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HEM Marrakech 2009/2010 EXAMEN INTRA MARKETING II Dure : 2 heures Nombre de pages : 3

NIVEAU : 3me anne

Important : aucun document nest autoris T.A.F. : Traitez les deux cas suivants
CAS N1 : Lindustrie du tlphone mobile en France Depuis la surenchre promotionnelle et la guerre des prix qui avait oppos les trois oprateurs (Orange, SFR et Bouygues Telecom) au tout dbut des annes 2000, la pression tait retombe, alors que le taux dquipement de la population franaise dpassait les 65 % fin 2004 (et mme 85 % pour le cur de march, les 20-45 ans). Les difficults financires de France Telecom, maison mre de Orange, ainsi que les turpitudes de Vivendi, maison mre de SFR, avaient galement contribu calmer les ardeurs concurrentielles. Cependant, le remplacement des mobiles existants par des modles multimdia ainsi que le lancement de la 3G en 2004 se traduisaient par une relance des oprations de promotion, les relais de croissance dans un march globalement satur passant ncessairement par la capacit attirer les abonns des concurrents, mais aussi par la prospection de segments encore sous-quips (seniors, pr-adolescents, populations rurales, etc.). Les clients finaux pouvaient aisment passer dun rseau lautre, ce qui leur permettait de bnficier des promotions rserves aux nouveaux abonns (terminaux prix rduits, services et communications offerts). Il tait mme possible de conserver son numro en cas de changement doprateur, ce qui rduisait fortement les cots de transfert et rduisait dautant le taux de rtention. Si les trois oprateurs avaient dvelopp leur propre rseau dagences, le pouvoir des distributeurs (Carrefour, Auchan, FNAC, Darty, etc.) restait lev, car ils pouvaient orienter les clients sur lun ou lautre des oprateurs, en fonction des primes dabonnement qui leur taient offertes. Cependant, par le biais des agences France Telecom, Orange disposait dun puissant rseau de distribution. Mme si le design ou les fonctionnalits dun terminal pouvaient constituer un critre dachat dterminant pour le client final, le pouvoir des fournisseurs restait limit. En effet, malgr les mouvements de fusion et dexternalisation de 2001-2002, les quipementiers taient encore relativement nombreux, leur capacit de production tait excdentaire, ils proposaient des terminaux substituables et ils taient eux-mmes en concurrence vive. Il existait plusieurs substituts au tlphone mobile, mais leur menace restait peu inquitante. Depuis 2000, le tlphone fixe et les pagers ne constituaient plus des substituts crdibles. Il en tait de mme pour le tlphone par satellite, comme lavait dmontr lchec retentissant du programme Iridium de Motorola. La seule menace de substitution venait de la convergence entre la tlphonie mobile, Internet et les PDA (Palm, Pocket PC, BlackBerry, etc.). Le lancement de la 3G (galement appele UMTS) par SFR en novembre 2004, renforait encore cette convergence. Restait cependant anticiper de quelle manire le march ragirait ces nouvelles technologies. Si le succs des tlphones multimdias notamment du imode de Bouygues Telecom ou des photophones dmontrait que les clients pouvaient sintresser aux avances technologiques, ils prfraient gnralement des services simples tels que les SMS ou le tlchargement de logos et sonneries. Cela laissait planer un certain doute sur la rentabilisation des infrastructures 3G, qui imposait une dpense par client particulirement leve. La menace de nouveaux entrants ntait plus aussi ngligeable quau dbut des annes 2000. Dune part, Vodafone, dj actionnaire de SFR, avait clairement manifest sa volont den prendre le contrle. 1

Lirruption de ce leader mondial aurait ncessairement des rpercussions sur lquilibre des forces en France. Cependant, la maison mre de SFR, Vivendi, rejetait pour linstant ces offres de rachat. Par ailleurs, plusieurs petits oprateurs virtuels (qui utilisaient les rseaux existants en achetant de la bande passante aux oprateurs en place), avaient t lancs depuis 2004. Sils sadressaient jusque l des niches de march (la Bretagne pour Breizh, les jeunes pour Debitel), lapparition dun oprateur virtuel plus ambitieux limage de Virgin au Royaume-Uni ntait pas totalement exclure. Les oprateurs cherchaient en effet rentabiliser leurs gigantesques investissements en infrastructure. Ltat, par lintermdiaire de lAutorit de rgulation des tlcommunications (ART), dlivrait les autorisations sans lesquelles aucun oprateur ne pouvait simplanter. Cest encore ltat qui imposait la concurrence entre plusieurs oprateurs. De mme, lobtention des frquences, ainsi que le cot de facturation de lutilisation du rseau filaire de France Telecom ses concurrents, faisaient lobjet dune rglementation.

Questions Du point de vue dun oprateur, tel que Orange, SFR ou Bouygues Telecom : 1. Quelles sont selon vous les principales forces de la concurrence (utilisez le schma) ? 2. Comment rduire limpact de ces forces ? 3. Quels sont les avantages et les limites de lanalyse des 5(+1) forces ?
Deuxime partie : Lanalyse SWOT de Renault
Lanalyse SWOT permet de rsumer les relations entre les principales influences environnementales et la capacit stratgique de lorganisation.

Le tableau ci-dessous prsente lanalyse SWOT du constructeur automobile Renault la fin de 1998 (hors vhicules utilitaires). Aprs avoir frl la faillite au milieu des annes 1980 (plus de 1,6 milliards deuros de pertes en 1985), Renault a russi rtablir une bonne image de marque en Europe, grce la mise en place dune politique de qualit totale, de nombreuses victoires en Formule 1 et une gamme de produits attractive et innovante (Espace, Twingo, Scnic, Kangoo, Modus, etc.). La sant financire de lentreprise a t rtablie ds 1994, malgr lchec de lalliance avec le Sudois Volvo, pour atteindre un bnfice net de 1,6 milliards deuros en 1998. La Rgie nationale des automobiles Renault a t privatise en 1996, pour devenir Renault Socit Anonyme. Cependant, en 1998, seulement 16 % des ventes taient ralises hors dEurope et le succs tait uniquement d des voitures dentre et de milieu de gamme. la diffrence de la quasi-totalit des autres groupes automobiles, Renault ne disposait que dune seule marque, cense rpondre aussi bien aux attentes des acheteurs dune Twingo 8 000 euros qu ceux dune Vel Satis 45 000 euros. Dailleurs, les vhicules de prestige de la marque ne connaissaient quune diffusion confidentielle. Enfin, la taille limite de lentreprise ne lui permettait pas de raliser des conomies dchelle comparables celles de ses plus gros concurrents, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen ou DaimlerChrysler. En 1999, Renault acquit 38,5 % du capital du constructeur japonais Nissan, formant ainsi le quatrime groupe automobile mondial en volume. Nissan tait fortement prsent en Asie et en Amrique du Nord, avec notamment une marque de prestige (Infinity) et une solide rputation dans les 4x4. Renault prit ensuite le contrle de lactivit automobile de Samsung en Core du Nord, puis du constructeur roumain Dacia. Ces diffrentes acquisitions bien quinitialement contestables en termes de cot financier furent couronnes de succs. En 2004, Renault ralisa un bnfice de 3,5 milliards deuros pour un chiffre daffaires de 40,7 milliards notamment grce Nissan , alors que le lancement de la Dacia Logan 5 000 euros

Questions 1. Que peut-on dduire des scores figurant sur les deux dernires lignes en ce qui concerne la capacit de lentreprise rpondre aux volutions de son environnement ?

2. Parmi les volutions cls de lenvironnement, peut-on identifier quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ? 3. Construisez le SWOT du groupe Renault Nissan en 2005. En quoi diffre-t-il de celui de Renault en1998 ?
Annexe : SWOT du groupe Nissan en 1998