Management gnral

Mme RABHI

Les styles de commandement( Lewin)

Le mode autoritaire : le leader dcide seul et donne des ordres. Ce mode aboutit des rendements levs CT mais cre une mauvaise ambiance et suscite des comportements agressifs. Il nentrane pas de cohsion dans le groupe, ni dadhsion aux objectifs fixs, ni de crativit ; Le mode de commandement dmocratique : le manager encourage la participation des membres du groupe la dfinition des objectifs et aux moyens de les atteindre. Le manager dcide ensuite. Les collaborateurs disposent dune forte autonomie dans leur travail et font preuve de beaucoup de crativit.
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Les styles de commandement(Lewin)

Le mode de commandement du laisser-faire : le leader ne participe pas aux activits du groupe, il ne prend pas de dcision et ne simplique pas. Ce mode de leadership aboutit des rendements faibles et cre beaucoup dinsatisfaction pour les membres du groupe. Ce mode est, pour Lewin, le pire. Les tudes de Lewin ont montr la supriorit du style de commandement dmocratique au niveau du climat social et de lefficacit.

Ltude des motivations

Elle consiste interprter les actions de faon retrouver le sens rel de la conduite dun individu et les raisons qui expliquent cette conduite. Ltude des motivations doit tenir compte des donnes suivantes: Tout comportement comporte des mobiles rationnels et irrationnels; Le sens dune action ou dune attitude napparat pas toujours immdiatement; Les attitudes et les comportements voluent dans le temps sous limpact dinfluences diverses (niveau d ducation, accs aux informations, mentalits, traditions,)

Ltude des motivations

De faon gnrale, on agit pour satisfaire un besoin. Le processus fondamental de la motivation peut tre schmatis ainsi: la suite dun besoin insatisfait une personne ressent une sensation dinconfort (une certaine tension) ce qui la pousse agir en vue de satisfaire un besoin. Une fois le besoin satisfait, cette sensation disparat et la personne revient son tat de dpart (Tableau)

Pyramide de Maslow

Pyramide de Maslow
Besoins physiologiques : le niveau de base de tous les besoins humains : nourriture, eau, bien tre physique ; Besoins de scurit : de protection et de stabilit dans les vnements de la vie quotidienne (emploi, retraite) Besoins dappartenance et daffection : besoin damour, daffection et dappartenance dans les relations avec les autres ; Besoins destime : besoin de mriter lestime des autres, besoin de respect, de prestige, de reconnaissance, de confiance en la comptence et matrise professionnelle ; Besoins daccomplissement de soi : niveau le plus lev, besoin de ralisation de soi, dpanouissement et dutilisation des comptences pour viser la crativit la plus grande.
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Pyramide de Maslow
Le concept de hirarchie des besoins permet de dfinir les origines de la motivation humaine Lintensit dun besoin augmente avec le degr de satisfaction dun besoin de niveau infrieur.

Pour lentreprise, il y a une triple utilit dans la thorie des besoins : - pour les responsables dentreprises, cela les incite rflchir sur le besoin du personnel. - fonction marketing (tude du besoin des consommateurs). - gestion des ressources humaines.
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Thorie des deux facteurs (Herzberg)

Question de motivation humaine au travail. Les circonstances qui conduisent la satisfaction et la motivation au travail ne sont pas de mme nature que celles qui conduisent linsatisfaction et au mcontentement. Les rponses des individus sont diffrentes selon que lon leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui dclenche leur insatisfaction.

Thorie des deux facteurs (Herzberg)

Il a propos ces mthodes avec un double objectif : viter le mcontentement. Les facteurs de mcontentement peuvent tre facilement identifis et limins; pour lui cela fait partie des revendications normales des salaris. Il faut veiller la qualit des conditions de travail et un systme de rmunration motivant. Provoquer la satisfaction par llargissement et lenrichissement des tches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail : - largissement des tches : il sagit de regrouper sur un mme poste de travail des tches lmentaires, auparavant rparties entre plusieurs oprateurs. - enrichissement des tches : il sagit de restructurer les tches qui visent donner un contenu plus qualifi au travail et donner plus de responsabilits aux oprateurs.
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Thorie des deux facteurs (Herzberg)

La satisfaction et linsatisfaction ne sont pas opposes. La motivation ne peut pas venir de llimination des facteurs dinsatisfaction. Si les facteurs de satisfaction sont absents, les salaris ne feront pas preuve dinsatisfaction mais ne seront pas motivs. Schma

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La thorie X et la thorie y (Gregor)

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 Le style autoritaire exploiteur : le manager utilise la crainte et la sanction pour inciter les subordonns travailler. La communication est uniquement descendante, les dcisions sont prises par le niveau suprieur de la hirarchie ; Le style autoritaire-paternaliste : lincitation est ralise grce des menaces et des rcompenses. La communication est descendante, seules quelques dcisions peu importantes sont dlgues. Les personnes cherchent se faire apprcier par la hirarchie au lieu davoir un esprit critique ;
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Les styles de direction (Likert)

Les styles de direction (Likert)

Le style consultatif : la communication seffectue dans les deux sens. Les salaris sont donc consults, mais ils nont pas dinfluence vritable : les dcisions importantes sont prises au sommet ; Le style participatif : la direction fixe des objectifs atteindre des groupes dindividus qui ont une autonomie importante. Ce mode de commandement dveloppe une coopration et un esprit dquipe important.

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La grille de Blake et Mouton

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La grille de Blake et Mouton

Le style (1,1) : le manager naccorde dintrt ni a la production, ni au personnel. Il ne sidentifie pas lorganisation, il fait le minimum pour conserver son poste ; Le style (9,1) : le manager manifeste beaucoup dintrt pour les problmes de la production sans se soucier des attentes du personnel. Ce type de management correspond au modle dorganisation envisag par Taylor ;

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La grille de Blake et Mouton

Le style (1,9) : le manager sattache particulirement aux problmes du personnel sans trop tenir compte de la production. Il veut tre aim par son groupe, mme si la qualit du travail fourni est plutt mdiocre ; Le style (9,9) : le manager est capable de concilier les impratifs conomiques et les impratifs sociaux. Il fera appel la participation et la crativit du groupe pour engager la responsabilit de tous ; Le style (5,5) : le manager cherche une voie intermdiaire sans arriver exploiter totalement le potentiel de lentreprise et du groupe.
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Synthse

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Systme entreprise
Une typologie des systmes peut tre tablie en fonction de leur degr de complexit. Lentreprise figure parmi les systmes les plus complexes; de ce fait elle est difficilement conceptualisable. Pour simplifier lanalyse, on dcompose le systme en 3 sous-systmes : - le sous-systme de pilotage qui dcide des objectifs et des actions (systme de contrle de gestion), - le sous-systme dinformation qui est le relais et qui permet la prise de dcision (systme d'information au centre), - le sous-systme opratoire qui traite des flux physiques, flux financiers.
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Thories de contingence:
Avec laccroissement de la concurrence, lanalyse des organisations soriente davantage vers ltude de lenvironnement des firmes et ses effets sur leur mode dorganisation et de structuration. Avec les thories de contingence, nous quittons les modles universalistes pour aborder des modles relativistes qui visent plutt dcrire le fonctionnement des organisations en prenant en considration la diversit des situations.

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Thories de contingence:
Ces thories se sont efforces de reprer les conditions (variables de contingence) qui permettent de prconiser une solution dorganisation optimale parmi des solutions disponibles. Elles se sont intresses des caractristiques structurelles des organisations, variables de contingence internes, telles la taille, lge, la technologie, ou des caractristiques externes telles lenvironnement des organisations.

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Modle de Woodward
Les caractristiques examines : le type de structure, le nombre de spcialisations des fonctions, l'tendue de l'ventail de subordination, le nombre de niveaux hirarchiques, le ratio : effectif direction & encadrement / effectif total. Rsultat: il n'existait pas de relation directe significative entre ces caractristiques et le succs des entreprises. " il ne peut y avoir une seule bonne faon d'organiser les entreprises ". Il existe bien une structure idale mais dans chacune des catgories technologiques distingues
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Modle de Lawrence et Lorch

Relation structure environnement. Le couple diffrenciation intgration 1. Diffrenciation: Le dpartement production traite avec le fournisseur et le march du travail par exemple. Le bureau d'tudes s'intresse aux connaissances scientifiques et techniques, aux innovations, la recherche Cette diffrenciation se traduit en termes structurels (chaque unit engendre des types d'interrelations formelles particulires), mais aussi cognitifs et affectifs (type d'objectifs, horizon temporel, type de comportements interpersonnels).
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Modle de Lawrence et Lorch

2. Intgration: elle se manifeste par la qualit de la collaboration entre dpartements ou units qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l'environnement. Les modes de rglement des conflits constituent une composante essentielle du processus d'intgration, le rglement par la voie hirarchique, prconis par les classiques, n'tant qu'un moyen parmi d'autres. On associe l'influence de l'environnement sa nature (certitude-incertitude)
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Rsultats de lenqute
1. Le secteur des matires plastiques de base: Environnement vari et dynamique Mthodes de production se renouvellent rapidement, et donc la concurrence se joue sur l'innovation R&D est responsable en grande partie lincertitude laquelle est confronte lentreprise Les tches du dpartement commercial sont modrment incertaines et celles de la production assez bien prvisibles Fortes diffrences entre les trois (la R&D moins formelle et la production plus formelle)
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Rsultats de lenqute
1. Le secteur des matires plastiques de base: Une forte intgration est ncessaire pour associer la ralisation des objectifs des organisations du secteur, ce que confirment les observations. On constate galement que l'intgration satisfaisante est obtenue par la mise en oeuvre, dans les entreprises les plus performantes, de procdures appropries de rsolution des conflits. Dans le secteur des plastiques, les organisations efficaces doivent tre fortement diffrencies et hautement intgres et ce, d'une manire spcifique.
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Rsultats de lenqute
2. Le secteur de la fabrication d'emballages standards en carton Lenvironnement est stable, ne rencontrant pas de mthodes et produits nouveaux. La concurrence se ralise travers les conditions accordes aux clients : dlais de livraison, conformit des produits, cots. L'unit la plus sollicite est celle de la production.

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Rsultats de lenqute
3. Le secteur des conserves alimentaires

Le principal moyen de la concurrence est l'innovation, mais il s'agit d'une innovation trs subordonne au got des consommateurs, la recherche et le marketing sont donc principalement concerns.

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Rsultats de lenqute
L'tat de diffrenciation d'une entreprise performante doit tre conforme l'incertitude de chacun des aspects de son environnement, tandis que l'tat d'intgration doit rpondre aux exigences d'interdpendance de cet environnement. Mais comme diffrenciation et intgration sont antagonistes, ces entreprises efficaces doivent aussi laborer les procdures de rsolution des conflits entre leurs units, qui soient appropries la situation.

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Thorie de la dcision (Simon)

Lorganisation est principalement un lieu de problmes, un lieu de dcisions individuelles. Toute analyse de lorganisation passe par ltude des choix individuels. Il sefforce danalyser les dcisions dans leur adaptation quant aux objectifs viss.

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Thorie de la dcision (Simon)

Simon a mis en vidence les limites de la rationalit des dcisions : - lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend dans sa globalit, - la connaissance des consquences dune dcision est toujours partielle, - il est difficile dvaluer les consquences futures dune dcision, - le plus souvent, on nexamine quun nombre restreint de choix possibles (plus grande limitation).

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Thorie de la dcision (Simon)

Il ajoute que souvent un individu, confront un choix, construit un modle simplifi de la ralit en se rfrant sa propre exprience passe. Il cherche adopter une solution qui lui apporte un niveau minimum de satisfaction et non pas une solution optimale. La rationalit dun individu est limite faute de temps, faute de capacit, faute dinformations.

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Les apports de Simon

Pourquoi est-il impossible davoir une rationalit parfaite (une rationalit absolue)?

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Les principes de la rationalit limite

Les capacits cognitives des individus sont limites et bornes, ce qui les empche denvisager toutes les solutions

Les individus sont incapables de traiter lensemble des informations provenant de lenvironnement.

Les principes de la rationalit limite

La plupart des dcisions sont prises dans un univers complexe et incertain Le dcideur ne peut connatre parfaitement toute les informations pour choisir de manire optimale

Rsultat de Simon
Rechercher une solution satisfaisante est une stratgie plus efficace que rechercher un choix optimal qui dans la pratique nest pas ralisable

La thorie du comportement de lentreprise (CYERT et MARCH) :

Il existe 4 principes de base pour la prise de dcision : 1. La quasi-rsolution des conflits : rationalit locale : chaque unit dans lentreprise doit sefforcer de rsoudre son problme pour elle-mme son niveau, travers la dlgation (de dcisions) et la spcialisation dans les buts et les dcisions. Cela permet lentreprise de passer dune situation comportant de nombreux problmes complexes et imbriqus, de nombreux buts conflictuels, une srie de problmes simples et localiss. le traitement squentiel des problmes : c'est un traitement des problmes les uns aprs les autres sans chercher les fusionner.
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La thorie du comportement de lentreprise (CYERT et MARCH) :

2. Llimination de lincertitude : une entreprise a faire face de nombreuses incertitudes (ex. : le march). Pour ces auteurs, lentreprise doit chercher liminer pas pas les incertitudes qui se prsentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche liminer les incertitudes en ngociant avec son environnement et en adoptant des approches CT

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La thorie du comportement de lentreprise (CYERT et MARCH) :

3. La recherche de la problmatique : il sagit dapprofondir ltude des problmes pour en dgager la solution.

Dfinir les objectifs en termes de satisfaction minimum (acceptabilit) et non doptimisation (maximisation)

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La thorie du comportement de lentreprise (CYERT et MARCH) :

4. L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps partir du rsultat des actions passes.

Lapprentissage cre de la connaissance et du savoir partir de lexprience et de laction

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lanalyse stratgique des organisations

Crozier dmontre que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux rapports hirarchiques: tout salari cherche rcuprer des espaces sources dincertitude pour exercer une influence et dvelopper des stratgies.

Lacteur et le systme: Crozier et Friedberg

Ils rejettent le modle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir et qui ignore linfluence des relations et des jeux stratgiques que peut dvelopper tout salari. Le salari ne subit pas passivement son environnement; cest un acteur stratgique. Le pouvoir de tout individu correspond sa capacit de rduire les incertitudes de son environnement les zones dincertitude ;

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Lacteur et le systme: Crozier et Friedberg

Donc, Le pouvoir peut ne pas se confondre avec la hirarchie et peut correspondre la matrise dune comptence (pouvoir dexpertise), la matrise dune source dinformation, la capacit communiquer

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Ecole socio-technique (Emery et Trist)

Les interactions systme technique-systme social

Ecole socio-technique
Considrer les organisations comme des systmes ouverts sur leur environnement et composes de deux sous- systmes fortement interdpendants: Le systme technique Le systme social
Le systme technique: machines, outils, ensemble des procdures Le systme social : les individus qui rendent oprationnel le systme technique (qualification, attentes, interactions,.)

Ecole socio-technique

Optimiser les relations entre les deux systmes.

La performance dune organisation dpend de loptimisation conjointe de deux systmes et au maintien de leur quilibre

 Lcole socio-technique est issue des recherches entreprises, dans les annes 1950, au Tavistock Institute of Human Relations de Londres

Objectif: tudier le lien entre les systmes techniques et humains

Rsultats
Sinterroger sur le fait que les gains de productivit escompts de la mcanisation natteignait pas le niveau prvu (application des principes du management taylorien: tre pay la tche, rgle, parcellisation, dmotivation) Sans remettre en cause la nouvelle technologie, les chercheurs de Tavistock institute ont propos des formules de travail en groupe o chacun bnficie dune autonomie

La nouvelle organisation base sur des qualifications diffrentes, des quipes autonomes de production, une dpendance de chacun par rapport au travail des autres, enrichissement des tches a aboutit des rsultats spectaculaires : - productivit satisfaisante - entraide et solidarit entre les mineurs. Lquipe autonome est un groupe demploys fonctionnant sans manager et responsable dun processus de travail ou dun segment complet de production afin de fournir un produit ou un service un client interne ou externe

Les quipes autonomes permettent d'avoir une organisation qui s'adapte mieux aux changements de l'environnement.

Les changements technologiques crent un impact dterminant sur le fonctionnement des groupes et sur celui des individus qui les composent

Le systme social influencera le systme technique: implication faible des individus: pas de crativit Labsentisme et le roulement du personnel ne permettra pas de crer des quipes permanentes qui ont des interactions et des sentiments qui mnent la ralisation des activits

Lanalyse socio-technique affirme la capacit des salaris sorganiser en groupes autonomes qui tiennent compte la fois des besoins des individus et de ceux de la production.

Conception classique / Conception socio-technique

Conception classique Lhomme conu comme une extension de la machine Lhomme considr comme pice de rechange, remplacer quand il est us Division maximum du travail en tches lmentaires demandant des qualifications simplifies. Style autocratique Alination Conception socio-technique Lhomme conu comme complment de la machine Lhomme est considr comme ressource qui doit tre dveloppe. Regroupement optimum des tches demandant des qualifications multiplies et larges Style participatif Engagement

Lalination est la dpossession de l'individu et sa perte de matrise de ses forces propres au profit de puissances suprieures, 16