Evolution du leadership managerial

http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIGES_333_0048 http://knol.google.com/k/the-evolution-of-leadership-management-thought-by-dr-daryl-d-green-drdahlia# http://ezinearticles.com/?The-Evolution-of-Leadership:-An-Academic-Perspective---Nu-LeadershipSeries&id=394786 http://bts-nrc-faustine.overblog.com/pages/Chapitre_3_et_4_Management_et_Leadership_et_Concept_de_la_structure_organi sationnelle-885000.html

Le leadership : dfinition Leadership et management Quelles diffrences entre management et leadership ? Nombreux sont ceux qui opposent les deux concepts pour dfinir ce que serait un manager versus un leader. Ces approches cherchent le plus souvent prsenter le manager comme un modle dpass, et le leader comme lidal poursuivre. Personnellement, je prfre dfinir le leadership comme une des composantes du management. Pour poser un cadre, nous pouvons nous inspirer de lapproche de Sumantra Ghoshal et dfinir le management autour dun modle 3P. Purpose : c'est--dire le champ de la vision, du projet, de la stratgie People : le champ des personnes, de leurs comptences et de leur niveau de mobilisation au travail Process : le champ de lorganisation, les chanes de valeurs, des processus et rfrentiels Ces trois champs sont indispensables la performance et la prennit de lorganisation. Et le dfi du manager est daccrotre la cohrence entre ces trois polarits. En considrant cette faon denvisager le management, nous pouvons dfinir le leadership comme leffort pour maintenir en cohrence laxe Purpose-People; cest--dire : dfinir la vision, le projet, la stratgie mobiliser les personnes autour du projet, ainsi quinitier et accompagner le changement Un leader est un individu que les gens sont prts suivre

lments de dfinition du leadership En repartant des crits de Peter Drucker, voici les lments qui me parlent le plus pour dfinir ce quest un leader, et esquisser les contours du concept de leadership : On peut dfinir un leader comme un individu que les gens sont prts suivre. Certains sont des penseurs, dautres des prophtes. Les deux rles sont importants et ncessaires. Mais sans suiveurs , il ny aurait pas de leaders. Un leader efficace nest pas ncessairement quelquun quon aime ou quon admire. Cest une personne qui entrane les gens faire ce quil faut faire. La popularit nest pas synonyme de leadership. Le leadership nest pas un rang, un privilge, un titre ou une source de revenus. Cest une responsabilit. Les leaders efficaces nont pas commenc par se demander Quest-ce que je veux? . Ils se sont dabord demand Que faut-il faire? . Pour finalement se dire : Quest-ce que je peux ou devrais faire pour changer les choses? . Ils se demandent continuellement Quels sont les buts et la mission de lorganisation ? Quest-ce qui constitue un rendement et des rsultats dans cette organisation ? . Ils sont extrmement tolrants envers la diversit des gens et ne demandent pas quon les copie. Il leur arrive rarement de se demander Est-ce que jaime cette personne ou non? . Mais ils sont dune exigence rigoureuse et totale envers le rendement, les standards, les rsultats et les comportements dune personne. Ils nont pas peur de la puissance de leurs collaborateurs. Au contraire, ils sen rjouissent. Dune faon ou dune autre, ils se soumettent au test du miroir ; ils sassurent que la personne quils ont vu dans le miroir le matin tait le genre de personne quils voulaient tre, qui mritait leur respect et dans laquelle ils avaient confiance. Plan : 1. Les diffrentes thories mettant en relation la notion de leadership et de management : La notion de leadership est une notion centrale pour tout manager. Lanimation dquipe est une des prrogatives du management actuel, et cette capacit transcender les collaborateurs ne peut tre dissocie des qualits dun leader. Le leadership peut aussi s'apprhender comme la capacit crer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thvenot sur la thorie des Mondes. Le leadership est alors la capacit diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, concevoir et incarner le Monde voulu et enfin construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

 Le Monde tant en constante volution, il est donc indispensable que cette notion de leadership connaisse galement des volutions, afin de suivre les mouvements de son environnement. (La thorie du leadership transformationnel[modifier]Il existe une autre thorie du leadership qui a suscit beaucoup d'intrt. Il s'agit du modle transformationnel. Le dirigeant qui privilgie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle faon de regarder l'organisation, plus prcisment une vision de ce qu'elle pourrait et devrait tre. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et les changements ncessaires pour amliorer celle-ci. Les employs travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance se concentrer davantage sur leurs tches plutt que sur leurs intrts personnels [20].) Wikipdia. www.activpartners.com/telechargements/atelier2.ppt http://www.wikiberal.org/wiki/Leadership ==> les diffrentes thories du leadership (probable volution). Internet a boulevers le monde de lentreprise : de nouveaux modes de communication ont vu le jour, de nouveaux moyens de se connecter sont apparus. Ces changements dans notre environnement impliquent une redfinition du leadership et de ce que lon attend dun leader.

Les 6 axes de dveloppement dun leader Management Peter F. Drucker is doing things right, leadership is doing the right things.

Est-ce que le leadership a chang ? A lvidence, oui. Dans un contexte conomique difficile, la ncessit de voir merger des leaders dans les organisations est devenue primordiale. Les comptences transversales les soft skills ont pris une importance de plus en plus grande. Les changements intervenus dans lenvironnement conomique et professionnel impliquent de nouvelles voies de dveloppement pour les leaders.

1. Partager une vision Un leader est un meneur, un rassembleur. Un leader sait o il va et pourquoi il y va, il partage ses valeurs et sa vision des choses. Il est ainsi capable de se donner de vritables objectifs, et par consquent de proposer des objectifs aux autres. Sa vision nest pas statique mais dynamique, elle permet de ne plus naviguer vue, mais au contraire de partager un but commun. Ce rle prend une place prpondrante dans laction quotidienne dun leader, notamment avec lclatement des quipes et lessor des outils de communication distance. Il sagit de donner du sens laction dans un monde qui volue de plus en plus vite (avances technologiques, globalisation, crise conomique). Cela implique de :

Crer et faire vivre une vision, en conformit avec ses valeurs

Prsenter rgulirement une Big Picture , cest--dire une image du but atteindre Orienter laction vers la ralisation de la vision Donner du sens laction Partager un but commun

Mots-cls : vision, objectif, but, sens, valeurs, big picture, action oriente

2. Accompagner le changement Dans un monde incertain et en constante mutation, le leader se doit daccompagner les personnes avec lesquelles il travaille. Sa vision tant dynamique, le leader sadapte non seulement aux circonstances, mais il va plus loin et adapte son environnement en fonction des vnements qui surviennent. Sa souplesse personnelle lui permet de limiter les rsistances au changement au sein de lentreprise. Les vnements sont pour lui autant doccasions de se remettre en question, mais galement de remettre en question son environnement. Face aux diffrentes secousses qui ont marqu le monde professionnel ces dernires annes, il appartient au leader de rassurer les personnes qui lentourent, que les changements soient dordre technologique, gnrationnel ou encore culturel. Cela implique de :

Comprendre les mcanismes du changement Anticiper les changements Accompagner le changement, tant au niveau des personnes que de lorganisation Redfinir sa vision en fonction des vnements Modifier son environnement pour rester en conformit avec ses valeurs

3. Communiquer avec passion Il ne suffit pas davoir un but commun et daccompagner le changement, il faut faire vivre sa vision au quotidien, la rendre relle. Un leader doit fdrer les personnes avec lesquelles il travaille autour du but commun. Cest sa passion et son engagement personnel qui gnreront un esprit de groupe, car ils sont communicatifs. Sa persvrance permettra de surmonter les obstacles. Le feu sacr qui lanime sera le lien entre des individus parfois trs diffrents. Lide est de gnrer un esprit dquipe, en intgrant bien entendu les nouveaux modes de communication du web 2.0. Un leader peut dsormais fdrer hors des frontires de son entreprise ou de son pays. Cela implique de :

Respecter les personnes avec lesquelles il travaille Fdrer ses collaborateurs autour du but commun Crer un esprit de groupe

Gnrer une cohsion dquipe Motiver son entourage Montrer son engagement et sa passion tre exemplaire

Mots-cls : motivation, passion, engagement, communication, cohsion dquipe, esprit dquipe, groupe, quipe, collaboration, partage

4. Prendre en compte les diffrentes gnrations Avec lmergence de la gnration Y les jeunes de 20 30 ans lentreprise se retrouve face deux manires de travailler trs diffrentes. Dun ct, les anciens , qui voient leur univers professionnel se transformer radicalement. De lautre, les jeunes , qui sont ns dans un monde numrique, et qui cherchent leur place au sein des entreprises qui les accueillent. Un leader sait reconnatre le talent des autres, il aide ses collaborateurs donner le meilleur deux-mmes. Qui dit nouvelle gnration, dit nouveaux enjeux. Cela implique de :

Communiquer avec les diffrentes gnrations au sein de lentreprise Faciliter la communication entre les diffrentes gnrations Reprer, dvelopper et fidliser les talents Intgrer la gnration Y au sein de lentreprise Fidliser la gnration Y

5. Manager lintelligence collective Un vritable leader ne garde pas pour lui ce quil sait : au sein de son entreprise, il partage ses savoirs et savoir-faire avec ses collgues. Avec le dveloppement doutils de partage de connaissance, il lui est dsormais possible de faire reconnatre son expertise bien au-del des frontires de son entreprise et de partager ses savoirs avec lensemble de la plante. Un leader sait quil faut donner pour recevoir, cela implique de :

Transfrer ses comptences au sein de lentreprise Crer un environnement favorable au transfert de savoirs et de comptences Gnrer une culture de partage de connaissances au sein de lentreprise Travailler en collaboration et en coopration, pas en comptition Capitaliser les bonnes pratiques

Partager ses connaissances au-del de lentreprise

6. Animer son rseau relationnel Un leader est une personne qui simplique dans les rseaux, au sein de son entreprise, mais galement lextrieur. Le leadership de rseau a pour effet dlargir sa sphre dinfluence : il nest plus un leader dans une sphre restreinte, mais lchelle nationale, voire internationale. Un leader peut dsormais tre reli ses followers par le biais des rseaux sociaux, cest l une vritable rvolution. Un leader sait que, dans un monde en mutation constante, il peut compter sur son rseau. Cela implique de :

Dvelopper son rseau relationnel avant den avoir besoin tre actif sur les rseaux sociaux, du type LinkedIn, Viado, Twitter ou encore Facebook Aider les membres de son rseau atteindre leurs objectifs Mettre en contact ses relations Se faire connatre pour se faire reconnatre Porter les valeurs de son entreprise lextrieur

Voil quels sont mon sens les nouveaux enjeux du leadership, une subtile alchimie entre des comptences personnelles et un environnement favorable. Le leadership 2.0, cest tout simplement ladaptation des leaders aux nouvelles contraintes et aux nouveaux enjeux du monde professionnel.

BIM : Les lecteurs savent que je suis trs intress par l'volution de la pense de leadership. Par exemple, les thories du leadership ont volu partir des attitudes anciennes ce que nous appelons aujourd'hui le leadership. Leadership prsente un paradoxe. Il a t profondment transform de nombreuses faons, mais nous sommes encore dbattre des questions intemporelles et proposer des approches ancres dans 5000 ans philosophies. Il faut comprendre la philosophie antique de Platon, Aristote, Sun Tzu, Snque, Lao Tseu et d'autres philosophies, en particulier ceux qui ont endur - ou tout au moins t recycl - pour comprendre d'o de nombreuses thories du leadership contemporaines ont leurs racines. Les anciens ont examin les leaders efficaces de leur temps - gnralement les rois, empereurs et gnraux - et tir des conclusions sur la nature du leadership de leur part. Avant 1900, les thories du leadership taient arrire-grand-homme, l'tude des thories de bons leaders qui savants considrs comme ns pour diriger. Cependant, je suis trs intress par les distinctions subtiles au sein de ce point de vue du leadership. Mme grand-homme thoriciens chang leurs points de vue

sur ce qui constitue le leadership, par exemple, l'autorit, la clairvoyance, la justice, la morale, de l'inspiration, le jugement, la sagesse, la perspicacit, la ruse, et la bienveillance ont tous t prvu de grands hommes. Rcemment, j'ai t surpris quand un collgue a cit la Bible comme un exemple de la thorie du grand homme. Je n'avais jamais envisag que pour deux chrtiens ont examin des millnaires la vie du Christ et s'est efforc de l'imiter - et c'est un exemple concret de la faon dont la pense de leadership regard travers le 19e sicle. Anciens philosophes chinois prconisaient la non-coercitive leadership thique, de l'autonomisation, la facilitation des processus de groupe, et ce qui est connu aujourd'hui comme le leadership serviteur. Il est frappant de constater que ce qu'ils ont fait plusieurs fois millnaire avant tout de ceux devenus les matres mots de thories du leadership soit industrielle ou post-industrielle. Platon a fait campagne pour ce que nous appellerions aujourd'hui le leadership dispers. Machiavel a prconis ce que certains savants modernes considrent comme le ct sombre de la transformation et les thories du leadership charismatique. Aujourd'hui, nous considrons le leadership largement comme une relation entre le leader et suiveur et comprendre que le leadership se produit dans un contexte. Au-del de ce changement fondamental, je vois quatre transformations importantes de leadership: 1. La pense savante transition de chef de famille la notion de dirigeants et de leadership. Ce changement dans la pense apparemment commenc ds le 14me sicle, mais saisit au 18e sicle. 2. La communication de masse est arriv. Auparavant, les philosophes influencs relativement peu de personnes, et seulement dans certains Etats-nations. L'inconvnient de la communication de masse, c'est que, aujourd'hui, n'importe qui peut faire avancer leur thorie du leadership cingl ou adorer un chef de la direction avec un livre, site Web, ou session de formation au march de masse. 3. La pense de leadership plus sur l'tude historique de certains dirigeants au leadership en tant que concept. Ceci est illustr par l'avnement de la thorie de la personnalit autour de 1900. 4. L'accent de la pense de leadership dcal de la nature et la philosophie de leadership la pratique du leadership. Ce qui s'est pass autour de 1950, lorsque plusieurs grandes tudes en question le principe de base des thories des traits, donnant lieu la priode de la recherche comportementale. Toutefois, on pourrait faire valoir que ce changement a commenc bien avant cela. Beaucoup de choses ont chang, mais a beaucoup pas. Nous utilisons encore et de faire avancer grand-homme approches de leadership et peut-tre nous le ferons toujours. Il est bon que les biographes sont autant de prsidents de profilage et d'autres personnalits historiques, des gnrations entires et des mouvements comme des fous. Sur l'extrmit ngative du spectre, dans les librairies, les rayons d'affaires et le leadership sont cales plein de livres idoltrer les PDG d'entreprises, dont certaines qui sont eux-mmes idoltrer, et d'autres idoltrer des gens qui seront sur leur chemin en prison avant que le livre est hors de la liste des bestsellers.

Le problme est qu'il n'existe aucune dfinition centrale ou de la thorie du leadership a merg dans l're moderne. On peut dire que de nombreuses grandes thories ont encore la pertinence et qu'aucune n'a t pleinement justifies ou discrdites avant de nouvelles thories mergentes. Notre connaissance de leadership en tant que floue, peu concluantes et inutile pour les praticiens. En consquence, l'industrie du leadership domine l'tude du leadership, et colporteurs de leadership pouser les thories et les approches de formation pop qui ont obtenu bien avant ce que le corps actuel des connaissances prend en charge. D'autres font revivre les thories dormants que les chercheurs ont fondamentalement discrdit. Comme je l'ai dit avant, je suis favorable la pense post-industrielle de Joseph Rost, y compris son appel pour la dfinition. Rost se concentre sur la dfinition dans un contexte - la ncessit critique de mettre d'accord sur ce qui fonctionne et ne constitue pas le leadership. Toutefois, nous devons nous rappeler que le leadership est une construction sociale, et les spcificits et les changements des pratiques que la socit et c'est un changement des valeurs. Les anciens Egyptiens observ ce phnomne dans ses dirigeants, et les Amricains modernes sont encore en observant les mmes phnomnes. Il est la nature essentielle de ce phnomne que nous cherchons comprendre.

Trois lments d'importance cruciale reste: 1. Mme si je suis critique de l'tat de la recherche de leadership, nous avons ralis des progrs substantiels. Une chose que les chercheurs travaillant dans le domaine des tudes de leadership d'accord sur c'est que les dirigeants et le leadership ne sont pas synonymes. Les leaders sont des personnes, le leadership est un processus. 2. Leadership, tant gnralement accept comme un processus dans ce domaine, n'est pas une position. Malheureusement, le mot leadership est couramment utilis de cette faon. 3. J'ai dj dcrit l'ensemble des connaissances que floue, peu concluantes, et inutile pour les praticiens. Cependant, malgr cette situation, nous ne devrions pas traiter le corpus existant de connaissances comme une simple pile de thories du leadership concurrents et certainement pas un buffet partir de laquelle nous pouvons choisir. Nous sommes intresss par une volution, de la comprhension d'un phnomne que nous avons choisi d'appeler le leadership. Mike DeGrosky est le premier dirigeant du groupe d'orientation, une organisation de conseil spcialise dans les aspects humains et organisationnels du service d'incendie. Il sert galement titre d'instructeur adjoint en tudes sur le leadership Fort Hays State University. Ses intrts incluent le leadership, la stratgie, et en rapprochant les concepts d'organisations apprenantes et de haute fiabilit organisation vivante dans les organisations d'incendie. Il poursuit actuellement un doctorat ax sur le leadership organisationnel.

Le leadership est un de ces soft skills, comme excellent communicateur ou joueur d'quipe, qui se trouve, presque exclusivement, pour ainsi dire, dans les yeux du spectateur. Il suffit de dfinir le terme, et son impact sur les organisations, est un exercice intrinsquement subjective.

Aprs tout, nous aimons les dirigeants qui nous aiment, et nous sommes attirs par les dirigeants qui sont comme nous. Donc, c'est l que rside l'un des plus grands dilemmes de discuter du leadership: les dirigeants ne sont pas dfinis par leurs actions, mais par les perceptions de ceux effet de leur actions.

Et pour les dirigeants, l'acte de gestion de ces perceptions souvent contradictoires, publics et personnels, tout en construisant un consensus, nuit souvent partir ou limine leur capacit de manire efficace, ainsi, entraner.

Dans le monde du travail d'aujourd'hui, ce besoin de grer la perception et de la marque, la fois personnel et professionnel, a conduit une vritable industrie artisanale de consultants et des gourous, des programmes de formation et les certifications consacres la thorie du leadership, la pratique et le dveloppement.

Mais finalement, le leadership n'est pas un produit qui peut tre vendu, c'est une caractristique qui doit tre gagne. Et les leaders d'aujourd'hui font face des dfis uniques, aux prises avec un manque gnralis de confiance des investisseurs et des employs, ont assig avec le double fardeau des attentes internes et contrle externe.

Jetez les technologies mergentes dans le mlange et il devient clair que le plus visible devient un chef de file, la plus grande d'une cible, ils deviennent pour les frondes et les flches de mdias sociaux, barbes des blogueurs et des fouilles des employs mcontents.

Pour lutter contre cela, il semble y avoir une tendance croissante transformer la culture d'entreprise en, effectivement, un culte de la personnalit. Cela signifie de nombreux dirigeants d'aujourd'hui sont davantage proccups par laper l'ombre et de crowdsourcing de consensus que de faire des dcisions difficiles, souvent impopulaires qui, tout en bnficiant de leur entreprise, pourrait se faire au dtriment de leurs marques personnelles.

Comme les deux deviennent de plus en plus inextricable, cependant, cela devient videmment une dcision difficile, sinon impossible, de faire. Mais comme nous avons appris l'cole secondaire, course la direction n'est pas la popularit.

Avoir le courage de se lever et faire le genre de dcisions impratives qui pourrait bien tre dcidment impopulaire, qui, comme nous avons aussi appris l'cole secondaire, est souvent ce qui arrive quand on fait le bon choix, est le plus difficile, et le plus important, le test n'importe quel leader peut faire face. http://www.hermangroup.com/futurespeak/article_leadership_evolution.html supra fat !!!! http://www.scribd.com/doc/9234147/Grh-Et-Leadership OOOKKKKKKK http://dominicdpjohnson.com/publications/pdf/2009KingTheOriginsAndEvolutionOfLeadership.pdf ==> mtaphore animaux cest juste du