Management Des Risques Cours OSR Version Site CIRED

Management des risques
Nathalie Etchart-Vincent
Master recherche OSR
Anne 2007-2008
En guise dapritif !
Quest-ce quun risque ?

La manire de considrer et de traiter les risques a-t-elle chang
dans le temps ? Identifiez-vous des points de rupture ?
Quels sont les risques dans l'entreprise ? typologies possibles ?
Quels sont les risques traiter en priorit ? Comment hirarchiser les
risques ? Quels critres d'inacceptabilit d'un risque ?
A quels nouveaux risques lentreprise fait-elle face aujourd'hui ?
Les risques sont-ils forcment mauvais ? Y a-t-il des situations dans
lesquelles il peut tre favorable de sexposer des risques ?
Quelle est, selon vous, la personnalit des entrepreneurs (ex : start
up) ? Et quelle devrait-elle tre selon vous ?
Peut-on liminer les risques ou du moins certains risques ?
Quelles sont les diffrentes stratgies de gestion des risques ?
Quest-ce que lassurabilit ? Tous les risques sont-ils assurables ? Et
sinon, pourquoi ?
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Quest-ce quun risque ?

La manire de considrer et de traiter les risques a-t-elle chang
dans le temps ? Identifiez-vous des points de rupture ?
Quels sont les risques dans l'entreprise ? typologies ?
Quels sont les risques traiter en priorit ? Comment hirarchiser les
risques ? Quels critres d'inacceptabilit d'un risque ?
A quels nouveaux risques lentreprise fait-elle face aujourd'hui ?
risques exognes en environnement instable : terrorisme,
changement climatique, risques industriels, risques
sanitaires
risques endognes en environnement instable : risques
stratgiques, risques en matire de GRH, risques financiers
lis l'instabilit des marchs et la multinationalisation des
activits.
Les risques sont-ils forcment mauvais ? Y a-t-il des situations dans
lesquelles il peut tre favorable de sexposer des risques ?
Quelle est, selon vous, la personnalit des entrepreneurs (ex : start
up) ? Et quelle devrait-elle tre selon vous ?
Peut-on liminer les risques ou du moins certains risques ?
Quelles sont les diffrentes stratgies de gestion des risques ?
Quest-ce que lassurabilit ? Tous les risques sont-ils assurables ? Et
sinon, pourquoi ?
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Quelles sont les tapes dune gestion des risques russie ?

Comment savoir si une action de gestion des risques est efficace ?
Quels types de risques mettent en jeu le facteur humain dans
lorganisation ?
Quels sont les risques en matire de GRH ?
Le recrutement est-il source de risques ? Lesquels ?
Y a-t-il de nouveaux risques en matire de GRH ? Lesquels ?
Le management est-il source de risques ? Lesquels ? Quel type de
management privilgier et pourquoi ?
Selon vous, un manager doit-il tre plutt averse au risque ou plutt
joueur ?
Lors de la mise en place dun changement organisationnel, comment
limiter les rsistances ce changement ?
Y a-t-il de nouveaux facteurs de risques en matire de dommages aux
personnes dans lentreprise aujourdhui ?
Pourquoi certains individus prennent-ils sciemment des risques dans
leur activit professionnelle ?
Tout le monde peroit-il les risques de la mme faon ? Sinon,
pourquoi ?
Connaissez-vous des biais cognitifs ?
Quest-ce que la dissonance cognitive ?
Etes-vous plutt joueur ou plutt averse au risque ? En matire

financire ? Dans les relations sociales ?
Comment selon vous pourrait-on mesurer le got pour le risque dun
individu ?
Que dit la thorie du risque homostatique ?
Que dit la loi de Tocqueville ?
Quest-ce que la culture du risque ?
Quest-ce quun risque stratgique ?
Quels sont les risques lis la coopration avec une autre entreprise ?
Quest-ce que la veille stratgique ?
Y a-t-il des structures organisationnelles plus efficaces que d'autres en
prsence d'incertitude ?
Quels sont les risques linternational ?
Existe-t-il des risques juridiques ? Lesquels ?
Qu'est-ce qu'une crise ? Comment grer une crise ?
Un taxi est impliqu dans un carambolage de nuit.

2 compagnies de taxis, les bleus et les verts, oprent en ville.
On sait que :
- 85% des taxis sont verts et 15% sont bleus.
- un tmoin a identifi le taxi responsable, qui serait bleu.
Or on sait que la fiabilit des tmoignages de nuit est de 80% (couleurs
correctement identifies dans 80% des cas et erreur dans 20% des
cas).
Quelle est la probabilit que le taxi impliqu dans l'accident
soit effectivement bleu ?
Le traitement des probabilits et leur rvision

Un taxi est impliqu dans un carambolage de nuit. 2 compagnies de taxis, les bleus et les verts, oprent en ville.
On sait que :
Or on sait que la fiabilit des tmoignages de nuit est de 80% (couleurs correctement identifies dans 80% des cas et
erreur dans 20% des cas).
Quelle est la probabilit que le taxi impliqu dans l'accident soit effectivement bleu ?
50% des sujets pensent que cette probabilit est de 80% (le % de fiabilit).
En fait, elle est de 41%, car il faut calculer P(bleu/taxi identifi comme bleu). Or cette probabilit
= P(identifi comme bleu/effectivement bleu)*P(bleu)/P(identifi comme bleu) = 0.8*0.15/
(P(identifi comme bleu et effectivement bleu) + P(identifi comme bleu mais vert) = 0.12/
(0.8*0.15 + 0.2*0.85).
P(identifi comme bleu) = P(identifi comme bleu et effectivement bleu) + P(identifi comme bleu
mais vert) = P(bleu)xP(identifi comme bleu/bleu) + P(vert)xP(identifi comme bleu/vert) =
0.15*0.8 + 0.85*0.2.
Bref, il ne faut pas confondre P(identifi comme bleu/effectivement bleu) = 0.8 et
P(bleu/taxi identifi comme bleu) = 0.41.
Rvision des probabilits : quand on reoit une information nouvelle, on doit passer de la
probabilit a priori de X la probabilit a posteriori de X.
Ainsi, quand un vnement M se produit, la probabilit de X a priori se modifie en une probabilit
conditionnelle l'observation de M :
P(X/M) = P(M/X)xP(X)/P(M) (rgle de Bayes)
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Les risques aujourdhui : un panorama
Le risque
Quelques dfinitions classiques :
Danger ventuel plus ou moins prvisible
Danger calculable
ventualit dun vnement ne dpendant pas exclusivement de la volont des
parties et pouvant causer la perte dun objet ou tout autre dommage (Robert)
danger, inconvnient plus ou moins probable auquel (un individu, un acteur) est
expos.
Possibilit quun vnement survienne et nuise latteinte des objectifs
Au sens strict : Possibilit dun vnement redout dont on peut estimer la
probabilit d occurrence et mesurer les consquences
Au sens large : possibilit dun vnement redout dont on ne connat pas grandchose !!
Des dfinitions plus nuances :

Risk is a condition in which there is a possibility of an adverse deviation from a
desired outcome that is expected or hoped for (VAUGHAN & VAUGHAN, 2003)
Au moins deux consquences possibles (sinon il ny a pas dala) et parmi elles, au
moins une des consquences est indsirable
Pas forcment un risque de perdre dans labsolu , mais :
Dispersion des rsultats (importante variance autour de lesprance) : une VA est plus
risque quune autre lorsqu moyenne constante, la variance est plus grande.
Incertitude quant au rsultat
Risque de ne pas gagner autant que souhait (notion de point de rfrence : la
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perspective dun gain infrieur aux attentes constitue un risque)
Le risque et lincertitude
Le risque dsigne un danger bien identifi, associ

loccurrence dun vnement ou dune srie
dvnements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait
pas sils se produiront mais dont on sait quils sont
susceptibles de se produire. [] Il est ais de comprendre
pourquoi la notion de risque, ainsi dfinie, ne permet pas de
dcrire les situations dincertitude et de rendre compte des
modalits de la prise de dcision dans de tels contextes.
[] On sait ce quon ne sait pas mais cest peu prs
tout ce que lon sait : il ny a pas de meilleure dfinition
de lincertitude. [] (Ministre de la Sant, rapport sur la
veille sanitaire, 2006)
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Quelques clivages utiles

Risque avr vs. Risque potentiel
Risques avrs : ceux que lassurance traite le plus facilement car le
fait de disposer de distributions statistiques solides permet de prvoir la
probabilit de ralisation dun vnement et donc den valuer ex ante
le cot. risque au sens classique
Risques potentiels : peu priss des assureurs, qui peuvent alors soit
socialiser les risques (partage entre plusieurs compagnies) soit les
transfrer des tiers susceptibles den supporter les cots (socits de
rassurance, investisseurs sur les marchs fi) incertitude
Risque objectif vs. Risque peru
Perception du risque dpend de la position occupe par les agents
dans la socit et du rle tenu par chacun dans la cration des dangers
et lexposition aux risques (GODARD et al., 2002)
Rle des biais cognitifs et reprsentations, lis la personnalit de
lindividu, la sensation de perte de ou de gain potentiel quil a dans
une situation donne (Albouy, 2003), ses croyances et jugements en11
gnral
Les nouveaux risques (1)
Un environnement qui a chang ?
Lre de la vulnrabilit (D. KESSLER, pdg de Scor), une plus grande

ouverture des conomies, une place plus importante de la technologie
Du mythe de la scurit au no-catastrophisme (F.-X. ALBOUY), un

point de vue plus polmique : scepticisme vis--vis de la science et
pessimisme exagr renvoyant aux peurs millnaristes (fin du monde, de
lhomme, apocalypse). Selon lui, le monde (en tout cas le ntre) na jamais
t aussi sr
Un seuil dacceptabilit du risque qui diminue peu peu
Les risques technologiques majeurs (grands accidents comme Bhopal,

grandes pollutions comme lAmoco Cadiz)
Les risques sanitaires (amiante, sang contamin, vache folle)
Les risques environnementaux : dommages cologiques diffus, stalant

dans le temps et irrversibles (cf. rchauffement climatique et son cortge
dvnements extrmes : temptes, ras de mare).
Le risque terroriste : introduit de lincertitude dans le risque et renvoie aux

menaces diffuses de lancien temps
12
Les risques juridiques : judiciarisation de la socit (le droit lui-mme devient
source dinstabilit et dincertitude)
Les nouveaux risques (2)

Trois problmes :
(1)
Le public peroit le risque et exprime une forte demande de

scurit (cf. la socit du risque de BECK)
(1)
Il na plus forcment confiance dans la science et la technique :
(2)
certaines dcouvertes (mmoire de leau par exemple), hyper

mdiatises, finissent par retomber comme un souffl.
Les scientifiques sont alors discrdits. Idem quand les problmes ne
sont pas anticips (crises sanitaires).
Consquence : mouvements de panique, sentiment dtre manipuls,
recherche de boucs missaires, etc.
Lassurance nassure plus forcment (problmes dassurabilit) :
Le risque (probabilit et gravit) est objectivement plus important

Les biais dans la perception du risque et laversion au risque peru
augmentent avec le caractre incertain de la menace.
Lobligation dassurance et la judiciarisation asschent le march
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Linvention du risque moderne (1)
Au XIX, la notion daccident inclut celle de dommage. Les accidents sont le prix
payer pour le progrs (cf. les machines). La question des accidents du travail
pose un problme indit aux juges, car ils ne peuvent se voir appliquer la dfinition
habituelle de la responsabilit.
En effet, selon le Code Civil, une personne est responsable dun dommage si la
caus par sa propre faute, ou si elle na pas rempli une obligation alors quelle tait
lie par contrat. Or laccident, imprvisible et involontaire, chappe des deux
rgimes de responsabilit.
La justice cherchera donc toujours reprer une causalit humaine, une faute
lorigine de laccident. Et ce sera louvrier de faire la preuve dune faute patronale
quasi impossible, surtout avec les explosions de machines vapeur.
Cette recherche de faute cre un climat de guerre sociale ! Elle conduit aussi faire
le procs de lindustrialisation. Les juges tendent en effet considrer que le patron
est omnipotent dans son usine, donc responsable de tout ce qui sy passe !mme si
louvrier commet une faute, on peut toujours montrer que cest la ngligence du
patron qui a rendu possible la faute de louvrier.
Mais cette attitude conduit une impasse. On ne peut la fois favoriser le

dveloppement industriel, les nouvelles technologies, le machinisme et en faire une
faute passible de sanctions.
Il convient donc dadmettre lexistence dun danger inhrent lactivit mme,

qui chappe au patron et dont celui-ci ne peut tre tenu pour responsable. 14
Il fallait donc inventer un nouveau principe dimputation des rparations, sans

chercher prouver une faute ni un lien causal entre faute et accident. La
notion de risque vient alors se substituer celle de faute.
Toute activit engendre normalement des risques, qui doivent tre encourus
car lindustrialisation apporte des bienfaits indiscutables. Il reste alors
seulement rparer les dommages de manire quitable. Les patrons
doivent participer cette rparation, mais sans condamnation. Cette solution
introduit les mcanismes de lassurance et a un avantage dcisif sur le
principe de responsabilit : elle permet la fois la poursuite de lactivit et la
rparation des dommages.
Loi du 9 avril 1898 sur les accidents du travail symbolise cette rupture et
lavnement de la notion de risque. Tout accident du travail nest plus
imputable une faute, puisque les rapports humains gnrent invitablement
des prjudices mutuels. Dans cette optique, seuls les abus seront
sanctionns, ceux rsultant de risques excdant les limites juges normales.
La notion de norme se substitue donc celle de faute.
15
Tout au long du XXme sicle, notion de risque connat une extension sans
prcdent. Prmices sont antrieurs la loi de 1898.
A partir des annes 1880, assurances agricoles contre les calamits naturelles
se dveloppent.
Le risque professionnel devient social en 1905, avec la loi sur lassistance

obligatoire pour les personnes ges, les infirmes et les indigents. Pourtant, vieillir
nest pas un accident, et personne ne peut tre tenu pour responsable. La notion
de risque permet dapprhender toutes sortes dingalits : les capacits
individuelles sont considres comme le rsultat dune exprience alatoire.
John Rawls : pour que les hommes acceptent dinstituer un contrat social
quitable, il faut que, au moment o ils linstituent, ils ne sachent pas encore quelle
sera leur position sociale, leurs capacits, leurs ressources. Ce voile
dignorance introduit donc un risque artificiel, fictif, qui permet de surmonter les
gosmes particuliers et dinstituer un contrat galitaire.
Le risque devient une nouvelle faon de penser les rapports interindividuels.

Chacun est un risque que les autres doivent courir. Interdpendance des individus
entre eux. Modle de la maladie contagieuse, du microbe : sans le vouloir ni mme
le savoir, chacun peut tre un risque mortel pour autrui.
Max Weber : le contenu de toute interaction entre individus reste
fondamentalement incertain, mme sil semble fortement institu. Cependant,
linteraction, incertaine au dpart est galement devenue risque. Il sagit donc
dune incertitude menaante.
16
La signification de laccident change au cours du XIX. Dvnement d au

hasard, il inclut dsormais lide dun dommage rparer. Il devient ainsi un
problme social, puisque cest un dommage sans cause. Cest un phnomne
rgulier. Il est certes le fruit du hasard, mais on peut comptabiliser ses
occurrences, lesquelles sont remarquablement stables dune priode lautre.
Le fait que des vnements relevant a priori de contingences purement

individuelles puissent manifester une telle rgularit statistique est
impressionnant, et source de controverses. Cf. Durkheim et le suicide.
Dans le cas des accidents, leur rgularit les rend prvisibles, ce qui permet de
les calculer et donc de les assurer.
Par ailleurs, laccident est un produit de la vie collective, et rsulte dabord de

la densit croissante de la population qui dmultiplie les contacts humains.
Laccident est donc un phnomne social par excellence. En devenant social, il
perd ses causes traditionnelles. Il ne renvoie plus un chtiment divin ou une
erreur humaine, il est normal et manifeste simplement le lien social et
linterdpendance des activits humaines. Autrement dit, laccident est un mal
social ncessaire. Evidemment, on parle ici de reprsentations. Cest donc
simplement la reprsentation du phnomne qui a chang : laccident est un
mode de reprsentation des vnements.
En tant que concept de lassurance, le risque prsente 3 caractristiques. Il est

calculable (probabilit doccurrence qui est donne par une frquence), collectif
(technique de socialisation des risques) et cest un capital (on nassure ni le
dommage ni la perte ressentie, seulement un capital fix lavance).
17
Le risque est cependant galement individuel : lindividu peut lui aussi penser
le risque.
Le risque peut tre quelque chose quoi lindividu choisit de sexposer ou bien
quelque chose quil subit sans tre capable de sen prmunir. Le risque serait le
danger librement accept et individuellement vitable. Sinon, on parle de pril. On
retrouve aussi la distinction entre risque diffus et risque choisi. Mais un mme
risque peut tre peru comme choisi ou comme subi (cf. SIDA) reprsentation
nouveau.
Mentalit primitive : on tente dassigner une cause, une signification, magiques de
prfrence, tout vnement. Mentalit moderne :arrache lhomme la manie du
lien causal, lui permet denvisager quun fait nait pas de cause et soit purement
contingent, quune mort soit naturelle.
En outre, socit complexe, causalit complexe. Lide de cause est

abandonne pour celle de facteur de risque : pluralit de causes et aussi
affaiblissement (car un facteur de risque nest ni ncessaire ni suffisant)
remplacement de lide de causalit par celle de corrlation statistique (cf.
pidmiologie : Nous sommes passs du dterminisme (une cause entrane
ncessairement un effet) au probabilisme (un faisceau de facteurs augmente la
probabilit que survienne la maladie). (DAB, 1998).
A cet gard, opposition entre les chercheurs de laboratoire, qui tudient au

niveau micro (ex : cellule) ce qui se passe afin didentifier la cause (bactrie, virus)
dune maladie (ex : cancer du poumon), et pidmiologistes, qui considrent que
seules des tudes macro peuvent permettre de mettre en vidence les facteurs de
vulnrabilit.
18
On assiste ainsi une prolifration des risques : il ne suffit plus de supprimer

une cause pour supprimer le risque. En prsence de facteurs de risques, le risque
zro nexiste pas ! En outre, la diffusion de linformation fait que de nouveaux
risques apparaissent sans cesse (ex : de nouveaux facteurs de risques pour le
cancer du poumon).
Et enfin, on continue parler de risques pour voquer des dangers

incertains pour lesquels ni la probabilit ni lensemble des issues possibles ne
sont connus. Or lhomme est fondamentalement averse lambigut
Loi de Tocqueville : Aversion au risque croissante au sein des populations.

Plus on fait reculer linscurit, plus le rsidu semble insupportable la
population. Phnomne qui sest amplifi dans les annes 80 avec le dclin de la
confiance dans le progrs scientifique (DOURLENS et al. 1991).
19
Apart : lhomme dans la socit moderne (BECK, 1992)

Individualisation de nos socits revt 3 dimensions :
Emancipation des individus lgard des institutions traditionnelles :
disparition des classes sociales,

flexibilit accrue dans la sphre productive,
remise en cause de la famille et de la rpartition des rles entre sexes.
Consquence : perte de repres, car les institutions procurent des certitudes,

des croyances et des connaissances pratiques et elles guident la vie.
Individus doivent dsormais prendre davantage de dcisions, mais aussi se
soumettre la loi du march (qui remplace la tradition), leur vie est largement
conditionne par les mdias, les professionnels du conseil, etc.
Individualisation est rflexive : notre biographie dpend de plus en plus de nos
dcisions. Chacun sinterroge sur son avenir, construit sa trajectoire, la roriente.
Bref, il questionne ce qui auparavant tait prescrit et indiscut.
Pour construire sa biographie, lindividu doit se projeter dans le futur, anticiper les
consquences (incertaines) de ses dcisions. Il ne se considre plus comme un jouet
du destin dni du destin, volont des individus de matriser leur vie (BECK,
1999).
Cette volont de matrise met laccent sur la responsabilit de chacun : une position
sociale dfavorable est dsormais considre comme un chec personnel et non
plus une fatalit de classe. Lindividu est livr lui-mme et doit faire face seul aux
risques, sans pouvoir sappuyer sur les institutions traditionnelles (BECK,
1994).
20
Un risque nouveau et incertain : le risque cologique (1)

Les catastrophes cologiques (et technologiques) chappent aux calculs des
actuaires :
difficult estimer des probabilits doccurrence (en tout tat de cause trs
petites)
difficult estimer lampleur des dommages (par exemple, gravit dune
catastrophe nuclaire dpend de la mto ; gravit du changement climatique et
de ses consquences dpend du comportement des pays mergents mais aussi
des changements de flux marins)
Cependant, mme lorsque le risque est quotidien (ex : qualit de leau ou de

lair), les techniques assurantielles sont galement prises en dfaut (Moatti, 1991)
:
Les dommages sont irrversibles et se transmettent aux gnrations suivantes,
Les causes sont diffuses, les responsabilits dilues, il y a une grande priode
de latence (quand la catastrophe arrive, elle ne fait que commencer et samplifie
avec le temps).
Lapproche juridique en termes de responsabilit est ici quasi impossible, vu les
dlais entre problme et symptmes et lincertitude quant aux causes.
Cependant, la technique assurantielle essaie de reprendre pied. Les experts :
laborent des scnarios,

mettent jour toutes les chanes causales possibles (vnements lmentaires),
estiment chaque probabilit puis en tirent une valuation globale.
On en revient donc une dmarche de recherche de causes visant rduire21
lincertitude.
Un risque nouveau et incertain : le risque cologique (2)
Quoi quil en soit, la rationalit probabiliste est prise en dfaut :

la probabilit est trs faible et le dommage norme notion
desprance na pas beaucoup de sens.
les dommages potentiels sont irrversibles difficult valuer le
montant rel des consquences
On a donc recours des critres non techniques pour dfinir si un risque
est acceptable ou pas (dans la mesure o le risque nul nexiste pas).
Lacceptabilit est dfinie sur un plan politique, et ce dans un contexte
de prolifration des risques :
La rponse donne ne peut plus tre technique, mais politique

Face une multitude de risques, naccdent une existence sociale
que ceux qui un moment donn ne sont plus accepts (priorisation
des risques dans un contexte de construction des risques).
On peut se livrer aux calculs de risques les plus complexes, on en
arrivera, en fin de compte, cette conclusion quun risque acceptable est
un risque accept . (Ewald, 1986)
Pour grer les risques incertains, mergence de la notion de prcaution,
qui ranime le principe de responsabilit.
22
Le retour de la responsabilit : le principe de prcaution (1)

On parle ici dune catgorie de risques qui recouvre des faits potentiellement
gnrateurs de troubles mais qui ne peuvent tre statistiquement objectivs au
moment de la dcision dans la mesure o ils se situent aux marges des
phnomnes alatoires. (LASCOUMES, 1996, p. 363)
Il sagit soit de risques avec priode de latence (dommages observables avec
grand retard), soit de risques dont la probabilit est trop faible pour permettre
une valuation rigoureuse.
Principe de prcaution :
considre que cette incertitude nexonre pas la responsabilit de ceux qui
prendraient aujourdhui une dcision dont les consquences nfastes ne se
manifesteraient que demain.
ne doit pas inhiber laction mais, au contraire, inciter lanticipation des
risques lorsque ces derniers souffrent dune grande incertitude scientifique et
que les dommages ventuels sont la fois trs graves et irrversibles.
Le principe de prcaution va de pair avec une nouvelle attitude lgard de la science
et de la connaissance. A une confiance parfois aveugle succde un doute
souvent radical.
Le principe de prcaution invite anticiper sur ce quon ne sait pas encore,
prendre en compte des hypothses douteuses, de simples soupons. Il invite
prendre au srieux les prvisions les plus farfelues, les avertissements des
prophtes, faux ou vrais, sans quil soit bien facile de les distinguer. (Ewald, 1996,
23
p. 401).
Le retour de la responsabilit : le principe de prcaution (2)

Principe de prcaution implique aussi que lon :
renonce lutopie du risque 0
cesse de raisonner en termes de seuils techniques acceptables.
Lingnieur perd donc son monopole dexpertise :

Ncessit dune concertation largie
Dlibration ouvertes de nouveaux intervenants, dont les savoirs
auparavant illgitimes sont requalifis.
Les citoyens doivent tre informs et doivent pouvoir participer

aux dbats :
On a alors des acteurs de plus en plus htrognes, porteurs de
discours trs diffrents, et on assiste au dveloppement de forums
hybrides (Lascoumes et Callon, 1997).
Puisque le public a droit au chapitre, on doit savoir comment il peroit
les risques. Il doit aussi tre responsabilis.
Privatisation partielle de certaines dcisions (Etat fait aveu de son
impuissance et se dcharge).
24
Emergence du principe de prcaution

Emergence dans les annes 70, dans un contexte dinterrogation sur le
changement climatique (trou dans la couche dozone, effet de serre)
Inquitude sociale ne de la perspective de dommages irrversibles et de
lincertitude des savoirs scientifiques
Raction politique : vocation du principe de prcaution ds 1972
(dclaration finale de la confrence De Stockholm sur lenvironnement
humain)
1re application juridique en 1985 suite la Convention de Vienne sur la
protection de la couche dozone.
1987 : dclaration ministrielle de la 2me conf. Internationale sur la protection
de la mer du Nord.
1992 :
entre en Fvrier dans le droit positif europen. Cit mais non dfini dans larticle
130R du Trait de Maastricht
Entre en droit international avec la dclaration de Rio sur lenvironnement et le
dveloppement
1995 : France est lun des 1ers Etats le faire entrer dans son droit intrene.
25
Loi sur le renforcement de la protection de lenvironnement (loi Barnier)
Dfinitions de la prcaution
Dclaration de Rio (1992) : En cas de risque de dommages graves ou
irrversibles, labsence de certitude scientifique absolue ne doit pas servir de
prtexte pour remettre plus tard ladoption de mesures effectives visant
prvenir la dgradation de lenvironnement.
Loi 95-101 sur le renforcement de la protection de lenvironnement (1995) :
Principe selon lequel labsence de certitude, compte tenu des connaissances
scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder ladoptation de
mesures effectives et proportionnes visant prvenir un risque de dommages
graves et irrversibles lenvironnement un cot aceptable.
2me Conf. Internationale sur la protection de la mer du Nord (1997) : Une
approche de la prcaution simpose afin de protger la mer du Nord des effets
dommageables ventuels des substances les plus dangereuses. Elle peut
requrir ladoption de mesures de contrle des missions de ces substances
avant mme quun lien de cause effet soit formellement tabli sur le plan
scientifique.
Les deux 1res dfinitions sont modres : laction prudente prvaut sur
labstention
Principe de prcaution complte larsenal juridique adapt au risque
(principe de prvention et principe du pollueur-payeur) pour traiter les cas
dincertitude
Avec le principe de prcaution, le doute bnficie dsormais
lenvironnement (auparavant, la prsomption tait plutt la non-dangerosit 26
des activits humaines)
Le principe de prcaution avec prcaution (1)
Franois Ewald : Le XIXe sicle tait le sicle de la responsabilit, le XXe sicle

tait celui de la solidarit,le XXIe sera celui de la prcaution.
Le principe de prcaution est une base de travail et dorientation pour laction
publique et prive (gestion des risques) face aux enjeux majeurs (changement
climatique, nuclaire, crises sanitaires).
Cependant, selon Olivier Godard, il doit tre envisag de manire ponctuelle et
son application ne doit pas tre ferme et dfinitive.
Selon Hubert Curien, il importe que le principe de prcaution, qui est en soi une
bonne chose, ne se transforme pas en principe dinhibition et dinterdiction
systmatique. Les optimistes soutiennent quil stimule limagination, la cration, et
permet une innovation plus rflchie, plus consquente.
La meilleure raction face au changement climatique, par exemple, est-elle le
statu quo destin empcher tout rchauffement ? Le changement peut
galement tre vecteur de progrs. Mais le problme est que la notion de progrs
fait aujourdhui lobjet de dbats. Do une tendance la frilosit et lattentisme.
27
Le principe de prcaution avec prcaution (2)

Il ne devrait donc pas servir de prtexte linaction. Or dans certains cas, cest
la dcision de ne pas dcider qui est prise. Vision radicale du principe qui
conduit une inertie inefficace, voire la fin du progrs.
"L'attitude de prcaution est quivoque : si, d'un ct, elle apparat comme la
marque d'une prudence ncessaire, de l'autre, elle risque de paralyser
l'initiative. Car, bien entendu, il y a des risques partout, dans toute activit,
dans toute entreprise, l mme o cela pourrait sembler impensable" (EWALD,
1996)
Godard prconise une observation des risques par veille stratgique et il
conseille aussi de prendre lavis de tous les scientifiques : La reconnaissance
prcoce des risques requiert des activits de veille et de vigilance, et lcoute des
scientifiques minoritaires. Les dispositifs de prcaution doivent tre conus de
faon tre rversibles en fonction de lexprience acquise et du progrs des
connaissances, pour tre soit relchs, soit renforcs.
point intressant : rejoint la question des conflits dexperts (ex : en matire de
changement climatique), la manire dont se construisent les croyances face de
telles contradictions et aussi la manire dont les croyances devraient tre
construites (moyenne, moyenne pondre, limination des avis extrmes,
marginaux, surpondration de ces derniers, etc.)
28
Anticipation et veille :
deux principes de gestion de lincertitude
Savoir anticiper, traquer les dbordements potentiels, mettre en

place un systme de surveillance et de collecte systmatique
des donnes pour dclencher les alertes ds que les
vnements bizarres se produisent : la liste des mesures prendre
est longue, qui suggre que lignorance nest pas une fatalit et
que raisonner en terme dincertitude, cest dj se donner les
moyens den prendre la mesure. (Ministre de la Sant, rapport
sur la veille sanitaire, 2006)
29
De lradication des risques leur gestion (1)

Crise de croissance du risque : son expansion continue le confronte
aujourdhui aux limites de ses propres outils.
Face lchec rencontr par les techniques du risque, les objectifs
sont devenus plus modestes : il ne sagit plus dradiquer les risques
mais de les grer.
Annes 80 : les ingnieurs ont un quasi monopole de lexpertise du
risque.
Deuxime moiti des 80s : la notion de risque sparpille et les
outils standard deviennent inoprants !
A mesure que le risque incluait ainsi des menaces subjectives, des
dangers imprcis, des intentions attribues autrui, etc., il recouvrait
des univers de moins en moins comparables par la seule mdiation du
calcul []. Du mme coup, les agents professionnels vivant de la
promotion du terme et des comptences de sa manipulation furent
progressivement dpasss par une inflation incontrlable de drapages
30
smantiques. (DUCLOS, 1996, p. 323-324).

Dans une perspective optimiste (croyances dans la science et les
capacits des techniques), on a cru pouvoir radiquer certains risques.
Or :
les techniques domestiquent le hasard, mais ne peuvent pas
lliminer. Selon Duclos, deux vnements ont jou un rle
majeur dans le retournement de la confiance lgard des techniques
du risque : Tchernobyl et Challenger.
Quand on conoit un vnement comme la consquence de quelques
causes bien identifies, on peut lviter en agissant sur ces causes. Mais
quand les causes sont remplaces par un enchevtrement
complexe de facteurs de risques multiples et interdpendants, qui
ne sont ni ncessaires ni suffisants, il nest plus possible dradiquer le
risque, seulement de le rduire.
Bref : Le projet utopique de conqute de la scurit, dans une impasse,
laisse donc la place une gestion pragmatique des risques.
A une conception du risque comme danger liminer grce au
dveloppement scientifique et laction normative aurait succd une
conception du risque comme ala grer. (LASCOUMES, 1991, p. 79).
31

Le risque ne se rduit pas un rsidu que la science pourrait radiquer :
le risque nul nexiste pas.
Ex : assainissement urbain. Au lieu de continuer tenter dliminer les
risques, on en reconnat le caractre irrductible et la ncessit de les
grer.
En outre, les risques sont souvent concurrents : rduire lun accrot
lautre.
On ne peut donc les traiter de manire indpendante
Il convient aussi de les prioriser (et la gestion devient largement
sociale).
Cf. exemple de la trisomie : risque de trisomie entre en conflit avec
risque de fausse couche si amniocentse. problme de la dfinition dun
seuil de risque (suite aux diffrents examens : clart nucale, prise de
sang, ge) qui dfinit aussi le seuil partir duquel lamniocentse est
propose.
32
Le recours lassurance et ses limites
33
Concentration de professions risques

dans le milieu de la construction
P. Marie-Jeanne (DG Adjoint, SMABTP) (Risques n 68, dc.
2006)
(1) Freins lassurabilit
un contexte juridique gnrateur de risques
Un risque difficilement mutualisable
De fortes asymtries dinformation
linfluence insuffisante du contrle technique sur la qualit
(2) Un lment stabilisateur : la prsence de mutuelles spcialises
(1) Comment faciliter lassurance des professions risques demain
34
La pbmatique dassurance pour les professions risques (1)

Olivier Muraire et Stphane Penet (Risques n 68, dc. 2006)
Fondamentalement, lassurance mutualise les risques et les cotisations. Cest dailleurs

ltendue de la mutualisation qui permet lassureur de dterminer les cotisations.
Mais la taille du march pousse la segmentation. En effet, si tout le monde est tarif de
la mme manire, alors quil existe des diffrences entre les individus, alors, ds lors que
le march est concurrentiel, lassureur tarif uniforme risque de subir une forte slection
adverse : seuls les plus mauvais risques resteront chez lui, les risques les plus bas
trouvant sassurer moins cher ailleurs.
Sur un grand march, il faut donc segmenter les risques pour viter lantislection
mais du coup, degr de mutualisation diminue. Le march peut ainsi finir par disparatre.
Par ailleurs, quand il y a de fortes incertitudes sur le cot et/ou la frquence, le risque
de perte est lev et le tarification technique impose un surcot dautant plus important
que le montant des garanties est lev.
Il en est de mme lorsque la frquence est non rpartie, i.e. lorsque les garanties sont
appeles jouer toutes ensemble. Ex : dommages informatiques lis un virus,
catastrophe naturelle, conflits sociaux de masse. Dans ce cas, tous les assurs sont
indemniss en mme temps et il ny a plus de mutualisation.
35
Malgr tout, des solutions sont en gnral trouves. Par exemple, les risques systmiques ou
catastrophiques, longtemps considrs comme non assurables, sont maintenant couverts.
Mais parfois, le march rpond peu ou pas du tout, notamment lorsque des facteurs dinstabilit
juridique existent.
En effet, quand la mutualisation est impossible sur une priode unique, les assureurs peuvent
lenvisager sur n priodes (exercices successifs : on peut tabler sur de bons exercices pour couvrir les
mauvais).
Mais en cas dinstabilit juridique, cela nest pas possible (exemple de la responsabilit civile
mdicale). Les assureurs nont alors plus aucune visibilit, impossibilit anticiper.
De mme, lobligation dassurance peut conduire lasschement de loffre

dassurance : si le fait dtre prsent sur le march comme assureur oblige accepter
dassurer tout assur potentiel, alors il peut tre tentant de sortir du march de
lassurance si les risques en question sont trop lourds.
Les domaines concerns sont :
La RC professionnelles dans le secteur mdical, mais aussi immobilier et chez les

commissaires aux comptes
La couverture des frais de retrait (dun produit) dans laronautique, la pharmacie
Les garanties dactes terroristes
La RC ou garantie accidents de certains sports ou professions risques (ex : le

36
risque de guerre chez les journalistes)
Professions mdicales : chirurgiens, obsttriciens, anesthsistes
Annes 1998-2002, comptition autour des parts de march a amen

les assureurs offir des garanties plus tendues avec des cotisations
comptititives.
Segmentation du march a conduit au regroupement de risques

professionnels.
Augmentation de lindemnisation des victimes et de la responsabilit des

acteurs (loi Kouchner, 2002) ont entran laugmentation des cotisations
puis le retrait des acteurs !!
Raction du march et cration du GTAM (groupement temporaire

dassurance mdicale) a permis dviter une crise grave au 1er janvier
2003 (en loccurrence une interdiction dexercer du fait de limpossibilit de
souscrire une assurance RC professionnelle obligatoire)
37
Rsolution de la crise de 2003 : une solution collective
ngociation avec les pouvoirs publics pour adoucir la loi Kouchner. La loi
Abbout (2003) transfre une partie cu risque dinfections nosocomiales sur
la solidarit nationale.
Mise en place du pool GTAM
mais provisoire :
Multiplication des primes par 3 chez les obsttriciens et chirurgiens

(indemnisation accrue des victimes, relation de plus en plus tnue entre
prjudice et faute, frquence de sinistre de prs de 20%) et 2 chez les
anesthsistes (chez qui la mise en oeuvre dun corpus de bonnes
pratiques a permis de rduire le risque).
Du coup, asschement du march, malgr des rductions fiscales
permettant dabsorber une partie de la hausse des cotisations. Fin 2003,
GTAM doit tre prolong.
Mise en place du pool de corassurance GTREM la suite du GTAM en
2004
GTREM reconduit en 2007, mais situation des obsttriciens reste prcaire.
En outre, GTREM ne mutualise pas les risques mais les pertes entre
38
les assureurs !!!
Risque de guerre des journalistes
ACE est le seul assureur qui offre la garantie risque de guerre

Contrats groupe uniquement, souscrits pour lensemble des personnels
(mutualisation !).
Mais si certains refusaient dsormais de sassurer contre le risque de
guerre et choisissaient un assureur moins coteux, alors le march
disparatrait (car ACE ne pourrait plus mutualiser ses risques)
Les journalistes free lance ne peuvent de toutes faons pas sassurer ( un
taif raisonnable !)
Un exemple dantislection chez les gendarmes
Il y a quelques annes, un assureur a propos une garantie risque

automobile aux gendarmes. Trs vite, lourd dficit !
En fait, le risque couvert ntait pas de bonne qualit : seuls les jeunes
gendarmes taient concerns, les plus anciens tant dj couverts par une
mutuelle. Or les jeunes gendarmes avaient un niveau de risque
particulirement lev
Consquence : ces jeunes gendarmes sont dsormais rpartis avec des
gendarmes plus gs, ou assurs comme de jeunes conducteurs.
39
Un enjeu pour lassurance demain : la discrimination

Par exemple, discrimination sexuelle interdite, mais
Les femmes sont un risque automobile infrieur

Elles sont un risque retraite suprieur
La segmentation sera-t-elle interdite dans lautomobile ?
Sera-t-elle autorise pour les cotisations retraite ?
Quand des difficults graves se prsentent dans un secteur dactivit donn,

la FFSA (fdration franaise des socits dassurance) est saisie par son
ministre de tutelle ou par les reprsentants de la profession concerne. Le
dialogue permet alors de trouver des solutions, sauf si
une crise se produit !

Ex : Dans le secteur mdical, plusieurs crises ont t teintes, mais le march
nest toujours pas stabilis.
Crise majeure de 2003 (suite aux lois trs dures : arrt Perruche de 1999 ; loi
Kouchner de 2002) : plus de la moiti des spcialits risques ne trouvaient
plus dassurance. Crise mineure de 2006 non rsolue.
Importance pour les assureurs de la veille stratgique et de ladaptation

permanente des outils danalyse
40
Quelques autres problmatiques autour de lassurance

Muriel Fontugne (Risques n 68, dc. 2006)
Responsabilit des dirigeants et assurance
(1) Les risques de mise en cause ou de condamnation dun dirigeant
en France
(2) Lassurance, une protection financire
Jacques de Peretti (Risques n69, mars 2007)
Rchauffement climatique et assurance
(1) Le rle croissant de lassurance
(2) Les entreprises : vulnrabilit et gestion du risque climatique
(3) Quelle protection financire
David Laster et Christian Schmidt
Innover pour assurer linassurable
(1) Des risques difficilement assurables sont assurs (nuclaire,
grve-meutes, cat. nat.)
(2) Des risques auparavant assurables deviennent inassurables
(3) Comment repousser les limites de lassurabilit ?
41
Les risques dans lorganisation
42
Quels risques dans l'organisation ?

Tout problme ou menace qui peut se produire suite un vnement ou
une action de l'entreprise. Il peut venir de l'extrieur (changements dans
l'environnement, politique, conomique, sociologique, qui peut exercer une
influence ngative sur les objectifs et stratgies de l'entreprise) ou de
l'intrieur (choix stratgique, recrutement, virus informatique, etc.)
Tout ce qui est susceptible daltrer la performance de lentreprise et
de menacer sa capacit satisfaire ses clients, actionnaires, fournisseurs,
salaris, constitue donc un risque : le sujet est vaste !!
Menace quun vnement, une action ou une inaction affecte la capacit
de lentreprise atteindre ses objectifs stratgiques et compromette la
cration de valeur. (cabinet Ernst & Young)
terme intressant : inaction. Ne rien faire peut tre une dcision risque
(notamment en matire stratgique, mais aussi en matire de prvention
des risques !)
Chez France Tlcom : Un risque se dfinit comme tout vnement,
action ou inaction de nature empcher une organisation datteindre
ses objectifs.
43
Comment dfinir les risques
Risque dfini par :

Sa source : comportement inadquat dun concurrent ou dun
employ, ala climatique, etc.
Ce quil affecte dans lentreprise : actifs financiers ou matriels,
personnel, parts de march, image de lentreprise, respect des
lois et rglementations
Sa criticit : gravit x probabilit. Elle donne une mesure de la
vulnrabilit de lentreprise au risque en question
44
Quelques manires de classer les risques (1)

Selon leur nature (et leurs causes) :
Risques en matire de GRH, de scurit (erreur humaine,
recrutement inadquat, incendie)
Risques financiers (retard de livraison, dfauts de paiement)
Risques stratgiques (risques lis au march et la concurrence,
responsabilit des dirigeants)
Risques lis la scurit de linformation et la matrise des NTIC
(perte et vol dinformations, virus)
Risques environnemental (pollution, accident) et thique
(discrimination, harclement), risque dimage
Selon leur incidence :
Actifs financiers : dommages et intrts lors dune action en
responsabilit civile, destruction de biens qui entrane une perte de
clientle, une perte dimage de marque alors que les charges fixes
sont maintenues
Actifs non financiers : btiments, machines, archives et supports
45
dinformation
Atteintes aux personnes : accidents, maladies

Risques classiques / nouveaux risques :
Nouvelles modalits dans les risques classiques
Ex du risque GRH : gestion dquipes multinationales, recrutement
par internet ;
Risques lis au SI : perte et vol dinformations, virus
Nouveaux risques :
Complexification des technologies employes et des volutions
techniques
Internationalisation et modernisation des changes
conomiques (accroissement des exports, innovations
financires)
Intensification des contraintes juridiques (alourdissement de la
responsabilit civile, enjeux lis la matrise des risques
environnementaux et industriels)
Place grandissante des stakeholders, notamment non
conomiques, dans lentreprise
Risque de crise : si une crise correctement gre peut tre
bnfique pour lentreprise, la sanction en cas de catastrophe
46
peut tre fatale lentreprise

Risque pur / risque spculatif :
Risque pur : lentreprise y est expose : danger ventuel, plus ou moins
prvisible, inhrent une situation ou une activit (dictionnaire du CNRS)
C'est un risque exogne
Cest un risque de perte, sans contrepartie de gain (ex : inondation, acte de
vandalisme, dfaut de qualit dune matire premire en provenance dun
fournisseur)
Ce risque nest pas dlimitable, et les dommages peuvent tre sans
commune mesure avec la cause du sinistre.
Ralisation soudaine, sans signes prcurseurs.
Risque spculatif : rsulte de laction de lentreprise : Possibilit

hasardeuse dencourir un mal avec lespoir dobtenir un bien. (dictionnaire du
CNRS)
Lancer un nouveau produit, restructurer lorganisation, se lancer
linternational.
Il y a certes une possibilit de perte mais aussi une possibilit de gain et
cest pour cela que lentreprise va courir le risque en question (ex : un
recrutement, un nouveau produit)
Ce risque est dlimitable : lentreprise dcide de ltendue de son
engagement en limitant le budget correspondant.
Les dcisions stratgiques peuvent en revanche aggraver un risque pur tel
que le risque dincendie.
47

Risques mineurs/majeurs :
Risques mineurs : ceux associs la production et
lutilisation des produits : dfaut visible par le client,
insatisfaction provoque par la rptition du dfaut, dficit de
comptence.
Les risques que nous subissons dans la gestion de
lentreprise ne sont pas forcment de grande ampleur. Cest en
ralit la rptition de petits risques dont les consquences se
cumulent qui contribue affaiblir nos organisations.
Risques majeurs : ceux associs la conception : dfaut a
priori non visible, insatisfaction provoque par une occurrence
soudaine, accident. Peut avoir des effets trs long terme,
conduire la disparition de lentreprise, voire de la filire (cf.
les risques technologiques majeurs ; Lagadec, 1981, 1994).
Lentreprise fait de plus en plus souvent supporter la
collectivit les consquences de risques catastrophiques, en
particulier ceux concernant lenvironnement.
48
Risque mineur/risque majeur
49

Risque oprationnel
Dfini pour les banques, mais applicable ailleurs.
Le comit de Ble dfinit le risque oprationnel comme le "risque de
pertes provenant de processus internes inadquats ou dfaillants,
de personnes et systmes ou d'vnements externes :
le risque li au systme dinformation : dfaillance matrielle,
bogue logiciel, obsolescence des technologies (matriel, langages
de programmation, SGBD,) ;
le risque li aux processus (saisies errones, non respect des
procdures, litiges commerciaux) ;
le risque li aux personnes (absentisme, incendie, fraude et
malveillance, mouvements sociaux, mais aussi incapacit de
l'entreprise assurer la relve sur les postes cls) ;
le risque li aux vnements extrieurs (terrorisme, catastrophe
naturelle, environnement rglementaire,).
Est inclus dedans le risque juridique, mais pas le risque stratgique

et de rputation.
50

Risques rampants (cf. pollution, mal-tre des salaris) / risques
brutaux (cf. explosion, suicide)
Risques avrs (informations existent concernant la probabilit et les
consquences : risque) / risques potentiels (impossibilit de lister les
consquences potentielles et/ou les probabilits associes : incertitude)
Chez France Tlcom, un risque inacceptable est un risque qui,
quelle que soit lvaluation retenue pour le risque inhrent
(probabilit/impact) prsente un caractre inacceptable en regard de la
scurit des biens et des personnes ou de la survie de lentreprise et
pour lequel, quel que soit le niveau de risque rsiduel obtenu, tous les
efforts seront faits pour les rduire au maximum. Par exemple, les
accidents du travail sont un risque peu lev mais nanmoins
inacceptable (car socialement inacceptable). Acceptabilit sociale,
juridique, thique
Risque rsiduel : Risque subsistant aprs le traitement du risque
(ISO/CEI 73) ou Risque subsistant aprs que des mesures de
prvention aient t prises (ISO/CEI 51)
51
Le risque au cur de lactivit

conomique et une
ncessit conomique
52
La plupart des risques sont lis l'activit conomique

mme
Les risques sont inhrents lactivit conomique :
De par son activit, lentreprise prend des risques (nouveau produit, fusion, recrutement, etc)
Mme les risques apparemment exognes (ex : catastrophe naturelle, meute) touchent
lentreprise parce que cette dernire poursuit une activit : elle ne peut sy soustraire sauf
arrter son activit
Dit autrement : lactivit conomique suppose la prise de risques plus ou moins subis
Lentreprise produit de la qualit partir de risques .
Ainsi :
Lentreprise doit en permanence sadapter aux exigences de son march (inventer de

nouveaux produits, rduire ses cots, conqurir de nouveaux marchs par croissance externe,
sallier avec ses concurrents pour rduire ses cots et diversifier ses risques)
Les changements sont source de risques (restructuration dun service, lancement dun
nouveau produit, mise en place dun nouvel outil, conqute dun march)
Mme les succs suscitent lenvie et les reprsailles, dangereuses pour lentreprise
(rumeurs, concurrence dloyale, vol dinformations, dbauchage de collaborateurs)
Il faut aussi, au quotidien, grer des risques basiques : prvention de lincendie, respect des
textes juridiques, assurance des risques matriels, gestion des risques financiers
Remarques :
Chaque activit (vente, fabrication, investissement, recherche) gnre des risques
Les risques sont partiellement diffrents selon le secteur dactivit : secteur industriel vs.
Secteur financier (banque, assurance, par exemple).
53
La prise de risques dlibre, de plus en plus ncessaire !

Quand lenvironnement est ouvert, changeant et comptitif, ne pas prendre de risques,
avoir une attitude conservatrice (cf. la logique bureaucratique), cest courir le risque de
voir pricliter lentreprise (absence dinnovation, capacits dadaptation trs faibles).
Mme quand lenvironnement semble stable, sendormir sur ses lauriers peut signer la
mort terme : un leader nest jamais invulnrable (ex : IBM et le retard pris dans le
renouvellement de ses gammes)
Il faut continuer prendre des risques et tre attentif lmergence de nouveaux
risques issus de lenvironnement (ex : rveil de la concurrence) ou de lentreprise ellemme (ex : tension sociale)
Maurice Lvy (prsident du directoire de Publicis Groupe) : Cest quand tout va bien quil
faut se remettre en cause.
Les organisations doivent tre instables pour demeurer en mouvement. Quand les structures
se cristallisent, se figent, quand il ny a pas eu assez de rotation des hommes, elles deviennent
trs vite contre-productives, coteuses, en retard sur linnovation. Il faut crer en permanence
les conditions du mouvement. Ce nest pas facile. Les gens naiment pas changer. (M.
Lvy)
Nous profitons du fait que nos indicateurs sont au vert, avec un niveau de rentabilit jamais
gal, pour essayer de rinventer Publicis. . Programme Rinventer notre futur :
sminaires en petits groupes (20 persones), exercices de prospective
Nous avons la chance dtre dans un secteur hyper concurrentiel, qui nous impose dinstaller
les bonnes antennes pour percevoir avant les autres les signaux faibles dans lvolution
54
du comportement des consommateurs.
Mais il faut prendre ces risques en connaissance de cause

Une prise de risques mesure, rflchie
Les risques sous-jacents aux dcisions (ex : mauvais recrutement, risque dimage et de
qualit) doivent videmment tre anticips pour pouvoir tre vits ou du moins circonscrits
Le bilan cots-bnfices dune dcision doit tre fait de manire complte, incluant les risques
directs et indirects.
Il faut procder un calcul de risques (tableaux de bord, bilans sociaux, rapports chiffrs)
Remarque : cela nempche pas certains entrepreneurs/dcideurs/managers dagir plutt
l'instinct/intuition (rle de la confiance)
Il faut aussi identifier les risques auxquels lentreprise est expose sans quelle ait une
quelconque influence sur lala lui-mme (ala climatique ou attaque terroriste par ex.) de
manire pouvoir en limiter les effets (assurance, mise en place de protections physiques
permettant de rduire la probabilit locale et/ou ltendue des dommages, mise en place
dune cellule de gestion de crise, etc.) auto-protection et auto-assurance
Il faut enfin identifier les risques qui rsultent de la vie quotidienne de lentreprise, qui sont
souvent vcus comme une fatalit alors quils relvent plutt dune dfaillance humaine et
organisationnelle (ex : incendie accidentel) ou dune succession de dfaillances humaines
et organisationnelles (ex : explosion de Challenger, Tchernobyl, etc.)
Les risques purement ngatifs : viter autant que possible !
Pour ce qui est des risques choisis, on ne prend videmment que ceux qui offrent une
possibilit de gain mme sil faut pour cela accepter la possibilit dune perte. Ex : un
recrutement.
On peut prendre un risque si on pense que le recrut prsente par ailleurs des qualits qui
font pencher la balance du bon ct.
55
Mais certains risques ne peuvent tre vits : risques exognes
Propos dtape (1) : le risque zro nexiste pas,

le risque objectif non plus
Dans lentreprise comme ailleurs, le risque zro n'existe pas. Mythe techniciste
des anne 70, lorsque la gestion des risques tait confie aux ingnieurs
Quand on rduit un risque, on cre d'autres risques. Ex : on ne recrute que
des personnes faciles mais on perd toute crativit.
Le risque est une notion subjective :
Il est peru, en fonction de la sensibilit de lindividu et des informations dont
il dispose (ex : quel poids accorder lissue la plus favorable ? Rle de
loptimisme !)
Il est socialement construit (certains risques sont socialement
inacceptables bien quobjectivement faibles). Tout risque nest pas
considr comme tel et inversement un presque non-risque peut tre
requalifi en risque
Un risque aujourdhui peut tre un non risque demain et inversement !
Actualisation permanente ncessaire
56
Propos dtape (2) : Lentrepreneur et la prise de risques

Lentrepreneur schumptrien :
Son rle : dfier lordre tabli
Ses traits de caractre : innovant, joueur et aventurier,
original, intuitif, individualiste
Soppose au manager dont lobjectif est de maximiser le
profit, qui est routinier, imitateur et calculateur.
Il est celui qui introduit le changement en ne se conformant
pas aux routines il est lorigine des innovations et donc
du capitalisme
Le risque est mme la base de la rmunration de
lentrepreneur (profit) (REVERCHON, 2002)
Remarque : on peut ici mobiliser la typologie des ples culturels
et modles organisationnels de Mary Douglas pour opposer :
Lentrepreneur : le risque est opportunit plutt que menace,
Le bureaucrate : aversion au changement, incapacit
dtecter la ncessit du changement puis sy adapter.
57
Lesprit dentreprise (1)

Auteurs de lAncien Rgime (Cantillon et Turgot) pensaient que la
cration dentreprise relevait dun certain gnie des affaires (don inn)
qui ne peut tre formalis.
Mais cela entre en contradiction avec la gestion de bon pre de
famille en vogue.
Il faut attendre 1880 pour avoir une formation spcialise la cration
dentreprise.
1881 : cration dHEC, qui se veut la ppinire des futurs crateurs
dentreprises prives et des dirigeants de grandes socits.
Cependant, ds 1819-1820, sous limpulsion dconomistes libraux tels
que Say et Dunoyer, une cole suprieure pratique de commerce et
dindustrie est cre Paris.
Mais les prjugs de lpoque ne destinaient pas llite de la jeunesse
la cration dentreprises, plutt vers la haute fonction publique ou la
carrire dingnieur salari.
La cration dentreprises tait alors laisse aux affairistes et aux
banquiers douteux. Risque dentreprendre est alors uniquement un
risque financier.
Les choses changent la fin du XIXe sicle. La dfinition du risque
dentreprendre permet de dpasser dfinitivement ce prjug dun don
inn mais socialement mprisable et de valoriser la cration
58
dentreprises nouvelles.
Lesprit dentreprise (2) :

Jean-Gustave Courcelle-Seneuil (1813-1892)
Jean-Gustave Courcelle-Seneuil (1813-1892) : entrepreneur
industriel avant dcrire sur les entreprises.
Dcembre 1854, il publie son livre majeur Manuel des affaires,
premier best-seller franais dans ce domaine (sous-titre dans les 2
premires ditions, devient le titre dans la 3me de 1872).
4me dition (1883) intgre le cas des grandes socits anonymes
Lart de lentrepreneur consiste employer efficacement le capital et
le travail pour produire des biens et services destins la vente sur
le march. But premier de lentrepreneur : raliser des profits pour
survivre conomiquement.
Il faut aussi ajouter la prvoyance et la responsabilit
Responsabilit : lentrepreneur risque de perdre son honneur et sa
qualit de dirigeant en cas de faillite.
Prvoyance : consiste tenir compte des risques imprvisibles. Il faut
dans toute entreprise mesurer incessamment ce que cote et ce que
59
rapporte le capital []. Dans les calculs de ce genre, il faut
soigneusement rserver une place aux ventualits et aux accidents.
4 sortes de risques :
Risque de perte du capital investi

Risque de mise au chmage des salaris
Risque de dshonneur et dexclusion des affaires
Risque derreur dans les calculs de temps
Courcelle-Seneuil insiste sur le fait que le profit nest pas un

salaire, mais quil est li au fait que lentrepreneur assume un
risque. Le profit dpend de lintelligence de lentrepreneur et des
conditions plus ou moins favorables dans lesquelles il prend ses
risques.
Le profit rmunre alors la perspicacit dans lanticipation de
la situation du march.
La ralisation des profits exige de lentrepreneur :
Dtre entirement consacr son affaire

Davoir du jugement et daimer son entreprise
De refuser loisivet et grer son temps de manire efficace
De faire preuve dordre et de discipline
De vouloir sinstruire lart des affaires
Daccepter de dlguer une partie de son travail
60
Lesprit dentreprise (3) : Irving Fisher (1867-1947)

Lentrepreneur de risques est le crancier dune entreprise commerciale
Le risque suprme dentreprendre est la dfaillance financire de
lentreprise. En effet, la valeur relle du passif ne peut pas excder celle de
lactif. Si lactif est insuffisant pour couvrir le passif, alors le crancier prend
le risque de ne pas tre entirement rembours de sa crance.
Lvolution imprvue du taux dintrt est le risque principal pour les
financiers qui grent lentreprise
5 manires dattnuer les risques :
Augmenter les garanties pour lexcution des contrats
Augmenter les srets contre les pertes imprvues
Augmenter la prvoyance en diminuant les risques
Sassurer, cest--dire consolider les risques
Transfrer les risques un spculateur spcialis
Lincertitude rside dans la survenue de crises priodiques qui
augmentent le taux de faillites. Le risque dentreprendre est donc troitement
li la dmographie des entreprises, car les entres de nouvelles
entreprises sont corrles avec la sortie danciennes firmes (faillite ou
disparition volontaire). Le risque dentreprendre est donc un risque
61
interdpendant
En labsence dincertitude, il ny aurait pas besoin de gestion ou

de contrle des entreprises
Mme les oprations de marketing seraient superflues, puisque
lon serait sr de vendre ce que lon produit.
Cest lintroduction de lincertitude dans le monde des firmes relles
qui permet lapparition dune nouvelle classe qui gre le risque
dentreprendre : les entrepreneurs
Lincertitude exerce une pression qui oblige slectionner les
hommes :
Adaptation des individus aux occupations selon leurs capacits
et savoir
Slection sur la base de leur capacit de prvision des
vnements futurs
Slection des managers parmi les groupes productifs en
fonction des comptences de gestion
Auto-slection des plus confiants en eux-mmes pour assurer
le risque dentreprendre et crer leurs propres affaires
Rsultat de cette spcialisation rationnelle : apparition de
lentreprise et du systme des salaires dans lindustrie
62
Rationalisation de la fonction de direction comprend la

responsabilit et le contrle
Comme lincertitude (contrairement au risque) rend la prdiction
de laction humaine long terme, Knight voit le sort des
crateurs comme tragique :
Les entrepreneurs qui russissent essayent de reproduire leur
succs ; mais, cause de lincertitude, leur succs dpend de la
chance, et ne peut donc pas tre reproduit. Leurs checs les
conduisent substituer de lorganisation et du management
la vritable action entrepreneuriale. Depuis que les
managers ne sont plus entrepreneurs, les organisations quils
grent sont meilleures pour le contrle des cots que pour la
recherche de profits. (EMMETT, 2005)
Le profit est une prime dassurance contre lincertitude
concernant la survie de la firme.
63
Lesprit dentreprise (4)

Selon Wilbois (1926), le chef dentreprise doit tre la fois un
organisateur, un inventeur et un commandant. Il remplit 2 fonctions :
Coordination gnrale
Administration des richesses humaines et matrielles.
Administration des richesses requiert entre autres les capacits de
commandement et contrle, qui elles-mmes exigent :
une personnalit adquate,
la comprhension des subordonns,
la capacit crer de la confiance,
la capacit dvelopper les bons outils.
Lamour du risque fait partie selon Wilbois des qualits morales du chef
dentreprise, en compagnie de la duret loyale et du mpris de la
richesse personnelle .
En 1926, la prise de risques est encore dissimule dans la panoplie des
qualits morales de lentrepreneur !
En 1946, MARTIN et SIMON dnoncent une erreur courante : Affirmer que
les grands chefs dindustrie en France nont pu chapper la conception
bourgeoise queffraie le got du risque, cest oublier laudace dont furent
preuve les Franais dans les entreprises coloniales du XVIe au XXe sicles.
Mais ils soulignent aussi que le penchant du caractre latin pour
lindividualisme a nui aux conceptions industrielles de grande envergure.
64
Conclusion : la pertinence du modle de l'entrepreneur

Selon Schumpeter, l'entrepreneur est vou disparatre car :
La bureaucratisation des entreprises et laccroissement de leur taille

mettent en pril la capacit dinnovation
Le modle de proprit change : le manager n'est plus entrepreneur
Les activits de R&D sont assures par des quipes qui cherchent
minimiser les risques, ce qui finit par dtruire la capacit l'innovation
Consquence : le capitalisme ne peut que sautodtruire
Ce nest pas non plus un modle dominant (thse de Schumpeter fait

dbat)
Surestimation du rle de lentrepreneur : lesprit daventure est peu
valoris (y compris dans le recrutement)
Innovations ncessitent aujourdhui de gros moyens (et une
diversification + mutualisation des risques) : do grandes entreprises +
coopration entre entreprises
Innovations rsultent moins dun coup de gnie (la fameuse invention)
que dune activit mthodique et planifie.
Ce pessimisme se discute cependant :

Renouveau de la figure de l'entrepreneur aujourd'hui. Idal type : le
fondateur de start up ou le financier de start up
65
Quelques risques particuliers
66
Exemples de risques entrepreneuriaux et managriaux
Absence de systme dintelligence conomique

Absence danticipation des crises
Dfaut de management et des processus de dcision
Amnsie des savoirs et savoir-faire
Dfaut dassurance
Ccit technologique
Risque thique et dontologique
Risque dimage
Risque informationnel
Risque informatique
Risque de perte de comptitivit
Risque produit
Risque de rupture dapprovisionnement
Risque sectaire (cf. formation)
Risque terroriste
Risque de contrefaon
Risque despionnage
Risque juridique
67
Les risques lis au facteur humain (1)

Les risques humains et organisationnels lis une mauvaise gestion
du facteur humain et des dfaillances organisationnelles
Risques humains : Dmotivation, stress et burn out, turn over et
absentisme, accidents (chutes, intoxications, accidents de la route
), maladies (stress, burn out, cancers)
Risques organisationnels : Baisse de la productivit et de la qualit,
augmentation des cots, perte dimage, risque thique
Facteurs de risque
une GRH inefficace : erreurs de recrutement, mauvaise gestion des
carrires et des comptences, etc.
un management mal adapt : suivi insuffisant, pression trop forte, etc,
une organisation inefficace
procdures inefficaces : stockage inadapt, parc automobile mal
entretenu
Strcuture problmes : dficit de communication, conflits de
commandement
68
Les risques lis au facteur humain (2)

Le comportement de l'individu source de risques pour lui-mme
et pour l'entreprise
Risques humains : accidents, maladies
Risques organisationnels : matriels et financiers (destruction de
machine, production de mauvaise qualit), risque dimage
Facteurs de risque
Les prises de risques volontaires et involontaires : ngligences,
erreurs humaines
La prise de risques volontaire : affirmation de soi, identit
professionnelle
La prise de risques insuffisante ou mal adapte
Remarque : les dfaillances individuelles sont largement lies au
fonctionnement organisationnel (qui les permet, les provoque ou
ne les empche pas)
69
Les risques aux personnes,

des origines diverses et parfois mles
Quelques facteurs de risques aux personnes :
Ambiance : clairage, bruit, chauffage, ventilation, vibrations, radon
Installations : lectrique, gaz, incendie et explosion, amiante, lgionelle, plomb
quipements : manutention mcanique, machines et outils, produits et dchets,
quipements sportifs, utilisation dcrans, protection collective et individuelle
Individu : manutention manuelle, chute, chute dobjet, manque de formation,
hygine, stress, violence, conduites risques
Risques autres : routiers, risques majeurs
Des origines diverses et non exclusives

Le non respect des rglementations, individuel ou collectif
La non conformit des installations
La ngligence, lerreur ou la prise de risques volontaire du salari
Un manquement du management ou de lorganisation qui peut expliquer le
point prcdent !
lala incontrlable (risque exogne)
70
Les conflits du travail

Conflits collectifs : manent de groupements et met en jeu des intrts
collectifs (libert syndicale, dure du travail, hygine et scurit, rvision
des salaires)
Grve, lock out, etc.
Traitement (une fois le risque ralis !) : conciliation, mdiation, arbitrage
Facteurs lorigine des conflits sociaux
Management trop autoritaire
Non respect des rglementations
Conditions de travail
Politique de GRH insatisfaisante (rmunration, formation, progression
des carrires)
Conflits individuels : diffrend employeur/salari loccasion du contrat
de travail de droit priv. recours auprs des conseils de prudhommes
Facteurs lorigine des conflits individuels
Contestation dune sanction, dun licenciement,
Non paiement des heures supp et congs pays,
Harclement moral,
Discrimination,
Non remise de documents lgaux
71
Le conseil de prudhommes (1)

Juridiction civile dexception du 1er degr
Mission de base (dfinie par le 1er alina de larticle L511-1 du code du travail) :
rgler par voie de conciliation les diffrends entre employeurs et salaris
Le conseil juge les diffrends lgard desquels la conciliation na pas abouti.
Priorit donne la conciliation
En pratique, peu daffaires sont rgles en conciliation, elles vont au Bureau
de Jugement
Conseil compos de conseillers employeurs et salaris, lus par leurs pairs pour
5 ans
Principes :
Parit : nombre gal demployeurs et de salaris

Sections autonomes organises sur une base professionnelle
Alternance : prsident du conseil est alternativement un employeur ou un salari, il est lu
chaque anne. Audiences des bureaux de conciliation et de jugement sont prsides en
alternance.
Oralit de la procdure : les dossiers respectifs ne sont transmis qu lissue des dbats 72
Contradiction
Le conseil de prudhommes (2)

Droulement dune instance
Saisine du conseil : demande mane dune des parties et dpose au greffe ou
envoye en recommand
Bureau de conciliation : deux conseillers et un greffier. Objectif : parvenir un
accord de compromis qui met fin au litige. Sance huis clos. Le bureau peut dcider
de mesures provisoires en matire de dlivrance de documents et versement de
provisions sur salaires
Bureau de jugement : 4 conseillers + greffier
Audience de jugement : publique et conduite par le prsident daudience. Parties peuvent se
prsenter ou se faire reprsenter par un avocat. La parole est donne dabord au
demandeur.
Dlibr : huis clos (conseillers seuls). Dcision prise la majorit. Si aucune majorit,
affaire mise en dpartage et renvoye une audience ultrieure spciale, dite de
dpartage , prside par un juge du tribunal dinstance et en prsence des conseillers.
La dcision est le fruit dune dlibration collgiale 5
Annonce de la dcision et rdaction du jugement : laudience reprend lissue du dlibr et
le prsident donne lecture du dispositif retenu.
Cas particulier : formation en rfr (procdure durgence). 2 conseillers et un

greffier, prsidence en alternance. Dans les cas durgence, la formation peut ordonner
toute mesure provisoire ne se heurtant pas une contestation srieuse ou prescrire
des mesures conservatoires pour faire cesser un trouble ou prvenir un dommage
imminent. La dcision est provisoire, elle naborde pas le fond du litige et le tranche
encore moins.
Dlai dattente pour quune affaire soit saisie : 7 mois lindustrie, 13 mois au
commerce, 24 mois lencadrement.
73
Les nouveaux enjeux de la GRH aujourd'hui

Nouveaux risques sociaux :
Harclement moral
Harclement sexuel
Discrimination sexuelle, raciale ou syndicale
Gestion du personnel expatri
Perte des hauts potentiels
Erreurs de recrutement
Vieillissement de la population (problme de gestion des
comptences, gestion des carrires et de recrutement)
Stratgies des plans de formation
Les populations "particulires" (quinquas, handicaps, jeunes,
intrimaires) sont-elles :
un cot cach ou une source de succs,
une source de rsistance au changement ou au contraire des
meneurs ?
74
Le harclement moral
Il touche la volont, affiche ou non, de dtruire une personnalit.
Loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 introduit la notion
dans le code du travail (art. L122-49).
Pas de dfinition, mais quelques caractristiques :
agissements rpts,
manant de toute personne (suprieure, infrieure, collgue),
ayant pour objet ou effet une dgradation des conditions de travail,
portant atteinte aux droits du salari et sa dignit,
ayant pour consquence une altration de sa sant physique ou mentale
ou la compromission de son avenir professionnel.
Aux prudhommes, charge de la preuve rpartie entre les parties :
pas de prjudice moral prvu pour la victime,

licenciement pour faute grave du harceleur ou du moins congdiement.
Le chef dentreprise doit prendre toute disposition ncessaire pour
prvenir les actes de harclement moral.
75
La discrimination
Elle rompt le principe de lgalit civile au dtriment de certaines personnes. Ne
doit pas tre confondue avec lgalit de traitement.
Article L122-45 numre :
les motifs de discrimination prohibs : origine, sexe, murs, situation

de famille, opinions politiques, activits syndicales, convictions
religieuses, tat de sant ou handicap, appartenance une ethnie,
nation ou race, ge, orientation sexuelle, apparence physique,
patronyme, etc.
les domaines dans lesquels la discrimination est proscrite : procdure
de recrutement, licenciement, sanction, promotion, mutation,
reclassement, rmunration, formation, etc.
Aux prudhommes, charge de la preuve rpartie entre les parties :
Le salari doit prsenter des lments de fait,
lemployeur doit prouver que sa dcision est justifie.
Dlais de prescription :
rappel de salaire : 5 ans,

dommages et intrts : 30 ans
76
Lexemple des risques lis au recrutement par internet

Recrutement par internet reprsente 20% des recrutements.
4me source d'embauche aprs la cooptation interne, le networking et les candidatures
spontanes
Aux USA, reprsente ds 1999 4me mode de recrutement aprs la cooptation, les
contacts, l'intrim et devant les chasseurs de tte
Intrts :
Cot ! 10% du cot d'un recrutement traditionnel
Rapidit et souplesse
Ciblage trs prcis (possibilit de rechercher des candidatures selon plusieurs
critres)
Elargissement du march
Candidats peuvent marketer leur profil, qu'ils soient dj en poste ou en recherche
active : personnes en poste, en laissant leur CV sur les banques de donnes,
signalent ainsi leur disponibilit.
Veille efficace (possibilit d'tre alert si un candidat dot d'un profil souhait s'inscrit)
Risques :
Multiplication des sources rend la gestion des CV plus complexe (redondance,
ncessit de centraliser le traitement d'un gros volume de CV
Problme de gestion de la confidentialit
Problme des candidatures parasitaires ou doublonnes
77
Lhomme au travail et le management du changement

"L'homme ne peut survivre aux risques mortels de l'existence sociale sans un
minimum de scurit et de protection." Les changements affectent ce besoin de
scurit, il faut donc en tenir compte
Degr de tolrance lambigut nest pas identique pour tous
Les ouvriers les plus gs et ceux qui ont le plus danciennet montrent plus de tolrance
envers le travail de routine (Dessler, 1976 ; Pierce et Dunham, 1976)
Les ouvriers de milieu urbain prfrent galement la routine (Hulin et Blood, 1968 : rejet de
lthique protestante du travail)
tolrance lambigut est une dimension de la personnalit. Certaines personnes ont un

besoin lev de structure et de clart (Dessler, 1976). Cf. pyramide de Maslow
Il existe 3 types de salaris :

Ceux qui crent, qui changent et qui osent
Ceux qui rsistent et freinent ou s'opposent
Ceux qui regardent, subissent, critiquent
Les changements organisationnels accroissent les risques ET lincertitude
(structure matricielle, de projets, rseaux, externalisation) du fait de l'interdpendance
78
accrue des composantes du systme.
Les risques financiers

Risque de contrepartie : risque que la partie avec laquelle un contrat a t conclu ne tienne pas ses
engagements (livraison, paiement, remboursement)
Risque de taux : risque des prts-emprunts. Risque que les taux de crdit voluent dfavorablement (
la hausse ou la baisse selon quon emprunte ou prte)
Risque de change : risque sur les variations des cours des monnaies entre elles.
Risque de liquidit : risque sur la facilit acheter ou revendre un actif.
Si un march nest pas liquide, on risque de ne pas trouver dacheteur ou de vendeur quand on en
a besoin.
Risque li la nature de la marchandise (plus facile avec un produit courant quavec un produit
spcialis)
Risque li la crdibilit du vendeur ou acheteur : client ou fournisseur peut alors craindre la
transaction (ex : risque dapprovisionnement)
Risque dOPA
Risques lis au court-termisme : A un industriel qui ne comprend pas la finance, il manque une
dimension. Un financier qui ne comprend pas lindustrie est un parasite. (J. Goldsmith)
Risque pays
Risque de march
79
Risque systmique
Les risques de prdation

Atteinte aux biens
Contrefaon
Fraude et malversations : 30% des faillites des PME sont causes par le cot de la malhonntet des
employs, 60% des fraudes sont dorigine interne ; 48% des firmes franaises ont t victimes de
malversations financires (cot : 6% du chiffre daffaires ; affaires criminelles lies aux NTIC
cybercriminalit ont augment de 33.5% entre 1997 et 1998.
Terrorisme : lattentat du WTC a conduit la disparition de certaines entreprises)
Contestation : socitale ou thique (mvts altermondialistes, cologistes, anti-pub), lie la monte en
puissance de la socit civile
Atteinte aux personnes
Enlvements : nbre denlvements a augment de 70% en 8 ans, il y en a entre 20 000 et 30 000 par an
Infiltration sectaire dans le secteur de la formation (les entreprises sont un vivier de recrutement, de
ressources financires, infrastructures) ; entre 20 et 30 sectes se partagent le march
Atteintes au patrimoine intellectuel
Vol de savoirs et savoir-faire

Risques lis aux partenariats, type alliance ou coopration (cf. coopration en R&D : la coopration en
R&D est mutuellement bnfique mais il y a un risque de trahison unilatrale de laccord)
Atteintes la rputation
Rumeurs ;
Dnigrement
Atteintes au commerce loyal
Stratgie de prix-limite (en dessous du prix de revient) par exemple

Espionnage
Pressions
Trahisons des fournisseurs, distributeurs, partenaires dans le cadre de coopration ou dalliances
80
Les risques environnementaux
Entreprise peut causer des dommages :

Voisinage, milieux naturels,
Espces animales et vgtales
Sant et scurit des personnes (risques phyto-sanitaires)
Monuments et patrimoine archologique
Enjeux juridiques
Rglementations sont surtout dorigine communautaire : droit pnal, administratif et civil (rparation
pcuniaire des dommages).
Rglements (applicabilit directe) et directives (objectifs seulement)
Personnes qui peuvent se voir accuses : auteur direct dune infraction ou dun dommage, chef
dentreprise et entreprise elle-mme en tant que personne morale.
Enjeux stratgiques
Image de marque,
Confiance du public,
Satisfaction des clients,
Motivation du personnel
Enjeux conomiques :
Rpercussions sur les cots des ressources, les primes dassurance, taxes et redevances
environnementales,
Relations avec les banques, actionnaires, pouvoirs publics,
Accs aux marchs financiers
81
Le droit, source de scurit dans lentreprise ?
En droit franais, le risque est lventualit dun vnement futur, incertain ou dun terme indtermin, ne dpendant
pas exclusivement de la volont des parties, et pouvant causer un prjudice comme la perte dun objet ou tout autre
dommage.
Le droit protge lentreprise

Concept de scurit juridique : principe du droit qui a pour objectif de protger les citoyens contre les effets
secondaires ngatifs du droit
Protection contractuelle vis--vis des employs et des concurrents :
Clause de non-concurrence en droit de travail
Clause de non-concurrence en droit commercial
Clause de confidentialit et de secret
Clause de non-dbauchage
Protection de la proprit intellectuelle par dpt de brevets et marques lINPI (Institut national de la proprit
intellectuelle)
Protection du patrimoine incorporel : contre les intrusions informatiques, la rvlation de secrets de fabrication, la
corruption, par exemple
mais il la fragilise aussi !

Inscurit juridique : Les facteurs de risque susceptibles de gnrer de l'inscurit juridique sont :
La prolifration de normes lgislatives,
La complexit excessive,
Le caractre prcaire, illisible, incohrent, voire non normatif, de certaines lois,
Certaines lois rtroactives et celles portant une atteinte excessive aux situations contractuelles dj tablies.
2 rapports du Conseil dEtat (1991 et mars 2006) selon lesquels le droit lui-mme peut gnrer des risques, en
particulier du fait des incohrences ou de la complexit des lois et rglements, des transpositions tardives de
directives europennes ou de changements trop frquents.
Judiciarisation de la socit et des relations conomiques.
Monte en puissance du principe de prcaution.
Pouvoir accru du client-consommateur. Dveloppement des class actions (actions collectives)
82
Le risque pays (1)

Dfinition : "Incidence de la volatilit constate ou latente des conditions
d'affaires dans un pays sur le revenu attendu d'un investissement" (Boucher
et Groslambert)
Regroupe des lments
conomiques et financiers,
socio-conomiques, idologiques/politiques et juridico-lgaux
systmiques, lis la mondialisation
Il s'agit de risques lis tout type de transaction
financire (prt, dividendes et capital investi)
investissements directs : cration d'une filiale, prise de
participation
investissements dits de portefeuille : achat de titres trangers
commerciale (importations de biens finals et de fournitures,
exportations)
Et au niveau des relations juridiques (contrats, garanties)
83
Le risque pays (2)
On peut le dfinir par sa source :
Risque culturel : les diffrences culturelles affectent les relations avec fournisseurs et client et le management des hommes, la capacit
vendre les produits
Risques lis la distance : difficults contrler, diffcults logistiques (transport, dlais)
Risques lis lutilisation dune autre monnaie : risque de change
Risque socio-politique : menace de dstabilisation et de soumission l'arbitraire. Risques de volatilit interne (coups d'Etat, guerre civile)
et externe (terrorisme), risque de non paiement.
Risque juridico-lgal : stabilit et transparence du cadre rglementaire et donc de l'environnement des affaires, fiscalit, lgislation (en
matire douanire, droit du travail), modalits de rdaction des contrats, contrle de la contrefaon, droit de proprit intellectuelle
(transfert de savoir-faire).
Risque macro-conomique : volatilit des agrgats conomiques et financiers. Prise en compte des dterminants de la croissance
conomique (BP, prix, I, taux de change, politique montaire et budgtaire) et donc de la comptitivit interne et externe du pays
identification de ses forces et faiblesses
Risque rgional : globalisation des marchs implique une interdpendance des diffrents blocs rgionaux, avec des risques accrus de
contamination financire
Risque systmique : lors d'une crise montaire ou financire internationale ou d'une rcession mondiale, quand l'ensemble des marchs
est affect. Risque qui n'est ni diversifiable, ni couvrable par des instruments classiques.
On peut aussi le dfinir par rapport aux points dimpact dans lentreprise
Risque commercial :
caractristiques spcifiques (loignement, pratiques diffrentes) pouvant aggraver les risques usuels (dlais de livraison, non
livraison, non paiement),
inadaptation des produits aux habitudes locales,
stratgie des concurrents en place
fermeture aux imports,
instauration de normes,
variation de cours des monnaies,
garanties sur le SAV
Risque de copie et de contrefaon (8% du commerce mondial)
Risque logistique : li l'loignement. Touche aux modes demballage et de conditionnement, transport et manutention, passage en
douane, stockages, livraison
Risque dimage : si contrefaon, si qualit mdiocre ou dlais allongs
Risque humain : turn over, accidents
84
85
Limportance de linformation
LEntreprise se dfinit de plus en plus par sa fonction de traitement de linformation. Sa

performance dpend fortement de sa capacit acqurir, intgrer et tirer parti de linformation.
Linformation est une ressource essentielle aux activits humaines, comme lnergie ou la
matire. Linformation est mme la matire premire de la prise de dcision. (Ross, 1974)
J. Diebold en 1978, cit par Reix (1998) : On voit clairement quelles organisations vont russir
dans les annes 80. ce seront celles qui considreront linformation comme une ressource
essentielle et qui la traiteront aussi efficacement quelles traiteront leurs autres biens. En
installant ainsi linformation au rang de ressource et plus encore de ressource rare, cette
approche nous a conduit privilgier une orientation essentiellement technique pour le
dveloppement des Systmes dinformation. A tel point que lanalyse pralable des
technologies de linformation, de leurs caractristiques est devenue dsormais indispensable
pour qui veut concevoir et grer un systme dinformation.
Les systmes dinformation, qui vhiculent linfo au sein de lentreprise et la font circuler entre
lentreprise et son environnement, sont donc une proccupation majeure demande des
managers (du ct de la demande)
De plus, dveloppement des NTIC (du ct de loffre)
Comme toute matire premire, linformation a un processus de transformation :

Donnes brutes traitement de donnes sortie dinformations action
On est donc ici dans une vision technique des SI

86
Le rle des systmes dinformation
Objectif initial des SI : automatisation des procdures administratives
Objectif qui sest affirm ensuite : aide la dcision, puis plus prcisment aide la dcision des
managers, et enfin aide la dcision des managers dans des situations risques, incertaines,
complexes
Linformation aide la dcision en ce quelle autorise une apprciation plus sre du champ des
possibles et une anticipation plus correcte des rsultats susceptibles de dcouler des actions
projetes.
Volont de fournir the Right information at the Right time to the Right person
Do la dfinition : un SI est un systme capable de computer et de fournir les informations

utiles au management (ER, 1988)
Ncessit de disposer dune information accurate, timely, complete, concise and relevant
A cet gard, les SI informatiss permettent dobtenir plus vite une information de meilleure qualit
(actualise, dtaille, etc.). Evidemment, cela suppose que face des problmes bien dfinis, les
individus soient capables dexprimer leurs besoins informationnels. Cela permet une approche
technocentre des SI : les TIC doivent accrotre la qualit de linfo et donc celle des dcisions.
Cependant : The use of computers in organizations has grown tremendously in the 1955 to 1971
period, but very few of the resulting systems have had a significant impact on the way in which
management makes decisions. (Gorry et Scott Morton, 1971)
et cela na pas chang (socit de conseil Algo consultants a initi, fin 1995, un travail de
recherche en coopration avec un labo CNRS, le GRASCE)
87
Risques et systmes dinformation (1)

Problmes lis la complexit (Morin, 1977, 1980, 1986 ; Le Moigne, 1990)
Imprvisibilit fondamentale des situations : la seule certitude est de nature procdurale. On

ne sait pas ce qui peut sy passer (incertitude substantive) mais on est certain quil risque de se
passer quelque chose (incertitude procdurale)
Un nombre important de critres prendre en compte, ce qui peut finir par rendre les modles
dcisionnels indcidables
Lexistence de conflits de rationalit : mme si la dcision finale reste lapanage dun dcideur
unique, le processus de dcision dans son intgralit demeure rarement individuel. En outre, la
difficult est souvent moins de trouver une solution acceptable que de trouver une solution
unique vu labondance de solutions possibles.
Quand les dcisions sont complexes, tendance penser que cette complexit va tre rsolue par la
technique. Pourtant, la complexit ne se rduit pas sa seule dimension technique. Cf ACKOFF
(1974) qui souligne que la prise de dcision en situation complexe est galement socio-technique.
Importance de la dimension humaine : processus de prise de dcision ne peut tre rduit un
processus de choix mis en uvre par un dcideur unique. Cest souvent dans linteraction et la
confrontation entre les reprsentations des diffrents dcideurs concerns que se construisent les
dcisions. Lactivit daide la dcision est alors une aide la construction collective de sens i.e.
une aide lintelligence collective.
MARCH : les stratgies dinformation ne sont pas forcment labores consciemment pour diminuer
lincertitude relative certaines situations de choix. La plupart du temps, linformation est collecte
sans souci de pertinence par rapport des dcisions prcises.
La plupart des informations collectes ne le sont pas prioritairement pour fournir une aide directe
la prise de dcision, mais plutt une base dinterprtation des faits [] On pourrait dire que les
dcisions ne sont pas vraiment prises dans une organisation, mais quelles se dveloppent dans un
contexte signifiant.
88
Risques et systmes dinformation (2)
Risques traditionnels :
Risques induits par le SI et relatifs aux processus oprationnels : par
exemple, les consquences dune indisponibilit du SI
Risques inhrents la fonction informatique elle-mme (organisation, RH,
technologies logicielles, modes de management)
De nouveaux risques :
Utilisation de nouveaux outils ou techniques insuffisamment matriss (ecommerce, internet)
Dpendance croissante vis--vis de son SI ou du SI de ses partenaires
Nouvelles pbmatiques de scurit informatique suite linterconnexion des
rseaux et lapparition dinternet
Recrudescence de cas de malveillances et de fraudes informatiques
Matrise et maintenance rendues difficiles par lhtrognit et la
complexit des technologies utilises
Difficults apprhender lautomatisation des processus oprationnels et la
dmatrialisation des changes
Recours la sous-traitance et externalisation de certaines parties des
fonctions informatiques
Mise en uvre dun ERP (enterprise resource planning : systme
dinformation de gestion intgr) sans vritable rorganisation des
89
processus oprationnels
Les risques lis lorganisation (1)

Lentreprise et son environnement changent
Pression concurrentielle conduit une exigence accrue en matire de
recherche
Acclration du temps due la contraction des cycles de dveloppement
(volutions technologiques rapides)
Exigence accrue des clients et recours juridique
Logique de diversification obligent lentreprise voluer dans des
environnements diffrents
Logique dalliance oblige la coopration entre entreprises initialement rivales
(risque dtre touff et affaibli par le partenaire)
Monte en puissance du capital immatriel et humain
Il faut rendre lorganisation ractive
Il est probablement plus efficace de rendre agile et ractif le systme
organisation-management que lon pilote que de aprs son ombre en voulant
trop rduire la complexit et lincertitude due aux facteurs et aux acteurs externes
lentreprise, sur lesquels on a de fait peu de prise.
Il est illusoire de vouloit tout prvoir lavance et rduire totalement les
incertitudes pour anticiper les configurations dorganisation idales.
Il est peut-tre plus facile de mettre en place des processus de dcision et de
management qui permettront de ragir en tout tat de cause.
90
Les risques lis lorganisation (2)

Mais il ne faut pas non plus surestimer la capacit dadaptation de
lorganisation
Risque daffaiblir la faisabilit oprationnelle de la stratgie
loignement du terrain rend myope, une concertation pralable (up-down and
bottom-up) peut y remdier.
Amliorer processus de communication interne
Et en outre la complexification des organisations, rponse aux changements de
lenvironnement, est elle-mme source de risques
les structures matricielles : accroissement des risques dcisionnels aux
interfaces
lexternalisation des fonctions : idem
Risques industriels majeurs lis laccroissement de la taille des instatllations,
la complexification technologique, la plus grande toxicit des matires
manipules
Le culte des zros (stock, dlai, papier, panne, dfaut, etc.), sil rpond aux
nouvelles contraintes de rentabilit,
enlve lentreprise des possibilits dajustement rapide en cas de
retournement la hausse
Soumet lentreprise au risque de dfaillance dun sous-traitant
Soumet lentreprise au risque de perte dinformations (toute la mmoire
organisationnelle est virtuelle)
91
Les PME et le risque
SORENSEN, HASLE et BACH (2007) : Working in small enterprises Is there a special risk?
CANIONI (2002) : Les PME face aux difficults dassurance Pour une meilleure gestion des risques
Risques de plus en plus levs et divers :

Au rgime gnral sajoutent des risques spcifiques :
Externalisation de la production de la part des grandes entreprises
Sous-traitants se voient donc transfrer une partie du risque
Des risques stratgiques pour la grande entreprise deviennent exognes pour la petite
Risque de disparition de lhomme clef (contrainte successorale)
Des moyens financiers restreints, moindre marge de manuvre dans larbitrage
rtention/transfert des risques
Prvention des risques reste embryonnaire, pas daudit interne
Resserrement du march de lassurance :

Effondrement des marchs boursiers et relvement brutal des cots de la rassurance (suite au 11
septembre 2001)
Augmentation des primes de 7 10% en moyenne, mais avec un max de 17% dans certains secteurs
Diminution de la couverture (hausse de franchises, baisse des montants garantis)
Que faire (en interne, indpendamment des mesures fiscales ou autres prendre au niveau des pouvoir
publics) ?
Dvelopper une culture du risque au sein des PME :
constitution de comptences internes permettant didentifier les risques, de les prvenir et de
slectionner les meilleures possibilits de les couvrir
Mise en place dun gestionnaire de risques en temps partag ou formation la gestion des risques
en interne
92
Identifier les risques

pour pouvoir les grer
93
La gestion des risques : dfinitions
Une dfinition trs troite et technique : La gestion des risques est la faon concrte dont le contrle est
exerc dans les entreprises et par les administrations, avec le respect des prescriptions techniques et des
procdures. (Brenot, Pages et Hubert, 1994)
Une dfinition plus organisationnelle : La gestion de risque se dfinit comme lvaluation la plus prcise
possible du couple rentabilit/risque dune activit et la mise en place de lorganisation et de linfrastructure
ncessaires pour obtenir ou maintenir ce ratio.
Le risk management souvent traduit par gestion ou matrise des risques est fondamentalement une
affaire de management .
Une dfinition plus explicite quant aux modalits de gestion des risques : Grer les risques, cest prvoir
au moindre cot les ressources financires, ncessaires et suffisantes en vue de leurs manifestations
ventuelles. Cest aussi les contrler en les liminant si possible, en les attnuant ou en les transfrant,
optimisant de cette manire lutilisation qui est faite des ressources de lentreprise. (Decottignies, 1981). Cest,
enfin, prvoir et organiser les consquences de ces risques de telle faon que leur impact humain, financier et
commercial soit le moins traumatisant pour lentreprise sinistre. (Chevalier et Hisch, 1982).
Une approche mthodologique pour lentreprise consistera, selon un processus systmatique, connatre les
menaces potentielles sa scurit, les mesurer, en rduire les effets par la prvention et la protection et,
enfin, les transfrer sur autrui si elles conservent leur gravit.
Dans la vie de tous les jours, lvaluation et la gestion des risques peuvent se faire de manire intuitive, mais
dans lentreprise elles gagnent tre formalises!
Veiller au respect des attentes des parties prenantes en termes de ;

profil de risque
rgles de gestion des risques
La communaut des investisseurs semble dsormais prte payer une prime pour les socits capables de
mettre en place une organisation transparente, globale et intgre de matrise de leurs risques
94
Une mauvaise organisation en termes de gestion des risques est elle mme porteuse de risques.
Les 5 tapes de la gestion des risques
Pour pouvoir matriser les risques, il faut :

1. Les identifier
1. valuer leur dangerosit et les hirarchiser (analyse et cartographie des
risques)
1. Mettre sous contrle les principaux risques (actions mener)
1. Mettre en place un systme de suivi et de contrle des risques, de retour
sur les actions menes
1. Capitaliser et documenter les risques
95
Et en tenant compte de la subjectivit du dcideur :

les 6 tapes de la gestion des risques
Conscientisation : grer un risque c'est d'abord en prendre conscience. Jouent ici
l'exprience, les rseaux d'information, la capacit d'coute et celle discerner les
prmices d'un changement
Reprsentation : chacun a son propre niveau d'apprhension (plus ou moins
optimiste, avec des priorits comme ci ou comme a par exemple)
valuation du risque : ncessite la dfinition de 4 critres : impact (consquences et
rpercussions), faisabilit de la gestion du risque, ala, vulnrabilit (faiblesse du
risque). On trouve ici du subjectif et de l'objectif. A court terme au moins, la
personnalit du dcideur va donc jouer.
Prise de dcision : dcider c'est renoncer ! Il faut aussi communiquer la dcision prise
car "une dcision n'est rellement prise que lorsqu'elle est annonce
Aprs dcision : rester vigilant car la rsolution d'un problme entrane souvent la
cration d'un autre problme. Or le suivi est souvent nglig, dlgu dans certains
cas, ncessit de revenir sur la dcision prise
Bilan : rarement communiqu et valoris, souvent class parmi d'autres rapports. Or
faire le bilan d'un recrutement russi ou d'un recrutement rat devrait devenir un rflexe
!
96
Etape 1 : Identification des risques

Identifier les diffrents types de risques (cf. typologies), sachant que
nombre de piges sont dordre humain, culturel ou managrial. De fait,
les principales difficults rencontres sont rarement techniques ou
conomiques, ce qui est droutant !
Identifier leur(s) point(s) dimpact dans lentreprise (ressources
affectes)
Identifier les causes des risques / facteurs de risques
Sintresser tout particulirement aux risques qui engagent la
responsabilit civile et pnale de lentreprise
Mettre jour cette liste en fonction de lvolution du contexte et des
activits de lentreprise
Condition essentielle : existence dun dispositif dintelligence
conomique permettant la dtection et lanalyse de signaux faibles
(incidents et dysfonctionnements mineurs ; changements dans
lenvironnement interne et externe)
97
Etape 2 : Analyse et hirarchisation des risques
Evaluer chaque risque

valuer le couple (probabilit, gravit) o la gravit peut tre dordre financier, humain, social,
etc. On retrouve le concept-clef de criticit.
Ce couple dpend de lindividu (formation, exprience), de ses tches (ex : besoin daccs en
zone dangereuse), de lenvironnement de travail et des matires utilises
Cela revient tenir compte de la vulnrabilit de lentreprise : cette dernire dpend la fois du
degr dexposition au risque (probabilit) et de la capacit de lentreprise y faire face (qui
dfinit la gravit potentielle)
Rle du pass : le pass nous donne des informations sur la gravit et loccurrence dun risque.
Distinction entre mthode a priori et mthode a posteriori est discutable car en fait la 1 re se
nourrit de la 2nde.
A refaire souvent car les risques voluent sans cesse.
Evaluer le cot de gestion

le mettre en regard avec le cot du risque
le cot certain de gestion C ne doit pas dpasser lesprance de perte lie au risque :
C < p(X)X.
Comparer les diffrents risques

Ncessit de disposer dune mesure commune tous les risques pour permettre leur
comparaison trouver une chelle de mesure commune et accepte par les acteurs :
quantitative (probabilit, cot en euros), qualitative (mineur, majeur, critique), semi-quantitative
(niveau de risque class de 1 4)
Importance du modle retenu pour la comparaison : un modle conomique amnera
privilgier les risques financiers (ex : rduire le cot et le nombre des accidents) tandis quun
modle humain amnera privilgier les risques humains (ex : la gravit des accidents)
Se concentrer sur les risques les plus importants selon les critres retenus.
Ncessit d'un arbitrage : traiter un risque peut en faire merger un autre --> dcider de celui qui
est le plus grave
98
Comment valuer la criticit : quelques biais

Risque = Gravit Beaucoup de personnes confondent risque et gravit et ne
prennent en compte que les cas pour lesquels la gravit est leve sans
aucune considration pour le facteur probabilit. Ce phnomne constitue ce
que certains auteurs appellent "la fascination par le risque maximum".
1 x 1 n'est pas quivalent 100 x 0 .01 Lesprance de perte est la mme
pour un scnario d'accident frquent et peu grave et pour un scnario rare et
grave mais il existe une aversion pour ce dernier . Le grand public prfre
souvent ne pas accepter un scnario catastrophe et trs improbable par
rapport un scnario moins grave mais plus probable.
Ce facteur d'aversion n'est pas ncessairement rationnel et peut dpendre des
connaissances et du vcu de la personne.
Un risque donn ne sera donc pas considr de la mme manire selon le degr
daversion au risque de la personne.
Mais : Attention car laccumulation indolore de petits risques peut finir par gnrer
un gros risque. Ngliger les petits risques peut tre sous-optimal.
Risque = Probabilit(Gravit) x Gravit(Probabilit). Les composantes

Gravit et Probabilit ne sont pas ncessairement indpendantes.
Plus on augmente l'invraisemblance d'un scnario, plus on peut augmenter sa
gravit (par exemple, deux airbus A3XX entrant en collision au-dessus d'une
centrale nuclaire, alors qu'un racteur n'est gnralement calcul que pour
supporter la chute d'un seul appareil).
On est dautant plus sensible la probabilit dun risque que le dommage potentiel
est grave
99
Gestion des risques a priori / a posteriori

Idalement : gestion des risques a priori (avant la manifestation dun risque) :
prvenir
assurer
Identification des risques : listage a priori et mise jour
Evaluation de la probabilit : calcul de probabilit a priori laide doutils tels que les
arbres de dfaillance. Recherche des causes possibles ; valuation de la
probabilit de chaque vnement lmentaire.
Estimation des consquences : estimation a priori, partir dexpriences extrieures
ou de travaux scientifiques et compte tenu des systmes de gestion des risques dj
en place (une panne peut dans labsolu coter trs cher sauf si lentreprise a dj
mis en place un systme redondant)
Mais parfois : gestion des risques a posteriori (aprs la ralisation dun risque) :
rparer
grer la crise
viter que cela ne se reproduise
Identification des risques : base de donnes daccidents et dincidents
Evaluation de la probabilit : frquence observe (panne, incendies, accidents du travail
)
Estimation des consquences : intervalle [min; max] et moyenne sont donns par les
expriences vcues, compte tenu des systmes de gestion des risques dj en place
Distinction surtout analytique : on met en place une gestion a priori laide
dinformations collectes dans dautres entreprises ou suite la ralisation de
risques similaires
100
Analyse des risques et thorie de la dcision

Thorie de la dcision offre des outils rigoureux permettant de poser et de rsoudre
des problmes complexes.
A formalisation of common sense for decision problems which are too complex for
informal use of common sense (Keeney, 1982)
On peut simplifier les problmes pour tre en mesure de les rsoudre : la simplicit
est une qualit
La reprsentation graphique (arbre de dcision) permet de visualiser les diffrentes
ramifications du problme et claire la manire dont le dcideur apprhende le
problme.
Ce processus dlaboration est souvent une exprience trs crative et

enrichissante pour le dcideur car en concevant les lments de la dcision de faon
101
logique, on peut apprendre beaucoup sur ce problme. (Samson, 1988)
Probabilit
La priorisation des risques : une matrice des risques
Risques grer
Gravit
102
Etape 3 : Mise sous contrle des risques

Dmarche :
Choisir le type daction le plus adapt pour chaque risque.

Prioriser et planifier laction globale.
L aussi, le systme dintelligence conomique doit tre l pour permettre aux dcideurs concerns
davoir toutes les informations ncessaires.
Stratgies internes : le risque est trait lintrieur de lorganisation
Le rendre visible !! Problme de dtectabilit parfois. Un problme nest pas forcment peru, ou du
moins pas sa juste mesure
Lassumer de manire dlibre, par la mise en place de provisions (remarque : si le risque na pas t
identifi, il sera galement assum, mais de manire inconsciente !). On parle de rtention du risque
Le rduire par la prvention et la protection : empcher que le risque ne se ralise ou rduire sa gravit
sil se ralise et/ou la probabilit quil se ralise :
Auto-protection (ou prvention) : rduire la probabilit doccurrence pour viter la ralisation du

risque (ex : viter des stockages source dincendie)
Auto-assurance : rduire la gravit des dommages si le risque se produit. Il faut donc travailler
ex-ante la rduction (voire suppression) du dommage, de manire, notamment viter les
ractions en chane (ex : extincteurs incendie, sparation physique des disques de sauvegarde et les
sorties papier pour diversifier le risque de perte dinformation)
Le supprimer, au moins temporairement en retardant la dcision ou en supprimant la situation source
de risques (mais cest une stratgie qui risque son tour de freiner le dveloppement de lentreprise)
Stratgies externes : le risque est trait lextrieur de lorganisation
Le transfrer (externalisation, sous-traitance, assurance, couverture sur les marchs financiers)

103
Le partager (pooling, mutualisation des risques)
Souscription dassurance (1)

Assurance couvre les risques :
exognes, i.e. quon ne peut pas viter (ex : un acte terroriste)
rsiduels (ex : on a mis en place des mesures dauto-protection et dautoassurance contre lincendie, mais il demeure un risque non nul dincendie.
assurance)
Assurance des biens immobiliers et mobiliers
Prjudice financier direct

Mise en pril de loutil de travail (garantie perte dexploitation, assurance
carence des fournisseurs
Responsabilit civile
Dommage caus par le personnel, par le produit ou le service, par les biens
meubles et immeubles
Tiers ls : employ, client, voisin
Diffrents types de responsabilit civile
Responsabilit civile exploitation

Responsabilit civile produits dfectueux
Responsabilit civile pollution
Responsabilit civile matre d'ouvrage
Responsabilit civile propritaire d'immeuble
Responsabilit civile mandataire social
Responsabilit civile locative
Responsabilit civile automobile
104
Souscription dassurance (2)

vnement peut tre accidentel (blessure avec un jouet) ou graduel (pollution). Dans
ce dernier cas, cest souvent un pool dassureurs qui intervient (eux mme couverts par
des rassureurs)
Rdaction des contrats :
Est dfini ce qui est garanti et ce qui est exclu

Tout sauf
Il faut prciser que la couverture rsiste toute modification du risque pour tre sr
dtre couvert en cas de sinistre
Franchises et dmarche dauto-protection permettent de faire baisser la prime :
Protection des biens : clefs, tlsurveillance

Scurit des personnes : dispositifs permettant leur vacuation en cas durgence.
Existence de rglementations (ex : ICPE, i.e. installations classes pour la protection de
lenvironnement).
Scurit des produits : viter les vices cachs et la non conformit, respecter lobligation
gnrale de scurit dicte par le droit de la consommation. Producteur doit payer si la
victime apporte la preuve du dfaut du produit, de son dommage, du lien causal entre
dfaut et dommage.
Assurance perte dexploitation :
Frais fixes sont garantis

Charges variables ne le sont pas (achat de matires premires, frais de transport).
Conformit des installations

105
Les captives
Quest-ce qu'une captive ?
Une captive est une compagnie d'assurance ou de rassurance appartenant une
socit ou un groupement dont l'activit commerciale n'est pas l'assurance.
Une captive dassurance stricto sensu, ou captive dassurance directe est une
socit filiale, cre par lentreprise, qui va jouer le rle dun assureur traditionnel, en
garantissant les risques uniquement supports par lentreprise. Elle peroit des
primes de la holding et verse des indemnits en cas de sinistres, conformment au
schma classique de lassurance.
La captive de rassurance fait intervenir une opration de fronting. Les assurances
de lentreprise sont gres par une ou plusieurs compagnies dassurance du
march qui se rassurent auprs de la compagnie captive de rassurance
contrle par lentreprise ou le groupe assurs.
Une captive permet :
de diminuer la vulnrabilit de lentreprise face aux fluctuations du march de
l'assurance,
daccder directement au march de la rassurance,
de contrler plus efficacement les risques et des sinistres,
de couvrir des risques difficilement ou non assurables sur le march,
de grer la rtention impose par les assureurs,
de crer des polices dassurance sur mesure,
de rduire les frais gnraux des contrats,
de crer un nouveau centre de profit.
106
Etape 4 : Suivi et contrle des risques
Vrifier lefficacit des actions menes (bilan cot-bnfice de

laction et audit) et rajuster ventuellement cette dernire
Vrifier si lorganisation interne mise en place reste adapte aux enjeux

du moment
Grer les risques rsiduels, i.e. ceux qui demeurent aprs laction :
anticiper leur ralisation et prvoir des garde-fous, solutions de secours
(marges de manoeuvre budgtaires, raffectation de personnel, report de
deadline, assurance, etc.) et stratgies de dfense en cas de crise.
107
Etape 5 : Capitaliser les efforts ...
Mettre un place un systme de contrle interne efficace
Promouvoir lapprentissage organisationnel ; organiser une

mmoire organisationnelle
Dvelopper un systme dintelligence conomique et un

systme dinformation efficace
Promouvoir la communication et linformation tous les

niveaux
108
La fonction de
management des risques
109
La fonction de management des risques

Une fonction spcifique ? Diffrentes alternatives possibles :
Intgrer la gestion des risques une fonction existante (RH ou audit)
Crer une fonction spcifique, soit en interface avec les fonctions existantes, soit
transversale.
Formaliser la gestion des risques : tableaux de bord, cartographies
Dvelopper une culture du risque diffuse
Intgrer des profils de personnes anticonformistes afin dviter :
que le groupe ne soit compos que dindividus conventionnels,
de manquer de lucidit sur ses propres forces,
de passer ct dlments essentiels.
Fonctions du risk management
Couvre les diffrentes activits et sadresse aux acteurs internes et externes
Intervient de manire prospective court et moyen terme et de manire prventive ou
curative dans le prsent .
Vise identifier et anticiper les vnements, actions ou inactions susceptibles dimpacter la
mise en uvre de la stratgie dans un horizon donn, dfinir les options de traitement et
sassurer quune option optimale est choisie, mettre en uvre cette option et contrler
110
lefficacit de la solution retenue par rapport aux attentes . (M. FONTUGNE)
Les qualits dun risk manager

Le risk manager doit s'engager dans la mise en place d'un systme prenne avec conduite du
changement, alliant les notions de transversalit et de partage... Ce qui est culturellement trs
difficile car cela remet en cause les comportements et les mentalits. Consultant interne et acteur de
changement, le gestionnaire de risque devient alors un risk manager. Il sera donc avant tout un
homme (ou une femme !) de terrain qui ne doit pas rester enferm dans sa tour d'ivoire. Il s'agit d'un
touche tout , un poil gratter , un militant engag , voire un provocateur . Son travail
d'investigation s'applique tous les domaines et il doit savoir appuyer l o a fait mal
Le risk manager doit tre partout, au-dessus des nuages des risques du quotidien, pour capter les
bonnes informations d'o qu'elles viennent et, tel un ange gardien, donner des ailes aux
oprationnels (daprs ParisJob.com)
Le risk manager doit tre un excellent communiquant car il doit tre acteur du changement au sein
de sa structure. Il doit faire preuve de souplesse, de rigueur, de professionnalisme mais aussi
d'adaptation. Il doit tre le moteur de la motivation auprs des dirigeants et des personnels.
Mtier transversal et polyvalent par excellence, le risk manager est au coeur du processus de
scurit d'un tablissement.
Au del des connaissances en hygine, scurit et environnement qu'il doit avoir, le risk manager
doit avoir des connaissances en conomie indispensables pour grer les risques financiers
Vu dans des annonces doffres demploi :
factuel, logique, prcis, rigoureux, ractif, esprit danalyse, agilit intellectuelle, organis, trs
bonnes capacits rdactionnelles et de synthse
got du travail en quipe, qualits relationnelles, coute et fermet, capacits de conseil,

excellent communicant, contact simple, ouvert, direct, honnte et transparent, dynamique, sens
de lhumour.
111
La gestion des risques en pratique
112
Exemple 1 : grer les risques en matire de RH,

c'est choisir entre des risques contradictoires (priorisation)
Gestion du risque de recrutement = gestion d'un paradoxe

Choisir la personne unique, originale, forte valeur ajoute, mais aussi potentiellement un
aventurier qui risque de dstabiliser l'entreprise et le pouvoir du manager
Ou celle qui est prte s'intgrer en douceur dans le moule ! Mais c'est alors un collaborateur
l'image du recruteur, sans surprise
Recours des techniques plus ou moins sotriques donne l'illusion au recruteur de pouvoir
prvoir le futur et rduire le risque
Activit de formation :
Doit-on envoyer des commerciaux en formation quand l'activit est forte ou le march en
stagnation ?
Plutt les bons lments (risque : qu'ils partent se vendre ailleurs !) ou les mauvais (risque : que
l'eficacit soit nulle)
Style de management
Management ferme peut donner un sentiment de scurit
Mais il doit tre dos pour ne pas touffer toute initiative
Communication interne :
Quoi de plus risqu que de donner une information trop tt ?
Mais si les salaris apprennent l'information par la "bande" (les mdias, au pire),
La dtermination du meilleur moment repose sur des donns subjectives : degr de confiance,
niveau de responsabilisation des salaris, charisme du responsable de la communication interne
113
Note sur lefficacit du management :

le triangle Motivation, connaissance, confiance
(Grenier et Bonnebouche, 2003)
Efficacit personnelle nat de linteraction entre motivation et connaissance (cf. Mc Gregor)
Implication et cohsion qui facilitent la coopration seront dautant plus fortes que les individus seront motivs
et auront confiance en autrui.
Apprentissage collectif sappuie non seulement sur la connaissance mais aussi sur la confiance, car cette
dernire permet de partager des reprsentations et le cas chant de les discuter et remettre en cause.
Synergie entre les 3 variables : la comptence renforce la confiance, ce qui accrot la motivation. La confiance
favorise la libert de communication et de partage des problmes, ce qui renforce la motivation et limplication.
Risques de synergie ngative : perte de confiance des responsables oprationnels peut discrditer le systme
de contrle :
Perte de confiance dnigrement du systme baisse dimplication et opportunisme perte de sens perte
114
de confiance.
Exemple 2 : La gestion des risques aux personnes

Suppression de la situation dangereuse
Adoption de moyens de protection, collectifs notamment
Information et formation des salaris
Surveillance mdicale spciale le cas chant
Article L. 230-2, III : lemployeur doit valuer les risques pour la scurit et la sant des
travailleurs, y compris dans le choix des procds de fabrication, des quipements de
travail, des substances ou prparations chimiques, dans lamnagement ou le
ramnagement des lieux de travail ou des installations et dans la dfinition des postes de
travail.
Article L. 230-1 : cette valuation comporte un inventaire des risques identifis dans
chaque unit de travail de lentreprise ou de ltablissement. (identifier les dangers,
analyser et quantifier les risques).
Travaillent grer ces risques : mdecin du travail, CHSCT, CRAM, inspection du
travail.
Rq : Accident du travail est un fait soudain, prcis qui a un lien avec lactivit
professionnelle.
115
Exemple 3 : La gestion du risque concurrentiel

Se protger contre les agressions
Contrler le contenu des publications dites par lentreprise
Contrler les interventions orales des collaborateurs
Scuriser les archives
Se mfier des personnes extrieures (consultants, recruteurs, stagiaires,
clients)
Anticiper lattaque, envisager des reprsailles en cas dattaque bien
connatre les concurrents
Crer une cellule risques avec les principaux acteurs, charge didentifier,
valuer, prvenir les risques, grer les crises, faire office de cellule
dintelligence conomique (culture du renseignement)
116
Exemple 4 : La gestion des risques lis aux SI

Principales tendances qui favorisent les risques :
Trop dimportance accorde la rduction des cots

Acclration des changements
Complexit croissante
Concentration sur le court terme
Fusions, acquisitions, alliances
Ngligence des questions de scurit
Difficults cartographier les risques

Transversalit du processus informatique
Diversit, complexit et constante volution des technologies
informatiques
Difficult quantifier les pertes financires suite une dfaillance du SI
Obsolescence rapide de toute cartographie (ncessit de mises jour
frquentes)
Comment surmonter les risques

Adapter lorganisation et le reporting de manire prendre en compte
les risques informatiques
Mener un audit dtaill de la scurit informatique (scurit daccs,
continuit dactivit)
117
Redfinir les politiques dassurance
Identification des risques lis au SI
118
Evaluation des risques lis au SI
119
Exemple 5 : La gestion des risques linternational

Risque de copie, contrefaon (8% du commerce mondial)
Protection : Dpt de brevet
Risque lis au transfert de savoir faire
Protection : Accords de confidentialit
Risque de non paiement ou retard de paiement
Protection : lettre de garantie bancaire, assurance du crdit
Risque march : risque devise, risque catalogue,
Protection : assurance, auprs de la COFACE ; couverture avec des outils type options, swaps.
Risque logistique : mode demballage et de conditionnement, transport et manutention, passage en
douane, stockages, livraison
Protection : assurance, choix dune entreprise
Risque humain
Protection : sensibilier le personnel, souscrire une police dassurance
Risque investissements
Protection : intgration dune prime de risque dans le calcul conomique de linvestissement, finance
linvestissement en monnaie locale, avoir un partenariat avec des entreprises bien implantes
localement, souscrire une assurance (COFACE, BERD, Banque Mondiale, etc.)
Risque commercial (fermeture aux imports, instauration de normes, vairation de cours des
monnaies, garanties sur le SAV)
Protection : se tenir au courant des rgles en vigueur, avoir lintelligence du march pour tre capable
120
danticiper et ragir correctement.
La gestion des risques pour un projet international

3 axes d'intervention :
Grer les crises majeures (dvaluation, guerre)
Assurer la continuit du projet
Raliser la stratgie et gagner de l'argent
Prcautions prendre :
limiter les investissements un montant dtermin (ex : 10 millions
d'euros)
exprimer ce montant en euros pour viter la perte de valeur
montaire lie une dvaluation
Prvoir une clause de rengociation pour pouvoir ngocier
l'volution des droits de douane.
Niveau de comptence et d'exprience du chef de projet doit tre
suprieur celui requis au niveau national
121
Retour sur les diffrentes classifications des risques :

pour une meilleure gestion des risques ?
On ne gre pas tous les risques de la mme manire :
Prvention pour les risques avrs vs. prcaution pour les risques
potentiels
Les risques mineurs comme les risques majeurs : plus que les risques
mineurs, les risques majeurs ncessiteraient une gestion intgre, une
apprhension en profondeur de la composante humaine (jeux dacteurs,
jeux de pouvoir, profils mentaux)
Les risques inacceptables doivent tre traits de manire prioritaire, et ce
quelles que soient leurs caractristiques objectives. Et dans ce cas, un
traitement purement a posteriori par le biais dune assurance nest pas
satisfaisant (ex : accidents du travail, risque technologique majeur).
Mais : toute classification est discutable.
Exemple 1 : risque choisi/risque subi. La distinction est subtile, voire peu
pertinente.
Par exemple le risque pays est un risque auquel on sexpose linternational,
mais on sy expose lorsque lon choisit une stratgie internationale !
Exemple 2 : risque majeur/risque mineur. On peut tre tent de ngliger les
risques mineurs alors quils peuvent devenir majeurs (cf. incidents qui font le lit
daccidents futurs)
122
Contrle interne, audit interne
123
Le contrle interne
Dfinition : Dispositif permanent mis en oeuvre par les responsables dune organisation pour
sassurer que ses activits sont convenablement matrises tous niveaux en vue datteindre ses
objectifs. (IFACI)
Activits de contrle se concrtisent par la dfinition de normes, de rgles et de procdures devant
tre respectes dans lexcution des tches :
normes (que faire ?)
rgles et procdures (comment le faire ?)
Un dispositif de contrle interne devrait donc comporter :
Dfinition des objectifs
Moyens ncessaires,
Procdures de ralisation
Liaisons avec le SI
Le contrle interne est un systme dorganisation, cest un tat et non une fonction ( la diffrence
de laudit)
Environnement de contrle i.e. ensemble des lments qui entourent le contrle interne :
Structure
Organisation
Rgles de conduite du management et du personnel
Dfinition prcise des responsabilits
Caractristiques des SI
124
Une ncessaire volution des pratiques de contrle interne

Un environnement qui a volu
De nos jours, le cot d'une erreur stratgique et la vitesse laquelle ses consquences se
manifestent ont augment (nouvelles technologies, concurrence accrue, etc.).
Il convient donc que :
le contrle ractif devienne prventif et proactif

il devienne un processus de gestion des risques organisationnels
la gestion des risques organisationnels dborde le strict cadre financier
la responsabilit du contrle devienne dcentralise et partage par tout le personnel
le contrle devienne autocontrle
Cela revient :
Procder la classification et lvaluation des risques (selon le niveau de la probabilit et
du dommage : quels changements dans l'environnement ? quels risques ? d'o viennent ces
risques ? quel est le niveau de risque acceptable ?)
Mettre en place des processus de contrle (stratgique, organisationnel et oprationnel)
susceptibles de permettre la rduction des risques un niveau acceptable.
Instaurer un style de gestion fond sur :
la responsabilisation (donc la dlgation),

l'autocontrle,
la communication (notamment entre les personnels intervenant dans la gestion des
risques
Dvelopper une structure organisationnelle adquate (qui favorise la dlgation d'autorit et
valorise la gestion des risques partout dans l'entreprise)
125
COSO 1
COSO 1 : "Internal control - Integrated Framework". Cadre de rfrence pour la gestion du contrle interne
Rfrentiel de contrle interne dfini en 1992 par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (commission but non lucratif). Utilis lors de la mise en place de dispositions relevant des lois SarbanesOxley (US) ou LSF (France). Evolue en 2002 vers COSO 2.
Suite aux scandales financiers et comptables, Congrs US promulgue la loi Sarbanes-Oxley qui oblige les
socits faisant appel l'pargne publique valuer leur contrle interne et publier les conclusions de
cette valuation.
Imposant en outre l'utilisation d'un cadre conceptuel, le SOX act a favoris l'adoption edu COSO comme
rfrentiel. En France, la loi LSF (loi de scurit financire) a galement contribu sa diffusion.
Dfinition : Selon COSO, le contrle interne est un processus mis en oeuvre par les dirigeants tous les niveaux de
l'entreprise et destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des trois objectifs suivants :
ralisation et optimisation des oprations,
fiabilit des informations financires,
conformit aux lois et rglements
COSO est fond sur les principes suivants :

Le contrle interne est un moyen et non une fin
Il dpend de chacun, il ne se limite pas un recueil de procdures mais ncessite l'implication de tous et
tous les niveaux
Le contrle interne doit donner une garantie raisonnable d'un management respectueux des lois
Il est adapt la ralisation des objectifs
5 composantes :
un environnement de contrle
l'valuation des risques selon leur importance
des activits de contrle (rgles et procdures destines traiter les risques)
l'information et la communication.
la supervision, i.e. le contrle du contrle interne.
126
COSO 2 (1)
COSO 2 : intgre la gestion des risques. "Enterprise Risk Management Framework" est
aujourd'hui le cadre de rfrence pour la gestion des risques de l'entreprise.
Processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel et visant
:
identifier les risques potentiels
matriser ces risques afin qu'ils atteignent un niveau acceptable (qu'ils soient dans les
limites de l'apptence pour le risque de l'organisation, i.e. du niveau de risque accept
par l'organisation dans le but d'accrotre sa valeur). Ce niveau d'acceptabilit doit bien
sr tre pris en compte dans la stratgie de l'organisation, afin de s'assurer que les
rsultats seront cohrents avec ce seuil.
donner une garantie raisonnable quant la ralisation des objectifs de l'organisation
COSO 2 inclut COSO 1 travers le point 3
COSO 2 est bas sur une vision risques de l'entreprise et requiert un reporting financier
mais aussi non financier.
COSO 2 considre les activits tous les niveaux de l'entreprise, ce qui permet de classifier les
risques en fonction du niveau auquel ils se manifestent :
au niveau de l'organisation : planification stratgique, allocation des ressources
au niveau des units de mtier : marketing, ressources humaines
au niveau des processus mtier : production, achat
au niveau des projets ou initiatives qui n'ont pas encore de place dfinie dans
l'organisation
127
COSO 2 (2)
Risk officer : facilitateur de la mise en oeuvre du COSO 2. Il contribue llaboration
des procdures de gestion des risques incluant :
les rles et responsabilits,
l'laboration d'un langage commun de gestion des risques,
l'accompagnement des managers dans l'laboration de leur rponse au risque,
supervision des managers, supervision du processus de reporting.
Par rapport au COSO 1, le COSO 2 apporte un cadre plus strict de dcomposition de
la structure de l'organisation (par niveaux).
Dcomposition utile la vision en termes de portefeuille de risques
Le portefeuille doit caractriser les risques chaque niveau de l'organisation,
Ensuite, la compilation du portefeuille permet d'avoir une vision globale des
risques de l'organisation
Mise en vidence des risques qui peuvent tre tolrs au niveau d'une
entit mais qui en s'additionnant ne sont plus dans les limites du "Risk
appetite" dfini pour l'organisation
Meilleure comprhension de la manire dont les diffrents risques
interagissent au niveau de l'organisation.
128
Laudit interne (1)
Auditer, cest procder lexamen approfondi dune activit dans le but dmettre une opinion sur son
fonctionnement et son efficacit. Si lobjectif premier est la vrification de la conformit des normes, le
but vritable est damliorer lefficience de la fonction audite grce la formulation de
recommandations. Laudit porte sur les activits et non sur les acteurs. Ce principe est un gage
dindpendance et dobjectivit.
Audit interne/externe
Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une
assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les
amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses
objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de
management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit. (Institute of Internal Auditors, juin 1999)
Laudit externe est un audit pratiqu par un organisme indpendant de lentreprise audite. Mais
historiquement, laudit externe est encore frquemment un audit financier qui a pour principal
objectif la certification des comptes.
Laudit, une fonction indpendante : fonction spcifique, rattache directement la direction gnrale
et distincte des fonctions audites.
Lauditeur est un fonctionnel

cf. bureaucratie fonctionnelle de Mintzberg : existence de normes professionnelles qui encadrent
son activit).
Cependant, la formalisation ne peut pas tout. In fine, ce sont ses qualits personnelles qui font la
diffrence.
Laudit est diffrent de linspection :

Laudit tudie et value le fonctionnement dune activit (valuation du contrle interne, de son
efficacit et de son adquation aux objectifs) valuation et recommandations
Linspection examine les actions et le comportement dun individu (ex : recherche dune fraude)
notation et sanction
129
Laudit interne (2)

De laudit de conformit laudit de management :
Longtemps affili aux fonctions comptables et financires en termes de conformit des procdures
Audit de conformit : comparer le droulement dun processus existant des rgles
dictes par lentreprise ou des normes labores par des organismes spfialiss.
Procdures et tableaux de bord permettent de sassurer que :
les actions dcides ont bien t menes
leurs rsultats sont conformes aux attentes
Rapport daudit souligne les manquements aux rgles et suggre les amliorations
apporter dans lexcution des tches
Au-del de la validation de la conformit, laudit a dsormais un rle de conseil et dvaluation
Prvention plutt que dtection a posteriori.
Audit defficacit : jugement sur la rgle elle-mme
Audit de management : a pour but danalyser les politiques mises en oeuvre dans les
diverses fonctions de lentreprise et leur adquation avec la politique gnrale.
Audit de stratgie : porte sur lanalyse des dcisions stratgiques elles-mmes (ex :
fusions-acquisitions)
Audit se dfinit donc laide de 3 critres :
Nature (de conformit, efficacit, management, stratgie)

Caractre Interne/externe
Domaine audit : financier, informatique, commercial
130
Laudit interne et le risque (1)

Le risque est un ensemble dalas susceptibles davoir des consquences ngatives sur
une entit et dont le contrle interne et laudit ont notamment pour mission dassurer
autant que faire se peut la matrise. (IFACI)
Lauditeur interne :
Apprcie la bonne matrise des activits de lentreprise
Participe au dispositif de contrle et de prvention des risques
Contribue au processus de gouvernance de lentreprise
Chez France Telecom, 500 interventions daudit par an :
En 2000, les thmatiques financires (risques de produits drivs, de taux de change,
trsoreries) et comptables ne reprsentent plus que 24% des interventions (contre
85% en 1995) et les thmatiques comptables 5%!
11% des missions sont dvolues aux RH (redploiement des comptences ou
systmes de rmunration du personnel)
Mais aussi : facturation et recouvrement des nouveaux produits et services (cf. essor
dinternet)
11% des missions concernent le systme dinformation
En plus des tableaux de bord, recours croissant des outils dautovaluation (check
lists, guides, points de contrle). Cela simplifie le travail de laudit en mme temps que cela
contribue sensibiliser les dirigeants la culture du risque.
Essor du gouvernement dentreprise : les entreprises cotes doivent intgrer dans leur
rapport dactivit la performance de leur contrle interne. Des comit daudit sont ensuite
mandats pour vrifier ltat du contrle interne et pour voir quelles suites ont t donnes
aux faiblesses releves par les rapports prcdents
131
Laudit interne et le risque (2)

La dtection des risques
Premier risque : linobservation des normes et des rgles. Lors de lvaluation du
contrle interne, lauditeur va donc :
Vrifier lapplication des rgles.
Examiner les tches accomplir, les valuer, confronter ses conclusions avec
le dispositif de contrle existant et ventuellement
Recommander la mise en place dune nouvelle procdure
Lvaluation des risques. Elle peut tre mene par un cabinet daudit extrieur de
faon rduire le risque daudit.
On dbouche alors sur une hirarchisation des risques, et concrtement sur une
cartographie des risques
Lauditeur peut tre alert par un cumul de risques apparemment faibles sur un mme
processus. Il doit de faon gnrale sattacher aux signaux faibles.
Lvaluation des dispositions prises par lentreprise (audit des assurances
souscrites, notamment) et des suggestions damlioration.
Mais laudit reste un audit : ce nest pas lui qui dcide des orientations choisies en vue
de remdier aux difficults observes
132
La culture du risque
133
La culture
La culture de tout groupe est un ensemble de croyances, dhabitudes, de
pratiques. Cest aussi une faon de voir et de se reprsenter partage en vivant et
en travaillant ensemble. Cette communaut de pense aboutit une communaut de
pratiques (logique implicite, faite de rponses apprises, SCHEIN).
Lutilit de la culture est varie :
meilleure comprhension de lenvironnement

renforcement de la cohsion et de lidentit
amlioration de limplication, etc.
La culture se cre, sentretient et se transmet par :
le recrutement,
la formation,
lorganisation elle-mme,
le leadership,
le systme de contrle et de suivi
le systme de reconnaissance.
Problme : la culture peut aussi :
se transformer en paradigme culturel ou prt penser et agir

limiter la sensibilit et la ractivit aux volutions de lenvironnement et finalement tre
elle-mme un risque !
Culture dentreprise peut se dfinir comme lidentit et la personnalit qui se

manifestent en interne (sentiment dappartenance) et lextrieur (image).
134
La culture du risque : dfinition

Une entreprise a une culture du risque quand ses collaborateurs prennent
des risques ou plus globalement reconnaissent et managent le risque dans
toute dcision et en toute circonstance sans avoir besoin dy tre
directement incits.
Les risqueurs ou ceux qui ont la culture du risque sont capables
daccepter plus facilement la prise de dcision en rationalit limite. (Louis
TUVEE)
La prise de risques se heurtera toujours la dualit de notre psychologie,
dont une partie est planificatrice et lautre jouisseuse.
La culture du risque permettrait un groupe constitu autour dobjectifs et
de valeurs partages de construire son entendement du risque la fois
comme problmatique et comme phnomne humain.
La culture du risque devrait tre structure par un ensemble de
pratiques et de mthodes et tre entretenue par lexprience et le
retour dexprience.
135
A quoi sert la culture du risque ?

Comme toute culture :
Elle permet dobtenir sur le plan humain une attitude collective aboutissant une
homognit des comportements qui dpassent les fonctions spcialises
Cette attitude collective complte les mthodes et procdures, dveloppe la collaboration,
amliore la ractivit
En tant que culture du risque :
Elle permet de dvelopper la vigilance par la reconnaissance du risque dans toute prise de
dcision
Cest une comptence qui permet la fois de matriser le risque et de reconnatre
lirrductibilit de ce dernier (risque zro nexiste pas)
Concept gris : zone dautonomie et de responsabilit des acteurs les plus proches de laction.
Cette zone complte les procdures partiellement rigides et le plus souvent construites sur des
cas forte probabilit pour traiter limprvisible et le rare avec la ractivit souhaitable
La culture du risque va de pair avec le droit lerreur, car elle suppose que tout le monde
reconnaisse et accepte lexistence du risque et sa prsence tous les niveaux du management
(rflexion : opportunits prendre ou menaces contrer ; dcision prendre ou ne pas prendre :
innover ou non par ex. ; action). Sinon elle ne sera exprime que dans des rapports jamais lus !
La culture du risque suppose aussi de renoncer la dichotomie risque subi (pur)/risque choisi
(spculatif), car
Aucun risque nest compltement exogne (on peut refuser de sy soumettre ou agir dessus).
On na pas forcment une trs bonne perception des risques choisis, de telle sorte quils se
manifestent comme des risques exognes purs : rationalit limite des acteurs, ide que les
choses ne se passent pas comme ctait prvu, etc.
De mme, il faut renoncer lopposition risque/non risque car il y a toujours des risques (on
136
choisit entre plusieurs niveaux de risque, pas entre un risque et la certitude).
La culture du risque chez Schneider (J.-L. Joyeux)
Dans un grand groupe international, aucun manager nest capable dapprhender lentreprise dans sa totalit. Chacun gre les risques son niveau
La culture du risque apparat par le bas ( travers les produits, la relation avec les clients) et par le haut (attitude et discours du management adress
aux actionnaires et au personnel). Faire attention la cohrence entre les deux messages
La prise de risques est culturelle, avec des cycles dinnovation de 10 ans (au bout de 10 ans, un besoin dinnovation merge nouveau lissue de la
phase de cristallisation de linnovation prcdente)
Comment crer, entretenir, transmettre la culture du risque ? Pas de recettes. Confiance et droit lerreur sont importants.
Got pour le risque ne dpend pas de lge, mais dans un grand groupe, il y a une certaine tendance fonctionnariser le poste avec lge. Les
femmes ont tendance tre moins conservatrices mais prendre des risques plus mesurs. Par ailleurs, les PVD prennent plus de risques (rien
perdre et tout construire).
Rfractaires la prise de risques : suite aux procdures de certification ISO, procdures mises en place contraignante.
Projet hautement risqu : conatacteur-disjonteur qui intgre un contrle, donc de llectronique, ce qui navait jamais t fait dans un contexte o les
concurrents sassuraient des marges confortables en perptuant lexistant (march tranquille, nincitant pas linnovation, Schneider tant par ailleurs
leader du march avec 25% du total et 6% de croissance par an) et o le dveloppement du projet tait long
Ces facteurs nincitaient pas la prise de risques mais notre objectif a t de changer les rgles du jeu pour maintenir notre cart avec les concurrents et
rpondre aux attentes des automatismes industriels. investissement lourd, retour lent
Facteurs incitatifs la prise de risques :
Certaines activits internes nont pas su prendre le virage technologique et ont perdu des parts de march
La concurrence commenait porter sur les prix
Les copies asiatiques ont rattrap leur retard en termes de qualit.
Pour surmonter le risque :
Construction de scnarios prospectifs avec des marketers pays

Plan doffre deux coups : consolider lexistant et lancer le projet dinnovation
Feu vert du management sous la condition dun reporting hebdomadaire des problmes rencontrs et dune transparence totale
Entreprise perue comme peu innovante, mais tous les pays ont adhr aux projets innovants, signalant une envie dinnovation et une volont de
diffrenciation
Dans une cole de management des risques, quels thmes privilgier :
Lcoute car il y a besoin de prendre des dcisions rapidement

largir lespace et le temps (regarder plus loin et autrement)
Si on conserve lquipe ayant connu lchec, cest trs bnfique car celle-ci ne recommencera jamais la mme erreur. On est souvent
malheureusement trop dans une approche chec-sanction.
137
La culture du risque chez Berchet (J.-L. Berchet)
On parle surtout du risque quand on vient de le vivre
Ds quon a eu des problmes importants, on a constamment le risque ct de soi
Risques potentiels : Accidents sur des sites, non qualit des produits, jouets qui ne plaisent pas ou plus
Cration de la cellule Risque relie la qualit et qui soccupe de tous les niveaux de risques.
Dans une PME, on ne parvient pas intgrer les accidents connus ailleurs, on est en risque permanent
On gre les risques aujourdhui mais on ny tait pas prpars.
Dans une PME, il est plus difficile de prendre des risques (banques, partenaires, personnel, clients naiment pas cela) et il est moins pardonn
(sans compter que les erreurs cotent trs cher)
La culture du risque se reconnat la russite et la longvit dune entreprise, mais il faut quand mme accepter le droit lerreur.
La prise de risques calcule via linnovation est une comptence, un atout concurrentiel et elle devient une valeur pour les clients. Cest elle qui a
permis au groupe de grandir, de se dvelopper lexport.
Projets ont un cycle annuel. Cela dveloppe lintelligence collective : une vision partage, une prise de risques en commun dveloppent la crativit.
Comment crer, entretenir, transmettre la culture du risque ? Le recrutement est important : un chasseur de tte peut recruter quelquun qui a la fois
les comptences recherches et le got du risque.
Pas de relation entre ge et prise de risques : les joueurs le restent toute leur vie. En outre, il est plus facile pour quelquun qui a de lexprience de
prendre des risques. Les femmes prennent autant de risques, mais de manire plus calcule et raisonne.
Les rfractaires au risque, cest : le contrleur de gestion, le directeur financier et les banquiers. Il faut les convaincre avec un projet du type un
nouveau produit qui a fait ses preuves.
Projet hautement risqu : poupe intelligente et communicante, fond sur des technologies non matrises jusqualors (lectro-aimants, reconnaissance
distance).
Objectif : reconstituer une marge sur un secteur (celui des poupes) marge nulle
Transparence totale, dautant que toute la pduction tait externalise
Au total, choc culturel : changement de statut de lentreprise (qui devient fabricant de pdts haute technologie), allongement de la chane de savoir-faire,
diffrenciation par rapport aux concurrents
Un chec aurait t trs dommageable en termes dimage.
Personnel fier dutiliser de nouvelles technologies, dappartenir une entreprise apprenante
Un succs de ce type permet damliorer la qualit du recrutement
Dans une cole de management des risques, quels thmes privilgier :
La vie, le monde, une ouverture desprit, la crativit, lhumanisme, le travail en collectivit
largir lespace et le temps (regarder plus loin et autrement)
138
La culture du risque : quelques opinions dexperts (1)
Les PME seraient plus centres sur le risque car :
elles se sentent plus vulnrables,
Un patrimoine souvent familial est engag et les moyens sont limits. Dans les grands groupes, largent est dsincarn, et la
responsabilit est collective et encadre par des procdures
elles ont moins dinertie. Notamment, la chane du risque est plus courte do une plus grande ractivit.
la prise de dcision est plus rapide
Dans la sensibilit au risque, la variable temps est importante : la conscience du risque sera dautant plus forte que limpact sera
rapide et fort
Approche de la planification stratgique et mthodes du contrle de gestion pensaient rduire lincertitude mais elles ne lont pas
supprime !
Culture du risque sidentifie surtout dans la manire dont se prennent les dcisions
Cest une affaire de personnes plus que dorganisation ( discuter !). Un diplm naura pas forcment cette culture, mais il y a aussi
des organisations inhibantes.
Souvent, il faut attendre davoir subi un accident pour tre convaincu que a narrive pas quaux autres. La culture serait de pouvoir
introduire ce sentiment de manire prventive et proactive.
Il faut prvoir limprvisible important : ce qui est rare et grave, le reste relevant de la gestion courante. Mais certains comportements
simples de prvention ne cotent pas chers, il suffit de les identifier. Ex : couper le courant en partant !
Il faut dpasser la logique dassurance : ne pas partir des solutions mais des problmes pour lesquels aucune solution de prexiste,
justement : le risk management a une fonction pdagogique, de sensibilisation et de questionnement
Les risques connus doivent cependant tre revisits car ils peuvent changer.
Prendre conscience des nouveaux risques : ex : ceux lis lexternalisation, au fait davoir un fournisseur unique, aux flux tendus.
Lindividu est trs important car chacun peroit les risques sa manire, selon le niveau auquel il se situe (relativit du risque :
stratgie de restructuration pour un directeut vs. perte de son emploi pour un salari). Il faut donc que chacun comprenne que les actions
de tous seront compromises par des facteurs inattendus.
Elle se manifeste diffremment selon que lenvironnement est plus ou moins stable et lorganisation plus ou moins flexible
139
La culture du risque : quelques opinions dexperts (5)
La vigilance et la prvention devraient faire partie de la responsabilit de chacun (celui qui ne prend pas en compte le risque dans
son activit est incomptent
Il ne sagit pas dtre pour ou contre le risque mais capable de prendre des risques proportionns ce que lorganisation peut supporter.
Retenir des candidats optimistes, pas trop averses au risque
Mais inversement, la participation doit tre soutenue et anime par lexemplarit : Si le sujet nest pas considr dans lensemble de
lentreprise, il a peu de chances dtre correctement trait l o le risque prend naissance.
La hirarchie doit tre ferme car le laxisme est source de risques.
Le risque est abstrait, il faut le rendre concret grce des comptes rendus dexprience qui font toucher du dogts ltendue et la
nature des dgts (humains, financiers, etc.)
ceux qui grent bien le risque ont une grande ouverture desprit, ils sont humbles et ont envie de connatre et dapprendre en
permanence
Dynamique paradoxale du risque et de la scurit : la force motrice de la prise de risques provient en fait dun besoin de scurit
La culture du risque cest ne pas vouloir dpendre des vnements ou des choix dun tiers, car cela donne un sentiment dinscurit
Activit linternational fait courir davantage de risques : risque pays, risque de change, manque de proximit du client
La culture du risque apparat plus en situation de crise. En situation normale, cest plutt de la veille. Mais cest regrettable car cest au
calme quil faudrait prendre ce genre de dcision.
Lacceptabilit sociale du risque a chang : forte attente de lgitimit (accident du travail, perte de valeur boursire, non transparence
ne sont plus admis). Lentreprise subit cette pression valeurs et attentes changent
Il y a des risques quil faut savoir hirarchiser et anticiper
Le risque, il faut savoir le prendre et aussi arrter (principe des sunk costs : regarder vers le future et non le pass !)
Concrtement, le management du risque suppose :
La formation des personnes
La mise en place de procdures
140
Prvention des accidents et

culture de scurit
CHEVREAU F.-R., WYBO J.-L. (2007) Approche pratique de la culture de
scurit Pour une matrise des risques industriels plus efficace
141
2 principes fondamentaux pour la matrise des risques

Principe de responsabilit
Directive 89/391/CEE du 12 juin 1989, articles L. 230-3 et L. 263-2 du Code du
travail, arrt de la Cour de Cassation du 28 fvrier 2002
Concerne dabord le chef dentreprise, tenu une obligation de scurit de
rsultat.
Mais lensemble du personnel est tenu de prendre soin de sa scurit et de sa
sant ainsi que de celles des autres personnes concernes du fait de ses actes
ou de ses omissions au travail.
La matrise des risques est ainsi laffaire de tous
Principe de prvention
Article L. 230-2 du Code du travail
Eviter les risques , combattre les risques la source , remplacer ce qui
est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou par ce qui est moins
dangereux
La matrise des risques doit intervenir le plus en amont possible
Aucune priorit ne peut sexercer au dtriment de la scurit.
142
Des principes insuffisants cependant

Insuffisants pour tablir une vritable stratgie vis--vis des risques car ils ne dfinissent pas de modes
pratiques daction
Ncessit de principes techniques de matrise des risques
Matriser = connatre. Pour connatre les risques, il faut les valuer
Principe danalyse des risques : identification exhaustive des dangers et analyse objective des risques.
Risque = intensit des effets x vulnrabilit de la cible x probabilit doccurrence
Principe dacceptation des risques : Dfinition de critres objectifs dacceptabilit des risques (selon
quils sont ou non plus que compenss par des bnfices)
Matriser = garder sous contrle
Mettre en place des barrires de scurit, i.e. des dispositifs agissant sur au moins une dimension du risque
Dfenses actives :
Permettent le retour un tat de fonctionnement normal du processus technique
Permettent donc dviter la ralisation du risque
Cest un mcanisme de rgulation (dtection/action ex ante)
Dfenses passives :
Limitent les consquences dune perte du contrle du processus technique
Permettent donc de rduire les dommages quand le risque se ralise
Cest un mcanisme de protection (rduction des consquences ex post)
3 principes :
Principe de dfense en profondeur : barrires de scurit indpendantes entre le danger et la cible, la
matrise des risques doit tre intgre dans les pratiques quotidiennes
Principe de sret de fonctionnement : fiabilit et efficacit des barrires, ncessitant une
normalisation des pratiques
Principe de rsilience : ncessit dune certaine libert dimprovisation pour traiter les situations
imprvues ( capacits dapprentissage et de partage dexprience entre les acteurs). Dvelopper
cette connaissance [sur le fonctionnement rel des systmes risques], la partager entre les
intervenants et valoriser ceux qui la possdent, sont des moyens efficaces pour augmenter la rsilience
des organisations aux situations de danger (Wybo, 2004). Le partage dlments culturels implique
galement, et de manire paradoxale, une certaine normalisation des pratiques quotidiennes des
individus.
143
En pratique
Evaluation des risques a pour objectif de mettre en vidence les lments propres
maintenir tout instant linstallation en scurit, tant en fonctionnement normal
quen marche dgrade lors de dviations possibles. (Laurent, 2003)
Analyse prliminaire des risques : rdaction de fiches de donnes de scurit,
constitution dune base de donnes concernant les dangers des produits utiliss, le
tout synthtis dans un document.
Runions de transfert, o chacun complte ce document
Chacun est impliqu, systme de validation crois qui permet de responsabiliser
chaque acteur dans les valuations de risques
Deux pistes daction futures :
Formation des managers :
changer les discours sur la culture de scurit,
la prsenter comme une manire de concevoir les problmes de matrise
des risques.
Aider les managers comprendre sur quoi repose la matrise des risques et
leur propre responsabilit.
Pratiques daudit interne et externe (certification scurit ou environnement,
dveloppement de la responsabilit sociale des entreprises)
144
Processus dvaluation des risques

lis aux nouveaux procds
145
Lanalyse probabiliste des risques

Lanalyse probabiliste des risques a pour but de :
Comprendre comment le systme fonctionne et quels sont les diffrents
vnements qui peuvent conduire un accident
Prvoir les possibilits doccurrence des vnements indsirables et les
consquences
Identifier et hirarchiser les points critiques du systme, les scnarios les
plus probables et les actions ayant le meilleur rapport cot/efficacit pour
rduire les risques
Principe de base : il sagit de slectionner un vnement (prsence dun
lment dangereux, panne dun lment) et de propager par le raisonnement
les enchanements heureux ou malheureux qui rsultent de son occurrence, le
tout afin de mettre en vidence les moyens de dtection, la gravit des
consquences, etc. (Signoret, 1996)
2 approches :
Descendante : on part dun scnario accidentel prcis et on recherche
lensemble des causes pouvant tre lorigine de cet accident (arbres de
dfaillance). Technique dveloppe par Watson (annes 60), mthode a
priori pouvant tre utilise a posteriori
Ascendante : on part dun vnement lmentaire (lment dangereux,
panne) pour en dduire selon les diffrents tats possibles du systme
lensemble des scnarios possibles (arbres dvnements). Technique
dveloppe en 1975, dans le rapport connu sous le nom de rapport
Rasmussen.
146
Les arbres de dfaillance (1) (daprs previnfo.net)

Lanalyse par arbre des dfaillances est historiquement la premire mthode mise au point
en vue de procder un examen systmatique des risques.
Elle a t labore au dbut des annes 1960 par la compagnie amricaine Bell
Tlphone et fut exprimente pour lvaluation de la scurit des systmes de tir de
missiles.
Elle vise dterminer lenchanement et les combinaisons dvnements pouvant
conduire un vnement redout pris comme rfrence
Lanalyse par arbre des dfaillances est maintenant applique dans de nombreux
domaines tels que laronautique, le nuclaire, lindustrie chimique...
Elle est aussi utilise pour analyser a posteriori les causes daccidents qui se sont
produits. Dans ces cas, lvnement redout final est gnralement connu car
observ. On parle alors danalyse par arbre des causes, lobjectif principal tant de
dterminer les causes relles qui ont conduit laccident.
Lanalyse par arbre de dfaillances est une mthode de type dductif. En effet, il sagit,
partir dun vnement redout dfini a priori, de dterminer les enchanements
dvnements ou combinaisons dvnements pouvant finalement conduire cet
vnement. Cette analyse permet de remonter de causes en causes jusquaux
vnements de base susceptibles dtre lorigine de lvnement redout.
Les vnements de base :
correspondent gnralement des vnements lmentaires qui sont suffisamment
connus et dcrits par ailleurs pour quil ne soit pas utile den rechercher les causes.
Mais il peut sagir aussi dvnements ne pouvant tres considrs comme
lmentaires mais dont les causes ne seront pas dveloppes faute dintrt,
sont indpendants
ne seront pas dcomposs en lments plus simples faute de renseignements,
dintrt ou bien parce que cela est impossible,
147
sont tels que leur frquence ou leur probabilit doccurrence peut tre value.
Les arbres de dfaillance (2) (daprs previnfo.net)

Les liens entre les diffrents vnements identifis sont raliss grce des
portes logiques (de type ET et OU par exemple).
Cette mthode utilise une symbolique graphique particulire qui permet de
prsenter les rsultats dans une structure arborescente. Les conventions
de prsentation sont proposes dans la norme CEI 61025 :1990 Analyse
par Arbre de Panne (APP) .
A laide de rgles mathmatiques et statistiques, il est alors thoriquement
possible dvaluer la probabilit doccurrence de lvnement final partir
des probabilits des vnements de base identifis.
Lanalyse par arbre des dfaillances dun vnement redout peut se
dcomposer en trois tapes successives :
Etape prliminaire de connaissance du systme, primordiale pour mener
lanalyse et ncessitant une connaissance pralable des risques.
Dfinition de lvnement redout tudi (explosion, incendie, pollution )
Elaboration de larbre
Exploitation de larbre
148
Arbre de dfaillance et valuation a priori des

probabilits (tir de Abramovici, 2006)
Sans autorisation du ralisateur
Accident
et
Boucle Equipement
inoprante
Engagement dun train sur

une voie protge
et
Mise en dfaut de la protection
Prsence dun train
ou
Franchissement intempestif
de la part du mcanicien
Franchissement dun signal

ouvert
Autorisation de
franchissement
ou
Signal est ouvert
Action de lagent pour engager

un train sur une zone protge
ou
DA sur itinraire non

dtruit
Absence du DA
1
ou
Retrait du DA par
erreur
2
Mise en place dun DA sur

un mauvais organe
3
Anomalies de communication
entre le ralisateur et lAC
4
Application
incomplte de la fiche
5
Mauvais choix de rfrent utilis

pour la mise en place du DA
6
Fiche ou consigne errone

et non dtecte
7
Avantages et limites :
Cette mthode permet de disposer de critres pour dterminer les priorits pour la prvention daccidents potentiels.
Quand on na pas de probabilits connues/statistiques car les vnements sont rares, cet outil permet nanmoins dobtenir la
probabilit de lvnement cible partir de celle des vnements lmentaires qui le composent
Cependant, lanalyse porte sur un vnement particulier et son application tout un systme peut savrer fastidieuse. Il est donc
conseill de mettre en uvre au pralable des mthodes inductives danalyse des risques. Ces outils permettent
didentifier les vnements les plus graves qui pourront faire lobjet dune analyse par arbre des dfaillances
de faciliter la dtermination des causes immdiates, ncessaires et suffisantes au niveau de llaboration de larbre.
149des
Depuis une dizaine dannes, des logiciels informatiques sont commercialiss afin de rendre plus aise lapplication de larbre
dfaillances.
Arbres dvnements (daprs Previnfo.net)

Lanalyse par arbre dvnements a t dveloppe au dbut des annes 1970 pour
lvaluation du risque li aux centrales nuclaires eau lgre.
Particulirement utilise dans le domaine du nuclaire, son utilisation sest tendue
dautres secteurs dactivit.
De par sa complexit proche de celle de lanalyse par arbre des dfaillances, cette
mthode sapplique prfrentiellement sur des sous-systmes bien dtermins.
Elle permet dexaminer, partir dun vnement initiateur, lenchanement des vnements
pouvant conduire ou non un accident potentiel. linstar de lanalyse par arbre des
dfaillances dont elle sinspire, elle permet destimer les probabilits doccurrence de
squences accidentelles. Cette mthode est particulirement utilise dans le domaine de
lanalyse aprs accident en vue dexpliquer les consquences observes rsultant dune
dfaillance du systme.
linverse de lanalyse par arbres de dfaillances, lanalyse par arbre dvnements :
suppose la dfaillance dun composant lmentaire ou dune partie du systme
sattache dterminer les vnements qui en dcoulent
partir dun vnement initiateur ou dune dfaillance susceptible dtre lorigine dune
squence accidentelle, lanalyse par arbre dvnements permet destimer la drive du
systme en envisageant de manire systmatique le fonctionnement ou la dfaillance
des dispositifs de dtection, dalarme, de prvention, de protection ou dintervention...
La dmarche gnralement retenue pour raliser une analyse par arbre dvnement est la
suivante :
dfinir lvnement initiateur considrer
identifier les fonctions de scurit prvues pour y faire face
construire larbre
dcrire et exploiter les squences dvnements identifies
150
Un exemple darbre dvnements (daprs Previnfo.net)
Avantages et limites :
Elle apporte une aide prcieuse pour traiter des systmes comportant de nombreux dispositifs de scurit et de leurs
interactions et tudier larchitecture des moyens de scurit (prvention, protection, intervention) existants ou pouvant
tre envisags sur un site.
Elle peut aussi tre utilise pour lanalyse daccidents a posteriori.
Cependant, cette mthode peut savrer rapidement lourde mettre en uvre. En consquence, il faut dfinir151
avec
discernement lvnement initiateur qui fera lobjet de cette analyse.
Le traitement dun vnement accidentel
Il se fait suivant trois tapes :

le recueil des faits concernant laccident
la construction de larbre des causes : une recherche de causes en partant des
consquences dtectes de l vnement et en identifiant progressivement (en
remontant) les causes de l accident. Attention : se garder dune vision simpliste du
type une consquence une cause ou les causes sont indpendantes
la dfinition de (nouvelles) mesures de prvention et de protection ( dfenses)
L'analyse des risques doit permettre :

la construction d'une reprsentation partage concernant les principaux risques et
leurs causes
la mise en commun horizontale des expriences et notamment des influences
organisationnelles
Une mise en parole du fonctionnement rel de l'organisation
l'explicitation des pratiques organisationnelles considres comme favorables
la scurit et la possibilit de les institutionnaliser
152
Les enchanements logiques (daprs Abramovici, 2006)
Si l antcdent A n avait pas eu lieu,

l vnement E serait-il cependant apparu ?
OUI
NON
Poursuite de
la recherche
des causes
de E
A-t il fallu A et seulement A pour que E

apparaisse ?
NON : conjonction de causes
OUI : relation causale
Antcdent A
Evnement E
Antcdent A
Evnement E
Antcdent B
153
Dfinition et enjeux du retour dexprience
Le retour d'exprience (REX) est un outil de management, utilis par l'encadrement pour identifier les causes de
dysfonctionnement par l'analyse des faits et pour en tirer des leons applicables pour rendre lorganisation plus
efficace ou plus sre
Le postulat sous-jacent cette dmarche est que les dysfonctionnements de lorganisation peuvent tre
expliqus par des failles (techniques, humaines, organisationnelles,) qui peuvent tre corriges
Lanalyse officielle des dysfonctionnements drange car elle rend visible les limites du systme
La circulation de l'information dans le processus danalyse est principalement ascendante, des acteurs vers
l'encadrement et elle peut provoquer des sanctions, ce qui limite la qualit des informations recueillies
Lencadrement accepte difficilement de se prter lanalyse des failles organisationnelles, do des analyses
courtes :
"Un risque peut tre source de progrs mais le principal problme provient du fait qu'on ne sait pas tirer les
leons des erreurs commises" (Danielle Levi-Feunteun)
(dans un projet) "On augmente les probabilits de succs par une analyse pralable du risque et par un suivi
efficace permettant de fixer les contributions de l'organisation du projet" (idem)
Comment amliorer le retour dexprience

Ne pas se limiter aux vnements ngatifs mais englober les capacits de rcupration des erreurs et donc
de la gestion de lincident en temps rel
Permet de partir de quasi-incidents (des dfaillances dont les consquences nont pas forcment t svres
mais qui auraient pu drivr vers des accidents) Importance des risques mineurs
Une analyse quilibre entre lanalyse des dfaillances et lanalyse des dfenses passives et actives qui ont
permis la rcupration de la situation
154
La ncessaire prise en compte du facteur humain
Conseil conomique et social rgional (CESR) dAquitaine

Culture du risque et management intgr
155
La culture de scurit : Introduction et dfinitions
Scurit :
Aptitude dune entit viter de faire apparatre, dans des conditions donnes,
des vnements critiques ou catastrophiques. (Villemeur, 1988)
Scurit est constate a posteriori : absence de dysfonctionnements ! Le plus
souvent, la scurit se dfinit ngativement, et aprs coup par la constatation du
rsultat dune action. (Trinquet, 1996)
Fonction de scurit :
XIXe sicle : elle a pour mission de protger les biens et les personnes contre le
vol, lincendie, linondation; dcarter les grves, les attentats et en gnral tous
les obstacles dordre social qui peuvent compromettre la marche et mme la vie
de lentreprise. (Daviet, 1996, voquant FAYOL).
Avec la diffusion des CHSCT, accent progressivement mis sur les risques
daccident du travail et les conditions de travail
Obstacles lordre social sont dlgus au dpartement personnel puis RH.
Culture de scurit : cest lensemble des caractristiques et des attitudes qui, dans
les organismes et chez les individus, font que les questions relatives la scurit
bnficient, en priorit, de lattention quelles mritent en raison de leur importance.
(Agence internationale de lnergie atomique, AIEA)
156
Le dveloppement de la notion de culture de scurit

Vritable explosion de cette notion au niveau managrial :
Dveloppement de la responsabilit sociale des entreprises a favoris lintgration
volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs
activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes .
Paralllement, la notion de matrise des risques (i.e. le maintien des risques lintrieur de
limites considres comme acceptables , Leroy et Signoret, 1992) est devenue une exigence
socitale forte :
volutions rglementaires vers un renforcement des contrles et de la concertation
(cration de comits locaux dinformation et de concertation sur les risques)
Matrise des risques HSE (hygine-scurit-environnement est devenue un enjeu
stratgique pour les entreprises, chaque nouvel accident possdant le pouvoir lui
seul, en dehors de toute logique statistique, de remettre en cause les choix oprs au
niveau dune socit. (Amalberti, 1996)
Protection de la sant et de la scurit des salaris et des riverains mais galement protection
de lenvironnement sont pris en compte dans lvaluation de lentreprise
Fondation en 2002 de lInstitut pour une culture de scurit industrielle Toulouse ayant
pour but de favoriser le dveloppement de la culture de scurit travers des rencontres et
des changes entre lensemble des partenaires .
Egalement, explosion de cette notion aux niveaux :
politique : le terme apparat 23 fois dans les 52 pages du rapport au premier ministre suite
lexplosion de lusine AZF)
scientifique : prs de 130 articles sont rfrencs entre 2000 et 2006 dans la base
bibliographique Business Source Elite
Quelles actions pour renforcer la culture de la scurit ?
Organisation du retour dexprience
Formation la scurit
Rdaction de bonnes pratiques de matrise des risques
157
La culture de scurit comme stratgie de matrise des risques
Notion de culture de scurit sintgre dans un projet stratgique de matrise des risques :
Fond sur une identification des dangers et une caractrisation objective des risques
Ncessitant la dfinition de critres dacceptation des risques
Favorisant lapprentissage et le partage dexprience
Reposant sur limplication de tous les acteurs
Dpendant de la fiabilit des barrires de scurit mises en place et des pratiques
quotidiennes des acteurs
Dfinissant la scurit comme une priorit pour lorganisation
Dans cette optique, renforcer la culture de scurit revient rendre cohrents

discours et pratiques
158
Agir directement sur la culture de scurit ?

Notion de culture de la scurit surfe sur la vague de la culture dentreprise (annes 80)
Ambition en matire de culture : identifier, classer et modifier les lments constitutifs
de la culture de lentreprise (Godelier, 2006).
Ambition en matire de culture de scurit :
identifier les valeurs, normes et symboles partags et en rapport avec la scurit,
dfinir de bonnes pratiques,
agir sur ces lments culturels pour dvelopper une bonne culture
Cette approche (agir sur la culture pour influencer la scurit) a fait flors (Guldenmund,
2000 ; Gauthey et Gibeault, 2005) mais elle bute sur deux cueils majeurs :
Comment tablir les liens entre culture et scurit ? Il semble quaucun one best
way culturel nexiste en la matire (Bourrier, 1999 ; Bourrier et Laroche, 2001). En
outre, dautres facteurs (conomiques, techniques, rglementaires, etc.) jouent
galement un rle dans la scurit (Denis, 1998)
Comment agir concrtement sur la culture pour la faire voluer ? Agir sur les
valeurs, travers des discours incantatoires (ex : la scurit est laffaire de tous) ou sur
les comportements par le biais de sanctions/incitations, peut avoir un effet immdiat
mais sans que la culture ne change
Selon les auteurs, si cette approche dominante peut aider comprendre certains
phnomnes organisationnels complexes, elle noffre pas au praticien de vritable
levier daction ou de pilotage concret pour amliorer la gestion des risques.
159
Quelques lments de sociologie et de

psychologie de la prise de risques au travail
160
Thorie du risque homostatique (Wilde, 1982)

Individu prend les dcisions qui lui permettent de maintenir inchang son
niveau de risque.
Si on rduit un certain risque (ex : scurisation dun tronon routier, mise
en place dun systme de protection contre les chutes ou les chocs), alors il
prendra plus de risques (en allant plus vite, en ne portant pas le casque
sur un chantier, etc.).
Rsultat : le nombre daccidents (routiers, du travail) ne peut pas diminuer !
Pour que cela arrive, il faut modifier le niveau-cible de risque des
individus, par la sensibilisation et lducation.
Loi de Tocqueville (apart)

Aversion au risque croissante au sein des populations. Plus on fait
reculer linscurit, plus le rsidu semble insupportable la population.
Phnomne qui sest amplifi dans les annes 80 avec le dclin de la
confiance dans le progrs scientifique (DOURLENS et al. 1991).
161
Conception du monde et prise de risques (1)
Etudes telles que :
Enqute European Values Survey (EVS)
Rfrentiel Agoramtrie
Permettent didentifier des caractristiques de rapport au risque
La perception des risques dpend de :
l'attachement aux valeurs traditionnelles,
l'intgration sociale des individus
la faon dont les individus se reprsentent leur existence et leur capacit la matriser.
Dans ces enqutes, des questions idoines permettent d'identifier :
un 1er axe : degr dincertitude de lenvironnement

Conception d'un monde incertain vs. Conception d'un monde certain, ordonn, dans lequel l'incertitude est
rsiduelle et dans lequel on peut agir rationnellement.
Ceux qui privilgient l'incertitude tendent aussi penser que les malades ont une responsabilit morale
(ont fait quelque chose de mal) et ont tendance donner un sens des vnements apparemment fortuits
mais quils considrent comme tant soumis au destin.
un 2me axe : matrise sur le monde

On identifie 3 variables corrles positivement entre elles :
effort permet d'obtenir de bons rsultats
russite dpend des efforts plutt que de la chance
soucis des gens viennent des erreurs qu'ils commettent
On retrouve ici la distinction entre intriorit et extriorit, avec d'un ct des individus qui s'estiment
capables de matriser leur vie et qui s'estiment responsables de ce qui leur arrive, et de l'autre ceux qui
pensent que leurs efforts ne sont pas rcompenss ni les ennuis mrits.
Ces deux dimensions de la conception du monde (perception d'un monde plus ou moins incertain et sur lequel on a
une matrise plus ou moins grande) se combinent pour influencer la perception des risques.
162
Conception du monde et prise de risques (2)

4 profils types :
18% des enquts : rle important de la chance (forte extriorit), absence de matrise.
Expression type : le travail ne paie pas. Sentiment de vulnrabilit.
15.3% : forte extriorit. Expression type : les jeux sont faits. Ple fataliste de Douglas.
31.6% : importance accorde aux alas de l'existence, mais aussi sentiment de matrise, et
ide que la russite est une question de travail. Expression type : Aide-toi, le ciel t'aidera.
Cela correspond au ple individualiste (confiance dans ses capacits + confiance dans la
bonne toile) et aux propos de Veblen sur l'homme d'affaires (qui se pense capable de
matriser la chance et d'apprivoiser le hasard).
35.1% : ne croient pas au hasard, forte intriorit, matrise sur l'existence. Russite est
surtout une question de travail et d'efforts. Expression type : A chacun selon ses mrites.
Ple hirarchiste.
Du coup :
Ceux qui pensent ne pas matriser leur environnement ont tendance surpondrer
les risques "alatoires", tels que les accidents de la route.
Ceux qui considrent qu'ils ont la matrise de leur environnement tendent sous
pondrer les risques tels qu'accidents de la route, agressions, pollution, etc.
Les fatalistes ont peut tre plus tendance tre insensibiliss aux risques
(rsignation).
Remarque : Mme si la perception des risques a des dterminants sociaux et culturels,
elle ne peut pas y tre rduite. Il faut aussi tenir compte de l'exprience des individus, ne
serait-ce que parce que, bizarrement, les individus les moins exposs aux risques
d'agression ou de cambriolage sont aussi les plus inquiets, les plus proccups par
l'inscurit.
163
La prise de risques volontaire dans lentreprise

Paul BELLABY (1990) et lapproche culturelle
adapte la typologie culturelle de Mary Douglas deux milieux professionnels :

mine de gypse
usine de cramique
dans lesquels les conditions de travail sont difficiles et les accidents frquents
La relativisation du risque chez les travailleurs du nuclaire : ZONABEND (1989)
Contamination et irradiation, deux risques diffrents

Prise de risques initiatique
Mise distance du risque dans la prise de risques calcule
Les accidents du travail dans lindustrie chimique
"Les travailleurs de la chimie seraient la fois ceux qui ont l'une des meilleures connaissances
des risques - et des incertitudes - lis aux substances qu'ils manipulent, ceux qui assument le
plus la destine que ces risques leur rservent et les responsabilits qu'ils leur imposent, et
ceux qui ont l'un des discours les plus dngateurs sur la dangerosit de leur activit."
(DUCLOS, 1987)
Dans les reprsentations ouvrires, c'est le caractre matrisable ou non d'une situation qui
dfinit l'acceptabilit du risque. Ainsi, ce sont moins les conditions objectives du risque qui sont
retenues [...] que des conditions permettant ou interdisant la mise en oeuvre de moyens pour
parer au danger" (HARRISON, 1988)
"Les ouvriers cherchent moins liminer le risque qu' le contrler car la matrise du risque
renvoie une plus grande autonomie dans l'ensemble de l'organisation du travail." (Harrison,
1988)
"Seul le risque librement consenti est une valeur. Longtemps les mtiers du risque ont t
associs une absence de considration sociale." (LE BRETON, 1991)
164
Bellaby (1990) et lapproche culturelle
Approche culturelle de Douglas : Alors que le bureaucrate vit dans un monde ordonn, ptri de
certitudes et valorise la hirarchie, l'entrepreneur pense que le monde est incertain et qu'il offre
des opportunits qui sait les saisir, condition que les liberts individuelles soient prserves.
BELLABY (1990) : Etude dans un usine de cramique, dans laquelle on peut distinguer :
les ouvriers potiers : conditions de travail difficiles (froid et humide dun ct, chaud et sec
de lautre), leurs lieux sont interdits aux autres, ce sont des hommes, le groupe est soud,
ferm et galitaire. communaut virile : sabreuvent dinsultes rituelles, boivent, fument, se
racontent leurs prouesses sexuelles. Egalit conquise par des prises de risques limites, des
accidents provoqus mais sans gravit, des cicatrices. rites de passage pour sintgrer et
sendurcir et finir par se croire immunis contre le danger.
ceux qui soccupent des fours, qui dcorent, emballent et entreposent les objets. Main
duvre moins autonome, plus htrogne (ge, sexe). Ouvriers qui ne sont pas souds, se
jalousent et mdisent, se sentent trs vulnrables aux risques professionnels, se plaignent
de problmes de sant alors quils sont moins exposs. on se rapproche du type
dpendant.
Contrematres ont une position intermdiaire : anciens ouvriers, ils essaient de progresser et
constituent une catgorie aux contours mal dfinis. Ils sont isols : peu apprcis des ouvriers,
responsables devant les chefs et peu solidaires entre eux car en comptition pour conserver leur
poste ou progresser. Stratgies individualistes, prise de risques pour optimiser le rendement
productif (ex : rparations de fortune sur les machines pour gagner du temps avec des
risques daccident grave la clef). Objectif : prserver le prestige vis vis des ouvriers et
maximiser les chances de promotion.
Dernier ple, hirarchiste : direction et dlgus syndicaux. Les directeurs ont hrit
lentreprise, ils la grent de manire paternaliste, en investissant peu au dtriment de la
comptitivit, ils tentent de prserver le statu quo (viter conflits avec syndicats). Les syndicats
reposent sur un systme bureaucratique, les dlgus cherchent surtout maintenir leur position
et mnagent donc tout le monde.
En matire de prvention des risques professionnels, ces deux groupes se contentent de
maintenir les procdures routinires (inspections et runions) sans se soucier de leur
efficacit.
165
Bellaby (1990) et lapproche culturelle (2)
Bellaby suggre de dynamiser la perspective de Douglas.

En effet, 2 ans aprs son observation, un jeune entrepreneur prend le contrle
de lusine et en bouleverse lorganisation.
Les anciens directeurs dmissionnent et sont remplacs par des cadres issus en
partie de lentreprise, eux mmes soumis une hirarchie extrieure (et lointaine).
Lentrepreneur procde des investissements lourds et des licenciements,
essaie de substituer une culture dentreprise au paternalisme antrieur.
La fin des espoirs de promotion pour les contrematres peut se traduire par une
stratgie de retranchement collectif derrire le strict respect routinier des rgles
formelles (individualisme bureaucratie).
De mme, si le salaire des ouvriers est index au rendement, la solidarit
traditionnelle peut clater.
166
Les travailleurs du nuclaire (1)

Entretiens raliss par ZONABEND (1989) rvlent les craintes et les angoisses
dindividus soumis des risques d'irradiation qu'ils n'ignorent pas.
Richesse de leur discours, quand il s'agit de mettre distance la menace nuclaire ou de
la dompter, constitue un indice de l'intensit de leur angoisse.
Malgr les instruments de mesure et de contrle, la radioactivit constitue une menace
invisible (et latente : ses effets se manifestent avec retard). Les individus disposent donc
de moyens symboliques permettant d'apprivoiser cette menace :
le risque est relativis : on trouve toujours d'autres activits ou lieux plus risqus
que La Hague. "c'est moins risqu de travailler ici que de prendre sa voiture tous les
matins." Ces relativisations sont encourages lors des stages de formation : "L'eau
minrale qu'on boit est bien plus radioactive." "Nos centrales sont plus sres que
celles des Russes" (!).
Cette dernire remarque souligne en outre le caractre anodin du nuclaire lorsque le
personnel est efficace et rintroduit la notion de faute professionnelle, de danger
d'origine humaine
image du "bouc missaire" (moins bien form, moins comptent). Sont ainsi
montrs du doigt les intrimaires, mais aussi les femmes, les jeunes ...
A contrario, les hommes, anciens, etc. retrouvent le contrle de leur activit :
valorisation de leur travail et du statut professionnel. Le technicien devient un
homme responsable, capable d'agir. Les travailleurs de la Hague eux mmes se
rpartissent en 2 catgories :
les rentiers qui calculent les risques, et ajoutent aux mesures rglementaires des
innovations personnelles pour renforcer encore leur protection
les kamikazes qui recherchent le risque et le bravent (en travaillant mains nues
par exemple).
167
Les travailleurs du nuclaire (2)

Les sujets distinguent aussi la contamination de l'irradiation.
contamination : djection qui corrompt, souillure contagieuse, impuret vecteur d'un
dsquilibre biologique et social.
irradiation : perue positivement, rayonnement, nergie virile qui nettoie et rend costaud.
Travailleurs renouent avec des croyances en vogue dans les annes 50, quand la
radioactivit tait perue comme bnfique (les radiolments tant mme un argument de
vente pour des produits cosmtiques et eaux minrales).
Ceux qui sont confronts un risque d'irradiation sont plutt kamikazes, ceux qui
sont face un risque de contamination sont plutt rentiers.
Apprivoisement du danger qui ractive la dualit sociale classique entre pur et impur, ordre et
dsordre. Il existe un petit espace de libert o il est possible de jouer avec le feu. Les deux
stratgies (affronter la radioactivit ou s'en rendre matres en l'vitant) reviennent finalement au
mme : dnier le danger qui menace et supporter la charge d'anxit lie ce travail.
L'enjeu est aussi de conqurir une image positive du travail, donc de soi.
Les kamikazes et rentiers parlent de la radioactivit avec un vocabulaire viril et guerrier.
Prendre une dose c'est se faire "shooter", "allumer", "le matriau radioactif crache mort",
etc. Bref, les hommes du nuclaire sont de vrais hommes.
Rappropriation et masculinisation d'autant plus ncessaire que les stages de formation
tendent comparer ce travail une tche domestique, en multipliant les mtaphores
culinaires ou mnagres (pour en souligner l'innocuit). Les travailleurs tendent aussi
s'inscrire dans la filiation des mineurs, grands hros et victimes de l'pope industrielle.
On retrouve ici des pratiques "ethnologiques" :
prise de risques pour prcipiter la premire dose initiatique, ultime rite de passage pour
devenir un vrai technicien
168
ftichisation des instruments de mesure, sortes de gri-gris protecteurs.
Les travailleurs de lindustrie chimique (1)
DUCLOS (1987) : tude dans plusieurs usines chimiques, o les risques sont plus perceptibles
et immdiats que dans le nuclaire (explosion, brlure, coupures graves).
"Les travailleurs de la chimie seraient la fois ceux qui ont l'une des meilleures connaissances
des risques - et des incertitudes - lis aux substances qu'ils manipulent, ceux qui assument le plus
la destine que ces risques leur rservent et les responsabilits qu'ils leur imposent, et ceux qui
ont l'un des discours les plus dngateurs sur la dangerosit de leur activit." (DUCLOS, 1987)
Bien que bien informs du risque, les ouvriers le nient en le rejetant ailleurs (sur d'autres usines
plus vtustes ou sur des groupes d'individus extrieurs : intrimaires, individus plus fragiles,
apprentis, par exemple). Propension dsigner des individus porteurs du risque. Individus se
valorisent eux mmes en soulignant la dangerosit de leur travail, mais aussi leur capacit
y faire face et la matriser. Du coup, il devient possible de nier le risque (en le rejetant sur
autrui) tout en l'exaltant !
Il y a aussi le discours syndical, qui dramatise les risques encourus du fait de l'organisation du
travail... et la relativisation de ce discours.
Ces contradictions apparentes sont intressantes en ce qu'elles soulignent le fait que le risque
devient un enjeu au sein des relations entre syndicats et patronat, que le travailleur est du
coup oblig de choisir un discours et donc un rle.
La reprsentation du risque collectivement construite s'avre prgnante, presque contraignante.

Elle conduit une prvention qualifie de symbolique, car "davantage consacre protger un
certain fonctionnement des relations sociales dans l'tablissement qu' diminuer le risque
technique lui-mme." (Duclos, 1987)
Duclos voque aussi un mauvais accident, qui survient dans une zone faible risque. Cet
accident rfute la reprsentation dominante du risque, il sera donc gomm, oubli pour prserver
cette dernire (et le systme de relations sociales qui va avec).
169
Les travailleurs de lindustrie chimique (2)
Harrison (1988) : les ouvriers distinguent 2 types de risques.
Certains risques manent de l'organisation du travail dans l'atelier (bruit, chaleur, poussire, fume, vtust du matriel) et
sont perus comme imposs par la direction de l'entreprise, les contrematres ou les normes tatiques.
D'autres risques dpendent au contraire de la manire dont l'ouvrier ou l'quipe dcide d'oprer, et lui permettent
d'affirmer la matrise sur son travail, de reconqurir une part de l'autonomie dont le taylorisme l'a priv.
Les ouvriers critiquent les premiers mais acceptent de courir les seconds. Dans les reprsentations ouvrires, c'est le
caractre matrisable ou non d'une situation qui dfinit l'acceptabilit du risque. Ainsi, ce sont moins les conditions objectives
du risque qui sont retenues [...] que des conditions permettant ou interdisant la mise en oeuvre de moyens pour parer au
danger" (Harrison, 1988)
Les risques sont en effet pour l'ouvrier l'occasion d'affirmer ses comptences et sont une ressource lui
permettant de lutter contre une organisation du travail alinante et d'affirmer son identit professionnelle.
"Les ouvriers cherchent moins liminer le risque qu' le contrler car la matrise du risque renvoie une plus
grande autonomie dans l'ensemble de l'organisation du travail." (Harrison, 1988)
Dans cette logique, plus le risque encouru parat grand, plus son "rendement identitaire" est lev. Cf
David Le Breton (1991, 1995) et les pratiques risques modernes. Certaines sont actives et sont l'objet de
"professionnels du risque" (qui prennent des risques calculs, ne partent pas l'aventure mais construisent
l'aventure, ne laissent ien au hasard, selon un modle entrepreneurial qui fait d'eux des "athltes de la gagne"),
d'autres sont passives (trekking, saut l'lastique, mais aussi tentatives de suicide, dlinquance, imprudences
sur la route, comportements sexuels risques ...)
Les socits contemporaines gnrent un danger d'anomie de sorte que chacun doit par lui-mme trouver et
entretenir des repres identitaires devenus prcaires (rites ordaliques).
Pour Le Breton, dans des socits modernes qui sont hyper frileuses et ont un besoin insatiable de ,scurit, le
risque se voit confr une valeur d'autant plus grande, condition cependant qu'il s'agisse d'un risque choisi et
mesur. "Seul le risque librement consenti est une valeur. Longtemps les mtiers du risque ont t associs
une absence de considration sociale." (LE BRETON, 1991) mais la distinction entre risque subi et risque
choisi est construite.
Dans un contexte difficile, un OS pourra se sentir contraint et subira le risque dans le cadre d'un emploi
dvalorisant. Mais lorsqu'on parvient choisir une stratgie face au risque (rentier ou kamikaze), alors le
risque devient choisi, puisqu'on est capable de le matriser. Basculement du rapport au risque, qui devient170
valorisant, surtout si ses consquences sur la sant sont graves. Il cesse alors d'tre le stigmate d'un emploi
dfavorable et permet de rebtir une identit professionnelle.
La dissonance cognitive (1)

Lon FESTINGER : thorie de la dissonance cognitive. Thorie trs gnrale, labore
dans les anns 50', trs fconde, a donn lieu des interprtations contradictoires.
Thorie dite cognitive car elle s'intresse aux relations entre nos actes et nos cognitions
(terme fourre-tout qui englobe l'ensemble des croyances, savoirs, opinions, valeurs).
Point de dpart, l'observation trs banale que l'on tend se comporter de manire ne
pas tre en contradiction avec soi-mme, i.e. ce que nos actes et nos ides restent
cohrents entre eux.
Besoin de cohrence cognitive.
Deux points de vue :
modle des choix rationnels : notre idologie, nos prfrences dterminent en
amont nos choix et actions, ce qui assure la cohrence entre les deux. conception
des conomistes
thorie de la dissonance cognitive : il faut renverser ce schma. L'homme n'est plus
rationnel mais rationalisant.
Adaptation cognitive (modification des croyances par exemple) permet de ne pas avoir
changer de comportement. Lorsque la cohrence cognitive fait dfaut, travail de
rationalisation permet de la rtablir, en rduisant la dissonance plutt qu'en changeant
de comportement.
Rationalit cognitive forte de cette dmarche, qui consiste se donner des arguments171
convaincants pour lgitimer son comportement.
La dissonance cognitive (2)

Il peut par exemple y avoir conflit entre deux complexes idologiques. Par exemple,
lorsque le dogme de l'Eglise entre en contradiction avec les traditions prchrtiennes(cf.
chez les Cathares), c'est--dire que leurs prconisations respectives sont opposes.
Dans ce cas, on peut adopter la conduite prconise par l'un des dogmes et modifier
l'autre dogme de manire rendre compatible la conduite adopte avec ce dogme.
La rduction de la dissonance cognitive passe par un tri slectif de l'information : Afin
de rduire la dissonance qu'il prouve, un individu slectionnera des informations
susceptibles de rduire la grandeur de la dissonance, et liminera celles susceptibles
de l'augmenter, et cela d'autant plus que la grandeur initiale de la dissonance est plus
leve." (POITOU, 1974)
Ce phnomne fait cho la prfrence pour l'information redondante et la
rsistance aux informations nouvelles chres aux conomistes.
Il s'agit finalement d'enlever des lments dissonants et d'ajouter des lments
consonants.
Cependant, la dissonance peut aussi tre rsistante, surtout si les croyances en jeu
sont adosses la ralit et sont donc difficilement manipulables. Par exemple, il est
difficile de dire que les accidents de la route ou le cancer n'arrivent jamais mais il est
possible de vrifier le contraire (contrairement au risque d'aller en Enfer)
degr de "rigidit factuelle" peut fortement limiter les amnagements cognitifs
possibles.
172
Dissonance cognitive et processus de dcision

A priori, le dissonant cognitif rationalise ex post son comportement en trouvant des raisons de
couverture, tandis que la rationalit cognitive suppose que l'individu croit des raisons fortes
qui justifient ex ante son comportement.
L'intrt de la thorie de la dissonance cognitive est surtout de brouiller l'ordre chronologique
entre valuation et dcision. Dans la ralit, il est rare que l'individu value d'abord une
situation de manire dfinitive avant de prendre sa dcision. Souvent, il doit s'engager et
commencer agir avant d'avoir achev son valuation, et ses actes vont de toutes faons induire
des "retours d'information". Comportement et raisons de ce comportement sont donc produits
dans le temps et en mme temps.
LEVY-GARBOUA et BLONDEL (1997) : dcloisonnent les deux phases d'valuation et de
dcision. Si une dcision prise et justifie par des raisons fortes est remise en cause par une
information tardive, cette dernire sera ignore pour viter toute dissonance. La dcision s'appuie
donc la fois sur des raisons fortes ex ante et sur une rationalisation ex post.
Pour comprendre les actes d'un individu, le sociologue suppose que ces actes reposent sur des
raisons fortes (fortes ne voulant pas dire vraies). Inversement, les rationalisations ex post ne sont
pas forcment mauvaises. La dissonance cognitie sert donc de garde fous la rationalit
cognitive. La dissonance cognitive permet de casser la chronologie, tandis que la rationalit
cognitive contraint les rationalisations un impratif de cohrence.
Inversion de lordre entre formulation et dcision : sujets prennent une dcision puis
formulent le choix permettant de justifier cette dcision, en lui confrant une cohrence a
posteriori. La dcision nest pas toujours la csqce dune procdure de choix rationnelle. Soumis
un impratif de justification envers lui-mme ou autrui, lindividu dciderait dabord, puis
laborerait rebours largumentation dont est cense dcouler la dcision.
Sociologie fait de lindividu un individu moins rationnel que lconomie, mais aussi plus
autonome, capable de dformer la prsentation dun problme, dinverser le processus de choix,
etc. Individu non pas rationnel mais raisonneur selon Pareto.
173
Dissonance cognitive et interactions sociales
Les interactions peuvent aussi bien aggraver la dissonance que la rduire. S'intgrer un groupe qui
partage les mmes convictions que nous permet de slectionner nos informations, de n'entrer
en contact qu'avec des sources d'infos redondantes donc concordantes.
Problme : L'apparition d'une dissonance cognitive l'intrieur d'un groupe peut faire clater le groupe,
si tout le monde ne rduit pas la dissonance de la mme faon.
Exemple typique des protestants : doctrine calviniste demande au croyant de croire son propre
salut sans avoir les moyens d'inflchir le divin dcret qui a dcid de son sort. L'incertitude et l'angoisse
qui en rsultent appellent rparation. Les protestants ont retenu des stratgies diffrentes (russite
sociale comme indice d'lection, abandon du dogme de la prdestination), qui ont donn lieu autant
de "sectes" : incompatibles entre elles, ces stratgies ont en effet fait clater le protestantisme comme
religion unifie.
Les membres d'un groupe doivent partager des croyances communes, afin que les rapports
qu'ils entretiennent soient source de cohrence et non de dissonance, et que la coordination
soit possible. "Les personnes sont confrontes la ncessit d'avoir justifier leurs actions, c'est-dire non pas inventer, aprs coup, de fausses raisons pour maquiller des motifs secrets, comme on
se trouve un alibi, mais les accomplir de faon ce qu'elles puissent se soumettre une preuve de
justification. [...]Les gens sont confronts l'exigence d'avoir rpondre de leurs conduites, preuves
l'appui, auprs d'autres personnes avec qui elles agissent." (BOLTANSKI et THEVENOT, 1991)
La justification apparat ici comme un prrequis la conduite, tandis que la thorie de la dissonance
suppose plutt que la conduite est antrieure la rationalisation. Mais l'ordre chronologique est
plus analytique que rel. En fait, des conduites ancres dans le mode de vie de certaines personnes
sont subitement dnonces comme dangereuses. Ces personnes vont soit modifier leur conduite, soit
se justifier (en dveloppant des croyances qui le plus souvent minimisent la menace ou la mettent
distance). La consonance au sein du groupe de rfrence permet de conforter l'individu dans ses
croyances. Une dissonance avec les stratgies du groupe de rfrence peut amener changer
de groupe de rfrence.
174
La dissonance cognitive et le risque
Les circonstances et les contraintes quelles gnrent peuvent amener lindividu produire une
conduite qui l'expose un danger.
L'individu rationalise ensuite cette exposition en modifiant ou en dveloppant une idologie,

qui nie le danger couru, le relativise ou au contraire le valorise.
Ce schma suppose au dpart que l'individu soit conscient du danger et de la dissonance par
rapport son besoin de scurit. Du coup, comme il n'a pas de choix autre que subir le danger en
question, il est oblig de rsoudre le conflit entre sa conduite et ses aspirations. videmment, cela
suppose que la dissonance cognitive soit un tat de tension dsagrable que l'on cherche
rsoudre.
Concernant laversion au risque, Heimer (1988) mne une tude sur les accidents du travail
bord de plate-formes britanniques et valide les rsultats de K et T en matire daversion au risque.
Soumis une rude pression de lencadrement, les ouvriers acceptent des conditions et
cadences de travail dangereuses, parce quils savent quun refus entranerait leur
licenciement. Coincs entre une perte trs leve mais peu probable (accident) et une perte
moins grave mais presque sre (licenciement), ils tentent leur chance, adoptant un
comportement risquophile. Les ouvriers choisissent ici dabord de prendre des risques,
et ils sous-estiment ensuite le risque encouru pour se justifier (que ce soit en
lenvisageant de manire disjonctive ou en stigmatisant un groupe risque).
De mme, les familles installes dans des zones risques pour les bbs redoutent
surtout les cots dun dmnagement. Ils reformulent alors le problme, de manire
justifier leur dcision de rester sur place. Cela se traduit par une apparente risquophilie
(perte leve mais incertaine prfre perte sre).
175
Les enjeux de la gestion individuelle et collective des risques

Paradoxe dans la gestion des risques : les experts reprochent aux individus :
leur dsinvolture, voire une prise de risques dlibre, face aux risques
quotidiens et individuels
mais aussi leur surestimation des risques collectifs (technologiques et
cologiques), surestimation qui en paralyserait la gestion.
Il faut donc creuser ce qui se passe dans la tte des gens !! ex : illusion de
contrle, risque choisi et volontaire/subi.
Dans la mesure la scurit serait le premier besoin de lhomme (cf. pyramide de
Maslow !), laversion au risque serait elle aussi premire. Elle nest cependant pas
immuable : elle concerne surtout les risques sur lesquels on na pas de prise :
les catastrophes peu probables (car on se focalise alors sur le pire),
les risques non matrisables et peu familiers,
les risques dcals dans le temps ou irrversibles.
Aversion lincertitude : incapacit transformer lincertain en risque gnre de

linquitude et un dsir de prcaution.
Lorganisation est moins soumise ce problme car elle peut mutualiser les
risques (grables collectivement bien que pas toujours individuellement).
Assurabilit au niveau collectif mais pas individuel (ex : risque du sida peut
donner lieu des calculs cots-bnfs et la mise en place dindemnits, mais au
176
niveau individuel, les dommages potentiels sont irrversibles et majeurs)
La perception du risque (1)
177
La perception du risque (2)
178
Selvidge (1975) et lvaluation de la probabilit

dvnements rares
Evaluation de la probabilit dvnements rares 3 tapes :
Dcrire et dcomposer lvnement, prciser les circonstances dans lesquelles il se

produit : identifier ses causes et se le reprsenter comme une squence dvnements
lmentaires
Comparer lvnement dautres vnements rares pour lesquels il existe des donnes.
Ex : si on pense quune contamination par le sida est plus probable que de trouver 6 bons
numros au loto mais moins probable quun accident de la route, cela donne une fourchette.
Cette procdure devrait aider lindividu valuer les faibles probabilits
Donner une expression numrique de la probabilit de lvnement et de ses
composantes lmentaires.
Dans la ralit, lindividu met plutt en uvre des heuristiques : analogies,

rapprochements, et les ressources htrognes dont il dispose. Ces ressources
renvoient des reprsentations et croyances qui dpendent de la position sociale de
lindividu.
Une fois mise une probabilit subjective, on peut mettre une probabilit de second
ordre ou indice de confiance sur la croyance (cf. Keynes). Cependant, cest une
tche cognitivement difficile que destimer la prcision dune estimation ou dun
jugement, ie la probabilit que la probabilit soit effectivement gale la valeur
donne !
En prsence dincertitude, stratgie de minimax : minimisation du risque maximal.
Lindividu se passe de probabilits et anticipe le pire. Attitude trs pessimiste (on
regarde seulement la consquence ou on surpondre la probabilit que la catastrophe
179
arrive).
Quelques biais cognitifs et heuristiques (1) :

le biais de reprsentativit
Quelle est la probabilit que A appartienne lensemble B ou ait t caus par B ? Plus A
sera jug reprsentatif de B, plus la probabilit estime sera leve.
Ex : K et T demandent aux sujets de dterminer la profession dun individu (bibliothcaire
ou fermier, ingnieur ou avocat) dont on leur a fourni une description. Or les cobayes ne
tiennent pas compte des probabilits a priori, i.e. des proportions relatives des diffrentes
professions dans la population. Si Paul a le type dun crivain, et que Pierre a tout dun
postier, les individus tendront donner la mme probabilit chacun dtre ce quils
semblent tre. Or Pierre a plus de chances dtre postier que Paul dtre crivain car
les postiers sont plus nombreux que les crivains !! (cf. les probabilits conditionnelles).
cf. taxis bleus et verts on dbouche sur une violation de la rgle de Bayes.
Autre biais : accorder la mme attention deux chantillons, lun petit et lautre grand
(alors que ce dernier fournit une information plus prcise). Cf. exemple de lhpital. Enfin,
les individus valorisent les informations redondantes, fortement corrles entre elles, au
lieu de privilgier des informations indpendantes (dont le poids informationnel est plus
important).
Impact des strotypes : prjugs, prt penser
Biais dancrage : on tend sancrer sur les valeurs initiales, et donc rviser moins que
souhaitable compte tenu des nouvelles informations disponibles
Ou inversement Kahneman et Tversky (1973), Bar-Hillel (1974) et Grether (1980) : la
rvision des probabilits dvie systmatiquement de la rgle de Bayes car sous
pondration de l'information pralable et surpondration de l'chantillon courant
(considr comme plus reprsentatif).
180
La perception du risque, exemple (1) : Le traitement

des probabilits et leur rvision
Un taxi est impliqu dans un carambolage de nuit.

2 compagnies de taxis, les bleus et les verts, oprent en ville.
On sait que :
Or on sait que la fiabilit des tmoignages de nuit est de 80% (couleurs
correctement identifies dans 80% des cas et erreur dans 20% des
cas).
Quelle est la probabilit que le taxi impliqu dans l'accident
soit effectivement bleu ?
181
La perception du risque, exemple (1) : Le traitement

des probabilits et leur rvision
Un taxi est impliqu dans un carambolage de nuit. 2 compagnies de taxis, les bleus et les verts, oprent en ville.
On sait que :
Or on sait que la fiabilit des tmoignages de nuit est de 80% (couleurs correctement identifies dans 80% des cas et erreur
dans 20% des cas).
Quelle est la probabilit que le taxi impliqu dans l'accident soit effectivement bleu ?
50% des sujets pensent que cette probabilit est de 80% (le % de fiabilit).
En fait, elle est de 41%, car il faut calculer P(bleu/taxi identifi comme bleu). Or cette probabilit =
P(identifi comme bleu/effectivement bleu)*P(bleu)/P(identifi comme bleu) = 0.8*0.15/(P(identifi
comme bleu et effectivement bleu) + P(identifi comme bleu mais vert) = 0.12/(0.8*0.15 + 0.2*0.85).
P(identifi comme bleu) = P(identifi comme bleu et effectivement bleu) + P(identifi comme bleu mais
vert) = P(bleu)xP(identifi comme bleu/bleu) + P(vert)xP(identifi comme bleu/vert) = 0.15*0.8 +
0.85*0.2.
Bref, il ne faut pas confondre P(identifi comme bleu/effectivement bleu) = 0.8 et P(bleu/taxi
identifi comme bleu) = 0.41.
Rvision des probabilits : quand on reoit une information nouvelle, on doit passer de la probabilit a
priori de X la probabilit a posteriori de X.
Ainsi, quand un vnement M se produit, la probabilit de X a priori se modifie en une probabilit
conditionnelle l'observation de M :
182
P(X/M) = P(M/X)xP(X)/P(M) (rgle de Bayes)
La perception du risque, exemple (2) :

le traitement des probabilits et la loi des grands nombres
Il y a 2 hpitaux dans une mme ville. Dans le plus
grand, 45 bbs naissent en moyenne chaque jour, dans
le petit, 15 seulement. Environ 50% des bbs sont des
garons, statistiquement. Mais videmment, sur une
journe, ce % peut varier.
Sur une priode d'un an, chaque hpital a enregistr les
jours o plus de 60% des bbs sont des garons.
Selon vous, quel hpital a enregistr le nombre de
jours de naissances masculines le plus lev?
- Le plus grand
- Le plus petit
- Idem pour les deux
183
La perception du risque, exemple (2) :

le traitement des probabilits et la loi des grands nombres
Il y a 2 hpitaux dans une mme ville. Dans le plus grand, 45 bbs naissent en
moyenne chaque jour, dans le petit, 15 seulement. Environ 50% des bbs
sont des garons, statistiquement. Mais videmment, sur une journe, ce %
peut varier.
Sur une priode d'un an, chaque hpital a enregistr les jours o plus de 60%
des bbs sont des garons.
Selon vous, quel hpital a enregistr le nombre de jours le plus lev ?
Le plus grand
(22%)
Le plus petit
(22%)
Idem pour les deux
(56%)
En fait, c'est le petit car il a moins de chances de raliser la loi des grands
nombres chaque jour.
Loi des grands nombres viole au profit de la loi des petits nombres (biais
de reprsentativit).
184
Le biais dancrage, avatar du biais de reprsentativit (1)

Rigidit des estimations : individus peu enclins modifier leurs croyances initiales
(ancrage sur les valeurs initiales), malgr un supplment dinformation : ils rvisent
moins que souhaitable compte tenu de ces nouvelles informations. Des points de
dpart diffrents mnent donc un rsultat diffrent (biais dancrage).
Ex : on donne 5 secondes des tudiants pour estimer le produit 1*2*3*4**9 (1er
groupe) ou 9*8*7* .2*1 (2me groupe). Cela ne donne pas le mme rsultat. Valeur
mdiane : 512 dans la 1er cas et 2250 dans le second. Les tudiants sont rests
ancrs des estimations dpendant de leur calculs partiels et du point de dpart de
ce calcul.
De mme, quand on reoit une information, les sujets ont une confiance excessive
dans leur premire estimation, ce qui les conduit trier linformation et ne retenir
que celle qui est concordante avec leur premire ide.
Slovic et al. (1980) : lenteur avec laquelle les gens changent davis et
rsistance extraordinaire linformation nouvelle. Une fois formes, les premires
impressions orientent linterprtation des informations ultrieures : les gens font
confiance aux apports qui confirment leurs convictions initiales et rejettent ceux
qui les infirmeraient, comme tant sujets caution, errons, non reprsentatifs.
Rappel : le biais de reprsentativit est galement responsable du phnomne
contraire : selon Kahneman et Tversky (1973), Bar-Hillel (1974) et Grether (1980), la
rvision des probabilits dvie systmatiquement de la rgle de Bayes car :
sous pondration de l'information pralable et
surpondration de l'chantillon courant (considr comme plus reprsentatif).
185
Le biais dancrage, avatar du biais de reprsentativit (2)

Ancrage a une influence sur lvaluation dvnements conjonctifs et
disjonctifs. Soit 3 vnements A, B et C, 2 2 indpendants.
Pour estimer la probabilit de lvnement A B C (ex : vnements qui
doivent se combiner pour quun systme lectrique mont en parallle
tombe en panne), les sujets partent dune 1re valeur P(A) et la modifient
ensuite insuffisamment. Du coup, leur valuation finale est > au produit
P(A) x P(B) x P(C).
Inversement, face un vnement A B C (systme mont en srie),
lestimation finale, toujours proche de la 1re valuation P(A), sera <
P(A) + P(B) + P(C).
Tendance la surestimation des probabilits associes des
vnements conjonctifs (intersection), et sous-estimation de celles
associes des vnements disjonctifs (union).
Remarque : Le caractre conjonctif ou disjonctif est cependant
rarement donn davance, mais plutt construit par lindividu.
Ex : contamination par le SIDA peut tre considre comme une squence
conjonctive (partenaire infect ET pas de prservatif ET rapport infectant)
ou un phnomne disjonctif (plus ou moins tendu : rapport sexuel OU
seringue infecte OU piqre de moustique OU change de salive).
186
Disjonctivit et euphmisation du risque
Bronner (1996) : 2 principes majeurs guident les anticipations quotidiennes :

Elles sont rigides, les individus optant pour la simplicit en anticipant le
futur lidentique du prsent.
La probabilit doccurrence dun risque est souvent considre
comme disjonctive, ce qui conduit une euphmisation du risque.
Reprise de 2 tudes antrieures (accidents du travail dans lindustrie
chimique ; opration de larme amricaine pour la libration des otages de
lambassade US Thran en 1980).
Dans ce dernier cas, le taux dchec de lopration, dcompose en 5
tapes, avait t estim 20% pour chaque tape, lissue dun
raisonnement disjonctif. En ralit, le taux dchec atteignait presque 70%,
car la russite supposait non pas quune des tapes fonctionne mais
que TOUTES les tapes fonctionnent (soit 4/5 puissance 5)
Du coup, si chaque partie du plan avait des chances de fonctionner,
lopration dans son ensemble devenait trs hasardeuse.
187
Formation des croyances et psychologie de march

(Munier, 1991)
Munier (1991) part de lide que toute dcision, mme individuelle, sinscrit dans un rseau social.
Face un vnement incertain, lindividu se rfre au systme social, aux croyances
conventionnelles.
5 hypothses sont poses, dont notamment,
H2 : les agents surestiment les informations redondantes et se mfient des informations
non corrles entre elles.
H3 : au cours du processus de formation dune croyance, les agents sont conservateurs : ils
tendent modifier le moins possible leur estimation initiale.
H4 : quand il faut choisir entre sa propre estimation et celle du march, cest cette dernire qui
lemporte.
On rejoint ici lide que les sujets ont tendance se rfrer des strotypes. Ascendant de
lenvironnement social, puisquen cas dincohrence entre la croyance individuelle et la croyance
dominante dans lenvironnement, cest cette dernire qui lemporte.
De Montmollin (1977) : les individus font plus confiance lestimation des autres, donc
lestimation moyenne, qu la leur.
Les sujets se voyaient prsenter pendant 10 secondes un bocal contenant 320 haricots et devaient
estimer leur nombre. Ensuite, pour proposer une 2nde estimation, chaque sujet pouvait soit revoir le
bocal pendant 10 secondes et autant de fois que souhait, soit se voir communiquer les estimations
des autres sujets. 88% des sujets ont opt pour la 2nde stratgie.
On nest pas loin ici de lide du concours de beaut, du fait quon prfre avoir tort avec tout le
monde que raison tout seul. En matire financire, un agent rationnel a dailleurs intrt suivre
lopinion gnrale, parce que cest elle qui dtermine le cours de laction court terme (cf.
Orlan).
Viscusi et Evans (1998) : tudient la perception des risques de toxicit dun produit mnager. On
communique aux sujets la probabilit affecte au produit ainsi qu une nouvelle version de ce
dernier. On pouvait sattendre ce que les sujets, par mfiance ou inertie, prennent en compte une
moyenne pondre des deux probabilits plutt que la dernire seulement.
En ralit, lestimation du risque ne se dduit daucune des probabilits en question. Irrationalit des
sujets ou tendance de ces derniers faire intervenir une 3me variable dans lanalyse, savoir
188
la croyance propre de lindividu, antrieure aux questions.

la disponibilit mentale de linformation
Un vnement est jug probable ou frquent si ses occurrences sont
faciles imaginer/se rappeler.
Si on tire un mot au hasard dans un texte, les sujets pensent quil est plus
probable que ce mot commence par un r plutt que contiennent un r comme
3me lettre. Idem pour les vnements dramatiques et mdiatiss. Et quand
aucun prcdent nexiste, alors on imagine des scnarios.
biais d imaginability .
Les causes de mort dramatiques et sensationnelles sont surestimes,
vnements non spectaculaires sont sous estims (ex : homicides jugs +
frquents que diabte)
Rle des mdias dans la construction des croyances (ex : nuclaire vs.
Rayons X)
difficile de conceptualiser quelque chose qui n'est jamais arriv (par
exemple une inondation) tandis quon se rappelle surtout le pass rcent.
Ainsi, l'achat d'assurance contre les tremblements de terres augmente
fortement aprs un sisme mais dcrot au fur et mesure que la mmoire
se perd.
biais de recency
189

le biais doptimisme et lillusion de contrle
Illusion de contrle : Tendance surestimer les risques perus comme subis
(pollution) et sous-estimer les risques perus comme contrlables (accidents
de la route, sida, alcoolisme).
Mais le fait de percevoir un risque comme contrlable ou non est construit

(diffrent pour les adultes et les ados, par exemple ; diffrences galement selon
lidentit professionnelle).
Plus un vnement est jug contrlable, plus les sujets estiment qu'ils courent
personnellement moins de risques qu'un individu ordinaire.
Do :
Excessive confiance en soi et en ses capacits : individus se croient
immuniss contre les risques.
majorit des conducteurs se croient meilleurs conducteurs que la
moyenne : Leur exprience personnelle dabsence daccident les conforte
dans la certitude d'une habilet exceptionnelle. En outre, leur exprience
indirecte via les mdias confirme que quand un accident arrive, il n'arrive
qu'aux autres.
190
Les limites de lapproche purement psychologique

de la perception des risques
Heimer (1988) : il faut donner un prolongement sociologique aux paradoxes.

Par exemple, il faut voir comment les institutions, cultures, etc. influencent les strotypes, tudier la
couverture mdiatique, lorigine sociale des points dancrage. En outre, certains individus peuvent manipuler
la couverture mdiatique, renforcer les strotypes, imposer des points de rfrence, etc.
Selon PERETTI-WATEL, la notion de perception du risque est rductrice. Elle va de pair avec un discours stigmatisant
sur ceux qui ont des biais de perception (le public ignorant ou irrationnel) et qu'il faut donc duquer, informer, etc.
(experts, pouvoirs publics).
"Il est frquent d'entendre des discours dissertant sur l'incomptence, l'incohrence et l'irrationalit de la population. [...]
Ds lors, deux thses s'opposent. Les uns veulent duquer [...] Les autres pensent que l'information ne fait qu'attirer
inutilement l'attention du public sur de faux problmes. L'information sur les risques est trop complexe pour tre
correctement comprise par le plus grand nombre."(DAB, 1998).
Dans cette optique, le terme de reprsentation serait plus adapt car il rend mieux compte de la richesse du travail
cognitif qui reconstruit le risque au lieu de simplement le percevoir. Cette notion permet aussi de mieux aborder la
question de l'objectivit du risque.
En effet, la notion de perception du risque suppose que le risque existe bel et bien et permet de distinguer
les risques rels qui mritent d'tre perus et ceux qui relvent du fantasme. Mais comment qualifier les
risques cologiques autour de la Hague ? vrais ou fantasme ? si on admet que le risque nul n'existe pas, on peut
dire que de toutes faons le risque la Hague existe bel et bien, mme s'il est infime.
Du coup, la distinction entre risque rel et imaginaire est difficile tablir. La notion de reprsentation permet
d'viter cet cueil.
Une reprsentation sociale, "c'est une forme de connaissance socialement labore et partage, ayant une vise
pratique et concourant la construction d'une ralit commune un ensemble social." (JODELET, 1989).
Les reprsentations sociales ont avant tout un rle pratique, permettent de s'approprier la ralit extrieure et de
s'y mouvoir. Type particulier de connaissances, distinct de la pense savante et qui rgit notre relation au monde et
aux autres. Reprsentations et comportement se dploient ensemble : la reprsentation est la fois
prescriptive ex ante et justificatrice ex post.
Les reprsentations rsistent au nouvelles informations qui les remettent en cause. On retrouve ici les mcanismes
de slection de l'information en prsence de dissonance cognitive : "L'information n'est pas ignore mais
filtre" (HEWSTONE, 1989).
On peut aussi distinguer le noyau central d'une reprsentation et ses schmes priphriques, qui
191
fonctionneraient comme un pare-chocs. En cas de confrontation avec des informations dissonantes, seuls les
schmes priphriques sont altrs. Cpdt, l'lasticit des reprsentations n'est pas infinie.
Rationalit et organisation
Simon : une dcision individuelle ne peut pas tre considre en dehors du contexte
organisationnel dans lequel elle est prise. Lorganisation fait peser sur lindividu des
contraintes, au niveau des capacits de calcul et de laccs linformation notamment.
Rationalit du dcideur est donc la fois limite et largie (car elle suppose une
prise en compte des contraintes de lenvironnement).
Organisation a intrt limiter la rationalit de ses membres car dans un univers
complexe la rationalit pure est facteur dinstabilit. Cf. Crozier et Friedberg (1977).
La dcision nest plus instantane mais se dcompose en plusieurs tapes. Lindividu
ne vise plus la dcision optimale mais une solution satisfaisante.
Pitz (1975) considre que lindividu rsiste lincertitude et tenterait de se raccrocher
des certitudes ou affecterait par dfaut des probabilits gales toutes les possibilits
envisageables.
Laroche (1995) : la notion de dcision elle-mme renverrait moins une ralit qu une
reprsentation sociale. Les gens ne dcident pas rellement mais se vivent comme
dcideurs, prennent des dcisions et vivent ce qui se passe autour deux travers des
ides de dcision, de choix et autres ides semblables. (Laroche, 1995, p. 16).
La dcision ne serait donc pas une ralit mais une rationalisation. Elle nous permet de
nous situer dans le flux de laction, mais en fait, cest lorganisation qui dciderait notre
place.
192
Point de rfrence et prise de risques en entreprise
Tendance des managers et des courtiers fuir le risque sils

ont gagn la veille : ce changement de point de rfrence peut
conduire l'individu prendre des dcisions futures moins
risques (car il ne veut pas perdre ce quil a dj gagn)
(KHBERGER, 1998).
Tendance prendre davantage de risques sils ont perdu la
veille : lindividu qui apprend qu'il a chou atteindre son
objectif va choisir une option plus risque la priode suivante
(car il veut essayer de se refaire) (SLATTERY et GANSTER,
2002).
193
Les dcisions de groupe et le risque
Les dcisions collectives sont-elles plus efficaces ? (cf. slides

suivants)
Team errors: definition and taxonomy, SASOU & REASON (1999)
Teams take the better risks, ROCKENBACH, ABDOLKARIM et
MATHAUSCHEK (2007)
Les dcisions collectives sont-elles plus joueuses ou plus AR ?
Group and Individual Risk Preferences: A Lottery-Choice Experiment
with Self-Employed and Salaried Workers, COLOMBIER et al. (2008)
194
Les dcisions de groupe (1)

De nos jours, complexit technologique fait que nombre de dcisions sont collectives plutt
quindividuelles (nuclaire, aviation civile, usines chimiques). Or littrature se concentre surtout
sur les erreurs individuelles
Avantages de la dcision de groupe :
Aide mutuelle (quand lun des membres est occup, sur le point de commettre une erreur)
Division du travail, efficacit et conomie de leffort
Inconvnients :
Le travail dquipe peut certes dtecter et corriger des erreurs mais il peut aussi en crer
Phnomne de groupthink (Janis, 1972) : lintrt dun groupe peut tre de maintenir une
bonne ambiance plutt que de trouver la bonne dcision. Plus le groupe est cohsif, plus la
tendance prendre la mauvaise dcision est forte !!
Il y a des erreurs commises au moment des processus de rflexion et de conception (erreurs
de groupe), et dautres commises dans lexcution (et qui sont plutt individuelles).
On se concentre donc sur les 1res.
Consquence :
Il ne faut pas considrer uniquement pourquoi il y a erreur, si les erreurs ont t dtectes et
comment on a chou les corriger.
Il faut galement tudier comment les relations humaines sont cause derreurs
On distingue :
Erreur indpendante (toute linformation disponible est correcte) vs. erreur dpendante
(une partie de linformation est errone ou absente)
195
Erreur individuelle vs. Erreur partage (par plusieurs individus)

Le processus derreur comporte 3 tapes :
Dtection de lerreur par les autres membres : ce sont les plus frquentes
Notification de cette erreur par les autres membres
Correction de cette erreur
En gnral, quand une erreur est dtecte, elle est mise jour et corrige.
Etude des performance shaping factors : pourquoi il y a des erreurs dquipe. Relations sociales
entre membres de lquipe doit jouer un rle.
PSF externes : obscurit, temprature leve, humidit excessive, exigence leve en matire
de travail
PSF internes : stress intense, fatigue excessive, connaissances, comptences, exprience
insuffisantes
PSF dquipe, i.e. facteurs lis au fait quun groupe de personnes travaillent ensemble sur un
projet ou une tche commun : manque de communication, allocation des tches inefficace,
gradient dautorit (i.e. diffrence dautorit ou de pouvoir entre deux individus) trop important,
obstacle toute discussion franche, excs de confiance (envers autrui)
Erreurs partages sont influences par :
PSF externes : dficiences dans linterface homme/machine (ex : alarmes)
PSF internes : une faible conscience de la situation, une faible conscience de la tche, un
ancrage trop fort sur ses ides, croyances, et une confiance excessive dans les indicateurs.
Tout ceci peut tre attribu au fait que les responsabilits individuelles ne sont pas trs claires
(cela pourrait tre galement li au fait que chacun joue au free-rider, mais en fait, tous sont trs
motivs)
PSF dquipe : manque de communication et confiance excessive (dans autrui)
196

Incapacit dtecter les erreurs est influence par :
PSF dquipe surtout (plus de 50% du total) et parmi eux, les dfaillances dans la communication
Pourquoi ces problmes de communication : individus trop occups pour communiquer, niveau dexcitation
trop lev, conscience insuffisante de la situation ou de la tche
Autre PSF dquipe : la confiance excessive dans les capacits dautrui et la courtoisie professionnelle
excessive , qui entrane une rticence avoir des discussions franches (entre gaux, voire entre un suprieur et
son subordonn). Rq : cest diffrent de lexcs de gradient hirarchique, obstacle la discussion franche entre un
subordonn et son suprieur.
Excs de gradient dautorit quant lui empche un subordonn de contester la dcision aberrante de son
suprieur.
Dfaillances dans la gestion des tches : si les tches sont mal attribues, on peut tre incapable de dtecter les
erreurs dautrui.
Enfin, confiance excessive dans ses propres jugements et croyances fausses. Dcision peut tre correcte par
rapport ces croyances mais inadquate compte tenu de la ralit !
Au total :
PSF dquipe surtout (plus de 50% du total) et parmi eux, lexcs de gradient hirarchique et lexcs de
courtoisie professionnelle
Egalement, dficit de communication (pour les raisons prcdentes notamment)
Enfin, dficience dans la gestion de la tche : par exemple, absence de vrification dune information
tronque en recourant aux autres membres de lquipe.
Improving personal skills is important for error prevention. However, todays industrial plants are too large to
be controlled by individuals. [] [But] it has been estimated that around 80% of aviation accidents are caused
in part by deficiencies of crew performance. It is thought that there are specific causes in team errors that197
will
not be revealed by an exclusive emphasis upon the errors of individuals. This paper has sought to elucidate
some of these factors.
La gestion du risque oprationnel
198
La gestion du risque oprationnel (1)

Les risques oprationnels sont les risques que lorganisation, ses acteurs et
lenvironnement externe font courir la banque.
Les quatre composantes du risque oprationnel sont :

le risque li au systme dinformation : dfaillance matrielle, bogue logiciel,
obsolescence des technologies (matriel, langages de programmation, SGBD,
) ;
le risque li aux processus (saisies errones, non respect des procdures,) ;
le risque li aux personnes (absentisme, fraude, mouvements sociaux,
mais aussi capacit de l'entreprise assurer la relve sur les postes cls) ;
le risque li aux vnements extrieurs (terrorisme, catastrophe naturelle,
environnement rglementaire,).
Le risque oprationnel : une notion prcise par le comit Ble II
Les travaux de normalisation mens dans le secteur bancaire ont remis au got
du jour la notion de risque oprationnel. Si ce risque en soi nest pas nouveau,
lvolution de la rglementation bancaire le replace au premier rang des
proccupations au travers de normes que lon dsigne communment sous le
terme de Ble II .
Lapprciation de la solvabilit bancaire, jusquici mesure au travers du
ratio Cooke, prend en compte depuis fin 2006 les risques oprationnels, en
sus des risques de crdit et des risques de march. Ceci se fait au travers
dun nouveau ratio, le ratio Mc Donough, du nom de lancien prsident du Comit
de Ble.
199

Le Comit Ble II a men une analyse quantitative de ces risques sur prs dune
centaine dtablissements : les rsultats dmontrent la frquence et le cot global
levs des incidents oprationnels : ils gnrent en moyenne prs de 90 milllions
deuros de perte.
Une analyse plus fine dmontre que si les sinistres les plus levs sont aussi les
mieux couverts (incendie, dgts des eaux), cest finalement la diversit des
risques non couverts qui explique limportance du cot final.
Les objectifs de matrise de ces risques oprationnels rejoignent ceux dun
systme de management de la qualit :
dfinition dune politique gnrale appuye par la direction,

identification et quantification de ces risques,
mise en place de mesures prventives et de mesures correctives en cas de sinistre
surveillance permanente et reporting.
ceci prs que les incidences de cette mesure sur le niveau des rserves
financires mobiliser rendent la mise en place d'un tel outil de suivi obligatoire.
Le risque oprationnel est intimement li lorganisation au sens large de

lentreprise. Dans la mesure o les outils de modlisation des processus intgrent
dj les tches, les acteurs (internes comme externes), les moyens informatiques
voire les comptences, un rfrentiel de processus fournit une structure daccueil
naturelle la cartographie des risques oprationnels.
200

La rapidit avec laquelle sest faite l'intgration de l'approche risques par les acteurs du march
illustre le caractre par nature volutif de ces rfrentiels :
le prisme risque oprationnel nest jamais quune vue supplmentaire dune mme
ralit: le processus ;
intgrer cette dmarche revient
dfinir dans un premier temps des modles de cartographie des risques (de type
famille sous-famille risque, par exemple),
qualifier ces risques (frquence, niveau de criticit,)
les rattacher aux lments concerns du rfrentiel (tche, acteur, systme,...).
Pour les outils dots dune structure de donne personnalisable (notion de meta modle volutif
), cette intgration peut mme se faire directement par lutilisateur sans volution fonctionnelle
du produit.
Cette photographie permet ensuite de s'attaquer la rduction de l'exposition : on pourra par
exemple croiser la carte des risques avec les polices dassurance en vue doptimiser la
couverture ou encore y intgrer les actions prventives afin de mettre en vidence leur incidence
sur le niveau de risque. On rejoint alors des problmatiques classiques d'optimisation si ce n'est
que l'apprciation de la performance passe par des critres quelque peu spcifiques.
Certains diteurs ont complt leur offre par des outils de reporting spcifiques pour rpondre
aux exigences de communication interne et externe imposes par le comit de Ble.
Rq : En dehors du contexte bancaire, cette approche cartographie des risques oprationnels
s'avre parfaitement adapte au secteur industriel qui doit intgrer ses processus de
production dans un contexte de plus en plus rglement (environnement, scurit alimentaire,)
201

Une problmatique qui intresse tous les secteurs
Le paradoxe est que ces offres, conues au dpart pour le secteur bancaire, nont
initi quun nombre limit de projets au sein de ce secteur.
A cela, deux raisons principales :
les banques attendaient la finalisation des spcifications Ble II et semblaient
davantage proccupes pour lheure par les problmes lis la
quantification du risque (et donc la capture des vnements au sein de
leur base dincidents) que par son suivi. Les rgles de quantification des
risques ont dailleurs fait lobjet dpres discussions au sein du Comit.
Accessoirement, les clients devaient galement arbitrer entre ces offres
gnralistes et des solutions verticales ad hoc. Cet attentisme ne devrait
cependant pas perdurer trs longtemps.
En dehors du contexte bancaire, cette approche cartographie des risques
oprationnels s'avre parfaitement adapte au secteur industriel qui doit
intgrer ses processus de production dans un contexte de plus en plus
rglement (environnement, scurit alimentaire,)
202
Obligations de communication financire

Les entreprises franaises cotes Paris suivent la grille de
lAutorit des Marchs financiers qui dfinit 5 rubriques :
Risques financiers
Risques juridiques
Risques industriels et risques environnementaux
Autres risques
Assurances et couvertures de risques
Degr dinformation requis dpend de :
Famille de risques considre
Profil sectoriel de lentreprise
Produits et services vendus
Implantation(s) gographique(s)
203
La gestion du risque stratgique
204
La stratgie
Objectif stratgique : C'est un objectif qui soutient et concourt la mission/vision de
l'organisation. Les objectifs stratgiques refltent les choix du management quant la
recherche de cration de valeur par l'organisation pour ses actionnaires.
Processus stratgique : processus de dcision qui dtermine les voies et les moyens pour
atteindre les buts et objectifs gnraux.
La stratgie cest aussi prendre des dcisions adaptes aux circonstances mais avec
une certaine ide de ce que lon cherche faire dans le moyen et long terme.
Par la mise en place dune stratgie, on cherche modifier lenvironnement dune
entreprise si possible de manire irrversible ou empcher quil y ait une modification
irrversible de lenvironnement au dtriment de lentreprise (J. LESOURNE)
La bonne stratgie est celle qui permet datteindre au moment voulu les buts quon sest
fixs.
Dcisions stratgiques qui relvent de la DG:
Dfinir les missions et objectifs
Grer le portefeuille dactivits et lallocation des ressources
Sassurer de la pertinence des stratgies dans les units oprationnelles
Recherche des alliances et partenariats
Dans les units oprationnelles, il sagit de :
Proposer des axes stratgiques dans le cadre dfini par la DG
Dcliner ces axes en objectifs et moyens
205
Les risques du stratge (1)

Marchs
par exemple, il faut faire attention au problme des marchs de niche qui deviennent de masse (ex : on
se spcialiser sur du haut de gamme, mais la production de masse en baissant les cots ET en amliorant
la qualit tend mettre hors circuit les entreprises spcialises)
Quel que soit le secteur, on est de moins en moins en environnement continu, de plus en plus en
environnement discontinu, voire impondrable ou indiscernable. Pourtant, les entreprises continuent plus
ou oins appliquer des postures et rponses stratgiques propres un environnement continu.
Concurrence
Conflits humains et sociaux
Ruptures technologiques : navoir pas vu si des dveloppements technologiques sont
susceptibles de modifier le cur du mtier dune entreprise et de privilgier ainsi lessor
dentreprises concurrentes
Technologie plus complexe quelle nen a lair . Par exemple, la technologie sous-jacente au
commerce lectronique ne se rduit pas aux logiciels. Il faut aussi atteindre la clientle, encaisser
les factures, grer la logistique de livraison
Phnomnes conomiques et financiers
Vitesse : Les exponentielles de croissance sont perniocieuses pour les stratges car elles ne
durent jamais jusqu linfini. [] Plus les croissances sont fortes, plus il y a de chances quil y ait
des retournements dans le taux de croissance. ex : dans la nouvelle conomie, les nouvelles
rgles de management acceptant notamment labsence de rentabilit immdiate nont pas dur
longtemps.
206

Les fausses complmentarits : de la fausse complmentarit la brocante, il ny a quun
pas . Faire attention aux fusions, acquisitions, alliances. Il y a objectivement plus de
complmentarits sur le plan comercial et celui de la recherche que sur le plan financier
Dans le cas de fusion, incompatibilit culturelle, par exemple entre une entreprise la culture
recherche/innovation et une entreprise la culture exploitation commerciale. Stratge doit donc
valuer les chances que les cultures deviennent compatibles et le risque que les cadres de lune
des entreprises dmissionnent la suite de la fusion. Se pose en tout cas la question du design
structurel et de son timing : on commence par changer lorganigramme ou on temporise et on
essaie dabord de crer une culture commune.
Risque pays dans le cas dentreprises multinationales ou rachetes (diffrences culturelles
notamment)
Sous-estimation des jeux et stratgies dacteurs, notamment dans les groupes de taille
moyenne
Risque de la mode (cf. aussi les analyses de Mintsberg concernant les choix structurels) :
Le milieu des affaires est un milieu de modes. mode de leffet de taille : il est trs gratifiant pour un
dirigeant dtre dans une entreprise dont la taille et les effectifs augmentent. La croissance offre en plus des
perspectives de carrire plus importantes.
Or, au-del dun certain nombre de personnes, cest contre-productif. Quand le directeur ne connat pas
tout le monde, les risques sociaux commencent natre et il nest pas trs bon que des units de production
aient des effectifs trop larges.
En revanche, la taille est une bonne chose pour la R&D, condition quelle ne soit pas trop
bureaucratise, et sur le plan financier car manger des gros poissons est plus dur. mais cet avantage
nest rel que si lentreprise reste cohrente et homogne : Si une entreprise branche sur la taille
devient trop htrogne, les analystes financiers auront envie de la dcouper et tirer profit en la vendant
par appartements.
Lors dune fusion, il faut donc s assurer que la rentabilit est maintenue et aussi que la logique de 207
dveloppement sous-jacente est suffisamment crdible pour que les analystes la valorisent.

Risques spcifiques lis aux processus de dcision
Dfinition de ce que doit tre la mission de lentreprise : Le risque majeur du stratge cest que
son entreprise nadopte aucune stratgie. (J. LESOURNE)
Perception qua le dcideur des finalits et buts poursuivis par lentreprise. Ncessit de se rfrer
des finalits clairement exprimes par rapport aux partenaires (actionnaires, manages,
salaris, clients, pouvoirs publics, fournisseurs) mais aussi dassumer les contradictions
ventuelles entre les finalits
Perception qua le dcideur du champ des possibles et choix parmi ces possibles
Qualit de la dcision dpend des raisonnements mens et des informations qui les
nourrissent. Risque associ : utilisation de modles ou logiques de dcision inadapts
(obsoltes, rducteurs, non applicables, etc.) + systmes dinformation non fiables, non actualiss.
Mauvais conseil !!
Risque de non valuation des risques lis aux dcisions
Risques lis aux erreurs danticipation (recours des modles de prvision trop simples et/ou
trop influencs par le pass)
Apprciation dfaillante du facteur temps. Risque amplifi par les diffrentes perceptions du
temps en interne et en externe (ex : CT privilgi sous linfluence de collaborateurs qui ont un
champ de vision partiel et dont les proccupations sont de CT ; influence court termiste des
actionnaires et mdias)
Mettre en uvre des mthodes prospectives, appuyes sur des hypothses et scnarios, mise en
vidence de stratgies alternatives Le stratge doit mentalement faire un effort pour se
prmunir de leuphorie naturelle spontane qui gagne les esprits dans les rflexions
208
prvisionnelles et qui fait transformer trop facilement les hypothses en certitudes.

Pratiques stratgiques de lentreprise : mise en uvre oprationnelle de la stratgie
dcide Frquents carts entre ce qui se fait et ce quon a pens quil fallait faire
Non alignement des objectifs drivs des diffrents niveaux de la structure avec la
stratgie gnrale (un point important : larticulation entre budget annuel et plan
moyen terme)
Manque de cohrence et de convergence entre structures, management,
stratgie et culture
Organisation non adapte la mise en place de la stratgie envisage
Dfaut de vision systmique des actions de communication interne et
externe
Excs de cloisonnement organisationnel
Jeux de pouvoir
Rumeurs et dsinformation
Solutions : planification claire, veille et intelligence conomique, rflexion
prospective
Erreurs humaines dans lexcution des tches prvues, surtout quand elles
saccompagnent de faiblesses dans les dispositions de mesure de la performance et
de contrle
Problmes dans lallocation des ressources la stratgie
Problme de disponibilit de ces ressources
209
La responsabilit du dirigeant
Risques de condamnation ou de mise en cause dun dirigeant
Lassurance, une protection financire
210
Intelligence et veille
Systmes dinformation
211
Lintelligence conomique
Dfinition : LIE est le processus de traitement de linformation stratgique qui vise
rduire lincertitude, donc grer les risques inhrents aux environnements des
organisations ou des Etats. (A. Guilhon le Fraper du Hellen)
La mise en uvre de lintelligence conomique dans lentreprise repose sur
loptimisation du cycle de renseignement. Le cycle du renseignement est le cycle des
questions et des rponses programmes ou inattendues que lentreprise est capable
dinventer partir dignorances reconnues. (B. Chesson)
Elle vise doter lentreprise de connaissances nouvelles quelle ne possdait pas
encore. Cest un processus ouvert tous dans lentreprise, et ventuellement aux
partenaires extrieurs.
Lentreprise doit identifier et amliorer 4 fonctions :
mmoire (gestion des informations crites, utilisation optimale des systmes dinformation)
rseau (recueil de linformation orale ncessitant que lentreprise soit organise en rseaux)
analyse de linformation (validation de linformation, transforme en connaissances
exploitables cest dire en risques, opportunits, menaces, et permettant lentreprise de
percevoir des signaux faibles et danticiper les volutions de son environnement)
matrise de linformation (coordination des 3 prcdents par un dlgu gnral
lintelligence conomique).
Elle doit faire une tude des cots respectifs du savoir et de lignorance
Ncessit de former et sensibiliser les personnels. Partage des connaissances212
et
des comptences permet une formation sur le tas, trs efficace car concrte.
La veille
Cest la dclinaison du systme dintelligence conomique en curiosits
organises.
La veille dfensive
Veille scurit
Veille environnementale
Veille sret
Veille des risques entrepreneuriaux et managriaux
La veille offensive
Veille juridique, rglementaire

Veille stratgique
Veille lobbying
Veille scientifique et technologique : identification dune rupture technologique potentielle
Veille concurrentielle : offre de produits des concurrents
Veille commerciale
Veille risque pays
Veille financire et boursire
Veille informatique
Le but est de parvenir dcoder des signaux faibles en provenance de

lenvironnement, indiquant un changement venir
Dtecter une menace ou un risque donne souvent un avantage concurrentiel en 213
permettant la dtection dune opportunit
La veille stratgique (1)

Dfinition : La veille stratgique est le processus informationnel par lequel
lentreprise se met lcoute anticipative des signaux faibles de son environnement
dans le but cratif de dcouvrir des opportunits et de rduire son incertitude.
(LESCA, 1994)
Plusieurs types de veille stratgique (RIBAULT et MARTINET, 1989), pour une
distinction plus analytique quoprationnelle (ex : informations concernant un
concurrent relvent facilement des 3 premiers types) :
Technologique
Concurrentielle
Commerciale
Environnementale
Pas seulement recherche de signaux faibles, mais recherche dinformation en

gnral, do :
PATEYRON (1997) : La veille stratgique dsigne la recherche de linformation grce

une vigilance constante et une surveillance permanente de lenvironnement pour des vises
stratgiques.
NGIJOL (tudiant DEA, 1998) : Comprendre la structure du secteur et les risques
associs nest pas suffisant. Les dirigeants doivent en outre tre en mesure danticiper les
risques mergents, de dcoder les signaux faibles en provenance de leur environnement.
Littrature importante sur les schmas organisationnels mettre en place pour amliorer le
systme de surveillance de lenvironnement, mais rien sur la question : quels sont les
vnements ou signaux pertinents sur lesquels doivent se focaliser les efforts de veille ?
MUNIER (1985) : Compte tenu du fait que la capacit technique se procurer des
informations brutes est accrue, la vritable raret nest pas linformation. Cest bien
davantage la capacit humaine de prter attention ce qui est important et le traiter 214
correctement.
La veille stratgique (2)

Veille concurrentielle
Collecter des informations pour tudier le comportement des concurrents et anticiper leurs
projets futurs
PORTER (1980) : caractristiques de la concurrence
Performances actuelles
Stratgie
Nouveaux objectifs
Capacits
Hypothses sous-jacentes ses actions et dcisions
Informations la fois quantitatives et qualitatives : lancement de nouveaux produits par des

moyens publicitaires, nouveaux partenariats avec les fournisseurs, mise en place de nouvelles
technologies
Moyens : analyse des rapports annuels, de la presse, informations provenant en interne des
commerciaux et en externe des distributeurs
Veille technologique
Se tenir au courant des technologies disponibles et des avances technologiques
Veille commerciale
Anticiper les besoins de la clientle

Surveiller lvolution des relations avec les fournisseurs
Surveiller la capacit des fournisseurs rester comptitifs
Veille environnementale
Identifier les changements socio-culturels, dmographiques, politiques et autres, qui risquent

215de
perturber lentreprise
Les risques dans les entreprises

innovantes (type start up)
216
Les risques de lentreprise innovante (1)
Dcisions prendre :
choix du march,
choix de la technologie,
constitution d'une quipe
Deux catgories de risques majeurs :

1) Risques stratgiques propres l'innovation
2 incertitudes stratgiques
choix technologiques : imposer ou non son offre comme standard technologique, et en tout
cas choisir une technologie "porteuse"
acceptation ou non de l'innovation par le march : estimation de la valeur de l'offre, choix du
timing (identification du moment pour le lancement d'un produit), connaissance du march
2) Risques propres la gestion d'une entreprise en forte croissance
risques d'ordre organisationnel
Foisonnement et multiplicit des projets requiert des arbitrages permanents
Processus de managerialisation cre des tensions entre crativit entrepreneuriale et rigueur
managriale
Ncessit de rendre cohrents les 3 processus porteurs du dveloppement de l'entreprise :
dveloppement technologique, financement et commercialisation, et aussi que cette cohrence
s'ajuste dans le temps Dpendance vis vis des partenaires
Risques d'ordre conceptuel
Doit-on raisonner de manire linaire-squentielle ou simultane ?
Raisonnement linaire (d'abord on construit le projet puis on le valorise) fait courir le risque
que l'on dpense les ressources avant d'avoir dtermin pour quoi faire et comment rembourser
les dettes !
Conception simultane : chaque priode, on tente de construire les comptences tout217
en les
valorisant
Les risques de lentreprise en forte croissance (2)

Risques oprationnels : ont trait chaque tape
Barrires technologiques notamment
Risque global
chec global du projet : dpt de bilan, mais aussi n'importe quelle
issue infrieure celle voulue au dpart (cf. point de rfrence !)
Le mode squentiel tend :
Rduire les risques oprationnels propres chaque opration
Augmenter le risque global : le succs de chaque tape ne garantit pas
le succs global, et ce d'autant que l'absence de revenus augmente le
dficit et le risque de faillite. Le succs du projet rside donc dans la
capacit lever de nouveaux fonds.
Le mode simultan tend :
Augmenter les risques oprationnels propres chaque opration,car
chaque opration est mutiple et donc plus complexe
Rduire le risque global car l'ensemble des problmes est trait
chaque tape
218
Le manager de start up (1)
Proccupations majeures de la start up :

Grer une consommation importante de trsorerie
Raliser ses objectifs dans un dlai trs court
Problme : les fondateurs de start up sont :
souvent jeunes,
souvent comptents en marketing et/ou informatique mais pas en gestion
/management
Consquence : les investisseurs font souvent appel des managers expriments
pour accompagner le dveloppement de l'entreprise dans un contexte caractris par
une absence totale d'organisation et de formalisation des pratiques !
Le manager doit donc faire un effort de structuration :
Mise en place d'une stratgie court et moyen terme
Mise en place d'un plan de recrutement et d'une politique salariale
Organisation de runions et comits dcisionnels.
219
Le manager de start up (2)

Il doit aussi :
adopter le langage "maison"
Sensibiliser les quipes l'importance du chiffre d'affaires et du timing
Faire de la gestion de trsorerie sa priorit absolue et concevoir des outils
prvisionnels et de reporting simples avec un suivi en temps rel (car le respect des
dlais conditionne souvent la poursuite du financement)
Mettre en place un timing officiel
Mettre en place une comptabilit analytique performante
C'est un "entrepreneur chef d'orchestre", qui doit
Grer les quipes et projets
Prparer l'introduction en bourse ou les oprations de fusion-acquisition
Mettre en place des procdures (de recrutement, de gestion des dpenses) et outils
de contrle
Communiquer auprs des investisseurs potentiels, etc.
Il doit donc avoir des connaissances juridiques, managriales, une grande aptitude la
communication, une capacit la prise de dcision stratgique
220
La gestion de projets
221
La gestion de projets
Terme de projet recouvre des ralits trs diffrentes : rorganisation interne, fusion, acquisition, cration dune joint
venture, partenariat commercial, lancement dun produit
Gestion de projet vise in fine matriser trois dimensions fondamentales :

Cots
Dlais
Respect des obligations contractuelles (qualit, etc.)
Projet a son propre Profit & Loss, son propre patron (chef de projet), sa propre organisation dont le but est dincorporer
les comptences ncessaires
Projet est donc soumis en concentr tous les risques de lentreprise : commerciaux, juridiques,
technologiques, oprationnels, organisationnels, financiers, fiscaux, humains, politiques, environnementaux
Ncessit davoir une vision globale des risques afin de pouvoir vrifier en amont la bonne adquation de la rentabilit
atendue avec les risques pris.
Une fois prise la dcision de lancer le projet, il convient de connatre les risques susceptibles de faire draper cots et
dlais :
Identification des risques
Apprciations de la de survenance et de limpact potentiel (pas forcment financier)
Apprciation des phases critiques, des fragilits du projet, des risques de contagion
Identification des signaux prcurseurs
Identification des facteurs de risque
Avoir une valuation commune de tous les risques de manire pouvoir mener lvaluation globale dans une
unit commune (ex : risque max, risque min, risque le plus probable, etc.)
Plans daction :
Mesures de rduction des risques : assurance, couverture financires, actions de management
valuation conomique de ces actions : cot incrmental versus rduction incrmentale de risque
Nature de laction : rduction de la probabilit et./ou de limpact
Mise en place dun responsable
222
Mise en place dindicateurs de performance
Mise en place dun suivi : permet de rvaluer priodiquement les risques encourus et les actions menes
Les investissements de projet (ex. de la SNCF)
Dans une activit de vendeur de produits traditionnels, ce qui fait la marge cest le volume.
Dans une activit de projets, la marge dpend de la bonne tenue des engagements pris avec
le client. Cest un changement culturel profond.
Dans le ferroviaire, o les investissements se font sur 25 ans, lvaluation des projets se fait par
comparaison avec une hypothse moyenne sur lvolution de lactivit. En gnral, si lun des
deux projets compars est plus rentable dans le cadre de lhypothse de rfrence, il lest aussi
dans des variations socio-conomiques diffrentes. Toutefois, lorsque les investissements sont
sensibles aux conditions conomiques, il ne faut pas prsenter les dossiers au dcideurs sur des
critres de rentabilit mais prsenter les conditions socio-conomiques qui sont favorables lun
ou lautre et le dcideur na pas choisir linvestissement le plus rentable mais plutt choisir
celui dont les prvisions socio-conomiques sont les plus vraisemblables.
autrement dit, il ne faut pas regarder que la rentabilit dun projet (esprance) mais aussi
son risque (sa variance), donn par la probabilits que ses conditions defficacit se ralisent.
Dveloppement des TER : le rseau TGV se dveloppe, les TER se modernisent, notamment
dans certaines rgions exprimentales afin de faire progresser trafic et offre. Un groupe de
prospective a conclu il y a quelques annes la possibilit dune reconqute de march
condition de compltement recomposer loffre, de la rendre plus lisible et plus attractive.
Mise en place dune rame prototype de 5 voitures, qui permet de valider le cot et vrifier la
raction de la clientle. Puis mise en place de 38 rames, dont le cot quivaut celui de 7 rames
de TGV. Il y avait donc ici un arbitrage faire entre un investissement classique (TGV ou
TER classiques) la rentabilit connue et des investissements avec des matriels
innovants et une offre nouvelle pour reconqurir des segments de march qui, sans cela,
seraient vous une rosion lente et inluctable. Ces investissements ont eux aussi, une
bonne rentabilit estime mais elle devra tre confirme par les ractions de la clientle. Cela
223
justifie donc des tests pralables et une mise en place progressive.
La gestion des risques en gestion de projets
Analyser les risques stratgiques :

laboration dune mauvaise stratgie,
modification du paysage concurrentiel, influence de la nouvelle offre sur la chane dacteurs,
modification du portefeuille dactivits de lentreprise,
volution des normes et rglementations,
erreur dorientation technologique.
Prendre une dcision une fois que les risques sont identifis (probabilit et enjeux) :
Arrter le projet
Rduire ou liminer les risques connus
Partager les risques
Couvrir les risques
Accepter les risques et prvoir des provisions
Pour cela, pratiquer le benchmarking, l'objectif tant d'liminer les risques insupportables (ceux suprieurs
un certain seuil ou "top ten"), ce qui en l'occurrence revient ne pas lancer le projet
"Il est trs difficile d'arrter un projet qui vient de dmarrer et c'est dans cette optique que les directions
gnrales doivent se doter d'un outil synthtique d'valuation des risques.
Grer les risques :

Mettre disposition les outils permettant au chef de projet d'identifier, de prvenir et de matriser les
risques : technologiques, cot-dlais-qualit, ressources humaines, risque administratif (logistique,
compta) et risque achats.
Chaque acteur et partie prenante du projet doit tre impliqu
Niveau de responsabilit impliqu dans la gestion des risques dpend de la svrit des risques
Risque insupportable : dcision d'y aller ou non relve de la direction gnrale et du chef de projet
224
Risques normaux : relvent du chef de projet
La gestion du risque international
225
Lvaluation du risque pays (1)

Evaluation du risque politique
Identification des causes d'instabilit politique (violence qui vient d'en haut
ou d'en bas)
Mise en vidence
du contexte culturel, religieux et historique,
de la forme de gvt,
du rle des partis politiques et des institutions,
du rle des lites, de l'arme, des syndicats, des minorits
Certaines agences publiques ou prives assurent le risque politique
OPIC aux USA
Export Development Corporation au Canada
MIGA (agence multilatrale de garantie des investissements), filiale de la
Banque Mondiale
226
Lvaluation du risque pays (2)

Evaluation du risque conomique
Analyse des conditions d'investissement ou de crdit, en reliant les lments
conomiques et financiers aux lments structurels, politiques et sociaux.
Donne lieu un note de synthse
Peut s'intgrer dans une dmarche conomtrique : analyse dynamique et prdictive des
risques, mise en vidence des interactions entre risques
Approche privilgie par :
La COFACE
La BNP-Paribas
L'Institut de finance internationale Washington
L'Economist Intelligence Unit Londres
Classement des pays selon des indicateurs agrgs de risque : chaque pays se
voit attribuer une note pouvant servir dterminer un plafond d'encours de risque pour
un horizon d'investissement
Permet des comparaisons dans le temps et entre pays
Limites :
la moyenne pondre cache les divergences d'experts,
la pondration peut tre arbitraire
il y a un risque de prophtie autoralisatrice
L'indicateur ne permet pas d'anticiper une rupture de tendance brutale
Pour un investissement donn, l'indicateur agrgne permet pas de voir les
opportunits et faiblesses spcifiques d'un pays
227
Lefficacit de lanalyse des risques :

lexemple du risque pays
Quelle relation entre la valeur de l'indicateur de classement et l'instabilit financire ?
Quelle causalit ?
GOLDSTEIN et KAMINSKY (2000): les classements ont une faible capacit
d'anticipation des crises, compars une batterie d'indicateurs macro qui identifie
aussi les causes sous-jacentes l'instabilit.
Les classements gnrent beaucoup de bruits parasites : fausses alarmes et
incapacit prvenir l'mergence d'une crise relle.
En outre, les classements ont pour but d'identifier les risques de dfaut (ie
suspension totale du service de la dette) alors qu'il existe bien d'autres risques,
mme financiers ! Un pays peut avoir une crise de change et une crise financire
sans pour autant renier ses obligations financires (ex : crise financire en Asie du
Sud est en 1997-98, crises argentine et turque en 2001)
Approche par la typologie des crises : part de l'hypothse que l'on peut dfinir un
certain nombre de crises typiques. Cela permet d'oprer des regroupements de pays
par ailleurs trs diffrents (en termes de systme socio-politique ou de position
gographique) et de prvoir des volutions de crise
228
Comment amliorer lefficacit de lanalyse des risques :

lexemple du risque pays
Certains paramtres peuvent tre plus significatifs que d'autres, notamment pour certains
investissements ou dans certains contextes
Exemple : un pays dont la dette extrieure est trs leve (Mexique, USA) prsente
un risque moindre qu'un pays peu endett sources de financement rduites et
instables (Algrie).
Diffrents indicateurs d'endettement extrieur (liquidit et solvabilit) :
Indicateurs de surendettement :
Solvabilit mesure par le rapport dette/exports ou dette/PIB
Liquidit mesure par le rapport service de la dette ou paiements d'intrt/exports
Qualit de l'endettement : transfert net > 0 dans la BP et taux de i < rendement
marginal de l'investissement
Pris ensemble, ces 3 indicateurs donnent les conditions de capacit d'emprunt
LT et celles de la croissance quilibre
March secondaire des crances du Club de Londres : donne le prix de la dette
du pays, i.e. sa valeur actualise compte tenu de la probabilit de dfaut du pays. On
trouve ainsi des pays dont la dette est peu liquide et hautement spculative (Cuba,
Soudan, Core du Nord)
229
La gestion de crise
230
Quest ce quune crise ?
C'est le plus souvent un vnement dclenchant une raction en chane

dont les consquences vont affecter lentreprise (les salaris, la rputation, la
confiance) de manire significative et menacer sa survie . (E&Y)
Mais cela peut aussi tre une crise larve, petit feu, qu'on peut comparer
une descente aux enfers.
Selon les cindyniques, il y a crise "lorsque les rseaux d'acteurs ou de parties
prenantes sont dsorganiss et ne fonctionnent plus." Pour faire face la
crise, il faut mettre en place des "rseaux de remplacement
La menace est l'apprhension par des concurrents ou des tiers d'une faiblesse
interne, d'un "dfaut dans la cuirasse". "Le basculement du risque la menace
marque le passage d'une probabilit occulte, nulle, une probabilit forte,
quasi certaine."
Ralisation d'un risque donn peut gnrer une crise. Il y a donc un risque
particulier qui est le risque de crise
231
Le risque de crise
Problme avec les crises actuelles :
elles peuvent tre influences par lopinion publique
relayes/amplifies par les mdias
inities et orchestres par des acteurs tels quassociations, concurrents,
etc.
Nouveau type de crise : crise thique
Dans ce contexte, la stratgie de la transparence nest pas forcment
efficace
Ncessit dune analyse pralable des contenus (mdiatiques et issus
de la documentation publique) pour pouvoir anticiper la crise, lviter ou
y rpondre efficacement le cas chant
Sur le long terme, dveloppement de stratgies dites de
dveloppement durable
Ncessit de sentraner imaginer le pire et anticiper la gestion de
crise
232
Gestion de crise, gestion de risques

La crise dstabilise, dsorganise
Les effets stendent souvent (mais pas toujours !) au-del de lentreprise.
Crise interne, dorigine interne. Dysfonctionnements circonscrits lintrieur (par ex :

systme informatique dfaillant) ou plus tendus (sur la clientle, l'opinion publique, par ex : des
salmonelles, un accident industriel
Crise externe, impact interne : conflit arm dans un pays client, grve de fournisseurs, dcision
politique
Constitution dune cellule de crise : rassembler les informations, regrouper les

comptences, examiner la situation, aider la dcision et organiser la communication
Communication doit tre confie un seul porte parole
233
La gestion de crise : avant la crise
Moment trs important car "bien se prparer permet de traverser la crise mieux que les autres."
Avant la crise, il faut connatre son profil de risque sachant "qu'on est plus expos si on est une
socit de grande consommation, multinationale, avec une marque forte, prsente sur des pays
instables, etc."
Cela permet de visualiser les faiblesses et zones de vulnrabilit. Il convient aussi de dtecter
et exploiter les risques avant coureurs, surveiller les anomalies, mme mineures en apparence
(ex : des rclamations mal gres). En tout tat de cause, il convient que, lorsqu'une crise est
anticipe, les cadres oprationnels puissent ragir afin de prvenir la crise (cf. Yahoo et la mise en
vente en ligne de produits nazis : la crise a t mieux rgle aux USA qu'en France parce que les
cadres avaient les moyens de traiter le risque)
234
Anticiper la crise pour pouvoir la grer

Politique de prcaution pour les risques potentiels : le responsable ne peut attendre
que les risques soient devenus certains pour agir.
Une stratgie dvitement, mene sous prtexte doptimisme, savre particulirement
dangereuse, parce quelle ne permet pas de faire leffort de rflexion
indispensable pour anticiper les situations de crise.
A priori, cest videmment la solution la plus facile, mais ce peut tre a posteriori la
pire des solutions.
Il est illusoire de croire que lon peut contrler lensemble des risques. Ds lors que
matriser lincertain est impossible, lentreprise doit imaginer le pire et sy prparer.
LAUFER (2000) : La gestion des crises devient progressivement une composante
normale de la gestion des entreprises.
Bien sr, la gestion de crise ne peut pas seulement tre un moyen de combler les
lacunes dun management des risques dfaillant :
Il ne sagit pas non plus dattendre la crise pour pouvoir ensuite la grer (genre :
nessayons pas de prvoir, puisque tout nest pas prvisible, contentons-nous de
gurir le cas chant).
Les bnfices dune crise sont pour le moins alatoires
Le dirigeant engage sa responsabilit en cas de ngligence avre
235
La gestion de crise : pendant la crise (1)
La solution ne consiste pas exclure des acteurs et crer diffrentes cellules de crise. Cela
contribuerait en effet crer une "crise dans la crise
Difficult reconnatre qu'on est en situation de crise :

A partir de quand est-on en situation de crise ?
Est-ce au moment o arrive la rumeur ?
Et dans ce cas, que faire ? Dmentir ou pas ?
"La problmatique de l'attente pour vrifier les faits communication ou non-communication ?
accentue le phnomne de la crise.
"On est en situation de crise, par rapport la presse, au moment o il y a des faits vrifiables." Plus
les faits sont avrs, plus le problme est persistant et les mdias seront accrocheurs.
En l'absence d'infos vrifiables, des communiqus rassurants peuvent tre mis. Mais bien sr, si ces
communiqus sont invalids, la crise s'aggrave en se doublant d'une crise de confiance.
Ncessit de communiquer temps : "ce qui n'a pas t fait au pralable ne peut plus tre fait.
La communication connat une squence bien dfinie : motion puis explication, reconstruction et
enfin justice.
"La premire intervention mdiatique doit tre empathique, motionnelle, et si on ne sait pas ce qui
se passe, de toutes faons le monde s'attend une intervention.
"Le ct motionnel, le stress, sont en priode chaude, la chose la plus difficile grer. Le rle du
dirigeant est sans doute d'tre en retrait de faon grer lui-mme cette situation de stress. Il ne doit
pas crer de stress pour ses quipes, il doit intrioriser le stress et calmer son
environnement."
236

Qui doit ragir et communiquer ? Situation trs dlicate pour le chef d'entreprise.
Non intervention des dirigeants de Coca Cola en visite Paris a t une erreur, mais
inversement, intervention du directeur gnral US de Yahoo en France a t mal
perue car trop franche pour les Franais.
"L'erreur provient d'un dcalage culturel et il serait peut tre prfrable de dlguer
le pouvoir un oprationnel sur le terrain, pour grer la crise.
Selon Muriel Fontugne, "il faut souvent jouer la transparence et toujours contrler la
sortie de l'information. La sortie d'information doit passer par la cellule de crise qui
valuera la pertinence de l'information fournie par la fonction concerne et la
cohrence de l'information par rapport la situation."
Le principal problme pour une entreprise confronte une crise, c'est "qu'elle n'a
pas l'information, elle peut ne pas savoir ce qui s'est rellement pass ou ce qui se
passe."
Ncessit d'un retour d'exprience pour pouvoir apprendre de la crise.
237

Selon Muriel Fontugne, l'entreprise doit s'organiser en 5 quipes :
quipe locale. Elle a pour objectif de circonscrire les dgts. C'est
l'quipe de management dfensif. Elle agit l'interface de l'entreprise et
des acteurs (police, pompiers).
quipe qui s'occupe des victimes, familles, salaris. Le
management est ractif, dconnect de l'vnement et doit donc tre
tenu au courant en permanence. D'o le besoin d'une autre :
quipe intermdiaire, qui facilite la descente et la remonte d'infos
entre la direction et les quipes locales
quipe indpendante des oprationnels et des quipes de gestion de
crise, responsable du recovery management. Elle a comme mission de
dresser un inventaire des dgts et "de faire redmarrer partiellement
ou en mode dgrad l'activit." Elle gre les clients et rpond leurs
attentes
quipe proactive, qui a pour mission de grer les rclamations, les
enqutes judiciaires, etc.
238

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