L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION

Daprs Gestion de lemploi et valuation des comptences par Gilbert et Thionville. Une valuation peut porter sur des personnes (l'entretien d'apprciation) et sur des situations (analyse de poste). Nous allons maintenant considrer les entretiens d'valuation portant sur les rapports personnes-situations. Ce sont les entretiens de slection et d'orientation. Dans un entretien, on distingue la mise en oeuvre de trois grandes fonctions : la fonction d'information, la fonction de facilitation (mthode qui facilite l'change ou la recherche d'informations), la fonction de rgulation (avec 2 aspects : assurer la bonne marche de l'entretien sans blocage compte tenu des attitudes et des motivations en prsence et obtenir un ajustement ou une volution dans la conduite de l'autre). Concernant l'entretien de slection, la fonction "recherche d'information" est dominante mais dtermine par la mise en uvre contrle de la fonction de facilitation. Pour l'entretien d'orientation, la fonction de rgulation est importante.

UNE DEMARCHE POUR L'ENTRETIEN DE SELECTION

Dans toute situation d'observation o l'on fait intervenir le jugement de l'observateur, comme c'est le cas dans l'entretien de slection o l'on vise une valuation des comptences sous-jacentes aux performances antrieures relates par le sujet, on peut au moins distinguer 4 grands types d'erreurs : les erreurs de signification : les termes utiliss pour dsigner les comptences et les valuer ont des significations diffrentes d'un observateur un autre. les effets de halo : c'est la tendance valuer les individus d'abord de faon globale sur une impression favorable ou dfavorable et reporter ensuite ce jugement global sur les diffrentes valuations spcifiques. les interfrences : elles dsignent la prise en compte dans l'valuation d'lments extrieurs et non pertinents par rapport aux objectifs de l'valuation. Ils renvoient nos prjugs et strotypes qui contribuent au jugement global prcit.

les erreurs de tendance centrale et d'indulgence : elles dsignent les difficults utiliser de faon objective les diffrents chelons d'une chelle d'valuation. Soit on vite les valuations trs bonnes ou trs mauvaises, soit il existe des diffrences de svrit entre les apprciateurs.

Pour donner l'entretien une valeur pronostique, il est important de contrler ces types d'erreurs. Il faut pouvoir construire un outil d'valuation qui soit le plus indpendant possible de l'observateur-interviewer. la construction de l'entretien comme outil d'valuation. On se base sur l'entretien prconis dans les procdures du bilan comportemental, appel entretien "recherche de faits".
la prparation de l'entretien

La dmarche pralable qui nous guide dans la recherche de faits est l'tude du poste. Elle nous permet d'identifier les comptences mises en oeuvre dans les situations de travail analyses qu'il s'agit d'valuer chez le candidat. Cela nous permet aussi d'exprimer ces comptences souhaites en termes de comportements observables, soit des faits contrlables. Pour reprer ces comportements lors de l'entretien "recherche de faits", il faudra prparer les points aborder. L'ide essentielle est qu'on ne demande pas au candidat "quoi" il fait ou aime faire, mais "comment" il fait, donc en l'amenant dcrire des comportements qu'il peut expliciter davantage en rapportant des situations concrtes et exemplaires.
l'valuation

Elle ne se ralisera pas au cours de l'entretien mais aprs. Durant l'entretien, l'interviewer sera le plus descriptif possible, c'est--dire qu'il relatera des faits. Il se gardera de noter ce qu'il a entendu ou observ, sous forme de jugements ou d'valuations immdiates. Elles pourraient s'avrer par la suite improbables et empcheraient toutes rectifications ou tout contrle faute de pouvoir remonter aux sources objectives de l'interprtation. la conduite de l'entretien La qualit des informations obtenues dpendra de la prparation de l'entretien mais galement de la faon dont les diffrents points seront abords et dont l'interview sera guid vers les situations et les comportements dcrire. Pour ce faire, les questions resteront le plus souvent ouvertes c'est--dire ne sollicitant pas de rponses par oui ou non et ne prsumant pas des rponses possibles de l'interview. Les rponses ces questions peuvent tre approfondies par la suite par diffrentes techniques d'exploration (quoi cela vous fait-il penser, quelle exprience vous rfrez-vous, vous avez dit cela, pouvez-vous en dire plus, pourquoi, comment?...).

Ainsi prpar et conduit, l'entretien de slection fonction dominante de recherche d'information sur les comptences actualisables d'un candidat accrot sa valeur pronostique en minimisant les biais possibles lis toute observation non planifie.

L'ENTRETIEN ET LE CONSEIL D'ORIENTATION

Le conseil pluraliste ne privilgie pas systmatiquement telle approche plutt que telle autre. Il vise ajuster diffrentes dmarches et moyens en fonction des besoins de la personne et des exigences de la situation. Le rle reconnu au conseiller d'orientation comporte un double aspect : l'un caractre technique (apport d'informations et de mthodes), l'autre caractre psychologique (ses attitudes et conduites vis--vis de l'autre lui permettant d'y voir plus clair dans le problme qui est celui de cet autrui et dans le choix que l'autre est prt assumer). l'entretien d'orientation par rapport l'entretien de slection La dmarche de comparaison amorce en introduction peut tre largie en parlant de conduite d'entretien centre sur le problme pour l'entretien de slection et de conduite d'entretien centre sur la personne pour l'entretien d'orientation, mme si la ralit ne peut tre cloisonne de faon aussi stricte. Dans l'entretien de slection, la production d'informations est essentiellement lie au problme dlimit par l'interviewer. Dans l'entretien d'orientation, celui qui le mne est centr d'abord sur la manire dont la personne voit et ressent ses problmes, il cherche induire une exploration de ses problmes par la personne elle-mme. les attitudes vis--vis d'autrui Quelles sont ces attitudes et que rvlent-elles dans une relation autrui?
l'attitude de dcision

Nous nous substituons l'interlocuteur pour lui indiquer ou suggrer ce qu'il doit faire (ordre, conseil ou suggestion).

Nous portons un jugement de valeur, soit sur l'ide ou l'opinion de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est juste ou faux (valuation sur le plan logique), soit sur l'opinion ou l'intention de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est bien ou mal (valuation sur le plan moral).

l'attitude d'valuation

Nous lui indiquons ce qu'il doit ressentir et, dans certaines limites, nous le rassurons, nous diminuons l'intensit des sentiments qu'il a exprims.

l'attitude de support

En traduisant et en expliquant les ides mises par l'interlocuteur ou son comportement, nous lui faisons ressortir quelles sont notre avis les raisons profondes de ce qu'il vient d'exprimer.

l'attitude d'interprtation

Nous recherchons simplement des complments d'information.

l'attitude d'enqute

Nous lui donnons une simple information que l'interlocuteur dcidera d'utiliser ou non.

l'attitude d'information

Nous nous efforons de percevoir et mme de ressentir comme notre interlocuteur. Nous le lui manifestons en rexprimant de la faon la plus authentique et bien clairement la totalit de ce qu'il vient d'exprimes de telle sorte qu'il en prenne plus nettement conscience et qu'il puisse progresser par lui-mme. La comprhension peut galement reflter des aspects exprims de faon non verbale (attitudes, mimiques, etc). Il importe de prendre conscience que prendre une attitude de comprhension est trs difficile et demande une solide formation et un bon entranement. Il faut avoir saisi l'essentiel de l'ide et des sentiments qu'on rexprime l'interlocuteur. Cette attitude est aussi appele attitude "en miroir" ou encore l'cho aux sentiments exprims. Il est vident que c'est l'interviewer qui va dcider de l'attitude qu'il va prendre. Selon l'attitude qu'il va prendre et que l'autre aura senti qu'il prenait, toute la suite de l'entretien va tre diffrente. La prise de la "meilleure attitude" tout moment d'un entretien traduit la matrise de celui qui mne l'entretien. DEUX IDEES A RETENIR :
selon les attitudes prises, nous reconnaissons plus ou moins autrui dans son identit propre et dans sa capacit gouverner ses conduites.

l'attitude de comprhension

Quand nous adoptons systmatiquement des attitudes de dcision, d'valuation et de support, nous ne reconnaissons pas les autres. Nous visons en fait les maintenir dans un tat de dpendance par rapport nous, ce sont des attitudes lies une relation autoritaire. Les 4 autres attitudes, interprtation (avec prudence), information, enqute, comprhension, nous introduisent dans un mode de relation l'autre o nous le reconnaissons capable d'autonomie et o nous pouvons l'aider gouverner lui-mme ses conduites.

 Il existe 2 grands types d'entretiens : l'entretien directif et l'entretien non directif. L'entretien directif correspond l'utilisation systmatique de l'attitude interrogative (enqute) et un type d'entretien centr sur le problme, alors que l'entretien non directif correspond la mise en oeuvre de l'attitude de comprhension et est centr sur la personne.

l'attitude de comprhension et l'entretien non directif Il s'agit d'un entretien dont la finalit est de crer une situation comprhensive et dynamique dans laquelle l'interviewer aide la personne interviewe lucider ce qu'elle ressent. L'attitude de comprhension renvoie la mise en oeuvre d'un processus d'auto-exploration de ses expriences avec vrification et confrontation entre elles. Ces vrifications et confrontations aident leur intgration et leur symbolisation. Ce faisant, la personne aide prend davantage conscience de sa subjectivit par rapport aux donnes de l'environnement et volue vers un stade plus avanc d'adaptation. Sur le plan affectif, l'lment moteur de l'entretien est constitu par l'atmosphre de comprhension qui est cre. Il y a coute attentive et comprhensive qui permet de s'exprimer librement. On interroge souvent la personne interviewe comme si elle possdait dj une rponse prte donner et parfaitement conforme la ralit alors qu'elle ne sait pas tout fait ce qu'elle pense, qu'elle hsite, qu'elle se cherche. Les principaux facteurs qui entrent en jeu dans le dveloppement de la personne la suite d'actions de conseil sont :
la comprhension empathique du conseiller qui le rend en mesure de ressentir les sentiments d'autrui, l'attitude affective positive de "conduite acceptante" du conseiller, sa sincrit et l'accord entre ses paroles et ses sentiments, un ajustement parfait des expressions affectives des rposes du conseiller aux expressions affectives de la personne consultante.

les exigences et limites d'utilisation de l'entretien de conseil en orientation Des comptences en termes de savoir-tre sont sollicites de la part du conseiller en orientation. Il est vident que, dans l'entreprise, il y a des limites l'utilisation de l'entretien non directif. Cette conduite suppose en effet que le conseiller soit peru totalement comme indpendant d'une instance en cause dans la problmatique du consultant. De ce fait, il parat exclu que ce soit le suprieur hirarchique qui soit ce conseiller. S'il s'agit d'une personne de l'entreprise, elle devra tre rattache un service offrant des garanties explicites de secret professionnel et obissant des rgles dontologiques habituelles aux praticiens des sciences humaines. Par ailleurs, la conduite non directive admet que le conseiller doit crer les conditions ncessaires l'volution de celui qui le consulte sans rechercher le moindre gain de temps. Il doit mener plusieurs entretiens si ncessaires, les taler dans le temps, donner au sujet une libert aussi large que possible

 l'gard de la rsolution de ses problmes. Or, dans le contexte de l'entreprise, l'entretien sera ncessairement limit dans le temps. Face ces limites, il parat possible d'induire chez le candidat un processus d'exploration de son exprience dans le cadre d'une conduite semi-directive o l'interviewer structure l'entretien autour de quelques thmes fixs au dpart. On parle alors d'entretien guid. L'utilisation de questions ouvertes peut aussi faciliter cette auto-exploration de son exprience par la personne. Enfin, ce type de conduite ne s'improvise pas, il suppose une relle formation en psychologie et l'acquisition d'une pratique sous contrle d'un professionnel. Il est important que le conseiller soit capable d'analyser ce qui se joue dans sa relation l'autre et de dtecter ce qui relve de sa comptence ou pas, face aux problmes susceptibles d'tre voqus par l'autre.