Commerce International

Gestion de projet
I La gestion de projet
II Identification et planification
III Les techniques d’ordonnancement
IV Comment calculer un ordonnancement
1
Gestion de projet
I La gestion de projet
1.1 Introduction
1.2 Composition d’une équipe
1.3 Cycle de vie d’un projet
1.4 Les causes des dérives
2
Gestion de projet I La gestion de projet
 1.1 Introduction
– L'objectif du cours :
 expliquer brièvement les principales phases d'un projet.
– Objectif de la gestion de projet :

 mieux planifier,
 coordonner,
 diriger,
 contrôler les ressources de façon structurée et optimale.
3
 La gestion de projet est une :

méthodologie
 Elle répond à un besoin pressant de faire

travailler ensemble les ressources
multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but
commun.
4
La gestion de projet nous permet

de livrer un bien et/ou un
service de qualité au bon
endroit, au bon moment, à la
bonne personne et au meilleur
coût possible.
5
Caractéristiques d'un Projet
- Un projet répond à un besoin unique et singulier

nécessité d'appropriation du projet par l'équipe
- Un projet a un début et une fin
- Un projet est novateur unique et besoin de créativité
- Un projet est complexe, coopération et gestion d'un
grand nombre d'intervenants
6
 Evolution du monde des projets

– Avant
 très axés vers l'industrie
– Maintenant
 installation de nouveaux systèmes informatiques
 introduction de nouvelles méthodes d'estimation
 lancement d'un nouveau produit
 préparation d'une offre pour le budget publicitaire
 …
7
 pourquoi cette évolution?
parce que cela correspond

à une nouvelle structuration
de l'entreprise confrontée
à un environnement tourmenté.
8
 1.2 Composition d’une équipe

– 1.2.1 le Maître d’ouvrage
 La personne physique ou morale qui sera propriétaire de
l’ouvrage.
 Il fixe les objectifs, le budget et les délais souhaités pour
réaliser le projet.
– 1.2.2 le Maître d’œuvre

 une personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître d’ouvrage pour concevoir et contrôler le projet.
9
– 1.2.3 le Chef de projet

 Il gère les ressources humaines affectées à un projet
 Contrôler les changements afin de minimiser tout impact
nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet.
10
– Rôle du Chef de projet

 COMMUNIQUER (30 %)
– Relationnel (équipe, utilisateur, direction)
 ANIMER (30 %)
– son équipe, des réunions
 GÉRER (30 %)
– des ressources, des délais, des coûts, des écarts
 PRODUIRE (10 %)
– rôle technique
11
– 1.2.4 L’Équipe de projet

 Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent
ensemble pour accomplir un objectif commun.
 Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de
développement.
 Les chefs de projet doivent prendre conscience des étapes à
franchir pour développer une équipe effective et cohésive.
12
Les grandes phases du comportement humain
dans un groupe pour la formation d'une équipe
de projet peuvent être définies ainsi :
• la formation (la première rencontre: absence de
conflit)
• la turbulence (les divergences sur les buts, les
méthodes du projet
• la normalisation (compromis sur les modes de
fonctionnement qui conviennent à tous)
• la performance (réalisation de la tâche).
13
Formation du groupe (Forming) :

Pendant l'étape de formation du groupe, le
chef de projet doit fournir des directions et de
l'ordre.
En donnant des directions à l'équipe de
projet, le chef de projet doit clairement
communiquer les objectifs du projet et les
bienfaits qu'ils amèneront.
14
Formation du groupe (Forming) :
Le chef de projet discute du processus de
formation de l'équipe.
Pendant cette phase, une autre tâche que
doit exécuter le chef de projet consiste :
• à établir des structures,
• définir le procédé et les procédures initiales
pour le fonctionnement de l'équipe et traiter
des réseaux de communication
15
Turbulence (Storming) :
Les membres commencent à exercer leurs
connaissances en accomplissant les tâches qu'on
leur a confiées.
Cela produit des tensions et des conflits
qui entraînent des sentiments de frustration,
d'hostilité et de tensions.
Il est donc important de mettre au point
des méthodes pour résoudre les conflits.
16
Normalisation (Norming) :
Les attentes personnelles s'alignent avec la
réalité de la situation.
Le contrôle et les décisions sont transférés
du chef de projet à l'équipe.
La cohésion commence alors à se
développer. Les informations, les idées et les
sentiments sont mieux partagés, ce qui
augmente la coopération.
17
Performance du groupe (Performing) :

La confiance et le niveau de performance
au travail sont élevés.
Il y a un grand degré d'interdépendance,
les membres collaborent fréquemment et veulent
s'entraider.
L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le
sentiment de satisfaction grandit au fur et à
mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu.
18
Performance du groupe (Performing) :

Le chef de projet délègue entièrement ses
responsabilités et son autorité et se concentre sur
la performance du projet en ce qui concerne le
budget, l'échéancier, le plan et l'étendue.
Son rôle est de faciliter et soutenir le
développement et d'implanter des mesures
correctives si la progression actuelle prend du
retard.
19
– 1.2.5 Rencontre d’équipe

 Le chef de projet organise souvent des rencontres d'équipe
pour :
– stimuler les relations interpersonnelles de ses membres,
– renforcer les prévisions, les rôles et les obligations de chacun
en considérant les objectifs du projet.
20
 Avant de tomber dans la «réunionnite», il faut considérer les
points suivants :
– Déterminer le but de la rencontre.
– Déterminer les participants de la rencontre.
– Distribuer un ordre du jour de la rencontre au moins une
semaine à l’avance .
– Préparer les documents pertinents (les acétates, les
prospectus, etc.).
– Réserver la salle de rencontre.
21
 Pendant la rencontre, il faut :

– Commencer la rencontre à l'heure.
– Nommer un membre de l'équipe qui prendra des notes
– Réviser le programme et les objectifs de la rencontre.
– Résumer les résultats de la rencontre.
– Essayer de terminer la rencontre à l'heure.
– Publier le compte rendu de la rencontre dans les 24 heures. Ce
document doit être concis et ne doit pas dépasser une page.
22
 1.3 Cycle de vie d’un projet

– Un projet est unique
– Divisé en plusieurs phases :

 Identification (définition),
 Recherche de ressources
 planification,
 réalisation,
 terminaison.
23
 1.3.1 Identification d’un projet
– Saisir la problématique
– Évaluer les risques
– Obtenir un mandat clair et précis
24
 Caractéristiques d’un projet
OBJECTIFS
– Besoins exprimés
RÉSULTATS
– Spécifications
– Logiciels
– Documents
CONTRAINTES
– Délais
– coûts
25
 Caractéristiques d’un projet (suite)
MOYENS
– Ressources
– Méthodes
ACTEURS
– Equipe
– Utilisateurs
26
 1.3.2 Planification d’un projet
– Etablir les tâches à effectuer

– Définir les faisabilités :
 Du marché
 Temporelle
 Technique
 Economique.
27
 1.3.3 Réalisation d’un projet
– Gérer les différentes ressources appropriées.
– Conserver les objectifs :
- Evaluer et ajuster les prévisions,
- Contrôler les tâches et leurs durées,
- Contrôler les ressources et leurs affectations,
- Contrôler les coûts,
- Faire un suivi du projet,
- Faire un audit des ressources.
28
 1.3.4 Terminaison d’un projet

– Acception par le client
– Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de
répondre durant la phase de terminaison du projet :
- A-t-on respecté l'échéancier prévu ?
- A-t-on rencontré le budget prévu ?
- A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et
efficiente ?
- Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs ?
29
 1.4 Les causes de dérive

– OBJECTIFS
 Besoins mal définis
– RÉSULTATS
 Spécifications incomplètes ou floues
– ACTEURS
 Problèmes humains importants
– GESTION
 Pas d'anticipation des problèmes
 Pas de gestion des écarts
 Pas de gestion des changements
30
Gestion de projet
II Identification et planification
2.1 Identification
2.2 Planification
31
Gestion de projet II Identification et planification
 2.1 Identification d’un projet

– La page titre
- Le titre du projet.
- Le responsable de l'élaboration (gérant de projet).
- Le promoteur (organisation / division / département)
du projet.
- Le mandataire (qui donne le mandat).
- La date d'élaboration
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MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP)
PROJET :
RÉALISÉ PAR :
PROMOTEUR :
MANDATAIRE :
EN DATE DU :
33
SOMMAIRE EXÉCUTIF
PROBLEMATIQUE :
DESCRIPTION DU PROJET :
BUT DU PROJET (Raison d'être) :
OBJECTIF(S) DU PROJET :
CONTRAINTES :
34
– 2.1.2 Description d’un projet

 Définir les buts à atteindre
 Définir les contraintes
35
– 2.1.3 Identification et analyse des options

 Définir les options
– Réaliser tout le projet en interne.
– Faire exécuter partie des travaux en externe (sous
traitant).
– Faire exécuter tous les travaux en externe
 Etudier les avantages et les inconvénients de chaque
option
36
IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS
OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE
Choix d'une option
37
– 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants

 Extrant : les biens livrables
– Conception (concevoir le plan).
– Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le bureau).
– Achats (acheter les matériaux de construction).
– Construction (coordonner l'activité de construction)
– Aménagement intérieur (peindre et poser les rideaux).
 Intrant : les ressources (humaines, matérielles,
financières…)
38
DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés)

ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES À
CHAQUE EXTRANT
EXTRANT(S) RESSOURCES RESSOURCES RESSOURCES
HUMAINES MATÉRIELLES FINANCIÈRES
TOTAL
39
– 2.1.5 Evaluation des risques

 2.1.5.1 Risques internes
 Imprécision des tâches
– Existence de plusieurs scénarios possibles
– Méconnaissance du travail précis à exécuter
– Imprécisions quant aux objectifs du projet
 Incohérence du cahier des charges du projet
– Date d'achèvement trop optimiste
– Budget affecté insuffisant
– Spécifications techniques trop ambitieuses
– Performances des ressources surestimées
– Gammes irréalistes
40
 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation

– Risques techniques :
possibilité de ne pas pouvoir faire avec une certaine
technologie en respectant des spécifications
– Risques d’industrialisation :
risque de ne pas pouvoir passer du prototype la série
sans transformation importante et non prévu (des
ressources mobilisées)
41
 Risques techniques et d'industrialisation

– sous estimation de la complexité du produit
– choix d' un nouveau procédé de fabrication
– apparition d'un nouveau procédé au cours de l'exécution du
projet
– les relations d'antériorité entre tâches se doublent de liens
techniques forts
– la combinaison de plusieurs solutions éprouvées peuvent
induire des problèmes difficilement prévisibles
42
 Manque de maîtrise des processus de suivi de projet

– procédures d'élaboration :
 occultation des risques politique de l'autruche
– procédures de suivi: floues

 => détection tardive
– actions correctrices prises sous la pression
43
 2.1.5.3 Risques externes : lors de la définition des

spécifications
 Obsolescence commerciale
– erreur d'appréciation sur l'attente du marché
– modification des attentes du marché liées à une
transformation de la concurrence
 Des risques réglementaires sur les spécifications
– modification de réglementations
– méconnaissance relative des futurs règlements
– dates de mise en oeuvre incertaines
44
 2.1.5.4 RISQUES LIES A LA PREVISION DES RESSOURCES
 risques relatifs à la définition des ressources requises
– modifications des réglementations sur le personnel
– climat social dans un pays
– infrastructure pour l'acheminement des ressources
 risques relatifs à la disponibilité des ressources requises
– méconnaissance de la performance de certaines ressources
– sous estimation de l'apprentissage pour des ressources nouvelles
– mauvaise prise en compte de problèmes organisationnels
45
Évaluation des risques
Risque Mesures Impacts Probabilité coûts Mise en

préventives oeuvre
Stratégie de réalisation
46
 2.2 Planification du projet

– 2.2.1 Structure et fractionnement du travail
 la structure de fractionnement du travail (SFT).
Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure (WB,S),
elle consiste à subdiviser le projet en lots de tâches
d'une façon logique, selon une démarche descendante.
– 1. Le projet en entier se subdivise en une série de lots.
– 2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou des
activités.
– 3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont un
membre de l'équipe de pro jet sera responsable
47
Etape 1
Dresser la liste de toutes les tâches que l'on
doit effectuer dans un projet donné.
48
Etape 2
Regrouper celles qui ont des points communs.
Ces regroupements, que l'on appelle des
«lots», forment le deuxième niveau de la
structure de fractionnement du travail
49
Les fiches de tâches, de lot et du projet
FICHE DE TÂCHES
TITRE : CODE :
BUT :
OBJECTIFS :
CONTRAINTES POSSIBLES :
numéro description Heures/jours coût ressources responsable
de l'activité de l'activité requis humaines
requises
TOTAL
50
FICHE DE LOT
TITRE : CODE :
BUT :
OBJECTIFS :
Numéro de la description heures/jours coût ressources responsable
tâche de la tâche requis humaines
requises
TOTAL
51
FICHE DU PROJET
TITRE : CODE :
BUT :
OBJECTIFS :
numéro description heures/ coût ressources responsable
du lot du lot jours humaines
requis requises
TOTAL
52
Etape 3
Mettre dans un ordre logique et séquentiel les
lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi
de bâtir la structure de fractionnement du travail
(SFT).
53
– 2.2.2 Estimation des ressources

 Par tâche :
– Estimer la durée.
– Estimer les besoins en ressources humaines.
– Estimer les besoins en ressources matérielles
– Déterminer le responsable.
54
– 2.2.3 Préparation de l’échéancier

 Outil le plus important de la gestion de projet
 Etablir un calendrier
– Ordonnancer les lots.
55
– 2.2.4 Dépendance entre les tâches

 Relation existant entre 2 tâches
56
– 2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître

 Outil graphique permettant de voir
– Le code de la tâche
– La description
– Les délais
– La dépendance entre les tâches
– La durée totale du lot
57
Gestion de projet
III Les techniques d’ordonnancement
3.1 Diagramme de GANTT
3.2 Technique PERT
3.3 Modèle du chemin critique
58
Gestion de projet III Les techniques d’ordonnancement
L'ordonnancement du projet est une programmation effective
des tâches et des ressources nécessaires à leur exécution.
Cette programmation doit :

 respecter les contraintes du projet,
 tenir compte de la disponibilité des ressources
 atteindre les objectifs de délais, de coûts et de qualité
prédéfinis.
59
 3.1 Diagramme de GANTT

– Figurent en abscisse les unités temporelles, en
ordonnée les différentes tâches
60
 3.2 Technique de PERT

(Programm Evaluation and Review technique)
– Il permet d'identifier la liste des activités susceptibles
de résulter en un goulot d'étranglement qui pourrait
menacer le respect des délais prévus.
61
 3.3 Méthode de chemin critique

– Le chemin critique représente la durée maximale
prévue du projet dans des conditions normales.
– Il suffit de calculer le temps d'achèvement au plus tôt
(ATO) et le temps d'achèvement au plus tard (ATA).
62
 Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à

la somme de la valeur maximale parmi les ATO
des activités précédentes ou temps de début au
plus tôt (DTO) et la durée probable (te) de
l'activité concernée:
ATO = DTO + te
63
 Le temps de début au plus tôt d'une activité est

égal au temps d'achèvement au plus tôt de
l'activité précédente.
 Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures, le
temps de début au plus tôt de l'activité
considérée correspond à la plus grande valeur
parmi les ATO des activités précédentes.
64
 Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps

de début au plus tard sont l'inverse du temps
d'achèvement au plus tôt.
65
 Le temps d'achèvement au plus tard (ATA)

correspond à la différence de la valeur maximale
parmi les ATA des activités ultérieures et la durée
probable de l'activité concernée.
66
 On peut utiliser la formule précédente pour

calculer les ATA de tous les événements du
réseau, sauf ceux du début et de la fin.
 Pour le dernier événement du projet, on admet
que le temps d'achèvement au plus tard est égal
au temps d'achèvement au plus tôt.
67
 Pour le premier événement du réseau

(événement 1), le temps d'achèvement au plus
tard est égal à la différence de la valeur minimale
parmi les ATA des activités ultérieures et la durée
de l'activité considérée:
68
 La marge libre est le délai dont on peut retarder

l'exécution d'une tâche sans retarder celle des
tâches subséquentes.
69
 Par conséquent, les tâches dont le temps

d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au
temps d'achèvement au plus tard (ATA) sont des
tâches critiques.
 Ce sont les tâches pour lesquelles la marge
d'écart en temps est nulle.
70
 Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera

donc un retard du projet (impact sur la date de
fin du projet).
 Ces tâches forment le chemin critique et
déterminent la durée totale du projet.
71
Gestion de projet
IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT
4.1 Les tâches
4.2 Méthode Potentiel - Tâches
4.3 Méthode Potentiel – Etape (PERT)
72
Gestion de projet IV Comment calculer un ordonnancement
 Introduction
– programmer les tâches et les ressources
– Respecter les contraintes
– Utilisation de différentes méthodes
 Potentiel – Tâches (CPM Critical Path Method)
 Potentiel – Etape (PERT Program Evaluation and Review
Technique)
73
 4.1 Les tâches

– Un début et une fin, sauf :
 Le jalon : décision, durée nulle, ne consomme pas de
ressources
 La tâche d’attente : intervalle minimal entre 2 tâches
– Une durée d’exécution
– Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants
(successeurs)
– Concurrence
74
 Critères à optimiser
– Date d’achèvement du projet
– Lissage des ressources (utilisation rationnelle)
75
 Les contraintes
– A/ Contraintes potentielles
 Contraintes d’antériorité
 Contraintes de localisation temporelle
– Début à une date imposée
– B/ Contraintes cumulatives
 Disponibilité datée de ressource
– C/ Contraintes disjonctives
 Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle mécanique)
76
 4.2 Méthode Potentiel – Tâches

– Les tâches sont représentées par niveau
– Le nombre de niveau permet de compter le nombre
de générations
77
 Méthode :
– A/ préparer le tableau
Tâche Désignation Durée Ancêtre
A………..……….Terrassement…………….…………5……………..…………..-
B ………..………Fondations…………………….……4…………………..……..A
C ……….………Charpente verticale………………..2 ………………..………..B
D ………………Charpente toiture…………………..2 ……………..…………..C
E ………….……Couverture………………………….3 ……………..…………..D F
F ………….……Maçonnerie…………………………5 ……………..…………..C
G ………………Gros œuvre – plomb/élect…………3 ……………..…………..B
H ………………Dalle béton………………………….3 ……………..…………..G
I ………………..Plâtre………………………………..4 ……………..…………..H F
J ……………….Chauffage…………………………..10 ……………..…………..I E
K ……………… Finition……………………………..5 ……………..…………..J M
L ……………….Achat machine…………………….15 ……………..…………..-
M……………….Réception instal mach…………….3………………..………….L
78
– B/ classement par niveau
Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7
-………….……….A…………….A
A …………………B…………………….…B
B ……….…..……C……………….. …………………..C
C ……………..…D……………………… ……………..…………..D
D F ………….…E…………………………. ……………..……………………..E
C….……….……F………………………… ……………..………..F
B ………………G………… ……………..……………G
G ………………H…………………………. ……………..………H
H F……………..I……………………………….. ……………..…………………I
I E.…………….J………………………….. ……………..……………………………………..J
J M…………… K…………………………….. ……………..……………………………………………K
- ……………….L………………L
L……………….M……………. …………M
79
– C/ Le graphe potentiel - tâche

 Se construit en visualisant le classement des activités par
niveaux
 Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à exécuter
 Les flèches représentent les contraintes d’antériorité
 Le début et la fin sont représentés par des traits verticaux
80
A B C D E
G F
H I J
L M K
Début Fin
81
– D/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tôt

 Si la tâche a un ancêtre
– Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la
tâche en cours
– Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de l’ancêtre
– Exemple : B : fin au plus tôt : 5 + 4 = 9 jours
début au plus tôt : 5 = 5 jours
 Si la tâche n’a pas d’ancêtre :
– La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche
– Exemple : A 5 jours : début 0 jour, fin 5 jours
82
 Si la tâche a plusieurs ancêtres

– Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les
ancêtres
Fin au plus tôt
5 Durée de la tâche
Nom de A 5
la tâche
0
Début au plus tôt
83
5 9 11 13 19
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 5 9 11 16
12 16
G 3 F 5
9 11
G
30
J 10
15 20 20
H 3
12
J
I 4
16
15 20 35
L 15 M 5 K 5
0 15 30
Début Fin
84
– E/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tard
 Le calcul se réalise une fois l’ordonnancement au plus tôt
réalisé
 Si la tâche n’a pas de descendant (tâche finale)
– Fin au plus tard = date de fin au plus tôt
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche
en cours
 Si la tâche n’a qu’un seul descendant :
– Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche
en cours
 Si la tâche a plusieurs descendants
– Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre
les descendants
85
Fin au plus tard
Fin au plus tôt

5
Durée de la tâche
Nom de A 5
la tâche
0 Début au plus tard
Début au plus tôt
86
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
12 13 16 16
G 3 F 5
9 10 11 11
G
30 30
J 10
15 16 20 20 20 20
H 3
12 13
I 4 J
16 16
15 25 20 30 35 35
L 15 M 5 K 5
0 10 15 25 30 30
Début Fin
87
– F/ Le calcul de la marge totale

 C’est la marge de manœuvre de la tâche
 C’est la différence entre les dates de fin au plus tôt et au plus tard
ou les dates de début au plus tôt et au plus tard
 C’est le degré de liberté qui permet de reculer le début d’exécutif
de la tâche
88
Fin au plus tôt

Fin au plus tard
Nom de
la tâche
5
Durée de la tâche
A 5
Début au plus tôt
0 Début au plus tard
Marge totale
89
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
0 0 0 4 1
12 13 16 16
G 3 F 5
9 10 11 11
1 G 0
30 30
J 10
15 16 20 20 20 20
H 3
12 13
I 4 J
16 16
0
1 0
15 25 20 30 35 35
L 15 M 5 K 5
0 10 15 25 30 30
10 10 0
Début Fin
90
– G/ Le calcul de la marge libre

 Calcul : date de début au plus tôt du descendant – date de fin au
plus tôt de la tâche en cours
 C’est date de fin minimale – date de début minimale du suivant
Marge libre
91
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
0 0 0 0 0 0 4 3 1 1
12 13 16 16
G 3 F 5
9 10 11 11
1 G 0 0 0
30 30
J 10
15 16 20 20 20 20
H 3
12 13
I 4 J
16 16
0 0
1 1 0 0
15 25 20 30 35 35
L 15 M 5 K 5
0 10 15 25 30 30
10 0 10 10 0 0
Début Fin
92
– H/ Le calcul du chemin critique

 C’est le temps le plus minimal possible entre le début et la fin du
projet
 Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont égales
 Sur le chemin critique il n’y a aucun degré de liberté
93
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
0 0 0 0 0 0 4 3 1 1
12 13 16 16
G 3 F 5
9 10 11 11
1 G 0 0 0
30 30
J 10
15 16 20 20 20 20
H 3
12 13
I 4 J
16 16
0 0
1 1 0 0
15 25 20 30 35 35
L 15 M 5 K 5
0 10 15 25 30 30
10 0 10 10 0 0
Début Fin
94
 4.3 Méthode Potentiel – Etapes

(PERT Program Evaluation and Review Technique)
– Le graphe comporte un sommet unique de départ et
un sommet unique d’arrivée
– Les arcs représentent les tâches
– La numérotation des sommets est arbitraire
95
– Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on

créera donc des tâches fictives de durée nulle
C2 D2
E3
J10
F5 F’
I4
F’’
96
B4 C2 D2 5
2 3 4
F5 F’
A5 G3 E3
6
F’’ J10 K5
7 8 9 10 12
1 H5 I4
L15
M3
11
97

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Gestion de projet

III Les techniques d’ordonnancement

IV Comment calculer un ordonnancement

1.2 Composition d’une équipe

1.3 Cycle de vie d’un projet

1.4 Les causes des dérives

– Objectif de la gestion de projet :

 La gestion de projet est une :

 Elle répond à un besoin pressant de faire

La gestion de projet nous permet

Caractéristiques d'un Projet

- Un projet répond à un besoin unique et singulier

 Evolution du monde des projets

 pourquoi cette évolution?

parce que cela correspond

 1.2 Composition d’une équipe

– 1.2.2 le Maître d’œuvre

– 1.2.3 le Chef de projet

– Rôle du Chef de projet

– 1.2.4 L’Équipe de projet

Formation du groupe (Forming) :

Performance du groupe (Performing) :

Performance du groupe (Performing) :

– 1.2.5 Rencontre d’équipe

 Pendant la rencontre, il faut :

 1.3 Cycle de vie d’un projet

– Divisé en plusieurs phases :

 1.3.1 Identification d’un projet

– Évaluer les risques

– Obtenir un mandat clair et précis

 Caractéristiques d’un projet

 Caractéristiques d’un projet (suite)

 1.3.2 Planification d’un projet

– Etablir les tâches à effectuer

 1.3.4 Terminaison d’un projet

 1.4 Les causes de dérive

 2.1 Identification d’un projet

MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP)

BUT DU PROJET (Raison d'être) :

– 2.1.2 Description d’un projet

– 2.1.3 Identification et analyse des options

IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS

OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE

Choix d'une option

– 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants

DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés)

– 2.1.5 Evaluation des risques

 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation

 Risques techniques et d'industrialisation

 Manque de maîtrise des processus de suivi de projet

– procédures de suivi: floues

– actions correctrices prises sous la pression

 2.1.5.3 Risques externes : lors de la définition des

Évaluation des risques

Risque Mesures Impacts Probabilité coûts Mise en

 2.2 Planification du projet

– 2.2.2 Estimation des ressources

– 2.2.3 Préparation de l’échéancier

– 2.2.4 Dépendance entre les tâches

– 2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître

III Les techniques d’ordonnancement

3.1 Diagramme de GANTT

3.2 Technique PERT

3.3 Modèle du chemin critique