1

Management Stratgique
2
Management
Le management cest une activit visant
obtenir des hommes et des femmes un
rsultat collectif, en leur donnant un but
commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation
ncessaire pour qu'ils soient performants et
puissent s'adapter au changement.
Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs
par le biais des autres personnes cest dire
faire travailler les autres.
Le management englobe la gestion.
3
Les composantes du management
ENTREPRISE
MANAGEMENT
organisation stratgie
ENVIRO
NNEMENT
4
Les fonctions dun manager
PODC
Planification
Organisation
Contrle
Direction
5
Les rles dun manager
Rles de contact / Interpersonnel :
- Reprsenter Collecter ;
- Diriger ;
- Assurer les liaisons.
Rles d'information :
- Collecter ;
- Diffuser ;
- tre porte-parole.
Rles de dcision :
- Entreprendre ;
- Rectifier ;
- Allouer les ressources ;
- Ngocier.
Ces 3 rles doivent tre exercs en mme temps.
6
Les qualits dun manager
Humaine :
- Maturit social ;
- Implication dans le groupe ;
-
Techniques :
- Informatique ;
- Finance ;
-
Conceptuelle :
- Vision ;
- Dveloppement.
-
7
Les qualits dun manager
Conceptuelles
Techniques
Humaines
Top management Moyen management Manager de 1er niveau
8
Management stratgique
Le management stratgique est
lensemble des tches relevant de la
direction gnrale, qui ont pour but de
fixer lentreprise les voies de son
dveloppement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels
dy parvenir.
9
La dcomposition du
management stratgique
La vision stratgique
La dcision stratgique
Lorganisation stratgique
Lanimation stratgique
10
La stratgie
La stratgie est lorientation des
activits d une organisation , long
terme. Elle consiste obtenir un
avantage concurrentiel grce la
reconfiguration des ressources de
lorganisation dans un environnement
changeant, afin de rpondre au
besoins du march et aux attentes
des diffrentes parties
prenantes(propritaires, employs,
financeurs)
11
On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de
lenvironnement dans lequel lorganisation volue;
On peut galement considrer que la stratgie est construite
partir des ressources et des comptences de lorganisation et
quelle consiste crer des opportunits nouvelles;
La stratgie implique souvent des modifications majeures en
termes de ressources
Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions
oprationnelles;
La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et
des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur
lorganisation.
12
Les trois niveaux de la stratgie
La stratgie dentreprise: elle correspond aux
dcisions stratgiques labores au plus haut
niveau dune organisation et qui ont un impact sur
lorientation de lentreprise
Les stratgies concurrentielles: elles consistent
identifier les facteurs cls de succs sur un march
particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel
Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles
dfinissent comment les diffrentes composantes de
lorganisation rpondent effectivement aux
orientations stratgiques dfinies au niveau global
et au niveau des DAS.
13
Processus du management stratgique
Analyser
les objectifs,
buts,
les stratgies
et cultures
actuels
Analyser
lenvironnement
externe
Rviser
la mission
Analyser
lenvironnement
interne
Fixer les
objectifs
court terme
Fixer les
objectifs
long terme
tablir les
politiques
tablir les
stratgies
Allouer les
ressources
ncessaires
valuation
et contrle
Planification / laboration
des stratgies
Contrle
Mise en
uvre des
stratgies
14
Les niveaux de dcision
Dcisions
stratgiques

Dcisions
tactiques

Dcisions
oprationnelles
Top
Manager
Moyen
Manager
Manager
du 1er
niveau
Concerne le long terme
et concerne toute lorganisation
Concerne les dcisions
de rgulations, multiples
et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
lentreprise
Concerne les corrections
ventuelles pour sadapter
une modification de
lenvironnement
15
VISION
Stratgie
Culture Structure
Dfi Valeurs Responsabilit
Objectifs Principes Comptences
Sens Motivation Habilet
ACTION
16
La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et
de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle
aspire tre)
La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son
mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer
selon la fluctuation de lenvironnement externe
Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de
contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la
croissance et la recherche du profit
Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les
dirigeants et rpondant un certain nombre de critres(
SMARTE)
La politique: contrairement la stratgie , la politique se
rpte tout le temps dans lentreprise.

17
La formation des objectifs
Les objectifs sont formuls suite un jeu de
pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient
de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir
la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils
souhaitent
Deux types dinfluences
1. Externe: propritaires, fournisseurs, clients,
concurrents, syndicats, groupement des
consommateurs, tat
2. Interne: direction gnrale, encadrement, services
fonctionnels ou auxiliaires.
18
Comment un objectif peut- il
devenir une mission?


Quand lobjectif doit tre
atteint par tous les moyens, il
devient une mission de
lentreprise
19
Algorithme de slection des objectifs
Contraintes
-Ressources humaines
-Ressources financires
-Ressources lgales
-Ressources technologiques
Valeurs des dirigeants
oprationnalisation
Objectifs possibles
Comptabilit/ incompatibilit
hirarchisation
Les objectifs ralisables
Les objectifs retenus
Explication, communication
et mise en oeuvre
Contrle
20
Objectifs internes /externes
objectifs
Externes
Internes
Salaris
stakeholders
environnement
Shareholders
Actionnaires
Augmenter valeur
firme
prennit
Distribuer dividendes
maximum
Distribuer
dividendes rguliers
viter
pollution
Dvelopper
emploi
Entreprise
citoyenne
Maintien
emploi
Amlioration
rmunration
Amlioration
conditions de
travail
Rmunration
Prestige
Flexibilit
Croissance
Dirigeants
21
Les contraintes stratgiques
Qui?
O?
Possibilit?
Comment?
Devoir faire
Incitations de
lenvironnement
Vouloir faire
Aspirations des
dirigeants
Pouvoir faire
Comptences actuelles
Autoriser faire
Contraintes internes
et externes
22
La dmarche stratgique
Analyse de
lenvironnement
Analyse de
lentreprise
Prvision
stratgique
Opportunits- menaces
vision stratgique
Forces- faiblesses
comptences et ressources
comparaison
cart stratgique
Dcision stratgique
Plan oprationnel
budget
contrle
Objectifs
stratgiques
Diagnostic
stratgique
Dcision
stratgique
Mise en uvre
stratgique
Contrle
stratgique
23
Il existe trois grandes
stratgies :
Stratgie de croissance :
investissement,
Stratgie de stabilit : cest une
stratgie dans laquelle la cible de
clients vise se limite un seul
segment du march. Garder le mme
statut (mme chose que le pass).
Stratgie de dcroissance :
dsinvestissement, lentreprise est
dans lobligation de faire une marche
arrire

24
Les stratgies de M. Porter
Porter distingue 3 grandes
stratgies de base :
La domination par les cots (
pour des produits standards)
La diffrenciation
La concentration (niche,
segment prcis, cible dtermine)
Vers le haut (crmage)
Vers le bas (puration)
25
Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des
tapes les plus importantes du
processus de formulation stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques possibles
Capacits
stratgiques de
lETS
Caractristiques de
lenvironnement
concurrentiel
Orientations
stratgiques
possibles
26
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches
complmentaires ou dimensions:
Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel
stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le
savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise
na pas que des forces, elle compte galement des
faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne
peut pas compter pour assoire sa stratgie.
Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise
est considr comme un systme ouvert sur son
environnement.
27

Diagnostic
Interne



28
Le diagnostic interne consiste dterminer
quelles sont les activits fortes qui sont les principales
sources de valeur ajoute et qui contribue le plus
obtenir une domination par les cots ou une
diffrenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hirarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
dimportance des activits ou des sous-activits
sources de valeur.
29
Environnement Interne

Lvaluation des ressources par DAS

Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING
Prix des produits et services
Degr de maturit des produits
Etendue de la gamme des produits
Couverture du march par rgion
Qualit des produits
Promotion
Part de march par rgion
Rseau de distribution
Part relative de march
Loyaut du client
Recherche commerciale

30
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel
Direction
Gestion
Professionnels
Production
Bureau
Soutien

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit
Direction
Gestionnaires
Production, mtier
Professionnels
Soutien, bureau
Ventes

31
Moral des

Cadres
Professionnels
Employs de bureau
Employs de la production
Sens de lappartenance
Cadres
Professionnels
Bureau
Production

32
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Finance
Accs aux sources de financement
Avoir net des actionnaires
Revenus bruts par employ
Taux dendettement
Niveau de rentabilit
Structure de cots (main duvre, matires premires,
frais gnraux,frais financiers, etc)
Production
Qualit de la production des produits
Qualit des fournisseurs
Qualit des quipements

33
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Production
Dlai dans la production du produit
Cot de production des produits offerts
Valeur ajoute aux produits offerts
Contrle de la qualit
Capacit et qualit dentreposage
Localisation
Recherche et Dveloppement
Dveloppement de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Achats de brevet

34
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Organisation

Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS
Processus de dcision niveau direction, niveau CAS
Mcanismes de coordination
Qualit des systmes de gestion
( planification, contrle, communication et information)
Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

35
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestion
Clart de la mission
Clart des objectifs
Plans stratgiques(cohrents, ralistes)
Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces
Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses
Capacit saisir les opportunits
Capacit maintenir son avantage comptitif
Qualit de limage corporative
Capacit dadaptation
Rapidit dadaptation
Degr dentrepreneur ship
Habilit attirer de bonnes ressources humaines
Habilit adopter de la nouvelle technologie
Rapidit de la raction aux changements environnementaux
Rapidit de la raction aux changements internes

36
CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistique
des
FOURNIS
SEURS
(AMONT)
PRODUC-
TION
Logistique
des
CLIENTS
(AVAL)
Commer-
cialisation
et vente
Services
ACTIVITE
DE
SOUTIEN
ACTIVITE
PRINCIPALE
37
1 2 3 4 5
FAIBLE MOYEN ELEVE
Logistique dentre (Fournisseurs) :
-la manutention
-Lentreposage
-Le contrle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-lemballage
-Lassemblage
-Lentretien des quipements
-La vrification
-Limpression
-Les oprations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-lentreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La slection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
ltablissement des prix
Les services:
Installation
Rparation
Formation
La fourniture de pices de rechange
Adaptation du produit.
-
38
Le cur de comptences
Base de savoirs (patrimoines)
Systme Technique Systme de management
Valeurs normes
39
La dtermination des ressources et des capacits
pour construire un avantage comptitif
4 Slection dune
stratgie
en fonction des
occasion externes
3 Potentiel de cration
dun avantage
concurrentiel
2 Dtermination des
capacits
Dtermination des
carts ventuels
1 Identification
Classification
ressources
Stratgie
Avantage
comptitif
Capacits
Ressources
40
Marketing

Etendue de la gamme des produits
Qualit des produits
Part de march
Production

Qualit de la production
Dlai de fabrication
Cot de fabrication
Recherche et dveloppement

Flux de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Finance

Endettement
Niveau des stocks
Disponibilit de financement
Personnel

Talents
Capacit dattirer et de retenir un personnel de
qualit
Promotion et rcompenses
Organisation
Flexibilit
Processus de dcision
Le profil de la
capacit
concurrentielle:
41
La subdivision dune
activit principale

Commercialisation et vente
42
Diagnostic
Externe
43

Analyse de lenvironnement global
PESTEL

Analyse de loffre et la demande par activit
stratgique

Analyse de la concurrence les 5 forces de
PORTER

Diagnostic des facteurs cl du succs

44
LEnvironnement Global
lAnalyse PESTEL

Politique :
Lois et rglements ;
Participation du gouvernement dans lindustrie ;
Participation du gouvernement dans la libre
entreprise ;
Rgime politique en place et ses choix ;
Stabilit des rgimes ;
Accords internationaux.
45
conomique :
Croissance du pays et croissance mondiale ;
Conditions gnrales (linflation, rcession,) ;
Taux de chmage ;
Politique montaire (rvaluation, valuation,) ;
Politique fiscale ;
Contrles gouvernementaux ;
Approvisionnement nergtique ;
Approvisionnement en matire premire ;
Nature de lindustrie (oligopole, monopole,
historique, statistique) ;
Type dindustrie (PME , dominante) ;
Conditions du march ;
tat de concurrence directe et indirecte.
46
Social et Dmographique
Tendances dmographiques ;
Tensions entre les forces (minorit contre
majorit) ;
Cultures :
Code dthique ;
Valeurs, aspirations, croyance ;
Groupe de pression ;
Aspirations nationales ;
Croyances et histoire.
Groupe de protection des consommateurs.
47
Technologique :
Degr de technologie actuelle ;
Mthode de production actuelle dans lindustrie
Licences et brevets ;
Recherche et dveloppement : industrie,
gouvernement.

cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ;
Infrastructure de transport ;
Source dapprovisionnement ;
Consquences cologiques.
48
Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise
Croissance du march :
Degr de stabilit des produits et des services ;
Degr de maturit des produits et des services ;
Taille ou croissance du segment ;
Nature et caractristique de la demande ;
Influence de la rglementation ;
Influence des dsirs des clients ;
Influence de la technologie ;
Influence des produits substituts ;
Sensibilit aux prix ;
Capacit de payer des clients ;
Fidlit de lacheteur.
49
Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ;
Cot dexpansion ;
Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :
Le cot de la main duvre ;
De production ;
De supervision ;
De soutien.
Du personnel de bureau ;
Existence dconomie dchelle ;
Existence de courbe dexprience.


50
conomie du secteur
Barrires lentre ;
Barrires la sortie ;
Degr de concentration ;
Densit de la main duvre ;
Rseau de distribution :
Rgional ;
Provincial ;
National.
Degr de la technologie utilise ;
Maturit de la concurrence ;
Force comptitive.
51
Faible Moyenne leve
1 2 3 4 5
Taille et croissance du segment

Nature et caractristique
de la demande

Influence de la rglementation

Influence des dsirs des clients

Influence de la technologie

Influence des produits substituts

Sensibilit au prix

Capacit de payer du client

Fidlit de lacheteur




valuation de la croissance du
march
52
Menace dentrants
potentiels
Position de la force
des clients
Position de la force
des fournisseurs
Menace darrive
des produits substituts
Rivalit
Du
Secteur
Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
53
Rivalit du secteur : Concurrents
Taille & forces ;
Importance des cots fixes ;
Nature des produits ;
Existence denjeux stratgiques ;
Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants
potentiels :
Existence de barrire lentre ;
Risque de mesures de reprsailles.


54
Menace de produits de substitution.
Fonction des produits de substitutions ;
Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients.
Degr de concentration ;
Importance des achats par rapport aux
cots totaux ;
Cot de passage dun fournisseur un autre;
Menace dintgration verticale en amont.

55
Position de la force des fournisseurs :
Degr de concentration ;
Diffrenciation des produits ;
Menace dintgration verticale en aval ;
Importance de lindustrie en tant que
client.


56
Les facteurs cls du succs

Qualit des personnes :
Membres de la direction ;
quipe de la production ;
Personnel de vente ;
Personnel de bureau ;
Personnel de soutien.

Qualit du marketing :
Produits (tendue et ge de la gamme) ;
Prix des produits ;
Rseaux de distribution ;
Publicit & promotion ;
Clients (nombre et taille des marchs).
57
Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ;
Technologie utilise (quipement et outillage) ;
Locaux: : localisation ;
Agencement des usines ;
Lentreposage.

Qualit des finances:
Niveau de liquidit gnre ;
Niveau dendettement ;
Niveau de rentabilit.


58
Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie
d'analyser la capacit concurrentielle
d'une compagnie par rapport aux offres
des concurrents. Comme avec les
stratgies gnriques du bagagiste,
Bowman considre l'avantage
concurrentiel par rapport l'avantage
de cot ou l'avantage de
diffrentiation.
59
Lhorloge de Bowman
V
a
l
e
u
r

p
e
r

u
e

60
laboration des Stratgies

La matrice BCG
La matrice swot
La matrice Mc kinsey
La matrice ADL
La matrice SPACE
Les grandes stratgies


61
La matrice BCG positionne les domaines dactivit
stratgique en fonction de leur situation au regard
de deux dimensions :
La part de march relative : renseigne sur la position
concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et
donc sur leur position en terme de leadership
Le taux de croissance du march :est considr
comme un indicateur de son attrait ; plus il est
important, plus le march est jug porteur. Il
renseigne galement sur les besoins de liquidits
que le DAS va ncessiter
La matrice du Boston
Consulting Group (BCG )
62
La matrice BCG
VEDETTES
Contribuent la
croissance et
sautofinancent
POI DS MORTS
Ne contribuent ni la
croissance ni aux profits
VACHES A LAI T
Contribuent peu la
croissance mais
fournissent des liquidits
DI LEMMES
Contribuent la
croissance mais
rclament des liquidits
Forte
Faible
Faible
Fort
Taux de
croissance
du DAS

Part de march dans
le DAS

63
Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est
rduite, les besoins de financement sont donc limits;
en revanche, la position de leader fait de ces activits
des sources de dgagement important de liquidits.
Les vedettes: constituent des domaines crant des
ressources financires importantes qui permettent de
financer les besoins engendrs par la croissance du
march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires
en liquidits; ils constituent la partie dynamique du
portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en
phase de croissance et sont appels devenir des
vaches lait; elles contribuent la croissance et
sautofinancent.
64
Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise
na pas su simposer en terme de part de march. Ils se
caractrisent par une double absence de besoin et de
dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni
croissance ni marge.
Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais
pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des
positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t
demandeurs de ressources financires pour assurer leur
dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et
ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au
choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour
que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise
refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids
morts.

65
Matrice BCG
Produit
s ou
DAS
Rendeme
nt
Rendeme
nt en%
profit Profit
en %
PM
relative
TX de
croissan
ce
A 40000 23 2000
0
23 40 5
B 60000 35 3000
0
35 70 10
C 40000 23 2000
0
23 5 5
D 20000 12 1000
0
12 60 -5
E 10000 7 5000 7 10 -10
66
Reprsentation graphique de la
matrice BCG
Part de march relative
T
a
u
x

d
e

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

d
u

m
a
r
c
h

0
-15
+15
100% 50% 0
A
B
B
A
D
E
C
Le profit
35%
23%
23%
12%
7%
67
La matrice BCG: le
financement des DAS
Vedette
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements importants
- Forte consommation et gnration de liquidits
Recommandations :
- Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs
- Prendre la tte du peloton en rinvestissant massivement
- Eviter de mal exploiter la perce par des investissements
sans rapport avec la croissance
Dilemme
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation < 0
- Investissements importants
- Forte consommation, faible gnration de liquidits
Recommandations :
- Soit investir massivement pour accder une forte part
de march
- Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des
acqureurs
- Eviter dinvestir insuffisamment
Vache lait
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation > 0
- Investissements modrs
- Forte gnration de liquidits
Recommandations :
- Maintenir la position
- Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs
- Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher
- Eviter des investissements trop importants
- Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing
coteux
Poids mort
Positionnement :
- Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
- Investissements faibles
- Faible consommation et gnration de liquidits
Recommandations :
- Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac
- Reconvertir les moyens vers dautres activits
- viter dy consacrer des ressources rares qui seraient
plus utiles par ailleurs
68
Avantages de la matrice
BCG
Excellente intgration des aspects
stratgiques( croissance, investissement,
dsinvestissement) et financiers
(financement du haut et du bas du bilan)
Le caractre visuel et synthtique qui
permet de reprsenter simultanment de
trs nombreuses activits dun portefeuille
dentreprises diversifies
Le caractre pdagogique (simple) qui
donne au dirigeant une grille danalyse
comprhensible de ses choix majeurs.
69
Les inconvnients de la matrice
BCG
Les manipulations que la matrice permet, notamment
en changeant le march de rfrence, ce qui a pour
effet de modifier la par de march relative et donc la
position dans la matrice
la rduction ,abusive des questions stratgiques des
entreprises deux dimensions et qui plus est deux
dimensions mesures par des indicateurs strictement
quantitatifs
Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de
dcisions dj prises
La rfrence exclusives aux marchs o le
phnomne dexprience est vrifi et lignorance des
situations o la concurrence ne se fait pas par les
cots, mais par la qualit, le service ou linnovation
technologique.
70
La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser
l'environnement externe et interne au
projet.
Dans l'environnement externe, on
distingue les opportunits et les
menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on
distingue les forces et les faiblesses
que l'entreprise transmet au projet.

71
Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d'action dans
lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage
diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un
avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres
lui permettront d'exploiter une opportunit plus
facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle
peut exploiter les facteurs cls de succs plus
facilement.
Les menaces correspondent un problme pos par
une tendance dfavorable ou une perturbation de
l'environnement externe au projet. Une menace est
d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et
qu'elle a de chance de se raliser.

72
La matrice SWOT se reprsente sous la
forme suivante :

Strong
(Force)


Weakness
(Faiblesse)


Opportunity
(Opportunit)
Utiliser nos forces
pour prendre
avantage des
opportunits
Rduire nos
faiblesses pour
ensuite prendre
part des
opportunits


Treat
(Menace)


Utiliser nos forces
pour liminer ou
rduire nos
menaces

Amliorer nos
faiblesses pour
viter les menaces

73
Environnement interne :
Les forces et faiblesses de l'environnement
interne au projet sont valuer sur deux
critres :
* La performance
* L'importance.

Important

Peu
Important

Forces
entretenir

Fausse
force

Faiblesses
combattre

Facteur
secondaire

Performant
(forces)
Peu performant
(faiblesses)