La Gerencia Estrategica 2018-1 - Est

GERENCIA ESTRATEGICA
CONTENIDO
1. Marco de referencia y estudio de la Organización.
2. Fundamentos de la Gerencia estratégica.
3. Análisis externo o del medio ambiente externo.
4. Análisis interno o del Potencial.
5. Análisis estratégico de la Empresa.
6. Elaboración del Plan Estratégico.
7. Elaboración del Plan Operativo o táctico.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Orígenes y evolución de la teoría general de sistemas
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwing Von Bertalanffy,
publicados en 1950 y 1968. No busca solucionar problemas o intentar
soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales
que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
La teoría general de sistemas (TGS) surge precisamente con una

concepción temática y totalizadora en el campo de la biología
denominada organicista, en el cual se denomina el término
organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con
otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones
pero finalmente cada uno contribuye al logro del objetivo del sistema.
Concepto de Sistema
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados
entre sí que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o
materia) y proveyendo salidas (información, energía o
materia) procesadas y también interactúa con el medio
entorno que lo rodea el cual influye considerable y
significativamente en el comportamiento de éste.
LOS SISTEMAS PUEDEN SER
Sistema abierto:
Relación permanente con su medio ambiente. Intercambia energía,
materia, información. Interacción constante entre el sistema y el medio
ambiente.
Sistema Cerrado:
Hay muy poco intercambio de energía, de materia, de información, etc.
con el medio ambiente. Utiliza su reserva de energía potencial interna.
Límites de los Sistemas

Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema
cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es
más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas
organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad.
1. Cerrado - rígido
2. Abierto - flexible
3. Interior - exterior
4. Vinculado – ambiente
Entornos o medio ambiente de los Sistemas
Todo sistema está situado dentro de un cierto entorno, ambiente o

contexto, que lo circunda, lo rodea o lo envuelve total y
absolutamente. A veces, es útil discriminar el entorno global de un
sistema y separarlo en “entorno próximo” y “entorno lejano”.
El entorno próximo:
Es aquel accesible por el sistema (puede influir en él y ser influenciado por
él).
Entorno lejano:
Es aquel inaccesible por el sistema (no puede influir en él pero es
influenciado por él).
No obstante, hoy se cuestiona la idea de que éste existe de antemano y
está fijado.
El medio ambiente se considera ahora como un trasfondo, un ámbito o

campo en donde se desarrolla el sistema y que se modela continuamente
a través de las acciones que aquél efectúa.
Un ambiente es un complejo de factores externos que actúan sobre un

sistema y determinan su curso y su forma de existencia, un entorno se
puede considerar un súper conjunto en el cual un sistema dado es un
subconjunto, un ambiente puede tener uno o más parámetros.
Estos factores intrínsecos son:
Ambiente físico: física, geografía, clima, contaminación.
Ambiente biológico.
MARCO DE REFERENCIA – SISTEMAS
Antes de la década de 1960, las teorías tradicionales miraban a las
organizaciones como sistemas cerrados y aislados. Con el tiempo, sin
embargo, los teóricos añadieron ideologías humanistas y holísticas a la
mezcla. La teoría tradicional ignoraba las influencias ambientales externas,
por lo que la mayoría de los teóricos e investigadores comenzaron a
adoptar los sistemas abiertos. Las fuerzas externas que influyen en
las organizaciones empresariales son los desastres naturales,
los cambios sociales, cambios políticos e incluso problemas
personales de los empleados.
El biólogo Ludwig von Bertanlanffy desarrolló la teoría de sistemas abiertos

entre 1930 y 1956. En la década de 1960, los psicólogos teóricos aplicaron
la teoría de las estructuras organizativas, tales como los gobiernos, las
universidades y las empresas. Cada vez que una organización
individual utiliza los recursos de su entorno, incluyendo el
personal, en su producción, su sistema está abierto a las
fuerzas externas.
Cuando una empresa interactúa regularmente con su entorno e
intercambia y procesa la retroalimentación, es una estructura
organizativa de sistema abierto.
Los sistemas abiertos tienen límites abiertos o porosos que permiten

el intercambio de retroalimentación desde dentro y fuera de la
empresa. Los controladores de los sistemas abiertos prestan
atención a su entorno externo, el medio ambiente y las necesidades
del cliente interno y sus reacciones.
Los sistemas abiertos tienden a crear más de una manera para

lograr las metas o alcanzar resultados similares con diferentes
condiciones y operaciones, lo que von Bertanlanffy llamó
"equifinalidad". Esto está en contraste directo a los sistemas
cerrados que funcionan bajo el supuesto de que sólo hay un
camino para lograr un resultado: una relación directa entre
causa y efecto.
Las empresas dependen de empleados, proveedores, clientes e incluso la
competencia para la investigación, el desarrollo y el beneficio; debido a que
la empresa no tiene control de todas las fuerzas ambientales, se basa en
las predicciones y contingencias para hacer frente a una entrada
inesperada.
Por ejemplo, una epidemia de gripe puede afectar a los proveedores,

personal e incluso a los clientes, causando la pérdida de producción.
Las estructuras organizativas de sistema abiertos promueven la

resolución efectiva de problemas mediante la aclaración de todo el
panorama. La retroalimentación continua y la respuesta produce una
mejor comprensión, por el liderazgo y la gestión, de la estructura de
la organización en el medio ambiente y la dinámica interactiva entre
ellos. Eso abre la puerta a una mejor comunicación y a más
comentarios. Cuando el sistema y los subsistemas tienen
información suficiente, los resultados pueden producir una
planificación más claramente dirigida, un diseño inteligente,
productos útiles y servicios necesarios.
LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo
mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las
principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional,
proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:
1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la

energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos

hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El
funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de
importación- transformación- exportación.
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entrópico, para reabastecerse de energía,
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben
también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la
estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación
con éste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: Los sistemas
abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación
de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de
energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y

elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de
roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por

diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el

sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del
sistema, como también su grado de apertura con relación al
ambiente.
CALIDAD – PRODUCTIVIDAD - COMPETITIVIDAD
La relación que existe entre competitividad, productividad y

calidad es muy sencilla ya que las tres buscan generar la mejor
y mayor satisfacción del consumidor al menor precio, y esto
debe lograrse buscando producir más satisfactores con menos
recursos, para que así puedas bajar el costo del producto pero
que el mismo tenga la misma calidad.
Todo esto depende en gran parte de la tecnología que usas para crear el
producto, porque puede que este bien hecho por fuera pero si no tiene un
buen funcionamiento tu producto no será rentable.
Además de que las tres siempre buscan mejorar, es decir siempre están en
un cambio en busca de la mejora continua para que así el producto tenga
más demanda ; si el producto tiene estos tres elementos es muy seguro de
que tendrá éxito a futuro.
La competitividad es muy importante ya que siempre busca además de una

mejora, ser mas factible que la competencia y esto se puede lograr teniendo
productividad , generando más producto utilizando menos recursos e
invirtiendo menos capital.
El producto debe tener buena calidad y lograr la satisfacción del cliente, en

términos de sus atributos, la tecnología aplicada, la funcionalidad,
durabilidad, el prestigio o marca y la confiabilidad del mismo: además de la
calidad del servicio que se refiere al tiempo de entrega, la flexibilidad en la
capacidad, disponibilidad, actitudes y conductas, la respuesta ante
cualquier falla y la asistencia técnica.
Por último el cliente busca el mejor precio, que sea directo, busca los
descuentos y ventas, le interesan los términos de pago, el valor promedio,
el costo que tendrá el producto tomando en cuenta factores como el
mantenimiento , el margen de operación y los costos totales.
COMPETITIVIDAD
La competitividad es la capacidad de competir, la cual se puede referir
a países, empresas, sectores industriales y a las personas.
A nivel de país, la OCDE (Organización para la Cooperación Económica y el

Desarrollo) la define así:
“La competitividad de las naciones es el grado en que un país puede , bajo

condiciones de mercado libre y transparente , producir bienes y servicios que son
aceptados en los mercados internacionales , mientras simultáneamente mantiene e
incrementa los ingresos reales de la población en el largo plazo”.
En la competitividad de un país influirán factores múltiples y diversos como :

la ciencia , tecnología , el empresarismo, comercio internacional ,la
productividad, calidad , gerencia , el talento humano , la infraestructura …
A nivel de empresa , la competitividad , según M. Porter , uno de sus

mejores investigadores y promotores:
“Capacidad de competir en los mercados mundiales con una

estrategia mundial”.
CALIDAD – PRODUCTIVIDAD – COMPETITIVIDAD
LA SALIDA DE LA CRISIS – W. E. DEMING
RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTIÓN
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con

el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era

económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto,
deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para
cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,

para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos
continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en

ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un
trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión,
así como la supervisión de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de producción y durante el uso del producto que
pudieran surgir, con el producto o el servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de

obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones
solo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la
baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen
más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el

liderazgo, b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar

orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar
de los meros números a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al
personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de
su trabajo. Esto quiere decir, la abolición de la calificación anual o
por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación. La transformación es tarea de todos.
ETAPAS DE CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios.
De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en

crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en
las que se evoluciona.
Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que
da paso a la siguiente fase de evolución.
1. Creatividad / Liderazgo
La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina

creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores
y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o
servicio y su correspondiente mercado. “Normalmente los fundadores tienen
carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a
aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están
entregadas a producir y vender un producto o servicio".
A medida que la organización crece, los problemas relacionados con la
gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin
prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las
personas que han puesto en marcha el negocio se agobian con las
incipientes necesidades de gestión responsable requeridas.
2. Dirección / Autonomía
En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer

período de revolución dentro de la empresa.
Lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta : ¿Quién va a

sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos?
La solución es enganchar un gerente o director general que sea un
profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea
capaz de sacar del aprieto a la organización.
De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada

por un crecimiento basado en una dirección y gestión eficientes.
Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la

responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están
por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones.
Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que
conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que
se sale aumentando la delegación.
3. Delegación / Control
No es fácil que directivos deleguen el control luego de estar acostumbrados

al éxito gracias a la concentración de responsabilidades. Esta etapa de
revolución puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.
A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de

organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los
niveles inferiores.
Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como
principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden
sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la
descentralización.
Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la

concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las
personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la
delegación y la descentralización.
4. Coordinación / Burocracia
Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el

siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación.
En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la

coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos
sistemas pueden conducir a una nueva fase de revolución: la crisis de la
burocracia , mayor en la medida de complejidad de la empresa.
5. Colaboración / ?
La crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede

superarse si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de
colaboración.
A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la

formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración
"enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la
interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal
al control social y la autodisciplina".
Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la

siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la
"saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y
mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las
personas la incesante búsqueda de innovaciones".
EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION
1. División del trabajo.

2. Especialización de las personas.
3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestión de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientación a la producción.
8. Satisfacción del cliente externo.
9. Satisfacción del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoración del conocimiento.
12. Gestión del talento humano.
13. Estrategia como filosofía gerencial.
APORTES A LA ADMINISTRACION
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y

economista; es considerado como el padre de la Administración Científica.
Analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación

comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas
y el equipo correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones
y motivándolo con un incentivo económico.
Hizo pruebas en diversas puestos y observó una mejoría.
Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la

prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes.
Los cuatro principios de administración científica son:
PLANEACION - PREPARACION - CONTROL - EJECUCION

a) Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método científico

para realizar el trabajo.
b) Preparación: Seleccionar científicamente a los mejores trabajadores y

capacitarlos.
c) Control: Asegurar que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios
de la ciencia que se desarrolló.
d) Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre

la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está
más capacitada que los trabajadores.
Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al

obrero como la extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de
tiempos y movimientos de una empresa.
Henri Fayol (1841-1925)
Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en el

año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo
minero.
Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres
humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste se
encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Además considera que la
administración es un conjunto universal de funciones donde se incluye la
planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la
organización como un todo.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
a) Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de

la empresa.
b) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

c) Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
d) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los

bienes de las personas.
e) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadísticas.
f) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la
gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la
organización.
Otro aporte de Fayol son sus 14 principios de la administración donde sistematiza el

comportamiento gerencial de cualquier organización.
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar

órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad es
una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las

normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades

que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses

generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de

la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de
administrar a las empresas.
Max Weber (1864-1920)
Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad

organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.
Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad

y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de
actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.
Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio

más eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador
podría definir con precisión su actividad y su relación con otras actividades.
Los burócratas eran los administradores habilidosos que hacían que las
organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:
a) División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal
manera que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en
esa tarea en tiempo mínimo.
b) Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y

deberes específicos, así como privilegios.
c) Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base

en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las
promociones se obtienen por desempeño y capacitación.
d) Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y

controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de
forma impersonal tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la
misma.
e) Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son
entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor
calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados
con este mismo fin.
f) Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de

alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros
que detallan las transacciones de la organización.
g) Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e

imparcial.
George Elton Mayo (1880-1949)
Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina de

la Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y
psicología.
Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según
las condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo.
La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los
factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De todos los
factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más
poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos
sociales.
Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los
requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los
requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su
lugar de trabajo.
En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en
Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los
puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de
periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios se
le denominó estudios de Hawthome, los cuales dan pie al desarrollo del
comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías
sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre
otros.
Douglas Mcgregor (1906-1964)
Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del

Instituto de Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología
de la Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y
doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.
McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de

la naturaleza humana.
La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que
éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir
responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con
eficacia.
Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personas se
pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo
tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la
Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería
guiar el ejercicio de la administración.
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre

del Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó
conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad
del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin
embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las
empresas.
Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:
1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras
necesidades
4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. Énfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeación a largo plazo
7. Administración basada en el establecimiento de objetivos
8. Administración por resultados
Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como
estructuras humanas y sociales más que como estructuras económicas.
Michael Eugene Porter (1947)
Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico

y aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía
Empresarial de Harvard.
Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente

del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera
como el Padre de la Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).
Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el
cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de
management.
Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los
competidores directos, sino también a depende de otros fuerzas externas de las
organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia correcta.
Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de innovación como la

cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre otros
temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las
compañías y corporaciones.
C.K. Prahalad (1941-2010)
Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India.

Estudió física en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios estuvo
trabajando en una fábrica local de baterías de Union Carbide.
Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la
disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben
dejar de ver a las pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse
hacia sus necesidades, como solución propone la Creación compartida la
cual está encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación
social.
En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios

de innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las
personas en pobreza:
1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el

mercado en la base de la pirámide.
2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan

mezclar nuevas y antiguas tecnologías.
3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y

creativas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.
4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los

recursos y disponer de ellos en la base de la pirámide.
5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los

mercados en la base de la pirámide.
6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que

permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en

la base de la pirámide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles:

ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos,
contaminación del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan
flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de
estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados

rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de

adaptarse rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del
mercado.

La Gerencia Estrategica 2018-1 - Est

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Gerencia Estrategica 2018-1 - Est

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GERENCIA ESTRATEGICA

1. Marco de referencia y estudio de la Organización.

2. Fundamentos de la Gerencia estratégica.

3. Análisis externo o del medio ambiente externo.

4. Análisis interno o del Potencial.

5. Análisis estratégico de la Empresa.

6. Elaboración del Plan Estratégico.

7. Elaboración del Plan Operativo o táctico.

La teoría general de sistemas (TGS) surge precisamente con una

Límites de los Sistemas

Entornos o medio ambiente de los Sistemas

Todo sistema está situado dentro de un cierto entorno, ambiente o

El medio ambiente se considera ahora como un trasfondo, un ámbito o

Un ambiente es un complejo de factores externos que actúan sobre un

Estos factores intrínsecos son:

Ambiente físico: física, geografía, clima, contaminación.

El biólogo Ludwig von Bertanlanffy desarrolló la teoría de sistemas abiertos

Los sistemas abiertos tienen límites abiertos o porosos que permiten

Los sistemas abiertos tienden a crear más de una manera para

Por ejemplo, una epidemia de gripe puede afectar a los proveedores,

Las estructuras organizativas de sistema abiertos promueven la

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por

10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el

La relación que existe entre competitividad, productividad y

La competitividad es muy importante ya que siempre busca además de una

El producto debe tener buena calidad y lograr la satisfacción del cliente, en

A nivel de país, la OCDE (Organización para la Cooperación Económica y el

“La competitividad de las naciones es el grado en que un país puede , bajo

En la competitividad de un país influirán factores múltiples y diversos como :

A nivel de empresa , la competitividad , según M. Porter , uno de sus

“Capacidad de competir en los mercados mundiales con una

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,

6. Implantar la formación en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de

11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el

12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer

Lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta : ¿Quién va a

De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la

No es fácil que directivos deleguen el control luego de estar acostumbrados

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de

Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la

Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el

En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la

La crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede

A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la

1. División del trabajo.

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y

Analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación