TABLEAUX DE BORd

ralis par : IKRAM EL OUAKILI Encadr par : MR AIT OUAJA

I_ Introduction. II_ lutilit dun tableaux de bord

III_ Le contenue dun tableaux de bord

1)-le tableaux de bord: 2)-Lintrt de disposer dun tableaux de bord: 3)-Les avantages dun tableaux de bord

IV_ Conclusion

1)-le tableaux de bord ** La maquette : ** Conception : 2)-Les instrument dun tableaux de bord 3)- Des exemples du tableaux de bord 4 )-Les Limites dun tableaux de bord

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi dautres outils de gestion, dun tableau de bord runissant des informations essentielles sur la situation et sur lvolution. Tout manager peut tre amen tenir un tableau de bord personnel, soit parce que cette pratique est gnralise dans lorganisation, soit parcequil dsire contrler la bonne marche de son secteur dactivit et quil veut tre en mesure de rpondre rapidement des demandes de la hirarchie, de ses collgues ou de lextrieur

Un tableau de bord est une reprsentation graphique synthtique d'un ensemble d'indicateurs donnant un responsable tous les lments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des dcisions . Compte tenu de sa valeur stratgique, un tableau doit ncessairement tre simple tout en tant explicite et rigoureux.

Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour : Piloter: le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les action sindispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns .

Llaboration et le suivi dun tableau de bord aident lentrepreneur == prendre du recul et se dgager des urgences. == planifier son dveloppement. == mesurer rgulirement le chemin accompli et corriger les carts. Le tableau de bord est la fois un outil damlioration des performances de lentreprise de motivation de lentrepreneur qui se fixe des buts et suit rgulirement les progrs accomplis.

==ll est centr sur les informations essentielles pour la prise de dcision. ==Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue dune action aussi efficace que possible. ==Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place dun systme dinformation.

Tableaux de bord du centre: Rsultat: Objectif: Ecart:

Rubrique1 Indicateur A Indicateur B Rubrique 1 Zone ( paramtres conomiques) Zone du rle Zone des prvisions Zone des cart

/:Une cohrence avec lorganigramme. /:Un contenu synoptique et agrg. /:Une rapidit d valuation et de transmission. ==2:zone des indicateurs ou des centres danalyse : Deux conceptions sont possibles pour structurer les rubriques qui composent cette partie du tableau de bord . Faire apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire des tableaux de bord veut suivre la performance globale parce quelles sont places sous son autorit. Identifier une batterie dindicateurs individuels considrs comme les axes clefs du management.

Le choix entre ces deux approches dpend du niveau o lon se trouve danslorganisation, de la logique de communication adopte par les managers et le contrle de gestion.

==2 :Principe du choix de lindicateur :

On peut citer quelques principes qui doivent rgir le choix des indicateurs Principe lutilit: Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne so nt que la mesure dobjectifs. Ils doiventdonc tre choisis en fonction de lobjectif atteindre prioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs un service (par exemple) qui ne saurait pas o donner de la tteet qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment agir.2) Principe: ne pas sparpiller: Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut dabord concentrer ses efforts sur le plus important (des outils qualit permettent de slectionner !!!) et lors quil est atteint, on peut choisir un nouvel objectif (en noubliant pas de fiabiliser le prcdent) on peut avoir une priode o on "garde un il " sur le prcdent pour vrifier quen changeant, on ne dtruit pas

De plus, les indicateurs ne doivent pas tre le rsultat de calculs . Exemple : productivit = A x 2/3 x B/C. Sinon, on ne comprend pas le lien entre le travail de chaque jour et lindicateur et on natteint jamais lobjectif.
Toutefois, on peut dans certains cas choisir un systme avec des " quivalents ".Exemple : sur une machine, il est facile de faire des carrs et difficile de faire des ronds.

==3)Principe : simplicit

== 4)Principe : reprsentativit

b)-Conception

il sagit donc de mener au pralable une rflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin didentifier les aspects quil faut contrler

1: dfinition des objectifs du contrle :

Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la dmarche dlaboration du tableau de bord. Bien quimportante, elle nest quune tape dun processus global. Proposer des indicateurs pour nen retenir que les plus pertinents nest pas un travail ais. Diffrents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable.
La recherche des indicateurs est maintenant acheve. Le responsable est donc en mesure dobtenir des informations. Pour quelles deviennent oprationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport une chelle de rfrence. Master spcialis MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 8 Linformation brute restitue par un indicateur na aucune valeur intrinsque. Elle devient utile lorsquelle permet de situer certaines caractristiques du systme par rapport des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de

2 : dfinition des indicateurs :

3 : dfinition des indices de contrle :

4)- Mettre en forme le tableaux de bord :

Outre la facilit de lecture, la manire dont est prsente linformation a une influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord . Que penser de la succession de tableaux de chiffres, o le responsable passe plus de temps chercher et dcoder linformation qu agir? Il est donc ncessaire de structurer de manire oprationnelle le support dinformation quest le tableau de bord. La dmarche consiste maintenant laborer techniquement le dispositif, vrifier son caractre oprationnel, puis en faire un dispositif dexploitation courante.

Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios, graphiques et clignotants

2 ) : les instrument dun tableaux de bord

* a) Les carts:

Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui(ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord . En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les information indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur les quelles le responsable peut intervenir Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation. Exemple de ratios : Dette financier /Ressources propres ***Ce ratio mesure le taux dendettement de lentreprise. (Il doit tre inferieur 1)Les banques refusent gnralement daccorder des crdits aux entreprises dont le taux dendettement dpasse 100%.

* b) Les ratios:

Comment utiliser les ratios ?

** :Les comparer une norme **:Les comparer des ratios moyens de branche dautres entreprises leaders **:Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans lespace Les comparer aux objectifs.
Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes possdent de multiples vertus pdagogiques : **ils facilitent la comprhension de phnomnes complexes **ils explicitent les variations et les carts ils visualisent des volutions et des tendances. **ils mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres Dans un tableau de bord, la prsence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer des zooms sur des indicateurs, cest dire dtailler un chiffre global (dtail dun chiffre daffaires par produit par exemple), soit pour visualiser des volutions ou des tendances

c)- Les graphique:

Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables daction. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions correctives. Toute difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition, puisquilfaut choisir linformation pertinente parmi la masse des informations disponibles A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace? Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

d)- Les clignotants :

3)- :Des exemple du tableaux de bord: Procdure :

objectifs du centre concern.

I _ :Mission du centre de responsabilit == ::Dfinir les

II _:POINT CLES de la gestion ==:: POINT CLES de la gestion .

Paramtres qui expriment les points cls ==:: Dfinir le ou les paramtres (informations) qui peuvent exprimer les points cls retenus.

III _:INDICATEUR des paramtres ==:: Saccorder sur les

indicateurs de gestion qui traduiront les paramtres.

4)-:Les limites dun tableaux de bord :

Il ny a pas un tableau de bord adapt chaque service ou niveau hirarchique. Il est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens . Il est souvent conu de manire interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleure.

Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systme de tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle reoit l'appui total de la Direction Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour un responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs . La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation des informations (des donnes ne deviennent des informations que dans la mesure o elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter des tableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure o ils ne sont pas trop sophistiqus.

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