CM 06 07 08

Le déploiement d’un ERP en 12 phases
Les fondations
L’adéquation
Les spécificités
La mise en place
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Les 12 phases de l’implémentation
 Phase 1: La planification
Les fondations
 Phase 2: L’analyse opérationnelle
 Phase 3: La constitution/formation des équipes
 Phase 4: Adéquation/Configuration
L’adéquation
 Phase 5: Tests & Simulations
 Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels
La gestion des
 Phase 7: Les Modifications Spécifiques
spécificités
 Phase 8: Création des liens avec l’environnement
 Phase 9: Documentation utilisateurs
 Phase 10: Formation utilisateurs
La mise en place
 Phase 11: Mise en production

 Phase 12: Déploiement

Phase 1: La planification
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
Déploiement 12 Mise en
Planification Opérationnelle
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
4 Adéquation 13-Support Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’ 10
Simulations environnement
9
6
9
6 7 Documentation
Résolution Modifications 9 utilisateur
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
 Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification
 Les quatre ingrédients du formalisme

– le temps : les jalons à respecter
– les délivrables : l’acceptation des partenaires
– les réunions : les décisions et les actions
– les procédures : les règles du jeu à respecter
 Le Plan de Projet doit etre partagé avec l’ensemble des acteurs du projet
 Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être

communiquées

IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
Le temps passé à planifier s’avère toujours être une

économie de temps pour le projet
La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer

l’effort demandé par une tâche
L’étape de collecte des informations est capitale
Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut

collecter d’informations et plus il faut planifier
ERP : effort d’implantation et effort de reengineering

LE PLAN DE PROJET
• Le référentiel qui fournit la visibilité requise
• La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS
Project, Project Workbench
• Le danger du “projet dans le projet”
• Quelques idées de bon sens

– expliquer aux acteurs les buts et avantages
– sensibiliser ou former si nécessaire
– faire simple mais formel
– clarifier et communiquer les hypothèses
– collecter les informations à la source

LE PLAN DE PROJET
• Quelques idées de bon sens - suite -

– chasser toute ambiguité : qui fait quoi
– distribuer périodiquement une copie du plan
– expliquer les changements importants
• Attention de ne pas sous-estimer le temps et les

ressources demandés par la gestion du plan du projet lui-
même
• Planifier au niveau global, monitorer au niveau local -
individuel -
• Existe-t-il une durée recommandée pour une phase
donnée ? Clairement non !

LE PLAN DE PROJET
Temps
o-----Planification----------------------------------------------------------------------------
o-------------------o Analyse opérationnelle
o------------------o Formation des équipes
o-------------------------------------------o Adéquation et configuration
Simulations grandeur réelle o--------o
Fermeture des trous fonctionnels o-----------o
Modifications spécifiques o-------------------------o
Création des liens avec l’environnement o-------------------------o
Documentation utilisateur o-----------o
Formation des utilisateurs o-o
Mise en production o-o
Déploiement

LE PLAN DE PROJET
• La date cible de mise en production
le mythe de la date de mise en production

seuls les faits peuvent contenir les émotions
parler de date cible de mise en production
le backward planning
la mutation de la date cible en date réelle
ne changer la date réelle que pour une raison majeure : l’impact
sur l’entreprise doit être vital
reculer pour d’autres raisons ne peut engendrer que plus de
difficultés
être proactif : mettre les tâches “mission critique” sur le chemin
critique du plan

LE PLAN DE PROJET
• Le monitoring du projet
planifier c’est bien, monitorer c’est mieux !

le projet est-il sur les rails ? Les jalons
à quel niveau monitorer ? semaine, jour, heure
la collection sans faille des informations
la coopération difficile des acteurs
• s’assurer que le projet est bien “sur les rails”
• partager le même référentiel
• identifier et éviter les surcharges de travail
• estimer les temps restant pour compléter certaines tâches
• réaligner les ressources avec les besoins
• mieux estimer les tâches futures

LA COMMUNICATION
La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le
management de l’entreprise
– rester très synthétique
– faire le point global sur le projet
– n’aborder que les problèmes importants
– présenter le plan d’actions pour les résoudre
– obtenir l’avis et l’aval du management
La réunion de l’ensemble des acteurs

– moments clés du projet
– communiquer les informations importantes
– redynamiser le projet, célébrer les jalons clés

LA COMMUNICATION AVEC LE MANAGEMENT
Problèmes Trous
Modules Opérations Documents Rapports logiciels fonctionnels
Ventes
Production
Inventaires
Ingénierie
Achats
Fournisseurs
Clients
Comptabilité
OK A surveiller Critique

LE PLAN DE TRANSITION
Passer de l’ancien monde au nouveau monde
Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ?

C’est la question fondamentale
Plusieurs passes s’avèrent nécessaires

– futur des systèmes actuels
– migrations possibles, migrations souhaitées
– accès aux historiques
– mode de déploiement - voir plus loin -
– points importants de la mise en production
– préparation d’un abort plan

LE PLAN DE RISQUES DU PROJET
La connaissance d’un risque réduit de moitié sa
probabilité de réalisation
Pro-activité, partage et transparence
Les top 10 du comité de pilotage
Identification d’un risque
– un identifiant unique
– un propriétaire, acteur du projet
– une probabilité de réalisation (*)
– un niveau d’impact sur le projet (*)
– une description des actions àprendre
– (*) fort, moyen ou faible

LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION
Communication inadéquate du plan

Mauvais niveau de planification
Tomber dans le syndrome du “projet dans le projet”
Manque de discipline des acteurs
Monitoring inconstant
Environnement incomplet
Absence de procédures de communication
Sous-estimation du plan de transition
Sous-estimation du plan des risques

LES DELIVRABLES
Constitution des équipes
Plan du projet et ses hypothèses
Plan et procédures de communication
Environnement du projet
Encyclopédie du projet
Autres plans
– transition
– conversion des données
– qualité
– risques
– sécurité

Phase 2 : Analyse Opérationnelle
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

LES 4 DOMAINES DES PROCESSUS
En cours
En devenir
Possibles Possibles
Implantés

LES PROCESSUS ELEMENTAIRES
Décomposition des processus majeurs en processus
élémentaires - granularité -
Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation
et configuration”
Un processus est élémentaire quand
– il ne peut plus se décomposer “naturellement”
– il est identifiable de façon unique
– il est traçable
– il est testable
– exemple de processus
• non élémentaire : la planification de la demande client
• élémentaire : création d’une demande d’achat

LES RISQUES
Mauvaise compréhension des activités

Indisponibilité de certains experts - EMO -
Sous-estimation de l’importance ou de la durée de cette
phase
Sur-estimation de la durée de cette phase : le syndrome
de “la paralysie de l’analyse”
Processus élémentaires de granularité trop fine ou trop
grossière
Documentation incomplète ou inexacte
Compréhension différente des processus entre EMO et
management

Phase 3: Formation des équipes
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

LA FORMATION DES EQUIPES
(en jours) Nouvel Conduite du ERP : ERP : ERP :

environnement changement généralités fonctionnalités technique
Management ½ 2+ 1 - -
Comité de
pilotage 1 2+ 3 - -
Equipes de
mise en 2+ 1 - 5 à 15 par -
œuvre module
Equipe
infrastructure - 1 - 5 par 20+
technique module

LES RISQUES
Plan de formation incomplet,

Durée des formations sous-estimée,
Indisponibilité de certains acteurs,
Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des
instructeurs,
Instructeurs de langues différentes,
Logistique — matériel, manuels, salle, équipement — de
formation déficiente,
Manque de compréhension des modules périphériques
par les EMO,
Remplaçants des EMO non formés.

Phase 4 – Adéquation & Configuration
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

Phase 4 : Adéquation et Configuration
La phase critique du projet

Principaux acteurs : Membres des EMO
La projection des processus opérationnels sur
l’ERP
L’échange de compétences entre EMO et
consultants fonctionnels – voir schéma -
2 buts principaux à cette phase
 Configurer le maximum de processus
 Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels

Adéquation et Configuration
Compréhension
des processus
Fort
Membres
des EMO
Connaissance
du produit
Faible Fort
Consultants
Faible fonctionnels
Évolution de l’expertise des EMO et des consultants fonctionnels

Adéquation et Configuration
Niveau d’effort des EMO

sur sur les
Fort l’ERP processus
Les processus prennent

l’avantage sur
l’ERP
Faible
Temps
L’apprentissage: période de familiarisation et de recherche. étape

inévitable qu’il faut limiter dans le temps

L’adéquation des Processus Opérationnels
• De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des

deux doit se plier à l’autre ?
– l’ERP, l’entreprise ou les deux
• La dimension temps est ici capitale
• L’approche en spirale - voir schéma -
• L’effort continue de reengineering
• Rôle catalyseur de l’ERP
• Processus horizontaux et ERP fonctionnel

L’adéquation Des Processus Opérationnels
Apprentissage
Prototypage
Processus
Adéquation
Documents
Rapports
Acceptation
Configuration
La spirale adéquation-configuration-prototypage

La Configuration
Scénario opérationnel
Processus Processus
majeur élémentaire
Script ERP
Fonction de Ecran
Navigation l’ERP
Paramètre Champ
Valeur
Projection d’un scénario opérationnel sur un script ERP

Les Risques de la phase 4
 Phase d’analyse opérationnelle sous-évaluée,

 Formation incomplète ou inadéquate sur l’ERP,
 Mauvaise compréhension de l’ERP,
 Décomposition et documentation des processus inadéquates,
 Plan de test de l’étape prototypage approximatif,
 Période d’apprentissage trop longue, trop courte ou court-
circuitée,
 Manque d’expertise des EMO pour valider la configuration des
processus,
 Privilégier la « Chasse aux Manques » à l’adéquation
processus-ERP,
 Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble,
 Consultants peu expérimentés dans le secteur d’activité de
l’entreprise,
 Consultants ayant peu d’expérience sur l’ERP ou sa dernière
version

Phase 5 – Tests et Simulations
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
Adéquation 13-Support Formation
des 4 configuration
équipes des
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques 7 spécifiques
fonctionnels

Tests et Simulations
Que simuler ?
• Tout ce qui présente un risque majeur
• Un seul objectif primaire à la fois
• Fonctionnement d’un scénario critique
– Cotation-livraison, demande d’achat-paiement
• Intégration complexe de processus majeurs
– Calcul des besoins nets de production
• Cohérence des options dans plusieurs modules
– Nomenclature technique, article d’étude
• Intégration des modifications spécifiques
• Intégration des composantes techniques
– Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données

Les Risques de la phase 5
Plan de simulation pas assez précis ou détaillé,

Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son
timing,
Documentation - avant, pendant, après -inadéquate,
Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou,
Processus composant le scénario opérationnel
préalablement mal testés,
Environnement de production mal établi,
Non-respect des rôles et des règles strictes,
Arrêt précoce ou tardif des activités.

Phase 6 – Résolution des Manques Fonctionnels
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels
Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ?

• Le comité de pilotage sélectionnera les MFR
• Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport,
modules
• Présentation par les leaders des EMO
• L’approche fonctionnelle
– Contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1 et 2
– Inflation des modifications et des coûts
• L’approche comptable
– Contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste
– Budget alloué suivant la criticalité et la priorité des manques

Les Risques de la Phase 6
Volonté de reproduire les solutions d’aujourd’hui,
Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou
trop sophistiquées,
Refus ou difficulté de rejeter certains MFP,
Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture
de la cohérence d’ensemble,
Rejet d’une solution moins performante dans un
domaine précis,
Addition importante de Manques Fonctionnels réels
après l’étape de sélection

Phase 7 – Modifications Spécifiques
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

Phase 7 : les Modifications Spécifiques
La phase de développement est inévitable

Les EMO définissent les spécifications
L’équipe d’infrastructure technique
développe les solutions correspondantes
Les coûts associés peuvent représenter
jusqu’à 30% du coût total du projet !
– Formation des développeurs
– Consultants
– Temps de développement
– Acquisition de sources et documentation
– Coûts futurs de support et de mise à niveau

Discontinuité du support des modifications,
Incompatibilité des modifications avec les futures versions de
l’ERP,
Impact des modifications sur le support de l’ERP fourni par
l’éditeur,
Manque d’expertise technique ou de pratique des
développeurs,
Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs,
Documentation sur l’architecture technique des modules faible,
Absence d’expertise consultants durant le développement des
modifications,
Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du
ERP,
Philosophie de l’ERP non prise en compte dans cette rédaction,
Utilisation d’outils de développement mal calibrés par rapport
aux solutions,
EMO et équipe infrastructure technique dans des sites
différents
Phase 8 – Création des Liens avec l’Environnement
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

Phase 8 : Création des Liens avec l’Environnement
Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un

passage incontournable
Les conversion de données assure la continuité
entre les 2 mondes
Les interfaces garantissent la coexistence avec
l’existant
La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès
EMO : règles du jeu opérationnelles
Développeurs internes : systèmes existants
Consultants : ERP

• Mauvaise correspondance des données source-destination à
convertir,
• Mauvais planning de développement des conversions et des
interfaces,
• Manque d’expertise technique côté ERP,
• Ignorance des recommandations de l’éditeur durant les
développements,
• Sous-estimation des durées de conversions manuelles et
automatisées,
• Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats,
• Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats,
• Intégration remise en cause par le nombre trop élevé d’interfaces,
• Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de l’ERP,
• Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste,
• Approches sécuritaires identiques pour les différentes populations

Phase 9 – La Documentation Utilisateur
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

La Documentation Utilisateur
Procédures opérationnelles
Modifications spécifiques
Documentation
Utilisateur
Configuration de l’ERP
Documentation de base de l’éditeur
Secteur d’activité de l’entreprise

Les Risques
• Inadaptation à la population visée,

• Documentation incomplète ou non prête pour la
mise en production,
• Sous-estimation de l’importance des procédures
opérationnelles,
• Inconsistance ou incohérence entre procédures
opérationnelles,
• Manque de réalisme ou de pragmatisme,
• Manque de planification.

Phase 10 – La Formation des Equipes
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

La Formation Des Utilisateurs
• Passer des équipes projets à l’ensemble des

utilisateurs, former le plus tard possible
• Faire fonctionner correctement toutes les unités
opérationnelles
• Les membres des EMO sont des instructeurs par
excellence
• L’approche “instruire les instructeurs” pour de
larges populations d’utilisateurs
• La sélection des utilisateurs-instructeurs
• Former non seulement sur l’ERP, mais aussi sur les
processus et les procédures

Les Risques
• Plan de formation incomplet ou inadapté,
• Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les
besoins,
• Environnement de formation inadéquat,
• Délivrables nécessaires à la formation non encore disponibles,
• Durée des sessions trop courte,
• Manque d’exercices pratiques ou appliqués à la réalité de
l’entreprise,
• Formation réalisée trop tôt,
• Coupure importante entre la formation et l’utilisation —
vacances,
• Indisponibilité de certains utilisateurs durant les sessions de
formation
• Retirer l’environnement de formation trop tôt
• Pression operationnelle trop forte

Phase 11 – Mise en Production
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

La Mise En Production
• Cette phase est la résultante de l’ensemble des

activités des équipes projets depuis le tout premier
jour
• Le passage de témoin - de responsabilité - entre
l’éditeur - le conseil - et l’entreprise
• Le passage du mode “test” au mode “production”
constitue le moment de tous les dangers
• L’entreprise toute entière doit être sur le pont

• Le support de l’ERP
– c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre en
place les structures et les procédures
– des métriques sont nécessaires
• résolution des problèmes, renseignements divers
• temps écoulé entre demande de service et solution
• efficacité de cette solution à satisfaire la demande
initiale
• Le support interne
– limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur -
– augmenter la connaissance de l’ERP
– fournir des solutions dans le contexte opérationnel de
l’entreprise

• Le support interne
– les Power Users
– les membres des EMO et les membres de l’équipe
d’infrastructure technique
– une certaine formalisation des requêtes de support
est inévitable : description, procédure
• Le contrat entreprise-éditeur
– termes et conditions de support
– Nom des personnes de l’entreprise habilitées à
contacter la hot line,
– Jours et horaires d’accès à cette hot line,

• Le contrat entreprise-éditeur
– défini avec le bureau exécutif
– délai pour être contacté par un consultant de
deuxième niveau,
– délai pour obtenir une solution satisfaisante,
– accès à une base de données contenant les
problèmes les plus connus,
– mise à disposition régulièrement de patches
– l’approche mono-contact
– l’approche multi-contact
– la top list durant la phase de mise en production

• Le support chez l’éditeur
– différences substantielles entre éditeurs

– la hot line : identifier, comprendre, enregistrer
– les support de deuxième niveau
– les modifications spécifiques faites par l’entreprise peuvent
rendre le support caduque
– accès à certaines bases de données
• problèmes déjà rencontrés et solutions apportées
• recherche multi-critère : versions, modules, mots clés, etc.
– distribution automatique de patches
• la prudence s’impose : tout patch n’est pas bon à prendre !
• tester d’abord son impact sur l’environnement de test

• La préparation de la mise en production

– les tests d’acceptation, la préparation, l’exécution des
conversions de données
– le monitoring du plan strict et précis
• Les tests d’acceptation
– intégration de l’ensemble des composants
– le plan des tests
– l’autorisation officielle du comité de pilotage
• les délivrables fondamentaux sont prêts
• les problèmes restants ont trouvés des solutions alternatives
• les tests ont donné satisfaction, les risques ont été réévalués
– le plan d’arrêt d’urgence : -1/+1 semaine

• Les derniers préparatifs
– suivi continue des tâches incomplètes
– micro-planning et micro-monitoring
– l’approche des 3Q : Qui, Quoi, Quand
– les réunions journalières des EMO
• Préparation de la plateforme de production

– un transfert progressif des délivrables a eu lieu
• système d’exploitation et SGBD
• configuration des scripts ERPs
• modifications spécifiques
• données structurelles initialisées
• interfaces et sécurité mises en place

• Préparation de la plateforme de production
– le transfert des “objets” entre les 2 plateformes
– gestion des configurations d’objets
– le plan de restauration - plan de secours -
• L’exécution des conversions de données
– les données structurelles déjà initialisées
• structures financières : filiales, activités, consolidations, etc.
• structures comptables : centres de coût, centres de profit, etc.
• structures logistiques : magasins, points inventaire/expédition
• structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs, etc.
• structures de production : usines, unités, lignes de produit,
• calendriers, unités de mesure, etc.

• L’exécution des conversions de données
– période favorable où l’activité est “plus” calme

– durée d’exécution très précisement calculée
– ressources préalablement identifiées pour les
conversions manuelles
– existence de rapports intermédiaires afin de
contrôler la qualité de ces conversions manuelles
– vérification minutieuse des rapports de
conversion : exécution, anomalies, statistiques
– vérification d’ensemble de l’ERP à la fin de
l’exécution des conversions de données

• Le passage en production : le jour J
– cette période durera jusqu’à la première clôture
financière des activités de l’entreprise
• Le support de production
– disponibilité de toutes les personnes clés
• les membres du comité de pilotage,
• les membres du bureau exécutif,
• les leaders des EMO,
• les membres de l’équipe infrastructure technique,
• les consultants fonctionnels,
• les consultants techniques
– procédure de remontée rapide des problèmes

Leaders des EMO et
consultants fonctionnels Bureau exécutif
3
1
Communauté 2
des utilisateurs Support chez l’éditeur
1
3
Equipe infrastructure et Comité de pilotage
consultants techniques

• Le support de production : quelles sont les
alternatives si le problème ne peut être résolu au
niveau 3 ?
– ne rien changer sur le moment : vivre avec le problème
– modifier le processus et la procédure associé
– développer une modification rapide
– exécuter le plan d’arrêt d’urgence
• Le suivi et la stabilisation de la production

– période transitoire entre 2 états stables : des solutions
passées vers les solutions futures
– les profils de sécurité inadéquats fréquents

– pas d’effervescence particulière dans les premières
heures/les premiers jours
• les risques ont été minimisés : le maximum d’opérations a été
effectué dans l’ancien environnement
• aucune opération complexe n’est exécutée
• présence et attention de tous les acteurs
• les problèmes rencontrés peuvent attendre quelques jours
• l’entreprise vit une période d’activité relativement calme
• les processus opérationnels pas encore complètement
déroulés
• les performances systèmes ne sont pas - encore - déteriorées
– attention aux problèmes découverts plusieurs
jours/semaines après !

– tour d’horizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et revoir les
problèmes ouverts
– la clôture financière : le juge de paix
• comptabilités générale, fournisseurs et clients
• trésorerie, immobilisations
• centres de coûts, centres de profits
• ventes, coûts de production, frais généraux, etc.
– activités de l’équipe d’infrastructure technique
• support technique, connection stations de travail/imprimantes
• performance du système
• évolution des paramètres : taille des tables, files d’attente,
etc.
– réunion de post-installation

Les Risques
 Manque de formalisme,
 Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests
d’acceptation,
 Monitoring incomplet ou inadéquat des performances systèmes,
 Absence de procédure claire de support au sein de l’entreprise,
 Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur,
 Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par
l’éditeur,
 Absence d’un plan d’arrêt d’urgence clair, concis et précis,
 Manque de procédure de transfert des objets entre les deux
environnements,
 Mauvais planning — temps et ressources — des conversions de
données,
 Manque de validation des données converties par les utilisateurs,
 Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le
jour J,
 Absence de consultant financier pour la première clôture financière,
 Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production

Fondations – Les 12 Phases
(Debut) 2
1 Analyse
12 11
2
Planification Opérationnelle Déploiement 12 Mise en
production
(Fin)
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
5 8
Tests Creation
9
6
9
6 7 Documentation
des manques 7 spécifiques
fonctionnels

Phase 12 : Le Déploiement
Les entreprises mono-activité ou mono-site
Les entreprises multi-activité ou multi-site
Mono-ERP : un seul ERP pour toute l’entreprise

– Homogénéité, consistance, cohérence de la solution
– Démarche plus longue, plus lourde et plus rigide
Multi-ERP : un ERP par activité ou par site

– Plus près des besoins spécifiques des activités ou des sites
– Manque de globalité au niveau de l’entreprise ou de la
corporation

Les 2 déploiements possibles
Approche
« meilleures
Approche
pratiques
« noyau dur »
opérationnelles »
Site ou Solutions
Site pilote
secteur d’activité communes

le Déploiement “Noyau Dur”
Définition initiale, globale et commune
Avantages
• Stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques
• Distiller et induire le changement en même temps partout
• Éviter de “réinventer la roue”
• Limiter les divergences sur les fondamentaux
• Effort de reengineering commun et bien accepté
• Fermer les Manques Fonctionnels communs
• Permet un déploiement par site/par activité : “big bang”
Inconvénients
• Concentration des experts opérationnels : coûts, durée
• Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail
en équipe et de recherche de processus communs
• Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

Risques et modes “big bang”
Niveau géographique Big bang

du déploiement opérationnel
géographique
Big bang
Monde élevé très élevé très élevé
Région moyen élevé très élevé
Site bas bas moyen Couverture

opérationnelle
Un processus Un secteur Entreprise
d’activité

Meilleures Pratiques Opérationnelles
Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents
A la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises et des

meilleures pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur
Avantages
• Rapidité d’installation du premier site
• Amélioration permanente des processus
• Les solutions viennent du monde opérationnel
• Stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise
Inconvénients
• Manque de recul pour décider de l’essentiel
• L’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts
• Validation des pratiques opérationnelles précédentes
• Durée de mise en place de l’ensemble des sites
• Rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents

Phase 12: Les Risques
• Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la

structure de la compagnie,
• Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les
moyens mis en œuvre,
• Manque de représentativité du site pilote sélectionné,
des sites, des activités, des équipes constituées,
• Manque de pluridisciplinarité opérationnelle des équipes
constituées,
• Défaut d’un rythme soutenu dans les opérations de
déploiement.

CM 06 07 08

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Le déploiement d’un ERP en 12 phases

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• Quelques idées de bon sens - suite -

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