance liées à la pression concurrentielle

(coûts, flexibilité, réactivité) s’appliquent donc également au
processus de conception, de développement et d’industrialisation des
nouveaux produits.
Performance comparée en développement de constructeurs automobiles
JAPON USA EUROPE

Nb d’heures
d’études 1,7 3,1 2,9
(en millions)
Temps de
développement 46,2 60,4 57,3
(en mois)
Nb de
personnes
485 903 904
travaillant sur INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 185
76 ou (229) 64 72 72 99
un projet
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2. Problématique
.d o .d o
Être capable de piloter et de gérer des technologies

avec efficacité et réactivité, et être en mesure
d’introduire des innovations le plus rapidement
possible en veillant à développer du premier coup des
produits dont le coût de revient et la qualité sont
optimisés.

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Invention et Innovation sont liées mais il ne faut pas les

confondre…
L’invention est une découverte de produit ou de procédé mais
qui s’arrête au stade de l’expérience et du prototype
Il n’y a innovation que si cette invention est mise en place

dans la pratique sous la forme d’un produit ou d’un
processus de fabrication
Ex : le moteur à explosion est une invention mais la première
automobile commercialisée est une innovation
L’innovation est l’application industrielle et
commerciale de l’invention
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.d o .d o
Il a fallu 100 ans pour que le phénomène physique

de la photographie soit utilisable dans un appareil…
…56 ans pour mettre au point le téléphone,
…35 ans pour la radio,
…14 ans pour le radar,
…5 ans pour le transistor…
Hewlett Packard estime que la moitié des produits
qu’elle commercialisera dans 5 ans n’existe pas
encore! INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 188
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Nombre d’adopteurs
Nombre maximum d’adopteurs
Saturation du marché
Rendements
croissants Maturité
d'adoption
Diffusion rapide
Lancement
temps
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4. Diffusion de l’innovation : exemples

.d o .d o
100
Télévision Radio Téléphone
90
Magnétoscope
Taux de pénétration
80
Micro-
Micro- Automobile
ordinateur
70
60
50 Tél.
40 Portable
30
20
10
0
Années
100
120
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1
110
Téléphone Automobile Radio Télévision
Magnétoscope Micro-ordinateur Tél portable
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Courbe d’adoption des nouveaux produits (Modèle de Rogers)
Nombre d’acheteurs
Suiveurs
tardifs
34 %
adoptants
précoces
13 %
retardataires
16 %
Temps
pionniers suiveurs
3% précoces
34 % Rogers, 1962
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5. L’innovation fruit d’une rencontre

.d o .d o
Recherche Le « Techniquement
Techniques possible »
Expérience
Idée Réalisation Commercialisation
Économie
Mœurs
Structures
Politique Le « Socio
Socio--économiquement
possible »
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6. Origines de l’innovation
.d o .d o
Deux chemins pour l’innovation
Soit l ’entreprise pense en terme de marché-produit et donc

recherche des réponses à des besoins identifiables
Les nouveaux produits sont tirés par le marché
soit l ’entreprise fonde sa stratégie sur la maîtrise des

technologies :
l ’entreprise s’affirme comme spécialiste de savoir-faire
Innovations technologiques qui vont donner naissance à des produits
dans tous les marchés potentiels (CD, DVD)
Les nouveaux produits sont poussés par le marché
http://www.innovationstrategy.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/i
n04697.html INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 193
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7. Éléments de définition
.d o .d o
« L’innovation est le processus qui permet de transformer une

idée en un produit ou un service vendable nouveau ou amélioré, ou
en une nouvelle façon de faire. Le processus d’innovation couvre
toutes les activités scientifiques, techniques, commerciales et
financières nécessaires pour aller jusqu’au succès de la
commercialisation du produit ou du service nouveau ou jusqu’à la
mise en place effective de la nouvelle façon de faire » (OCDE).
Le management de l’innovation consiste à « conduire à bonne

fin chaque projet d’innovation mais aussi à définir les axes
d’innovations de l’entreprise, à faire émerger les idées innovantes, à
constituer les ressources technologiques et marketing qui les
alimenteront, à effectuer les choix des projets à lancer, à superviser
leur réalisation » (OCDE).
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L’innovation est en relation avec l’efficacité à long terme

de l’entreprise:
l’innovation est une rupture et crée donc sur le CT une
perturbation
la mise en place d’une innovation peut nécessiter la création d’une usine
les coûts de l’innovation sont élevés et ne se justifient que sur le
LT
l’innovation est souvent irréversible

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Les entreprises doivent donc gérer les innovations, c’est à dire :

provoquer des nouveautés,
protéger les innovations anciennes,
enrichir leur patrimoine technologique.
L’entreprise peut donc avoir deux efforts parallèles à mener :
La gestion et le développement de filières

technologiques destinés à enrichir le savoir-faire de
l’entreprise (fonction Recherche
Recherche)
La conception et le développement de produits
finis dans leurs configurations détaillées
(fonction Développement
Développement)
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Les stratégies d’action possibles pour les entreprises :
mettre en place des services de R&D, pour trouver des idées

nouvelles, les intégrer aux produits et aux procédés existants
prendre des brevets pour protéger leurs nouveautés,
octroyer des licences sur ces brevets à d’autres entreprises ou

au contraire en acquérir
développer des partenariats : les entreprises coopèrent souvent

ensemble et mettent des moyens en commun pour progresser plus
rapidement.
Cf. cours de management
Stratégies d’alliance stratégique
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Droits de la propriété intellectuelle :
BREVET DROIT D’AUTEUR

Il protège une innovation Il protège une œuvre originale.
technique. Ex : roman, photo,
Ex : médicament, armature de architecture, musique,
tente, machine à reproduire les chorégraphie, logiciel
clés
MARQUE DESSIN ET MODÈLE
Elle distingue les produits et Il protège l’apparence de
services d’une entreprise de toutes sortes d’objets.
ceux d’un concurrent. Ex : bijou, presse-agrumes,
Ex : Peugeot, Lustucru, vêtement, meuble
Chanel, INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 198
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Les mécanismes de protection de l’innovation les plus efficaces

selon les secteurs et la nature de l’innovation (Winter, 1987)
Activités Processus Produit

Papier & Paperboard Apprentissage Efforts de vente ou
services supérieurs
Chimie organique Secret Brevet
Médicaments Brevet Brevet
Raffinage pétrolier Apprentissage Efforts de vente ou

services supérieurs
Semi-conducteurs Apprentissage Délais de mise en
oeuvre
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9. Processus générique de l’innovation

.d o .d o
1) DECOUVERTE
Exploration 2) ELABORATION DU PROJET
Intuition Initiation
Incubation Filtrage - Mise en forme
Formulation du concept Adoption
Programmation 3) DEVELOPPEMENT
TECHNIQUE
Construction du Prototype
Expérimentation - Mise au point
Engagement
4) INTRODUCTION DE L’INNOVATION
5) DIFFUSION Présérie
Expansion Test commercial
Maintenance Ajustements
Innovations – variations Lancement
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10. Processus de développement d’un produit nouveau
L ’étude marketing : consiste à identifier les désirs des clients

de la cible marketing et à recenser les technologies et composants
existants
définir les fonctions, caractéristiques, attributs du produit à travers :
• un cahier des charges fonctionnel,
• des estimations de volumes,
• le prix de vente objectif
La conception du produit : le bureau d’étude traduit le cahier

des charges en nomenclatures, plans de pièces et spécifications
fonctionnelles.
Prototypage

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11. Processus d’innovation : application à un produit
L ’industrialisation : Le bureau des méthodes définit le

processus de fabrication (sur quelles machines produire,
équipements à acquérir, outillage à concevoir…)
gammes de fabrication mises au point sur des pré-séries
La fabrication : fabrication et montée en cadence

progressivement au fur et à mesure de la mise au point des
modes opératoires, de l ’expérience acquise des collaborateurs.
La distribution et l’après l’après--vente : lancement commercial,

création d ’une documentation technique, former le réseau de
réparateurs, mettre à sa disposition les pièces de rechange
nécessaires INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 202
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Innovation de produit : permet à l’entreprise de proposer des

produits meilleurs que ceux présents sur le marché (fonctionnalités,
simplicité, poids, encombrement…etc.).
Innovation de process : destinée à améliorer les performances

de rapidité, souplesse et qualité de l’entreprise
repose souvent sur l’amélioration technique des processus de production
Innovation réactive : l’entreprise lance une action

d’innovation en réaction à des menaces immédiates
Innovation proactive : l’entreprise stimule l’innovation pour se

donner une marge supérieure d’initiative
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.d o .d o
Incrémentale Radicale
Les manières de Respectées Abandonnées
penser dans le
secteur sont…
Attitude vis-à-vis de Faire mieux Faire autrement
la concurrence
Attitude vis-à-vis Satisfaire plus Satisfaire d’autres
des clients précisément les besoins / clients
attentes
Attitude vis-à-vis Exploiter les actifs Développer des
des ressources et compétences ressources nouvelles
existants

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13. Impact de l’innovation sur le métier

.d o .d o
Incrémentale Radicale
Conception Amélioration Solutions radicalement nouvelles
Système de production Renforce la structure Frappe d’obsolescence les

existante structures existantes
Compétences Élargissement du domaine Dévalorisation de l’expertise
d’application des accumulée
compétences
Approvisionnement Exploiter les actifs et Développer des ressources
compétences existants nouvelles
Installations Complète les installations en Remplacement des installations
usage
Canaux de Renforce les réseaux Nécessite de nouveaux canaux de
distribution existants distribution
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14. Investissement technologique et maturité

Saturation du
Potentiel de
performance Abandonner
Développer de façon
et contrôler sélective
systématiquement
Investir
de façon de base
sélective
clé
Technologies
Suivre
émergente
embryonnaire
Lancement Croissance Maturité Saturation temps
Sources : (227)
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- Arthur
89 06 D.
76 76Little
ou (229) 64 72 72 99 206
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15. Repenser l’organisation

.d o .d o
Si la diffusion des innovations est positive sur le plan

technologique, elle oblige les entreprises à réagir vite, à investir
souvent dans des nouveautés technologiques, ce qui raccourcit le
temps laissé pour rentabiliser la production.
Nécessité de rationaliser l’organisation de la conception (Design)
pour limiter le montant de l’investissement
Intérêt économique évident à se concentrer sur la recherche d’une
optimisation du produit le plus en amont possible du processus
les potentialités de gains sont importantes et les coûts engagés
faibles
Les coûts de développement sont dans une large mesure proportionnels
aux temps de développement
part importante de la matière grise dans le coût total
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L ’ingénierie concourante ou simultanée (Midler et Garel):

• Développement de structures projet
• Intervention des acteurs plus en amont
• Multiplication de processus de travail collectif
• Co-développement ou partenariat
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 1 Phase 2 Phase 3

Acteur 1 Acteur 1 o o
: Acteur principal
: Contributeur
Délai total du projet Délai total du projet
Ingénierie Séquentielle Ingénierie Simultanée

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La structuration des projets

Intervenant
n’appartenant pas
à l ’entreprise
Direction métier
Acteurs métier
sur le projet
Directeur projet Capacité d ’intervention du
directeur projet
Structure fonctionnelle Structure projet matricielle
Chefs de projet métier
Liaison non hiérarchique

Coordinateur de projet
Structure fonctionnelle djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ouStructure

matricielle
INTECFI- (229) 64 72 72 99 en équipe projet209
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Séances 7-8
La gestion du projet
De la stratégie à l’organisation du projet

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Plan Séance 7 & 8
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1- Définition et Enjeux
2- Initialisation
3- Préparation
4- Zoom sur la planification
5- Pilotage
6- Clôture
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1. Définition et enjeux
PROJET : réponse apportée à une demande élaborée pour

satisfaire un besoin d’un MAITRE d ’OUVRAGE ( le décideur ).
Solutions
SATISFACTION
BESOINS PROJET
BESOINS
Management
de PROJET

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Des contraintes à gérer
o Compétences spécialisées
o décentralisation des responsabilités ( de nombreux acteurs )
o Dispersions géographiques
o Contraintes de production ( réglementation, normes…)
o Des objectifs parfois contradictoires
De nouveaux défis à relever :

o L’évolution des technologies
o Concurrence : exigences et attentes des clients de plus en plus
grandes
o Des cycles de plus en plus courts

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Le triangle d’or du projet
BESOIN DU CLIENT
BESOIN INTERNE A L’ENTREPRISE
QUALITE TECHNIQUE
OBJECTIF
Cahier des charges
COUTS : DELAIS :
- Budget de développement
- Objectif de marge
RISQUES - Time to market
- Time to money
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Le Management de projet consiste à :

o Définir une stratégie, des objectifs, des moyens
o Identifier et planifier des tâches
o Coordonner des acteurs
o Maîtriser les risques et Gérer les aléas
o Vérifier le respect du budget, du planning, et l’atteinte des
performances
Il s’appuie sur :
o Un Cycle de Vie
o Un organisation et des acteurs
o Une bonne communication entre chaque membre de l’équipe

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Un Cycle de Vie Courbe des dépenses

prévisionnelles
Décision de
Démarrage des
Décision de travaux
Lancement
GO/NOGO
Etape 1
Etape 2 Etape 3 Etape 4
INITIALISATIO
PREPARATION PILOTAGE CLOTURE
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Avancement du Projet

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Des résultats chaque étape FINALITE DECISION
IDEE Etape 1 Un cahier des charges
Des Objectifs
INITIALISATION Une étude de Faisabilité Décision de
( avant projet ) lancement
GO/NOGO
Planification des tâches
Constitution d’une équipe
Etape 2 Définition d’un budget
PREPARATION
Déf. Plan de communication Décision de
Plan PROJET démarrage
des travaux
Etape 3 Réalisation du projet
PILOTAGE Revues
Dossiers d ’avancement
intermédiaires
Etape 4 :
CLOTURE Bilan final Dossiers de clôture
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Comité Des Acteurs

de pilotage (CdP)
L’efficacité du projet dépend de la clarification du rôle de chacun :

Qui fait quoi ? Qui décide de quoi ? Qui contribue à quoi ? Qui
informe qui ? De quoi ?
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2. Initialisation
Cette phase consiste à :
o Définir les caractéristiques et objectifs du projet
o Élaborer le cahier des charges du projet Appel

d’offre
o Valider la faisabilité du projet dépouillement de

l’appel d’offre et analyse d’impacts
Elle doit être très rapide

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2. Initialisation
Caractéristiques du projet
o Nom
o Définition succincte
o Caractéristiques essentielles, contexte
o Motifs qui sous tendent ce projet
Objectifs du projet
o TECHNIQUES : Résultats attendus, Objectifs intermédiaires
o DELAI : Date de fin, Quelques dates intermédiaires
o COUTS : Coût raisonnable, Quelques variantes
o Hiérarchisation de ces objectifs

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2. Initialisation
Le cahier des charges
1. OBJET : produit, limites, durée de vie
2. DONNEES GENERALES
Expression du besoin « clients – enjeux »
Objectifs, Marché, Concurrence
Responsabilités
Conditions particulières (sûreté – Sécurité)
Critères d’acceptabilité et de réception
Environnement « client »
3. DONNEES TECHNIQUES
Fonctions et produits à réaliser
Processus de déroulement
Documents de références
Contraintes d’environnement
Contraintes de réalisation. Analyse des risques.
4. DONNEES ECONOMIQUES
Coût et financement
Faisabilité
Planification
Moyens
ANNEXES :
Documents techniques d’avant projet
Traitement des évolutions
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (modifications,
(227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 anomalies) 221
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2. Initialisation
L ’étude de Faisabilité porte sur les aspects
o Economique
o Organisationnelle
o Technique
Le dépouillement de l’appel d’offre permet une

estimation
o du coût ( moyens humains et matériels )
o des délais Plan Directeur
o des investissements éventuels
Envisager plusieurs scénarios possibles, indiquant

les risques associés à chacun d ’eux
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3. Préparation
Cette phase consiste à :
o Planification des tâches
o Constitution d’une équipe
o Définition d’un budget
o Déf. Plan de communication
Elle conduit à élaborer le Plan projet
Elle induit la décision de démarrer la réalisation

du projet
Elle doit être réalisée avec soin

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3. Préparation
Principe :
PLAN DIRECTEUR
S5 S6 S7
Tâche 1
Décomposition en lots ou tâches
Tâche 2
élémentaires ( OT )
Tâche 3
- Définition précise du budget - Affectation de responsables de

tâches
- Affinage des risques
- Définition des besoins en
matériels,
investissements
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3. Préparation
• POURQUOI ne pas définir les tâches à partir
d’une liste ?
o Risque d’hétérogénéité (trop ou pas assez de détails)
o Risque d’oubli
o Pas d’identification du Responsable
o Problème de cohérence avec les Objectifs généraux
du projet
• COMMENT faire ? Utiliser la technique de l’arborescence comme outils

d’analyse
o Technique du WBS (Work Breakdown Structure) ou
de l’O.T. (organigramme des tâches)
o Décomposition arborescente
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- du
(227) 89 06 76 76 travail
ou (229) 64 72 72 99 à effectuer
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3. Préparation
• REGLES D’ETABLISSEMENT
o Décomposition par séquences ou phases
o Décomposition géographique
o Décomposition fonctionnelle
o Décomposition par type d’activités (Études, Achat)
o Décomposition par métier.
• LA FICHE DE TACHE ou LOT DE TRAVAUX

o Un responsable
o Un budget
o Un délai
o Un contenu clair
o Un résultat identifié et mesurable
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3. Préparation
FICHE DE TACHE EDITION DU :
PROJET : RESPONSABLE DU
PROJET :
N° OT :
TACHE : RESPONSABLE DE
LA TACHE :
DESCRITPION DE LA TACHE :
ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning…) :
FOURNITURES (matériel, documents…) :
TACHES EXCLUES :
DUREE ESTIMEE :
EVENEMENT – CLES DE L’EXECUTION (JALONS) :
IMPUTATION TRAVAUX : BUDGET :

Responsable du Responsable de service : Responsable tâche :
VISAS
projet :
date : date :
date :

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3. Préparation
NOM DU PROJET :
N° LOT DE TRAVAUX : 300 RESPONSABLE DU LOT :
TITRE DU LOT DE TRAVAU X :
NUM ERO Descriptif des tâches DUREE Date Date FIN CHARGES ANTECEDENTS
DEBUT
ENTREES DU LOT :
SORTIES DU LOT :
RISQUES ET IMPACTS PREVISIBLES :
ACTIONS POUR LEVER LES RISQUES :
RESPONSABLE DU LOT : CHEF DE PROJET :

Date : Date :
Signature : Signature :

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3. Préparation
• DECIDER l’ORGANIGRAMME DES TACHES
T1 T2 T3 T4 T5
Intervenant
1
Intervenant
2
Intervenant
3
Intervenant
4
Intervenant
5
Acteur responsable de la tâche

Acteur concerné par la tâche
Identification Responsable des Modalités de travail pour

Acteurs concernés
des tâches tâches la réalisation de la tâche
• DEDUIRE LES REPONSABILITES

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3. Préparation
NATURE DE RISQUES
o Techniques : CDC mal défini, demandes nouvelles…
o Économiques : taux ou retards appros, défaillance
acteurs…
o organisationnels : manque de coordination, manque
d’implication des acteurs…
o managériaux : manque de décisions…
POUR LES LIMITER il faut :
o Définir précisément les prestations, les objectifs, les
contraintes
o impliquer les acteurs dans la définition des tâches
o les impliquer le plus en amont possible du projet
o prévoir des solutions de remplacement
o prévoir des indicateurs de mesure ( tableau de bord du projet )
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3. Préparation
L’estimation des coûts sera déduite de l ’OT
Elle comprend les coûts liés :

o à la main d’œuvre ( directe et indirecte )
o aux approvisionnements
o aux investissements
o aux risques provisions

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3. Préparation
Le plan de Communication doit préciser
o quelle information ?
o dans quel but ? opérationnel, informationnel, promotionnel
o pour qui ? Client, équipe projet, maîtrise d’ouvrage, comité de
pilotage…)
o A quelle fréquence ?
o sous quelle forme ?
PRINCIPE :
o Adapter l’information à l’interlocuteur : précision et
pertinence
o Chaque acteur doit comprendre le contexte général pour situer
son action et celle des autres
o Eviter les pertes de temps occasionnées par une sur-
information
o Permettre au chef de projet de décider et d’agir
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3. Préparation
Le plan projet conclut la phase de préparation il sert
de référentiel du projet
Sommaire :
Page de garde : approbation
1. OBJET : Le produit, les limites, durée de vie

2. OBJECTIFS DE LA DIRECTION :
a. Stratégie vis à vis du produit, enjeux, contraintes
b. Situation actuelle
c. Améliorations attendues
3. DONNEES GENERALES : marché, concurrence
4. PLAN DIRECTEUR
5. BUDGET / COUTS OBJECTIFS
6. ANALYSE DE RISQUES / REPONSES AUX RISQUES
7. EQUIPE PROJET
8. PLAN DE COMMUNICATION
9. PLANNING DETAILLE ( GANTT )
Documents de référence
- Cahier des charges
- Spécifications techniques…

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4. Zoom sur la planification

• La méthode par réseau logique La méthode par graphique
DIAGRAMME DE GANTT
RESEAU P.E.R.T.
(PROGRAM EVALUATION and REVIEW TECHNIQUE)
Méthode axée sur le
Méthode axée sur calendrier
S5 S6 S7
l ’enchaînement logique des
tâches Tâche 1
complémentaires
Ces 2 méthodes
Tâche 2
Notion de durée globale Tâche 3
( calendrier exempt )
sont
Et de Notion de :
Chemin critique Dates
En Déduire: Jalons
Profil de ressources Responsable
Courbe de dépenses
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PERT : représentation conventionnelle
TACHE
NOEUD Chemin critique

D
A G
JALON B E H JALON
DEBUT FIN
C
JALON F JALON
Tâche FICTIVE
DATE FIN DATE FIN
AU PLUS TOT AU PLUS TARD
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GANTT: planning à barres ( représentation visuelle )
o est établi après calcul et ajustement du réseau PERT
o représentation RESPONSABL
CALENDRIER
ES de TACHES
TACHES
JALON 236
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Jalons : activités de durées nulles permettent de

contrôler le déroulement du projet
Exemples de jalons :
jalons clés :
liés à la remise d’un livrable : remise d’un cahier des

charges, livraison d’un prototype
Revues de décision
jalons de suivi périodique : revues d’avancements

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Profil de ressources : Agrégation des ressources
o A partir du Gantt retenu, cumul pour chaque période de temps,
et pour chaque catégorie de ressources, des charges nécessaires
à l ’accomplissement de toutes les activités
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
A
B
C
pilotage 1 1 1 1 1 1 1
acteur 1 2 2 1 1 1 0 0
acteur 2 0 0 1 2 2 1 1
o Construire l ’histogramme de charge pour chaque catégorie

de ressources acteur 1
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 période

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Disponibilités des ressources : capacité allouée au projet
acteur 1 Disponibilité
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Comparaison des charges aux disponibilités
Résolution des anomalies ( ou conflit ) :

modification du plafond des disponibilités
lissage des activités
nivellement

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Le lissage : sans modification de la date finale du projet
Complément Date requise
acteur 1
de ressources
requis
de fin de projet
Disponibilité
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Réduire le complément
Complément
de ressources requis en agissant
acteur 1 requis sur les marges
Disponibilité
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Le nivellement : technique de dernier recours
o réduire de façon systématique les sur-charges
o report probable de la date de fin du projet
C om p lém e nt
d e res s ou rc e s
ac teur 1 re qu is
D is p on ib ilit é
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
acteur 1 Date de fin avant
nivellement
Disponibilité
Date de fin APRES
nivellement
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9

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COURBE DES DEPENSES
Estimation
Coûts à fin de
( heures ou
euros)
projet
Budget
initial CRTE
CBTP
CBTE
INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76 76 ou (229) 64 72 72 99 Temps 242

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5. Pilotage
PILOTER UN PROJET, c’est: MAITRISER
MAITRISER les DELAIS Mise à jour du planning détaillé
MAITRISER les COUTS Gestion des dépenses

( MO, approvisionnements, S/T
MAITRISER les CHARGES Analyse de l ’écart entre charge
prévue et charge consommée
MAITRISER la technique, Analyse de l ’écart entre charge

les performances, la qualité prévue et charge consommée
Mais c’est aussi :

o Communiquer ( réunions projet, Tableaux de bord )
o MAITRISER les conflits, arbitrer

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5. Pilotage
MAITRISER LES DELAIS
1. Mesurer l ’évolution du planning

2. Identifier les problèmes
3. Anticiper les problèmes
4. Analyser les solutions correctives possibles
5. Choisir la solution optimum
6. Mettre à jour les nouvelles dates objectifs
METHODE de l’avancement PHYSIQUE : exprimé en %

% avancement = TRAVAIL REALISE / TRAVAIL PREVU
Applicable à des activités opérationnelles

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5. Pilotage
METHODE DE L ’ESTIMATION ( des jalons )

PRINCIPE :
o Identifier des jalons significatifs et leur accorder un poids
o Quantifier les heures réellement dépensées - comparer
Applicable à des activités Etudes, Achats, pilotage…pour lesquelles

on peut donner une estimation raisonnable
METHODE 0 / 50 / 100
PRINCIPE : Tâche non débutée : 0% ; Tâche en cours : 50%; Tâche

terminée : 100%
Mesure rapide, quand le nombre de tâches est très important

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5. Pilotage
MAITRISER LES COUTS
• SE FIXER UN REPERE
– LE BUDGET INITIAL
• COMPARER SA POSITION A CHAQUE INSTANT

– LE COUT PREVISIONNEL
– A TERMINAISON
– Obtenu par :
– Somme de ce qui est fait ( DEPENSE ou ENGAGE ou
ENCOURU ou FACTURE ou PAYE)
– Plus ce qui « reste à … »
• FAIRE APPARAÎTRE ET EXPLIQUER

– L’écart
– La dérive
– Les tendances
• EN TENANT COMPTE D’UN GROS PERTURBATEUR

– Les modifications
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5. Pilotage
Tableau de suivi budgétaire
Budget
Code Désignation initial modification Révisé Engagé % Reste Coût Ecart
Avt à engager prévi-
sionnel
1 2 3 4 5 6 7 8 9=6+8 9-5
247 TOTAL INTECFI- djibrillmaiga@yahoo.fr- (227) 89 06 76

76 ou (229) 64 72 72 99
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5. Pilotage
LES REUNIONS D ’AVANCEMENT PROJET

• Informer et s'informer sur l'avancement du projet et des
différentes tâches.
• Échanger des données nécessaires à chacun pour la bonne

réalisation des tâches.
• Identifier les problèmes et déterminer les modalités de leur

traitement.
• Entretenir la mobilisation de l'équipe en favorisant les

rencontres régulières des participants au projet.

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5. Pilotage
ORDRE DU JOUR
1. Informations générales concernant le projet
2. Pour chaque lot de travaux ( tour de table )
Difficultés rencontrées
Impacts sur le projet
- Planning
- Coûts
- Technique
- Qualité
- …
3. Mise à jour du planning général

4. Plan d’actions :
Point sur les actions en cours
Actions décidées en réunion
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5. Pilotage
LE TABLEAU DE BORD DU PROJET
• Document de synthèse destiné au maître d’ouvrage
• Document visuel courbes, graphiques…
• Fait état de l’avancement général du projet, des

difficultés majeures et solutions mises en œuvre
• Traite le suivi du planning, des coûts, des charges

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5. Pilotage
SOMMAIRE
1. INFORMATIONS GENERALES ( visites, revues, clients,

fournisseurs…)
Du mois écoulé
Du mois à venir
2. AVANCEMENT GLOBAL DU PROJET
3. RISQUES IDENTIFIES , IMPACTS POSSIBLES, SOLUTIONS
4. PLANNING : GANTT
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
A
B
Plan directeur C
Planning détaillé D
E
Problèmes rencontrés F
Solutions G
H
Activité Marge totale Marge libre

PD PD
!
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N
N
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y
bu
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k
k
lic
lic
C
C
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m
m
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.d o .c .d o .c
5. Pilotage
5. COUTS : Dépenses prévues / dépenses réalisées
D
E
P
E
N
S P ré v u e s
E R é a lis é e s
S
J F M A M J
6. CHARGES : prévisions / écarts / impacts

N
b
r
e R é a lis é
P ré v u
P
E
R
S
.
J F M A M J
7. TECHNIQUES / QUALITE / PERFORMANCES : prévisions / écarts /

impacts
8. PLANS D’ACTIONS
PD PD
!
W
W
O
O
N
N
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bu
bu
to
to
k
k
lic
lic
C
C
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.d o .c .d o .c
5. Pilotage
LES CONFLITS
• SONT INÉVITABLES LES ACCEPTER
o Toute organisation est porteuse de conflits.
o L'organisation projet multiplie les risques de conflits.
• SONT SOUHAITABLES LES PROVOQUER

o Le conflit n'est pas un indicateur de mauvaise santé de
l'organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions
optimales.
o Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités
de choix.
• SONT GÉRABLES LES UTILISER

o Le problème n'est pas le conflit mais la façon dont il est traité

PD PD
!
W
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k
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lic
C
C
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5. Pilotage
• Conflit de priorités dans l'allocation des ressources:
conflits entre projets concurrents ou entre projet et
fonctionnement quotidien des services.
• Conflits techniques : Remise en question des habitudes
• Conflits liés à l'ambiguïté des rôles : zones de flou existent

portant sur les frontières des responsabilités, des pouvoirs et des
prérogatives de chacun.
• Conflits d'objectifs et d'intérêts divergeants entre Projets et

métiers.
Les préoccupations du projet sont à court terme. Les intérêts des
métiers sont à plus long terme.
• Les conflits liés aux projets de changements : Les projets qui

modifient les rôles, touchent à la structure du pouvoir de
l'entreprise sont intrinsèquement porteurs de conflits.
PD PD
!
W
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N
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bu
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k
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C
C
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w
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5. Pilotage
Le recours à l'arbitrage hiérarchique :
Pour traiter un conflit de priorité les protagonistes peuvent faire
appel au «plus petit commun hiérarchique» qui arbitre en fonction des
intérêts de l'entité qu'il dirige.
La définition de «règles du jeux»

Pour anticiper les conflits, l'entreprise peut définir des règles du jeu,
des principes qui servent de référence aux acteurs en cas de
désaccords.
L'ajustement mutuel
Les conflits dans les structures projets sont souvent traités par la
confrontation entre les protagonistes pour gérer entre eux l'objet de
leur désaccord.

PD PD
!
W
W
O
O
N
N
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y
bu
bu
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to
k
k
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lic
C
C
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m
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w
w
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.d o .c .d o .c
5. Pilotage
L ’aide Informatique
Le Chef de Projet doit avant tout décider

sur le terrain !
PD PD
!
W
W
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N
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y
bu
bu
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to
k
k
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lic
C
C
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w
m
m
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w
w
o
o
.d o .c .d o .c
6. Clôture
Cette étape, bien souvent négligée, doit être considérée

comme une aide efficace dans la réussite de projets similaires,
voire de tout autre projet
Elle permet de capitaliser sur l ’expérience

par l’archivage de documents clés ( dossier de
référence, CR revues…)
par une analyse, objective à postériori, de ce qui a bien
marché et ce qui a mal fonctionné

PD PD
!
W
W
O
O
N
N
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y
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bu
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k
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lic
C
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w
w
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6. Clôture
E lé m e n t s a n a ly s é s C a u se s P la n d 'a c t io n
M A IT R I S E C e q u i a b ie n
T E C H N IQ U E m a rc h é
D E LA C e qui a m al
P R E S T A T IO N m a rc h é
C e q u i a b ie n
M A IT R I S E D E S m a rc h é
D E L A IS
C e qui a m al
m a rc h é
M A IT R I S E D E S C e qui a b ie n
COUTS m a rc h é
C e qui a m al
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R E SSO U R C E S m a rc h é
C e qui a m al
m a rc h é
R IS Q U E S m a rc h é
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C O M M U N IC A T IO N C e qui a b ie n
m a rc h é
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M E T H O D O L O G IE C e qui a b ie n
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C e qui a m al
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Gestion de Production Et Management Industriel 2eme Année

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F -X C h a n ge F -X C h a n ge

Comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un outil de

Acquérir le vocabulaire de la production afin de communiquer avec

Comprendre la nécessité d’une implication des fonctions

Acquérir la méthodologie de gestion de projet et en maîtriser les

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Introduction à la gestion de production

II) Le management industriel : objet et enjeux

Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme

L’organisation taylorienne (O.S.T) préconise :

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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme

gains de productivité très élevés.

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la remise en cause du modèle taylorien

II/ Un changement de contexte

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la remise en cause du modèle taylorien

Les nouveaux systèmes de production (JAT) répondent davantage à

La concurrence internationale (1975 à nos jours)

la remise en cause du modèle taylorien

III/ Limites intrinsèques du taylorisme

concept d’opération inadapté au contexte industriel moderne : plus

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la remise en cause du modèle taylorien

Face à la complexité, la performance est de + en + inter-opérationnelle

Importance accrue de l’innovation et apprentissage collectif

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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme

Qu’est ce qu’un système de production ?

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Modèle Taylorien / Fordien Nouveau Modèle

Longue durée de vie des produits Réduction de la durée de vie des

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Spécialisation et cloisonnement des Plus forte intégration des fonctions

Organisation de type pyramidale avec Organisation de type matricielle avec

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la remise en cause du modèle taylorien

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• «Processus qui met en relation, au sein d’un système

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Stratégies d’alliances concurrentielles : (Pseudo-concentration, Co-

Cf. cours de stratégie

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Stratégie de localisation industrielle

La localisation industrielle est le processus selon lequel on détermine

Stratégie de localisation industrielle

Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle

Proximité des Espace disponible

Source : UIT, INTECFI-

Finances Marketing Production G.R.H

II) La gestion de production :

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De nouveaux enjeux pour la Production

Les contraintes liées aux mutations environnementales

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De nouveaux enjeux pour la Production

Le Management industriel (Operations management) a pour

La flexibilité de la production est une caractéristique