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I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratgie est reste longtemps le domaine rserv des militaires. la stratgie choisit le terrain, le moment et les moyens engager . Dans les annes 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratgie dans le domaine des entreprises.
La stratgie nest pas la tactique. La tactique nest pas une manuvre. Manuvre : oprationnel Tactique : organisationnel Stratgie : Institutionnel.
Le chef dentreprise et les cadres dirigeants doivent limage des militaires prendre conscience de laspect stratgie de leur activit. Stratgie dexpansion, de diversification ou de rduction de cots doivent tre prsents dans leurs proccupations. La Stratgie dentreprise part du postulat que lactivit conomique en concurrence est soumise des contraintes qui sont presque semblables celles des armes.
La stratgie dentreprise est le processus par lequel lquipe dirigeante de lentreprise dcide des objectifs atteindre et des ressources mettre en uvre. A limage de ltat major dune arme, lquipe dirigeante a pour rle de forger la dcision du dirigeant en lclairant sur les opportunits du march, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.
Il existe principalement 3 mouvements stratgiques. Lexpansion des activits. La diversification des activits. Larrt des activits.
Il existe 4 doctrines principales. Le modle ANSOFF Le modle du BCG: Boston Consulting Group Le modle HARVARD. Et une empirique: Le pifomtre/blairoscope/.nasographe
Lactivit stratgique possde 3 caractristiques : La stratgie est donc un choix dorientation de longue dure pour lensemble de lentreprise. Elle se diffrencie de la tactique qui ne concerne quun seul domaine de lentreprise (moindre importance des problmes rsoudre) et sintresse au court terme.
La stratgie concerne les relations de lentreprise avec son environnement : combat pour lobtention dune position dominante par rapport la concurrence Les dcisions stratgiques sont du domaine de la direction gnrale car elles remettent en cause une situation donne car elles fixent de nouvelles orientations lentreprise
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE 1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE stratgie externe : elle concerne lentreprise et son milieu. Elle fixe lentreprise lattitude adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics Stratgie interne : elle concerne les rapports humains dans lentreprise (rpartition des pouvoirs, degr dautonomie du personnel, mode de coordination entre les diffrents services)
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Les outils orientation business (niveau DAS) Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o investir
La demande
L offre
Diagnostic externe
Lintensit concurrentielle
(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir
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Fournisseurs
Pouvoir de ngociation
Concurrents du secteur
Entrants
Menace
Menace
Substituts
Pouvoir de ngociation
Clients
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Fournisseurs
Pouvoirs publics, autorits de rgulation
Pouvoir de ngociation
Substituts
Pouvoir de ngociation
Clients
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La chane de valeur
La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activits de soutien Dveloppement technologique Approvisionnements
Logistique interne
Production
Logistique externe
Commercialisation et vente
Services
Activits principales
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http://chohmann.free.fr/chaine.htm
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2 : STRATEGIE DENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE stratgie densemble : elle concerne lensemble de lorganisation (ex. consolider la place de lentreprise sur un march). Elle se divise en stratgies fonctionnelles. Stratgie fonctionnelle : stratgie financire, stratgie de production (organisation du travail, automatisation), stratgie commerciale, stratgie sociale (formation, motivation du personnel), stratgie dapprovisionnement, stratgie de recherche et dveloppement.
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II : LENTREPRISE DOIT SE SITUER Elle doit savoir qui elle est pour dterminer qui elle veut tre. A : QUEL EST SON METIER ?
Activits distinctes qui la diffrencient des concurrents (ensemble homogne de produits, destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins).
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Le mtier est donc lensemble des comptences distinctives de lentreprise. Le mtier peut combiner des lments lis la production mais galement la connaissance des marchs. Le mtier ne doit pas tre confondu avec son produit dorigine. Par rapport son mtier dorigine, lentreprise peut chercher se renforcer, se redployer, largir ses activits, ou abandonner un mtier peu rentable. Mtier de Disney, de Bic ???
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B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ? Quest-ce que la segmentation stratgique ? Que reprsentent les domaines dactivits stratgiques (DAS) ? Le domaine dactivit stratgique (DAS ou segment stratgique ou strategic business unit) : ensemble des activits qui sappuient sur le mme ensemble de ressources et comptences. Les DAS sont identifis laide de la dmarche de segmentation stratgique (fonction utilit ; cible ; savoir-faire). Mtier de Peugeot ? Domaines dactivits stratgiques de Peugeot ?
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Stratgie globale (Corporate Strategy) : assurer la prennit de lorganisation long terme et satisfaire les attentes de ses diffrentes parties prenantes (clients, actionnaires) Choix des DAS dvelopper
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Stratgie par DAS (business strategy) : prendre des dcisions relatives la mise en uvre du dveloppement de chaque activit stratgique. Dcisions sur la pntration de nouveaux marchs, de cration de ligne de produits ou dimplantation de nouveaux sites propres un DAS prcis. Dcisions stratgiques prises par la direction gnrale et les directeurs de division ou dactivits. http://www.vivendi.com/publicite/ http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr-
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C : La dmarche de lanalyse stratgique Depuis une quinzaine danne, le domaine de la stratgie sest enrichi de nombreux modles, mthodes et concepts qui peuvent tre structurs en 5 grandes tapes : 1. 2. 3. 4. 5. Dfinition des domaines dactivits ou segments stratgiques de lentreprise. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines dactivits. Choix dune stratgie gnrique pour chaque domaine dactivit identifi. Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de nouvelles activits. Management dun portefeuille diversifi dactivits.
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D : La segmentation stratgique Cette premire tape vise identifier, au sein de lactivit globale de lentreprise qui se prsente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchs, de technologies, doutils de production, etc., les ensembles pertinents homognes du point de vue de la formulation de la stratgie, et donc de lallocation des ressources, partir desquelles on pourra construire la rflexion stratgique.
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E : Identification des DAS Partitionner des sous ensembles partir de 3 critres : Technologie utilise (savoir-faire)
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F : Rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de dcision Chaque DAS mis en vidence se trouve confront Des concurrents spcifiques Des volutions technologiques spcifiques Des volutions spcifiques des modes de consommation des clients concerns Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison idale de facteur cls de succs afin de gnrer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire lobjet dune stratgie spcifique
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DAS
Activits
Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International
Gestion de licences pour vtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store
Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
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Besoins satisfaits Construire des grands difices, vhiculer une image (reconnaissance) Se loger, trouver un local professionnel, amnager
Immobilier
Promotion / vente
Entreprises, collectivits
Mdias
Tlcommunications
Particuliers, entreprises
Communiquer
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III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ? Identifier les facteurs cls de succs : lentreprise doit matriser lvolution de ses facteurs cls (transformation de lenvironnement, actions de la concurrence) Mettre en place benchmarking (ou talonnage)
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valuer ses forces et ses faiblesses Diagnostiquer son efficacit : le diagnostic est un outil dinformation (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir)
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La matrice SWOT
(Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats) Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet
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FORCES: -force interne 1 -force interne 2 OPPORTUNITS: -opportunit externe 1 -opp. ext. 2
FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2 MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2
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OPPORTUNITES MENACES - Capitaliser sur nos ralisations auprs - Se retrouver carter des projets de nos clients satisfaits majeurs - Valoriser nos russites - Concurrence des SSII - Externalisation de ce type dactivit
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IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES A : LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son environnement pouvant dstabiliser son activit et permettre danticiper ainsi les risques. Cest le radar de lentreprise.
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On distingue : La veille passive : qui consiste tre lcoute de toute perturbation sans but dtermin priori. La veille active : pour laquelle il sagit de chercher des informations trs prcises.
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Les priorits de veille ont volu : - 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale. - 1980 : recherche dinformations sur les concurrents : veille concurrentielle.
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B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
A partir des informations collectes, lentreprise sefforce dobtenir une vision cohrente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle labore un scnario dvolution de lenvironnement partir duquel elle btit sa rflexion stratgique. Une bonne stratgie doit tre flexible, cest--dire non seulement adapte au scnario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer dorientation au cas o se produiraient des vnements importants (le scnario doit prvoir des solutions et options alternatives).
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Tmoignages
http://www.lesechos.fr/management/video/300 256093-management-2-0-wikio-l-entreprisesans-murs.htm
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Lanalyse stratgique consiste porter un diagnostic sur la situation de lentreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de lentreprise par rapport ceux-ci.
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B : LEFFET DEXPERIENCE Leffet dexprience est d au savoir-faire rsultant de lexprience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de lexprience, lesquels lui permettent de rduire ses cots. Cf. exemple. Ceci est possible grce :
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aux conomies dchelle. lapprentissage : baisse des cots unitaires de lamlioration de la productivit provenant de la meilleure organisation de la production, de la plus grande habilet des oprateurs, de lamlioration de la formation, des quipements et mthodes de travail. linnovation : source de rduction des cots.
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C : LA MASSE CRITIQUE
Cest la taille minimale impose par le march une entreprise pour sy introduire, sy maintenir ou sy dvelopper. Elle permet lentreprise de supporter le handicap concurrentiel sur les marchs. Il existe 4 seuils de dimensions :
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Quelle stratgie ?
1 : Vous tes leader sur un march en dclin ? 2 : Vous tes leader sur un march en croissance ? 3 : Vous pesez peu sur un march en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un march en dclin ?
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C : LA MATRICE DE MAC KINSEY Objectif : valuer le march actuel et potentiel de lentreprise et sa comptitivit. 2 critres sont retenus : la valeur du march. la position concurrentielle. Les actions stratgiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son mtier et abandonner une activit sans avenir.
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1 : Produits stratgiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un march en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de march pour ces produits sont difficiles maintenir dans un march fort concurrenc o l'entreprise occupe nanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratgie de statu quo.
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2' : Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile car le march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder. L'entreprise peut soit dsinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchs. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est galement faible. L'entreprise doit rduire les investissements et les cots fixes.
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III : QUEST-CE QUE LANALYSE INDUSTRIELLE ? A : LES FORCES CONCURRENTIELLES Thorie de PORTER : met en vidence les forces concurrentielles, au sein dun secteur, que chaque entreprise doit analyser.
La stratgie vise obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous linfluence de 5 facteurs.
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Entrants potentiels
Fournisseurs
Concurrents du secteur
Clients
Produits de substitution
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Agences Internet
Cies ariennes
Agences de voyage
Clients
Vendeurs de vacances
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B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE les barrires lentre : Il sagit dobstacles qui gnent ou empchent une entreprise nouvelle de pntrer sur un march (ex. technologie protge par un brevet, accs difficile ou coteux aux circuits de distribution, fidlit de la clientle pour certains produits).
les barrires la sortie : ce sont les lments qui freinent le dsengagement dun secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohrence et une stabilit du secteur.
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Diffrenciation
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I : caractristiques de la croissance dune entreprise La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des caractristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation). II est possible de caractriser la croissance d'une entreprise l'aide de trois indicateurs significatifs.
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Entreprise en croissance
Le volume des facteurs employs augmente : Consommations intermdiaires, main duvre employe ...
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Certains lments qualitatifs caractrisent et conditionnent le dveloppement de l'entreprise : volution de la gamme de produits, perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intgration d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.
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L'environnement marchand de l'entreprise ouvre celle-ci des perspectives de croissance varies, condition de savoir saisir les opportunits...
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La croissance interne
La croissance externe
Dveloppement endogne : La croissance rsulte des seuls efforts de la firme, sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres firmes. Mode privilgi de croissance des PME, elle repose sur l'autodveloppement des ressources.
Dveloppement exogne : La croissance est obtenue par une acquisition extrieure des comptences et moyens d'autres firmes. Elle permet un dveloppement plus rapide de la firme, grce un regroupement ou une association avec d'autres firmes... Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut prendre de multiples formes (fusion, absorption, acquisition de filiales...).
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La croissance interne est bien adapte une expansion horizontale, dans le cadre des activits actuelles de l'entreprise (spcialisation). La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux mtiers (diversification).
Exemple croissance interne la socit LOral http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748-l-orealprevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php Exemple croissance externe http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x6kb_lesetatsunis-une-mort-a-credit-par_news http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x7ej_lesetatsunis-une-mort-a-credit-par_news
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I : les raisons de linternationalisation des entreprises Face l'largissement des marchs (locaux, puis nationaux, puis internationaux), les entreprises cherchent internationaliser leurs activits. II s'agissait surtout, au XIXe sicle, du commerce des matires premires, puis des produits finis. Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
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II : lentreprise et lexportation L'exportation constitue souvent la premire tape d'une entreprise vers la multinationalisation de son activit. Les entreprises peuvent exporter de trois faons :
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Mthodes dexportation
Lexportation directe Lentreprise ralise alors elle mme l'exportation, sans intermdiaire, grce : une force de vente l'tranger, par couponnage dans des revues, par Internet, ou encore par la participation des salons.
Lexportation indirecte L'entreprise exporte en ayant recours : des courtiers, une socit de commerce extrieur, ou des exportateurs, qui connaissent bien les marchscibles.
Lexportation associe Plusieurs entreprises (souvent des PME) peuvent s'associer. Le groupement d'exportateurs ainsi cr dispose alors des moyens suffisants pour raliser la prospection et la vente.
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La firme multinationale (FMN) se caractrise par la prsence d'units de production et de distribution dans diffrents pays, par la spcialisation de leurs filiales. http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
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Filiales financires
Ceux-ci cherchent attirer les multinationales mais combattent les effets dsquilibrants de leur implantation.
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Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indpendantes, il s'agit de stratgies d'impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratgies d'intgration
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I : les stratgies dimpartition Une stratgie d'impartition consiste, pour une entreprise, s'associer avec d'autres entreprises : pour raliser des actions communes (ex. : achats raliss en commun), pour spcialiser son activit (ex.: partage entre entreprises des tapes du processus de fabrication), pour entreprendre une activit nouvelle (ex. : exportation). Les diffrentes entreprises partenaires restent toutefois indpendantes.
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Une premire modalit de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises. La relation est fonde sur des contrats moyen terme. Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied d'galit : l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a une quasi-intgration de l'entreprise domine.
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L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs autres entreprises. Exemple la franchise La franchise se dfinit comme un contrat par lequel une entreprise concde une autre entreprise indpendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s'accompagne gnralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhsion totale du franchis au concept de vente mis en place par le franchiseur.
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la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concde un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple).
la franchise de services : ici, le contrat se rapporte la diffusion d'une mthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est trs dveloppe et reprsente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchiss
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la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renomme ( Yves Rocher ou Benetton par exemple).
la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui dveloppe un concept et diffuse une collection qu'il a slectionne auprs de fournisseurs ou qu'il a fait crer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).
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Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la socit et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activit conomique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activit.
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Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en crant une filiale commune leur permettant de raliser des conomies d'chelle ou d'entreprendre des activits nouvelles. Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune, universit...). On parle alors de partenariat mixte.
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Filiales communes
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II : les stratgies dintgration L'intgration consiste, pour une entreprise, effectuer un regroupement avec d'autres entreprises. Dans le but d'internaliser des activits nouvelles au sein de sa filire de production. Par exemple, un diteur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie ralise une opration d'intgration. Lintgration peut seffectuer dans trois directions principales :
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Fusion
Absorption
Scission
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La fusion est une opration juridique consistant regrouper plusieurs socits ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux socits, une socit A est une socit B, fusionnent, l'opration aboutira une dissolution de ces deux socits. Leurs patrimoines seront runis en un seul. Une nouvelle socit sera cre issue de la fusion des deux prcdentes et dont l'actif se composera de l'actif de la socit A et de l'actif de la socit B et dont le passif se composera du passif de la socit A et du passif de la socit B.
http://www.linternaute.com/television/dossier/ 05/tps-canalsat/consequences.shtml
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La fusion-absorption se caractrise par l'absorption d'une socit par une autre. La socit absorbante verra son patrimoine gonfl par celui de la socit absorbe. La socit absorbe disparat mais il n'y a pas, comme dans le cas prcdent, de cration d'une personne morale nouvelle.
La socit absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associs de la socit absorbe.
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La scission : il s'agit de l'clatement d'une socit en plusieurs entits distinctes. Par exemple, si une socit A fait l'objet d'une opration de scission, elle pourrait clater en 2,3,4, etc. socits plus petites. Juridiquement, la socit A disparat par dissolution. La scission se caractrise donc par un clatement des patrimoines.
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Entreprise
Intgration latrale vers des activits priphriques (socits de financement, centres de recherches)
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Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intgration complte amont et aval, on parle de stratgie de filire. L'intgration peut obir une logique industrielle : il s'agit de matriser toutes les tapes du cycle d'exploitation grce un contrle des fournisseurs et des distributeurs.
Mais souvent l'intgration est lie une logique financire : il s'agit alors d'un choix d'investissement destin amliorer la rentabilit de l'entreprise.
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Quelle que soit sa modalit juridique (fusion, absorption, scission), l'intgration gnre nanmoins des effets ngatifs pour l'entreprise : rduction de la flexibilit, cot d'entre et augmentation des cots fixes. Elle aboutit la cration de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et homognes.
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