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STAGE D'APPLICATION

Raison sociale : AttijariWafa Bank Adresse : 2 boulevard Moulay Youssef 20000 Casablanca MAROC Fax : 0 22 22 69 86 Signataire de la convention : Mme. Naziha BELKEZIZ, Responsable PME, Marketing et Communication Matre de stage : M. Issam Maghnouj, Responsable Marketing Entreprises et Communication Contact direct : Mlle. Hasnae Benzerrouk, Responsable Marketing Etudes II./ PLAN : REMERCIEMENTS Tout d'abord, j'aimerai remercier toutes les personnes grce auxquelles mon stage d'application a pu se drouler dans de bonnes conditions. Je voudrai donc remercier mon encadrant pdagogique M. Brahim BENBBA, enseignant chercheur l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger, qui ne s'est pas attard m'orienter et m'encourager afin de donner le meilleur de moi-mme. Aussi, j'aimerai remercier Mme. Naziha BELKEZIZ, Responsable PME, Marketing et Communication la Banque d'Entreprises et signataire de la convention de mon stage, ainsi que mon encadrant professionnel M. Issam MAGHNOUJ, Responsable Marketing Entreprises et Communication la Banque d'Entreprises qui fut d'une trs grande aide et apport mon stage au sein de l'entit Marketing. Enfin, un remerciement particulier Mlle Hasna Benzerrouk, Responsable Marketing Etudes la Banque d'Entreprises, qui tait non seulement mon contact direct tout au long de la priode de stage mais aussi une amie qui a fortement contribu mon adaptation et mon intgration au sein de l'quipe. Finalement je souhaite remercier toute l'quipe pdagogique de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, notamment M. Taher Alqor, Secrtaire Gnral de l'ENCGT ainsi que toute l'quipe s'occupant des stages l'ENCGT. Sommaire

Fiche signaltique Remerciements Sommaire INTRODUCTION Contexte gnral Objectifs de l'tude Mthodologie de recherche Problmatique du sujet de recherche CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON ENVIRONNEMENT Section 1 : Prsentation de la banque Attijari wafa bank Section 2 : Caractristiques de l'environnement bancaire et financier marocain Section 3 : Forces et faiblesses Conclusion CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE I- FONDEMENTS THEORIQUES II- HYPOTHESES III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB Section 1 : mthodologie de l'tude 1. Problmatique et Objectifs 2. Hypothses de recherche et Questionnaire Section 2 : Analyse des rsultats (enqutes 1 et 2) Section 3 : Recommandations et programme de fidlisation

CONCLUSION GENERALE Rappel du problme de recherche Rappel des objectifs Rappel de la mthodologie de recherche Rappel des rsultats et des recommandations BIBLIOGRAPHIE ANNEXES DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU STAGE TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION
Contexte gnral Les deux enqutes de dfection et de fidlisation se sont droules dans le cadre de mon stage d'application au sein du sige d'Attijari wafa bank, plus exactement dans la banque de financement et de l'entreprise BFE l'entit Dveloppement PME et Marketing. Ces tudes se sont tales sur une priode de deux mois en collaboration avec les services Marketing produits et Marketing Etudes, sous la haute responsabilit de M. Issam Maghnouj responsable marketing - et la coopration de Mlle. Hasnae Benzerrouk - responsable marketing tudes- la BFE. Objectifs Rcuprer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clturs) Retenir et fidliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gels) Mettre en place un programme de fidlisation Mesurer le taux de dfection Dterminer les causes de cette dfection tablir des recommandations et solutions

Proposer un programme de fidlisation Mthodologie de recherche Aprs avoir dlimit la problmatique, les objectifs et les hypothses de recherche, une bonne mthodologie de recherche s'est impose. Cette dernire s'tale sur plusieurs phases : Dfinition des objectifs, des hypothses et des critres de slection Identification des cibles Elaboration du plan d'chantillonnage dtaill Collecte d'informations Elaboration des questionnaires Conduite des oprations de terrain et collecte des donnes Contrle, codification et saisie Dpouillement et traitement statistiques Analyses et interprtations Recommandations et solutions envisageables L'exploitation des rsultats de ces deux enqutes nous a permis de communiquer la hirarchie un ensemble de recommandations et surtout un programme de fidlisation appropri cette situation critique. Problmatique Notre problmatique initiale est de dceler les variables de dfection des clients Entreprises , nous avons donc men deux diffrentes enqutes : une enqute sur les raisons de dfection des clients (trois catgories) et une enqute de fidlisation.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON ENVIRONNEMENT

SECTION 1 : Prsentation de la banque Attijari wafa bank


2003 fut une anne essentielle pour le groupe car elle a vu le jour d'Attijariwafa Bank, issue d'un programme de fusion entre la BCM et Wafabank, finalis en dcembre 2005 (rachat par la banque commerciale Marocaine, seconde du secteur, de Wafa Bank - 4me place l'poque). En deux ans, le groupe a franchi avec succs toutes les tapes de la fusion en respectant les conditions et les dlais impartis ; mme si quelques points restent encore rgler d'ici 2010 (un meilleur dveloppement du CRM...) Attijariwafa Bank est aujourd'hui devenu leader sur le march bancaire Marocain ; mais pas uniquement : avec plus d'un million de clients, le dveloppement des relations internationales, de nouveaux modes de gestion et de systmes d'informations (rcemment restructurs), l'accroissement de ses rseaux (au total 490 agences pour particuliers et professionnels, accompagnes de 315 guichets automatiques bancaires (chiffres de 2005) et galement 25 centres d'affaires), Attijariwafa Bank se situe maintenant au 1er rang des banques marocaines et Maghrbines, au niveau bancaire et financier (au Maroc Attijariwafa Bank est le 1er investisseur sur les marchs primaires et secondaires de la dette publique, le leader sur les marchs de change et boursier) et la 8me place sur le plan africain. Le titre d'Attijariwafa Bank :

Graphique 3 Des performances qui dnotent de la confiance des investisseurs dans le programme de dveloppement d'Attijariwafa Bank. La forte croissance aperue en 2006, surtout au 1er semestre est signe de dynamisme et de continuit. Le groupe peut et doit alors agir comme l'un des acteurs cls du dveloppement conomique, voir social du Maroc. Tout cela est consolid par : - Un trs grand nombre de filiales au Maroc tels que Wafasalaf ou encore Wafa immobilier... - La cration en 2005 de la business units banque des Marocains sans frontire qui cherche rpondre aux besoins spcifiques d'une clientle expatrie. Une volont de devenir sous peu

la rfrence pour les MRE, est exprime grce au dveloppement d'un rseau en Europe (France, Allemagne, Espagne, Italie...) et au Moyen-Orient (33 points de ventes prvues). Le march des MRE offre de bonnes opportunits et devient de plus en plus important, il reprsente 25% du total des dpts bancaires. - Des partenariats qui se multiplient au Maghreb avec l'acquisition en 2005 de 53.6% de la banque du sud en Tunisie dans le cadre d'un consortium avec Grupo Santander (groupe bancaire Espagnol qui dtient 14.6% du capital d'Attijariwafa Bank). Une volont d'expansion vers l'Algrie est aussi en cour de ralisation. - En Afrique subsaharienne Attijariwafa Bank cherche galement s'implanter avec d'ailleurs le lancement d'une filiale au Sngal : ouverture de trois agences Attijariwafa Bank Sngal en 2006. - Des partenaires en Europe et en Chine, principalement des desk trade Madrid, Paris et Shanghai permettent d'encadrer les transactions internationales (accompagnement des entreprises marocaines, traitement des crdits documentaires, etc.). En plus de vouloir raliser des accroissements en termes de taille et de rsultats (bnfices), Attijariwafa Bank se positionne comme un acteur de progrs social en favorisant l'accs aux services bancaires une plus large population ( Notre ambition est de btir : la banque pour tous , Youssef Rouissi, directeur BPP). Mise part pour la business unit banque des particuliers et professionnels , Attijariwafa Bank s'est fixe d'autres objectifs de manire rester concurrentiel : continuer soutenir les grandes socits leaders conomiques afin de maintenir une influence sur des entreprises multinationales tout en grant le large tissu PME/PMI (elles reprsentent plus ou moins, 90 95% des entreprises du royaume selon les critres). Pour cela Attijariwafa Bank s'est restructure, lors de sa fusion, en six business units de manire mieux grer chaque activits du groupe et placer le client au centre de ses proccupations : proximit et efficacit sont devenues les mots d'ordre du groupe. Pour terminer Attijariwafa Bank est soutenue dans d'autres secteurs grce ces filiales financires, de gestion d'actifs et d'assurances. Ses principales filiales tant : - Wafasalaf est devenu numro 1 du crdit la consommation grce sa fusion avec Crdor. L'entreprise dispose d'une gamme complte de produits, d'un large rseau de distribution et de nombreux partenariats (Marjane, Renault...) ainsi que 32% des parts de march. - Wafa immobilier est aussi en forte augmentation au niveau de la production (+25% entre 2004 et 2005) ; L'entreprise value les risques de tous les dossiers de crdit immobilier d'Attijariwafa Bank. - Wafacash est le pionnier du transfert d'argent avec 1 742 000 transactions effectues en 2005. - Wafa LLD qui s'occupe de la location longue dure en action, suit l'volution de son secteur,

en forte augmentation. - Wafabail : leader sur le secteur du leasing (en croissance de 30%), connat des performances exceptionnelles, grce notamment au rseau d'Attijariwafa Bank. - Attijari factoring connat une progression largement suprieure celle du secteur (44% contre 11% pour le secteur) grce au factoring domestique (+66%). Il s'occupe aussi de factoring export, import, d'assurance crdit et de la gestion des comptes clients. - Wafa assurance est un acteur majeur du secteur de l'assurance. - Wafa gestion qui s'occupe de la gestion d'actifs et des placements en bourses dtient 42% des parts de ce march.

SECTION 2 : Caractristiques de l'environnement bancaire et financier marocain


L'conomie marocaine se comporte de mieux en mieux au fil des ans, la vue de l'volution du PIB, des rformes engages par l'tat depuis quelques annes (libralisation de l'conomie, soutient aux entreprises...) et ce malgr les diverses difficults rencontres. Le dveloppement de certains secteurs, favorise alors le systme bancaire Marocain (pour les investissements, les crdits...) qui, compar aux standards internationaux, montre un visage radieux. Ceci est d de nouvelles rglementations : - Des rformes menant vers une plus grande libralisation et modernisation du secteur (libralisation des taux d'intrts, drglementation de l'activit bancaire...), tout en s'appuyant sur des rgles de prudence. - Une nouvelle loi qui a donn plus d'indpendance la BAM (Bank Al Maghrib, ayant dornavant un rle de superviseur et de contrleur) et permis le contrle direct de certains organismes par l'tat (caisse d'pargne nationale...) Ainsi la consolidation du secteur, avec six grandes banques (Attijariwafa Bank, BMCE bank, BMCI, SGMB, Crdit du Maroc et Crdit Populaire du Maroc) qui contrlent 80% des crdits et 88.3% des dpts de march permis de faire face l'internationalisation de l'conomie. Elles sont aussi confortes dans leurs actions par des banques trangres qui contrlent de grandes parties de capitaux (exemple : socit gnrale France possde 51.6% de la SGMB ; BNP Paribas dtient 65.1% de la BMCI...). En rsum nous constatons que : - Les banques publiques sont dans un processus de restructuration et de mise niveau. - Les banques prives connaissent de fortes croissances tant internes qu'externes (extension des rseaux d'agences, ouverture de plus en plus importante vers l'international...). Enfin les perspectives pour l'anne 2007 ont t revues la baisse, due une nouvelle fois aux

difficults que connat le secteur agricole, une campagne qui dpend encore des alas climatiques. Et l'environnement international n'est pas l pour simplifier la tche : baisse de la demande extrieure, mise part au niveau du prix du ptrole, qui semblerait connatre une lgre diminution. Pour terminer, de mme qu'en 2005, certains facteurs, agiraient comme un moteur la consommation des mnages grce notamment une baisse prvue des impts sur les revenus. L'conomie marocaine est donc largement soutenue par le systme bancaire, principalement par le biais des concours bancaires qui s'lvent prs de 270 milliards de dirhams dont 247 milliards dlivrs par les banques. Pourtant dans certains cas les PME rencontrent des difficults pour s'octroyer un financement, cause du manque de garanties qu'elles proposent aux tablissements bancaires ; mais les mises niveau actuelles de ces entreprises vont de plus en plus leur permettre d'accrocher des crdits pour ainsi financer leurs investissements (sans utiliser l'autofinancement). Dans l'ensemble le secteur bancaire Marocain est donc plutt florissant pourtant deux problmes restent dplorer. Tout d'abord, des difficults ont t constat au sein des anciens organismes financiers spcialiss - qui devenus des banques depuis la loi bancaire de 1993 connaissent de grandes difficults de gestion et de rsultats, car soumis des rgles prudentielles strictes. Malgr la mise en place de plans de redressements le CIH (crdit immobilier et htelier) et la CNCA (caisse nationale de crdit agricole) taient dans une situation assez critique (voir tableau 1). Le second souci - mais qui peut devenir une opportunit - est le faible taux de bancarisation de la population marocaine qui est de l'ordre de 25%, dbut 2007, notamment au niveau rural (50% de bancarisation pour la population urbaine). Ainsi nous dnombrons seulement 1 guichet pour 15000 habitants, alors que par exemple en France il y a 1 guichet pour 2400 habitants (chiffres de 2005), ce qui reste trs faible. La mise en place de produits bancaires islamiques conforment la charia devraient voir le jour sous peu et pourrait avoir un impact sur le taux de bancarisation. Enfin le rseau bancaire est assez mal rparti gographiquement, atteignant principalement les zones urbaines notamment la rgion casablancaise (un tiers du rseau). Nous pouvons donc voir que le secteur bancaire Marocain est un march propice et que de grandes banques commerciales (prives ou publiques) comme Attijariwafa Bank peuvent raliser d'excellentes oprations financires et commerciales. Les marchs financiers proprement parl, marchs montaires et boursiers ont aussi connu de clmentes volutions en 2005. C'est le march boursier qui a tir son pingle du jeu avec une hausse des indices MASI et MADEX, principalement grce un volume de transaction en augmentation de 178% entre 2004 et 2005 (de 35.7 99.2 milliards de Dirhams). Tous ces facteurs ont t propices la croissance des activits et des rsultats d'Attijariwafa Bank ainsi qu' la finalisation de la rcente fusion.

SECTION 3 : Forces et faiblesses


La restructuration, en cours, du secteur bancaire, a permis, et se traduit aujourd'hui par de

nombreux mouvements de concentrations, d'alliances, d'ouvertures de capital et de croissance internes et externes des tablissements bancaires, mme s'il faut le prciser la marge d'intermdiation (ou marge bnficiaire) connat un resserrement du fait de cette concurrence, mais cela commence petit petit se dbloquer. D'aprs la banque centrale Marocaine, Bank Al Maghrib, 17 banques agres sont prsentes sur le march (et 40 socits de financement) mais nous pouvons remarquer que la concurrence reste ce niveau relative. En effet ces banques se divisent en 4 catgories d'tablissements distincts qui n'ont pas toutes le mme poids les unes face aux autres : - Les banques de dpts classiques : recensent les 5 grandes banques prives que sont Attijariwafa Bank, la banque marocaine du commerce extrieur [banque de proximit des particuliers et entreprises, acteur important de la bancassurance, de la bourse (Casablanca et Londres), et du march des capitaux (titres, missions...), incontournable au niveau international et au niveau du commerce extrieur ; 14 centres d'affaires] et les trois filiales franaises, la Socit gnrale Marocaine de banques [banque de rfrence pour le dveloppement de l'conomie nationale, anciennet, premier groupe international du pays, banque de Financement et des Grandes Entreprises, forte rentabilit et meilleur ratio de profitabilit du secteur], la Banque marocaine pour le commerce et l'industrie [banque universelle s'adressant tout type de clientle avec une gamme de produits spcifiques, tourne vers l'international, acteur majeur de services financiers, client au centre des dbats, favorise le cross-selling]et le crdit du Maroc[Etablissement financier Marocain de 1er ordre, banque de rseau, banque de financement et d'investissement et gestion d'actifs, proximit envers les clients]. Ces 5 banques comptabilisent elles seules deux tiers des dpts bancaires et reprsentent la concurrence directe d'Attijariwafa Bank, notamment la SGMB, la BMCE et la BMCI. - Le crdit populaire du Maroc (CPM), leader historique, organisme public [1er rseau bancaire Marocain, 2.5 millions de clients, lien privilgi pour les MRE (60% de leurs actifs financiers), position dominante sur le march des PME/PMI] rentre petit petit dans un processus de privatisation. Elle est constitue de la banque centrale populaire (devenu une socit anonyme, cote la bourse de Casablanca depuis 2004) et des banques populaires rgionales (11 au total). Ses principales proccupations sont la collecte de la petite pargne ainsi que la distribution de crdits aux PME. En tant privatis elle risque de porter une plus forte concurrence Attijariwafa Bank au niveau des PME (et des particuliers). - Les anciens organismes financiers spcialiss : ils assurent le financement de secteurs d'activits particuliers mais sont aujourd'hui sous le coup d'un processus de restructuration et d'assainissement : Le crdit immobilier et htelier est pass sous le contrle de la CDG et intresse la caisse d'pargne (France). Le crdit agricole du Maroc gre les petites et moyennes exploitations agricoles. La banque nationale pour le dveloppement conomique a elle aussi t reprise (en 2003) par la caisse de dpts et de gestions (CDG, tablissement public). Les difficults de gestion et de rsultats que connaissent ces banques, les empchent pour le

moment d'tre des concurrents potentiels. - Banques cres selon des besoins spcifiques : La Bank Al-Amal finance les projets d'investissement des MRE et peut poser des problmes la business units : banque des Marocains sans frontire. Mdia finance et Casablanca finance markets interviennent sur le march des titres ngociables de la dette. Le fond d'quipement communal est ddi au financement des collectivits locales. Ces trois dernires banques n'empitent en rien sur les plates bandes d'Attijariwafa Bank, car elles ne rpondent pas aux mmes besoins ni demandes. On peut donc voir que la principale concurrence d'Attijariwafa Bank sur le domaine bancaire provient des banques commerciales prives, sans oublier d'incorporer cette concurrence le crdit populaire du Maroc qui risque d'ici peu de venir gner les 5 grandes banques prives, surtout si des produits conformes la chariaa viennent allonger sa gamme de produits. Au niveau des banques prives, la concurrence est des plus rude : non seulement elles suivent une bonne croissance et gnrent des rsultats largement positifs mais sont en plus trs paules par les banques franaises qui leur apportent beaucoup d'avantages. Ces dernires, au nombre de trois (la socit gnrale Franaise, le crdit agricole SA et la BNP Paribas), sont majoritaires au niveau du capital, respectivement de la SGMB, du crdit du Maroc et de la BMCI. Elles peuvent ainsi transmettre leurs propres connaissances, anciennes et compltes du monde de la banque via de nouveaux produits, des services efficaces ou des savoir-faire diffrenciateurs qui pourrait faire perdre des parts de march Attijariwafa Bank.

CONCLUSION DU CHAPITRE I
Attijari wafa bank jouit d'une excellente rputation sur les marchs bancaire et financier, de part ses diffrentes filiales assez rentables et de part son introduction russie en bourse qui ne cesse de faire ses preuves. Nanmoins, ce march est fortement concurrentiel, la banque mise donc sur des lments diffrenciateurs qui pourraient lui procurer des avantages concurrentiels en terme de parts de march, de nouveaux clients et en terme d'image de marque et de notorit.

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS :

APPROCHE THEORIQUE
FONDEMENTS THEORIQUES
1. La qualit Aujourd'hui tre comptent ne suffit plus pour se dtacher de la concurrence, il faut tre excellent (zro rclamation, zro dfaut accueil, zro bouche oreille ngatif...). Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et est plong de plus en plus tt dans l'univers de l'argent (P. Detrie). La qualit de service constitue un lment cl de la diffrenciation pour sduire et fidliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen d'amliorer la comptitivit et la profitabilit. La qualit de service peut constituer un avantage durable tant donn que l'innovation est faible en matire de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables. 1.1 Dfinition Pour Nha Nguyen (1991) cinq composantes permettent d'expliquer la qualit de service : l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client), la performance du personnel de contact (l'valuation porte sur son expertise, ses attitudes, ses caractristiques physiques), la nature de l'environnement physique (localisation, dcoration, quipement), le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuit l'entreprise et leur matrialisation par la mise en place d'une politique), la satisfaction du client (l'cart entre les attentes et les performances). D'autre part, la qualit a t dfinie par certains comme une conformit aux spcifications, une absence d'cart entre le service attendu et le service reu, ou encore comme une adaptation parfaite l'usage (Kotler et Dubois, 1994). L'Association Amricaine du Contrle et de la Qualit donne la dfinition suivante : " La Qualit englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou du service qui affecte sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites". Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualit apparat quand a satisfait les attentes (Kotler et Dubois, 1994).

Pour Zeithaml, la qualit perue reprsente le jugement du consommateur concernant le degr d'excellence ou de supriorit attribu une entit . Il s'agit d'une forme d'attitude, lie mais non quivalente la satisfaction, qui rsulte d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives la performance (Zeithaml, 1987 cit par Parasuraman et al., 1990, 19-42). La qualit de service perue est donc le rsultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui devrait tre fourni) et sa perception quant la performance de l'entreprise (Boss, 1993). Toute inadquation reprsente un cart entre ce qui est souhait et ce qui est dlivr, le but tant pour l'entreprise de rduire au maximum cet cart en vue d'acqurir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens (Ballantyne et al., 1994). cart 1 : l'entreprise ne peroit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manire dont ils jugent la qualit des services proposs. cart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou inadquates. cart 3 : les prestations de service dpendent de nombreux facteurs (les normes de productivit qui poussent la rapidit peuvent tre en contradiction avec un contact courtois et amical). cart 4 : les attentes des clients sont influences par les promesses faites dans la publicit. cart 5 : l'cart entre le service peru et le service attendu : il rsulte de l'ensemble des carts prcdents et traduit la diffrence entre les attentes et la ralit. Les carts de perception peuvent tre nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour contrler la perception du client car des facteurs propres chaque personne peuvent intervenir. "Un service de bonne qualit est le jugement que porte sur ce service un client satisfait dans une situation donne" (Eiglier et Langeard, 1983, cits par G. Paviot, 1992). Si deux clients ont des attentes et des perceptions diffrentes, la qualit perue pour chacun sera galement diffrente. La qualit perue est donc subjective. Cette qualit qualifie de humaniste par Parasuraman, Zeithaml et Berry est un phnomne relatif qui diffre en fonction des personnes mettant le jugement en question (Parasuraman et al, 1990, 19-42). 1.2 La qualit totale La qualit totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un ensemble de principes et de mthodes visant mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins du client, au meilleur cot." (P. Detrie), de mme, "la mission essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises, services) qui rpondent aux besoins des utilisateurs". (Joseph Juran, gestion de la qualit AFNOR, 1983, cit par P. Detrie) Le systme de qualit totale dans un rseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarit et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait qualit,

l'ensemble des employs doit tre impliqu. En matire de qualit totale, Kotler et Dubois (1994) ont dfini des rgles : la qualit est celle qui est perue par le client, la qualit reflte toute l'activit de l'entreprise, pas uniquement des produits, la qualit exige une implication du personnel, la qualit exige des partenaires de haut niveau, la qualit peut tre toujours amliore, la qualit ne revient pas plus cher, la qualit est une condition ncessaire mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus exigeants mais la qualit n'est pas un avantage concurrentiel dterminant), un programme d'amlioration de la qualit ne peut repcher un mauvais produit. 1.3 La difficult de mesure La qualit de service est difficile apprcier pour diffrentes raisons qui sont : (Parasuraman et al, 1990, 19-42). la simultanit de la production et de la consommation, l'intangibilit : le service est immatriel, l'htrognit : une entreprise de services ne propose pas un mais des services sa clientle. Dans le service global nous pouvons distinguer : (G. Paviot, 1992) le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un client (ex. : possder un comptechques), le service priphrique : il facilite l'accs au service de base et amliore la qualit (ex. : frquence des relevs), L'coute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit) mais galement les services complmentaires. 1.4 La qualit et la rclamation La non-qualit perue par les clients peut se traduire par des rclamations ou le dpart des clients d'o l'intrt de surveiller systmatiquement toutes les informations qui proviennent des clients (P. Detrie, Cri, 1997).

En effet : - Sur 100 clients mcontents seulement 4 se plaignent, - un client mcontent le dit 10 personnes, - une lettre de compliments reue pour 10 plaintes. Dans le souci de qualit de service, le traitement des rclamations s'inscrit dans une dmarche de qualit. La rclamation est une source prcieuse d'informations gratuites qui permet d'identifier les dysfonctionnements. C'est pourquoi, les entreprises doivent traiter les rclamations comme une source d'enrichissement plutt que comme une contrainte. Un client mcontent doit tre cout pour viter sa dfection et le phnomne de bouche oreille ngatif. La rclamation est une tentative de dpart du client, celui-ci manifeste son mcontentement mais laisse une chance l'entreprise de le reconqurir. Selon Fornell et Wernerfelt, l'entreprise a intrt encourager les rclamations tant que la perte de revenus lie la dfection est suprieure au cot de la rclamation et que la probabilit des clients insatisfaits rester fidles est grande (Cri, 1997). => La qualit est l'un des dterminant de la satisfaction de la clientle et son valuation peut se faire sans que le client ait vcu l'exprience d'achat (Parasuraman et al., 1990). 2. Le marketing relationnel La qualit ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualit de la relation devient essentielle. Ainsi, la qualit de service et la qualit de la relation jouent un rle primordial pour grer la relation entre la banque et son client. Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel dterminant et particulirement dans le domaine de la banque o la similitude entre les offres rend la diffrenciation difficile (P. Detrie). Le marketing relationnel a merg grce l'introduction de nouvelles technologies (base de donnes) qui permettent d'engager une relation personnalise avec les clients et non plus de traiter l'individu comme un simple numro de compte. La technologie associe au personnel de contact permet d'avoir une dmarche pro active pour dvelopper des relations suivies (encore appeles moment de vrit, Evrard 1993) qui accompagnent chaque individu dans ses projets.

2.1 Dfinition Il s'agit d'une marketing orient clients bas sur la relation vendeur-acheteur (S. Flambard,1997). Pour P. Eiglier et E. Langeard (cits par G. Paviot, 1992), "Tout service est la rsultante de l'interaction entre 3 lments de base qui constituent le systme de servuction : le support physique, le personnel en contact et le client". Le marketing relationnel peut tre dual et non plus seulement dfensif (attraction de nouveaux clients grce aux clients actuels satisfaits, bouche oreille positif) (M. Calciu et F. Salerno, 1997). Comme le souligne K. Farissi (13me Congrs AFM), le marketing relationnel est complexe et n'a pas dfinition communment accepte. Pour Dwyer, Schurr et Oh (1987), "l'change relationnel remonte au premier accord a une longue dure et reflte un processus continu" et, "les participants l'change relationnel peuvent en retirer des avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature non conomiques et s'engager dans des changes sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'change pour fondement. (S. Flambard, 1997). 2.2 Le marketing one to one Le marketing relationnel galement appel marketing "one to one" vient du constat que les clients ont des besoins et des attentes qui sont diffrents. Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prt immobilier n'est pas vcu de la mme faon pour une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou encore dans une optique d'investissement. Pour dcouvrir les besoins et attentes immdiats ou inconscients de chaque client, il est ncessaire de dmarrer le dialogue sur un plan d'galit c'est dire de baser la relation sur un vrai change en faisant intervenir le client, en le considrant comme un individu et en mmorisant ses souhaits dans une base de donnes. L'change interactif permettra d'apprcier la valeur du client et de dterminer le pourcentage d'avoirs que reprsente la banque. Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre la place du client. Chaque client est unique. Le client attend de sa banque qu'elle l'coute, comprenne ses proccupations et lui propose la solution (l'offre) qui les rsout. "Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir ses engagements. Le client peroit alors les efforts qu'elle fait, il y a change et le client est plus

dispos tre fidle. Toutefois, le marketing relationnel est considrer avec prcaution : il est puissant en thorie mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de ces relations sont rellement engages avec les entreprises. L'effet pervers du marketing personnalis pour les entreprises vient du fait que les consommateurs arrivent saturation. Les entreprises doivent donc trouver un quilibre dans les relations qu'elles entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reoivent autant et mme plus qu'elles ne donnent (Fournier S. et al., 1998). 2.3 Engager une double relation : vers le client et les employs La fidlisation passe donc par la relation personnalise. Mais avant de fidliser les clients, il faut d'abord fidliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour au contact des clients puisque la confiance et la communication sont bases sur la coopration et l'change d'informations entre clients durables et salaris stables (rapport de confrence en 1992, Reichheld, 1993, 1996). Pour Reichheld (1993, 1996), la qualit de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais galement avec les employs. Il parle "d'effet loyaut" qui s'tend non seulement au personnel de contact mais galement l'ensemble des publics de l'entreprise : clients, salaris et actionnaires. Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalises avec la clientle, il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien form (produits, techniques de vente : dcouverte, empathie...), (Reichheld, 1996). 2.4 La relation et les rclamations La communication permet lorsqu'il y a diffrend ou rclamation de trouver une solution et de faire progresser la relation (S. Flambard, 1997). D'autant plus que le client souhaite un traitement rapide de sa rclamation par son interlocuteur habituel. La rclamation est l'occasion de crer un climat de confiance et de renforcer l'image de la banque (Abidri, 1997). Le relationnel banquier/client est un facteur qui entre en compte pour comprendre les raisons du choix d'une banque et les causes de dsaffection de la clientle (Jol Boillot, SOFRES 1992). 2.5 La relation et la fidlit La fidlit ou l'infidlit d'un client dpend donc de la russite du partenariat. Le marketing relationnel apparat comme un vritable capital sur le long terme travers un traitement personnalis. La relation se transforme au fil du temps en un rempart contre la concurrence. Comme fidliser est beaucoup plus rentable que de conqurir, dans une optique relationnelle, l'amlioration permanente de la qualit de contact de l'entreprise avec sa clientle et la

personnalisation du service n'est pas un cot mais plutt un investissement (F. Jallat, E. Le Nagard et A. Steyer, 1997). La fidlit paie et le fait de fidliser par les services ou des avantages offerts revient l'entreprise moins cher que de recruter de nouveaux clients (Reichheld, 1996). Ainsi, l'intrt de fidliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tt les liens avec ce segment de clientle, moins ils fuient et plus la relation est prenne. 3. La satisfaction Nous sommes passs du stade de l'intermdiation simple une relation client/fournisseur qui peut tre fructueuse pour chacune des parties. La satisfaction et la fidlit sont lies : c'est une tendance lourde. La qualit de service et de la relation doit engendrer une satisfaction long terme : la dmarche marketing n'est seulement squentielle et unidirectionnelle. La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut dpasser celle procure par la consommation du produit (Moulins, 1997). 3.1 Dfinition Le concept de satisfaction se dfinit en 3 points : la satisfaction est un tat psychologique comportant des lments cognitifs et affectifs, la satisfaction concerne l'ensemble de l'exprience de consommation et se situe donc toujours en phase post-achat, la satisfaction a un caractre relatif (d'o la difficult la mesurer) provoqu par la comparaison entre une base de rfrence initiale et une exprience d'achat personnelle donc subjective (Y. Evrard, 1993). Dufer (1986, cit par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) parle d'ambigut de la notion de la satisfaction : "C'est un tat psychologique rsultant de l'utilit d'un bien et une valuation caractrisant un certain niveau de ralisation". Pour G. Paviot, la satisfaction provient de l'accomplissement (1992) : des attentes de performances fondes sur l'exprience passe, des attentes lies aux cots et aux efforts dpenss pour obtenir les bnfices du produit/service. des attentes d'approbation sociale (signification sociale). La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment gnr ex-post par la possession ou l'usage d'une produit achet ou offert ou par un produit dont les bnfices procurs sont

conformes aux avantages recherchs (Trinquecoste, 1996). La dtermination du niveau de satisfaction s'effectue par une comparaison entre la performance perue (ou la qualit perue) et les attentes (ou la base de rfrence initiale). Ce processus est appel paradigme de confirmation / d'infirmation ou de disconfirmation (Oliver, 1980) : o Performance perue o Attentes o disconfirmation satisfaction La qualit perue apparat dans ce schma comme un facteur de la satisfaction. Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur des aspects de la consommation du produit dont il n'avait aucune connaissance au pralable. Les standards (normes) de comparaison peuvent donc tre tablis avec l'exprience de consommation et non avant celleci, ce qui remet en cause ce paradigme (Moulins, 1997). Pour J.L. Moulins (1997), "le consommateur est unique et il continue d'exister entre deux achats, il ne veut plus tre manipul mais directement engag dans ses actes de consommation. Il faut donc maintenir avec lui des contacts individuels permanents dans un esprit de coopration et d'coute rciproque qui seules pourront lui procurer une satisfaction long terme". Pour Lehu (1997), "un consommateur impliqu est un consommateur qui sait qu'il est cout par l'entreprise. Cette coute est naturellement propice la satisfaction du consommateur et cette satisfaction elle-mme propice sa fidlit la marque et/ou l'enseigne". La satisfaction de la clientle peut tre considre comme l'un des lments de dveloppement de l'entreprise. Selon Cardozo " La satisfaction du consommateur vis--vis d'un produit conduira probablement des achats rpts, l'acceptation des autres produits de la mme ligne et une publicit de bouche oreille favorable". Les rsultats de la satisfaction sont le bouche oreille positif, l'intention de rachat (Cardozo, 1965, cit par Parasuraman et al., 1990). 3.2 La difficile mesure de la satisfaction La satisfaction est difficile mesurer car elle est qualitative et descriptive. Elle est souvent mesure : - par une chelle simple valuant la satisfaction de faon globale sur le modle en 5 points de Likert,

- par la combinaison d'apprciation portant sur les attributs du produit, - par une combinaison d'items motionnels (satisfaction, bonheur, regret, tension...). L'objectif tant de comparer les attentes et la performance perue. Un client n'achte pas un produit, mais la satisfaction d'un besoin. L'enqute de satisfaction est un outil de communication avec le client qui apprcie de voir son opinion prise en compte et de pouvoir faire part de ses attentes. De plus, il est quatre fois moins coteux de promouvoir un nouveau produit auprs d'un acquis que d'attirer un nouveau client (P. Detrie). La mesure de la satisfaction consiste dterminer ce que ressent une personne propos des rsultats de son achat ou de sa consommation (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989). La satisfaction se fonde sur les expriences passes, les contacts avec les amis, les promesses de la force de vente et sur la publicit (Kotler, 1994). La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une recherche permanente de congruence entre aspiration et vcu de la relation sociale, plutt qu'une valuation comparative, cognitive entre les attentes et les performances perues (Moulins, 1997). 3.3 L'attitude et la satisfaction La satisfaction a parfois t compare une forme d'attitude. Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractre transitoire (lie l'exprience et postrieure celle-ci). L'attitude est quant elle gnrale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait achat. L'attitude est la fois un antcdent (attente pralable l'achat) et une consquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expriences) (Y. Evrard, 1993). Pour Oliver (cit par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) : Intention t+1 = f (intention t, satisfaction, attitude t+1) L'inconscient intervient dans la formation de la satisfaction. 3.4 L'importance de la valeur dans la satisfaction Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois, 1994) : La valeur perue par le client est la valeur globale perue laquelle on te le cot total. Valeur du produit

Valeur du personnel Valeur d'image Cot en argent Cot en temps Cot en nergie Cot psychologique Valeur globale Cot total Valeur du service Valeur dlivre au client Une grande satisfaction engendre une relation affective la marque qui va au-del d'une simple prfrence rationnelle. Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction qui lui coterait trop cher. Le but reste la rentabilit et il ne faut pas oublier les autres partenaires de l'entreprise qui doivent galement tre satisfaits (personnel, fournisseurs, actionnaires). Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les utilits procures par le service. Elles embrassent la totalit du champ de la valeur qu'elles s'expriment en termes d'usage, d'change ou d'image. Le seuil psychologique en de duquel le consommateur supporte le cot, mais encore les valeurs sociales auxquelles il souscrit, ou bien le concept de soi qui est le sien, reprsentent leur manire des standards de rfrence individuels (Frisou, 1995). 3.5 La satisfaction et la rclamation Afin d'apprcier au mieux la notion de satisfaction, il faut intgrer les rclamations des clients. Elles expriment galement, d'une faon plus ou moins explicite, les besoins de la clientle. L'objectif de la satisfaction s'articule donc autour d'une qualit de service irrprochable sur les services de base et, d'une offre adapte aux besoins de chaque client (Abidri, 1997). Une organisation dcouvre son chec en satisfaction de clients par le dpart et la rclamation (D. Cri, 1997). Pour TARP (cit par Boss, 1993), les clients qui se sont plaints rachtent la mme socit

dans 54 70% si leur rclamation a t prise en compte et dans 95% s'ils ont le sentiment d'avoir eu une rponse rapide. L'entreprise doit avoir pour objectif la satisfaction de la clientle mais avant tout celle du personnel et particulirement celui de contact (Reichheld 1993, 1996). Par ailleurs, les barrires au changement (switching barriers) rendent plus coteux et difficiles pour un client de changer de prestataire (Fornell, 1992). La satisfaction est une variable cl en ce qui concerne la rptition des conduites. La satisfaction de la clientle est considre comme le vecteur de dveloppement de l'entreprise. 3.6 La satisfaction et la fidlit Cependant, la relation satisfaction-fidlit n'est pas automatique comme le souligne Bass (1974) travers deux conceptions (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) : conception dterministe et conception stochastique. Pour A. Giletta (1977, cit par G. Paviot, 1992), un client satisfait n'est pas forcment fidle mais un client du est le plus souvent perdu. Un consommateur peut tre fidle au produit, l'entreprise, ses valeurs, aux hommes (fidlit relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...) (J.L. Moulins, 1989, 1997, J. Dufer, 1989). La satisfaction des clients est indissociable d'une stratgie de fidlisation. Des enqutes auprs des clients rcents ou plus anciens en sont la pierre angulaire : elles permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrs enregistrs (Reichheld, 1993). La satisfaction constitue une barrire la concurrence qui ne doit donc pas tre nglige. 4. La fidlit A partir des annes 80, le comportement des consommateurs s'est transform (Flambard) : monte du consumrisme, multiplication de l'offre, concurrence plus vive, multibancarisation systmatise (1,8 banques par client : INSEE) d'o l'enjeu central de la fidlisation et de la captation de nouveaux clients. La fidlisation exige une attention permanente, une trs grande proximit et du temps (Moulins, 1997). Il est vital de conserver une base de clientle stable, fiable et rentable. Avant on pensait qu'un client une fois gagn tait dfinitivement fidle. Mais depuis longtemps, ils ne sont plus fidles une marque mais plusieurs, il faut consolider les liens

avec la clientle: un client acquis ne l'est pas forcment pour toujours (Kotler et Dubois, 1994). Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent sur le maintien et la consolidation des relations d'affaires avec les clients actuels (S. Flambard, 1997). Reiccheld parle de la notion de cycle de vie en affirmant que le client est un vritable investissement long terme. 4.1 Dfinition Qu'est-ce que la fidlit? Pour Day (1969, cit par Paviot, 1992) " la fidlit se fonde sur une dcision rationnelle qui se produit aprs l'valuation des bnfices procurs par les marques en comptition." Jacoby et Kyner dfinissent la fidlit comme "la rponse comportementale biaise (non alatoire) exprime travers le temps par une unit de dcision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processus psychologique de dcision." (1973, cit par Kotler, Dufer et Moulins, 1989). L'ensemble des mesures de fidlit peut tre dcoup en trois familles : les mesures fondes sur des variables de comportement d'achat pass (modle behavioriste), les mesures fondes sur des variables d'attitude, qui expriment les prdispositions de l'individu envers une marque donne, les mesures composites qui utilisent les variables comportementales et attitudinales simultanment. Il semble, en effet, que la fidlit soit la rsultante d'un processus psychologique entranant une prfrence (rponse comportementale biaise) et l'expression d'un comportement particulier envers une marque, signifiant une adhsion spcifique. J.F. Trinquecoste (1996) rejoint ces deux auteurs en affirmant que "la fidlit s'exprime par les comportements de consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs l'gard des produits ou de la marque". La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un client fidle est un client qui de faon rpte voire systmatique (c'est dire exclusive), fait le choix d'un mme produit ou d'une mme marque de prfrence celui d'une ou plusieurs des offres considres comme substituables et provenant d'entreprises concurrentes. En ce qui concerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un client est monobancaris ou non est de recourir un sondage pour dterminer le "portefeuille total" disponible d'un client et les pourcentages de ce montant engags chez elle et ses concurrents. Si la dimension comportementale est la plus frquemment aborde dans le domaine de la fidlit, la dimension attitudinale permet de la complter pour viter de confondre l'inertie avec la fidlit. L'inertie est considre comme un achat rgulier d'une mme marque sans attitude favorable l'gard de celle-ci (J.F. Trinquecoste, 1996) et peut tre qualifie de fidlit

passive. Ainsi, le client doit rvler une sorte d'attachement l'gard du produit pour tre considr comme fidle. Des clients fidles ne sont pas ncessairement des clients satisfaits, mais des clients satisfaits tendent tre clients fidles. La fidlit est fonction de la satisfaction, des barrires la sortie et des rclamations (voice) (Fornell, 1992). Qu'est-ce qu'un client fidle? En ce qui concerne les banques, il est parfois trs difficile de cerner cette notion. Un client devient-il inactif s'il clture son compte ou tout simplement s'il cesse d'avoir des mouvements sur son compte? D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des transferts, un client peut donc amener la rupture progressivement et utiliser deux comptes dans deux banques diffrentes. Il est en consquence trs difficile de mesurer le dpart d'un client. 4.2 Comment mesurer la fidlit? La fidlit peut tre mesure par l'intention d'achat (Fornell, 1992). Le taux global (Felenbok, 1992) : c'est le pourcentage de clients en portefeuille au dbut d'une certaine priode, toujours en portefeuille la fin de cette priode et qui sont actifs. Ainsi ce taux tient compte : de l'anciennet, du taux de dfection (nombre de clients partis la concurrence) et, du taux d'quipement (le taux de fidlisation est alors plus lev pour un client ayant un compte courant et un compte pargne que pour un client n'ayant que l'un ou l'autre de ces produits). Evidemment comme la notion de client actif est difficile dfinir, cet indicateur de mesure peut varier d'une banque une autre. 4.3 La fidlit et la rentabilit Il faut penser investissement et non cot. Le cot d'acquisition est suprieur celui de la conservation d'un client identifi : les clients fidles sont les plus rentables (Lehu, 1997, Moulins, 1997).

Reichheld et Sasser (1990) montrent travers des tudes qu'une augmentation de 5% de la fidlit d'un client peut contribuer une augmentation de 25 85% des profits : la qualit de parts de march en termes de fidlit du consommateur requiert autant d'attention que son volume (Lehu, 1997). L'objectif est la rentabilit : il faut attirer et fidliser les clients rentables. Un client rentable est un individu qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et satisfaire. La rentabilit se juge sur la dure. Elle peut tre value grce la life time value qui est la valeur nette actualise des futurs flux conomiques esprs avec un client (revenus lis au client - cots d'acquisition et de service). Ce concept prcise l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un dpart, se rvlent tre d'une rentabilit ngative (Danon J., Claudon J., 1997). Le calcul de la LTV est incontournable et permet d'apprcier les efforts consentir quand un client montre des signes de changement de banque. 4.4 La fidlit et la rtention Pour G. Saurais et T. Lignoz (1986, cit par Paviot, 1992), la multibancarisation favorise la fragilit des clients leur organisation bancaire. Les clients "fidles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mix de rtention de leur marque, tandis que les versatiles l'attraction exerce par toutes les marques (M. Calciu, F. Salerno, 1997). Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidle et attend de sa banque une solution rapide et adapte (Abidri, 1997). La gestion des litiges (lis aux comptes, l'information et au crdit) permet de fidliser les clients en dveloppant une relation valorisante. La gestion des rclamations s'intgre dans une politique de rtention. La rtention et la fidlit sont deux notions lies mais bien distinctes (D. Cri, 1997) : La rtention est une stratgie dfensive (M. Calciu et F. Salerno, 1997), elle est lie au portefeuille client tandis que la fidlit est lie l'individu. La diffrence entre la rtention et la fidlit se trouve dans la mesure : la fidlit : base de rachat, attitude favorable, elle indique la propension des individus rpter leur choix de marque ou d'enseigne. la rtention : il s'agit de maintenir en activit une clientle existante. Elle se mesure par le taux d'attrition (proportion des clients perdus). Elle peut tre considre comme la consquence d'une mauvaise fidlisation.

C'est par l'intermdiaire d'une meilleure fidlit que l'on maximise la rtention. Les taux d'attrition n'ont pas toujours la mme valeur, ils dcroissent au fil de l'anciennet du client : les clients versatiles ont quitt leur tablissement dans les premiers et le taux de dperdition diminue donc au cours du temps. Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidles au sens strict car ils peuvent tre des clients passifs (rtention, barrire la sortie due au crdit...). Une entreprise perd entre 15 et 20% de clients chaque anne. Si elle arrive diminuer le taux d'attrition de 10 20% alors la dure moyenne du portefeuille clients augmentera de 5 10 ans et les profits augmenteront en consquence (D. Cri, 1997). Les motifs d'infidlit sont complexes et il faut prvoir la dfection, donc : connatre le client et ses besoins, dtecter les signes de dfection, connatre le niveau de service souhait, connatre le cot peru de recherche d'alternatives de changement du client.... La dfection s'exprime par un mouvement, un dplacement, une mobilit des attitudes et des comportements ou par une fuite, une dsaffection une dsertion. Une politique de rtention s'applique selon le rapport cot/bnfice estim pour chaque client. La rtention peut se faire grce l'augmentation de l'importance perue des cots de changement (psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling. Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a recours aux techniques de fidlisation, du marketing relationnel ou augmente ses cots de transition, soit elle se met l'coute des plaintes des clients. Il existe un certain taux de dfection dans chaque entreprise qui doit tre combl par le recrutement de nouveaux clients. Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de la relation et les raisons des dfections ce qui permet d'estimer la fidlisation (Dougall et al., 1996).

HYPOTHESES
Qualit + Relationnel => Satisfaction => Fidlit => Plus on amliore la qualit du service, plus le client est satisfait.

=> Plus on amliore la qualit de la relation banquier-client plus le client est satisfait. => Plus un client est satisfait, plus il est fidle. H1 : L'amlioration de la qualit conduit l'augmentation de la satisfaction du client. Variable 1 : la qualit Mesure : l'accs l'information la comptence la crdibilit (confiance) la fiabilit (correspondre et rpondre aux attentes) la capacit de raction la scurit la matrialisation la comprhension du client (Kotler et Dubois) l'amnagement des locaux l'quipement de la banque l'apparence des employs (SERVQUAL) la proximit Variable 2 : la satisfaction Mesure : adquation avec l'ide faite au dpart la rputation facilit de dcouvert horaires d'ouverture qui conviennent

dlai d'envoi des relevs de compte qui convient gestion souple des comptes placements bien rmunrs satisfaction globale H2 : Plus la qualit de la relation est importante, plus le client est satisfait. Variable 1 : la relation Mesure : conseil disponibilit convivialit accueil confiance valeur engagement coopration / change contact personnalis l'coute la courtoisie Variable 2 : la satisfaction H3 : Plus un client est satisfait, plus il est fidle. Variable 1 : la satisfaction Variable 2 : la fidlit Mesure : multidtention de produits

anciennet attachement au produit / attitude favorable la possession de compte dans une autre banque

IMPORTANCE DE LA FIDELISATION
Ce que nous venons de discerner, correspond en amont, aux principaux facteurs de dfection, facteurs qui, trs souvent, entranent l'insatisfaction, principale cause de dfection. Mon but dans cette dernire mission tait- en m'inspirant des rsultats obtenus dans l'analyse de la dfection - de proposer un programme de fidlisation pour les clients entreprises de la banque. La fidlit rejoint la satisfaction, nous pouvons voir qu'un client insatisfait aura de forte probabilit d'tre infidle et de se retourner vers la concurrence : un taux de satisfaction rduit est trs souvent synonyme de faible fidlit. Dans un autre sens, un client peut tre totalement satisfait mais pourtant il peut dcider d'acheter un autre produit du fait d'une offre promotionnelle allchante, de soldes, de rductions sur des produits... Donc la satisfaction n'implique pas ncessairement la fidlit ! Il est essentiel que l'entreprise connaisse ses clients avant de lancer un programme de fidlisation. La probabilit est forte sinon de retenir les mauvais clients au dtriment des meilleurs qui, si on les nglige, risquent de partir : car si l'on en croit le principe de Pareto, 80% des revenus de l'entreprise proviennent de 20% de ses clients : force est de constater que chaque client ne contribue pas de faon positive aux profits (rentabilit individuelle du client pour les entreprises). Exemple : Des tudes qui portent sur le cot, ont montr qu'il en va diffremment pour les bnfices : 20% des clients les plus rentables contribuent hauteur de 150% 300% des bnfices totaux, 20% des moins rentables accusent une rduction de 50% 200% des bnfices, tandis que 60% des clients n'ont aucun impact sur les profits, ni dans un sens ni dans l'autre. Mieux connatre les clients c'est mieux connatre leurs attitudes et leurs comportements ! Certaines des plus grandes multinationales ne disposent pas d'une base de donnes o seraient regroupes les informations personnelles et des donns-cls sur leur principaux clients. Ces informations restent aux mains de la force de ventes, dans leur tte, leurs PDA ou leurs tiroirs. Ces donnes pourtant cruciales sont rarement stockes comme le voudrait la logique ou comme le dicte l'intrt de la fidlisation. Les bases de donnes clients reprsentent un vritable dfi ; elles sont bien plus qu'un simple lment constitutif d'un programme de fidlisation. Grce aux bases de donnes nous pouvons regrouper les clients en fonction de leur valeur

(chiffre d'affaires moins cots de service) et de leur lien avec l'entreprise (indice de fidlit). La proportion de clients dans chaque groupe est trs rvlatrice : elle nouq indique la force de la relation client. Une stratgie relationnelle se basant dans un premier temps sur la satisfaction clientle puis ensuite via un programme de fidlisation qui doit tre mis en place (suivi de la satisfaction) car il vaut mieux la rtention que l'attraction. Les tudes montrent qu'un accroissement de 5% dans le taux de rtention des clients fait augmenter la profitabilit de la banque de 50% en moyenne et qu'il cote 5 10 fois plus cher d'acqurir un nouveau client que de retenir un client actuel. La rtention entrane plus de revenus et plus de part de march et donc plus de profit, il est plus avantageux de vendre des services supplmentaires un client que de dpenser dans la recherche de nouveaux clients.

v La premire et la plus importante des consquences de la satisfaction est le rachat, la fidlit de la clientle v Inlasticit au prix : le consommateur est prt consentir un supplment de prix raisonnable pour conserver les bnfices de la marque v Bouche oreille : le consommateur satisfait en informera son entourage v Baisse des rclamations : elle produit un double effet : elle diminue les cots de l'entreprise et augmente donc les profits ; elle augmente la fidlit et le nombre de rachat Cinq facteurs sont synonymes de motivation pour le client : la valeur, la marque, l'offre, la relation client et la satisfaction (la qualit de service...) La connaissance des clients passe par plusieurs points : v L'age : le vieillissement est caractris par une fidlit plus forte, un plus grand conservatisme, une plus grande aversion au risque v La gnration : repose sur l'hypothse que les gnration successives ont des systmes de valeurs et d'opinion propres et relativement distincts des autres En rsum, crer plus de valeur pour des clients tablit la fidlit, et la fidlit tablit alternativement la croissance et le bnfice. A produit quivalent, et au sein d'une mme catgorie, les programmes de fidlisation tendent a se ressembler, s'inspirant les uns des autres plutt que de chercher offrir une relle rcompense ou apprciation. De tels programmes, s'ils ne parviennent pas offrir une relle

valeur ajoute au client, deviennent un fardeau financier, non un avantage comptitif. J'ai donc essay de mettre au point, en tout cas d'imaginer, ce que pourrait tre un plan de fidlisation pour la banque ceci grce de nombreuses recherches effectues ce sujet, sur ce qui a dj t fait en Europe ou en Amrique et sur ma propre imagination. Ce travail n'a ncessit aucun apport externe si ce n'est comme je viens de la dire l'aspect recherche crativit. Dans la partie rsultat je montre les rsultats que j'ai obtenu pour ce programme de fidlisation.

CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB
Section 1 : mthodologie de l'tude
ENQUETE 1 : Enqute sur les clients dfectueux : 1. Problmatique et Objectifs a. Problmatique Nous dfinissons les clients dfectueux comme suit : v Les clients ayant cltur tous leurs comptes et ainsi chang de banque. v Les clients ayant gel leurs comptes. v Les clients ayant rduit d'au moins 40% leurs mouvements bancaires ou financiers Nous voulons raliser une tude sur les variables de la dfection de ces trois catgories de clients, exploiter les rsultats de cette enqute pour pouvoir par la suite les traduire en recommandations et surtout pour dvelopper un programme de fidlisation appropri. b- Objectifs Objectifs d'AWB : v Rcuprer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clturs) v Retenir et fidliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gels) v Mettre en place un programme de fidlisation

Objectifs de l'tude : v Mesurer le taux de dfection v Dterminer les causes de cette dfection v tablir des recommandations et solutions v Proposer un programme de fidlisation 2. Hypothses de recherche et Questionnaire a. Hypothses de recherche v Peu de clients clturent ou glent tous leurs comptes. v La situation conomique gnrale favorise l'pargne l'investissement. v La baisse du niveau conomique de certains secteurs peuvent pousser les clients diminuer leurs mouvements. v Des problmes internes l'entreprise peuvent justifier ces baisses. v Un mauvais suivi de la clientle, un manque de communication, d'informations ou des agences dbordes ... sont de multiples raisons qui peuvent entraner des problmes relationnels entre le client et Attijariwafa Bank. v Des prix trop levs (exemple : taux d'intrts en hausse...), des produits qui ne sont pas ou plus adapts la demande ou encore de la lenteur dans les transactions peuvent tre des facteurs de dfection. v Des avantages attrayants chez la concurrence nationale peuvent expliquer le dpart vers une autre banque. v Certains clients sont en voie de dfection, anticiper leurs attentes et rpondre leurs besoins rapidement, est primordial. b. Echantillonnage v Univers idal : l'ensemble de la clientle entreprise (PME et GE) d'Attijariwafa Bank v Univers oprationnel ou cible : clients entreprises rpondants aux critres de slections v Mthode d'chantillonnage : par convenance

v Taille : Nous convenons que la taille de l'chantillon tudi soit de 110 clients rpartis comme suit : 50 entreprises ayant rduits leurs interactions avec la banque. 35 entreprises ayant gels leurs comptes. 25 entreprises ayant clturs leurs comptes c. Analyse SWOT STRENGTHS FORCES

OPPORTUNITES MENACES FAIBLESSES Forte croissance : taille et rsultat (fusion) 1re banque du Maroc et du Maghreb Rseau important : 25 centres d'affaires Dveloppement l'international (Tunisie, Sngal, Europe, Asie)

conomie favorable au secteur bancaire Croissance et acclration des investissements au Maroc Secteur consolid, en forte croissance Nouvelles rformes entranant la libralisation et la drglementation Aide au dveloppement social du Maroc

Faible taux de bancarisation Peu de garanties des PME

Nombreuses banques concurrentes (SGMB, BCP, BMCE...) Apport des banques Franaise dans le capital de certaines banques et transferts de savoirfaire (SGMB, BMCI)

Fusion rcente en 2003

Offres de services limites pour la PME et les MRE

d. Questionnaire v Nombres de questionnaires : trois ; un questionnaire par type de client dfectueux. v Mthode d'laboration : ralisation via le logiciel sphinx puis validation et rectification. v Mthode d'administration : par tlphone. ENQUETE 2 : Etude de fidlisation 1. Problmatique et Objectifs La fidlisation en deux mots Avantages Inconvnients - erreurs viter Financement : ROI Critres d'ligibilit Propositions de programmes Systmes de rcompenses a. La problmatique de fidlisation

OBJECTIFS INTERNES EXTERNES Levier de performance conomique Mise en avant des valeurs d'AWB Diffrenciation concurrence Attirer de nouveaux clients Se focaliser sur les clients les plus rentables Rtention des clients insatisfaits, infidles... Combattre l'attrition et la dfection La fidlit est la relation de confiance entre un consommateur et une entreprise. La fidlisation est l'ensemble des stratgies qui permettent cette relation.

b. Avantages Clients v Avantages financiers, conomies, offres promotionnelles. v Facilit la gestion du budget (via pack PME par exemple). v Ractivation des comptes inutiliss. v Rcompenser la fidlit, l'anciennet et les mouvements importants. v Sentiments de valorisation, de proccupation et de confiance.

AttijariWafa Bank

v Prvenir le risque de la perte de clientle.

v Diminuer l'attrition.

v Contribuer au dveloppement des ventes.

v Permettre de constituer des partenariats.

v Amliorer et personnaliser la connaissance des clients.

v Augmenter les occasions de contacts et de consommation.

v Attachement des clients dans la dure.

v Ractivation de comptes inutiliss.

c. Inconvnients

Difficults v Segmentation : dfinir les clients fidles et/ou rentables v Niveau de qualit du programme

v Difficults d'analyse du ROI v Importance de la marge (ROI) pour tre gnreux v Partenariats : relations multiniveaux : modle fragile car il renforce le cot promotionnel au dtriment du cot fidlisation v Difficults d'tablir le catalogue avantages

Erreurs viter v Mauvaise segmentation de la cible. v Ne pas laisser de libert de choix aux clients. v Cartes peu pratiques (encombrantes, oublis...) v Esprance de gains trop loigne v Lenteur du processus v Difficult de comprhension pour le client = simplicit du programme. v Ne pas aviser de la gratuit si tel est le cas d. Financement

ROI Return On Investment valuer et contrler les cots en amont (moyen terme) Programme de fidlisation 50% du CA peut-tre gnr par les adhrents tre rentable Mettre en relation les cots et les recettes Calculer le niveau de dpenses des adhrents avant et aprs le programme

Principaux cots : Les rcompenses ( 50%) La communication Les systmes d'informations (lis l'informatique) La gestion oprationnelle (salaires) La gratuit fait augmenter le nombre d'adhrents

e. Critres d'ligibilit v Toute fidlisation suppose au pralable une segmentation trs fine de la clientle : btir une segmentation approprie pour crer des plans de fidlisation spcifiques chaque segment. v Cette segmentation sera ralise sur la base de la valeur et du potentiel client : identifier les clients rentables et ceux fort potentiel (clients importants, ralisant beaucoup de volumes, utilisant de nombreux services...).

SECTION 2 : Analyse des rsultats (enqutes 1 et 2)


a. Analyse de l'enqute 1 La plupart des 50 clients interrogs sont des PME/PMI issues du secteur du textile, du transport ou d'industries diverses et ayant souvent un chiffre d'affaire suprieur 30000 kdhs par an.

94 % Des entreprises sont d'anciennes relations, clientes depuis plus de 5 ans. 70 % 20 % 14 % 66 % Affirment que la baisse des mouvements est due des causes internes (baisse des rsultats,

problmes sur le secteur, lies l'entreprise elle-mme). Accusent des dlais de traitements trop long et des retards considrables (courriers, virements) : cela reprsente le plus gros problme li AWB. Sont respectivement insatisfaits cause de la qualit de service ou du personnel et des soucis lis la concurrence. Ont rpondu autres : fusion, transferts, bilans, prix ou refus de crdits. Des clients se dfinissent comme plutt satisfaits (44%) voir trs satisfaits (26%). 2 % sont totalement insatisfaits (une entreprise). 16 % Disent n'avoir eu aucun gros problme relationnel avec AWB et ses employs. 90 %

54 % 76 % 44 % Se disent assez informs sur les nouveaux produits (28 % pas du tout). Des clients trouvent les prix un peu ou trop levs (frais bancaires, taux d'intrts, crdits, escomptes et facilit de caisse notamment). 14% seulement trouvent les prix corrects. Des clients souhaitent rester clients d'AWB (2 % ont dit non ou ne sais pas). 85.7 % Veulent voir des amliorations pour les retards (40%), les indisponibilits (34.3%) et les prix (11.4%). 50 % 10 100 %

72 % Des clients mcontents trouvent les prix trop levs. Des clients trs satisfaits veulent rester clients. 86% pour les clients plutt satisfaits et seulement 36% chez les clients mcontents. Des 16 clients insatisfaits expliquent la baisse de leurs mouvements par des causes contrlables par AWB (services, personnels, retards...). Seulement des clients ressentant peu ou pas de communication de la part de la banque souhaitent rester clients. 100% pour celles sentant de bons contacts. 68 % Des socits indiquent que la gamme de produit est au moins assez dvelopp.

b. Interprtation des rsultats de l'enqute 1 v Une majorit d'entreprises sont satisfaites, il s'agit maintenant de les fidliser pour assurer une relation durable et ainsi instaurer un plus grand climat de confiance entre banque et clients. v 2/3 des baisses de mouvements sont dues des problmes conomiques globales ou sectoriels sur lesquels AWB ne peut pas agir directement. Le secteur agricole est particulirement touch (dpendant des conditions climatiques). Une relance de l'conomie est une solution, des investissements et crdits supplmentaires accords aux PME en est une autre. v De nombreuses causes des baisses de mouvement sont contrlables par AWB : * Combattre les retards de courriers, de virements, de transferts et tous les dlais de traitement en gnral. Diminuer les instabilits des commerciaux et leurs manques de disponibilits, ainsi que pour toutes personnes en relation avec la clientle. Appliquer une baisse des tarifs surtout pour les frais bancaires divers, les taux d'intrts, les crdits, les escomptes et les facilits de caisse. Amliorer la qualit de services de certaines entits, dvelopper une base de donne clientle fiable, complte et personnalise. Augmenter la quantit d'informations relatives aux nouveauts ainsi que la communication et les contacts envers la clientle.

c. Analyse de l'enqute 2 La plupart des 35 clients interrogs sont des PME/PMI issues principalement de secteurs d'activits de services et du secteur industriel (textile et agroalimentaire) et dont le chiffre d'affaire est suprieur 30000 dhs pour plus de la moiti d'entre elles.

91.4 % Des entreprises sont d'anciennes relations, clientes depuis plus de 5 ans. 68.6 % 26.8 % 33.1 % 21.9 % Des entreprises ont gel leurs comptes pour causes de transferts. Expliquent le gel de certains comptes cause de problmes lis AWB : relation avec le personnel, dlais, fusion, insatisfaction du service. Notamment dlais de traitement : 9.4% Des clients glent leurs comptes cause de problmes internes (baisse des rsultat, secteur en difficult, retards de virements...). Utilisent ces comptes de manires irrgulires : comptes convertibles, de rserves ou de transits. Des clients se dfinissent comme plutt satisfaits (22.9%) voir trs satisfaits (45.7%). 2.9 % sont totalement insatisfaits (une entreprise). 17.4 % Disent n'avoir eu aucun gros problme relationnel avec AWB et ses employs. 91.4 %

45.7 %

68.6 % 40 % Ont assez d'informations sur les nouveaux produits (25.7 % du tout, 22.9% peu). Des socits trouvent les prix un peu ou trop levs (crdits, escomptes, facilits de caisse, frais bancaires divers et taux d'intrts notamment). 20% trouvent les prix corrects et 34.3% dans la norme du march. Des socits souhaitent rester clientes d'AWB - 8.6 % ne veulent pas et 22.9% sont encore indcises. 56.7 % Veulent voir des amliorations pour les retards (23.3%), les indisponibilits (16.7%) et l'instabilit des charg d'affaires (16.7%). 100 % 86 % 75 % Des clients trs satisfaits trouvent les prix corrects ou dans la norme alors que chez les clients ayant une faible satisfaction uniquement 33% d'entre eux. 71.4 % Des clients indiquent que la gamme de produit est correctement bien dveloppe. Des clients dont le CA est infrieur 20000kdhs/an trouvent les prix trop lourds. Des entreprises trs ou plutt satisfaites resterons clientes, d'aprs leurs dires. 79 % Des entreprises qui veulent rester clientes, disent avoir de bons contacts avec la banque et 60% trouvent les prix corrects (bons ou dans la norme).

d. Interprtation des rsultats de l'enqute 2 v Une grande partie des clients sont contents de leurs relations, pour encore amliorer leur satisfaction le programme de fidlisation est important : une manire d'agir sur la dure.

v Les transferts tiennent une trop grande place dans les causes du gel de comptes : la mise jour de la base de donne clientle, le suivit des cltures ainsi que les dlais correspondants doivent absolument tre amliorer. v Une partie des comptes gels sont usages irrguliers (notre tude est base sur les 3 derniers mois) : proposer d'autres types de comptes ces clients. v 1/3 des causes sont difficilement abordables pour AWB car lies au secteur ou l'entreprise. v Les possibilits d'actions de la part d'AWB pourraient venir : D'une baisse des prix de certains produits et/ou services notamment les frais bancaires divers, les taux d'intrts, les facilit de caisse, les escomptes ou encore les crdits. La remise niveau de la qualit de service qui semble s'tre dgrad depuis la fusion. La rduction des dlais, des retards, des indisponibilits et instabilits des commerciaux. L'amlioration de la communication et de l'information produit.

SECTION 3 : Recommandations et programme de fidlisation


a. Solutions de l'enqute dfection des clients d'AWB v Entreprises satisfaites + bons clients => FIDELISATION v Retards courriers => Recueil des correspondances v Mise jour et dveloppement de la base de donne (CRM) v Donner plus d'informations concernant les nouveaux produits v Newsletters v Crer des primes pour les commerciaux (systme de points par exemple qui se pourraient se transformer en primes) => Dgels de comptes, stabilit, nouveaux clients, augmentation des mouvements Comment accder au programme de fidlisation ? o Possder le pack PME o Faire au moins x kdh de volume de transaction avec AWB

o Avoir un rating suprieur ou gal x o tre client d'AWB (de la BCM ou de WafaBank) depuis 19--. o tre nouveau client b. Programme de fidlisation possible v Programme de fidlit points, ces derniers sont attribus d'aprs certains critres. v L'accs au programme est dfini par les critres d'ligibilit. v Des points directs, lors de la souscription au programme, sont attribus du fait de l'anciennet des clients, du nombres de comptes en mouvements dj ouverts ou de leur volume de transaction effectu. v Les points seraient ensuite offerts comme suit, lors de certaines oprations courantes : souscription une carte de crdit, paiement par carte, retrait des guichets AWB, versements, transactions, souscriptions des assurances, ouvertures de comptes, utilisations de lignes de crdit ou diffrents investissements, services ou produits acquis chez une filiale... v Des points supplmentaires pourraient aussi s'ajouter lors d'vnements particuliers comme la date d'anniversaire de l'ouverture du programme de fidlit, la commande de cadeaux certaines dates fixes, le dgel d'un compte, un nouveau client v Cette fidlisation permet l'accs un catalogue avantages qui propose des services, des produits ou tout autre bonus disponibles selon le nombre de points du client. v Deux possibilits pour les nouveaux clients : soit directement adhrer au programme, soit avoir un certain nombre de points supplmentaires si le nouveau client rpond aux critres d'ligibilit. v Un programme doit aussi tre mis en place pour les entreprises en difficult. c. Schma du programme

POINTS Adhsion Anciennet (x pts par an) Nombre de comptes en mouvement (x pts par comptes) Volume flux (x pts pour y kdhs)

Continuit Souscription une carte (x pts pour y dhs) Paiement par carte (x pts pour y dhs) Retrait aux guichets AWB (x pts pour y dhs) Versement (x pts pour y kdhs) Transaction (pts pour x kdhs) Placement (x pts selon montant)

Souscription assurance (x pts par contrat) Ouverture d'un compte (x pts par comptes) Utilisation de lignes de crdit (x pts par montant prt) Autres investissements (x pts selon montant) Service rendu via filiales vnements Anniversaire (x pts suivant l'anne) Commande cadeaux dates spciales (ftes, anniversaire... :x pts) Dgel d'un compte Nouveaux clients

d. Mode de rtribution v L'accs un catalogue cadeaux - avantages se fera au minimum deux mois aprs l'ouverture du programme de fidlit et la rception du relev de points ainsi que du catalogue. v Ensuite le nombre de points sera indiqu sur le relev bancaire mensuel du client et une fois par an sera envoy ce dernier un relev de points dtaill , ainsi que le catalogue mis

jour. v Les cadeaux seront des offres avantageuses pour le client : rduction des agios, chquiers, abonnements Attijarinet, infocompte, infofax, infoplus, baisse des frais bancaires ou d'autres frais sur une priode donne, rduction des diffrents taux pour une priode donne, diminution du prix pack PME, abonnements des magazines conomiques ou financiers, voir des cadeaux d'ordre plus gnral (calendriers, ordinateurs, imprimantes...). v Si des conventions sont signes avec des partenaires, les clients pourraient bnficier lors des voyages d'affaires des dirigeants ou des commerciaux de rductions ou de gains sur des billets d'avions, de trains, des chambres d'htels, des sminaires, des adhsions des clubs...

CONCLUSION GENERALe
Rappel du problme de recherche Rappel des objectifs Rappel de la mthodologie de recherche Rappel des rsultats et des recommandations Notre problmatique initiale tait de dceler les variables de dfection des clients Entreprises , nous avons donc men deux diffrentes enqutes : une enqute sur les raisons de dfection des clients (trois catgories) et une enqute de fidlisation. Aprs avoir dlimit la problmatique, les objectifs et les hypothses de recherche, une bonne mthodologie de recherche s'est impose. Cette dernire s'tale sur plusieurs phases : Dfinition des objectifs, des hypothses et des critres de slection Identification des cibles Elaboration du plan d'chantillonnage dtaill Collecte d'informations Elaboration des questionnaires Conduite des oprations de terrain et collecte des donnes Contrle, codification et saisie

Dpouillement et traitement statistiques Analyses et interprtations Recommandations et solutions envisageables L'exploitation des rsultats de ces deux enqutes nous a permis de communiquer la hirarchie un ensemble de recommandations et surtout un programme de fidlisation appropri cette situation critique.

BIBILOGRAPHIE
Internet : v http://www.bkam.ma/Francais/Menu/Anex.asp v http://www.hcp.ma/index.php?option=com_content&task=view&id=407&Itemid=90&lang v http://www.finances.gov.ma/depf/publications/en_catalogue/doctravail/doc_texte_integral/dt71 .pdf v http://www.missioneco.org/maroc/Sectdetail.asp?Sect=54 Organismes : v Bank Al Maghrib v Haut commissariat au plan v Ambassade de France au Maroc v Attijariwafa Bank v BMCE v BMCI v Crdit populaire du Maroc v SGMB

PLAN DES ANNEXES


v Structure du recueil des correspondances v Plan de l'tude sur la dfection v Exemple de questionnaire des clients dfectueux Annexe 1 STRUCTURE DU RECUEIL DE CORRESPONDANCES DE LA BFE

Le Centre d'Affaires au quotidien


Nominations Lettre de prsentation d'un nouveau Directeur du Centre d'Affaires Lettre de prsentation d'un nouveau Charg d'Affaires Lettre de prsentation d'un nouvel Analyste Coordonnes du Centre d'Affaires Lettre d'information de changement du n tel ou n fax Dmnagements Lettre de changement d'adresse Lettre d'ouverture aprs rnovation Lettre d'ouverture d'un nouveau Centre d'Affaires Lettre de fermeture d'un CA Lettre de proposition de transferts de comptes vers un autre Centre d'Affaires Horaires Lettre d'information de modification des horaires

Autres Attestation d'opration de fusion Prospection et Fidlisation Premier contact Lettre de prsentation de la Banque Lettre Prospects Lettre de prise de RDV Fidlisation Lettre d'activation de comptes sans mouvements Lettre de demande d'augmentation de mouvements Lettre de demande de fiabilisation de la signaltique Lettre de remerciements Vente et proposition de produits Cartes Corporate Infoplus Attijarinet Online Trade Carte Ratib Marocomex Confirming Factoring Virements de masse Prlvements de masse Pack nouveau dpart

Tlrglement des cotisations CNSS Infofax OPCVM DAT L'Entreprise au quotidien Signataires Lettre de confirmation des signataires Flicitations Lettre de flicitation de nomination Lettre de flicitation : Nouvel an Coordonnes Lettre de confirmation d'adresse du sige social Crdits Constitution de dossiers Lettre de demande de constitution de dossier Lettre de demande de complments de dossier Lettre de mise jour de dossiers de crdits : CA>50 MMAD Lettre de mise jour de dossiers de crdits : 2 MMAD <CA> 50 MMAD Lettre de mise jour de dossiers de crdits : 2 MMAD <CA Lettre Accus de rception des documents requis Notification de crdits Lettre de proposition de financement Lettre de notification de lignes Lettre de rponse une demande de crdit : rejet

Lettre de rponse une demande de crdit : accord Lettre de rponse une demande de crdit : en cours Lettre de confirmation des lignes de crdit Crdits d'acquisition de socits Lettre de cotation d'opration de financement de l'acquisition de la socit X Garanties Lettre de rappel des engagements Lettre de demande de renouvellement des garanties Attestation de dtention de garanties Dpassements autoriss Lettre de notification de dpassement d'autorisations : demande retour limite Lettre de relance de dpassement d'autorisations Echances Lettre de tombe des chances de crdit Lettre de main leve crdit Lettre de main leve caution Recouvrement Lettre de saisie arrt Lettre de mise en demeure Gestion des comptes Gestion de compte Lettre de notification des conditions bancaires Lettre d'information de dsquilibre financier Lettre de situation de comptes problmes

Lettre de confirmation de comptes et mouvements Lettre de demande de renouvellement des pouvoirs Comptes sans mouvements / gels Comptes avec baisse des mouvements Avis d'impays ou d'incidents Lettre de demande de bilans Lettre demande explications des postes bilan Attestations diverses Attestation de capacit financire Attestation de RIB Attestation de confirmation de solde (crditeur/dbiteur) Dcouvert non autoris Comptes dbiteurs Echances impayes Echance impaye sur crdit Incidents sur comptes Demande de rgularisation Demande de rgularisation suite un incident de chque Restitution des moyens de paiement Demande de restitution cartes Demande restitution de chquiers Demande de mise disposition de chquiers International Rclamations

Lettre de rponse d'attente suite une rclamation Lettre de rponse aux rclamations : Demande d'lments Copie / Information Erreur de saisie Demande informations Contestation des intrts Conditions particulires Retard de traitement Annexe 2 PLAN DE L'ENQUETE Dfinition des objectifs, des hypothses et des critres de slection Identification des cibles Elaboration du plan d'chantillonnage dtaill Collecte d'informations Elaboration des questionnaires Conduite des oprations de terrain et collecte des donnes Contrle, codification et saisie Dpouillement et traitement statistiques Analyses et interprtations Recommandations et solutions envisageables Annexe 3 Enqute clients dfectueux 1

Clients ayant diminu leurs mouvements 1.Nom de l'entreprise : 2.Activit de l'entreprise? |___| 1. Agriculture/fort |___| 2. Elevage |___| 3. Pche/pisciculture |___| 4. Service de sant et hygine |___| 5. Mines et carrires |___| 6. Mtallurgique |___| 7. Construction mcanique |___| 8. Production lectrique/lectronique |___| 9. Production de matriel de construction |___| 10. Energie et hydrocarbures |___| 11. Production de matriel de bureau |___| 12. Production agroalimentaire |___| 13. Production de matriel de transport |___| 14. Production de textile ou cuir |___| 15. Transformation du bois |___| 16. Production de papier/carton |___| 17. Btiment/travaux publics |___| 18. Industrie pharmaceutique |___| 19. Autres ind. Chimie/parachimie |___| 20. Immobilier |___| 21. Prod. caoutchouc/plastique

|___| 22. Ptrochimie |___| 23. Autres industries |___| 24. Banque/Assurance/finances |___| 25. Commerce/import/export |___| 26. Tourisme/htellerie |___| 27. Transports |___| 28. Tlcommunication/NTI |___| 29. Informatique |___| 30. Distribution |___| 31. Autres services 3.Quel est le CA de l'entreprise? |__| 1. 0-1000 |__| 2. 1000-5000 |__| 3. 5000-10000 |__| 4. 10000-20000 |__| 5. 20000-30000 |__| 6. plus de 30000 4.Depuis combien de temps tes-vous client chez AWB? |__| 1. 0 6 mois |__| 2. 6 mois 1 an |__| 3. 1 2 ans |__| 4. 2 5 ans |__| 5. plus de 5 ans 5.Quelles sont les raisons qui vous ont conduit devenir clients d'AWB ?

|__| 1. image de marque et position d'AWB |__| 2. qualit des services |__| 3. ancien client de la BCM ou de Wafa Bank |__| 4. tarifs et conditions appliques |__| 5. dlais de traitement |__| 6. autres Vous pouvez cocher plusieurs cases. 6.Si 'autres', prcisez : 7.Quel est aujourd'hui, votre niveau gnral de satisfaction ? |__| 1. trs satisfait |__| 2. plutt satisfait |__| 3. indcis |__| 4. plutt insatisfait |__| 5. pas satisfait du tout 8.Nous avons remarqu une forte baisse de vos mouvements, combien estimez-vous cette diminution ? |__| 1. 0 10% |__| 2. 10 20% |__| 3. 20 30% |__| 4. 30 50% |__| 5. 50 60% |__| 6. + de 60% 9.Quels sont, selon vous les principales raisons de cette baisse ? |__| 1. difficults lies au secteur d'activit ou l'entreprise |__| 2. baisse de vos rsultats

|__| 3. relation avec le personnel d'AWB |__| 4. insatisfaction quant la qualit du service |__| 5. dlais de traitement |__| 6. meilleures conditions chez la concurrence |__| 7. forte concurrence l'international |__| 8. autres Vous pouvez cocher plusieurs cases. 10.Si 'autres', prcisez : 11.Trouvez-vous nos tarifs trop levs ? |__| 1. Non |__| 2. dans la norme du march |__| 3. un peu levs |__| 4. trop levs 12.Si 'rponse 3 ou 4' pour quels types de produits ? 13.Notre gamme de produits rpond-elle toutes vos attentes ? |__| 1. oui |__| 2. peu |__| 3. non 14.Si 'peu ou non', quels sont les produits ou services qu'AWB devrait dvelopps pour rpondre vos besoins ? 15.Etes-vous suffisamment informs sur nos produits ? |__| 1. oui |__| 2. peu |__| 3. non 16.Trouvez-vous qu'AWB valorise suffisamment ses clients ?

|__| 1. Oui |__| 2. suffisamment |__| 3. peu |__| 4. insuffisamment |__| 5. non 17.Avez-vous eu ou avez-vous des problmes relationels avec AWB ? |__| 1. oui |__| 2. non 18.Si 'oui', prcisez de quelles natures taient ces problmes : 19.Envisagez-vous de rester clients d'AWB ? |__| 1. oui |__| 2. peut-etre |__| 3. non |__| 4. ne sais pas 20.Qu'est-il possible de faire, selon vous, pour amliorer nos relations ?

DESCRIPTION DU DROULEMENT DU STAGE (objectifs, taches et missions primaires et complmentaires, avantages et difficults rencontres)
Mon stage AttijariWafa Bank dbut le 20 Juin 2007 [et se terminera le 20 Aot 2007]. Prcdemment cette date j'ai eu un entretien avec le responsable des ressources humaines, M. Mahmoud Fakhir. Cet entretien s'est trs bien droul et j'ai pu intgrer l'quipe marketing quelques jours aprs lorsque j'ai reu la convention de stage.

J'ai donc t accueillie par Mme Belkeziz ainsi que par le Responsable marketing BFEM. Issam Maghnouj qui m'ont expliqu ma mission au sein de l'entreprise et m'ont donn quelques informations et explications sur l'entreprise, son fonctionnement, ses produits et son quipe marketing avec laquelle j'allais travailler pendant deux mois. Je travaille donc au service marketing tudes et marketing produits au sein de l'entit marketing et communication pour les entreprises (grandes entreprises et PME/PMI). J'ai ensuite t prsente ma responsable de stage, la personne avec qui j'ai travaill et qui m'a encadr pendant les deux mois : Mlle Hasnae Benzerrouk, Responsable Marketing Etudes. Les premiers jours ont donc servi approfondir mes connaissances sur l'entreprise et ses produits (lecture du rapport annuel, du book produit...) ainsi que sur les missions que j'allais raliser. Ces missions taient aux nombres de trois au dbut de mon stage : v Raliser un recueil de correspondance : lister et harmoniser tous les courriers qui sortent de la banque de manire tablir un recueil pour faciliter et gagner du temps lors de l'envoi du courrier notamment pour les commerciaux. v Une tude sur la dfection des clients entreprises de la banque : raliser une tude de march puis des enqutes satisfaction clientle et enfin prsenter les rsultats et les solutions de ces enqutes. v La plus importante mission tait la cration d'un programme de fidlisation pour certains types de clients et cela grce aux rsultats obtenus prcdemment. J'ai galement ralis quelques taches annexes notamment pour aider et appuyer Mlle Hasnae Benzerrouk ; ces taches se sont rajoutes celles dfinies ci-dessus notamment car une responsable marketing avait quitt son poste et il y avait donc beaucoup plus de projets raliser pour une quipe rduite mais cela a rapidement t rectifi et je suis trs contente d'avoir pu diversifier mes taches dans ce service : v Mission sur le terrain pour raliser un benchmark, une veille concurrentielle sur certains produits. v Recherches approfondies galement pour la ralisation d'une veille concurrentielle. Tout cela reprsente les principales taches que j'avais raliser durant mon stage ; en gnrale d'une faon assez autonome mais toujours sous le contrle et le soutien de mes responsables qui m'ont guid et aid lorsque j'avais des difficults. Mes projets, les moyens et les mthodes utiliss 1. Particularits du stage Le plus important lors d'un stage notre niveau, en troisime anne, est l'apprentissage, la connaissance de nouvelles choses donc l'aspect pratique et la mise en application des

connaissances thoriques acquises durant la formation. Ceci sera donc une bonne exprience pour mes qualits professionnelles et pour mon avenir. 2. Rle de l'entit BFE et du service marketing AttijariWafa Bank, hormis ses filiales, est divise aujourd'hui en six entits distinctes s'occupant chacune de points prcis et diffrents (pourtant complmentaires). Le service dans lequel je travaille est l'entit Banque de Financement et de l'Entreprise (BFE). Le service s'occupe des clients Entreprises de la banque (Grandes entreprises, PME/PMI et donc des centres d'affaires o sont prsents les commerciaux (chargs d'affaires) qui s'occupent de ce type de clientle au niveau financement des investissements (crdits...), remise niveau des PME/PMI, marketing, communication, qualit... dont le service dans lequel j'ai travaill : le marketing produit puis le marketing tudes. Ce service est charg de plusieurs projets : v Proposition, cration et mise en place de nouveaux produits. v Refonte et amlioration des produits dj existant. v Ralisations de veilles concurrentielles. v Facilit la vie de l'entreprise et surtout des commerciaux v Mieux approch, accroch, retenir et fidliser les clients v Publicit, communication Tous ces points vont servir mieux cerner ou cibler les clients, mieux les retenir et les fidliser, amliorer la gestion interne de l'entreprise et sa perception de la clientle, rendre plus facile, plus agrable le travail des commerciaux ou de toute personne en rapport avec les clients, mieux connatre la concurrence et leurs produits pour mieux les combattre et offrir plus de transparence et d'information (gnrale ou sur les produits proposs par AWB) aux clients. 3. Pour l'amlioration des changes Lors de mon stage en marketing avec Mlle Hasnae Benzerrouk, je me suis vue confier trois projets majeurs dont deux trs importants pour moi (au niveau du travail accomplir dessus et pour AttijariWafa Bank, avec beaucoup d'autonomie ma disposition et un troisime un peu moins important sur lequel j'ai eu une moins grande participation. Ensuite quelques autres projets plus souples et moins complexes sont venus s'ajouter durant la priode de stage au gr des besoins du service. Je vais d'abord parler des projets majeurs et ensuite de ceux complmentaires : Un des projets qui m'a t confie est la ralisation d'un recueil de correspondances dans le cadre d'une stratgie d'amlioration de l'efficacit commerciale de l'entit BFE (banque de financement et de l'entreprise). Ceci est une collecte des principales correspondances changes entre la banque et ses clients qui sera suivie de l'harmonisation et la normalisation

de l'ensemble du courrier. Le but principal de ce recueil est le gain de productivit au niveau des centres d'affaires (rduction des tches administratives, gains de temps). Par la suite, la cration de deux supports qui serviront recueillir les courriers est envisage : un support numrique (qui sera disponible sur le rseau intranet d'AWB - consultation pratique et rapide) et un support physique (certainement un classeur recensant les courriers sera distribu aux commerciaux) sont prvus. Tout d'abord les principaux objectifs sont l'amlioration de la productivit des centres d'affaires comme nous l'avons prcdemment cit mais galement l'uniformisation et la normalisation du courrier ainsi que l'harmonisation et la consolidation des correspondances et pour parachever sur les points gnraux l'amlioration de l'image de marque de la Banque grce un unique visuel. Pour les commerciaux des avantages sont aussi noter : gain de temps, rduction des taches administratives, rapidit de recherche. Dans le meilleur des cas, la ralisation de ce projet tait prvue pour une dure de deux mois entre mi-fvrier et mi-avril mais le nombre important des projets en cours, au service marketing, a dcal la finalit de ce projet, qui n'est pas encore termin au moment ou je quitte le service. Durant mon stage Mlle Hasnae Benzerrouk et moi-mme avions fait avancer ce projet jusqu' recueillir tous les courriers, les rpertorier mais l'harmonisation ainsi que la cration des supports sont toujours en attente. En effet d'autres projets plus importants ont t privilgis. La mise en place du recueil de correspondances a t organise d'une manire simple et rapide avec une mthodologie de travail concrte. Le travail de recensement a certainement t le plus difficile effectuer : il fallait recenser tous les courriers sortant de la banque notamment des centres d'affaires. Nous avons utilis trois outils : d'abord un travail personnel avec l'aide d'Internet pour trouver les diffrents types de courriers possibles, puis une runion base sur un atelier de travail avec le personnel des centres d'affaires pour connatre tous les courriers utiliss par les personnes suivantes : charg de communication, responsable marketing, junior banker, chargs d'affaires, juriste et comptable (runion efficace pour obtenir rapidement les informations et orienter la discussion). Enfin nous avons demand aux centres d'affaires de nous envoyer tous les types de courriers qu'ils mettent. Ceci nous a permis la collecte des courriers ainsi que leurs classements par mtiers ou par fonctions (Voir annexe 1). Nous avons ensuite commenc rdiger un modle unique et uniforme pour chaque type de lettres (qui n'est pas encore achev). Pour mettre en oeuvre ce projet il faut terminer l'harmonisation ainsi que tout type de rectifications possibles afin que les courriers soient les plus lisibles et prsentables possible puis raliser la cration des supports ainsi que leur distribution (via Saga un centre publicitaire partenaire d'AttijariWafa Bank pour toute sorte de communication qu'elle soit interne ou externe). Pour le classement, nous avons en premier lieu dfini des axes (domaines) pour tablir le classement : domaine commercial, financier, juridique, de la communication et international puis d'autres facteurs plus pertinents ou plus utiles (Voir annexe 1). Comme tout type de projet, mon encadrant professionnel suprieur M. Maghnouj m'a suivi, paul et guid durant toute la procdure notamment pour la validation des diffrentes tapes

comme cela est coutume dans ce service 4. De l'analyse des clients dfectueux... Le second projet est un des deux plus importants que j'ai eu accomplir. Il s`agit d'une tude complte portant sur les raisons de la dfection de certains clients entreprises d'AWB. Analyser et comprendre ces raisons, pour proposer des solutions adaptes aux problmes de manire retenir, conqurir puis dans un second temps fidliser certains types de clients (deuxime projets importants). Ce sujet est un point trs important, je pense, pour la banque car il va permettre de mieux cibler et de mieux agir sur la clientle, mais galement pour moi, dans le sens o j'ai beaucoup appris durant l'laboration de ce projet notamment concernant les tudes de marchs. La ralisation de ce projet dans son ensemble m'a pris un mois et demi. La premire phase dont je me suis proccupe est : comment raliser une tude de march ? Vu que c'tait la premire fois pour moi que je concevais ce type d'tude. J'ai donc beaucoup lu sur ce sujet et reu d'importantes explications de la part de Mlle Benzerrouk pour mener bien cette tude et maintenant je peux plus aisment accomplir une tude de march. En effet la connaissance de la clientle, de leurs besoins, de leurs revendications, de leurs satisfactions aide normment quant la bonne cohsion de l'entreprise dans le sens o elle permet de non seulement mieux dvelopper les produits (innovation) ou d'amliorer ces derniers en fonction des besoins, mais permet en consquence de rellement coordonner entre les principaux services de la socit. En un mot le dveloppement [rcent] du marketing est une excellente chose pour les entreprises. Pour cela je me suis charge de trois types de clients, dfinis selon des critres de dfection : - Les clients ayant clturs tous leurs comptes et qui ont donc chang de banque. - Les clients qui ont gel au moins 50% de leurs comptes. - Les clients qui ont rduit de manire significative leurs oprations : diminution des placements financiers, baisse des investissements, faible utilisation de leurs comptes (faibles volumes de transactions), trs faibles demandes de nouveaux produits ou enfin moins de souscription aux diverses assurances. Pour raliser cela dans les meilleures conditions possibles, nous avons d'abord mis en place une mthodologie de travail (voir annexe 2) et j'ai donc dfini pralablement des objectifs et mis des hypothses de recherches (voir partie rsultats B) afin de cerner cette clientle problme . En fait les points importants que nous avons traits sont les suivants : v En premier lieu j'ai procd une tude de l'environnement traitant du secteur conomique Marocain en gnrale pour dboucher sur l'analyse du secteur bancaire et financier puis enfin l'analyse d'AWB et de ses concurrents afin d'avoir une base de travail ncessaire l'tude de march et ainsi collecter des donnes utiles pour la comprhension des problmes de la

clientle. v Pour l'analyse de la dfection en elle-mme, la plus longue [et personnelle] partie, nous avons dcid de mener une enqute de satisfaction afin de cerner les problmes et les causes de la dfection tout en soulignant les points positifs dgags par les clients de la banque. v Comme je l'ai dit juste avant, nous avons dfini les critres pour cibler les clients dfectueux (ciblage) afin d'tablir un chantillon sur lequel travailler (dfinition de l'univers idal, de l'univers oprationnel et par la mthode des quotas de l'chantillon cible). (voir partie rsultat B). v Pour obtenir les rsultats souhaits, nous avons mis nous mme au point des questionnaires de satisfaction, un diffrent pour chaque type de clients cibles (trois au total, voir un exemplaire annexe 3). J'ai conu ces questionnaires dans le sens de nos hypothses de recherche ceci afin de tirer le meilleur profit de ces derniers (une manire d'orienter la discussion selon nos attentes et nos connaissance pralables du sujet) - avec l'aide de Melle Benzerrouk et les diffrentes validations de nos suprieurs ( chaque tape de la procdure). La suite fut l'administration tlphonique des dits questionnaires aux entreprises cibles, cette phase fut la plus longue et la plus dlicate (voir partie avantages et difficults B). v Ensuite j'ai saisi les rponses dans le logiciel de gestions de donnes et de statistiques Sphinx pour l'analyse et la comprhension des rsultats, grce trois types d'analyses de donnes : - tri plat : exemple :

Q11-12 : tarifs

Au niveau des prix appliqus par AWB une importante partie des clients les jugent soit un peu lev soit concurrentiels ; mais les rponses sont tout de mme assez homogne ainsi quelques

clients trouvent les prix beaucoup trop levs alors que d'autre ne les trouvent pas chers. Lorsque que nous demandons aux clients quels produits ils trouvent trop levs, ils rpondent pour une large majorit les frais divers, les taux d'intrts, les crdits et les escomptes. - tri crois : exemple 5- Satisfaction x Avenir

Ce tableau nous montre un lien trs important entre la satisfaction et l'avenir. v Les clients trs satisfait disent vouloir rester clients 100%. v Les clients plutt satisfait dsirent rester hauteur de 86%. v Au contraire les clients indcis, plutt insatisfait ou pas satisfait du tout relativisent plus leur relation avec AWB et ne dsirent rester qu' hauteur de 36%. v Nous pouvons tout de mme noter que 76% des entreprises interroges souhaitent rester clients. - tri multivari : exemple 1- Temps x Satisfaction x avenir

La carte montre les positions des 11 modalits et les coordonnes des 49 observations. 39.9% de la variance est explique par les deux axes reprsents. Les non-rponses ont t ignores. 3 modalits n'ont pas t prises en compte (effectif nul). 1 observations ne sont pas reprsentes (non-rponse l'une au moins des questions). Chaque observation est reprsente par un point. v Les entreprises tant trs ou plutt satisfaits resterons en gnral clients de la banque et sont souvent des entreprises ayant d'ancienne relations avec AWB. v Les entreprises jeunes sont moins satisfaites que les anciennes (au niveau relationnel) souvent indcises. v Les clients plutt insatisfaites ou pas satisfaites du tout, risque de partir du moins ils ne sont pas sur de rester clients. v Les clients ayant une satisfaction moyenne se partage entre ceux qui sont sur de rester clients et ceux qui ne sont pas certains. Enfin, en coordination avec le service marketing, nous avons propos une analyse et une interprtation des rsultats puis des solutions qui nous paraissaient judicieuses (voir partie rsultats B). Nous connaissons diffrentes causes pour la dfection des entreprises, d'abord l'environnement bancaire, en effet il est parfois difficile sur ce secteur de faire une relle diffrenciation au niveau des services offerts vu que les produits sont assez similaires et la tarification homogne donc non seulement peu de diffrence entre chaque banque mais galement beaucoup de concurrence. Ensuite les banques connaissent des difficults tablir et maintenir des relations avec leurs clients, dans cet environnement concurrentiel de plus en plus rude surtout depuis la drglementation et la libralisation du secteur. De plus les offres concurrentes peuvent renforcer ces difficults : meilleure solution, meilleur rapport qualit/prix, garanties ou marques plus attractives. Le client lui-mme peut avoir des failles internes, pas uniquement sur son secteur qui peut tre en chute par exemple ; mais aussi une rduction ou suppression de budget, une baisse du chiffre d'affaires ou du rsultat qui entrane une diminution des placements ou des investissements...Des besoins modifis : manque de besoin ; auto production... Tous cela reprsente les causes externes dites incontrlable, non ngociable par l'entreprise. On peut par contre noter quelques problmes dits contrlables par l'entreprise sur lesquels elle peut agir comme nous l'avons dans nos propositions de rsultats. Entre autre par rapport l'inadquation entre la solution propose et le besoin de la clientle, au prix/qualit du produit, du service ou de la relation, des problmes de lenteurs, d'organisation, de suivi de la clientle (on peut voir assez souvent un sentiment de manque d'importance ressenti par les clients).

L'analyse des clients dfectueux et des raisons de leurs choix est trs importante pour la banque car cela va permettre de retenir certains clients, d'agir sur d'autres pour qu'ils puissent raugmenter leurs mouvements et ainsi dboucher sur le dveloppement d'un programme de fidlisation. 5. Mes tches complmentaires Je me suis vue confier un certain nombre de taches supplmentaires afin d'aider les personnes avec qui je travaillais. Il y a eu beaucoup de travail et un nombre important de dossier traiter entre les mois de mars et de juin 2007 au sein du service marketing (par exemple la cration de deux books, un interne - pour les commerciaux - et un externe - pour le public - recensant tous les produits distribus par AWB demande beaucoup de temps). De plus, vu que j'avais dj bien avanc au niveau de mon travail, j'ai ainsi pu donner un coup de main pour d'autres taches. J'ai ainsi particip un peu la relecture du book interne de manire corriger la syntaxe des textes et les fautes d'orthographe. J'ai galement, la fin de mon stage, au mois d'aot, saisi les donnes d'un questionnaire pour le lancement d'un nouveau produit via le logiciel Sphinx et galement passer des coups de fils lors d'un questionnaire destin l'amlioration du crdit moyen terme d'AWB le crdit galaxie . Questionnaires administrs aux clients disposant de ce type de crdit et aux clients non utilisateurs pour connatre leurs avis et se servir de leurs besoins et de leurs attentes pour renforcer la qualit du crdit galaxie - tout en se servant des produits proposs par la concurrence. Ceci rejoint une autre mission qui m'a t confi, une mission trs intressante et unique puisque c'tait ma premire et seule mission sur le terrain. En effet l'opration consistait mettre au point un tableau recensant tous les crdits moyen termes des principales banques concurrentes. Je me suis donc dplac une longue matine afin d'aller directement interroger les responsables des crdits de la BMCI, BMCE, banque populaire, crdit du Maroc et SGMB (au sige social ou dans une agence du groupe selon les disponibilits). En me faisant passer pour un simple tudiant, travaillant dans un cadre purement scolaire, j'ai recueilli les informations utiles et manquantes la mise en place de ce benchmark (produits, montant du prt, plafonds, taux d'intrts, modalits de remboursement...). Au pralable j'avais dj effectu un premier travail de recherche sur les sites Internet de ces banques. J'ai donc ralis un peu d'espionnage afin que le produit AWB soit concurrentiel et rentre dans les normes du march. Ceci a dbouch sur un tableau Excel comparant tous les paramtres. La dernire mission et la plus longue de mes taches supplmentaires a t la confection, avec le soutient d'Hasnae Benzerrouk, d'une revue de presse contenant tous les articles relatifs l'conomie ou au secteur bancaires issus de divers journaux Marocains et Franais (Aujourd'hui le Maroc, l'conomiste, le matin, la vie co, les chos et le monde). Nous avions d'abord mis au point une liste des journaux nous paraissant les plus reprsentatifs des informations dsires ; cette liste a t prsent nos suprieurs qui ont choisit certains journaux. La cration de cette revue de presse tait assez basique : - recherche des articles ayant des informations utiles. - dcoupages des dits articles.

- photocopie des dits articles. - Collage dans une sorte de livret et regroupage selon certains critres (date, par semaine puis classement selon : articles divers, communications ou dossiers. - Reliure du livret. - Mise disponibilit pour tous les services de la banque semaine aprs semaine. Ces missions supplmentaires m'ont t confies au fur et mesure de mon stage selon les besoins du service Marketing. 6. Entre avantages... Ce stage en entreprise m'a beaucoup appris et cela sur des domaines divers et varis, j'ai ainsi vcu une exprience distincte et originale avec laquelle j'ai russi diversifier ma vision du monde. J'ai dj pu amliorer et emmagasiner de nouvelles connaissances et mieux matriser le fonctionnement du monde bancaire et financier. J'ai cout et essay de comprendre les avis de mes encadrants, dans toutes les discussions que nous avons chang afin de disposer de tous les lments me permettant d'avoir mes propres ides sur la banque, le monde bancaire et la situation actuelle du pays. J'ai aussi assez appris sur les activits d'AttijariWafa Bank, ses produits, son fonctionnement interne et le rle des diffrentes entits, la vie en entreprise m'ouvre donc pour la deuxime fois ses portes et le fait d'tre stagiaire et d'avoir du recul par rapport aux autres salaris tait un excellent point avec lequel j'ai pu mieux analyser et comprendre les comportements tant positifs que ngatifs. Le cadre et les staff agrable avec lequel j'ai oeuvr est certainement l'aspect le plus avantageux et vident de ce stage ; mais celui qui m'apportera davantage de comptences et de facults [que j'ai pu tendre tout au long de cette priode] repose sur l'acquisition de nouvelles techniques de travail, de gains d'informations et de connaissances et tout ce qui ressort de mes diverses observations, sont les premires pierres qui me permettront de btir mon avenir professionnel, autrement dit son socle. J'ai principalement appris raliser des tudes de march, des veilles concurrentielles, des travaux de recherches et d'analyses, des prsentations, des revues de presse et travailler avec un groupe d'inconnus et surtout avec des suprieurs - donc suivre des ordres ou des consignes, assez distinctes. Enfin ayant travaill avec une quipe jeune et dynamique, voulant avancer et russir tout en faisant bien leurs taches tait un vecteur de motivation pour moi. Mais dans toutes les situations, dans tous les mtiers, autant la vie professionnelle que personnelle les avantages et les facilits sont constamment en rivalit avec les ennuis et les difficults [qui pour cette exprience ont t assez rares ma grande satisfaction] qu'il s'agit de surmonter en laissant le moins de dgts derrire soi, voir pas du tout, ce que je me suis dmen accomplir.

7. et Difficults Peu de soucis mais tout de mme quelques uns, sinon la vie et le travail seraient trop simples et certainement moins intressants ! Durant le travail que j'ai effectu, et il est noter qu'il s'est droul sans souci majeur, quelques petits imprvus ou inconvnients sont venus gayer ces journes de labeur . Nous avons connu au dbut du stage quelques soucis de logistiques, plus prcisment de disponibilit de bureau et d'ordinateur. En effet vu la fusion rcente ( peine deux ans) les infrastructures de la banque ne sont pas encore totalement parfaites et le sige social manque parfois de place, de bureaux ou d'outils de travail et cela surtout pour les stagiaires. Mais ce lger problme n'a dur que trois semaines environ. J'ai donc partag pendant ces trois semaines un bureau avec ma responsable Mme Benzerrouk et un unique ordinateur pour deux ce qui ne nous a pas empch d'accomplir correctement notre travail ; aprs ce laps de temps le problme fut assez vite rsolu et un ordinateur avec un bureau fut mis ma disposition avec les outils ncessaires (Internet, Microsoft office et quelques autres logiciel marketing, d'tude de donnes...). Mise part les querelles de bureaux bien connues de tous les travailleurs, qui ont lieu je prsume, dans toutes les entreprises et qui n'ont t que trs brves parmi mes collaborateurs, un autre souci un peu plus consquent est tout de mme relever. En effet cela concerne la base de donne clientle d'AttijariWafa Bank qui n'est pas du tout au point. Non seulement les demandes de requtes afin d'obtenir des informations utiles aux enqutes, aux analyses et au dveloppement des nouveaux produits, primordiale dans les benchmarks (ou veilles concurrentielles) sont trs longues et n'aboutissent souvent pas aux rsultats escompts ou du moins sont dforms de nos sollicitations ; mais en plus comme je le disais prcdemment la base de donne en elle-mme manque cruellement de fiabilit. Le CRM (customer relationship management) met disposition des employs une base de donne clientle dans laquelle sont regroups normalement tous les clients de la banque avec des informations sur la socit, son secteur d'activit, son adresse, ses numros de tlphone, ses comptes ou ses diverses oprations bancaires et financires. Mais ce CRM n'est pas fiable : parfois des entreprises manquent alors qu'elles sont encore clientes, mais c'est surtout par rapport aux coordonnes que j'ai le plus eu de difficults. Lors des enqutes tlphoniques, en plus d'avoir re-analyser la requte, il a fallu revoir beaucoup de numros de tlphone des clients : certains tant errons, d'autres inexistants... Il a alors fallu trouver ces informations par nous mme, sur des bases de donnes Internet (Kompass Maroc, pages jaunes Maroc) ce qui nous a fait perdre tout de mme pas mal de temps et parfois les numros tant introuvables il a fallu faire sans ou lgrement dvier notre stratgie. Enfin dernier point sur le CRM, lors de la mise en place du programme de fidlisation que j'ai dvelopp, une correction et une amlioration du CRM est hautement recommande afin de cibler correctement les entreprises pouvant participer ce programme et ainsi mettre en place un programme de qualit, ne risquant pas de se retourner contre la banque elle-mme. Voil les principaux ennuis auxquels j'ai t confronte mais qui n'ont pas eu de graves consquences sur mon travail si ce n'est un lger retard.

TABLE DES MATIERES Fiche signaltique Remerciements Sommaire INTRODUCTION............................................................5 Contexte gnral Objectifs de l'tude Mthodologie de recherche Problmatique du sujet de recherche CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON ENVIRONNEMENT........................................................7 Section 1 : Prsentation de la banque Attijari wafa bank................7 Section 2 : Caractristiques de l'environnement bancaire et financier marocain........................................................................9 Section 3 : Forces et faiblesses.............................................11 Conclusion....................................................................12 CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE...............................................................13 I- FONDEMENTS THEORIQUES.......................................13 II- HYPOTHESES...........................................................25 III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION...........................26 CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB.............28 Section 1 : mthodologie de l'tude.......................................28 1. Problmatique et Objectifs 2. Hypothses de recherche et Questionnaire

Section 2 : Analyse des rsultats (enqutes 1 et 2)......................35 Section 3 : Recommandations et programme de fidlisation..........38 CONCLUSION GENERALE............................................41 Rappel du problme de recherche Rappel des objectifs Rappel de la mthodologie de recherche Rappel des rsultats et des recommandations BIBLIOGRAPHIE.........................................................42 ANNEXES...................................................................43 DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU STAGE...............53 TABLE DES MATIERES................................................63

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