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VI I
COMMUNICATION
ET CONSIDÉRATIONS PSYCHOLOGIQUES
LIÉES À UNE DÉMARCHE
DE CONTRÔLE INTERNE
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plus vraiment d’y croire ou pas, car ces techniques ont maintenant fait leur
preuve. La difficulté la plus courante tient généralement à la peur du ridi-
cule. L’essentiel est de ne pas se sentir ridicule soi-même à partir du
moment où cette technique permet de relativiser avec bon sens.
En cas de doute sur sa capacité à y parvenir, il suffit quelquefois de dresser
le bilan objectif de ce qui fait que l’on a des raisons d’être satisfait et celles
que l’on a de ne pas l’être.
Il est donc important que chaque individu connaisse son mode de commu-
nication dominant, son égogramme en analyse transactionnelle ou sa capa-
cité de maîtriser ses émotions. En effet, dans une démarche de contrôle
interne, le hiérarchique qui « se connaît soi-même » et en mesure de faire
participer ses collaborateurs en les mettant en condition psychologique
adéquate à l’analyse des risques liés à leurs propres activités.
En conclusion, les techniques de communication (conduite de groupe,
conduite de réunions, l’animation de séances de créativité…) ainsi que toutes
les techniques voisines ou dérivées (être plus efficace, savoir gérer son
temps…) sont suffisamment abondantes dans la presse pour avoir la moindre
excuse de ne pas faire le moindre effort personnel, sans attendre obligatoi-
rement l’existence d’un programme de formation en règle dans l’entreprise.
C’est aussi une simple question d’hygiène intellectuelle personnelle.
En matière de contrôle interne, il ne s’agit plus de « technique ». C’est
beaucoup moins facile que d’acquérir, par simple apprentissage, quelques
recettes. Chacun est face à sa propre réalité, et c’est de la qualité de sa
propre introspection que dépendra son succès.
La contrainte de devoir changer soi-même, si l’on veut que « l’autre »
change aussi, conduira sans doute à l’utilité de la rappeler périodiquement,
sachant qu’il est souvent trop « arrangeant » de l’oublier, et de compter,
par facilité, sur l’inverse.
Vanter, autour de soi, les mérites de l’analyse transactionnelle ne relève
pas d’un altruisme généreux mais d’un acte intéressé, quasi-égoïste.
Reconnaissons, en effet, simplement que la diffusion de telles disciplines
d’amélioration de la capacité relationnelle des « autres » est aussi un acte
intéressé, car nous sommes malheureusement fortement dépendant du
stress des autres pour moins subir « le nôtre ».
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1. Si par exemple vous donnez un pouvoir à un tiers sous forme de « mandat » lui donnant
le droit de signer les chèques émis sur votre compte, cela lui donne le droit de signer les
chèques qu’il émettra lui-même, pas les vôtres, et vice versa. Lorsque l’un ou l’autre émet
un chèque, il signe « son » chèque.
2. Cette partie a été rédigée sur la base des travaux menés par Guy Robin, cabinet Parme
Conseil.
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VI.3.1 Le déterminisme
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VI.3.2 Le syllogisme
Dans une situation de refus inconscient, notre subconscient utilise bien des
subterfuges et notamment ce que nous appelons les faux raisonnements.
L’expérience montre que ces « faux » raisonnements sont nombreux et
courants lors de la mise en place d’une démarche Contrôle Interne. En
témoigne, le florilège suivant des tactiques de résistances que nous avons
entendues :
– jusqu’à maintenant on a fait comme cela et il ne s’est jamais rien passé
de grave,
– c’est impossible, cela n’arrivera pas chez nous,
– nous ne pouvons pas faire cela le coût en serait exorbitant,
– pourquoi chercher les situations les pires, les plus dramatiques alors
qu’elles n’arriveront jamais ?
– vous êtes tordus, votre projet c’est de la sinistrose,
– mais nous avons déjà un programme de sécurité,
– oui, mais maintenant nous sommes trop occupés, la sécurité n’est pas
notre priorité
– rien de mal ne peut nous arriver, j’ai confiance en mon équipe,
– est-ce que quelqu’un d’autre l’a déjà fait ?,
– on ne peut rien faire de mieux que ce qui est déjà fait,
– prudence avant tout, je vais réfléchir (il est urgent d’attendre),
– ce n’est pas réaliste,
– vous allez nous monter une usine à gaz, nous n’avons pas le temps,
– ce n’est pas à moi de le faire, ce n’est pas mon problème,
– c’est si peu probable, cela n’arrive qu’une fois tous les dix ans,
– de toute façon si une chose doit aller de travers, elle ira de travers,
– pourquoi se préoccuper de situations éventuelles alors que les
problèmes quotidiens ne sont pas encore résolus (sous entendu, que fait
le siège !),
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Le but de la démarche est de ne faire porter ses efforts de sécurité que sur
ce qui représente un enjeu relatif important (approche avantages/
inconvénients).
Pour juger de l’importance relative d’un enjeu, il faut pourvoir classer tous
les enjeux de risques plausibles les uns par rapport aux autres. Deux diffi-
cultés pratiques sont alors généralement rencontrées :
1) difficulté de chiffrer ce qui n’apparaît que de l’ordre du qualitatif :
comment, par exemple, chiffrer des pertes financière indirectes liées à une
perte de clientèle consécutive à la dégradation de l’image de l’entreprise
(exemples : marée noire pour les pétroliers, listéria pour l’agroalimentaire
et la grande distribution…) ?
2) difficulté de cerner l’opportunité de mettre en œuvre des actions de
maîtrise : une technique, qui n’est pas la seule, consiste à retenir un ordre
de grandeur volontairement exagéré puis de faire évoluer l’ampleur des
actions de contrôle selon les résultats obtenus. Par exemple, on contrôle
arbitrairement 50 % des dossiers traités sur une tâche présentant un risque
majeur et, en fonction du taux d’erreur constaté, on décide, pour le futur,
de renforcer ou d’alléger ce point de contrôle.On peut également mesurer
la charge de travail inhérente au contrôle pour la rapprocher des gains
obtenus suite au contrôle.
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QUESTIONNAIRES, RÉFÉRENTIELS
DE RISQUES ET BONNES PRATIQUES,
MODES OPÉRATOIRES
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v Affaires générales
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• Éléments stockés
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• Demande d’achat
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• les dépenses de la société sont engagées par des employés non dûment
autorisés,
• les dépenses de la société ne sont pas suivies dans un cadre budgétaire.
Bonnes pratiques suggérées : une demande d’achat doit être systémati-
quement émise, détaillant la justification des besoins et les spécifications.
La demande d’achats doit être dûment autorisée par des employés ayant la
délégation appropriée pour engager les dépenses.
Y La demande d’achat fait-elle référence à des éléments clairement
identifiés dans le budget de la société (lignes budgétaires) ?
Risques : les engagements de dépenses ne sont pas en ligne avec le budget
de la société.
Bonnes pratiques suggérées : une demande d’achat doit se référer systé-
matiquement au budget de la société afin de suivre les dépenses globales.
En cas de dépenses non budgétées, une demande d’achat doit permettre
qu’un employé ou département autorisé évalue la pertinence de la
demande.
Y La demande d’achat est-elle systématiquement approuvée par un
employé / département dûment autorisé ?
Risques :
• un achat est engagé sans approbation formelle d’un département ou
employé dûment autorisé,
• les dépenses de la société sont engagées par des employés non dûment
autorisés,
• les dépenses de la société ne sont pas suivies dans un cadre budgétaire.
Bonnes pratiques suggérées : la demande d’achat devrait être autorisée
par des employés ayant la délégation de pouvoirs appropriée pour engager
des dépenses.
Les délégations pour engager des dépenses devraient être établies avec des
seuils financiers demandant une autorisation hiérarchique supérieure pour
la validation des dépenses selon le montant.