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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
13. Les patrons sont morts, vive les patrons, Alban Éditions, 2009.
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
LA CONSCIENCE DE SOI
La clé
Le thème de la conscience de soi, visé ici, évoque
l’idée que le leader, par un questionnement sur lui-
même aussi poussé et lucide que possible – véritable
apprentissage permanent –, peut parvenir à prendre la
pleine mesure de son être, et, par suite, à être leader de
lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres.
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c u -tr a c k c u -tr a c k
L’économie de la connaissance
Pourquoi est-il aujourd’hui aussi capital d’être
leader de soi pour pouvoir prétendre être leader des
autres ? La réponse tient essentiellement à ce que nous
sommes entrés dans l’« économie de la connaissance ».
Dans un des chapitres précédents19, François Eyssette
évoquait, on s’en souvient, les « travailleurs du savoir ».
Prenons l’exemple de ces dirigeants du début de
l’ère industrielle. Leur premier talent reposait sur leur
capacité à organiser une mécanisation aussi poussée
que possible des chaînes de production en découpant
les gestes des ouvriers en autant de gestes élémentaires
que possible. Leur deuxième talent consistait à obtenir
une répétition aussi précise et aussi rapide que possible
de ce geste pour optimiser les coûts de fabrication.
Les ouvriers n’avaient pas besoin d’avoir de grandes
connaissances pour exécuter leur tâche. Les méchantes
langues pourraient même avancer à l’inverse que
moins ils étaient instruits, plus ils étaient dociles et
donc efficaces dans leur travail. Du côté patronal, sens
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.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k
Connais-toi toi-même
Quel leader peut avoir la prétention de diriger une
organisation pareille ? À l’évidence celui qui s’y sera
préparé en puisant au fond de lui les ressources sou-
vent enfouies qui lui permettront, pour reprendre un
terme déjà utilisé ici, d’être « à l’aplomb de lui-
même », en posant sur lui un regard droit, honnête,
lucide…
C’est cette conscience de soi (les Anciens évo-
quaient la conscience cognitive comme préalable à la
connaissance du monde – Socrate selon l’oracle de
Delphes : « Connais-toi toi-même ») qui va permettre
au leader de mener cet exercice complexe : être le
pilote des situations imprévisibles ; ressentir en perma-
nence les moments où il devra contrôler et les
moments où il devra lâcher prise, les moments où il
devra canaliser et les moments où il devra débrider les
énergies. C’est ainsi qu’il deviendra l’arbitre certain de
l’incertain.
Leadership contagieux
Mais c’est aussi ce leader qui peut amener les autres,
ses propres collaborateurs, à mobiliser cette conscience
d’eux-mêmes qui les amènera à mieux s’accomplir et,
par suite, à mieux accomplir leur tâche.
En préalable au chapitre suivant, au cours duquel
Gilles Marque va nous montrer que la conscience de
soi peut être un levier d’action pour l’ensemble des
salariés de l’entreprise, je ne peux m’empêcher d’évo-
quer une anecdote pour illustrer ce propos.
Alors que j’essayais, dans une grande entreprise de
service au sein de laquelle j’étais à l’époque le directeur
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LE « SAVOIR-RELIERTM »
La clé
Le savoir-relier est la faculté de lier les hommes
entre eux et avec soi sans pour autant les relier à soi
dans une posture de domination. Il se fonde sur une
pratique aiguë de l’écoute ; il est une réponse à la
complexité des organisations ; il permet d’accéder à
une gestion acceptée des différences ; il apprend sur
soi-même.
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LA RÉSILIENCE
La clé
La résilience caractérise ici la capacité ou la diffi-
culté d’un individu à se reconstruire après une expé-
rience traumatique, les dispositions qu’il va devoir
mobiliser pour y parvenir et l’aide qu’il va devoir solli-
citer. Le thème aborde aussi la nécessité de se doter
d’organisations résilientes, c’est-à-dire souples et adap-
tables, pour faire face aux défis du temps.
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Savoir se réinventer
Le propos n’est pas ici de déterminer si toutes ces
tendances que nous venons d’évoquer sont justifiées.
Celles qui résultent de la nécessité de demeurer un
acteur de poids sur son marché, de rester vif et inno-
vant, de favoriser en permanence l’apport de sang
neuf, de ne pas alourdir inconsidérément ses coûts ou
encore de faire face à l’allongement de la durée de vie
au travail sont sans doute utiles. Celles qui relèvent des
caprices de certains dirigeants voulant constituer leurs
équipes sans respect élémentaire pour les personnes en
place sont à l’évidence plus critiquables. Mais, quoi
qu’il en soit, il s’agit d’une situation de fait à laquelle
un dirigeant doit, par définition, être capable de faire
face.
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*
Il y a une question à laquelle aucune pratique ne permet
réellement d’apporter une réponse : les leaders sont-ils plus
ou moins bien armés que la normale pour réussir à sur-
monter des événements traumatiques graves ?
En revanche, l’expérience d’accompagnement de leaders
– en particulier dans le monde de l’entreprise – confrontés
à des situations traumatiques permet de répondre en partie
à la question de savoir comment ils surmontent ces situa-
tions.
Cette question renvoie immédiatement dans l’incons-
cient collectif à Steve Jobs, reconquérant avec un succès
décuplé l’entreprise qu’il avait successivement fondée à
20 ans et perdue à 30. Jobs dit a posteriori que cette expé-
rience de perdre son entreprise l’a d’abord détruit puis en
réalité sauvé, et que son moteur a été finalement de conti-
nuer à aimer faire ce qu’il faisait, quitte à reprendre de zéro.
Les choses sont différentes bien sûr quand on perd son
entreprise sur la fin d’une vie professionnelle tout entière
consacrée à celle-ci. Le sentiment d’amertume n’est rien
par rapport à la rage de n’avoir plus le temps ni les moyens
de recommencer. La résilience prend alors un autre sens.
Voici donc en trois idées une synthèse née de l’observa-
tion et de l’accompagnement de leaders résilients et de
leaders non résilients, et complémentaire des recherches sur
le sujet qui, pour la plupart, répondent à la question
« comment les leaders font-ils passer les crises à leurs orga-
nisations ? », mais plus rarement à la question « peut-on
renaître d’une mort professionnelle ? ».
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Le leader résilient
(d’Épictète à Tchernobyl)
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c u -tr a c k c u -tr a c k
28. Ces trois caractéristiques sont aussi celles que Mikko Kosonen et
Yves Doz décrivent comme étant nécessaires à la création d’organisa-
tions agiles. Source : Fast Strategy, Wharton Publishing, 2008.
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31. Voir chapitre 1 (p. 21) : « Le leader inclusif », par François Eyssette.
32. Du nom de la Norvégienne Gro Brundtland, auteure du rapport
sur le développement durable à la Commission mondiale de l’environ-
nement de l’ONU, en 1987.
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35. DAVIS Ian, « How to escape the short-term trap », McKinsey Quar-
terly, 2005.
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c u -tr a c k c u -tr a c k
43. ELKINGTON John, Cannibals with Forks : the Triple Bottom Line of
21st Century Business, New Society Publishers, 1998.
44. DAVIS Ian, « What is the business of business? », McKinsey Quar-
terly, 2005.
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c u -tr a c k c u -tr a c k
48. PRAHALAD C. K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradi-
cating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, 2004.
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51. « Hitting the wall: Nike and International Labor Practices », Har-
vard Business School, septembre 2002.
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
PD
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.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k
LA RECHERCHE DE SENS
La clé
La recherche de sens, à l’heure du Web et après des
années de crises sociales, ne peut plus reposer que sur la
seule force du discours. Elle doit s’appuyer sur des actes,
s’inspirer de la marque, remplacer la fierté d’apparte-
nance par la fierté d’adhésion et promouvoir des formes
d’organisation du travail confiantes et responsabilisantes.
213
PD
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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PD
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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PD
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
CONCLUSION
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
REMERCIEMENTS
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c u -tr a c k c u -tr a c k
Philippe Wattier,
fondateur du Cercle du leadership
PD
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c u -tr a c k c u -tr a c k
TABLE
1. L’inclusion ................................................ 21
La clé ............................................................. 21
Les nouveaux leaders, par Françoise Gri .......... 31
Le leader inclusif (Bonaparte ou Mona Lisa ?),
par François Eyssette .................................... 39
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c u -tr a c k c u -tr a c k
LE CERCLE DU LEADERSHIP
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
COMMENT DEVENIR
UN AS DU MARKETING
Jeffrey Fox
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
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c u -tr a c k c u -tr a c k
BRODARD
en décembre 2010
pour le compte des Éditions de l’Archipel
département éditorial
de la S.A.S. Écriture-Communication
PD
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c u -tr a c k c u -tr a c k
Imprimé en France
Nº d’impression :
Dépôt légal : janvier 2011
PD
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Philippe Wattier
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sous la direction de
o
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.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k
sous la direction de
Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des
entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership Philippe Wattier
7
connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent.
Rassemblant les expériences et témoignages de professionnels, cet
ouvrage examine les sept clés d’une pratique réussie du management
Les clés du
dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience
de soi, « le savoir-relier™ », la résilience, l’engagement sociétal, le
sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés qui
aideront le leader à appréhender différemment sa mission.
leadership
Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux
cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership
et le concours de :
Véronique Rouzaud et Didier Vuchot
ISBN 978-2-8098-0424-9
H 50-7950-4-1101
9 782809 804249 18,95 € prix France TTC